소개

사업을 시작하기 전에 정확히, 어떤 날짜, 어떤 방식으로, 어떤 수단으로 해야 하는지 신중하게 고려해야 합니다. 그렇지 않으면 그의 의도가 실현 불가능할 수 있습니다. 따라서 모든 편의 활동의 관리의 가장 첫 번째이자 근본적인 단계는 항상 목표를 설정하고 달성하기 위한 방법을 찾는 과정, 즉 계획입니다.

관리 시스템에서 계획은 목표 달성에 가장 유리한 조건을 제공하는 가능한 모든 내부 및 외부 요인을 미리 고려하려는 욕구로 정의됩니다. 계획의 고전적인 정의는 R. Johnson, F. Cast 및 D. Rosenzweig의 저서 시스템 및 관리에 나와 있습니다. "계획은 시스템이 외부 및 내부 조건의 변화에 ​​따라 리소스를 조정하는 프로세스입니다. 이것이 가장 중요합니다. 동적 기능을 수행하고 다른 종에 대한 견고한 기반을 제공하기 위해 효율적으로 수행되어야 합니다. 경영활동".

각 회사는 지속적인 이익의 핵심인 제품 또는 서비스의 장기적인 판매를 보장하기 위해 노력합니다. 이를 위해서는 기업이 어떤 제품을 누구를 위해 언제까지 판매 할 것인지, 이러한 제품을 어떤 기술로 생산할 것인지, 어떤 원료 등을 결정할 필요가 있습니다. 따라서이 작업은 모든 기업이나 조직이 생산 활동에 대한 계획을 필요로 하기 때문에 관련이 있습니다.

본 연구의 주요 과제는 계획 효율성을 향상시키기 위해 필요한 조건과 요소를 결정하는 것이다.

기획 관리 기술 구현

이 연구의 목적은 관리 기능으로서의 계획을 연구하는 것입니다. 이 목표를 달성하려면 다음 작업을 해결해야 합니다.

1. 기획의 개념과 본질 정의

2. 기술 및 주요 계획 단계 연구

3. 기업의 활동을 분석하여 계획의 중요성을 이해할 수 있습니다.

4. 공개 필요한 조건계획 프로세스를 개선하고 효율성을 높이기 위한 요소

이 프로젝트의 주제는 관리 기능으로서의 계획이며, 목적은 기업의 계획 시스템에 대한 연구입니다.

경영 계획의 이론적 기초

경영에서 계획의 개념과 본질

"계획은 지혜로운 자의 도구이지만 계획은 가장 복잡한 종사람이 접근 가능한 작업 "(A. Koff).

계획은 기능을 위한 목표 시스템과 조직의 발전을 위한 전망을 개발하고 이를 달성하는 방법과 수단을 결정합니다. 계획 없이는 어떤 회사도 할 수 없습니다. 다음을 수행해야 하기 때문입니다. 경영 결정:

· 자원 할당;

· 조직의 개별 부서 간의 활동 조정;

· 외부 환경과의 조정;

· 효과적인 내부 구조의 생성;

· 조직의 활동에 대한 통제;

· 향후 조직의 발전.

계획 프로세스를 통해 조직은 의사 결정의 적시성을 보장하고 결정을 서두르지 않고 명확한 작업 목표를 설정하고 목표를 달성하는 방법을 결정할 수 있으며 조직의 활동과 결과를 모니터링할 수 있습니다.

계획 프로세스에는 다음이 있습니다.

· 목표 설정의 과정, 즉 목표 체계의 정의;

· 목표 및 달성 방법을 조정하는 프로세스;

개발 프로세스 또는 통합 기존 시스템미래의 발전과 함께 조직의 일.

목표 설정은 개별 부서의 목표가 개발되는 기반으로 먼저 조직의 일반적인 목표인 목표 시스템을 만들고 개발하는 프로세스입니다. 이 프로세스의 결과는 전체 계획 프로세스를 뒷받침하는 목표 트리입니다.

동시에 필요한 자재, 재정 및 인적 자원이 없으면 목표를 달성하지 못할 수 있습니다. 즉, 조직에 목표가 있다는 것은 아무 의미가 없습니다. 때때로 설정된 목표의 달성 수준은 이러한 자원의 양에 따라 달라질 수 있습니다. 예를 들어, 특정 지역에 조직이나 기업을 만들려면 N 정도의 초기 투자가 필요합니다. 이 자금은 반드시 기업의 처분에 있어야 하며 목표와 달성 수단의 조합이 보장됩니다. 계획은 행동 조정의 결과로 나타나며 목표, 수단, 구현 기한 및 수행자 자신을 달성하는 데 필요한 조치를 결합합니다.

계획 프로세스를 수행하기 위해 기업은 확립된 조직 시스템이 필요합니다. 모든 기업의 활동은 주어진 목표를 달성하는 것을 목표로하며 결과는 작업이 어떻게 구성되고 조정되는지에 달려 있습니다. 적절한 조직이 없으면 가장 이상적인 계획조차도 실현되지 않습니다. 집행구조도 있어야 한다. 또한 모든 조직은 미래 발전에 대한 전망이 있어야 하며, 그렇지 않으면 조직이 무너질 것입니다(발전하지 않으면 죽는다). 조직의 미래는 조직이 운영되는 환경의 조건, 직원의 전문성과 지식, 해당 산업에서 조직이 차지하는 위치 등 여러 요인에 따라 달라집니다.

전체 계획 시스템은 전략 및 운영의 두 가지 수준으로 나눌 수 있습니다. 전략적 계획은 장기적으로 조직의 목표와 활동을 설정하는 것을 의미합니다. 운영 계획에서 - 현재 기간 동안 조직을 관리하는 방법과 수단. 이 두 가지 유형의 계획은 조직을 각 개별 단위와 통합하고 효과적이고 성공적인 조치 조정의 핵심입니다. 일반적으로 조직에서 계획은 다음 원칙에 따라 수행됩니다.

1. 조직의 사명이 개발되고 있습니다.

2. 선택한 임무에 따라 조직의 전략적 품질 목표 또는 지침이 개발됩니다.

3. 조직의 외부 및 내부 환경에 대한 평가 및 분석이 수행됩니다.

4. 전략적 대안이 식별됩니다.

5. 특정 행동 전략 또는 목표 달성 방법 선택. "무엇을해야합니까?"라는 질문에 대답해야합니다.

6. 목표를 설정하고 이를 달성하기 위한 전략을 선택한 후 공식 계획의 주요 구성 요소는 다음과 같습니다.

전술 또는 원하는 결과를 얻는 방법("어떻게 해야 하나요?"라는 질문에 대한 답변이 필요합니다). 전술 계획은 중간 관리자가 개발한 현재 순간에 대해 계산된 선택한 전략을 기반으로 생성됩니다. 이러한 계획의 결과는 직원의 행동과 빠르고 쉽게 연관됩니다.

설정된 목표를 더 쉽게 달성할 수 있도록 하는 행동 및 의사 결정을 위한 정책 또는 일반 지침

절차 또는 특정 상황에서 취해야 할 조치에 대한 설명

규칙 또는 각 특정 상황에서 수행해야 하는 작업.

계획 작업에는 다음이 포함됩니다.

조직 전체와 특히 조직의 모든 개별 부서의 목적 있는 개발을 보장합니다.

원근감 방향 및 초기 정의가능한 개발 문제. 계획은 미래에 원하는 대상의 상태를 개략적으로 설명하고 유리한 개발 추세를 지원하거나 억제하고 억제하는 것을 목표로 하는 특정 조치 시스템을 만듭니다.

조직의 구조 단위 및 직원 활동의 조정. 조정은 계획 준비 시 조치의 예비 조정으로 수행되고 계획을 구현하는 과정에서 발생할 수 있는 문제에 대한 합의된 대응으로 수행됩니다.

효과적인 통제를 위한 객관적인 기반 구축. 계획이 있으면 "사실 - 계획"원칙에 따라 매개 변수의 실제 값과 계획 값을 비교하여 조직 활동을 객관적으로 평가할 수 있습니다.

조직 직원의 노동 활동에 대한 인센티브 또는 동기 부여. 계획된 작업의 성공적인 수행은 특별 인센티브의 대상이며 관리 프로세스의 모든 참가자의 생산적이고 효과적인 활동에 대한 효과적인 동기를 생성하기 위한 기초입니다.

조직 직원의 정보 지원. 계획에는 작업의 목표, 시간, 자원 및 관리 조건에 대한 중요한 정보가 포함되어 있습니다.

계획의 필요성은 다음을 결정하는 것입니다.

궁극적인 전체 목표와 그것을 달성하는 데 필요한 중간 목표;

설정된 목표를 달성하기 위해 해결해야 하는 작업;

문제를 해결하는 방법과 수단;

필요한 자원과 그 출처.

조직의 계획 프로세스의 결과는 상호 관련된 계획 문서, 즉 계획의 시스템을 만드는 것입니다.

계획과 계획은 다른 개념입니다. 계획은 구현될 세부적인 결정, 특정 활동 및 수행자의 목록입니다. 계획은 계획 결과에 따라 작성됩니다. 계획과 계획에는 다양한 변형이 있습니다. 그들은 다음과 같이 볼 수 있습니다 다른 점보다:

적용 범위:

기업 계획(전체 회사 전체);

활동 유형별 계획(개별 제품 생산 계획);

별도 단위의 활동 계획(상점의 작업 계획).

기능별:

생산;

재정적 인;

인원;

마케팅.

하위 기능별(예: 마케팅용):

제품 구색 계획;

판매 계획.

기간별:

장기(5년 이상) - 이 계획은 주로 목표 계획 범주에 속합니다.

중기 (1 ~ 5 년) - 다양한 프로그램, 예산, 네트워크 일정의 형태로 수행됩니다.

단기 - 최대 1년 동안 계획됩니다(예: 월별, 분기별, 연간 또는 달력 계획).

세부 계획의 정도에 따라:

전략 기획;

작전 또는 전술 계획.

강제 집행에 의해:

즉각적인 바인딩에 대한 지침 계획;

지침 역할을 하고 경제, 정치 및 기타 활동의 지표에 의존하는 표시 계획.

수행자에 대한 기획의 결과 계획은 지시문으로서 의무지표와 권고지표를 모두 포함하고 있으며, 기획기간이 길어질수록 추천지표의 수도 증가한다. 이는 장기 계획결과는 확률적 성격을 가지고 있고 경제적 여건에 의존하기 때문에 절대적으로 정확하게 미리 결정될 수 없습니다. 특정 활동, 상품, 서비스 및 작업은 물론 구조, 기술 및 절차를 계획할 수 있습니다. 예를 들어 조직 확장 계획, 프로세스 개선 계획 또는 제품 마케팅 계획이 수행될 수 있습니다.

계획에는 세 가지 주요 형식이 있습니다.

"위에서 아래로";

"위로 향하여";

"목표를 낮추다 - 계획을 세우다".

하향식 계획에서 경영진은 부하 직원이 실행해야 하는 계획을 식별합니다. 이 형식은 조직에 직원 강제의 엄격하고 권위적인 시스템이 있는 경우에만 긍정적인 결과를 줄 수 있습니다.

상향식 계획은 계획이 부하 직원에 의해 작성되고 승인을 위해 경영진에 제출된다는 사실을 기반으로 합니다. 1편에 비하면 많이 진행형그러나 전문화와 분업이 심화되는 상황에서 상호 연결된 목표의 단일 시스템을 만드는 것은 다소 어렵습니다.

계획 양식 "목표 하향 - 계획 상향"은 장점을 결합하고 처음 두 옵션의 단점을 피할 수 있도록 합니다. 이 형식에서 경영진은 부하 직원을 위한 목표를 생성 및 공식화하고 특정 부서의 계획 개발을 촉진합니다. 이러한 형태의 계획을 통해 일관성 있는 공통 시스템공통 목표가 전제 조건조직의 모든 부서에 대해.

계획은 과거 기간의 데이터를 기반으로하지만 계획의 주요 목적은 미래의 기업 활동과 통제입니다. 따라서 계획 수립 및 수립된 계획의 신뢰성이 이에 달려 있기 때문에 관리자는 정확하고 정확한 정보를 제공받아야 합니다. 계획 프로세스의 품질은 관리자의 전문성과 능력, 상황의 미래 발전에 대한 예측의 정확성에 달려 있습니다.

V 현대 세계조직의 전략적 기획으로의 전환은 불가피하므로 이 과정을 좀 더 자세히 살펴보도록 하겠습니다.

전략적 계획의 출현을 위한 전제 조건은 다음과 같습니다.

급격한 변화 외부 환경생명을 얻은 조직 현대 무대 NTR. 그것들은 생산의 가능성과 잠재력의 무한한 성장, 요구의 분화 증가, 판매 시장 및 자원에 대한 경쟁의 급격한 증가에서 나타납니다.

비즈니스 생활의 국제화, 과학, 기술 및 경제 정보의 양과 광범위한 가용성 증가;

창조적 잠재력과 활동의 각성과 관련된 생산에서 사람의 역할의 근본적인 변화.

이러한 조건은 조직 및 환경의 발전 방식의 예측 불가능성과 비교적 가까운 미래의 모호성을 결정합니다. 전략적 계획은 이러한 불확실성을 적어도 부분적으로 완화하거나 극복하기 위한 옵션입니다.

전략적 계획은 미래 잠재력을 형성하고 장기적인 생존을 보장하는 것을 목표로 하는 회사의 현재 단계를 보여줍니다. 작성되면 전략 및 기존 자원에 따라 조직의 목표가 작성됩니다.

조직의 관점에서 전략 계획은 첫째, 조직과 외부 환경 간의 연결입니다. 즉, 조직 활동과 외부 조건의 상관 관계를 보장하고 둘째, 이를 목표로 하는 노력을 통합하고 조정합니다. 전략적 계획의 주요 결과는 조직 활동의 모든 영역에서 정확하고 정보에 입각한 투자 결정을 채택하고 운영 및 현재 계획을 위한 효과적인 전제 조건을 만드는 것입니다.

전략기획의 특징은 기간이 아니라 계획의 내용이다. 이 계획의 틀 내에서 다음이 결정됩니다.

조직이 작업할 계획인 제품, 서비스, 시장 및 해당 부문;

파트너, 소비자, 경쟁자와 관련된 마케팅 전략 및 행동 원칙; 마케팅 프로그램; 자원 할당 방향;

조직 구조를 변화시키는 방법; 자금 출처;

다각화, 인수합병의 방향.

전략 계획 계획은 부록 1에 나와 있습니다.

표준 전략 계획에는 다음 요소가 포함됩니다. 개발 동향 및 경쟁의 성격, 외부 환경의 변화에 ​​대한 가정; 조직 자체의 강점과 약점 분석; 그 사명과 전반적인 목적; 일반 전략; 경쟁 우위를 만들기 위한 실행 계획; 제조, R&D, 마케팅, 영업, 재무, 인적 자원을 위한 기능 및 비상 전략; 전략과 계획을 실행하는 데 필요한 자원; 전략적 성공 가능성 평가 주요 행사 일정.

전략 계획은 조직의 외부 환경에 있는 기존 동향 및 위협에 대한 심층 분석, 미래 개발, 즉 과학 및 기술 발전 및 시장에 대한 완전하고 포괄적인 예측을 기반으로 합니다. 이를 통해 혁신, 신제품 개발, 인적 자원 개발, 신기술로의 전환, 시장 장악 등과 같은 다양한 활동 분야에서 필요한 목표와 전략 세트를 결정할 수 있습니다.

그러한 계획의 기초를 형성하는 전략은 첫째, (조직의 외부 환경에서 존재하거나 발생할 수 있는) 가능성에 따라 결정되며, 기존의 장기 - 기간 계획. 구현의 결과로 조직은 큰 변화를 겪어야 합니다.

전략적 계획은 문제를 고려할 수 있으므로 특별한 주의를 기울여 작성되며 그 결과는 장기적으로 조직의 활동에 영향을 미칩니다.

강의 VII

교육적 협력의 원칙

1. 협력의 교육학은 인간화, 파트너십, 상호 존중, 상호 요구 사항의 방향으로 관계, 교사와 학생의 상호 작용을 변경합니다.

2. 협력적 교수법은 강요 없이 학습을 촉진합니다. 수업에서 교사 앞에서 학생들 사이의 두려움을 제거합니다.

3.단단한 조준의 원칙

4. 지원 원칙

5. 자유 선택의 원칙

6. 전진의 원리

7. 자기 통제 원리

8. 아동의 개인적 이익의 원칙.

질문:

1. 조직 및 주요 구성 요소의 활동에서 계획의 역할.

2. 기획과정과 그 내용.

3. 운영 및 전략 계획.

I. 조직 및 주요 구성 요소의 활동에서 계획의 역할. 현재 사전에 철저히 계획된 체계 없이는 어떤 조직의 효과적인 활동도 불가능합니다. 계획 시스템에는 다양한 구조 요소에 대한 가장 중요한 작업 구성 요소(운영, 중기 및 전략, 생산, 인력 개발, 재무 등)에 대한 다양한 기간 동안 회사 전체에 대한 문서가 포함됩니다. 부서, 그룹 및 개별 직원).

계획- 원하는 미래를 설계하는 과정과 그것을 달성하기 위한 효과적인 방법. 계획은 관리의 필수적인 부분이며 조직의 목표, 활동의 결과 및 이를 달성하는 데 필요한 자원을 예측하는 능력으로 정의할 수 있습니다. 결과적으로 계획은 필요한 모든 조치를 예측하는 능력만이 아닙니다. 또한 활동 과정에서 발생할 수 있는 놀라움과 이를 해결하기 위한 가능한 옵션을 예상하는 능력입니다.

계획의 본질은 지정된 기간 동안 전체 조직 및 각 단위의 개발 목표를 구체화하는 데 나타납니다. 경제적 과제의 결정, 그것을 달성하는 수단, 실행의 시기와 순서; 할당 된 작업을 해결하는 데 필요한 물질적 노동 및 재정 자원 식별.

관리 기능으로 계획하는 목적은 가능한 경우 조직과 참가자의 정상적인 기능과 발전에 유리한 조건을 제공하는 모든 내부 및 외부 요인을 미리 고려하기 위해 노력하는 것입니다. 대부분의 가능성을 고려하여 특정 목표를 달성하는 순서를 결정하는 일련의 조치 개발을 제공합니다. 효과적인 사용각 부서 및 조직 전체의 자원. 따라서 계획은 전체 기술 체인(연구 및 개발, 생산 및 판매)을 포함하여 조직의 개별 구조 부서 간의 상호 연결을 제공하도록 설계되었습니다. 이 활동은 시장을 식별 및 예측하고 사용 가능한 자원과 경제 환경 개발 전망을 분석 및 평가하는 것을 기반으로 합니다.

계획은 조직의 목표와 목적, 달성 방법 및 수단을 공식화하도록 설계되었기 때문에 다른 모든 관리 기능의 구현보다 우선합니다. 계획에는 두 가지 목표가 있습니다. 방어 및 긍정적입니다.

보호계획의 목적은 불확실성의 조건을 극복하고 위험을 최소화하며 참가자의 이익의 균형을 맞추는 것입니다.

긍정계획의 목적은 조직의 성공을 확대하고 조직 내에서 조정된 노력을 기울이는 것입니다.

따라서 계획의 부족은 조정의 부족과 기업의 무능력을 수반합니다. 따라서 다음 중 하나 가장 중요한 장점계획은 관리자가 미래 지향성과 같은 자질을 스스로 개발할 수 있도록 돕는 것입니다.

잘 구축된 계획 프로그램의 또 다른 확실한 이점은 관리 조치... 일반적으로 계획은 다른 모든 기능보다 우선하는 주요 관리 기능입니다.

제어 기능으로서의 계획은 복잡한 구조를 가지며 예측, 모델링 및 프로그래밍과 같은 하위 기능을 통해 구현됩니다.

예측환경과의 긴밀한 상호 작용을 고려하여 조직의 미래 발전을 위한 가능한 방향을 과학적으로 예측하는 방법입니다. 가장 중요한 조건예측 - 모델링계획된 기간 동안 시스템의 다양한 상황과 상태. 일 프로그램 작성- 시스템 기능의 실제 조건을 기반으로 새 지정된 상태로의 전송을 프로그래밍합니다.

Ⅱ. 기획 과정과 그 내용.조직의 전체 계획 프로세스는 두 가지 주요 단계로 나눌 수 있습니다. :

조직의 활동을 위한 전략 개발(전략적 계획);

선택한 전략의 구현을 위한 전술 결정(운영 또는 전술 계획).

계획 유형에 관계없이 계획 프로세스는 세 가지 공식 계산 단계로 나뉩니다. :

계획 문제에 대한 설명(목표 설정 및 계획 문제 분석 포함)

계획 개발(계획 문제를 해결하기 위한 가능한 옵션의 형성 제공, 예측 가능한 결과조직에 대한 구현; 옵션 평가 및 계획 결정);

계획된 결정의 구현(계획된 결정을 작업, 표준, 지표의 형태로 수행자에게 전달하는 것으로 구성됨).

경제 조직의 계획 프로세스에서 다음 단계를 구분할 수 있습니다.

기업의 목표 공개

이러한 목표를 달성하기 위한 대안적 방법 목록 작성;

정당화, 주장 개발;

목표 달성을 위한 최선의 대안 선택

선택한 대안의 구현을 위한 계획 개발

계획의 실제 구현 시작.

계획 기능과 관련된 활동은 몇 가지 주요 단계로 나눌 수 있습니다.

결과가 계획 시스템인 계획 프로세스 또는 직접 계획 프로세스

계획된 결정의 구현을 위한 활동. 이 활동의 ​​결과는 조직 전체의 관리 활동에 대한 실제 지표입니다.

결과 모니터링 및 평가. 이 단계에서 비교가 이루어집니다. 실제 결과계획된 지표와 조직의 행동을 올바른 방향으로 조정하기 위한 전제 조건 생성.

그래서 따라서 계획 프로세스는 조직의 전체 활동의 첫 번째 단계입니다. 계획 프로세스는 차례로 이어지는 일련의 단계로 구성됩니다. .

첫 번째 단계.회사는 조직의 외부 및 내부 환경에 대한 연구를 수행합니다. 조직 환경의 주요 구성 요소를 정의하고 조직에 실제로 중요한 구성 요소를 강조 표시합니다. 이러한 구성 요소에 대한 정보를 수집 및 모니터링하고 환경의 미래 상태를 예측하고 회사의 실제 위치를 평가합니다.

두 번째 단계.회사는 활동에 대한 기준을 설정합니다: 비전, 사명, 목표 세트. 때로는 목표 설정 단계가 환경 분석보다 앞서기도 합니다.

3단계.전략적 분석. 회사는 목표 (희망 지표)와 외부 및 내부 환경 요인에 대한 연구 결과 (원하는 지표 달성 제한)를 비교하여 그 차이를 결정합니다. 전략적 분석의 방법을 사용하여, 다른 옵션전략.

4단계.대안 전략 중 하나가 선택되고 실행됩니다.

다섯 번째 단계.회사의 최종 전략 계획을 준비 중입니다.

여섯 번째 단계.중기 계획. 중장기 계획과 프로그램을 준비하고 있습니다.

일곱 번째 단계.전략 계획과 중기 계획의 결과를 바탕으로 회사는 연간 운영 계획 및 프로젝트를 개발합니다.

여덟 번째와 아홉 번째 단계,직접 계획 프로세스의 단계는 아니지만 다음을 고려해야 하는 새 계획을 만들기 위한 전제 조건을 결정합니다.

조직이 계획을 실현하여 수행한 작업

목표와 실제 성과의 차이는 무엇입니까?

계획 프로세스는 복잡하고 다양합니다. 이것은 다음 요소로 나눌 수 있는 계획 시스템의 복잡한 특성을 결정합니다. .

전략 계획은 벤치마크입니다. 더 낮은 수준의 의사 결정; 전략 계획에 정의된 조직의 일반적인 목표는 현재 활동의 목표로 구체화됩니다. 또한 전략 계획이 제약 사항입니다. 계획의 경우 운영 계획 문제를 해결하는 데 필요한 리소스의 수를 제한하기 때문에 더 낮은 수준입니다. 모든 조직의 행동 계획은 공격적이거나 방어적인 것으로 특징지을 수 있습니다. 공격적인 계획개발, 조직: 새로운 상품 및 서비스 생산, 새로운 판매 시장 진입, 경쟁 우위 확보, 다른 조직과의 통합을 위한 수직 또는 수평 전략 사용 등을 전제로 합니다. 방어이 계획은 시장에서 확고한 위치를 유지하고 조직의 파산을 방지하는 것을 목표로 합니다.

조직 개발 계획, 공격 계획의 표현으로 조직의 새로운 활동 영역을 만드는 데 필요한 일련의 조치가 포함됩니다. 대부분의 경우 개발 계획은 사업 계획의 형태로 작성됩니다.

프로그램 및 프로젝트 개발은 비즈니스 조직에서 일반적입니다. 프로그램은 일반적으로 다음 중 하나의 개발을 결정합니다. 중요한 측면조직의 삶. 프로젝트 조직의 삶과 발전의 특정 측면에 초점을 맞추고 기술 및 재정적 매개 변수를 포함하는 정해진 비용, 구현 일정, 즉 높은 수준의 특정 정교함이 있다는 점에서 프로그램과 다릅니다.

이러한 유형의 계획 문서 외에도 조직은 다음을 작성해야 합니다. 자회사 계획,위해 필요한 것 더 나은 조직기업 계획: 계획, 조직 계획, 비상 계획, 프로그램 피드백, 평가 프로그램을 계획합니다.

조직의 계획 프로세스의 결과는 상호 관련된 계획 문서 시스템인 계획입니다.

계획은 다음과 같은 측면에서 다릅니다. 주제; 수준; 내용 및 계획 기간. 각 유형의 계획은 세부 구성, 계획 계산 수행 방법이 다릅니다.

에 의해 목표 방향 전략적 계획과 운영 계획을 구분합니다.

전략 기획조직의 각 단계에서 조직의 사명을 정의하는 것입니다. 라이프 사이클, 활동 목표 및 행동 전략 시스템의 형성. 전략적 계획은 일반적으로 5년 이상의 기간에 초점을 맞춥니다. 운영 계획조직 발전을 위해 채택된 전략을 구현하는 가장 효과적인 방법과 수단에 대한 합의를 찾는 것으로 구성됩니다. 예를 들어 이익, 수입, 판매량 등 달성된 형태로 조직의 잠재력을 실현하는 임무가 있습니다.

제품 테마 기획기업에서 제품 업데이트, 기술 개선 및 생산 조직화 조치를 결정하는 조직의 개발 계획(다변화 계획, 청산 계획, 연구 계획)의 형성으로 구성됩니다.

자원 계획명명법 및 주제별 작업을 수행하는 데 필요한 재료, 노동 및 재정 자원의 계산과 조직의 경제적 결과 및 효율성 평가가 포함됩니다.

체적 스케줄링작업 범위 계획, 부서 및 수행자의 로딩으로 구성됩니다. 개별 수행자, 부서, 프로젝트 및 전체 작업 세트에 대한 작업 일정 구성, 장비 및 수행자 로딩 일정, 개별 달력 기간 동안 작업 분배.

기획기간계획된 지표의 성격, 계획된 프로세스의 강화 정도, 사용된 정보의 구성 및 계획된 계산 방법에 영향을 미칩니다. 종종 계획에서 두 기간 만 구별됩니다. 현재 전술(최대 1년) 및 약속하는(1년 이상).

계획 아이디어의 시간적 방향... 계획의 유형은 또한 주요 계획 아이디어가 과거, 현재 또는 미래를 지향하는지 여부에 따라 다릅니다. 이러한 의미에서 네 가지 유형의 계획이 구별됩니다. 즉, 사후(과거만을 목표로 함), 비활성(현재에만 적용됨), 사전 예방(미래만 목표로 함) 및 대화식(모든 것의 상호 작용에 중점을 둡니다. 최고의 아이디어계획.

III. 운영 및 전략 계획... 조직의 기능 활동에 대한 내년도 계획을 세울 때 환경 요인은 예측할 때 고려되는 특정 한도 내에서 변경되는 것으로 간주됩니다.

연간 계획 및 세부 계획의 주기는 조직의 전략 계획과 연결되지 않으면 조직에 효과적이고 효율적일 수 없습니다.

전략 계획 및 전략 계획은 초기 상태가 연간 계획에서 주요 역할을 하는 경우 전략 계획에서 전체 프로세스가 조직의 원하는 "이미지"(계획) 형성으로 시작되어야한다는 점에서 연간 계획과 다릅니다 (전망),달성하기 위해 바람직하고 필요한 것입니다.

전략적 계획에서는 외부 환경의 중요하고 다양한 변화의 가능성을 고려해야 합니다. 조직이 전략 계획을 실행할 수 있도록 내부 요인에서 무엇을, 어떻게 변경해야 하는지를 고려해야 합니다. 혁신의 필요성도 고려해야 합니다. 위의 모든 사항은 조직이 생산하는 상품 및/또는 서비스를 위해 시장에서 구현하고 판매할 조직의 "사명"과 일치해야 합니다.

전략적 계획의 주요 요소는 다음과 같은 여러 주요 블록의 형태로 제시될 수 있습니다.

회사의 원하는 이미지 결정;

조직의 계획과 조직의 사명 사이의 관계;

전략적 목표 및 기회

외부 환경 분석;

내부 요인 분석;

가능한 전략적 대안의 분석;

전략 선택 및 공식화

전략의 실행 및 평가 순서

시간 측면에서 주요 단계;

가능한 예산 요구 사항;

운영 및 전략 계획 프로세스의 주요 블록을 고려하면 단순히 숫자의 증가와 계획 프로세스 자체의 복잡성이 아니라 내부 요인에서 외부 환경으로 강조점의 변화를 보여줍니다.

계획- 이것은 주어진 기업의 비율, 비율 및 개발 추세가 현재 기간과 미래 모두에서 결정되는 개발의 양적 및 질적 지표 시스템의 기업 관리에 의한 개발 및 설정입니다.

계획은 경제 관리 메커니즘과 생산 규제의 중심 연결 고리입니다. 외국 관행에서 기업의 활동에 대한 계획, 행정 관리 및 통제는 하나의 개념으로 정의됩니다. « ». 기획과 관리의 관계는 다이어그램 형태로 표현될 수 있다(Fig. 1).

균형, 계산 및 분석, 경제 및 수학, 그래픽 및 분석, 프로그램 대상과 같은 여러 계획 방법이 있습니다(그림 2). 균형 방법계획은 자원 요구 사항과 해당 범위의 출처 간, 그리고 계획의 섹션 간 연결 설정을 보장합니다. 예를 들어, 균형 방법은 생산 프로그램을 기업의 생산 능력, 생산 프로그램의 노동 집약도-직원 수와 연결합니다. 기업은 생산 능력, 노동 시간, 재료, 에너지, 재정 등의 균형을 작성합니다.

계산 및 분석 방법계획의 지표를 계산하고 필요한 양적 수준을 제공하는 역학 및 요인을 분석하는 데 사용됩니다. 이 방법의 틀 내에서 계획의 주요 지표의 기본 수준이 결정되고 주요 요인의 양적 영향으로 인한 계획 기간의 변경, 계획 지표의 변경 지수는 다음과 비교하여 계산됩니다. 기본 수준.

경제 및 수학적 방법발전을 허락하다 경제 모델주요 요인과 비교하여 정량적 매개 변수의 변경 사항을 식별하여 지표의 의존성, 계획에 대한 몇 가지 옵션을 준비하고 최적의 옵션을 선택하십시오.

쌀. 1. 기획과 관리의 관계 생산 활동기업

쌀. 2. 기획 방법

그래픽 분석 방법경제적 분석 결과를 그래픽 수단으로 제시할 수 있습니다. 그래프의 도움으로 자본 생산성, 자본-노동 비율 및 노동 생산성의 변화율 사이의 관련 지표 간의 양적 관계가 드러납니다. 네트워크 방식일종의 그래픽 분석입니다. 네트워크 다이어그램을 사용하여 복잡한 개체에 대한 시공간의 병렬 실행(예: 작업장 재구성, 개발 및 개발 새로운 기술등).

대상 기반 방법하나의 목표로 통합되고 특정 날짜에 시간이 지정된 일련의 작업 및 활동인 프로그램 형태로 계획을 세울 수 있습니다. 프로그램의 특징은 최종 결과를 달성하는 데 중점을 둡니다. 프로그램의 핵심은 여러 하위 목표와 작업으로 구체화된 일반적인 목표입니다. 목표는 필요한 자원을 부여받은 특정 수행자에 의해 달성됩니다. 목표 순위 (일반 목표-전략 및 전술 목표-작업 프로그램)를 기반으로 "목표 트리"유형의 그래프가 컴파일됩니다-프로그램 지표 시스템 및 관리를위한 조직 구조 형성의 초기 기반 .

타이밍에 따라 장기, 현재 및 운영 생산과 같은 유형의 계획이 구별됩니다 (그림 3). 앞으로의 계획를 기반으로 합니다. 이를 통해 새로운 유형의 제품에 대한 장기적인 필요성, 다양한 판매 시장에서 기업의 제품 및 판매 전략 등을 예측할 수 있습니다. 장기 계획은 전통적으로 장기(10-15년)로 구분됩니다. 및 중기(3-5년) 계획.

장기 계획프로그래밍 방식의 특성을 가지고 있습니다. 기존 판매 시장의 경계 확장과 새로운 시장 개발을 고려하여 장기간에 걸쳐 기업의 경제 전략을 공식화합니다. 계획의 지표 수는 제한되어 있습니다. 장기 장기 계획의 목표와 목적은 다음 문서에 명시되어 있습니다. 중기... 중기계획의 대상은 조직 구조, 생산 능력, 자본 투자, 재정 자원의 필요성, 연구 및 개발, 시장 점유율 등 현재 계획의 실행(개발) 기한은 의무 사항이 아니며 많은 기업에서 장기 계획을 개발하고 있습니다. 5년, 중기 - 2~3년.

쌀. 3. 기업의 계획 유형 (회사)

중기 계획의 맥락에서 개발되고 있으며 지표를 지정합니다. 연간 계획의 구조와 지표는 대상에 따라 다르며 공장, 상점 및 여단으로 세분화됩니다. 연간 계획의 주요 섹션과 지표가 표에 나와 있습니다. 1.

표 1 연간 계획의 주요 섹션 및 지표

더 짧은 기간(월, 십년, 교대, 시간) 및 개별 생산 단위(작업장, 현장, 팀, 직장). 이러한 계획은 제품의 리드미컬한 출력과 기업의 균일한 작업을 보장하는 수단으로 사용되며 계획된 작업을 즉각적인 수행자(근로자)에게 전달합니다. 운영 및 생산 계획은 부서 간, 부서 내 및 파견으로 세분화됩니다. 공장 운영 및 생산 계획의 마지막 단계는 교대 근무 계획입니다.

일반적으로 장기, 현재 및 운영 생산 계획은 상호 연결되어 단일 시스템을 형성합니다. 회사에 대한 포괄적인 계획을 개발하기 위한 단순화된 절차에는 다음과 같은 주요 요소가 포함됩니다(그림 4).

쌀. 4. 기업(기업)의 종합 계획 수립 절차

계획을 종류, 날짜, 형태, 기타 특성에 따라 분류하기 위한 다양한 기호가 있습니다. 계획된 목표의 의무 수용 및 구현의 관점에서 지시 계획과 지시 계획으로 세분화됩니다. 지시적 계획하위 기업을 위해 상위 조직이 설정한 계획된 목표의 의무적인 수락 및 구현을 특징으로 합니다. 지시 계획은 사회주의 중앙 집중식 계획 시스템의 모든 수준 (기업, 산업, 지역, 경제 전체)에 침투하여 기업의 주도권을 구속했습니다. 시장 경제에서 지시적 계획은 기업 수준에서 개발할 때 사용됩니다. 현재 계획.

지시적 계획 -그것은 가격 및 관세, 세율, 대출에 대한 은행 이자율, 최저 임금 및 기타 지표의 규제를 통한 국가 생산 규제의 한 형태입니다. 표시 계획의 작업을 지표라고합니다. 지표 -이들은 정부 기관이 개발한 경제 발전의 상태와 방향을 특성화하는 매개 변수입니다. 표시 계획에는 필수 작업이 포함될 수 있지만 그 수는 매우 제한적입니다. 따라서 일반적으로 계획은 안내적이고 권장하는 성격을 띠고 있습니다. 기업(조직)과 관련하여 장기 계획 개발에 종종 지시적 계획이 사용됩니다.

상호 연결되어 하나의 시스템을 구성함과 동시에 다양한 기능을 수행하며 독립적으로 적용될 수 있는 장기 계획, 예측, 전략 계획, 전술적 계획 및 사업 계획을 구분하는 것이 필요합니다. 위에서 언급했듯이, 앞으로의 계획예측을 기반으로 합니다. 예측장기 계획의 기초이자 기초이며, 이와는 대조적으로 예측에 기반을 두고 있으며 경제 및 수학, 확률론 및 예측 가능한 기업의 발전 전망에 대한 과학적 근거 분석을 기반으로 합니다. 미래.

전략 기획유망한 목표를 설정하고 달성 수단을 개발하고 기업 (조직)의 주요 발전 방향을 결정하며 특히 중요한 것은 전반적인 목표를 실현하기위한 기업의 사명을 형성합니다. 임무는 기업(조직)의 상태를 자세히 설명하고 다양한 개발 수준에서 목표와 전략을 설정하기 위한 지침과 지침을 제공합니다. 전술적 계획장기 및 전략 계획과 달리 단기 및 중기 기간을 포함하며 기업의 사회 경제적 발전을 위한 종합 계획으로 구체화된 이러한 계획의 구현을 목표로 합니다.

비터 채굴일종의 기술적, 경제적 계획이지만 시장경제에서는 그 기능이 크게 확장되어 독립적인 유형의 계획이 되었습니다. 계획의 형태와 유형의 다른 분류가 있습니다. 따라서 R.L.의 분류에 따르면 해외 과학 및 실무에서 널리 사용되는 승인 계획은 다음과 같습니다.

• 반응성 -아래에서 위로 과거 경험의 분석 및 외삽을 기반으로 합니다.
• 비활성 -기업의 생존과 안정화를 위해 기업의 기존 위치에 중점을 둡니다.
• 사전 예방적(사전적) -예측을 기반으로 미래 변화를 고려하고 의사 결정을 최적화하여 기업에서 하향식으로 수행합니다.
• 인터렉티브 -기업 개발의 ​​효율성과 사람들의 삶의 질을 높이는 것을 목표로 과거, 현재, 미래의 상호 작용을 고려한 미래의 디자인입니다.

기업(기업)에서의 계획은 시장 시스템, 그 기반 및 규제자의 필수 요소입니다.

장기, 현재 및 운영 계획

타이밍에 따라 장기, 현재 및 운영 생산과 같은 유형의 계획이 구별됩니다.

앞으로의 계획예측을 기반으로 하며, 그렇지 않으면 전략적 계획이라고 합니다. 그것의 도움으로 새로운 유형의 제품에 대한 예상 수요, 다양한 판매 시장에 대한 기업의 제품 및 판매 전략 등을 예측할 수 있습니다. 장기 계획은 전통적으로 장기(10~15년)와 중기(5년) 또는 5년 계획으로 세분화됩니다.

쌀. 6. 중기계획과 현재계획의 관계

장기 계획, 10-15년 동안 문제 표적 성격이 있습니다. 기존 판매 시장의 경계 확장과 새로운 시장 개발을 고려하여 장기적으로 기업의 경제 전략을 공식화합니다. 계획의 지표 수는 제한되어 있습니다. 장기 장기 계획의 목표와 목적은 다음 문서에 명시되어 있습니다. 중기(5개년) 계획. 중기 계획의 대상은 조직 구조, 생산 능력, 자본 투자, 재정적 필요, 연구 개발, 시장 점유율 등입니다.

현재 계획의 실행(개발) 기한은 구속력이 없으며 많은 기업에서 5년의 장기 계획, 2~3년의 중기 계획을 개발하고 있습니다.

현재(연간) 계획 5개년 계획의 맥락에서 개발되고 지표를 지정합니다. 연간 계획의 구조와 지표는 대상에 따라 다르며 다음과 같이 나뉩니다. 공장, 상점, 여단.

중기 계획과 현재 계획 사이의 관계는 그림 1에 나와 있습니다. 6.

운영 및 생산 계획더 짧은 기간(월, 10년, 교대, 시간)과 개별 생산 단위(작업장-현장-팀-작업장)에 대한 현재 연간 계획의 작업을 명확히 합니다. 이러한 계획은 제품의 리드미컬한 출력과 기업의 균일한 작업을 보장하는 수단으로 사용되며 계획된 작업을 즉각적인 수행자(근로자)에게 제공합니다. 운영 및 생산 계획은 부서 간, 매장 내그리고 파견.공장 운영 및 생산 계획의 마지막 단계는 매일 교대계획.

일반적으로 장기, 현재 및 운영 생산 계획은 상호 연결되어 단일 시스템을 형성합니다.

이전 주제를 공부하면서 상호 관련된 기능의 프로세스로서의 관리 개념이 여러 학교의 접근 방식을 단일 모델로 통합하는 데 도움이 된다는 것을 배웠습니다. 수정되고 정제된 제어 프로세스 보기는 널리 수용되는 제어 모델입니다. 따라서 계획, 조직, 동기 부여 및 통제와 같은 관리 기능에 대한 더 깊은 이해가 필요합니다.

이 주제는 모든 관리 결정의 기초를 제공하는 전략적 계획을 포함한 계획을 다룹니다.

4.1 주제의 기본 이론 조항

계획 기능은 관리 결정을 내리기 위한 기초 역할을 하며 생산 관리에 대한 목표 및 목표의 개발과 목표 달성 방법의 결정을 제공하는 관리 활동입니다.

관리 프로세스로서 계획은 다음과 같은 특정 기능을 특징으로 합니다.

- 계획에는 사회 경제적 (사회의 사회 경제적 조건에 따라 결정됨) 및 조직 및 기술적 (노동 협력으로 인해 계획 수단 및 방법 개발 수준에 따라 다름)의 두 가지 측면이 있습니다.

- 통제 요소로서의 계획은 본질적으로 정보 제공입니다.

- 기업에서의 계획은 생산 강화에서 가장 중요한 조직적 요소 중 하나로 작용합니다.

계획된 작업의 의무성의 관점에서, 다음이 있습니다. 지시 및 지시적 계획. 계획이 수립된 기간과 계획된 계산의 세부적인 정도에 따라 장기(10년, 15년, 20년), 중기(1년~5년)로 구분하는 것이 관례 및 단기(최대 1년) 계획. 계획 결정의 내용에 따라 전략, 전술 및 운영 일정이 있습니다.

전략적 계획은 조직이 목표를 달성하는 데 도움이 되도록 설계된 특정 전략의 개발로 이어지는 경영진이 취한 일련의 조치 및 결정입니다.

전략 계획 프로세스의 틀 내에서 네 가지 유형의 관리 활동을 구분할 수 있습니다.

- 자원의 분배(물적, 재정, 노동, 정보 등);

- 외부 환경에 대한 적응;

- 내부 조정 및 규제

- 조직 변경.

전략적 계획은 실행될 때 의미가 있습니다. 이를 위해 장기 계획과 일치하는 단기 계획이 개발됩니다. 단기 전략은 또한 계획된 전술의 일종입니다.

전술 계획에는 여러 가지 특징이 있습니다. 첫째, 전술계획수립은 부처장(기능장)의 전속적 기능이다. 둘째, 현재 계획의 개발은 전략 계획 프로세스의 실행 단계의 초기 단계입니다. 셋째, 현재 계획은 회사의 모든 대차대조표 지표와 일치해야 합니다. 기능적, 일회성 및 안정적인 전술 계획을 구별하십시오.

계획을 행동으로 옮기는 가장 필수적인 관리 기능을 도표로 나타낼 수 있다(그림 1).

조직의 주요 전체 목표는 사명으로 지정됩니다.

넓은 의미에서 사명은 조직의 철학이자 사명입니다. 이 접근 방식을 통해 미션의 내용은 조직 활동의 기초가 되는 가치, 신념, 원칙 및 수행하려는 활동을 통해 드러납니다. 좁은 의미로 사명은 조직의 존재 의미를 드러내는 성명서로 간주되며이 조직과 유사한 조직의 차이점이 나타납니다.

그림 1 - 전략적 계획 프로세스

공통의 사명을 기반으로 조직 자체의 목표가 형성됩니다. 전략 계획에서 목표는 전략 계획의 출발점 역할을 하기 때문에 가장 중요하고 기본적인 구성 요소입니다. 기업 조직의 중심에 있습니다. 기업의 동기 부여 시스템은 목표를 기반으로합니다. 목표는 생산 및 경제 활동을 모니터링하고 분석하기 위한 기초 역할을 합니다.

목표는 일반적이고 장기적이며 구체적일 수 있습니다. 일반적인 장기 목표는 비즈니스에서 특정 위치를 차지하려는 기업의 전략적 의도를 결정합니다. 특정 목표는 기업의 강점과 약점, 경쟁 우위를 식별하고 성공적인 비즈니스에 결정적인 영역에서 현실적으로 달성 가능한 구체적인 결과를 표현하는 것을 기반으로 설정됩니다.

외부 분석의 주요 목적은 현재와 미래에 기업에 발생할 수 있는 기회와 위협을 식별 및 이해하고 전략적 대안을 식별하는 것입니다.

전략적 계획은 외부 환경을 거시 환경(원거리 환경)과 미시 환경(부문별 또는 즉각적인 환경)의 두 부분으로 구성된 것으로 간주합니다.

거시 환경의 전략적 요인은 경제, 정치, 시장, 기술, 국제, 경쟁 요인, 사회적 행동 요인입니다. 거시 환경의 가능한 요인의 수가 충분히 크기 때문에 4 개의 노드 방향을 고려하는 것이 일반적입니다. 해충 분석(영어 단어의 약어): NS -정치적, 법적 요인, 이 -경제력, NS -사회문화적 요인, NS -기술적 요인.

미시 환경에는 기업의 주요 활동(주주, 공급업체, 지역 조직, 경쟁업체, 구매자, 대출 기관, 노동 조합, 무역 및 기타 조직)에 직접적인 영향을 미치거나 직접적인 영향을 받는 모든 이해 집단이 포함됩니다. 이 그룹 각각은 기업의 기능을 평가하기 위해 자체 기준을 사용하고 이익의 관점에서 활동을 평가합니다.

기업 전략을 개발할 때 관리자는 외부 환경뿐만 아니라 기업 내부의 상황도 조사해야 합니다. 이를 위해 기업의 경영 조사가 수행됩니다. 경영 조사 비즈니스의 현재 상태, 강점과 약점을 평가하고 전략적 문제를 식별하기 위해 기업의 내부 자원과 능력을 분석하는 프로세스입니다. 궁극적인 목표경영 분석은 기업의 미래에 가장 적합한 전략을 선택하고 적절한 결정을 내리기 위해 관리자 및 기타 이해 관계자에게 정보를 제공하는 것입니다.

마케팅, 재무, 생산 운영, 인적 자원, 품질, 전문성, 활동 동기, 조직 문화 및 이미지와 같은 조직의 모든 영역에서 강점과 약점에 대한 관리 조사를 수행해야 합니다.

경쟁사의 활동에 대한 경영 분석 및 분석의 결과, 기업은 기업의 자원을 기반으로 할 수 있는 주요 이점 또는 경쟁 우위를 결정해야 하며, 이는 분석 목적을 위해 유형(물질) 및 무형(무형) 자원.

일반적으로 조직은 다음과 같은 네 가지 주요 전략적 대안에 직면해 있습니다.

- 집중(제한된) 성장;

- 통합 성장;

- 감소 전략;

- 위의 세 가지 전략의 조합.

경영진은 사용 가능한 전략적 대안을 고려한 후 조직의 장기적 성과를 극대화할 수 있는 특정 전략을 선택합니다. 그러나 전략적 선택을 하려면 고위 리더가 조직과 조직의 미래에 대해 명확하고 공유된 비전을 가지고 있어야 합니다.

일반 전략을 선택한 후에는 실행해야 합니다. 이러한 목적을 위해 단기 전략(전술)이 개발되고 있으며, 이는 또한 계획되고 장기 전략과 일치합니다.

계획 실행의 다음 단계는 목표 달성을 촉진하기 위한 행동 및 의사 결정에 대한 일반적인 지침을 제공하는 정책 개발입니다. 정책은 장기간에 걸쳐 고위 경영진에 의해 형성됩니다. 전술한 내용을 바탕으로 계획의 주요 구성 요소는 절차와 규칙뿐 아니라 전술과 정책임을 알 수 있습니다.

이 주제를 공부한 후에는 다음 용어와 개념을 이해해야 합니다. 전략 기획, 경영 조사, 전략, 제한된 성장 전략, 미션, 외부 환경 분석, 목표, 외부 위협 및 기회 목록, 성장 전략, 감소 전략.

주제에 대한 통제 질문

스케줄링 기능이란?

조직의 사명이 조직 존재의 기초인 이유는 무엇입니까?

조직은 미션을 어떻게 선택합니까?

효과적인 목표의 특징은 무엇입니까?

경영 조사 과정을 간략하게 검토합니다.

조직이 사용할 수 있는 전략적 대안은 무엇입니까?

전술, 정책, 절차 및 규칙이 전략을 구현하는 데 어떻게 도움이 됩니까?

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러시아 연방 교육 과학부 연방 주예산 고등 전문 교육 기관 "옴스크 주립 기술 대학" 경제 및 관리 학부 "관리" 초록 분야별: 마케팅 및 관리 주제: 관리 계획 완성자: 그룹 TD-155 Basuev V. V.의 학생 확인자: 부교수, Ph.D. Akhmetova G.Z. ____________________________________________ (추정) Omsk 2015 (서명)

목차 소개 .................................................................................. ........................................................................... .................. 3 1장. 경영 계획의 이론적 측면 ........................... .4 1. 1. 예측 및 기획, 그 내용 .................................................. 4 1. 2. 계획의 원칙과 계획의 종류 .................................................. ... .................. 6 2장. 러시아 기업의 계획 시스템 ........................... .. 11 2.1 장기 및 현재 계획의 일반적인 특성 ........... 11 2.2 러시아 계획 시스템의 상태 및 전망 .................. .. 15 결론 ........................................................................... ........................................................................... ........... 18 참고 문헌 ........................................... ........................................................... 19 2

서론 이 작업의 관련성은 관리 계획이 조직의 목표와 달성 방법을 선택하는 과정인 관리의 주요 기능 중 하나라는 사실에 있습니다. 계획은 모든 관리 결정의 기초를 제공하고 조직이 목표를 달성하기 위해 취해야 할 과정을 도표화합니다. 어떤 아이디어든 최신 기술, 유리한 외부 조건은 효과적인 작업과 조직의 발전을 위한 잘 조직된 계획 시스템 없이는 존재하지 않았습니다. 이 작업의 목적은 관리 시스템에서 계획의 역할을 연구하는 것입니다. 관리 시스템에서 계획의 역할을 연구하기 위해 다음 작업이 해결됩니다.  계획 조직의 본질, 원칙 및 기능을 조사합니다. • 계획 개발의 본질, 원칙, 방법 및 형태를 고려합니다.  장기 계획의 특징이 연구되고 있습니다.  러시아 조직의 활동에 대한 계획 프로세스의 상태가 고려됩니다. 연구의 대상은 관리 기능입니다. 연구 주제는 관리에서 계획 기능의 기능입니다. 이 초록을 작성할 때 M.M. Alekseeva, M.I. 바카노바, A.P. A.D. 발라쇼바 셰레미야, V.V. Vershigor, I.N. 게르치코바. 삼

1장. 경영계획의 이론적 측면. 1.1. 예측과 계획: 그 본질과 내용. 관리 기능으로서의 회사 내 계획의 내용은 지원 및 시장 수요의 물질적 출처를 고려하여 생산 개발의 주요 방향과 비율을 합리적으로 결정하는 것으로 구성됩니다. 계획의 본질은 특정 기간 동안 회사 전체 및 각 단위의 개발 목표를 지정하는 데 나타납니다. 경제적 과제의 결정, 그것을 달성하는 수단, 실행의 시기와 순서; 할당 된 작업을 해결하는 데 필요한 자재, 노동 및 재정 자원의 식별. 따라서 관리 기능으로 계획하는 목적은 가능한 경우 기업의 정상적인 기능과 발전에 유리한 조건을 제공하는 모든 내부 및 외부 요인을 미리 고려하기 위해 노력하는 것입니다. 각 생산 단위와 회사 전체에서 자원을 가장 효율적으로 사용할 수 있는 가능성을 고려하여 특정 목표를 달성하는 순서를 결정하는 일련의 조치 개발을 제공합니다. 따라서 계획은 연구 개발, 생산 및 판매와 같은 전체 기술 사슬을 포함하여 회사의 개별 구조 부서 간의 상호 연결을 제공하도록 설계되었습니다. 이 활동은 소비자 수요의 식별 및 예측, 경제 환경 개발에 대한 가용 자원 및 전망의 분석 및 평가를 기반으로 합니다. 예측은 사전 계획되고 과학적이며 분석적인 계획 단계로 작용합니다. 실제 목표와 목표를 설정할 수 있는 기회를 정의합니다. B.N.의 교과서에서 Kuzyk, 단어의 일반적인 의미에서 예측 가능한 가능성에 대한 과학적 근거가 있는 시스템 4

미래의 개체 상태, 개발의 대안적인 방법에 대해. 따라서 예측을 개발하는 바로 그 과정을 예측이라고 합니다. 이 프로세스에는 다음 사항이 포함됩니다.  개발 동향 및 패턴 식별을 기반으로 한 미래에 대한 과학적 예측.  경제 현상의 역학 결정;  조직의 미래 개발의 가능한 방향을 보여주는 예측을 하기:  주어진 최적의 기능 모드로 가는 길에 다양한 상황에서의 행동뿐만 아니라 시스템의 최종 상태, 전환 상태 및 장기적으로 결정. 계획은 그것을 달성하는 방법과 수단의 정의와 함께 사회 경제적 발전의 목표와 우선 순위를 과학적 또는 경험적으로 입증하는 과정으로 이해됩니다. 따라서 계획은 사회 경제적 문제를 해결하기위한 지표 시스템과 다양한 조치를 포함하는 문서입니다. 여기에는 목표와 우선 순위, 자원, 지원 출처, 구현 절차 및 기한이 모두 반영됩니다. 시장 경제에서 기업 활동을 계획하면 전체 범위의 작업을 해결할 수 있습니다. 목표 및 개발 전략의 형성; 솔루션의 주요 작업 및 방법, 비용 및 활동 결과 결정;  기업 상태의 변화 예측;  기업 부서의 업무 조정;  모니터링, 목표 달성 및 작업 달성을 위한 기반 형성. 제조 기업의 계획은 일반적으로 생산, 경제 및 재정 활동의 종합 프로그램 형태로 작성됩니다. 다음과 같은 상호 관련된 섹션으로 구성됩니다. 5

마케팅 계획; 제조 프로그램; 기술 개발 및 생산 조직; 생산의 경제적 효율성 증가; 규범 및 표준; 자본 투자 및 자본 건설; 재료 및 기술 지원; 노동 및 인력; 생산 비용, 이익 및 수익성; 경제 인센티브 기금; 재정 계획; 자연 보호 및 천연 자원의 합리적 사용을 위한 계획 팀의 사회적 발전. 따라서 계획은 경제 및 경제 활동의 모든 대상에 대한 가장 중요한 관리 기능 중 하나입니다. 그 본질은 기업의 목표와 목표, 그리고 이를 달성하는 시기, 방법 및 수단을 결정하는 데 있습니다. 계획의 구성 요소 중 하나는 미래에 물체의 가능한 상태에 대한 과학적 기반 아이디어를 만드는 것으로 구성된 예측 프로세스입니다. 산업, 경제 및 금융 활동- 이것은 계획이 수행되는 세 가지 가장 중요한 영역입니다. 1.2. 계획 원칙 및 계획 유형. 계획은 현재 기간과 미래에 주어진 기업의 속도, 비율 및 개발 추세를 결정하는 개발의 양적 및 질적 지표 시스템의 기업 관리에 의한 개발 및 수립입니다. 외국 관행에서 기업의 활동에 대한 계획, 행정 관리 및 통제는 "관리"라는 하나의 개념으로 정의됩니다. 현대적 의미에서 계획은 목표를 정의하고, 목표를 달성하기 위한 조치를 개발하고, 구현을 위한 리소스의 필요성을 평가하는 능력입니다. 계획에 따라 추가 조직이 수행됩니다 6

계획된 작업, 구현에 관련된 직원의 동기 부여, 결과 제어. 효과적인 계획을 위해서는 경쟁에서 회사의 성공에 기여하고 경쟁 우위를 높이려면 모든 유형의 계획에서 따라야하는 계획의 과학적 원칙에 의존해야합니다. 생산. 계획 원칙은 기업에서 계획된 활동의 성격과 내용을 결정합니다. 1. 단결의 원칙은 기업에서 계획된 활동의 단일 방향을 가정합니다. 이 원칙은 계획에 대한 체계적인 접근 방식으로 구현됩니다. 2. 참여 원칙은 수행되는 직위와 기능에 관계없이 기업의 각 직원이 계획된 활동에 참여하는 것을 의미합니다. 3. 연속성의 원칙은 기업의 계획 프로세스가 지속적으로 수행되어야 함을 의미합니다. 4. 유연성의 원칙은 연속성의 원칙과 상호 연결되어 있으며 계획 및 계획 프로세스에 예기치 않은 상황 발생과 관련하여 방향을 변경할 수 있는 능력을 부여하는 것으로 구성됩니다. 5. 유연성의 원칙을 구현하기 위해 계획을 변경할 수 있도록 설계합니다. 따라서 계획에는 소위 "안전 마진"이라고 하는 준비금이 포함되어야 합니다. 6. 정확성의 원칙은 모든 계획이 외부 및 내부 조건의 불가피한 변화를 고려하여 기업의 정상적인 운영을 보장하도록 정밀하게 작성되어야 한다는 사실로 표현됩니다. 분명히 계획의 정확성은 원래 정보의 정확성과 일치해야 합니다. 몇 가지 계획 방법이 있습니다. - 균형; 계산 및 분석; 7

경제 및 수학; 그래픽 분석; 대상 소프트웨어. 계획의 균형 방법은 계획의 섹션 사이뿐만 아니라 자원에 대한 요구 사항과 해당 범위의 출처 간의 연결 설정을 보장합니다. 예를 들어, 균형 방법은 생산 프로그램을 기업의 생산 능력과 연결하고 생산 프로그램의 노동 집약도를 직원 수와 연결합니다. 기업은 생산 능력, 작업 시간, 자재, 에너지, 재무 등의 균형을 컴파일합니다. 계산 및 분석 방법은 계획의 지표를 계산하고 지표의 필요한 양적 수준을 제공하는 역학 및 요인을 분석하는 데 사용됩니다. 이 방법의 틀 내에서 계획의 주요 지표의 기본 수준이 결정되고 주요 요인의 영향으로 인한 계획 기간의 변경, 기본 수준과 비교하여 계획 지표의 변경 지수는 계획된. 경제 및 수학적 방법을 사용하면 주요 요인의 영향에 대한 양적 매개 변수 (지표)의 의존성을 반영하는 경제 모델을 개발하고 계획에 대한 여러 옵션을 준비하고 최적의 옵션을 선택할 수 있습니다. 그래픽 분석 방법을 사용하면 경제 분석 결과를 그래픽 수단으로 표현할 수 있습니다. 그래프의 도움으로 자본 생산성, 자본-노동 비율 및 노동 생산성의 변화율 사이의 관련 지표 간의 양적 관계가 드러납니다. 네트워크 그래픽은 일종의 그래픽 분석 방법입니다. 그들의 도움으로 작업장의 재건, 새로운 장비의 개발 및 마스터링 등과 같이 복잡한 물체에 대한 시공간의 병렬 실행이 시뮬레이션됩니다. 프로그램 대상 방법을 사용하면 다음 형식으로 계획을 작성할 수 있습니다. 프로그램의, 즉 하나의 목표와 8개로 결합된 일련의 작업 및 활동

특정 날짜에 시간이 지정됩니다. 목표 순위 (일반 목표-전략 및 전술 목표-작업 프로그램_)에 따라 "목표 트리"유형의 그래프가 컴파일됩니다-프로그램 지표 시스템 및 관리를위한 조직 구조 형성의 초기 기초. 계획 결과는 계획 시스템의 형태로 표시됩니다. 조직 구조는 중추 요소입니다. 계획은 개별 부서 또는 활동(예: 생산, 마케팅, 연구 및 개발 등)에 대해 개발됩니다. 생산 계획의 목표는 다음과 같습니다. 1. 계획 기간 동안의 생산량 계획, 품질은 시장 생산 프로그램의 요구 사항을 충족해야 합니다. 시장 변화 추세에 대응하고 개발의 내부 요인을 고려한 생산 개발 3. 정당화 생산 프로그램의: a) 생산 능력의 균형 개발 나) 선택 최선의 선택최소 비용 기준에 따른 생산 프로그램. 이 경우 장비를 적재하기 위한 다양한 옵션을 고려해야 합니다. 자원 절약 기술의 사용; 매장량 최적화; 주요 생산 서비스의 합리화; 노동 생산성을 높이기 위한 조치. c) 자원의 필요성 결정: 생산 프로그램 구현을 위한 고정 자산, 생산 지역, 자재 및 노동 자원. d) 제품 품질을 개선하기 위한 조치 개발. e) 생산의 기술 및 경제적 지표 계산 : 생산 비용, 생산 비용, 고정 자산 사용 효율성 지표 및 유동 자산, 노동 생산성. 구조적 요인 외에도 시간이 중추적인 요인입니다. 이를 기반으로 기업에 대한 다음과 같은 계획 시스템이 형성됩니다. 9

일반 및 하위 부문: 전략적, 중기, 단기 및 운영. 이러한 계획은 계획 기간, 즉 계획 기간이 다릅니다. 회사는 시장 상황에서 계획 기간을 독립적으로 설정합니다. 일반적으로 전략 계획을 수립할 때 3년에서 5-7년의 관점을 고려합니다. 에너지 부문의 경우 전략은 20년 동안 개발됩니다. 생산의 성격, 단기 또는 현재에 따라 최대 1년 동안 2-3개의 중기 계획이 개발됩니다. 최대 1주일 동안의 운영계획을 수립하고, 에너지(전력생산)에 대해서는 하루의 시간 단위로 운영계획을 수립한다. 십

2장. 러시아 기업의 계획 시스템. 2.1. 장기 및 현재 계획의 일반적인 특성. 시장 경제에서 기업은 기존 대안 중에서 최적의 솔루션을 선택해야 하는 문제에 끊임없이 직면해 있습니다. 기업의 목표와 정책에 부합하지 않는 성공적인 결정은 그 자체로 효과적일 수 없습니다. 계획이 작성된 기간에 따라 장기, 중기 및 단기 계획이 있습니다. 장기 계획은 기업의 전략적 목표와 구현 방법이 식별되는 장기 접근 방식이기 때문에 본질적으로 전략적입니다. 전략적 계획 기간은 5년에서 15년 사이입니다. 계획 기간을 1년에서 5년으로 제한하는 것은 중장기 계획에 해당합니다. 중기 (장기 계획)에는 기업의 개발 전략, 구현 방법 및 형태가 지정되는 예측 준비가 포함됩니다. 산업 기업의 발전을 위한 장기 계획은 계획의 연속성과 계획된 목표의 연속성을 위해 기업 자체와 국가 경제 부문의 요구에 따라 개발됩니다. 장기 계획은 기업, 작업장 및 생산 현장의 능력에 대한 심층적인 기술 및 경제 분석을 기반으로 합니다. 동시에 가장 유망하고 가장 유망한 생산 지역이 강조 표시됩니다. 기업의 장기 계획 수립은 국가 경제의 다른 부문의 이익을 고려하여 체결된 장기 계약을 기반으로 합니다. 열하나

장기 예측 계획을 개발하는 절차는 여러 단계로 구성됩니다. 장기 계획을 개발할 때 변화하는 외부 관리 조건(가격 역학, 제품 수요의 시장 변동, 혜택 취소 또는 도입 등)에서 기업 발전을 위한 다양한 옵션을 분석하는 것이 좋습니다. 계획 개발의 다양성을 통해 주어진 조건에서 최적의 계획 중 하나를 선택할 수 있습니다. 계획의 다음 단계는 단기(현재) 계획을 나타내는 기업의 연간 계획을 계산하는 것입니다. 최대 단기 계획 기간은 1년입니다. 연간 계획-경제 및 사회 발전기업은 장기 계획의 해당 연도 데이터, 수정 된 국가 명령 및 제품 소비자 및 재료 및 기술 자원 공급 업체와 체결 한 계약을 기반으로 작성됩니다. 연간 계획은 기업 집단의 생산, 경제 및 사회 활동에 대한 세부 프로그램입니다. 장기 계획과 동일한 섹션으로 구성되지만 각 섹션에 대한 더 깊은 연구에서만 다릅니다. 기업의 경제 및 사회 발전에 대한 연간 계획 예측에는 다음 섹션이 포함됩니다. 1. 기업의 주요 경제 지표. 이 섹션은 예측 계획에 대한 가장 중요한 데이터를 제공합니다. 이것은 생산 지표 (기업의 현재 도매 가격의 작업, 서비스)를 반영합니다. 이 지표는 계획 기간의 분기와 관련하여 반영됩니다. 2. 생산 프로그램. 이 섹션은 물리적 및 금전적 측면에서 기업에서 제조된 제품의 양, 개별 유형 및 품종의 맥락에서 생산을 12로 분류하여 반영합니다.

올해의 분기. 제조된 제품의 금전적 가치 평가는 현재 도매 및 비교 가능한 가격으로 수행됩니다. 3. 고정 자산의 사용. 이 섹션은 연초 기업의 고정 자산 비용, 해당 연도의 시운전 및 폐기, 계획 기간 종료 시 가용성을 제공합니다. 4. 생산의 기술 및 조직 개발. 이 섹션은 기업 생산 활동의 질적 측면을 정의합니다. 여기에는 계획 연도에 기업에서 수행 할 계획인 생산 효율성을 향상시키기위한 조직 및 기술적 조치 목록이 포함되어 있으며 각각의 경제적 효율성에 대한 자세한 계산이 포함되어 있습니다. 5. 주요 기술 및 경제적 요인으로 인한 노동 생산성의 증가. 이 섹션은 기준선과 비교하여 계획 기간 동안 기업의 직원 수와 노동 생산성의 변화를 반영합니다. 6. 번호 및 급여. 이 섹션에서는 노동 생산성 예측을 기반으로 근로자 범주별 노동 자원의 필요성을 결정하고 임금 기금, 현금 지불 및 이익 및 기타 출처의 인센티브를 설정하고 월 평균 임금 및 평균 월 소득을 계산합니다. . 7. 예상 생산 비용. 이 섹션을 개발할 때 여러 계획 및 경제적 과제가 해결되고 있습니다. 개별 유형의 제조 제품 비용이 계산되고, 판매 가격을 결정하기 위한 기반이 만들어지며, 개별 부서 간의 자립 관계를 위한 기반이 마련되고, 등 8. 수익성 계산 중요한 종제품. 이 섹션에서는 기업에서 제조된 제품 유형의 예상 수익성과 전반적인 생산 수익성을 결정합니다. 9. 기업의 이익. 이 섹션은 수익을 창출하는 채널을 반영합니다. 고려중인 지표의 얻은 양의 결과를 기반으로 기업의 대차 대조표와 예상 이익이 설정됩니다. 13

10. 이익 분배. 이 섹션은 다양한 경로(부동산세, 과세 소득에 대한 혜택, 예산에 대한 지불)를 통한 수익 분배를 반영합니다. 11. 기업의 처분으로 남은 이익의 사용. 예측 계획의 이 섹션에서는 재량에 따라 기업에서 다양한 자금을 생성하기 위한 계산을 가정합니다. 12. 재무 계획-예측. 이 섹션에는 기업의 모든 생산 및 경제 활동이 요약되어 있습니다. 13. 팀의 사회적 발전. 이 섹션은 사회 개발, 팀의 작업 및 생활 조건, 물질적 및 영적 필요 충족, 근로자의 자격 향상 분야의 작업 및 활동을 정의합니다. 14. 자연 보호 및 합리적인 사용천연 자원 . 예측 계획의 모든 섹션은 서로 밀접하게 관련되어 있습니다. 많은 사람들을 위한 정의 산업 기업제작 프로그램입니다. 프로젝트 단계에서 생산의 기술적 및 조직적 개발과 계획된 기술 및 경제적 규범 및 표준의 수립 섹션에 특별한 중요성이 할당됩니다. 그 후, 그들은 노동에 대한 섹션을 개발하고 임금, 생산 비용, 생산 이익 및 수익성 등 불확실성, 기업의 외부 경제 상황이 불안정한 상황에서 장기 및 연간 계획 형성을 위한 전체 절차는 다음의 필요성을 고려하여 단순화로 변경됩니다. 경제 환경의 변화에 ​​신속하게 대응합니다. 2.2. 러시아 계획 시스템의 상태와 전망. 대부분의 경우 기업이 제안한 프로젝트는 기존 생산의 기술 현대화와 다소 깊은 재건입니다. 일반적으로 기업은 적응을 추구합니다 14

시장 요구 사항에 대한 가용 생산 능력(또는 CEO가 이러한 요구 사항을 이해하는 방법). 이 적응은 도입하려는 시도를 통해 발생합니다. 기술 과정생산량 측면에서 병목 현상이 발생하거나 경쟁자가 이미 달성한 품질의 제품 생산을 허용하지 않는 별도의 기술 재배포. 따라서 이미 투자 결정 단계에서 기업 개발 전략의 특정 결함이 보입니다. 오래된 기술가장 드문 경우에 새 것입니다. 러시아 중소 기업의 이사는 변화하는 기술 세대의 잠재적 효율성에 관계없이 다소 큰 투자 프로그램에 대한 투자자를 찾지 못할 것이라는 점을 잘 알고 있습니다. 따라서 가장 저렴한 "화장품"변환에 대한 희망은 거의 만족해야합니다. 투자를 유치하기위한 투자의 양이 기업의 감가 상각 공제 금액과 비슷하다는 사실에 주목합니다. 즉, 단순한 재생산을 유지하는 것에 대해 이야기하고 있지만 기업의 자원을 희생하지는 않지만 외부 투자자의 비용. 그러나 이러한 "소액 투자 프로그램"조차도 소수에 의해 구현됩니다. 이것은 많은 러시아 기업의 경영진이 여전히 오래된 수단을 사용하여 새로운 문제를 해결하려고 노력하고 있음을 나타냅니다. 소비에트 경제 동안 기업의 성공이 자금 (자본 투자, 원자재, 기타 자원)을 "돌파"할 수 있는지 여부에 달려 있다면 현재이 전술은 기업 관리가 대출을 찾고, 연방 또는 지방 차원에서 혜택을 받고, 세무서와 협상하여 세금, 벌금 및 이자의 지불을 연기하려고 합니다. 물론 이러한 영역도 중요하지만 기업이 위기를 극복하기 위한 전략적 방법은 여기에 있지 않습니다. 15

러시아 산업의 미래는 경영에 대한 접근 방식의 급격한 변화에 달려 있습니다. 이것은 비즈니스 리더가 이것을 이해하지 못한다는 것이 아닙니다. 러시아 이사회가 민영화 중에도 새로운 "소유자"가 와서 이전 지도자를 해고한다는 사실에서 주요 위협을 본 것은 우연이 아닙니다. 새 소유자는 좋은 전문가를 제거하고 싶지 않을 것입니다. 그러나 이러한 환경에서 기능하는 데 거의 도움이 되지 않는 지식과 경험을 가지고 시장 경제에 진입한 러시아 관리 구조와 문제에 대해 누군가를 비난하는 경향이 증가했지만 비즈니스를 운영할 수 있는 자신의 무능력이 아닌 경우 이 논문은 다음과 같습니다. 특히 관련이 있습니다. 러시아 기업의 최고 경영진 중 현재 파산 전 국가에서 기업(및 미래에는 러시아 산업)의 철수가 경영진의 자격에 크게 좌우된다고 말하는 것은 관례가 아닙니다. . 그리고 정부의 경제 정책뿐만이 아닙니다. 현재 러시아 기업에는 금융 서비스가 있지만 재무 관리는 없습니다. 관리팀의 약점은 보통 육안으로 확인되지만 특히 사업계획서를 작성할 때 더욱 두드러진다. 조직이 덜 조직화된 기업일수록 비즈니스 적응에 필요한 데이터를 찾기가 더 어렵습니다. 이를 위해 필요한 정보는 모든 부서에 흩어져 있으며 일반적으로 다른 부서에서 채택한 형식과 비교할 수 없는 형식으로 처리됩니다. 각 부서의 정보 수집은 자신의 좁은 지역 목표를 추구하고 기업을 시스템으로 간주하는 것을 목표로하지 않으며 원칙적으로 회계에 중점을두고 무엇보다도 "만족"하는 방식으로 구성됩니다. 세무 조사관이 아닌 장기 계획이 필요합니다. 16

일반적으로 사업 계획을 기반으로 한 계산에 따르면 기업의 관리 용이성을 높이고 마케팅 및 공급 부서를 강화하며 직간접적인 손실을 줄여 기술 규율을 높이면 일반적으로 상당한 자금을 더 많이 제공할 수 있습니다. 그러나 러시아 기업은 무료 보조금에 의해서만 어떤 식으로든 보상될 수 있고 나쁜 경영이 있기 때문에 이런 식으로 갈 수밖에 없을 것입니다. 개인투자자는 결코 무익한 기업에 투자하지 않으며 국가에 대해서도 진지하게 의지할 수 없다. 잘 알려진 사실에 주목합시다. 재정 상태가 안정적인 회사를 위한 투자 대출을 찾는 것은 매우 쉽습니다. 대출을 가장 선호하는 쪽이 꼴찌인데도 불구하고 개발 프로그램을 자체적으로 구현하려고 애쓴다. 러시아 산업은 시장 상황에 적응하고 있습니다. 분명히 투자 프로세스의 활성화는 입법 이니셔티브의 개발뿐만 아니라 새로운 관리 방법의 확산 속도에 의해 결정되어 개별 기업 수준의 관리 품질을 향상시킬 것입니다. 17

결론 연구의 결과로 다음과 같은 결론을 내릴 수 있습니다. 계획은 설정된 목표를 달성하기 위한 최적의 자원 할당입니다. 계획에는 세 가지 주요 유형이 있습니다. 목표 계획, 반복 작업 계획, 비반복 작업 계획은 차례로 장기, 중기 및 단기로 나뉩니다. 장기 계획에서는 신제품 개발, 비용 절감, 혁신, 인수, 마케팅, 생산, 물류, 관리 시스템 개발, 사교 행사, 작업 계획 및 재무 계획 등을 위한 계획이 작성됩니다. 현재 계획이 표시됩니다. 단기 및 운영 계획에 의해. 단기계획은 연도별 계획이며 추가적립금을 투입하여 분기별로 배분하여 해당 연도의 장기계획과제를 명시한다. 전략 계획의 핵심 구성 요소는 목표, 의사 결정 지침 및 계획 프로세스의 주요 단계입니다. 현재 계획을 작성하는 방법에는 예산, 대차 대조표, 규범, 수학 및 통계, 그래픽과 같은 여러 가지가 있습니다. 우리나라에서는 일부 기업이 종종 구식 방식으로 계획에 접근합니다. 작성된 계획은 무조건 시행을 위해 공개됩니다. 이것은 결함이 있는 접근 방식입니다. 오늘날의 계획은 모든 직원의 살아있는 창조물일 수 있으며 그래야만 성공할 수 있습니다. 십팔

참조 1. Alekseeva MM 회사 활동 계획 - M .: 2010.– 125 p. 2. Bakanov M.I., Sheremyat A.D. 경제 활동 분석 이론 - M .: 재무 및 통계, 2010. - 257p. 3. 발라쇼프 A.P. 관리 기본: 지도 시간- M .: 대학 교과서, 2012 .-- 288 p. 4. Vershigora E.E. 경영 - 강의과정 - 남 :. Knorus, 2010 .-- 325 p. 5. 게르치코바 I.N. 관리 - M .: Infa-M, 2012 .-- 217 p. 19