관리 효율성. 효과적인 관리의 주요 측면

효과적인 관리자는 조직 내 관리, 리더십 및 학습의 여러 측면에 주의를 기울입니다. 따라서 경영성공의 공식을 이해하고 성공에 가장 중요한 항목이 무엇인지 말하기는 어렵다. 수백만 개의 기사와 책이 서로 다른 답을 제시합니다. 그들 중 많은 사람들이 같은 주제와 관련이 있습니다. 다른 사람들은 새로운 특성이나 기술을 추가합니다.

그러나 성공적인 관리자가 되지 못하는 7가지 관리 기술이 있습니다.

이는 팀을 이끌고 직원들이 따르도록 격려하는 핵심적이고 중요한 기술입니다. 직원들이 당신을 따르길 원할 때 당신은 직원 관리의 핵심 요소를 달성한 것입니다.

성공적인 관리자는 어떤 직원이 효율적으로 일하고, 생산성을 유지하고, 고객 서비스에 기여하고, 직장에서 조화를 유지해야 하는지 알고 있습니다.

성공하고자 하는 관리자는 자신이 가장 중요하다는 것도 이해합니다. 중요한 요소직원들이 업무의 질적 성과에 관심이 있는지 여부. 부실한 관리는 직원들이 일을 그만두는 주요 원인인 경우가 많습니다.

그러나 경영성공의 가장 중요한 문제는 남이 닮고 싶은 사람이다. 조직에서 경력을 쌓는 동안 취하는 모든 행동은 사람들이 당신을 따르고 싶어할지 여부를 결정하는 데 도움이 됩니다.

7가지 핵심 관리 기술

다른 사람들이 효과적으로 따르고 싶어하는 성공적인 관리자는 다음을 수행합니다.

효율적이고 유연한 생성 대인 관계. 직원, 동료 및 관리자는 배려, 협력, 존중, 신뢰 및 배려를 보여줄 수 있는 능력을 존중합니다. 그들은 동료를 존엄과 존중으로 대하고, 약속을 지키며, 청렴함을 발산하고, 가장 어려운 사건과 도전 속에서도 신뢰와 인격을 보여주는 이 관리자에게 의존합니다.
대면, 서면, 메시지 또는 이메일을 통해 효과적으로 의사 소통합니다. 듣기 기술과 양방향 피드백은 다른 사람들과의 상호 작용을 특징으로 합니다. 관리자는 동료와 직원으로부터 피드백을 받는 데 열려 있어야 합니다. 그는 방어적인 반응을 피해야 하고 피드백이 이를 나타낼 때 기꺼이 그의 행동을 변경할 것입니다. 그러나 대부분 효과적인 상호 작용을 설정하는 역할을 합니다.
팀을 구성하고 다른 직원들이 서로 더 효과적으로 협업할 수 있도록 합니다. 사람들은 팀 리더가 있을 때 더 효율적이고 창의적이며 생산적이라고 느낍니다. 그들은 팀워크나 팀 작업이 목표를 향해 있지 않고 효과적으로 작동하지 않을 때 앉아서 문제를 해결하려고 합니다. 진행을 방해하는 경우 발생하는 문제에 대해 직원에게 직접적이고 솔직하게 말할 수 있어야 합니다.
비즈니스의 재정적 측면을 이해하고 이를 측정하기 위한 목표와 기준, 직원의 진행 상황 및 성공을 설정합니다. 이를 통해 팀은 진행 상황을 느끼고 목표를 달성하며 기대치를 초과할 수 있습니다. 사람들은 직장에서 자신이 어떻게 기대치를 초과하는지 알고 싶어합니다. 재정 및 기타 목표를 통해 이를 알 수 있습니다. 수치적 목표가 없을 때 직원들이 인정할 수 있는 그림을 만드는 것은 진행 상황을 평가하는 데 효과적입니다. 좋은 관리자는 이 그림을 만드는 데 각자의 역할을 이해하고 수행하며, 피드백그리고 커뮤니케이션.
사람들이 긍정적인 사기와 인정을 받고 직원들이 비즈니스 성공을 위해 일하도록 동기를 부여하는 환경을 만드는 방법을 알고 있습니다. 직원이 자신의 직무에 만족하는지 여부를 결정하는 가장 중요한 요소는 경영진임을 이해합니다. 매일 직원과의 상호 작용은 직장의 분위기를 결정합니다.
모범을 보이고 내재된 기대와 행동으로 속도를 조정합니다. 경영진은 모든 직원에 대한 공정한 인정 시스템을 개발하고 있습니다. 말과 행동이 일치하기 때문에 직원들은 경영이 현실임을 알아야 합니다.
조직 외부 및 직장에서 학습을 통해 사람들이 자신의 기술과 능력을 성장시키고 개발하도록 돕습니다. 직장에서 경력 및 직원 개발을 우선순위로 둡니다. 직원들은 관리자가 자신의 경력과 발전에 관심을 갖고 있다고 생각합니다. 이것은 직원들이 효과적인 업무를 수행하기 위해 요구하는 가장 중요한 요소 중 하나입니다.

관리의 효율성은 복잡하고 다양한 개념으로 목표 설정에서 활동의 최종 결과에 이르기까지 전체 관리 프로세스가 최저 비용 또는 최대 효율성으로 수행되어야 한다는 의미입니다. 생산력). 물질적, 노동적, 재정적 자원이 상품, 서비스 등으로 전환되어야 합니다. 이를 위해서는 소비자뿐 아니라 자신을 위해서도 이러한 전환을 보장해야 하는 조직이 있습니다. 즉, 변환 비용이 결과 비용보다 작아야 합니다. 이것이 효과와 효과적인 활동의 개념의 본질입니다. 좋은 관리자는 조직을 서로 의존하는 요소의 시스템으로 간주하며, 그 효율성은 이 시스템의 지속적인 개발과 이동에 달려 있습니다.

효과적인 관리의 주요 기준은 운영 조직 시스템 및 하위 시스템의 효율성을 특성화하는 특정 복수의 지표입니다. 관리의 최종 결과는 종종 관리의 효과라고 합니다. 그 효과는 생산, 비즈니스 및 조직 전체를 개선하기 위한 조치를 시행한 결과입니다. 제어 효과는 세 가지 구성 요소로 구성됩니다.

경제적 효과 - 직접 비용 형태, 즉 화폐 또는 자연 미터로 측정되는 효과 유형.
사회 경제적 효과 - 예를 들어 노동 조건 개선, 직업병 수준 감소 (특정 조건에서는 정상적인 경제 효과로 전환 될 수 있음)와 같이 경제적 이점과 사회적 안정 및 평온이 결합 된 복잡한 특성을 가지고 있습니다.
사회적 효과 - 사회적 갈등 예방과 같이 경제적 효과로 다시 계산할 수 없는 효과 유형.

전체 효과는 조건부로 세 가지 효과의 합으로 간주할 수 있습니다. 조건부로 효과 지표는 다양한 방식으로 측정되며 직접 추가할 수 없기 때문입니다.

효과의 개념에 추가하여 효율성의 개념이 사용됩니다. 효율성 - 비용 지표로 표현되는 결과는 소득 증가, 이익 증가를 특징으로 하는 경제적 효과입니다. 효율성은 달성된 효과 또는 결과와 이를 얻는 비용의 비율입니다.

효율성 = 효과/비용

관리할 때 비용을 최소화하고 모든 유형의 효과를 극대화하기 위해 노력합니다. 조직의 비용은 동질적이지 않으며 항상 동일하지 않습니다. 순수한 형태돈(항상 현금으로 바꾸려고 노력하지만).

일반적으로 비용은 다음과 같이 나뉩니다.

재료비(원재료, 반제품) 및 에너지;
인건비(직원의 근무 시간 및 자격);
재정 자원 또는 돈 및 이에 상응하는 것(예: 유가 증권).

열거된 자원을 줄이면 효율성을 높일 수 있으며 이러한 방법은 매우 다양합니다. 컴퓨터 기술을 사용하면 노동 자원을 줄이고 재료 자원을 보다 경제적으로 사용할 수 있습니다(예: 재료의 전자 절단으로 생산 낭비를 줄임). 그러나 이러한 기술을 도입하기 위해서는 재정적 비용이 증가해야 한다.

비용의 가장 중요한 원천은 관리 장치입니다. 결정과 결과 사이에는 시간과 많은 변화가 있기 때문에 관리자 활동의 효과를 직접적으로 측정하는 것은 다소 어렵습니다. 불합리한 경영상의 결정은 파괴력이 큽니다. 그들은 조직뿐만 아니라 사회 경제적 시스템(예: 도시 형성 기업 및 그 활동)을 훼손할 수 있습니다. 잘못된 목표 설정, 자원 부족, 성과 저하 등으로 인해 결정이 비효율적일 수 있습니다.

따라서 관리의 효율성은 모든 관리 영역에서 비용을 최적화하고 효율성을 높이는 활동을 통해 보장됩니다.

인적 자원 관리;
생산 관리 또는 운영 체제 생성 시
관리 방법과 구조를 결정할 때.

"경영 효율성"과 "경제적 관리 효율성"의 개념을 구분할 필요가 있습니다. "경영 효율성"은 "경제적 효율성"보다 광범위하며 기업의 경제 활동 상태를 정량적으로 특성화하는 비경제적 지표로 보완됩니다. 대조적으로, 경영의 경제적 효율성은 경제적 의미가 있는 지표 또는 지표 시스템으로 표현됩니다.

경제 관행에서 관리의 효율성을 평가할 때 몇 가지 접근 방식이 사용됩니다. 주요 내용은 다음과 같습니다.

먼저 이 설정한 목표의 이행 정도에 따른 평가- 특정 작업의 솔루션, 계획된 경제 지표의 달성, 예측 예측에 따라 특정 프로그램의 구현.

둘째, 등급 도달 상태기업, 사업에서의 위치. 기본적으로 기업의 성공에 관한 것입니다. 이는 전년도, 이전 분기, 월과 비교하여 수년간 주요 경제 지표의 역학으로 판단할 수 있습니다. 기업의 상태는 종종 표준 값과 비교하여 확인됩니다. 산업 평균, 지역 지표, 활동 및 규모 측면에서 가장 유사한 기업 지표 및 외국 기업과의 비교는 매우 유익합니다.

셋째, 매우 흔한 자원 사용 정도에 따른 관리 효율성 평가- 관리 자체와 관련되고 제품 제조에 사용되며 생산에 관련된 모든 자원과 관련됩니다.

넷째, 다양한 통합적 접근, 어떤 방법으로든 이전 방법을 결합합니다.

기업의 상업 및 생산 활동의 비효율성의 중요한 요소 중 하나는 기업 관리자가 내리는 경영 결정의 품질이 낮고 이러한 결정에 대한 소유자(주주)의 영향력이 약하다는 것입니다. 결정의 결과, 기업 자산의 안전 및 효율적인 사용, 기업 활동의 재정 및 경제적 결과에 대한 소유자에 대한 기업 관리자의 책임 수준은 낮습니다.

주주가 기업 경영의 집행 기관의 활동을 통제할 수 있도록 하는 여러 조항의 입법 및 기타 법적 행위에도 불구하고 소유자와 관리자 간의 기능, 권한 및 책임을 구분하는 효과적인 메커니즘은 아직 확립되지 않았습니다.

이러한 모든 관리 단점은 수요가없고 경쟁력이없는 제품의 생산, 높은 비용 및 가격, 낮은 생산 수익성, 불필요하고 제대로로드되지 않은 장비의 존재 및 과도한 직원 수와 같은 생산 및 경제 활동의 낮은 결과로 표현됩니다. 또한 대규모 동원 능력 및 예비, 민방위 및 환경 보호 요구 충족과 관련된 시설이 유지되는 경우가 많습니다.

기업의 경제적 상황의 관점에서 관리의 효율성을 평가함에 있어 다양한 접근 방식이 제안됩니다. 방법을 언급할 때 이와 관련하여 풍부한 자료를 사용할 수 있습니다. 재무 분석, 평가 특성, 통계 조사 및 비즈니스 리더의 조사. 정부경제정세센터 러시아 연방경제 상황과 사업 활동을 평가하기 위해 산업 기업직원 수, 제품 수요, 물리적 측면에서 주요 제품 유형의 생산량, 원자재, 자재 및 완제품의 재고, 보안에 대한 예상되는 변화에 대한 기업 장의 의견을 체계적으로 조사합니다. 자신의 재정 자원, 이익 규모, 판매되는 제품의 가격을 연구합니다.

선진국에서 관리의 효율성을 평가하는 이론과 실제의 현황에 대해 잘 알고 있습니다. 시장 경제경제 활동의 개별 영역과 특정 관리 작업의 특성을 고려한 지표 시스템뿐만 아니라 다양한 종류의 통합 지표의 적극적인 사용에 대한 결론을 도출할 수 있습니다. 관리에 대한 외국 작가의 작업에서 찾을 수 있는 이러한 지표는 대부분 필요한 조정 없이는 러시아 조건에 적용될 수 없습니다.

관리 업무는 가장 복잡한 종 인간 활동, 그리고 공식화된 결과의 부족, 수행된 특정 유형의 작업에 대한 정량적 평가로 인해 평가가 항상 직접적인 방식으로 이루어질 수는 없습니다. 따라서 간접적인 방법을 사용하여 효과를 측정하는 경우가 많습니다.

제어 시스템수십 년 동안 경영학은 경제학자, 다양한 비즈니스 분야의 전문가와 같은 연구원들의 관심 주제였습니다. 많은 단행본, 교과서 및 기사가 이 주제에 대해 작성되었으며, 저자는 과학자이자 비즈니스 실무자일 뿐만 아니라 관리자 자신입니다. 우리는 설립자와 개발자의 작업, 그리고 이 문제에 대한 수많은 현대 연구자들 모두에서 경영 이론 및 실제와 관련된 문제의 광범위한 발전을 발견합니다.

이것은 관리의 효율성과 평가 방법에 완전히 적용됩니다. 따라서 17세기 후반으로 돌아가서 개선할 필요가 있었습니다. 경영활동영국 경제학자 V. Petty에게 관심을 끌었습니다. 그는 다음과 같이 썼습니다. "직책의 수가 증가할수록 노동 집약도가 낮아집니다. 이는 승인 당시 가장 유능한 사람들만 보유했던 직책이 다음에서 수행된다는 사실로 이어집니다. 주어진 시간그들의 대리인 ... - 기계적으로 일하는 가장 평범한 사람들. 이러한 높은 급여는 원래 관리자의 기술에 대한 보상으로 설정되었지만 이러한 높은 급여는 오늘날까지 유지되고 있습니다. 더군다나 그러한 직분의 부담과 무익함을 이미 깨달았다고 해도 폐지되지는 않는다.

XIX-XX 세기의 전환기에. 과학적 관리의 창시자들과 후에 그들의 추종자들은 사회적 생산과 관리의 효율성 문제에 대한 연구에 큰 공헌을 했습니다. 관리의 현대 과학적 개념은 Taylor, Ford, Emerson, Fayol이 개발한 관리, 생산성의 원칙을 기반으로 합니다.

오랫동안 우리 나라의 관리 시스템은 생산 및 유통의 모든 수준에서 엄격한 중앙 집중화, 지시 계획 및 영향에 대한 명령 및 통제 조치의 원칙에 따라 존재했습니다. 당연히 이러한 조건에서는 개별 지역, 지역, 산업, 기업, 협회 등으로 대표되는 개별 생산 팀의 기능에 대한 모든 세부 사항을 고려할 수 없습니다. 종종 과소평가되거나 완전히 무시됨 생산 요소 , 도덕적, 물질적, 직업적 인센티브의 요인으로 여러 팀, 개별 근로자, 모든 수준의 지도자의 주도권, 기업가 정신을 억제했습니다.

그럼에도 불구하고 우리나라에서는 경영효율성 문제에 대한 연구와 관련하여 상당한 이론적, 실제적 경험이 축적되어 있다. 그것은 다음과 같은 과학자들의 작업에 축적됩니다. L.I. 아발킨, A.G. Aganbegyan, R.A. 벨루소프, P.G. 버니치, O.A. 데이네코, N.G. 칼리닌, S.E. Kamenitser, O.V. 코즐로바, I.N. Kuznetsov, V. Oligin-Nesterov, A.M. 스마로프, G.Kh. 포포프, F.M. 루시노프, E.K. Smirnitsky - 그리고 다른 많은 사람들.

에 대한 조직 결정의 관리 주기 기간 지난 몇 년크게 감소했으며 현재 평균 2년 미만입니다. 이러한 어려운 환경에서 성공을 달성하기 위해 기업은 효과적인 방법관리. 그렇기 때문에 효과적인 관리, 기업과 조직의 주요 생산 활동은 조직 변화를 위한 방법과 실용적인 도구를 지속적으로 포함해야 합니다.

한편, 기업 및 조직의 관리 시스템의 비효율성을 입증하는 몇 가지 요소가 있습니다. 현재 단계그들의 발전. 첫째, 이것은 대부분의 기업에서 단기 목표에 초점을 맞춘 전략적 계획이 부족하기 때문에 이러한 기업에서 필요한 유연성과 적응성을 박탈합니다. 관리 구조는 내부 문제를 해결하는 경로를 따라 발전하는 반면 외부 환경 변화에 대한 적절한 대응의 필요성은 거의 고려되지 않습니다. 둘째, 현재와 미래의 시장 상황을 결정하기 위한 특별한 서비스(마케팅, 정보 기술 등)의 부재는 물론 현재 기간과 미래에 이러한 기업에 좋은 결과를 가져오지 않습니다. 그들은 시장 상황에서 절대적으로 받아 들일 수없는 폐쇄 시스템으로 판명되었습니다. 또 다른 요점은 대부분의 경우 현대 생산 요구 사항을 충족하지 못하는 낮은 인력 자격, 근로자 및 엔지니어링 직업의 명성 하락, 고정 자산 및 기술의 노화와 관련이 있습니다. 더군다나 거의 주의를 기울이지 않았다. 재무 관리, 합리적인 사용자원. 기업 및 조직의 생산 및 상업 활동의 비효율에 대한 중요한 요소 중 하나는 관리 결정의 품질이 낮고 이러한 결정에 대한 소유자(주주)의 약한 영향입니다. 날로 증가하는 정보의 흐름에 대처할 수 있는 관리자의 능력 부족 또한 업무 효율성을 크게 저하시키는 심각한 문제입니다.

또 다른 중요한 결점은 현대 조직의 최고 경영진 사이에서 일반적으로 관리와 특히 조직의 목표에 대한 체계적인 이해가 부족하다는 것입니다. 설립 문서에서 대부분의 기업가는 이익을 목표로 나타냅니다.

가장 흔히 정의되는 목표인 이윤만을 추구하는 것은 기업가적 행동의 동기를 완전히 반영하지 않습니다. 이 단일 대상의 선택이 올바르지 않습니다. 다양한 포인트전망. 따라서 조직의 활동이 장기적인 관점에서 진행되는 경우(즉, 기업가 활동), 연구, 생산 및 직원 개발에 막대한 투자를 해야 합니다. 이러한 모든 활동은 생산 비용을 증가시키고 이익을 감소시킵니다.

매우 자주 이 목표는 단기간에 설정할 수 없습니다. 예를 들어, 조직이 새로운 시장에 진입하면 처음에는 이익을 내지 못하고 종종 손실을 입을 수 있습니다. 또한 많은 국가에서 채택된 누진 소득세는 기업이 계획 가치를 초과하는 이익을 얻는 것이 수익성이 없다는 사실에 기여합니다.

또한 현재의 이익과 장기적인 이익을 구분할 필요가 있습니다. 현재 소득을 극대화하기 위해 기업 및 조직 팀을 대상으로 하는 것은 구현에 대한 관심을 박탈합니다. 새로운 기술, 기존 제품의 품질을 개선하고 시장의 요구에 맞는 신제품을 출시합니다. 따라서 조직은 발전 가능성을 잃고 지속 가능한 장기 이익을 얻을 가능성을 잃게 됩니다.

"너무 높지도 낮지도 않은 적당한 이익의 몫을 얻은 결과에만 기업이 활동을 확장할 수 있습니다."

서구에서는 매출액의 3%를 받는 기업이 효과적으로 기능하는 것으로 간주됩니다.

조직의 목표는 4~6개여야 합니다. 그러한 금액은 표준으로 간주 될 수 있습니다. 일본 기업의 경험을 바탕으로 한 주요 기본 목표는 다음과 같습니다.

판매량;
성장률(매출 또는 이익);
효율성(총 마진, 매출 대비 이익 또는 주주 지분, 주당 순이익 등으로 표시될 수 있음)
시장 점유율;
자본 구조.

마지막 두 가지 목표는 회사의 안정성을 특징으로 합니다. 미국 기업의 일반적인 목표는 다음과 같습니다. 판매량(가치 및 물리적 측면에서); 매출 성장; 효율성(총 이익, 판매량당 이익); 자원 사용(투자 자본 수익률, 총 비용에 대한 이익); 주식 자본의 사용(배당, 주당 순이익); 경쟁력(경쟁사와 비교하여 가격, 품질, 신뢰성).

기업 및 조직의 기존 관리 구조 및 관리 방법의 단점은 경쟁력 저하, 생산 수익성 저하, 불필요하고 부하가 낮은 장비의 존재 및 과도한 직원 수로 이어집니다. 그리고 이것은 활동을 확장하고 시장의 새로운 영역에 침투하고 외부 환경을 유리하게 변화시킬 수 없으며 생산 및 관리의 효율성을 위한 기반을 상실함을 의미합니다.

따라서 관리 시스템의 효율성 평가 및 후속 개선에 대한 적절한 작업은 조직의 생존과 경쟁력의 열쇠입니다.

경영학에서는 여전히 "경영 효율성"의 개념에 대한 단일 해석이 없습니다. 거의 모든 과학 학교는 문제에 대한 고유한 견해를 가지고 있습니다. 따라서 - 연구의 많은 측면, 그리고 주로 방법론적(개념적 장치, 기준 및 지표, 효과 평가 방법 관련)에서 불충분한 개발. 이는 주로 "관리 효율성" 개념의 구성 요소에 대한 공통된 이해가 부족하기 때문입니다.

다른 저자들은 "효율성"의 개념을 다르게 해석합니다. 대부분의 경우 효율성은 경제적 위치의 관점에서 회사, 프로젝트, 기술의 효율성, 효율성으로 간주됩니다.

"효과"와 "효율"은 다른 개념입니다. 경제적 효과는 물질적 재화(현장에서 생산되는 제품의 수, 공장에서 생산되는 제품의 수, 국민경제에서 새로 창출되는 가치의 증가)의 과정에서 인간 노동의 결과이다.

그러나 효과 자체는 인간 활동을 충분히 특성화하지 못합니다. 이에 대한 보다 완전한 설명을 위해서는 이 효과를 얻은 비용과 결과 비용을 아는 것이 중요합니다. 동일한 노동 비용이 다른 효과를 낼 수 있고, 그 반대의 경우에도 다른 노동 비용으로 동일한 효과를 얻을 수 있습니다. 사회적 생산의 목표는 최소한의 노동, 재료 및 금전적 비용으로 더 큰 효과를 얻는 것입니다. 따라서 얻은 결과를 얻은 비용과 비교하여 하나의 절대 값, 즉 효과를 다른 값에 비교할 필요가 있습니다. 절대값- 비용. 이러한 비교는 상대적 가치인 효율성을 제공합니다.

라틴어에서 effectus는 문자 그대로 "행동"을 의미하고 effectivus는 각각 "효과적이고 생산적이며 원하는 결과를 제공함"을 의미합니다. 정의상 설명 사전러시아어에서 "효과는 활동의 결과, 모든 원인의 결과", "효율은 원하는 결과가 얻어지도록 하는 대상(주체)의 속성", 이것이 "대상의 효과( 주제)". 따라서 대부분의 경우 "효율성"은 가장 낮은 비용으로 필요한 최대 결과를 얻는 것으로 해석됩니다. 이것은 "효율성"과 "효율성"의 개념을 자주 식별하는 것을 불합리하게 만드는 본질적인 포인트입니다. 첫 번째 경우에 우리는 원칙적으로 특정 행동의 산물로 결과(목표 달성)를 얻는 것을 의미합니다. 그러나 "효과적"이 "효과적"을 의미하지는 않습니다. 효율성은 받은 것과 지출한 것 사이의 상관관계를 의미하며 이 비율이 클수록 좋습니다. 즉, 효율성은 일반적으로 발생한 비용과 비교하여 효율성(조치)의 수준(정도)으로 이해됩니다. 여기에서 원칙은 "올바른 일을 올바르게 하라"입니다. 에서 얻은 결과를 평가할 때 효과를 말합니다. 종류, 이것은 상대적인 측정인 효율성과 반대로 절대적인 측정입니다.

관리 조직의 효율성은 생산 팀이 최고의 질적 및 양적 지표에서 가능한 한 최단 시간에 목표를 달성 할 수있는 유리한 조건을 조성하고 최저 비용자원.

분류 기준에 따라 여러 유형의 효율성이 있습니다. 따라서 추정 효과의 성격과 수입과 지출의 구성에 따라 경제적, 사회적 효율성을 말할 수 있습니다. 관련 결과를 얻는 수준에 따라 효율성은 사회적(또는 일반 경제적)(국가, 지역, 산업의 경우), 예산(모든 수준의 예산에 대한) 및 상업적(개별 기업, 프로젝트의 경우)입니다. 수행평가의 수준이 높을수록 이 개념의 수용력이 증가한다. 따라서 일반적인 경제적 효과의 일부로 순수한 경제적 결과 외에도 비경제적 효과, 부문 간 효과 등을 선별해야합니다. 관리 시스템의 구성 요소(생산 효율성 및 관리 효율성), 단계에 따라 효율성을 세분화할 수 있습니다. 생산 과정및 관리 프로세스, 생산 및 관리 기능 등

관리 효율성 범주의 고려는 시스템의 생산 구성 요소, 특히 생산 효율성과 분리되어 불가능합니다. 생산의 효율성은 또한 경영의 효율성에 대한 기준이 되며, 후자의 성장은 차례로 생산 효율성의 성장을 위한 결정적 요인이자 준비금 중 하나입니다. 이런 식으로, 효과적인 관리 ceteris paribus는 더 많은 것을 제공합니다. 높은 레벨생산 효율성. 이 모든 것은 "경영 효율성"과 "경영 시스템 효율성"의 개념에 대한 문헌에서 자주 식별된다는 사실을 정당화합니다.

관리 효율성은 관리 개발의 수준과 역학, 이 프로세스의 질적 및 양적 측면을 반영하는 특정 범주입니다.

관리 효율성과 관련하여 일반적으로 효율성과 관련하여 동일한 분류 기능이 적용됩니다. 내용에 따르면 관리의 경제적, 사회적 효율성을 구별 할 수 있습니다. 표현의 영역과 수준에 따라 - 공공 및 상업; 계산 방법에 따라 - 절대 (특정 제어 시스템의 경우) 및 상대적 (다른 유사한 제어 시스템과 비교) 등. 그들은 조직의 효율성, 제어 시스템의 기능 및 개선을 확대 된 방식으로 고려합니다.

이미 언급했듯이 관리 시스템은 다음과 같은 특징이 있는 다중 복합 구조입니다. 큰 수측면, 속성, 프로세스의 기능으로 인해 관리의 효율성이 다양한 형태여러 매개변수에 의해 결정됩니다. 그것을 표현하기 위해 다음과 같은 여러 가지 특정 개념이 사용됩니다.

관리 장치 직원의 작업 효율성;
관리 기구 또는 그 개별 기관 및 부서의 관리 활동의 효율성
관리 프로세스의 효율성(특정 경영 결정);
관리 시스템의 효율성(관리 계층을 고려)
관리 메커니즘의 효율성(방법, 수단, 인센티브);
관리 개선 효율성.

보다 단순화된 접근 방식은 관리 효율성을 세 가지 구성 요소의 조합으로 간주합니다. 1) 관리 직원 활동의 효율성; 2) 관리 부서(기관) 활동의 효율성; 3) 관리 시스템 전체의 효율성.

각각의 특정 개념은 일종의 계층 구조를 나타내는 다른 개념을 보완하고 드러냅니다. 따라서 관리 효율성 수준을 안정적으로 결정하려면 모든 구성 요소를 고려해야 합니다.

경영개선은 마지막 스테이지평가 작업을 수행하고 성과 평가 결과를 직접 기반으로 합니다. 개선 목적 운영 체제관리는 경제 메커니즘, 조직 형태 및 관리 구조의 개선, 현대 정보 기술, 사무 장비 및 통신의 사용, 교육 및 관리 인력의 고급 교육, 리더십 스타일 및 방법 등 .

경영의 가장 중요한 기능 중 하나는 자신에게 맡겨진 인적 자원을 생산적으로 만드는 것입니다. 현대 관리에서 활동을 조직하는 능력 측면에서 사람에 대한 매우 인기있는 견해. Douglas MacGregor는 그의 작품 "The Human Factor in Production"에서 인사 관리에는 이론 X와 이론 Y의 두 가지 접근 방식이 있다는 결론에 도달했습니다(표 1 참조). 이러한 이론은 일하다. 효과적인 관리의 임무는 직원의 잠재력이 사용될 그러한 조건을 만드는 것입니다. 가장 좋은 방법. 현실은 문명 국가의 이론 X(즉, "당근과 채찍" 방법)는 육체 노동자에게도 작동하지 않는다는 것입니다. "채찍"은 오늘날 관리자가 사용할 수 없으며 "당근"은 더 이상 사용되지 않습니다. 성실한 노동을 위한 유일한 자극제. 따라서 미국의 모든 번영하는 기업은 Y 접근 방식을 고수합니다. 주요 책임효과적인 관리자는 노동에 대한 직원의 관심과 업무의 효율성을 달성하는 것입니다. Douglas McGregor는 미국 기업을 관찰하여 자신의 이론을 만들었고, 일본의 William Ouchi는 자신의 이론을 바탕으로 인사 관리에 대한 자신의 접근 방식을 개발하여 Z 이론이라고 불렀습니다(표 1 참조).

1 번 테이블.

이론 X 및 Y D. MACK 그레고어 및 이론 Z W. Ouchie, 정의-

직원에 대한 다양한 접근 방식

_____________________________________________________________

| 이론 X | 이론 Y | 이론 Z |

|전통적인 접근 | | 현대적인 접근 |

|____________________|______________________________________|

| 1.대부분의 세포 - | 1.작업은 | 1.필요한 | |

| 피하다 | | 삶의 질) | |

| 2.모스트셀- |2.직원길-|2.어트랙션 |

| 광산이 필요 | 우리가 목적이 있는 | 직원이 |

| 강제로 수행 | 니스와 자제 | 그룹 프로 |

| 장관급, 친환경 | 최근 결정 | 관리 |

| 노믹과 사이코 | 달성 전략 | 솔루션 |

| 논리적 압력 | 목표 | | |

| 3. 대부분의 셀 - | 3. 이자 | 3. 정기 |

| 관심 광산-|직원은 직원 순환에 의존하고 | |

| 밴만 안전 | 보상 시스템에서 |

| | 결과 | 고용 | |

| 4.대부분의 세포 - | 4.직원 str- | |

| 광산이 선호됩니다 | |

| mi 및 응답을 피합니다 | |

| 재산 | 평등한 결정 | |

| | 타텔니 | | |

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성공적인 경영을 위해서는 회사에서 어떤 형태의 경영 의사결정이 내려지는가도 중요합니다. 다음과 같은 형태의 관리 결정이 있습니다.

A1 - 거친 권위주의적 형태. 동시에 관리자는 부하 직원을 위해 목표를 설정하고 직원의 아이디어는 관리자에게 관심이 없으며 목표를 달성해야 하는 이유를 직원은 모르고 관리자만 전체 위험을 부담합니다. 결과의 적절성.

권위주의적 형태는 가부장적 리더십에 내재된 형태로 최근까지 우리나라에서 유일한 형태였는데, 이 경우 노동자는 집행자일 뿐이며 지도자는 아래로부터의 정보를 받지 못한다.

K1 - 첫 번째 자문 양식. 개인 차원에서 관리자는 부하 직원을 초대하고 그와 문제를 논의하고 자신의 의견을 알아내지만 결정은 독립적으로 이루어지며 직원이 모를 수 있습니다. 이 형식은 캐치프레이즈 "우리는 협의했고 결정했습니다."에 해당합니다.

K2 - 두 번째 자문 양식. 동시에 리더는 그룹에 문제에 대한 합의된 솔루션을 준비하도록 지시하고 전문가 그룹의 의견을 알게 되지만 최종 결정을 내릴 권리는 있습니다.

D - 권한의 완전한 위임. 동시에, 머리는 회사 직원 중 한 명에게 특정 방향으로 결정을 내릴 수 있는 모든 권리와 책임을 이전합니다. 위임의 개념은 캘리포니아의 Jack Stockman 교수가 가장 잘 정의했습니다(그림 1 참조).

그림 1. D. STOCKMAN의 대표단 개념

1단계는 더 많은 시간을 할애해야 합니다

일하지 않는

2단계 작업을 더 쉽게 완료

특정 유형의 작업 취소 - 효과적인 조치

우선 순위 지정(개선할 점

아내, 할 수 있습니다, 좋을 것입니다)

위임 전 3단계 분석

나는 무엇을하고 있는가

내가 왜 이러는거야

누가 지금 할 수 있습니까

누가 그것을 하도록 가르칠 수 있는가

4단계 위임

자신을 다른 사람에게

G - 관리 결정을 내리는 그룹 형태. 이 양식은 일본 기업가가 사용합니다. 그 장점은 최고 경영진과 직원 간의 정보와 아이디어의 솔직한 교환에 있습니다. 최고 관리자는 중간 관리자와 직원이 문제의 본질을 이해하고 제안할 때까지 기업의 전략적 발전에 대한 결정을 내리지 않습니다.

경영 결정 A1, A2, K1, K2는 신속하게 준비되고 채택되지만 모든 직원이 경영 목표를 이해하는 것은 아니기 때문에 실행하는 데 오랜 시간이 걸립니다. 이 접근 방식은 다음과 같은 경우에만 적합합니다. 상황 관리(다양한 전술 사용). 전략적 목표를 결정하기 위해서는 준비하는 데 많은 시간이 걸린다는 사실에도 불구하고 그룹 형태의 의사 결정이 훨씬 효과적입니다. 많은 시간이 소요되는 것은 장기적 결과를 달성하기 위한 기업의 결속력에 의해 정당화됩니다(그림 2 참조).

채택에 대한 다양한 접근 방식의 효율성

경영 결정

| t 언더 t 진짜

|______________|________|

| t 언더 t 진짜

|_________|________________________|

|_____________________________________________________ 시간

t 언더 - 준비 기간

t 실제 - 시행 기간

번영하는 기업의 최고 경영자는 인적 자원 사용 문제에 세심한 주의를 기울입니다. 이와 관련하여 관리자의 이상적인 모델을 개발하려는 많은 시도가 있었고 가장 성공적인 모델 중 하나가 내가 생각하는 것처럼되었습니다. 이상형 Chase Manhattan Bank에서 개발한 "사람들이 업무를 완료할 수 있도록 도와주는" 관리자입니다(그림 3 참조).

그림 3. 이상적인 관리자 모델

1. 직원에 대한 인간적인 태도 - 100%

2. 직원들과의 우호적 관계 - 75%

3. 자기표현(의욕)

사람들처럼) - 30%

4. 직원을 자신의 이익을 위해 사용 - 40%

5. 무언가에 대한 의존도 - 20%

6. 결정을 피하라 - 40%

7. 지각하지 않는다 대체 솔루션 - 20%

8. 행정적 압력 적용 - 25%

9. 무슨 일이 있어도 목표를 위해 노력한다 - 30%

10. 결과에 대한 불만족 - 60%

11. 목적성 - 100%

12. 일에서 만족을 얻으십시오 - 100%

모델 참고 사항:

K 2. - 우호적 인 관계는 친숙함을 의미하지 않습니다.

3까지. - 관리자는 자기 표현 없이는 할 수 없지만 회사의 모든 전문가에게 가장 중요한 것은 특정 결과의 달성으로 인한 자기 확인입니다. 그건 그렇고, 우리 사회에서 오랫동안 계층적 사다리를 따라 이동하는 규칙은 자기 표명 (자신을 잘 표현할 수있는 능력)이지 자기 긍정 (특정 결과 달성)이 아닙니다. 시간이 지남에 따라 자기 주장에 대한 견고한 기반 없이 많은 리더가 빠르게 자신의 지위에서 떨어지거나 경력을 유지하기 위해 "발"에 의존하게 된 것은 놀라운 일이 아닙니다(그림 4 참조).

그림 4. 매니저의 활동에서 자기 긍정과 자기 표현의 관계

다른 사람에게 성과를 설명할 능력 없이 성과 달성에만 집중

자기 평가 ~100% 자기 표현 ~0%

기업의 사다리를 오르기 위한 철저한 자기지향

자기 평가 ~0% 자기 표현 ~100%

효과적인 인사관리를 위한 최적의 비율:

자기 평가 ~70% 자기 소개 ~30%

4까지. - 상사가 자신의 문제에 몰두하는 동안 아무도 상사의 문제를 10분의 1로 해결할 수 없다는 것을 기억할 필요가 있습니다. 관리 기술의 척도는 부하 직원이 문제를 해결하고 목표 달성을 위해 노력하도록 돕는 능력입니다.

6. -이 품질은 미국 관리자에게는 부정적이지만 그룹 형태의 의사 결정을 사용하는 일본인에게는 긍정적입니다.

K 7. -이 품질 자체는 부정적이지만 미국 관리자에게 가장 중요한 것은 시간이므로 명백히 부적절한 것을 20% 인식하지 못하는 것이 허용됩니다.

10까지. - 관리자는 내부적으로 불만이 있을 수 있지만 표시해서는 안 됩니다. 결과에 대해 보상함으로써 부하 직원이 더 중요한 목표를 달성하도록 동기를 부여합니다.

우리 나라는 가장 풍부한 인적 자원을 가지고 있으며, 효율적인 사용우리의 경제적 성공은 엄청나겠지만 그것을 이루기 위해서는 우리의 모든 리더들이 경영에 대한 태도를 바꾸고 분배 시스템을 보상 시스템으로 바꿔야 합니다. 미국의 Michel LeBoeuf 교수는 단순하고 명백한 기본 경영 원칙을 발견했지만 대부분의 기업에서 여전히 무시하고 있습니다.

REWARDED". 대부분의 러시아 관리자는 일시적인 목표(예: 분기별 계획)를 달성하기 위해 일하는 기업에서 보상을 받습니다. 최대 이익. 결과적으로 고위 관리자는 직원 개발, 기술 재 장비에 거의 투자하지 않으며 기업은 자연스럽게 현재 많은 제조업체에서 나타나는 침체 상태에 빠지게됩니다. 상위 기업"IBM", "Digital Equipment Corp."와 같은 미국 그리고 다른 이들은 1년에 25일에서 40일 동안 각 전문가를 개선하는 데 지출합니다. 일본에서는 1.5-2년마다 회사가 각 직원의 직원을 교체하고 포괄적으로 개발하고 돈을 "투자"하고 새로운 직업을 훈련하며 수평적 성장을 보장하려고 합니다. 그러나 현재 러시아인뿐만 아니라 미국 관리자도 보수 시스템에 문제가 있습니다. 우리는 종종 사회에 도움이 되는 것을 보상하지 않고 구체적인 결과를 제공하지 않는 것에 대해 보상합니다. 미국 관리자들은 왜 직원들이 일본인만큼 일에 전념하지 않는지 의아해합니다. 미국과 일본의 보상 시스템을 비교하면 답은 명확합니다. 일반적으로 일본 근로자는 평생 직업이 보장되며 급여의 30% 이상을 회사의 이윤에 의존하고 있습니다. 따라서 일본 노동자는 모든 기술 혁신에서 미래의 성공을 봅니다. 미국 노동자들은 안정적인 일자리가 없고, 회사가 좋지 않으면 노동자들이 가장 먼저 해고될 것이다. 따라서 모든 기술 혁신에서 미국인은 자신과 동료에 대한 위협을 봅니다. 또한 대부분의 미국 근로자는 최종 결과가 아니라 근무 시간에 대해 급여를 받습니다(그런데 러시아에서도 일반적임). 그 결과, 최근 몇 년 동안 미국 기업의 장비 사용은 일본 기업에 비해 거의 두 배 증가했으며 도입되는 혁신의 수는 현저히 적습니다.

무엇보다도 효과적인 관리 전략을 통해 인적 자원을 가능한 한 최상의 방법으로 사용하기 위해 보상해야 할 항목을 결정할 수 있습니다.

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연구와 작업에 지식 기반을 사용하는 학생, 대학원생, 젊은 과학자들은 매우 감사할 것입니다.

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