발생 전제 조건:인간적 요소에 대한 과소평가, 고전학파에 내재된 인간행동의 동기에 대한 관념의 단순화가 30년대로 접어들면서 등장하게 된 전제조건이었다. 20 세기 "인간 관계"또는 "인간 행동"의 학교.
그것은 심리학과 사회학(인간 행동의 과학)의 성취를 기반으로 합니다.
"인간 관계"학교의 설립자 : Elton Mayo와 Fritz Roethlisberger.
주요 대표자.
- Douglas McGregor는 Massachusetts Institute of Technology의 산업 관리 교수입니다.
- Chris Argyris는 예일 대학교의 교수입니다.
- Rensis Likert는 미시간대학교 사회연구소 소장입니다.
- 정기적으로 "인간 관계" 문제를 다루는 하버드 대학의 사회학자 그룹입니다.
주요 아이디어"인간 관계"학교 - 그의 작업이 아닌 작업자에게 초점을 맞춥니다.
연구 주제"인간 관계"학교는 다음과 같습니다.
- 통신 장벽;
- 생산 과정에서 사람들의 행동에 대한 심리적 동기;
- 그룹 규범;
- 그룹 관계;
- "갈등과 협력"의 문제;
- 비공식 조직.
이 학교의 설립은 "호손 실험"과 관련이 있습니다. 이 방향을 만드는 데 중요한 역할은 연구에서도 수행되었습니다. 메리 파커 폴리에,그는 경영의 심리학적 측면에 대한 과학적 연구의 필요성을 입증한 최초의 이론가 중 한 사람입니다.
Folliet은 경영이론은 인간의 본성과 행동의 동기에 대한 직관적인 관념이 아니라 과학적 심리학의 성취에 기초해야 한다고 주장했다. 그녀는 '경영진의 참여'라는 사상을 처음으로 내세운 사람 중 한 명이었고, '진정한 이익 공동체'의 분위기를 조성하기 위해 싸웠다.
E. Mayo와 F. Roethlisberger는 작업 자체와 생산 과정생산 과정에서 노동자의 사회적, 심리적 위치와 복지보다 상대적으로 덜 중요합니다.
"인간 관계"학교의 주요 조항.
- 인간은 "사회적 존재"이다.
- 종속의 엄격한 계층, 조직 프로세스의 공식화는 "인간 본성"과 양립할 수 없습니다.
- "인간의 문제"의 해결책은 기업가의 비즈니스입니다.
"고전적" 이론의 특징인 조직 프로세스의 형식화, 종속의 엄격한 위계 대신에 "인간 관계"의 개념은 조직의 비공식적 측면에 대한 신중한 고려의 필요성을 제기하고 새로운 수단의 창출 노동 생산성 증가. 이 학교의 이론가에 따르면 여기에는 "직원 교육", "그룹 결정", "패리티 관리" 및 "일의 인간화"가 포함됩니다.
"인간 관계"학교의 대표는 그룹 가치가 가장 중요하다고 믿습니다. 중요한 조건과학 관리 조직. 노동자 개인의 노력을 자극하여 경영의 과업을 제한하는 테일러주의를 비판하며, 개인이 아닌 집단을 자극해야 할 필요성을 정당화한다.
인간 관계 학교의 설립자: Mary Parker Follet(1868-1933), Elton Mayo(1880-1949), Douglas McGregor(1906-1964) 및 행동 과학 학교: Jacob L. Moreno, Kurt Lewin(1890-1947), Abraham Maslow(Maslow, 1908 - 1970).
인간 관계 학교(1930-1950) 및 행동 과학(1930-현재). 1930년대로 접어들면서 미국에서 전제 조건이 형성되기 시작했고, 이는 나중에 경영에서 질적으로 다른 상황으로 이어졌습니다. 광범위한 관리 방식에서 집중적 관리 방식으로 전환되는 맥락에서 인적 요소에 보다 민감한 새로운 형태의 관리 방식을 모색할 필요가 있습니다. 관리 분야의 확실한 돌파구는 인간 관계 학교의 출현으로 표시된 30 년대에 이루어졌습니다. 그것은 심리학과 사회학(인간 행동의 과학)의 성취를 기반으로 합니다.
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이 학교의 연구자들은 경영진이 직원들에게 더 많은 관심을 보이면 직원들의 만족도가 높아져 자연스럽게 생산성이 높아진다는 점에서 출발했다.
이 학교의 지지자들의 목표는 사회 심리적 요인의 체계에 영향을 주어 관리하려고하는 것이 었습니다. 인간 관계 학교는 경영진이 모든 조직을 하나의 조직으로 간주하려는 시도였습니다. 사회 시스템.
이 학교의 설립자인 Elton Mayo는 조직에 단일 조직이 있다고 믿었습니다. 사회 구조. 그리고 관리의 임무는 조직 구성원 간의 공식적인 의존성 외에도 성과에 큰 영향을 미치는 유익한 비공식적 유대를 발전시키는 것입니다. 따라서 공식 조직은 조직의 효과적인 운영에 필요하고 필수적인 구성 요소로 간주되는 비공식 구조로 보완됩니다.
조직은 빙산에 비유되며, 그 중 수중 부분은 다음과 같습니다. 다양한 요소비공식 시스템, 그리고 맨 위에는 조직의 공식적인 측면이 있습니다. 이것은 조직에서 공식적으로 확립된 관계보다 이 시스템의 우선 순위, 조직의 사회 심리적 특성의 더 깊은 정의 특성을 강조합니다.
비공식 구조 분석에서 Mayo와 그의 추종자들이 이룬 성과는 직무 구조를 넘어 조직 분석의 경계를 확장해야 할 필요성을 증명했습니다. 카부쉬킨 N.I. 관리의 기본: 계정. 용돈. - M.: 새로운 지식, 2002.
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Ch. Barnard는 경영과학의 새로운 경향을 위한 토대를 마련했습니다. 그는 첫 번째 작품을 협력의 문제에 바쳤습니다. 인간 활동. Barnard는 개별적인 존재로서의 개인과 함께 협력 시스템의 이론적 모델을 구축하기 시작했습니다. 그러나 각 개인은 다른 사람들과의 협력 및 관계를 떠나 혼자 행동하지 않습니다. 개인은 독특하고 독립적이며 분리되어 있지만 조직은 협력적입니다. 사람들은 독립적인 개인이기 때문에 이 협력 체제에 들어갈지, 아니면 저 협동 체제에 들어갈지 선택할 수 있습니다.
협력의 유지는 효율성과 고유한 효율성이라는 두 가지 조건에 달려 있습니다. 효율성은 협동적 목표 달성을 특징짓고 본질적으로 사회적인 반면 효율성은 개인적 동기의 만족을 의미하며 본질적으로 개인적입니다. 관리자의 기능은 정확히 조직의 협동 구성 요소와 개별 구성 요소가 일치하도록 하는 것입니다.
Barnard는 또한 공식 조직의 확장에 대한 개인의 일종의 자기 방어로 간주하는 비공식 조직의 본질을 연구했습니다. ." 비공식 조직은 매우 모호하고 거의 구조화되지 않습니다. 주요 기능은 다음과 같습니다. 응집력 유지; 개인의 정체성, 자부심, 선택의 독립성을 강화합니다.
Barnard는 "개인은 항상 전략적 요소"라고 믿었습니다. 에너지를 만드는 것은 사람의 노력입니다. 사회 단체, 그러나 그들은 인센티브에 의해 유발된 조치를 취합니다.
Barnard에 따르면 협동 시스템의 중심 역할은 조직 체계와 관리 인력의 구조를 포함하여 의사 결정의 정교한 기술, 의사 소통 시스템을 통한 사고의 개발을 포함하는 관리자에게 있습니다.
행동 과학 학교의 연구자들은 처음으로 그의 작업 활동에서 인간의 동기와 필요의 역할에 대한 과학적 근거를 제시했습니다. 그들은 동기를 일에 대한 사람들의 태도의 주요 지표로 간주했습니다. 동기의 구조는 다음과 같이 작용합니다. 내부 특성노동. 긍정적인 동기* - 작업 성공의 주요 요인. 경영 이론에서 동기 연구는 특별한 방향입니다. A. Maslow, F. Herzberg, Douglas McGregor는 이 분야에 상당한 기여를 했습니다.
Abraham Maslow는 욕구의 피라미드로 알려진 욕구 이론을 개발했습니다. Maslow의 가르침에 따르면 사람은 계층 적으로 위치한 요구의 복잡한 구조를 가지고 있으며 이에 따른 관리는 작업자의 요구를 식별하고 적절한 동기 부여 방법을 사용하여 수행해야합니다.
인간 관계 학교의 기초
30~50대. 20 세기 서구에서는 "신고전파" 학파 또는 "인간 관계 학파"가 널리 퍼졌습니다. 그녀의 순도 검증 각인관리의 무게 중심을 업무에서 사람 간의 관계로 옮기는 것입니다. 동시에 물질적 이익을 인간 활동의 주요 동기로 간주하는 "경제적 인 인간"의 개념이 비판을 받았습니다. 인간 관계 학교의 대표자들은 개인의 심리적 활동을 분석하고 "사람이 주요 관심 대상"이라는 입장을 제시해야 할 필요성을 주장했습니다.
경영 과학 발전의 첫 번째 단계 (첫 번째 및 두 번째 학교)가 "인간 관계"이론의 지배 단계로 대체 된 이유는 무엇입니까? 그 이유는 기계화의 완성과 함께 인적 요소를 소홀히 하는 모든 단점이 드러났을 때 생산 자체의 새로운 단계로의 전환에 있습니다. 이 단계는 미국 산업에서 다른 사람들보다 일찍 도달했습니다. 따라서 여기에서 새로운 관리 개념에 대한 탐색이 시작되었습니다. 이제 사람을 기계에 적응시키는 것은 불충분하고 비효율적입니다. . 과학과 기술의 진보는 인간의 역할에 변화를 요구했습니다. 기술 과정, 그것은 노동자가 자신이 포함된 생산에 대한 특정 아이디어를 가질 객관적인 필요를 야기했습니다. 노동자의 역할 변화로 인해 효과적인 관리"인간-기계" 시스템의 요구 사항뿐만 아니라 "인간-집단" 시스템의 요구 사항을 고려하는 데 필요한 생산. 이러한 상황에서 "인간 관계" 이론이 등장하게 되었으며, 이 이론의 저자는 심리적 요인(그룹의 분위기)과 노동자의 사회적 요구(특히, M. Follett이 쓴 것처럼 생산 관리에 참여할 권리).
인간 관계 학교의 주요 성과는 다음과 같습니다.
1. 처음으로 근로자의 사회적 및 집단적 필요에 대한 세심한 주의가 필요하다는 것이 입증되었습니다.
2. 조직 업무의 공식적 측면과 비공식적 측면 간의 상호 작용의 특징을 연구하는 방법이 제안됩니다.
3. 근로자의 노동행동에 중대한 영향을 미치는 노동생산성의 심리적 요인의 역할을 결정한다.
휴고 뮌스터베르크
종종 인간 관계 학교의 출현은 Western Electric Company의 유명한 "호손 실험"에 참여한 하버드 대학교 경영 대학의 E. Mayo 교수의 이름과 관련이 있습니다. 실험이 승인에 큰 역할을 했습니다. 새로운 학교, 그러나 그 출현은 1892년에 미국으로 이주하여 E. Mayo도 일했던 같은 하버드 대학교에서 가르친 독일 심리학자 Hugo Münsterberg(1863-1916)의 이름과 관련이 있습니다.
세계 최초의 산업 심리학자 학교를 만든 사람은 G. Munsterberg였습니다. 널리 찬사를 받은 그의 저서 "심리학과 산업 효율성"에서 그는 리더십 직책에 사람들이 선택되어야 하는 기본 원칙을 공식화했습니다.
Münsterberg는 심리 기술(인력 선택, 적합성, 능력 테스트)의 창시자 중 한 명입니다. 그는 많은 실험을 수행하고 시리즈를 만들었습니다. 심리 테스트, 그는 다양한 직업, 직위, 근로자 간의 호환성, 피로 문제, 산업 재해에 대한 주제의 능력과 성향을 연구했습니다.
Münsterberg는 관리 프로세스를 인간화하는 것의 중요성을 처음으로 깨달았습니다. 관리자는 우선 기계가 아닌 사람을 관리해야 하고 사람을 기계의 부속물로 축소하지 않아야 하기 때문입니다.
메리 파커 폴렛
보스턴에서 태어나 그곳에서 경력을 시작한 Mary Parker Follet(1868 - 1933)은 경영의 심리학적 측면에 대한 연구에 큰 관심을 보였습니다. 노동 활동사회복지사로. 그녀는 영국, 오스트리아, 미국에서 공부했습니다. 대학에서 정치학을 공부했다.
M. Follet은 소그룹에서 사회 심리학적 관계를 적극적으로 연구했으며 E. Mayo의 유명한 실험보다 오래 전에 이것을 수행했습니다.그녀는 1920년에 출판된 The New State라는 책에서 비즈니스와 정부의 세계에서 그녀의 폭넓은 인기를 얻었으며 인간 관계 분야 연구의 중요성을 강력하게 강조했습니다. Follet은 올바른 동기와 모든 이해 관계자의 이익을 고려하여 달성할 수 있는 노동과 자본의 조화라는 아이디어를 제시했습니다.
Follet의 생각은 당시로서는 새로운 것이었다. Follet의 조언은 이전에 Taylor의 아이디어에 매료되었던 사업가들의 작업에 널리 사용되었습니다. Mary는 과학 관리, 행정 학교 및 인간 관계 학교의 세 가지 경영 학파를 결합하려는 시도를 개척한 공로로 인정받고 있습니다. Follet은 경영을 "다른 사람의 도움으로 일을 끝내는 것"이라고 정의했습니다. 그녀는 성공적인 경영을 위해서는 관리자가 근로자와의 공식적인 상호 작용을 포기하고 상급 기관이 임명하는 것이 아니라 근로자가 인정하는 지도자가 되어야 한다고 믿었습니다.
매우 중요한 것은 모든 직원이 자신의 능력에 따라 조직의 활동에 진정으로 참여하는 것을 의미하는 "권한 부여"가 아니라 "권한 부여"라는 Follet의 개념입니다. 그들은 일을 완수하는 데 필요한 만큼의 권한을 부여받습니다. 따라서 Follet에 따르면 권력은 공동 행동이 되며 다수가 참여 없이 결정을 대신 따르도록 강요하는 소수의 활동이 아닙니다.
많은 현대 경영 이론가와 마찬가지로 M. Follet과 인간 관계 학교의 다른 대표자들이 경영에 참여하는 것 자체가 가장 중요한 동기 부여 요소로 간주됩니다.
Follet은 살고 일했지만고전 경영 시대에 그녀의 작업은 행동적이며 심지어는 시스템 접근관리에서. Taylor와 달리 Follet은 큰 중요성모든 행정 단위의 행동 일관성. "통합 단일성"은 통합 조직 구조의 생성을 의미합니다. 구성 요소공통의 목표에 집중했습니다.
엘튼 마요
물론 인간 관계의 이론과 실천을 창조하는 특별한 장점은 미국 심리학자 Elton Mayo에게 있습니다. Western Electric Company의 기업에서 Hawthorne(시카고 근처)의 실험은 1927년부터 1932년까지 4단계로 지속되었으며 관리 분야의 연구 기간과 깊이에서 비교할 수 없습니다. 과학자 스태프가 실험 데이터를 처리했고 결과를 발표하는 데 10년이 걸렸다.
실험이 시작될 무렵 Western Electric 공장의 상황은 긴박했습니다. 숙련 노동자의 이직, 노동 생산성 감소. 회사의 전문가들은 Taylor의 가르침을 지지했으며 다양한 물리적 요인의 발달에 미치는 영향을 조사했습니다. . 첫 번째 단계에서조명의 역할을 연구했습니다. 이를 위해 연구 프로그램이 지속적으로 변경되는 동안 세 가지 독립적 인 실험이 조직되었습니다. 대조군과 실험군 모두에서 생산성이 거의 동일하게 증가했습니다. 즉, 실험군의 조명이 좋아질수록 성능이 향상되었다. 그것이 악화되었을 때, 생산량은 여전히 높은 수준을 유지했습니다. 대조군에서는 조명이 바뀌지 않았지만 출력은 증가했습니다. 결론: 조명과 성능 사이에는 직접적인 인과 관계가 없습니다. 분명히, 그 증가를 결정하는 다른 통제 할 수없는 요인이 있습니다.
두 번째 단계에서 Hawthorn의 실험은 이와 동일한 "통제할 수 없는 요인"을 연구했습니다. 이를 위해 생산성, 온도, 습도 측정 장치가 구비된 실험실에 소그룹(여성 작업자 6명)을 배치하여 근무 시간, 휴식 등의 요인이 노동 생산성에 미치는 영향을 알아보았습니다(설명한 대로). 점심 식사 전에 식사를 하여 작업 시간을 단축합니다. 각 어셈블러의 작업은 동일했고 단조로운 작업으로 구성되었습니다. 그들은 서로를 추월하려 하지 않고 적당한 속도로 일하도록 요청받았습니다. 그들과 함께 무슨 일이 일어나고 있는지 기록하고 친근한 분위기를 조성해야 하는 과학자 관찰자가 있었습니다. 관찰자 자신의 행동이 특징적입니다. 운영자에 대한 조사에 대한 의혹을 풀기 위해 그는 매일 비공식 대화를 나누며 가족, 직장, 개인적으로 사람들에게 묻습니다.
과학자들은 휴식 시간, 회사 비용으로 두 번째 아침 식사, 근무일 및 주 단축 등 노동 생산성을 높이는 여러 가지 혁신을 도입했습니다. 취소해도 생산성은 떨어지지 않았습니다. 연구원들은 그러한 취소가 강력한 심리적 효과를 가져오고 생산량이 크게 감소할 것으로 예상했습니다. 그러나 가설은 확인되지 않았다. 그런 다음 노동 조건 개선이 생산량 증가의 주요 원인이 아니라는 결론을 내렸습니다. 추가 연구 후, 성과는 리더십 방법과 개선된 관계에 의해 영향을 받는다는 결론을 내렸습니다. 또한, 연구 결과에 따르면 노동 생산성의 증가는 소녀들이 이 실험에서 노동 생산성의 중요성을 인식했다는 사실의 결과였습니다. 그들은 목적을 분명히 인식할 수 있는 직업을 가지고 있었습니다. 따라서 그들은 인생에서 그 어느 때보 다 빠르고 잘 임무를 완수했습니다.
세 번째 단계에서 20,000번의 인터뷰가 필요한 광범위한 과학 프로그램이 개발되었습니다. 수집되었습니다 대용량수행 된 작업에 대한 직원의 태도에 대한 정보. 그 결과, 연구원들은 조직 내 각 직원의 생산성과 지위가 직원 자신과 인력 모두에 달려 있음을 발견했습니다.
표적 네 번째 단계실험은 집단 노동 생산성을 기반으로 재정 인센티브 프로그램의 영향 정도를 결정하는 것으로 구성되었습니다. 과학자들은 과학적 관리를 전제로 하여 다른 사람보다 빨리 일하고 더 많이 벌고자 하는 동기가 부여된 근로자가 느린 근로자가 생산량을 늘리도록 자극할 것이라고 가정했습니다. 사실, 더 민첩한 근로자는 한계에 머물기 위해 작업 속도를 늦추는 경향이 있었습니다. 그룹에서 설정. 그들은 리듬을 방해하는 것으로 보이거나 그룹의 다른 구성원의 웰빙에 위협으로 보이는 것을 원하지 않았습니다.
Hawthorne 실험은 경영 과학 발전의 새로운 단계를 표시했습니다.
1. 직원의 생산성은 기술적인 요인뿐만 아니라 팀 내 관계에도 영향을 받는다는 것을 인식했습니다.
2. 성공적인 관리는 사회적, 심리적 요인을 고려해야만 가능하다는 것을 깨달았습니다. 사회적, 심리적 요구를 충족시키면 조직의 목표와 효과를 달성하고 노동 생산성을 높이는 데 도움이 됩니다. 이를 바탕으로 일부 저자들은 Taylorism의 본질적인 조항을 거부하는 결론에 도달했습니다. 예를 들어, 인간 관계 개념의 지지자들은 정확한 노동 분업, 책임 위임이 불가능하고 불필요하며 심지어 해롭다고 주장했습니다. 노동자들 사이에 특별한 관계가 생겼다는 것을 인정하는 것이 더 정확할 것입니다. 그들은 무의식적으로 긴밀한 팀, 실제로 상호 지원과 지원을 특징으로하는 비공식적 인 그룹을 형성했습니다.
3. 어떤 조직에서든 형식적 집단에서 자신의 위치에 대한 불만에 대한 반응으로 생기는 비공식적 집단이 있다는 것이 실험적으로 증명되었다.
4. 비공식적 집단이 공식적 조직의 효율성에 큰 영향을 미친다는 것이 입증되었다. 비공식 그룹은 변화에 대한 저항으로 특징지어지며 자신의 존재에 위협이 됩니다. 따라서 어떤 리더든 비공식적 그룹과 함께 일할 수 있어야 하며, 공식적 리더일 뿐만 아니라 비공식적 리더가 되기 위해 노력해야 합니다. 소규모의 긴밀한 작업자 그룹을 관리하여 능숙하게 생성하면 사람들의 심리에 영향을 미치고 작업에 대한 태도를 바꿀 수 있습니다.
Hawthorne 실험의 주요 결론 다른 문구 (간단히):
- 인간은 사회적 존재이다.
-관계의 엄격한 형식화는 인간의 본성과 양립할 수 없습니다.
- 직원의 문제를 해결하는 것은 사업가의 관심사입니다.
실험의 결과로 "호손 효과"가 나타났습니다. 고려중인 문제에 대한 관심 증가, 참신함 및 실험 조건 생성은 원하는 결과를 얻는 데 기여합니다. 실제로 여성 근로자들은 자신이 실험에 참여하고 있음을 알고 더 나은 성과를 내기 위해 노력했습니다. 따라서 에서 실용적인 활동"호손 효과"는 피해야 합니다. 그러나 "호손 효과"는 노동 생산성에 영향을 미치는 요인 중 하나에 불과했습니다. 다른 사람들이 발견한 중요한 요소통제의 한 형태이다. 실험 중에는 주인의 작업에 대한 통제력이 줄어들어 실험자의 감독하에 작업했습니다.
Mayo에 따르면 사회적, 심리적 요구의 만족은 조직의 목표와 효율성을 달성하고 노동 생산성을 높이는 데 기여할 것입니다.
E. Mayo는 각 사람의 특징적인 영적 자극의 활성화를 요구했으며, 그 중 가장 강한 것은 직장 동료와의 지속적인 의사 소통에 대한 개인의 욕구라고 생각합니다. Mayo가 언급한 것처럼 사람들과 의사 소통하는 기술은 관리자를 선택하는 주요 기준이 되어야 합니다. 특히 마스터부터 시작하여 낮은 관리 수준에서 관리자를 선택해야 합니다. 따라서 상급 관리자, 관리자의 교육을 변경할 필요가 있습니다. 교육 기관. 우리나라의 대부분의 관리자가 기술 교육을 받았고 조직 활동에서 심리적 요인의 중요성을 분명히 과소 평가했기 때문에이 작업은 오늘날에도 관련이 있습니다.
일본의 저명한 매니저인 Akio Morita는 다음과 같이 말했습니다. 높은 레벨품질. 품질을 주는 것은 기계가 아니라 사람이라는 것을 이해하지 못합니다.”
인간 관계 학교의 기본 원칙에 따라 오늘날 관리자가 실제 활동에서 따라야 할 사회적 및 도덕적 성격의 규정, 규범, 규칙과 같은 소위 관리 계명이 개발되었습니다. 각 회사는 원칙적으로 관리 원칙을 개발합니다. 예를 들어, General Motors의 관리자는 다음 규칙을 따릅니다.
귀하에게 직접적으로 중요하지 않더라도 비판과 개선 제안에 주의를 기울이십시오.
다른 사람의 의견이 틀리더라도 주의를 기울이십시오. 무한한 인내심을 가지고;
특히 부하 직원에게 공정하십시오.
예의 바르고 짜증을 내지 마십시오.
간략하다.
항상 부하직원에게 감사하다. 잘 했어;
제3자가 있는 자리에서 부하에게 말을 하지 않는다.
생명의 위험과 관련된 경우를 제외하고 부하 직원이 할 수 있는 일을 스스로 하지 마십시오.
부하를 선택하고 훈련시키는 것은 스스로 하는 것보다 더 보람 있는 일입니다.
직원의 행동이 근본적으로 귀하의 결정과 다르지 않으면 최대한의 행동 자유를 부여하십시오. 작업을 복잡하게 만드는 사소한 일에 대해 논쟁하지 마십시오.
당신보다 유능한 부하를 두려워하지 말고 그를 자랑스럽게 생각하십시오.
다른 모든 수단이 사용될 때까지 권한을 행사하지 마십시오. 그런 다음 가능한 최대로 행사하십시오.
주문이 잘못된 경우 실수를 인정하십시오.
항상 서면으로 명령하여 오해가 생기지 않도록 노력하십시오.
사람을 대하는 것이 경영의 본질이라고 Lee Iacocca(본명 Lido Anthony Iacocca)는 말합니다. 그는 자신의 저서 Career of the Manager에서 다음과 같이 썼습니다. “나는 나보다 똑똑한 사람들을 많이 만났지만 … 왜요? 학대받는 사람들을 꾸짖는 것으로는 장기간의 성공을 거둘 수 없습니다. 그들에게 솔직하고 간단하게 말할 수 있어야 합니다.”
인간 관계 학교는 1920년대와 1930년대에 등장했습니다. 심리학과 사회학의 업적에 기초한 것이기 때문에 노동생산성 증대 문제는 노동과정에서 인간의 행동을 연구함으로써 해결되었다. 과학자들은 사람에게 주의를 집중함으로써 노동을 효과적으로 자극하는 방법을 제공할 수 있다는 것을 이해했습니다.
R. Owen은 사람들에게 처음으로 관심을 기울였습니다. 그는 회사가 장비 유지 관리(윤활, 수리 등)에 많은 시간을 할애하고 사람에 대해서는 거의 신경 쓰지 않는다고 주장했다. 따라서 사람들 ( "살아있는 기계")에 대한 "관리"에 같은 시간을 보내는 것이 매우 합리적이며, 아마도 사람들을 "수리"할 필요가 없을 것입니다.
E. Mayo는 인간 관계 학파의 창시자로 간주됩니다. 그는 전자라고 믿었다. 관리 방법단순히 물질적 효율성을 달성하기 위한 것이지 협력을 위한 것이 아니라 단순히 사람들에게 관심을 보이는 것이 노동 생산성에 미치는 영향이 매우 큽니다.
이 방향의 다른 과학자들 중에서 리더십 이론에 지대한 공헌을 한 M. P. Folett를 꼽을 수 있습니다.
인간 관계 학교의 대표자들은 각 조직을 관리 이론 발전의 새로운 단계인 특정 "사회 시스템"으로 간주하려고 했습니다.
인간 관계 이론의 기본 교리는 다음과 같습니다.
사람들은 주로 사회적 필요에 의해 동기가 부여되고 다른 사람들과의 관계를 통해 자신의 개성을 느낍니다.
산업 혁명과 과정의 합리화로 인해 작업 자체가 매력을 크게 잃어 버렸기 때문에 사람은 다른 사람들과의 관계에서 만족을 찾고 있습니다.
사람들은 경영진의 통제를 통한 유인보다는 동료 그룹의 사회적 영향에 더 민감합니다.
관리자가 직원의 요구를 충족시키는 수단으로 간주되는 경우 직원은 관리자의 동기에 응답합니다.
이 단계에서 관리의 임무는 그룹 구성원(집단) 간의 형식적 관계(질서 종속) 외에 유익한 비공식적 접촉을 개발하는 것이었습니다. 공동 작업 과정에서 비공식적인 관계는 기업 목표의 구현에 기여/방해하는 중요한 조직적 힘으로 인식되었습니다. 따라서 비공식적인 관계를 관리해야 합니다. 경영진이 직원을 돌보면 만족도가 높아져 노동 생산성이 향상됩니다.
나중에 (20 세기의 40-60 년대) 인간 관계 학교의 아이디어는 A. Maslow, MacGregor, Herzberg 등을 대표하는 행동 과학 학교의 기초를 형성했습니다. 현장 연구 방법의 개선 사회학과 심리학을 전공한 덕분에 노동과정에서 과학적 기반을 둔 인간의 행동을 연구할 수 있게 되었습니다. 경영에 대한 행동적(행동주의적) 접근 방식의 기초는 사회적 상호작용의 다양한 측면이며, 이는 특별한 사회적 공동체로서 팀을 구성하는 이론과 방법의 발전으로 이어졌습니다. 대인 관계조직 내에서. 관리 스타일과 그것이 직원의 업무 만족도와 생산성에 미치는 영향에 특히 중요합니다.
이 학교의 설립자는 의사 소통, 동기 부여, 리더십 요소를 사용하고 인사에 대한 태도를 적극적인 인적 자원으로 유지하면서 인사 관리 조직에서 관리의 주요 임무를 봅니다. 즉, 인적 자원의 효율성을 높여 기업의 효율성을 향상시키기 위해 노력합니다.
과학 관리 및 행정 관리(기능적) 관리 학교는 생산 및 관리 분야의 활동 효과에 대한 인간 관계의 영향에 대한 적절한 고려 없이 형성되었습니다. 관리에서 인적 요소의 중요성은 공정한 임금, 경제적 인센티브 및 관리 직원 간의 공식적인 기능적 관계 설정과 같은 측면으로 제한되었습니다. 경험에 따르면 관리 프로세스를 여러 기능으로 분할하여 관리 목표 달성, 관련 부서 및 개별 직원에게 기능 할당에 집중하는 것 자체는 노동 생산성 향상으로 이어지지 않았습니다. 기업의 목표 달성을 보장하지 않았습니다.
조직에서 사람의 역할, 자기 조직화 능력, 창의성을 도입하여 노동 효율성을 높이거나 조직의 심리적 분위기를 개선한 결과 사회 학자와 관리자의 관심을 끌었습니다. 이 문제에 대한 진지한 연구가 1930년대 초반부터 계속되어 왔습니다. 연구 및 조직 실기 연구의 대상인 실험은 조직 내 사람의 행동인 "인간 관계"였습니다. 미국 사회학자 M. P. Follet과 E. Mayo의 이름은 이러한 경향과 관련이 있습니다.
노동 집합체의 사람들 사이의 관계는 종종 노동 효율성의 성장에 더 많은 기여를 하는 것으로 나타났습니다. 명확한 조직노동 및 재정적 인센티브. 고효율 작업의 동기는 이전 경영 학교 대표가 믿었던 것처럼 경제적 이익이 아니라 팀의 사회 심리적 분위기를 기반으로 한 작업에 대한 직원의 만족도입니다.
M. Follet의 작업에서는 처음으로 권력과 권위, 구별과 비공식적 인식, 책임과 책임 위임, 관리에 대한 근로자의 참여와 같은 문제가 고려되었습니다. 그녀는 팀 내 갈등의 문제를 연구하고 이를 지배, 타협 및 통합으로 분류하고 적절한 권장 사항을 개발했습니다. 원래 M. Follet은 관리를 다른 사람의 도움으로 업무 수행을 보장하는 것으로 정의했습니다.
1950년대부터 행동 과학 학교로 발전했으며 오늘날에도 여전히 발전하고 있습니다. 조직에서 인간 행동에 대한 동기 피라미드를 제안한 A. Maslow, R. Likert, D. McGregor, F. Gretzberg, K. Argyris의 이름은 이 방향과 관련이 있습니다. 소위 행동 (행동) 방향의 지지자들 중에는 명명 된 저자 등이 포함되어 있으며 동기와 해당 인센티브 세트를 결정하는 데 자신의 접근 방식을 제안했습니다. 사회학과 심리학의 발전은 노동 집단에서 사람들의 행동에 대한 연구.
K. Arjiris가 말했듯이 부하의 생산성을 높이라는 관리자의 압력과 통제가 증가하면 관리 시스템과 직원의 갈등이 발생하고 낮은 노동 생산성, 결근, 직원 이직, 업무에 대한 관심 상실을 방지하는 데 도움이되지 않습니다. 반대로 R. Likert에 따르면 팀 구성원 간의 건설적인 관계, 팀의 관계를 규제하는 경험 및 기술, 팀에 대한 높은 수준의 상호 신뢰가 갈등 해결에 기여합니다. 팀의 상호 신뢰, 존중, 유리한 관계는 좋은 도덕적, 심리적 분위기를 조성하여 직원의 고효율 작업 동기 부여에 큰 영향을 미칩니다.
행동 과학 학교는 주로 작업 그룹에서 대인 관계를 구축하는 방법에 중점을 두었습니다. 주요 목표는 인적 자원 사용의 효율성을 높여 조직의 효율성을 높이는 것이 었습니다. 주요 가정은 행동 과학의 적용이 항상 개인 근로자와 조직 전체의 생산성을 증가시킬 것이라는 것이었습니다. 과학경영학부와 행정학부 모두, 행동 학교그녀의 길을 유일하고 최고로 옹호했습니다. 그러나 나중에 경영의 과학과 실천이 증명하듯이 업무의 내용과 기업 경영에 대한 직원의 참여를 변화시키는 것은 긍정적인 영향일부 생산 상황에서만 발생하며 모든 작업자에게는 적용되지 않습니다.
인간 관계 및 행동 과학 학교
인간 관계 학교의 특징. 인간관계 운동은 과학적 관리와 고전학파가 인적 요소를 효과적인 조직의 기본 요소로 완전히 이해하지 못한 데 대한 응답으로 탄생했습니다. 인간 관계 학교(1930-1950)의 발전에 가장 큰 공헌을 한 사람은 Mary Parker Follet과 Elton Mayo라는 두 명의 과학자였습니다. E. Mayo의 실험은 제어 이론의 새로운 방향을 제시했습니다. 그는 알았다, 잘 설계된 작업 절차와 좋은 임금이 항상 더 높은 생산성으로 이어지는 것은 아닙니다.. 사람들 사이의 상호 작용 과정에서 발생하는 힘은 종종 지도자의 노력을 초과했습니다.
Abraham Maslow와 다른 심리학자들의 최근 연구는 이 현상의 원인을 이해하는 데 도움이 되었습니다. Maslow에 따르면 사람들의 행동 동기는 주로 경제적 힘이 아니라 다양한 필요 부분적으로나 간접적으로만 돈으로 만족할 수 있는 것입니다. 이러한 결과를 바탕으로 연구원들은 경영진이 직원에 대해 더 많은 관심을 기울인다면 만족도가 높아져 생산성이 향상될 것이라고 믿었습니다. 그들은 추천했다 상사의 보다 효과적인 행동, 직원과의 협의, 직장 내 상호 소통의 기회 제공 등 인간관계 관리 기법을 사용합니다. .
행동 관계의 개발.행동 방향의 후기(1950년부터 현재까지)의 가장 저명한 인물 중에는 K. Argyris, R. Likert, D. McGregor, F. Herzberg와 같은 과학자가 있습니다. 이들 및 다른 연구자들은 사회적 상호작용, 동기 부여, 권력과 권위의 본질, 리더십, 조직 구조, 조직 내 의사소통, 업무 내용의 변화 및 직장 생활의 질에 대한 다양한 측면을 연구했습니다.
새로운 접근 방식은 행동 과학의 개념을 조직의 구성 및 관리에 적용하여 작업자가 자신의 능력을 이해하는 데 더 큰 범위로 도움을 주고자 했습니다. 학교의 주요 목표는 인적 자원의 효율성을 높여 조직의 효율성을 높이는 것이 었습니다. 주요 가정이었다 올바른 적용행동 과학은 항상 직원과 조직의 효율성을 향상시킵니다. 그러나 일부 상황에서는 이 접근 방식이 유지될 수 없는 것으로 판명되었습니다.
시험
과목별
문화경영
인간관계학부
소개
1. 인간 관계 학교의 설립자, 지지자 및 반대자.
1.1 더글라스 맥그리거 이론
2. 행동 과학 학교의 설립자, 지지자 및 반대자
2.1 Chester Barnard의 이론
3. 실용적인 부분
결론
서지
소개
관리의 기원은 관리 사상의 발전 기간의 연속적인 변화이며, 각각은 인간, 생산 및 사회의 발전에서 특정 우선 순위가 우세하다는 특징이 있습니다.
관리의 기원은 과거 경험과 축적된 지식을 연구하여 현재 상태, 즉 과거, 현재, 미래를 비교하고 미래의 경영발전 동향을 파악하므로 효과적인 경영을 위해서는 이에 대한 연구가 필요하다.
주제의 관련성은 역사 연구가 모든 지도자에게 매우 중요하다는 사실 때문입니다. 우리 대화하는 중이 야사고 방식, 진행 중인 이벤트 간의 관계 설정 및 미래에 이러한 이벤트의 재발 가능성 평가. 역사는 맥락과 같다 현대 문제. 역사에 대한 호소만이 일어나고 있는 일의 진정한 의미를 밝히고 상황의 발전을 평가하며 관리자에게 조직 발전을 위한 가장 유망한 방향을 알려줄 것입니다.
이 작업의 목적은 인간 관계 및 행동 과학 학교를 연구하는 것입니다.
목표를 달성하려면 다음 작업을 해결해야 합니다.
1. 인간관계학파의 창시자, 지지자, 반대자의 특징
2. Douglas McGregor의 이론을 연구합니다.
3. 행동 과학 학교의 설립자, 지지자 및 반대자에 대한 설명
4. Chester Barnard의 이론을 연구합니다.
5. 실습 부분을 수행합니다.
1. 인간관계학파의 창시자, 지지자, 반대자
사회학 및 심리적 접근동기 부여는 서로 밀접하게 관련되어 있으므로 이를 체계화할 때 동기 부여의 사회적 특성에 더 많은 관심을 기울인 과학자를 조건부로 선별합니다(R. Owen, E. Mayo, M. Folett, D. McGregor, W. Ouchi) 및 정신적 - ( A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, E. Locke, S. Adams).
노동 생산성의 성장에 대한 사회 심리적 요인의 영향의 중요성에 대한 이해는 20세기 훨씬 이전에 유명한 영국의 유토피아적 사회주의자이자 경영자인 로버트 오웬(1771-1851)에게 주어졌습니다. 1800년부터 1828년까지 Owen의 New Lanark(스코틀랜드)에 있는 여러 직물 공장의 책임자로 일했습니다. 기업가와 노동자의 관계를 인간화하기 위한 실험을 수행했습니다. 근로 및 생활 조건 개선, 주택 건설 및 개선, 근로자를 위한 상점 거래가 규정에 따라 수행되었습니다. 저렴한 가격, 학교를 개설하고 여성 및 아동 노동을 완화하기 위한 조치를 취했습니다. Owen 역시 노동자들에게 사기의 중요성을 처음으로 이해했습니다. 어느 날 그는 노란색, 녹색, 빨간색 세 자루의 리본 타래를 들고 공장에 나타나 빨간색 리본을 실적이 좋은 노동자의 기계에, 초록색 리본을 일반 노동자의 기계에, 노란색 리본을 묶었습니다. 실적이 저조한 노동자의 기계에. 작업자들은 즉시 이를 알아차렸고 두 달 후 모든 기계에 빨간 리본이 달려 있었습니다. 따라서 임금을 인상하지 않고도 Owen은 노동 생산성을 높일 수 있었습니다. Owen은 책에서 자신의 경험을 요약했습니다. 새로운 모습사회, 또는 인간 성격 교육의 원리에 대한 경험(1813). 경영학 분야의 인간 관계 학교의 설립자 중 한 사람은 하버드 대학교의 Elton Mayo 교수입니다. 이 학파가 출현하게 된 계기는 노동자의 생산에 영향을 미치는 요인을 연구하고 노동을 강화하는 새로운 방법을 찾기 위해 Mayo 그룹이 실시한 사회 심리학적 실험이었습니다. 이 작업은 일리노이 주 호손에 있는 Western Electric 공장에서 수행되었습니다. 1920년대 초반에는 노동자들의 낮은 생산성으로 기업의 상황이 불만족스러웠다. 따라서 1926. 행정부는 하버드 대학의 과학자들과 함께 거의 8년 동안 지속된 실험을 시작했습니다. 결과적으로 주요 발견이 이루어졌으며 이후 인간 관계 학교의 출현으로 이어졌습니다.
Hawthorn 실험을 기반으로 E. Mayo와 그의 동료들은 "인간 관계"의 교리를 공식화했습니다. 다음 원칙을 기반으로 합니다.
사람은 다른 사람들을 지향하는 사회적 존재이며 집단 행동의 맥락에 포함되며,
경직된 위계질서와 예속의 관료적 조직은 인간의 본성과 양립할 수 없으며,
비즈니스 리더는 사람들의 요구를 충족시키는 데 더 집중해야 합니다.
개인의 보수가 사회심리학적 인센티브(우호적인 도덕적 풍토, 직업 만족도, 민주적 리더십 스타일)와 같은 집단, 집단 및 경제적 인센티브에 의해 뒷받침된다면 노동 생산성은 더 높아질 것입니다.
노동 동기에 관한 이러한 결론은 일반적으로 Mayo가 팀의 관계 시스템으로 주요 관심을 이동했기 때문에 고전 학교(행정적 접근) 및 과학적 관리(경제적 접근) 학교의 주요 조항과 다릅니다.
미국 사회학자 메리 파커 폴렛(Mary Parker Folette)도 인간관계학파의 발전에 상당한 기여를 했다. 그녀는 Mayo보다 앞서 있었고 노동자의 노동 생산성 증가에 대한 결정적인 영향은 물질이 아니라 주로 사회적, 심리적 요인에 의해 가해진다는 아이디어를 처음 공식화했습니다. Folette는 "경영에 대한 근로자 참여"라는 아이디어를 처음으로 제시한 사람 중 하나였습니다. 관리에 근로자가 참여하는 예는 명령을 수행하는 방법에 대한 채택 또는 결정입니다. 그녀의 의견으로는 기업은 “진정한 이해 관계의 공통성”이 지배해야 합니다. Folette는 "경제적 인간"의 개념이 "사회적 인간"의 개념으로 대체되었다고 믿었습니다. "경제인"이 자신의 것을 팔면 노동력, 최대한의 물질적 이익을 얻으려고 노력한 다음 " 사회적인 사람» 인정, 자기 표현, 영적 보상을 받기 위해 노력합니다.
만년에 동기의 개념은 미시간 대학의 더글라스 맥그리거 교수에 의해 인간관계학파의 전통에서 개발되었습니다. 기업의 인간적 측면(1960)에서 그는 리더십, 리더십 스타일, 조직 내 사람들의 행동 문제에 대한 자신의 견해를 개괄했습니다. McGregor가 만든 개념은 인적 자원의 성격과 행동을 고려하여 "사회 과학"의 성과를 실제로 사용할 필요성에 대한 조항을 기반으로합니다. 그는 관리자의 행동에 대한 두 가지 모델을 개발하여 이론 X와 이론 Y로 지정했습니다(그림 2). X 이론은 독재적 지도자가 부하들에게 자신의 의지를 강요하기 위해 사용하는 강제 및 보상 방법(당근과 채찍)의 사용(동기 부여에 대한 행정적 접근)을 기반으로 합니다. Y 이론은 조직의 목표를 달성하는 데 있어 직원의 주도성, 독창성 및 자율성을 극대화할 수 있는 기회를 제공하여 직원을 자극하는 데 도움이 되는 조건을 만드는 데 중점을 둡니다. Y 이론의 주요 조항은 민주주의 스타일의 지도자에 의해 인도됩니다.
그림 2. 동기 부여 이론
1981년 미국 교수인 William Ouchi는 McGregor의 아이디어를 보완하듯 Z 이론을 제시했습니다. 일본 경영 경험을 공부한 Ouchi는 동기 부여를 포함하여 모든 조직을 관리하는 가장 좋은 방법을 공식화하려고 노력했습니다. Ouchi 개념의 출발점은 사람이 모든 조직의 기초이며 기능의 성공이 주로 그 사람에 달려 있다는 입장입니다. 장기 고용, 그룹 의사 결정, 개별 책임, 직원에 대한 포괄적인 배려와 같은 아이디어는 Ouchi 개념의 기초입니다.
"고전적"이론의 지지자들은 관리의 효율성이 공식적인 관리 구조, 조정 및 세부 통제, 엄격한 규율 준수, 개별 보상 금액, 좁은 업무 전문화, 1인 관리, 권위주의적 방법에 의해 결정된다고 믿었습니다. 관리, 인력 및 도구의 올바른 선택, 구조에 대한 사람들의 적합성. 그들의 반대자는 반대를 입증했습니다. 관리의 효과는 비공식 구조, 무엇보다도 소그룹, 사람들의 상호 작용과 일반적인 통제, 자제력과 창조적 성장의 기회, 집단적 보상, 좁은 범위의 거부에 의해 결정됩니다. 전문화 및 1인 관리, 민주적 리더십 스타일, 사람들에 대한 구조의 적합성, 그리고 그 반대의 경우도 마찬가지입니다.
