관리에 대한 프로세스 접근 방식은 관리 프로세스 자체의 효율성을 개선하고 높이는 데 중점을 둡니다. 이 프로세스의 내용은 기본 관리 기능의 구현으로 나타낼 수 있습니다. 경험적 학교의 틀 내에서 다음과 같이 구별됩니다. 기능적 책임 Peterson-Plowman 관리자:
1) 사용 가능한 노동 자원의 평가. 이 기능의 일부로 관리자는 설정된 목표에 따라 부서에서 수행하는 작업을 분석하고 구현에 필요한 전문가의 구성, 자격 및 직위를 결정합니다. 사용 가능한 노동 자원이 평가되고 요구 사항 준수 및 추가 전문가의 필요성이 결정됩니다.
2) 후보자 풀 생성. 이 기능은 노동 자원이 부족할 때 수행됩니다.
3) 노동 자원의 선택. 시험과 면접 2가지 방식으로 진행됩니다.
4) 노동 자원의 적응. 새로 고용된 직원의 사회적 적응 기간을 최소화하기 위해 관리자는 사용 가능한 모든 공식 및 비공식 기술을 사용해야 합니다. 예를 들어, 비공식 의사 소통 방법을 사용하여 신입 직원이 필요한 모든 정보를 받도록 숙련 된 직원을 할당하십시오.
5) 인적 자원에 대한 관리 기능. 이 기능을 구현하는 과정에서 관리자는 각 직원의 성과를 모니터링하고 수행된 작업의 효율성에 대해 알려줍니다.
6) 조직 기능. 이 기능을 구현할 때 관리자의 임무는 직원에게 긍정적이고 긍정적인 정보를 제공하는 것입니다. 부정적인 측면그들의 활동, 그들의 작업을 개선하기 위한 특정 영역.
7) 노동 자원과 관련된 동기 부여 기능.
8) 직원의 전문 교육. 직원 교육에는 강의, 토론 등을 통한 교육, 서비스 순환, 작업 과정에서 직원 교육이 있습니다.
9) 직원의 승진. 이 기능을 수행하는 데 있어 관리자는 직원의 근무 동기를 높이기 위해 직원을 위한 경력 프로그램을 계획하고 개발해야 합니다.
10) 부하 직원의 노동 조직 관리.
일반적으로 프로세스 접근 방식은 관리 활동의 일반 및 특수 기능 연구에서 개발되었습니다.
경영 이론에서는 경영을 합리화하는 새로운 형태와 방법을 끊임없이 찾고 있습니다. 그래서 70년대 초. 조직은 매우 다양한 외부 및 내부 환경에 적응하는 개방형 시스템이라는 새롭고 잘 설명된 아이디어가 제시되었습니다. 가장 넓은 의미에서 시스템은 특정 질서, 연결된 전체로 이해됩니다. 이것은 특정 요소의 모음이며, 그 존재와 기능은 특정 상황으로 인해 상호 연결되거나 상호 의존적입니다.
과학적 방법론으로서의 시스템 접근은 분석 대상을 분리하여 고려하는 것이 아니라 다른 많은 대상 및 현상과 관련하여 고려하는 것을 포함하는 특별한 개념입니다. 이러한 연결은 매우 다양하며 특정 문제를 해결하기 위해 연구하는 것은 불가능합니다. 따라서 체계적인 접근 방식은 시스템의 속성과 연구 대상의 작업 솔루션에 직접적이고 중대한 영향을 미치는 가장 중요한 연결을 식별하는 것을 전제로 합니다.
관리의 관점에서 사회 시스템에 대한 연구는 특히 중요합니다. 그들의 출현과 무결성은 사람들의 상호 작용에 의해 결정됩니다. 그리고 사회 시스템의 관계는 공통 목표 또는 동일한 관심사의 존재로 특징 지어집니다. 이것이 바로 결정적인 요인이다. 공동 활동사람들의. 모든 사람이 혼자서는 어떤 요구도 충족시킬 수 없기 때문에 사람들은 팀, 조직으로 단결하여 특정 문제를 해결합니다. 그러나 전체 시스템의 작업은 작업과 다릅니다. 개별 요소이 시스템을 구성합니다. 문제를 해결하려는 의도로 사람들은 이미 이를 위해 전체 시스템의 문제를 해결해야 하며, 이는 반드시 개인의 이익의 일부는 아닙니다.
사회 시스템의 매우 중요한 속성은 그 능력과 목표가 구성 요소의 능력과 목표의 단순한 합보다 더 광범위하다는 것입니다. 이 속성을 무결성 효과라고 합니다.
따라서 사회 시스템의 일부인 요소로서 사람들은 다른 사람들의 활동 결과에 어느 정도 의존하게 됩니다. 특정 관계는 사회 시스템에서 사람들 사이에서 발전합니다. 에서 리더의 역할 사회 시스템분업으로 인한 것. 그리고 관리자의 임무는 전체 조직의 목표와 개별 직원의 이익을 달성하기 위해 관계를 관리하는 것입니다.
60-80년대. 지난 세기에는 환경의 유형과 다양한 형태의 관리 사이의 관계에 대한 집중적인 탐색이 있었습니다. 이러한 탐색은 관리에 대한 상황적 접근으로 이어졌습니다. 상황적 접근 방식은 각 생산 상황에 고유한 관리 방법이 있다는 것입니다. 조직은 많은 내부 및 환경적 요인의 영향을 받기 때문에 조직을 관리하는 "최선의" 단일 방법은 없습니다. 대부분 효과적인 방법특정 상황에서의 제어는 주어진 상황에 가장 적합한 제어입니다.
앞에서 논의한 학교는 관리 기능과 관련된 원칙의 정의를 기반으로 했습니다. 여기에는 관리자가 어떻게 작업해야 하는지에 대한 일련의 이론적 지식이 포함되어 있으며 이러한 원칙을 생산 관리에 적용하는 것은 경험을 통해 달성되는 예술로 간주되었습니다. 상황적 접근은 과학을 특정 조건과 상황에 직접 적용하는 것을 가능하게 했습니다. 상황적 접근의 중심 요소는 상황 자체입니다. 주어진 시간에 조직에 미치는 영향이 가장 강한 일련의 상황입니다. 상황은 관리자의 관심의 중심에 있으며 상황에 따라 생각하도록 강요합니다. 이것은 리더가 이 상황에서 조직의 목표 달성에 가장 기여할 수 있는 관리적 영향력의 방법을 선택하는 데 도움이 되는 것입니다.
상황적 접근은 처음부터 현재에 이르기까지 관리의 이론적 개념의 정확성을 부정하지 않습니다. 그는 모든 조직에 공통된 관리 프로세스의 개념을 부정하지 않습니다. 그러나 그는 비록 일반 프로세스동일하지만 리더가 조직의 목표를 달성하기 위해 사용하는 특정 영향력 방법은 완전히 다를 수 있습니다.
따라서 상황적 접근 방식은 특정 기술과 과학적 관점을 다음과 효과적으로 연결합니다. 특정 상황조직의 목표를 달성하기 위해. 최적의 솔루션은 조직 자체(내부 변수)와 환경(외부 변수)의 환경 요인의 함수입니다. 이 접근 방식에서는 개별 기술을 결합하여 역사적으로 앞선 경영학파의 특정 측면을 통합하려는 시도가 이루어집니다.
상황적 접근 방법론은 4단계 프로세스로 생각할 수 있습니다.
1. 관리자는 효과가 입증된 전문 관리 도구에 익숙해야 합니다.
2. 각각의 관리 개념 및 방법론에는 고유한 장단점이 있습니다. 또는 비교 특성특정 상황에 적용될 때. 리더는 주어진 기술이나 개념의 적용에서 긍정적이든 부정적이든 가능한 결과를 예상할 수 있어야 합니다.
3. 리더는 상황을 정확하게 해석할 수 있어야 한다. 주어진 상황에서 어떤 요인이 가장 중요한지, 그리고 그 변화를 수반할 가능성이 있는 영향을 정확하게 결정하는 것이 필요합니다.
4. 리더는 특정 기술을 특정 상황에 연결할 수 있어야 합니다. 따라서 현재 상황에서 조직의 목표 달성이 가장 효과적인 방법으로 보장됩니다.
조직 활동의 모든 측면(생산, 재무, 마케팅, 사회, 환경 등)의 관계를 강화하고 내부 및 외부 관계의 확장 및 복잡성은 조직 및 상황 모두의 형성을 결정합니다.
특성에 따라 관리 시스템의 조직 내 구조는 본질적으로 다른 외부 환경의 영향에 대한 응답에 불과합니다.
~에 체계적 접근조직은 외부 환경과 상호 작용하는 일련의 상호 관련된 요소(예: 사람, 구조, 작업 및 기술)로 간주됩니다.
이에 따라 경영활동의 내용을 구성하는 요소들은 프로세스적 접근에서와 같이 기능적으로 서로서로 흐를 뿐만 아니라 모든 것이 예외 없이 상호 연관되어 있다. 서로. 요소 중 하나의 변경은 필연적으로 나머지 요소의 변경, 궁극적으로 조직 전체의 변경으로 이어집니다. 이를 위해서는 크고 작은 문제, 단순하고 복잡한 문제, 현재와 미래 등 모든 문제에 대한 포괄적인 솔루션이 필요합니다.
체계적인 접근의 틀 내에서 수많은 양적 이론관리, 사이버네틱스 및 다양한 수학적 방법의 출현 및 광범위한 사용으로 작용한 출현에 대한 자극.
그러나 시스템 접근 방식은 아직 환경이 조직의 활동에 미치는 영향을 결정하지 않습니다. 조직의 성과에 대한 환경의 영향은 다음을 사용하여 확인할 수 있습니다. 상황적접근하다(확률적, 기회에 따라, 상황에 따라), 이는 체계의 논리적 연속입니다. 상황적 접근은 조직 간의 상황적 차이를 기반으로 합니다. 그 목적은 특정 환경에 가장 효과적으로 사용할 수 있는 전문 관리 도구를 결정하는 것입니다. 즉, 상황적 접근을 통해 조직의 목표를 가장 효과적으로 달성하기 위해 특정 기술과 개념을 특정 상황에 연결하는 것이 가능하지만 이전의 관리 접근 방식을 배제하지 않습니다.
상황 접근 방식을 사용하면 동일한 관리 기능이 특정 상황에서 다르게 구현되므로 관리의 임무는 이러한 상황을 구성하는 요인에 대한 포괄적인 분석을 기반으로 새로운 문제를 해결하기 위한 적절한 기술과 방법을 선택하는 것입니다. 장점, 단점 및 응용 가능성....
상황적 접근을 구현하려면:
첫째, 효과가 입증된 전문 관리 도구에 대한 심층적인 지식이 필요합니다. 이것은 관리 프로세스, 개인 및 집단행동, 용법 시스템 분석, 계획 방법 및 양적 의사 결정 방법;
둘째, 모든 관리 개념 및 방법론에는 특정 상황에서 비교할 수 있는 고유한 장점과 단점이 있으므로 특정 방법론 또는 개념을 사용하는 결과(긍정적이든 부정적이든)를 예측할 수 있는 것이 중요합니다.
셋째, 상황적 접근의 성공적인 구현을 위해서는 상황을 정확하게 해석하고 어떤 요인이 가장 중요하며 하나 또는 여러 변수의 변경으로 인해 발생할 수 있는 가능한 영향을 결정하는 능력이 필요합니다.
넷째, 잘 입증된 관행과 기술을 특정 상황에 미묘하게 연결하여 해당 상황에서 조직의 목표가 가장 효율적인 방식으로 달성되도록 해야 합니다.
따라서 조직의 모든 구성 요소의 상호 작용 및 상호 의존성, 상황별 환경 요인의 식별 및 고려는 관리에 대한 체계적이고 상황적인 접근 방식의 개념에서 핵심 조항으로 사용됩니다. 현대 관리가 사용하는 주요 아이디어는 조직을 환경의 특성, 피드백을 고려하여 상호 연결된 부분으로 구성된 시스템으로 간주하여 조직의 성공을 보장하는 것입니다(전체 집합 연구를 기반으로 관리 결정 내리기 상황적 요인).
경영에 대한 상황적 접근의 기원
"상황 제어 이론"의 개념은 R. Mockler에 의해 처음 유통되었습니다. 그러나 그 자신도 인정하듯이 다양한 학파와 방향에서 점차 나타나기 시작하고 있는 이 접근법의 본질은 근본적으로 새로운 것은 아니다. 예를 들어 Peter Drucker는 1954년에 출판된 그의 책 "Practice of Management"에서 주요 개요에서 경영에 대한 상황적 접근 방식의 기초를 공식화했습니다. Drucker와 함께 올바른 경영 결정을 내리기 위해 상황에 대한 특정 분석의 필요성은 많은 경영 이론가들에 의해 옹호되었습니다. 현재 상황 이론을 통합 개념으로 간주하려는 시도, 경영적 사고의 기본 원칙으로의 전환, 그리고 이 이론이 경영 인력의 연구, 교육 및 재교육의 많은 영역에 미치는 영향이 커지고 있습니다.
Mockler와 다른 미국 전문가들은 조직과 경영 문제에 대한 상황적 접근의 출현을 통일된 경영 이론을 만들고자 하는 열망 때문이 아니라 경영 이론을 경영 실천으로 재정향하려는 노력의 결과로 설명합니다.
따라서 '상황적 접근'이라는 개념의 등장은 기존의 조직 및 관리 이론이 실효성이 부족했던 것과 직접적인 관련이 있다. 사업가들은 경영 이론의 "비실용성", "실제 세계로부터의 격리", 업무 수행에서 특정 도구로 사용할 수 없는 무능력에 대해 비판합니다. 경영이론에 대한 이러한 태도의 이유를 설명하면서, Mockler는 경영자가 행동하는 특정한 상황, 특정한 조건이 너무나 다양하여 현대의 경영이론은 이론에서 실천적인 지도를 구하는 실무자의 관점에서 만족스럽지 못한 것으로 판명되었다고 지적한다. .
R. Mockler는 "기껏해야 특정 비즈니스 상황에서 유용한 조건부 또는 상황적 원칙을 개발할 수 있다"고 믿습니다. 이 전제는 오늘날 미국의 조직 및 경영 연구에서 가장 널리 퍼져 있습니다. 또한 관리자 교육 및 재교육 시스템에서 점차적으로 지배하기 시작합니다. 연구 및 관리 인력 교육 시스템의 새로운 접근 방식은 실제 조건, 이 또는 그 회사가 위치한 특정 상황 및 이를 기반으로 한 개발에 대한 연구로 중점이 이동되기 시작했다는 사실에서 표현되었습니다. 특정 조건 및 요구 사항을 충족하는 특정하고 고유한 조직 구조의 필요한 경우.
조직 구조에 대한 상황적 접근 방식은 P. Lawrence와 J. Lorsch "조직 및 환경"의 작업에서 가장 일관된 발전을 받았습니다. 그들은 그들의 접근 방식을 "무작위" 조직 이론이라고 부르며, 그 출발점은 조직의 방법이 하나 또는 하나뿐이라는 주장과 기업의 다양한 발전 단계에서 서로 다른 유형의 조직 구조... Lawrence와 Lorsch의 책의 주요 내용은 다양한 유형의 조직 상황, 회사 성장의 다양한 단계, 환경과의 상호 작용에 따라 결정되는 요구 사항에 대한 분석입니다. 이를 바탕으로 책의 저자는 회사의 실제 요구 사항에 맞는 조직 구조를 선택할 수 있다고 믿습니다. 이 접근 방식은 또한 특정 산업 기업의 특정 요구를 충족시키는 개별화되고 특정한 조직 구조를 개발하기 위해 형식 체계와 전통적인 계층 구조의 개발을 포기하기 시작한 조직 구조 연구 전문가들에게 자극제가 되었습니다.
위에서 언급한 상황적 접근이 오늘날 거의 모든 주요 학교와 조직 및 관리 이론의 영역에 영향을 미치는 것이 특징입니다. 그것은 조직 구조의 영역에 국한되지 않고 다른 모든 통제에 대한 연구에서 점점 더 명확하게 나타납니다. 예를 들어, 리더십 문제에 대한 상황적 접근은 F. Fiedler가 그의 저서 "리더십 효과 이론"에서 개발했습니다. 이 저자는 조직 내 사람들의 다양한 집단 행동의 유형과 상황을 범주적으로 정의하고 이에 따라 이러한 상황에 가장 효과적인 리더십 스타일을 정의하려고 합니다. 유사한 접근 방식이 W의 특징입니다.
관리에 대한 체계적, 프로세스 및 상황적 접근
White는 Organizational Behavior: A Theory and Its Application에서 조직의 그룹 행동 유형을 식별하고 다음의 영향을 조사하려고 합니다. 다른 방법집단 행동과 개인의 행동에 대한 지침. 이러한 연구와 다른 연구는 상황적 접근이 이 영역에서 널리 퍼지기 시작했음을 나타냅니다. 이는 조직에서 사람들을 이끄는 보편적 원칙을 형성하려는 미국 경영 이론의 전통적인 욕망에서 어느 정도 벗어남을 의미합니다.
조직 및 관리의 이론적 문제에 대한 상황적 접근 개념의 개발은 이 분야에서 과학적 연구의 실질적인 중요성을 높이는 것을 목표로 합니다. 이와 관련하여 그는 특정 학교 또는 방향과 관련이 없으며 일종의 유형으로 제시됩니다. 일반 원칙, 제어 이론의 모든 영역에 적용됩니다. 시스템 개발) 관리 문제를 해결하기 위한 보다 구조화된 과학적 기반을 제공합니다.
이상에서 알 수 있듯이 경영문제에 대한 상황적 접근은 조직과 경영이론에서 지배적인 경향이 되기 시작한다. 많은 현재의 이론가들이 그것을 새로운 접근 방식의 "발견"으로 치부하려고 하지만, 본질적으로 그것은 항상 꽤 널리 퍼졌습니다. 참신함은 아마도이 방법이 절대적으로 승격되고 조직 및 관리 문제를 연구하기위한 보편적 인 방법으로 변한다는 사실에서만 나타납니다. 물론 조직의 기능을 위한 특정 조건을 분석하는 것의 중요성을 부정하는 것은 터무니없을 것입니다. 조직 및 관리의 문제를 포함하여 모든 현상에 대한 연구에 대한 구체적인 접근은 과학적이 되기 위한 필수 조건입니다.
3. 관리에 대한 체계적이고 상황적인 접근. 현대 통합 관리.
조직 활동의 모든 측면(생산, 재무, 마케팅, 사회 등)의 상호 의존성 강화와 내부 및 외부 관계의 확장, 복잡화 및 강화는 관리에 대한 체계적인 접근 방식의 형성으로 이어졌습니다. 20세기 중반. 시스템 접근법은 현재 현대 경영 사상의 주요 접근법 중 하나로 간주됩니다.
국가 통치와 관련된 일관성에 대한 아이디어는 폴란드 과학자의 작품에서도 개발되었습니다. B. 트렌토프스키... 그는 자신의 저서 "인간을 관리하는 기술로서의 사이버네틱스에 대한 철학의 태도"에서 진정으로 효과적인 관리는 관리 대상에 영향을 미치는 가장 중요한 외부 및 내부 요인을 모두 고려해야 한다고 강조했습니다. 특히 그는 다음과 같이 썼습니다. “우리의 성공은 문제 해결에 얼마나 체계적으로 접근하느냐와 관련이 있으며, 실패는 체계적인 접근 방식에서 벗어났기 때문에 발생합니다. 일관성 부족 신호 기존 활동문제의 출현이다."
체계적인 접근의 창시자 중에는 알렉산더 알렉산드로비치 보그다노프... 1911 년에 책의 첫 번째 권이 출판되었고 1925 년에 그의 책 "일반 조직 과학 (tectology)"의 세 번째 권이 출판되었습니다. 기존의 모든 개체와 프로세스에는 일정 수준의 조직이 있다는 아이디어에 기반합니다. 특정 현상 조직의 특정 특징을 연구하는 특정 자연 과학과 달리 구조학은 조직의 모든 수준에 대한 일반 조직 법칙을 연구해야 합니다.
접근 방식은 남아프리카 공화국 변호사 및 지휘관의 아이디어로 간주 될 수 있습니다. Jan-Christian Smats무결성에 대해 다른 형태삶. 1926년에 그는 "유기체는 부분으로 구성되어 있지만 단지 이 부분의 합이 아니다"라고 언급하면서 우주에 대한 그의 통합적 견해를 설명했습니다. 복잡한 시스템에서 전체의 속성과 기능이 부분의 속성과 기능을 초과하는 시너지 법칙은 I. Ansoff에 의해 과학적 사용에 도입되었습니다. Synergetics는 자기 조직화 및 자기 개발 과정에서 시스템 요소 간의 상호 작용 메커니즘을 연구합니다.
시너지 효과 연구의 실질적인 가치는 주로 고유한 특성의 사용에 있습니다. 대형 시스템- 자기 조직화 및 매우 제한된 수의 매개변수를 결정하는 능력, 시스템에 의해 제어될 수 있는 영향.
시스템 접근법의 출현을 위한 방법론적 전제 조건은 이론의 발전으로 간주될 수 있습니다. 공통 시스템 L. Bertalanffy, A. Rapoport 및 K. Boulding, N. Wiener의 사이버네틱스 과학 창안 및 정보 이론 개발.
Bertalanffy에 따르면 살아있는 유기체는 상호 작용을 조직화하기 위해 시너지 원리를 사용하기 때문에 개별 요소의 합 그 이상입니다. 모든 유기체는 외부 환경과 밀접한 관계를 가지고 존재하며 외부 환경과의 지속적인 정보 교환을 통해 기능과 구조가 유지됩니다. 따라서 모든 유기체 및 관리와 관련하여 모든 조직은 개방형 시스템으로 간주 될 수 있습니다.
사이버네틱스의 주제는 시스템 연구입니다. 사이버네틱스는 임의적 성격의 시스템, 즉 주어진 상태를 달성하기 위해 제어 조치의 형성 및 전송 문제를 연구합니다. 조직의 특정 수준에 도달합니다.
Wiener의 사이버네틱스는 시스템 모델의 유형화, 특별한 의미의 식별과 같은 시스템 개념 개발의 발전과 관련이 있습니다. 피드백시스템에서 시스템 제어 및 합성의 최적 원칙, 물질의 보편적 속성으로서의 정보의 인식 및 정량적 설명의 가능성, 일반적으로 모델링 방법론의 개발, 특히 컴퓨터를 이용한 수학 실험.
N. Wiener의 연구와 동시에, 정보 이론... 그 주제는 메시지의 코딩, 전송 및 디코딩, 채널 용량 및 커뮤니케이션에 대한 수학적 연구였습니다.
L. Bertalanffy, N. Wiener의 사이버네틱스 및 정보 이론의 아이디어를 단일 시스템으로 결합하려는 시도는 케네스 볼딩... 동시에 그는 "특정 분야와 대상이 적절한 순서로 연결되어야 하는 프레임워크(구조)를 만드는 것을 목표로 하는" 일반 시스템 이론에 특별한 위치를 할당합니다.
체계적인 접근은연구 방법을 개발하고 복잡한 개체를 설계하는 것이 주요 임무인 과학의 방법론적 방향 - 시스템 다른 유형그리고 수업. 그것은 인지 방법, 연구 및 디자인 방법, 자연적이거나 인공적으로 만들어진 대상을 설명하고 설명하는 방법의 개발에서 특정 단계를 나타냅니다.
시스템 접근의 본질은 시스템의 어떤 부분의 활동이 다른 모든 부분의 활동에 어느 정도 영향을 미친다는 것입니다. 이 원리는 모든 현상의 인과적 의존성을 고려해야 하는 변증법의 잘 알려진 입장의 결과입니다. "전체는 부분으로 구성되어 있지만 분할되면 전체가 된다"는 변증법의 입장에 근거합니다.
이에 따라 관리에 대한 체계적인 접근 방식은 이질적이고 사적인 관리 모델과 범주 및 개별 사적 문제에 대한 고립된 고려에서 연결 및 관계의 전체 시스템, 전체 단지를 볼 수 있는 일반적인 개념으로 전환해야 합니다. 조직 개발의 최선의 방법을 결정하고 계획의 구현에 기여하는 매개 변수....
따라서 조직 및 관리 이론에서 시스템 접근 방식의 본질은 조직을 하나의 시스템으로 생각하는 데 있습니다. 또한 체계적인 접근 방식은 모든 시스템을 하위 시스템으로 나타냅니다. 모든 시스템 위에는 상위 시스템이 더 많이 있습니다. 높은 레벨시스템의 계층.
시스템 분석체계적인 접근을 기반으로하고 시스템의 형태로 연구 대상을 나타내는 사회의 목적적 활동의 모든 영역에서 발생하는 다양한 문제를 해결하기위한 특정 과학적 방법 및 실제 기술의 집합입니다. 시스템 분석의 특징은 검색이 더 나은 솔루션문제는 주어진 문제가 발생한 기능 동안 시스템의 목표를 정의하고 정렬하는 것으로 시작됩니다. 동시에 이러한 목표 사이에 일치가 설정됩니다. 가능한 방법문제에 대한 솔루션과 이에 필요한 리소스.
시스템 접근 방식의 특징... 시스템 접근 방식의 관점에서 관리는 "일차원적"이 아니라 기업의 내부 환경과 외부 환경 간의 관계를 보장하도록 설계된 다면적이고 복잡하며 역동적인 현상으로 간주됩니다.
이 진술을 기반으로 관리에 대한 시스템 접근 방식의 다음 기능을 구별할 수 있습니다.
첫째, 시스템 접근 방식은 관리에서 시너지 효과의 존재를 인식합니다.
둘째, 조직 및 그에 따른 관리는 "다차원적" 현상으로 해석되며, 이는 경영 활동에 직간접적으로 영향을 미치는 조직 내부와 외부의 많은 요인의 영향과 상호 작용을 고려해야 합니다. 기업.
셋째, 체계적인 접근으로 경영활동의 한 요소의 변화는 필연적으로 다른 모든 요소의 조건적 업데이트, 궁극적으로는 조직 전체의 변화로 간주된다.
넷째, 체계적인 접근은 모든 관리 문제에 대한 포괄적인 솔루션이 필요합니다. 관리자는 자신이 내리는 결정이 직간접적으로 미치는 영향을 모두 알고 있어야 합니다. 그들은 조직에 대한 환경의 영향과 외부 환경에 대한 조직의 영향을 고려해야 합니다.
시스템 접근 방식의 주요 장점 중 하나는 기존에 존재하고 존재하는 모든 학교의 개념을 경영사상으로 통합할 수 있고, 미래에 나타날 새로운 학교의 개념과 이론을 종합할 수 있다는 것입니다.
현재 체계적인 접근이 현대 이론조직과 관리는 과학적 분석과 사고의 가장 요구되는 방법론입니다. 체계적으로 사고하는 능력은 현대의 리더와 경영자에게 필요한 요건 중 하나가 되었습니다. 체계적인 접근 기술을 습득하면 관리자가 자신의 기능을보다 효율적으로 수행 할 수 있습니다. 이러한 기술은 목표를 달성하기 위해 조직의 모든 활동을 지시하는 고위 관리자 또는 최고 관리자에게 특히 필요합니다.
1980년대. 시스템 접근 방식의 프레임워크 내에서 개발된 가장 인기 있는 개념 중 하나는 소위 McKinsey-7C 개념입니다. 이 개념은 종종 효과적인 관리의 효과에 대한 P. Drucker의 주요 조항의 연속으로 간주됩니다. McKinsey-7C 개념의 창시자는 Harvard 및 Stanford Business School의 전문가 그룹과 McKinsey & Company의 컨설턴트였습니다. 토마스 피터스, 로버트 워터맨, 리처드 파스칼그리고 안토니오 아토스(이 저자들 사이에서 이론 개발의 리더십은 T에 속합니다. Peters와 R. Waterman은 1982년 In Search of Effective Governance에서 모델의 주요 기능을 설명했습니다.
"McKinsey - 7C"의 개발자는 효과적인 조직이 7개의 상호 연관된 구성 요소를 기반으로 형성되며, 각 구성 요소를 변경하면 나머지 구성 요소에 해당하는 변경이 필요하다는 결론에 도달했습니다. 이 7개의 구성 요소는 영어 이름이 문자 "S"로 시작하도록 이름이 변경되었습니다(러시아어에서는 이러한 변수도 모두 하나의 문자 "C"로 시작하도록 번역되었습니다). 메모리. "
"McKinsey - 7C" 모델에 따라 조화로운 조합관리의 효율성에 달려 있습니다.
전략(전략) - 조직, 계획 및 행동 방향이 선택한 추가 개발 경로.
구조(구조) - 조직의 내부 구성, 부서로의 분할, 계층적 종속 및 권력 분배를 반영합니다.
시스템(시스템) - 정보 관리 시스템, 혁신 시스템, 금융 시스템/자본 할당 시스템, 보상 시스템/인센티브 시스템, 고객 만족 제어 시스템을 포함한 조직의 절차 및 일상적인 프로세스.
직원(직원) - 조직의 인적 자원, 연령, 성별, 교육 등을 특징으로 하는 중요한 인력 그룹;
스타일(스타일) - 조직이 이끄는 방식, 비즈니스에 대한 최고 경영진의 리더십 접근 방식 및 조직의 일반적인 생산 접근 방식, 조직의 직원이 공급업체 및 고객에게 자신을 제시하는 방식.
스킬의 합(기술), - 능력과 기술, 조직의 핵심 인물의 독특한 능력.
공유 가치(공유가치) - 모두가 공유하는 가치, 조직이 구성원에게 전달하는 주요 활동의 의미와 내용.
McKinsey-7C 모델의 중요성은 관리가 공식적인 계획과 일련의 정량적 지표를 만드는 과정뿐만 아니라 직원 간의 의사 소통과 합의를 수립하고 이해 관계를 연결하고 모든 것을 고려한다는 사실에 있습니다. 기업에서 인간 활동의 측면. 이 모델은 재무 및 양적 결과뿐만 아니라 작업의 질과 직원의 자격을 고려한 계획의 중요성을 보여줍니다.
McKinsey-7C 모델은 빠르게 효과적인 도구 경영분석및 활동. 이 이론의 출현은 리더가 조직 개선에 대해 생각하는 방식을 바꾸는 데 도움이 되었습니다. 그녀는 새로운 전략을 개발하고 따르는 것만으로는 충분하지 않으며 개선을 일으키는 새로운 시스템을 만드는 것으로는 충분하지 않다고 말합니다. 조직이 효과적이기 위해서는 모든 요소 간에 높은 수준의 일관성이 있어야 합니다. 각 "S"는 다른 "S"와 일치하고 강화해야 합니다. 다른 모든 분야의 발전 없이 한 관리 분야의 발전은 불가능합니다. 따라서 조직을 개선하기 위해서는 7가지 요소 모두에 동시에 주의를 기울일 필요가 있다.
20세기 후반. 세계의 선진국들은 산업화 이후 정보화 단계에 접어들었다. 과학 기술 발전의 가속화는 조직의 외부 및 내부 환경의 급격한 변화에 기여했습니다. 1960년대 말경에 시작된 이전의 비교적 순조롭고 대체로 명확한 사건 과정과 대조적으로. 상황은 빠르게 그리고 종종 예측할 수 없게 변하기 시작했습니다. 결과적으로 기업의 경쟁력은 유연성, 역동성 및 외부 환경 요구 사항에 대한 적응력에 의해 결정되기 시작했습니다. 이러한 조건에서 상황 접근 방식이 널리 보급되기 시작했습니다.
관리 접근 방식
이 방향은 60-70년대에 나타났습니다. 설립자는 미국인 관리자입니다. 관리 프로세스는 비즈니스에서 발생하는 상황에 대해 관리자가 각 상황을 효과적으로 해결하기 위해 지속적으로 대응하는 것으로 간주됩니다. 상황적 접근은 상황을 관계에서 다양한 상황적 변수의 집합으로 고려하는 것을 포함합니다. 동시에 외부(경제, 정치, 기술, 공급자, 소비자, 경쟁자 등) 상황 변수와 내부(구조, 문화 및 자원) 상황 변수는 영향 가능성의 원리에 따라 구분됩니다.
전통적으로 이론적 지식은 관리의 과학적 구성 요소로 간주됩니다. 실제로 관리 원칙을 적용하는 것은 전통적으로 예술로 간주되어 왔습니다. 경험과 시행착오를 통해서만 얻을 수 있는 것입니다. 상황적 접근을 지지하는 사람들은 특정 상황과 조건에 과학을 직접 적용할 필요성을 가정했습니다.
상황적 접근에는 다음 단계가 포함됩니다.
1. 관리자는 효과가 입증된 전문 관리 도구에 익숙해야 합니다. 이를 위해서는 관리 프로세스, 개인 및 그룹 행동, 시스템 분석, 계획 및 제어 방법, 정량적 의사 결정 방법에 대한 이해가 필요합니다.
2. 각각의 경영개념과 방법론은 각각의 장단점을 가지고 있으며, 특정 상황에 적용했을 때 비교적 특성을 갖는다. 리더는 주어진 기술이나 개념의 적용에서 긍정적이든 부정적이든 가능한 결과를 예상할 수 있어야 합니다.
3. 리더는 상황을 정확하게 해석할 수 있어야 한다. 주어진 상황에서 어떤 요인이 가장 중요한지, 그리고 하나 이상의 변수의 변화로 인해 발생할 수 있는 영향을 정확하게 결정하는 것이 필요합니다. 상황 변수가 잘 정의되면 추측이나 시행착오에 의존할 필요가 없습니다.
4. 리더는 부정적인 영향을 최소화하고 불이익을 최소화하는 특정 기술을 특정 상황과 연결할 수 있어야 합니다.
따라서 관리에 대한 상황별 접근 방식을 사용하면 우선 다음 구성 요소가 필요한 솔루션이 필요한 특정 상황이 고려됩니다.
1. 상황에 대한 올바른 해석
2. 관리 개념 및 기술에 대한 지식
3. 관리 경험;
4. 예지력 가능한 결과관리 조치;
5. 특정 행동을 특정 상황에 연결하는 능력
노동 분쟁.
노동쟁의는 노동법의 범위 내에서의 법적 분쟁입니다. 그들은 관할 기관에서 노동 권리와 노동 의무 수행에 대한 의견 불일치를 다투고 있습니다. 노동 쟁의는 노동법, 단체 및 기타 노동 협약에 의해 규정된 권리의 이행 또는 새로운 주관적 또는 집단적 노동법의 제정(비파괴적 분쟁)에 관한 분쟁입니다.
RF 법률 "단체 노동 분쟁 해결 절차"(취소됨)는 다음 정의를 제공합니다. "단체 노동 분쟁은 근로 조건(임금 포함)의 설정 및 변경, 결론, 단체 협약의 수정 및 이행, 사회 및 노사 관계에 관한 협약”(제 2 조 1 항).
이 개념을 통합하는 노동법 제 398 조는 "또한 고용주가 노동법 규범을 포함하는 행위를 채택 할 때 선출 된 직원 대표 기관의 의견을 고려하는 것을 거부하는 것과 관련하여 조직." 따라서 사용자가 노동조합위원회의 의견을 고려하지 않는 것은 집단적 노동쟁의의 구실이 된다.
모든 노동쟁의는 분류될 수 있습니다세 가지 근거: 논쟁 중인 주제에 대해; 분쟁의 성격상; 분쟁 법적 관계의 유형에 따라.
모든 노동쟁의는 분쟁의 주제에 따라 개인과 집단으로 구분됩니다. 개별 분쟁에서 특정 직원의 주관적인 권리, 그의 정당한 이익이 분쟁되고 보호되며, 집단 분쟁에서 전체 노동 단체(또는 그 일부)의 권리, 권한 및 이익, 노동 조합 기관의 권리 노동, 삶, 문화의 문제에 대해 주어진 생산에서 노동자의 대표로서.
분쟁의 성격에 따라 모든 노동 분쟁은 다음과 같이 세분화됩니다. 노동법 규범의 적용에 관한 분쟁, 집단 또는 노동 계약, 권리와 의무에 대한 사회적 파트너십 계약; 법으로 규제되지 않는 기존의 사회 경제적 노동 및 생활 조건의 새로운 설정 또는 변화에 대한 분쟁.
각 노동쟁의에 대한 관할권을 올바르게 결정하기 위해서는 표시된 세 가지 근거에 대한 노동쟁의 분류가 필요합니다(개인 또는 집단 분쟁인지, 노동법 적용 또는 새로운 근로 조건 설정에 관한 분쟁, 변경 존재하고 어떤 법적 관계에서 발생했는지).
해결 절차:
조정위원회는 분쟁 당사자의 평등 기관입니다. 그것은 동등한 기준으로 동일한 수의 대표자로부터 당사자 자신에 의해 생성됩니다. 단체 노동쟁의 개시일로부터 근무일 3일 이내에 결성되어야 하며, 사용자의 명령과 근로자 대표의 결정으로 공식화되어야 합니다. 고용주는 작업의 생성 및 참여를 회피할 권리가 없으며 다음을 생성할 의무가 있습니다. 필요한 조건그녀의 일을 위해.
조정 위원회는 명령이 생성된 날로부터 근무일 기준 5일 이내에 분쟁을 검토해야 합니다.
당사자가 조정위원회에서 합의에 이르지 못하면 합의한 대로 조정인의 참여 또는 노동중재를 통해 조정 절차를 계속합니다. 이 문제에 동의하지 않으면 노동 중재를 진행해야 합니다.
중재자의 참여로 집단적 노동쟁의를 해결하는 것은 평화절차의 두 번째 단계이다. 이를 위해 당사자의 합의에 따라 집단 노동 쟁의 해결을위한 서비스 (이하 단순히 서비스) (러시아 연방 노동법 제 407 조) 또는 독립적으로 중개자를 초대합니다. 서비스는 구조적 단위입니다. 연방 서비스노동과 고용을 위해. 그리고 서비스에 연락한 후 3영업일 이내에 당사자가 중개자 후보에 대해 합의하지 않으면 서비스가 임명합니다.
그는 초대(임명)일로부터 7일 이내에 분쟁을 고려해야 합니다. 이 고려는 서면으로 합의된 결정을 채택하고 합의에 도달하지 못한 경우 불일치 프로토콜을 작성하는 것으로 끝납니다.
분쟁 당사자 간의 합의에 도달하지 않고 불일치 프로토콜이 작성된 경우, 이 순간부터 당사자는 조정 절차의 세 번째 단계인 노동 중재로 넘어갑니다.
노동 중재특정 단체 노동쟁의를 해결하기 위한 임시 기구입니다. 조정위원회 또는 중개인의 참여로 분쟁에 대한 고려가 끝난 후 3 영업일 이내에 분쟁 및 서비스 당사자가 작성합니다.
공단이 추천하거나 단체노동쟁의 당사자가 제안한 노동중재인 3인으로 구성된다. 노동 중재에는 분쟁 당사자의 대표가 포함되지 않습니다.
노동 중재는 노동 중재가 생성된 날로부터 최대 5 근무일 이내에 당사자 대표가 참여하여 분쟁을 검토해야 합니다.
노동 중재 재판소는 이 5일 동안 한 번 이상 열릴 수 있습니다. 그는 당사자의 신청을 고려하고 집단 노동 쟁의에 관한 필요한 문서와 정보를 받습니다. 필요한 경우 그는 공공 기관과 지방 정부에 집단 노동 쟁의의 가능한 사회적 결과에 대해 알립니다. 노동 중재는 서면으로 분쟁의 장점에 대한 권장 사항을 개발하여 분쟁에 대한 고려를 종료합니다. 이러한 권장 사항은 당사자에게 전달됩니다. 당사자가 구현에 대한 서면 계약을 체결한 경우 당사자를 구속합니다.
고용주가 노동 중재의 창설, 이에 대한 분쟁 고려 및 권고 사항의 이행을 회피하는 경우 구속력에 대한 합의가있을 때 직원에게 파업을 시작할 권리가 부여됩니다. 이러한 경우.
에서만 좋은 품질이 탄생합니다. 효과적인 시스템품질 관리.
관리에서 시스템 접근 방식의 가치
시스템 접근 방식의 가치는 관리자가 시스템과 시스템에서의 역할을 이해한다면 관리자가 특정 작업을 조직 전체의 작업과 보다 쉽게 맞출 수 있다는 것입니다. 이것은 특히 중요합니다. 일반 이사시스템 접근 방식은 개별 부서의 요구와 전체 조직의 목표 사이에 필요한 균형을 유지하도록 권장하기 때문입니다. 그는 전체 시스템을 통과하는 정보의 흐름에 대해 생각하게 하고 커뮤니케이션의 중요성을 강조합니다. 시스템 접근 방식은 잘못된 결정의 원인을 식별하는 데 도움이 되며 계획 및 제어를 개선하기 위한 도구와 기술을 제공합니다.
현대 리더는 다음과 같은 이유로 체계적인 사고를 가져야 합니다.
시스템 사고는 조직에 대한 새로운 아이디어의 개발에 기여했을 뿐만 아니라(특히 기업의 통합된 특성과 정보 시스템의 가장 중요한 중요성에 특별한 관심을 기울였습니다) 유용한 개발을 제공했습니다. 관리 결정의 채택, 고급 계획 및 제어 시스템의 사용을 크게 촉진하는 수학적 도구 및 기술. 따라서 체계적인 접근 방식을 통해 생산 및 경제 활동과 관리 시스템의 활동을 종합적으로 평가할 수 있습니다. 특정 특성... 이것은 단일 시스템 내의 모든 상황을 분석하여 진입, 프로세스 및 퇴장 문제의 본질을 식별하는 데 도움이 됩니다. 체계적인 접근 방식을 사용하면 가장 좋은 방법관리 시스템의 모든 수준에서 의사 결정 프로세스를 구성합니다.
모든 긍정적인 결과에도 불구하고 시스템 사고는 여전히 가장 중요한 목적을 달성하지 못했습니다. 현대 과학적 방법을 경영에 적용할 수 있다는 주장은 아직 실현되지 않았습니다. 이는 부분적으로 대규모 시스템이 매우 복잡하기 때문입니다. 외부 환경이 내부 조직에 어떤 영향을 미치는지 파악하는 것은 쉽지 않습니다. 기업 내 여러 하위 시스템의 상호 작용은 잘 알려져 있지 않습니다. 시스템 경계를 설정하기가 매우 어렵습니다. 너무 광범위하게 정의하면 값비싸고 사용할 수 없는 데이터가 축적되고 너무 좁게 정의하면 부분적인 문제 해결로 이어집니다. 미래에 필요한 정보를 정확하게 결정하기 위해 기업 앞에서 발생할 질문을 공식화하는 것은 쉽지 않을 것입니다.
2.4. 관리에 대한 체계적이고 상황적인 접근
가장 좋고 가장 논리적인 해결책을 찾았다고 해도 실현 가능하지 않을 수 있습니다. 그러나 시스템 접근 방식은 기업이 어떻게 작동하는지 더 깊이 이해할 수 있는 기회를 제공합니다.
BIG-Petersburg의 자료를 기반으로 함
또한 사이트에서:
작동하지 않는 이유는 무엇입니까?
구현의 4단계 전략 기획조직의 행동의 맥락에서
다음의 지원으로 준비:
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경영과학의 발전사에는 여러 단계가 있으며 경영의 시작은 오래전에 나타났으나 이론적 근거 19세기 말에 발전하기 시작했다.
관리 개념
, 이론적 기반을 형성하는 것은 일반적으로 Vikhansky와 Naumov의 분류에 따라 두 개의 큰 그룹으로 나뉩니다.
1. 1차원 관리 연습
- 이 가르침 그룹에는 일반적으로 경영 학교라고 하는 최초의 개념이 포함됩니다. 여기에는 4개의 학교가 있습니다 - 과학, 행정, 인간 관계그리고 정량적. 각 학교는 가설을 증명하기 위해 별도로 경영 방향을 연구했습니다.
2. 종합 경영 원칙
- 이 그룹에는 관리 프로세스에 대한 통합 접근 방식이 포함됩니다. 하나의 관리 과정을 따로따로 생각하는 1차원적 가르침과 달리 종합적 가르침은 관리는 많은 과정을 포함하는 복잡한 현상이라고 말합니다. 오늘 눈에 띄는 세 가지 관리 접근 방식 또는 관리 접근 방식:
- 프로세스 접근 방법.
- 시스템 접근 방식 또는 시스템 개념.
이러한 접근 방식과 기능에 대해 자세히 살펴보겠습니다.
관리에 대한 프로세스 접근 방식
실제로 프로세스 관리의 저자들은 Fayol의 아이디어를 계속 이어갔습니다. 유일한 차이점은 관리의 부분과 관리 자체를 조직과 분리하지 않는다는 것입니다. 그들의 의견으로는 이것은 모두 단일 전체입니다. 단일 제어 프로세스.
현대 관리에 대한 이 접근 방식의 주요 장점은 기본 관리 기능의 공식화입니다. 이전 강의에서 언급했듯이 계획, 조직, 동기 부여, 제어 및 연결 프로세스의 4가지 기능(커뮤니케이션 및 의사 결정)이 이러한 기능에 추가됩니다. 함께 그들은 소위 관리 프로세스 또는 관리 주기를 형성합니다.
프로세스 접근 방식은 관리를 일련의 복잡한 작업으로 간주합니다.
, 각각은 전체 관리 프로세스에 기여합니다. 따라서 우리는 관리가 관리 프로세스, 사실 관리자 또는 전체 관리 시스템이 수행하는 특정 기능과 규칙의 집합이라는 것을 알 수 있습니다.
그림은 관리 주기 체계의 자유로운 해석을 보여줍니다. 기능의 순서는 항상 정확히 동일하며 작업 방향만 변경됩니다. 또는 새로운 것을 계획하고 실행한 다음 확인합니다. 아니면 일을 개선할 수 있는 방법을 찾고, 실행하고, 확인하고, 결국 계획대로 했는지 안했는지 비교합니다.
종합 관리 원칙의 특성을 감안할 때 모든 접근 방식이 상호 연결되어 있다고 말할 수 있습니다. 따라서 제어 프로세스는 하위 시스템이 있는 시스템으로 볼 수 있습니다.
관리에 대한 체계적인 접근
개념적으로 모든 개방형 시스템은 환경에서 작동합니다. 이 환경은 시스템의 활동에 영향을 줄 뿐만 아니라 시스템이 작동하도록 하여 무언가를 주고 대가로 무언가를 받습니다. 조직의 예를 사용하여 이러한 기본 프로세스와 관련된 내용을 추적해 보겠습니다.
모든 조직은 개방형 시스템입니다.
체계 개념은 조직 및 기타 시스템의 기능의 기초를 드러내며 모든 시스템은 외부 환경에서 발전한다고 말합니다. 그러나 이러한 발달의 과정은 다양할 수 있으며 많은 요인과 상황의 영향을 받을 수 있습니다.
경영에 대한 상황적 접근
Michael Mescon의 책 Fundamentals of Management에서 상황 접근 방식을 사용하기 위한 단계별 알고리즘이 제안되었습니다. 효율성을 높이는 것은 이러한 조치입니다. 관리 프로세스어려운 상황을 해결합니다.
효과적으로 수행된 분석은 상황을 질적으로 해결하는 과정에 영향을 미칩니다. 그리고 분석 결과는 각 상황에서 나타나는 변수에 의해 큰 영향을 받습니다.
상황적 변수 매우 다양하며 시간, 경제, 정치 과정, 과학적 진보및 기타 많은 요소. 이러한 변수를 보다 정확하게 정의할수록 다양한 관리 방법을 분석하고 사용하기가 더 쉽습니다. 이 모든 것은 조직의 외부 및 내부 환경의 구성 요소이며 다음 강의에서 설명합니다.
많은 현대적인 아이디어관리 방법은 관리 학교 지지자의 작업에서 비롯됩니다. 그 중 하나는 프로세스 접근의 철학 기본 관리 기능의 개념을 기반으로 하기 때문입니다.
프로세스 접근 방법.다른 사람(조직, 사람)의 도움으로 목표를 달성하기 위한 작업은 일회성 작업이 아니라 일련의 연속 상호 관련된 작업이기 때문에 관리는 프로세스로 간주됩니다. 각각 자체가 프로세스인 이러한 작업을 관리 기능 . 프로세스 접근 방식에 따르면 관리 활동은 일련의 독립적인 행위가 아니라 관리 기능인 일련의 연속적이고 상호 관련된 조치로 간주되며 그 중 전통적으로 계획, 동기 부여, 조직 및 통제로 구분됩니다.
예를 들어 생산 비용 최소화, 이익 최대화, 생산 프로세스 최적화와 같은 여러 관리 개념의 기초가 되는 프로세스 접근 방식은 실무 관리자에게 프로세스 접근 방식을 이해하는 것이 특히 중요함을 나타냅니다.
그러나 또한 구별할 수 있는 프로세스 접근 방식의 부족 - 관리 프로세스는 모든 부분(관리 기능)의 단순 합으로 간주되며 조직과 외부 환경의 관계 및 모든 내부 구성 요소의 관계가 표시되지 않습니다. 즉, 고려 사항에 일관성이 없습니다. 관리 프로세스의.
관리에 대한 체계적인 접근 . 체계적인 접근은 다양한 종류의 콤플렉스를 고려하여 그 본질(구조, 조직 및 기타 기능)을 보다 깊이 있고 더 잘 이해하고 찾을 수 있도록 하는 방법론입니다. 최적의 경로그리고 그러한 단지와 그 관리 시스템의 개발에 영향을 미치는 방법.
이전 프로세스 접근 방식에서 새로운 시스템 접근 방식의 적어도 세 가지 특징이 있습니다.
처음에, 조직의 다차원성과 이에 대응하는 관리에서 출발합니다. 경영 활동에서 조직 내부와 외부의 많은 요인의 영향과 상호 작용, 그리고 조직의 기능에 직간접적인 영향을 미치는 것이 고려되기 시작했습니다.
두 번째로, 새로운 접근 방식을 사용하는 관리 원칙은 크든 작든 시너지 효과의 존재에서 진행됩니다. 후자의 본질은 전체가 항상 구성 부분의 단순한 합과 질적으로 다르다는 사실에 있습니다.
세 번째로, 프로세스와 달리 체계적인 접근 방식으로 관리 활동의 각 요소의 변경은 다른 모든 요소, 궁극적으로 조직 전체의 불가피한 조건 변경으로 간주됩니다. 이를 위해서는 크고 작은 문제, 단순하고 복잡한 문제, 현재와 미래 등 모든 문제에 대한 포괄적인 솔루션이 필요합니다. 다른 모든 접근 방식과 달리 시스템 접근 방식은 조직을 구성 요소의 단일체로 나타냅니다.
시스템은 상호 연결된 부분으로 구성된 전체성으로 정의되며, 각 부분은 전체의 특성에 기여합니다. 관리의 세계에서 조직은 각각 고유한 특성, 명확하게 정의된 목표를 갖고 기능에 확실히 기여할 별도의 요소로 구성된 시스템으로 간주됩니다.
시스템 접근 방식은 조직의 한 부분에 집중하는 관리에 대한 다양한 학교 접근 방식의 주요 결함을 제거했습니다. 그는 그것을 구성요소들의 통일성에서 볼 수 있게 했고, 사회의 어떤 조직도 개방형 시스템 , 그런 다음 조직 외부의 세계와 일치합니다.
상황적 접근 . 상황적 접근은 최적의 솔루션이 조직 자체(내부 변수)와 환경에 있는 환경 요인의 함수라는 개념입니다. 아래에 상황경영 이론과 실천에서 관리자가 결정을 내리고 경영 조치를 취하도록 유도하거나 강요하는 상황과 조건의 전체 집합을 이해합니다.
관리자는 어디에서나 항상 사용되는 보편적인 관리 도구를 가지고 있지 않습니다. 그는 다양한 경우에 적합한 원칙, 방법, 기술만을 가지고 있습니다. 상황적 접근은 생산 및 관리 조직의 합리적인 형태의 모호성이 아니라 다양성의 아이디어를 주요 전제 조건으로 제시하면서 상황에 따른 조직 구조의 그라데이션, 조정 메커니즘을 도입하는 것뿐만 아니라 상황의 상호 관련된 특성 시스템을 제공합니다. 이러한 특성에는 환경, 조직 작업, 조직 프로세스 기술, 혁신 요소 등이 포함됩니다.
시스템 접근
다른 학교의 관리 접근 방식의 초기 결함은 한 가지에만 집중한다는 것입니다. 중요한 요소, 다양한 요인에 따라 결과적으로 관리의 효율성을 고려하지 않습니다.
시스템 이론을 경영에 적용함으로써 관리자는 외부 세계와 떼려야 뗄 수 없이 얽혀 있는 구성 요소의 통합으로 조직을 보다 쉽게 볼 수 있었습니다. 이 이론은 또한 여러 시대에 경영 이론과 실천을 지배했던 모든 학교의 공헌을 통합하는 데 도움이 되었습니다.
시스템 개념
시스템 이론은 정밀 과학 및 기술 분야에서 처음으로 적용되었습니다. 1950년대 후반 경영학에 시스템 이론을 적용한 것은 경영학부의 가장 중요한 공헌이었다. 시스템 접근 방식은 관리자를 위한 일련의 지침이나 원칙이 아니라 조직 및 관리와 관련된 사고 방식입니다. 시스템 접근 방식이 리더가 조직을 더 잘 이해하고 목표를 보다 효과적으로 달성하는 데 어떻게 도움이 되는지 이해하기 위해 먼저 시스템이 무엇인지 정의해 보겠습니다.
시스템은 상호 연결된 부분으로 구성된 일종의 무결성이며, 각 부분은 전체의 특성에 기여합니다.
모든 조직은 시스템입니다. 사람은 일반적으로 조직의 구성요소(사회적 구성요소)이자 기술과 함께 작업을 수행하는 데 사용되므로 사회기술적 시스템이라고 합니다. 생물학적 유기체와 같은 방식으로 그 부분은 조직에서 상호 연결됩니다.
개방형 및 폐쇄형 시스템. 폐쇄형 시스템과 개방형 시스템의 두 가지 주요 유형이 있습니다. 폐쇄 시스템고정된 경계를 가지며, 그 동작은 시스템을 둘러싼 환경과 상대적으로 독립적입니다. 시계는 닫힌 시스템의 친숙한 예입니다.
개방형 시스템은 외부 환경과의 상호 작용이 특징입니다. 에너지, 정보, 물질은 시스템의 투과성 경계인 외부 환경과 교환의 대상입니다. 이러한 시스템은 자급자족할 수 없으며 외부의 에너지, 정보 및 재료에 의존합니다. 또한 개방형 시스템은 변화에 적응할 수 있는 능력을 가지고 있습니다. 외부 환경계속 작동하려면 그렇게 해야 합니다.
모든 조직이 개방형 시스템이기 때문에 리더는 주로 개방형 시스템에 관심을 갖습니다. 모든 조직의 생존은 외부 세계에 달려 있습니다.
서브시스템. 조직, 사람 또는 기계와 같은 복잡한 시스템의 주요 구성 요소는 종종 시스템 자체입니다. 이러한 부분을 하위 시스템이라고 합니다. 하위 시스템은 차례로 더 작은 하위 시스템으로 구성될 수 있습니다. 그것들은 모두 상호 연결되어 있기 때문에 가장 작은 하위 시스템의 오작동도 시스템 전체에 영향을 줄 수 있습니다. 조직이 여러 상호 의존적인 하위 시스템으로 구성된 복잡한 개방형 시스템이라는 것을 이해하면 관리 중인 각 학교가 제한된 범위에서만 실제로 수용 가능한 이유를 설명하는 데 도움이 됩니다. 각 학교는 조직의 특정 하위 시스템에 집중하기 위해 노력했습니다. 행동 학교는 주로 사회적 하위 시스템에 관심이 있었습니다. 경영 과학 및 경영 과학 학교 - 주로 기술 하위 시스템. 결과적으로 그들은 종종 조직의 모든 주요 구성 요소를 정확하게 식별할 수 없었습니다.
이제는 널리 믿어진다. 외력어떤 관리 도구가 성공할 수 있는지를 결정하는 조직 성공의 주요 결정 요인이 될 수 있습니다.
개방형 시스템으로서의 조직 모델. 입구에서 조직은 환경에서 정보, 자본, 인적 자원 및 자료를받습니다. 이러한 구성 요소를 입력이라고 합니다. 변환 프로세스 동안 조직은 이러한 입력을 처리하여 제품 또는 서비스로 변환합니다. 이러한 제품과 서비스는 조직이 제공하는 결과물입니다. 환경... 관리 조직이 효과적이면 변환 과정에서 입력의 부가가치가 생성됩니다. 결과적으로 이익, 시장 점유율 증가, 매출 증가 등과 같은 많은 추가 출력이 가능합니다.
상황적 접근
상황적 접근은 특정 상황과 조건에 과학을 직접 적용할 수 있는 가능성을 사용하여 제어 이론에 크게 기여했습니다. 상황적 접근의 핵심은 상황, 즉 상황이다. 주어진 시간에 조직에 강하게 영향을 미치는 특정 상황 집합입니다. 초점이 상황에 있기 때문에 상황적 접근은 "상황적 사고"의 중요성을 강조합니다. 이 접근 방식을 사용하여 관리자는 주어진 상황에서 조직의 목표를 달성하는 데 가장 도움이 되는 기술을 더 잘 이해할 수 있습니다.
1960년대 후반에 개발된 상황적 접근은 전통적인 경영이론, 행동주의학파, 경영과학학파의 개념이 틀렸다고 믿지 않는다.
상황적 접근이 밀접하게 관련된 시스템 접근은 다양한 부분적 접근을 통합하려고 시도한다.
상황적 접근 및 관리 프로세스
시스템 접근 방식과 마찬가지로 상황 접근 방식은 단순한 규범적 지침이 아니라 조직의 문제와 솔루션에 대해 생각하는 방식입니다. 또한 모든 조직에 적용할 수 있는 관리 개념을 유지합니다. 그러나 상황적 접근은 전체 프로세스는 동일하지만 조직의 목표를 효과적으로 달성하기 위해 리더가 사용해야 하는 특정 기술은 상당히 다를 수 있음을 인식합니다. 상황적 접근은 조직의 목표를 가장 효과적으로 달성하기 위해 특정 기술과 개념을 특정 상황에 연결하려고 시도합니다. 상황적 접근 방식은 조직 간의 상황적 차이와 조직 내부의 상황적 차이에 중점을 둡니다. 그는 중요한 상황 변수가 무엇이고 그것이 조직의 효율성에 어떻게 영향을 미치는지 결정하려고 노력합니다. 상황적 접근 방법론은 4단계 프로세스로 설명할 수 있습니다.
1. 관리자는 효과가 입증된 전문 관리 도구에 익숙해야 합니다. 여기에는 관리 프로세스, 개인 및 그룹 행동, 시스템 분석, 계획 및 제어 방법, 정량적 의사 결정 방법에 대한 이해가 포함됩니다.
2. 각각의 관리 개념과 방법론은 고유한 장단점이 있거나 특정 상황에 적용할 때 비교 특성이 있습니다. 리더는 주어진 방법론이나 개념을 적용할 때 긍정적이든 부정적이든 가능한 결과를 예상할 수 있어야 합니다.
3. 리더는 상황을 정확하게 해석할 수 있어야 한다. 주어진 상황에서 어떤 요인이 가장 중요한지, 그리고 하나 이상의 변수의 변화로 인해 발생할 수 있는 영향을 정확하게 결정하는 것이 필요합니다.
4. 리더는 부정적인 영향을 최소화하고 불이익을 최소화하는 특정 기술을 특정 상황과 연결하여 기존 상황에서 가장 효과적인 방법으로 조직의 목표를 달성할 수 있어야 합니다.
상황적 변수. 상황적 접근의 성공 또는 실패는 상황의 변수와 영향을 결정하는 세 번째 단계에 크게 좌우됩니다. 이것이 올바르게 수행되지 않으면 비교 성능을 완전히 평가하거나 상황에 방법을 적용하는 것이 불가능합니다. 상황을 분석할 수 있다면 가장 많은 것을 결정하기 위해 추측이나 시행착오에 의존할 필요가 없습니다. 적합한 솔루션조직 문제. 상황적 접근이 아직 완전히 입증되지는 않았지만 최근 연구에 따르면 일부 상황적 변수는 분리될 수 있습니다. 특히 리더십과 조직 행동의 영역에서 이러한 기본 변수의 설정과 정량적 평가는 상황적 접근 방식의 경영에 가장 중요한 기여를 했습니다.
그러나 조직에 영향을 미치는 모든 변수를 식별하는 것은 불가능합니다. 말 그대로 인간의 성격과 성격의 모든 측면, 이전의 모든 경영 결정 및 조직의 외부 환경에서 발생하는 모든 것이 특정 방식으로 조직의 결정에 영향을 미칩니다. 그러나 실질적인 목적을 위해 조직과 가장 관련이 있는 요소와 조직의 성공에 영향을 미칠 가능성이 있는 요소만 고려할 수 있습니다.
현대 통합 관리.
과학 분야로서의 관리의 발전은 일련의 연속적인 전진을 나타내지 않았습니다. 자주 겹치는 몇 가지 접근 방식이 있었습니다. 경영의 대상은 기술과 사람입니다. 따라서 경영 이론의 성공은 항상 다른 경영 관련 영역(수학, 공학, 심리학, 사회학, 인류학)에서의 성공에 달려 있습니다. 이러한 지식 영역이 발전함에 따라 경영 연구원, 이론가 및 실무자는 조직의 성공에 영향을 미치는 요소에 대해 더 많이 알게 되었습니다. 이 지식은 전문가들이 왜 일부 이론이 실제 테스트를 견디지 못했는지 이해하고 관리에 대한 새로운 접근 방식을 찾는 데 도움이 되었습니다.
