의사 결정 개발 기술 관리 의사 결정 방법. 의사결정 기술. 경영 AIS에서의 의사결정 준비

섹션 2 - "관리 결정 개발 프로세스의 모델, 방법론 및 조직"

강의 4 "경영 의사결정 개발을 위한 기술"

1 경영 의사결정 과정의 구조

솔루션 개발- 이는 단순히 의사결정자가 자발적으로 한 일회성 행위가 아닙니다. 솔루션 개발은 필연적으로 프로세스가 됩니다. 정의에 따르면 모든 프로세스는 시간의 변화입니다. 동시에 변화가 지속적으로 일어나는지, 매끄럽게 일어나는지, 아니면 반대로, 불연속적으로, 갑자기 일어나는지는 중요하지 않습니다.

방법론적 이유로 단일 연속 솔루션 개발 프로세스조건부로 나누어 세 단계 또는 단계:

스테이지 1 정당화 솔루션.

2. 무대 수락 솔루션.

3. 무대 조직 결정의 구현

아래에 실증의사 결정은 의사 결정자의 의식적인 선택을 구현하기 위한 모든 준비 작업을 수행하는 하위 프로세스로 이해됩니다. 이 작업은 개발의 개념과 원칙을 기반으로 해야 합니다. 개념적으로 다음과 같은 주요 내용을 포함합니다. 작업:

- 문제에 대한 심층 분석 및 이를 기반으로 한 목표 설정

- 작업 조건의 "메커니즘"의 기원과 특징에 대한 인식 및 연구

- 운영 목표 달성을 위한 대표적인 대안의 구성.

아래에 양자의사 결정은 책임있는 단계를 위해 스스로 점진적인 심리적 준비의 하위 프로세스로 이해됩니다. 결정을 입증하는 단계에서 형성된 일련의 대안 중에서 최상의 대안을 의식적으로 선택하는 것입니다. 이와 관련하여 의사결정은 의지의 가장 높은 정신적 노력이며, 창조적 노력이며 아직 결정이 없는 상태에서 이미 결정된 상태로의 심리적 도약입니다.

용어 "결정하기"에서 사용할 수 있습니다 협의. 동시에, 우리는 결정의 채택을 결정 개발 프로세스의 모든 단계에서 특정 문제 또는 문제를 해결할 때 결정자가 특정 조치를 단일 구현하는 것으로 간주합니다.

아래에 조직의사결정의 실행은 자원 축적의 하위 프로세스로 이해되며, 자원과 관련하여 특정 집행자와 관련하여 행정 조치를 취합니다.

결정의 근거시작하다 문제 상황 분석. 문제를 해결하기 위한 의사 결정자의 실제 가능성보다 문제의 수가 훨씬 많기 때문에 솔루션을 위한 문제의 선택 자체가 이미 문제가 있는 상황입니다. 문제는 동적 개체입니다. 그들은 끊임없이 발생하고 존재하며 시간이 지남에 따라 의사 결정자의 시야를 떠납니다. 의사 결정자는 "오늘날의 문제는 무엇이며 그 중 어떤 것으로 시작하는 것이 적절합니까?"라는 질문을 끊임없이 스스로 해결합니다.

후에 목록 문제의사 결정자는 목록에서 가장 중요한 문제를 선택하는 첫 번째 중요한 결정을 내려야 합니다.

해결을 위한 문제가 문제 목록에서 선택되면 의사 결정자가 개인적으로(때로는 전문가의 참여 하에) 심층적이고 실질적인 문제 분석. 분석 결과 문제의 본질에 대한 결정이 내려집니다.

문제가 분석되고 의사결정 개발 프로세스의 모든 참가자(DM, 전문가, 실행자)가 동등하게 이해할 수 있는 설명이 작성된 후 다음으로 진행합니다. 목표를 설정하고 결과를 형성(선택)하는 작업. 목표는 문제와 마찬가지로 기록되어야 합니다.

작업의 목적이 명확하게 공식화되면 의사 결정권자는 수행을 위해 작업 결과 값의 추정치를 어떻게 (어떤 방식으로) 얻을 것인지 즉시 결정해야 합니다. 대안의 선호도 평가.

목록을 작성하고 문제 상황의 주요 요인과 그 "메커니즘"의 기원을 밝히기 위해 직접 및 간접 소스에 대한 액세스가 널리 사용됩니다. 정보의 출처.

후에 정보 수집의사 결정자는 단계로 이동할 수 있습니다. 초기 대안 세트의 형성. 현재 대표적인 대안 세트를 생성하는 데 사용되는 방법의 무기고는 광범위합니다. 그러나 그들 모두는 어느 정도 경험에 근거하고 때로는 의사 결정자의 직관에 근거합니다.

그 후에 선택할 수 있습니다 평가기준대안과 얻을 대안 평가선택한 기준에 따라.

이로써 무대가 완성된다 결정의 근거수락 단계가 시작됩니다. 이 단계에서 의사결정자는 공식화하다 환경 설정그리고 적어도 부분적으로 공식화하다측정할 수 있습니다. 선호- 이것은 선택하도록 제공된 대상에 대한 특정 사람(DM)의 주관적인 태도의 표현입니다( 많은 프레젠테이션) 특정 목적을 위해 그리고 완전히 객관적인 조건 하에서. 선호도를 식별하기 위해 의사 결정자는 프레젠테이션 세트의 요소를 비교하고 특정 규칙에 따라 이를 수행할 것을 제안합니다. 결과적으로 의사 결정자의 소위 선호 시스템은 의사 결정자, 즉 선택 상황에서 하나 또는 다른 특정 행동을 수행하도록 강요하는 개인의 내부 심리적 태도 시스템에서 얻을 수 있습니다.

의사 결정자가 이 개체를 다른 모든 개체보다 더 낫다고 생각하기 때문에 프레젠테이션 집합 중 개체 중 하나만 자신 있게 선택합니다.

제시된 것 중에서 여러 대상을 자신 있게 선택하고, 선택된 모든 대상은 의사 결정자가 "동일한" 것으로 간주합니다. , 선택되지 않은 개체.

선호를 형성할 때 인간의 의식은 감정적 요소와 이성적 요소 모두의 객관적이고 주관적인 요소에 의해 인도됩니다.

의사결정자의 공식화된 선호도는 짓다 기능 선택. 허용 가능한 솔루션 세트에서 하위 집합이 형성됩니다. 합리적인 대안, 의미 있는 분석이 수행되고 선택 « 최고 대안, 설정된 목표를 충족합니다.

최상의 대안을 선택하면 단계를 시작할 수 있습니다. 조직 솔루션. 우선 의사결정이 법적으로(순서, 순서의 형태로) 공식화되어야 하고, 그 후 기획, 출연자 선정, 자원 제공, 시행 조정 및 실제 결과에 대한 통제가 이루어진다.

3. 문제 상황의 모델

문제의 중요성과 시급성을 판단한 의사결정자는 즉각 해결을 원하며 심리적 전환점인 위기 상황에 놓여 있다.

체계적인 접근 방식에 따르면 과학적 입장에서 문제 해결에 접근하기 위해 의사 결정자는 다음을 구축해야 합니다. 문제 상황 모델. 처럼 문제 상황 모델결정을 정당화하는 일련의 상호 관련된 구두 및 형식 작업을 취합시다. 일관된 솔루션은 최상의 대안, "최상의 솔루션"을 선택하여 원하는 목표로 이어질 것입니다.

문제 상황의 모델을 고려할 때 작업은 두 부분으로 구성된 정렬된 진술(언어적 또는 형식적)으로 이해됩니다. 첫 번째 부분은 알려진 것 또는 "주어진".두 번째는 알려지지 않았지만 "필수"입니다. ("찾다").따라서 설명의 형식에 따라 구분합니다. 언어 적그리고 공식(또는 매우 정확한)작업 설정. 문제에 대한 형식적인 설명은 구두에 기초해서만 얻을 수 있다는 것이 분명합니다. 특정 문제를 설정하는 형식을 합리적으로 선택하려면 장단점에 따라 안내를 받아야 합니다. 문제의 구두 및 형식 공식의 몇 가지 비교 특성이 표에 나와 있습니다.

표 2.1 - 문제 진술의 비교 특성

품질 평가 기준	문제 진술의 주요 형식
	"언어 적"	"공식적인"
역사적 순서
문제의 조건을 이해하는 데 있어 모호하지 않은 수준	낮음(단어 및 표현의 명확한 의미를 달성하기 위해 언어의 통일성을 보장하기 어렵다는 사실 때문에)	높음(수학적 언어의 단일성과 엄격함, 수학적 표현의 의미 체계의 모호성으로 인해)
해석 가능성	높음(언어의 이미지, 중복성 및 컨텍스트를 고려하는 능력으로 인해)	낮음(과도한 형식주의, 표현의 건조함)
진술 인식의 적절성을 높이는 다른 수단에 의한 보완	다양한 추가 미디어: 시청각, 영상, 게임 미디어	제한된 기회; 다이어그램 차트, 테이블

문제 상황 모델의 작업 집합은 그림 2.7의 형식으로 표시됩니다. 문제에 대한 수학적 진술을 얻기 위해 변수와 상수를 나타내는 식별자를 도입하고, 언어적 진술에 나타나는 물리적, 경제적, 사회적 및 기타 연결은 변수와 상수 간의 논리적, 산술, 대수 및 수학적 관계를 도입하여 모델링합니다. 통제 및 통제되지 않은 요소의 허용 가능한 값 영역은 자연 법칙의 표현, 활성 자원에 대한 제한 등을 모델링합니다. 이러한 제한은 해당 형식의 방정식과 부등식에 의해 형성됩니다.

그림 2.7 - 문제 상황 모델의 구조

그림 2.7에서 볼 수 있듯이 문제 상황을 모델링하면 관리 결정 개발의 각 단계가 고유한 사적인 목표(“찾아야 함”)와 조건(“주어진”)이 있는 작업으로 바뀝니다. 차례로 각 작업은 질문으로 나뉩니다.이 작업 세트의 상당 부분은 의사 결정자가 개인적으로 해결하며 일부는 전문가의 참여로 해결됩니다. 보다 구체적으로 태스크의 특성은 표 2.2에 제시되어 있다.

표 2.2 - 문제 상황 모델의 특정 작업 특성

작업 이름	문제 해결의 목적		문제에 대한 구두 진술
문제분석과제		목적의 원칙을 보장합니다. 문제 목록에서 가장 시급한 문제 선택 및 기준 형성		문제 목록, 솔루션의 관련성과 긴급성에 대한 의사 결정권자의 아이디어, 자신의 능력 및 선호도		예정된 작업, 예상 결과, 효과 평가 기준에 대한 설명
상황의 메커니즘을 모델링하는 작업		측정 원칙을 보장합니다. 대안 적용 결과에 대한 주어진 평가 척도 획득		문제 분석 결과, 작업 조건 평가, 작업에서 요소의 특성 및 관계 패턴에 대한 정보		모델 유형, 결과를 얻기 위한 척도 유형 및 기본 모델링 관계
정보를 얻는 임무		정보 충분성의 원칙을 보장합니다. 솔루션 개발 프로세스 정보 지원		문제 분석 결과, 상황 메커니즘 모델링 결과		정보 획득의 출처, 정보 출처에 접근하는 방법 및 정보 제공 형식
초기 대안 세트를 형성하는 문제		자유의 원칙 보장		문제 분석 결과, 솔루션 선택 결과		문제에 대한 몇 가지 대안 솔루션 구성(최소 두 가지 대안)
선호도 모델링 문제		최적의 원칙 보장		수술의 목적, 상황의 메커니즘을 모델링한 결과		의사결정자의 선호 모델
선정과제		의사결정		수술의 목적, 많은 대안		"최고의 대안"
결정의 실제 효과를 평가하는 작업		경험의 일반화 및 이전		수행된 작업의 실제 결과, 실제 효과 평가		달성한 성공의 중요성 또는 실패의 원인에 대한 결론, 이전에 내린 결정에 대한 조정

3 문제 진단

경영 의사결정 개발의 초기 단계는 문제 분석 및 문제 진단결정 정당화 프로세스와 관련하여. 아래에 문제 상황기업의 외부 및 내부 환경에 대한 사실의 기존 조합을 이해합니다. 문제 상황의 분류는 이에 따라 그림 2.7에 나와 있습니다.

그림 2.7 - 문제 상황의 분류

문제- 이것은 기업의 특성 측면에서 바람직하거나 최적인 요소의 실제 조합 사이의 불일치입니다. 문제의 내용은 결정의 목표를 공식화합니다.

1. 완전히 제어 가능하고 예측 가능한 매개변수로. 그들은 결정론적 결과를 제공하고 적응적 방법으로 해결됩니다.

2. 부분적으로(40-80%) 제어되고 예측 가능한 매개변수로. 가장 자주 접합니다.

3. 통제할 수 없고 예측할 수 없는 매개변수로. 휴리스틱 방법으로 해결합니다.

문제는 발생 원인에 따라 분류됩니다.

- 기능상의 문제는 활동의 실제 결과가 필요한 수준에 도달하지 못했다는 사실과 관련이 있습니다.

- 개발 문제 - 잠재적인 기회와 달성된 목표 간의 불일치. 문제의 완전한 분류는 그림 2.8에 나와 있습니다.

그림 2.8 - 문제 분류

문제 정의 고정으로 시작 증상- 문제의 개별적인 사적인 표현. 식별하는 것도 중요합니다 이유 위의 현상.

수집된 정보는 다음과 같아야 합니다. 두 세트의 질문:

1. 문제의 특성: 그 내용, 영향의 정도, 발생 장소 및 시간

2. 문제의 원인.

원인 규명 뿐만 아니라 문제 요인) 영향의 정도 (개별 및 누적), 개발 가능한 벡터를 결정할 필요가 있습니다. 모든 현상에는 두 가지 원인이 있습니다. 하나는 명백하고 다른 하나는 진짜입니다.

이유를 찾으면 결정의 목적, 유형 및 클래스를 결정할 수 있습니다. 올바르게 공식화된 목표는 다음을 충족해야 합니다. 요구 사항:

- 구체성 - 솔루션의 대상이 가져야 하는 매개변수를 수정합니다.

- 도달 가능성 및 긴장;

- 일관성, 일관성, 단일 마음;

- 시간 바인딩.

설정된 목표를 달성할 가능성은 장애물과 기여 목표에 의해 결정됩니다.

4. 경영상의 의사결정 요인

목적 ~이다 요인의사결정자로부터 독립. 그들에 대한 아이디어는 시스템 상태, 시스템에 영향을 미치는 외부 요인에 대한 수집된 정보에 의해 제공됩니다.

우선 이 외부회사의 운영 조건. 직접적(미시 환경) 환경(소비자, 공급자, 경쟁자, 국가)의 요인과 거시적 환경 요인(정치, 경제 등)입니다.

내부이미 언급한 바와 같이 시스템의 상태는 각 요소의 상태와 요소 간 연결의 최적성에 의해 결정됩니다. 조직과 관련하여 도구(기계, 메커니즘, 장치), 노동 대상(원자재, 자재) 및 도구의 도움으로 노동 대상을 완제품으로 변환하는 사람들을 고려할 수 있습니다. 요소로.

주걱 ~이다 요인의사 결정자와 관련되고 시스템의 객관적인 위치에 대한 그의 인식의 적절성에 영향을 미칩니다. 가장 중요한그 중 혁신적인능력관리자, 창의적으로 기술문제 해결을 다루다, 감사하는 능력그 상황 마음을 정하다에합리적인 위험, 가용성 논리적 사고. 현대적인 상황에서 필요한 컴퓨터 활용 능력 수준, 개인용 컴퓨터(PC)의 소유.

마지막으로 주관적인 요소는 다음과 같습니다. 개인의특성로 구성된 의사결정자 정신적인 프로세스, 정신적인 상태그리고 정신적인 속성.

정신적인 프로세스 세 가지 유형으로 나뉩니다. 인지, 의지가 강한그리고 감정적인. 차례대로 인지 포함 느끼다, 지각, 메모리, 생각, 성능, 상상력, 주목. 정신 과정과 관련된 동기 부여 프로세스, 정의 정위 이해, 환경 설정, 주장지도자 유형의 형성에 결정적인 영향을 미치고 대안을 선택할 때 그가 따라야 할 기준을 결정하는 성격

정신적인 상태 특정 결과를 달성하기 위한 외부 및 내부 요인에 대한 개인의 반응입니다. 이러한 상태는 다양하고 변경 가능합니다( 낙천주의, 쾌활함, 피로, 정신적인 포만, 냉담, 우울증, 불안등) .

정신적인 속성 로 나뉩니다 일반그리고 개인. 에게 일반 말하다개인의 능력에 대한 제한, 개인이 조직의 구성원이 되도록 강제하고, 필요를 충족하기 위해 규범과 가치를 수용하도록 합니다.

개인속성 - 다른 사람에 비해 기회의 제한 정도, 발달 수준 및 개인의 정신적 속성의 심각성(지각의 특이성, 정서적 반응성, 사고 속도), 기질, 성격, 요구 수준 및 선호 체계 .

여기 매니페스트 두 가지 중요한 패턴.

1. 사람들의 개인적인 자질은 의사 결정 과정에서 훨씬 더 많이 나타나며, 결정이 내려지는 방식에 영향을 미칩니다.

2. 사람들의 개별적인 특성은 서로 매우 상호 연결되고 분리될 수 없기 때문에 의사 결정 방법에만 전체적으로 영향을 미칩니다. 이를 통해 지성의 부정적인 측면의 영향을 약화시키고 강점의 영향을 높일 수 있습니다.

특수 요인영향은 수요일, 특징적인 네 가지 지표: 확실성, 위험, 불확실성, 갈등.

확실성결과를 미리 예측할 수 있고 이 예측의 예측 가능성 정도가 1에 가깝다는 사실로 표현된다. 정보의 완전성과 신뢰성, 그리고 이를 기반으로 한 행동의 축적된 경험에 달려 있습니다.

아래에 위험조건은 결정의 긍정적인 결과가 0에서 1 사이의 특정 확률로 계산될 수 있을 때 이해됩니다.

불확실성- 이는 프로세스에 영향을 미치는 요인의 수가 많고 이들 간의 관계가 너무 복잡하여 이러한 관계에 대한 신뢰할 수 있는 정보를 얻는 것이 거의 불가능한 상황입니다. 모든 혁신적인 결정은 불확실성의 조건에서 이루어집니다.

수준 극도의사결정의 성격에 영향을 미치며 세 가지 수업:

클래스 I - 가능한 시나리오의 수가 제한되어 있고 알려져 있거나 예측 가능하므로 문제 해결(겨울 강설)에 대한 준비가 가능합니다. 상황 관리 방법으로 상황을 해결할 수 있습니다.

클래스 II - 가능한 옵션의 수가 많기 때문에 문제를 해결하기 위해 생각하고 준비할 방법이 없습니다. 상황은 극단적 인 상황에서 사람들의 행동에 대한 시나리오 개발, 사람들의 행동을 규제하는 규제 문서 작성, 모든 종류의 특별 준비금 형성을 포함하여 특별한 전문 심리 훈련이 필요합니다.

클래스 III - 직관적인 수준에서 완전히 해결된 예측할 수 없는 상황

갈등조직 내에서 발생합니다. 외부 환경의 대리인과의 갈등은 위험과 불확실성 속에서 실현됩니다. 당연히 당사자가 타협 해결책을 찾지 못하는 파괴적인 갈등을 의미합니다.

5 경영의사결정 정보지원

문제를 해결하는 과정에서 정보의 출처를 결정하고, 정보의 출처에 접근하는 방법을 선택하고, 의사결정자 및 기타 사용자를 위한 초기, 중간 및 출력 정보의 표시 형식을 결정해야 합니다. . 이러한 각 문제를 해결할 때 먼저 개발 중인 솔루션의 정확성, 신뢰성, 신뢰성, 타당성 및 설득력에 대한 요구 사항에서 진행합니다.

개념적 분류 체계정보를 얻는 소스와 방법은 그림 2.9에 나와 있습니다. 이 계획의 분석에 따르면 원칙적으로 세 가지 소스정보:

경험적 데이터(간단히 "EXPERIENCE"라고 표시함);

의사 결정자("DM")의 지식, 개인 경험 및 직관

전문가 조언(간단히 - "전문성").

올바른 소스를 선택하고 필요한 정보를 얻기 위한 방법을 설정하는 것이 중요합니다. 이 문제를 의미 있게 해결하기 위해서는 주요 정보 획득 방식의 품질 특성을 분석하는 것이 바람직하다.

그림 2.9 - 출처 분류 및 정보 획득 방법

이러한 방법의 가장 중요한 특성은 표 2.3에 나와 있습니다.

표 2.3 - 정보 획득 방법의 특성

에 첫 번째 단계(결정의 정당성) 수집, 처리 및 분석의 대상은 첫 주문 정보 (I1). 이것은 광범위한 정보를 포함하고 첫째로 상황을 공식화하고 둘째로 현재 관련 문제를 결정할 수 있도록 하는 가장 일반적인 정보입니다. 이 정보에는 외부 환경의 영향 또는 내부 환경의 오작동으로 설명되는 문제의 원인뿐만 아니라 표준과 시스템의 실제 상태의 편차에 대한 정보가 포함됩니다.

2단계(의사결정)) 완전히 다른 유형의 정보 수집이 필요합니다. 이 단계의 내용은 문제를 해결하기 위한 방향을 공식화하는 것이기 때문에 정보는 두 번째 순서 (II) 조직의 통신 시스템에서 결함을 감지하고 이러한 위반을 제거할 수 있는 방법에 대한 정보를 수집합니다. 2차 정보는 의심할 여지 없이 훨씬 더 전문화되고 더 좁은 범위의 문제를 다루지만 훨씬 더 상세하고 구체적이어야 합니다.

정보 세 번째 주문 (IS)는 페니안 관점에서 어떤 장단점이 있는지, 분석 중인 각 대안이 가지는 한계와 기준을 제시해야 한다. 이것은 자원의 크기와 구성, 결정을 실행하는 데 필요한 시간, 하나 또는 다른 대안을 선택하는 사회적 결과에 대한 정보일 수 있습니다. 정보가 선택되는 단계에 관계없이 특정 요구 사항이 정보에 부과되며 이를 준수하지 않으면 의사 결정 과정에서 잘못된 결과를 초래할 수 있습니다.

오늘 내린 결정에 기초하여 미래의 결정을 위한 조건을 공식화하기 위해 설계된 예측 정보에 특별한 주의를 기울여야 합니다. 즉, 오늘 결정을 내릴 때 가까운 미래 또는 더 먼 기간의 상황을 모델링하는 것입니다.

6 경영의사결정 대안 및 평가기준 생성

새로운 비표준 솔루션을 생성하는 의사 결정자의 능력은 종종 예술로 식별됩니다. 분명히 이것은 다음과 같은 사실 때문입니다. 초기 대안 세트를 형성하는 작업정식화를 완료할 수 없습니다. 정의하자 시스템 요구 사항, 대안 세트가 일치해야 합니다.

먼저, 대안 세트는 가능한 한 커야 합니다. 넓은. 앞으로 이는 의사 결정자에게 필요한 선택의 자유를 제공하고 "최상의" 솔루션을 놓칠 가능성을 최소화할 것입니다. 첫째, 근본적인 요구 사항은 의사 결정자가 일반적으로 작업해야 하는 시간, 장소 및 기회에 대한 자연스러운 제한과 충돌합니다.

이것은 의미한다 두 번째 요구 사항원래 대안 세트에. 이 세트는 보이는따라서 의사 결정자는 대안의 선호도를 평가하는 데 더 많은 시간을 할애하고 수행자는 찾은 최상의 솔루션을 실행하는 데 더 많은 시간을 할애할 수 있습니다. 분해의 체계적인 원칙에 따라 먼저 대안 세트를 구성하는 것이 좋습니다. 모든 요소는 잠재적으로 외관, 숨겨진 가능성에 따라 목표 달성을 보장합니다.

결정론적, 확률론적 또는 자연적으로 불확정적인 "상황 메커니즘"의 경우, 초기 대안 세트를 형성하는 방법은 상당히 간단한 조치를 수행하는 것을 포함합니다. 어느 정도, 그것들은 모두 작업의 효율성을 결정하는 통제된 요소의 일련의 의도적인 수정으로 귀결됩니다. 동시에 의사 결정자는 이러한 요인의 "제어된" 구성 요소에 동시에 영향을 미칠 가능성을 탐색합니다. 왜냐하면 이것이 바로 이 제어 방법이 미래 대안에서 긍정적인 창발 속성의 출현으로 이어지는 경우가 많기 때문입니다.

엔지니어링 또는 운영 합성 과정에서 얻은 문제에 대한 솔루션 세트를 호출합니다. 많은 "타겟 대안" . "대상 대안"을 받은 후 논리적으로 일관되고 작업에 할당된 시간 내에 구현할 수 있는 옵션을 선택해야 합니다. 동시에 좌파 대안은 활성 자원으로 반드시 충족되어야 하고 의사 결정자의 일반적인 선호 시스템과 일치해야 합니다. 이 선택된 변형(대상 변형 중에서)이 호출됩니다. "물리적으로 실현 가능" . 따라서 잠재적으로 목표를 달성할 수 있지만 물리적으로 실현할 수 없는 나머지 옵션은 폐기됩니다.

수신된 하위 집합 "물리적으로 실현 가능한 대안"향후 작업 조건의 가능한 변경과 관련하여 방법에 필요한 유연성과 안정성을 제공하는 옵션을 추가합니다. 작업의 결과로 그들은 나중에 우리가 부를 것을 얻습니다. "원래 대안 세트" .

조건부로 모든 것 행동 양식일련의 대안을 형성하는 것으로 나눌 수 있습니다. 수업에, 적용된 기술의 공식화 정도가 다릅니다. 다양한 방법에 대해서는 아래에서 더 자세히 다루겠습니다.

표준 무엇인가를 평가하기 위한 척도인 그리스어 기준에서 유래했습니다. TPR에서 이 용어는 중요하고 이해할 수 있는 의사 결정자, 잘 해석되고 측정 가능한 특성을 나타냅니다. 작업 결과.

기준의 범위는 대안의 집합입니다. 기준의 선택은 전체 과학이며 동시에 예술입니다. 예를 들어 경제적 거래의 경우 "효율", "시간", "비용", "손실"과 같은 기준이 적합합니다. 가치는 의사 결정자의 마음에 대안에 대한 선호도를 반영합니다.

철학적 관점에서 기준과 기준에 대한 평가는 질과 양의 범주의 표현 중 하나이다. 하나의 개체를 다른 개체와 구분하는 속성 집합으로서의 품질, 객체와 떼려야 뗄 수 없는 관계.수량 동일 따로 공부할 수 있다특정 대상에 얽매이지 않습니다.

측정은 그러한 기호를 대상에 할당하여 기호를 값으로 비교함으로써 대상 간의 관계 속성에 대한 결론을 도출할 수 있도록 하는 과정입니다. 어떤 대안이 다른 대안보다 선호된다면 선택된 기준에 따른 평가는 더 수용 가능한 가치를 가져야 합니다. 최상의 기준 평가 값을 가진 대안을 선택하면 의사 결정자는 "최상의 대안"(28)을 선택합니다.

여기서 및 b는 대안입니다.

W - 기준의 평가(값);

유(여) - 유틸리티 기능;

여(ㅏ) 그리고 여(비) - 대안에 대한 기준의 평가 값;

유(여(ㅏ)) 그리고 유(여(비)) - 기능 수준 유(여) 얻은 추정치 값의 의사 결정자에 대한 유용성 여(ㅏ) 그리고 여(비) 각기

<=>- 이중 함축의 표시("그때만", "필요하고 충분함")

¶≈> - 대안의 엄격하지 않은 우월성을 의미하는 기호("...보다 나쁘지 않음", "...보다 덜 바람직하지 않음"으로 읽음).

어떤 대안이 다른 대안보다 나쁘지 않은 경우 평가된 효용은 덜 선호하는 대안보다 낮아서는 안 됩니다. 우리는 확실히 가정합니다 그 반대는 항상 사실입니다.

"최선의 대안"을 선택하기 위한 구두 규칙과 관계(28)는 또한 "최상의 대안" a*에 대한 설명을 정의하는 공식 규칙(29)을 의미합니다.

, (29)

여기서 A는 대안의 집합입니다.

이 기준은 의사 결정자가 선택한 솔루션이 효과적인지 개인적으로 확인하는 데 도움이 되고 의사 결정자가 권한을 수행자에게 위임하고 운영 과정에 대한 효과적인 제어를 조직 및 수행할 수 있는 기회를 제공하기 때문에 필요합니다. 실연자들은 규정에 따라 효과적으로 행동하기 위해서는 기준이 필요하다. 불확정성과 수용의 자유의 원칙결정, 의사결정자가 위임된 권한의 틀 내에서 능동적이고 독립적으로 행동할 권리를 그에게 부여할 때.

기준의 형식은 Occam의 원칙에 따라 선택됩니다. "불필요하게 엔터티를 곱하지 마십시오."

다양한 척도가 개발되어 기준 값을 측정하는 데 널리 사용됩니다. 품질 저울.측정의 목적이 주어진 속성(예: "적합" - "적합하지 않음")에 따라 객체를 클래스로 나누는 것이라면 소위 명사 같은, 또는 분류 척도.

측정의 목적이 하나의 공통 속성이 나타나는 강도에 따라 동일한 클래스의 개체를 배열하는 것이라면 가장 표현적이고 경제적입니다. 순위 규모. 예를 들어, 순서가 지정된 시리즈의 첫 번째 값에 1과 같은 순위가 할당되고 두 번째 - 2와 같은 순위가 지정되면 소위 직접 순위 척도. 랭킹도 가능 역 순위 척도, 더 선호하는 대상이 더 낮은 순위가 아닌 더 높은 순위가 부여되는 곳입니다.

의사 결정자가 대안에 대해 달성할 수 있는 가치가 얼마나 또는 몇 배나 더 높거나 낮는지에 대한 아이디어를 얻을 필요가 있는 경우 적용 양적 척도.그것 간격 척도, 비율 척도 및 절대 (값에 대해 동일한 변환만 허용).

중급 자리 차지 수치적 득점 척도 .

7 선택 기능

의사결정이론에서 선택함수는 근본적으로 중요하다. 초기 대안 세트 형성, 작업 수행 조건 분석, 의사 결정자의 선호도 식별 및 측정 문제의 솔루션이 궁극적으로 지향되는 것은 건설에 있습니다.

TPR에서 채택된 공식 정의에 따르면, 선택 기능는 (30) 형식의 공식입니다.

, (30)

어디 디 - 일부 (초기) 세트;

디° - 하위 집합( 디° 디), 알고 있거나 주어진 속성이 있습니다.

매핑(30)을 구현하는 선택 기능의 특정 형태는 "상황의 메커니즘"이 무엇인지에 따라 다릅니다(그림 2.9).

그림 2.9 - 선택 함수를 구성하기 위한 형식

선택 기능 스칼라 기준으로다음과 같이 보일 것입니다:

, (31)

여기서 extr φ(х)는 벡터 인수 х의 주어진 스칼라 함수 φ(х)의 극값입니다.

경영실무에서 이러한 문제적 상황들 중에는 종종 다음 작업의사 결정:

물적 자원 수송을 위한 최적의 계획 수립

주어진 전송 네트워크에서 최단 경로 결정

차량에 상품을 최적으로 적재하기 위한 결정

일부 통합 프로그램 또는 프로젝트 등의 작업을 수행하기 위해 수행자 임명에 대한 결정을 내리는 것.

일반적으로 나열된 모든 문제는 이산 수학 프로그래밍의 문제입니다.

작업에서 벡터 기준으로특정 솔루션이 실제로 최적이라고 절대적으로 확신할 수는 없습니다. 솔루션 중 하나는 일부 기준에서 다른 것보다 우수하고 다른(기타) 기준에서 열등할 수 있습니다.

선택 함수를 공식화할 때의 어려움:

요소 설명 ㅏ세트 하지만일부 특성의 기능으로서의 대안 엑스,그리고 세트의 경계 - 평등 시스템의 형태로 시간(엑스)=0 및/또는 불평등 큐(엑스)≤0, 기능은 어디에 있습니까 엑스;

결과 값의 종속성을 명시적 형식으로 설정 와이(ㅏ) 또는 기준 여(ㅏ) 특성에서 엑스, 공식적으로 대안을 설명합니다.

유틸리티 기능 유형에 대한 형식적인 설명 유(ㅏ) 어떤 기능의 형태로 대안에 φ(엑스) 그들의 특성 엑스;

형식 극값의 해석 엑스*의사결정자를 최고의 대안으로 제시하기 위해 ㅏ*.

결정은 주로 현대 조직의 조직, 기술, 혁신, 자원, 정보 잠재력 관리의 효율성을 결정하고 관리 결정의 개발 및 구현을 보장하는 상호 연관되고 목적이 있으며 논리적으로 일관된 일련의 조치를 나타냅니다. 동시에 해당 목표, 목적, 방법, 방법 및 영향력 도구를 사용하여 관리 결정을 개발하고 내리는 알고리즘은 매우 다를 수 있습니다. 체계적인 접근의 관점에서 효과적인 관리 결정을 개발하기 위한 기술 - 작업.

최근에는 모든 복잡한 문제를 해결하는 보편적인 수단으로 간주되는 접근 방식이 등장했습니다. 그 중 가장 유명한 것은 체계적인 접근 방식입니다.

모든 복잡한 문제를 해결하는 보편적 인 수단으로 간주되는 접근 방식에 따라 다음 단계 또는 문제가 구별됩니다. 문제의 설명 및 목표 선택; 대안 나열 또는 발명 대안 분석; 최상의 솔루션 선택; 결과 발표.

경영 결정- 이것은 사회 시스템에서 결정되며 전략적 계획, 경영 활동, 인적 자원, 생산 및 서비스 활동 관리, 조직의 경영 시스템(방법론, 구조, 프로세스, 메커니즘) 형성, 경영 컨설팅 및 커뮤니케이션을 목표로 합니다. 외부 환경 등 d.

경영 의사결정 개발 기술에는 구조적으로 다음이 포함됩니다.

결정의 주제는 주어진 조건에서 원하는 결과를 얻을 수 없는 특정 주제, 문제, 복잡한 이론적 문제 또는 실제 상황입니다.

결정의 주제, 즉 결정을 시작하고 실행할 권한이 있는 사람

결정의 대상은 결정의 집행자입니다.

결정을 준비하는 목적;

결정의 준비 및 시행 이유

관리 결정을 준비하거나 실행하는 사람 또는 인구.

현대 기술의 요구 사항에 따라 다음을 참조하는 일부 저자를 포함하여 관리 결정 개발의 체계적인 기능에 중점을 둘 것입니다. t 무결성, 일관성, 구조, 유기성, 효율성, 경제성, 적시성, 타당성, 현실성, 보편성 등.이자형 능률 b - 결정은 조직의 목표 달성을 가장 완벽하게 보장해야 합니다. 이자형 경제 b - 솔루션은 최저 비용으로 목표 달성을 보장해야 합니다. 적시- 훌륭한 아이디어는 쓸모없게 되어 결과를 가져오지 못할 수 있습니다. 타당성- 출연자는 그 결정이 정당하다고 확신해야 합니다. 현실- 비현실적이고 추상적인 결정을 내릴 수 없습니다. 그것들은 효과적이고 그것을 수행하는 팀의 힘과 수단과 일치해야 합니다.

기술은 또한 여러 특정 관리 결정의 특징:

그들은 많은 사람들에게 중요한 영향을 미치며 그 후유증 기간은 상당히 깁니다.

그들 각각은 주로 후속 결정을 결정합니다.

내린 결정에 대한 책임은 매우 큽니다.

다양한 개발 기술의 주요 문제점으로 관리 결정에는 다음이 포함됩니다.

타이밍 압력;

조건의 급격한 변화와 새로운 문제 및 작업;

의사 결정자의 자격 부족은 상황의 역동성으로 인해 발생하고 다른 한편으로는 관리자의 경력 성장이 종종 그의 자격 성장을 능가합니다.

정보 부족, 높은 비용 및 낮은 품질;

기존 방법의 비신뢰성, 새로운 작업과의 불일치, 불충분한 세부 수준, 형식화 및 특정 상황에 대한 적응 능력

하나의 결정의 틀 내에서 다른 그룹의 이익과 의사 결정자 간의 불일치를 결합할 필요성; 일상의 지배 등

어떻게 개발 및 경영 의사결정의 프로세스 기술- 이것은 알고리즘, 일련의 특정 작업, 검색, 그룹화 및 개발, 승인 및 구현에 필요한 충분하고 필요한 정보의 분석입니다.

어떻게 현상관리 의사결정 개발 기술이것은 행동 계획, 결의안, 서면 또는 구두 명령입니다.

관리 결정 개발 기술에서 다양한 기반 또는 본질이 구별됩니다. 그래서, 경제 실체개발 기술의 관리 결정은 관리 결정의 준비 및 구현에 재정적, 자재 및 기타 비용이 필요하다는 사실에서 나타납니다. 사회적 실체개발 기술의 관리 결정은 인사 관리 메커니즘에 포함되어 있습니다. 여기에는 팀에서 활동을 조정하기 위해 사람에게 영향을 미치는 지렛대가 포함됩니다. 기술 실체개발 기술의 관리 결정은 관리 결정의 준비 및 구현에 필요한 기술, 정보 도구 및 리소스를 제공하는 직원을 결정합니다.

기술 분류관리 결정의 개발은 결정의 기능적 방향, 준비 및 구현의 성격, 결정의 기간 및 수준, 이러한 결정의 구현 빈도 또는 빈도, 결정 개발을 주도하는 사람의 수에 따라 그룹화됩니다. , 기간, 경영 결정의 의무적 집행 정도, 채택 방법 및 적용 범위, 사전 결정, 범위, 규제의 경직성, 영향의 방향, 초기 정보의 신뢰성, 고정 방법, 수용 방법 및 다른 매개변수.

경영 의사결정 개발을 위한 기술 문제 해결의 성격상,행동 시간, 수용 수준은 전략, 전술, 운영 관리 결정을 개발하기 위한 기술로 분류됩니다. 전략적 관리 결정 개발을 위한 기술은 조직 개발의 주요 경로를 결정하고 조직 관리의 최고 수준에서 개발 및 채택됩니다. 전술적 관리 결정의 개발을 위한 기술은 제기된 문제를 향해 나아가는 구체적인 방법이며 조직 관리의 중간 수준에서 개발되고 채택됩니다. 운영 관리 결정의 개발을 위한 기술은 조직 관리의 최하위 수준에서 수행되는 부서 및 부서의 특정 조치 개발입니다.

경영 발전을 위한 기술 빈도 또는 반복성 결정실행, 복잡성, 의사결정의 어려움은 일상적, 선택적, 적응적 및 혁신적인 관리 결정의 개발을 위한 기술로 분류됩니다.

경영 발전을 위한 기술 인원수 결정의사결정자는 개인, 집단, 개별 경영 의사결정을 개발하기 위한 기술로 분류됩니다.

경영 의사결정 개발을 위한 기술 기간별장기, 중기 및 단기 경영 의사결정을 개발하기 위한 기술로 분류됩니다.

경영 의사결정 개발을 위한 기술 집행의무 정도에 따라 분류지시, 권장 및 지향적인 관리 결정을 개발하는 기술에 대해 설명합니다.

관리 의사 결정을 개발하기위한 기술 분류에서 기술도 구별됩니다. 협의 및 공동 개발. 자문 관리 결정의 개발을 위한 기술은 결정을 내리는 사람이 다른 사람과 상의한 다음 권장 사항에 따라 스스로 선택하도록 제안합니다. 공동 경영 결정의 기술 개발은 모든 참가자의 상호 합의 결과에 의해 결정됩니다.

경영 발전을 위한 기술 보장 결정(영향의 규모)는 일반 및 민간 또는 특별 관리 결정의 개발을 위한 기술로 나뉩니다.

경영 의사결정 개발 기술의 분류에서 경영 의사결정 개발 기술도 구별됩니다. 캐릭터의 규모에 따라 -전역(다중 수준) 및 지역(단일 수준).

기술 영향의 방향에 대한 관리 결정의 개발내부 및 외부 경영 의사결정을 개발하기 위한 기술로 구분됩니다. 내부 관리 결정의 개발을 위한 기술은 조직과 환경, 외부의 상호 작용과 관련되며 조직 내 및 부서, 부서 및 직원과 관련됩니다.

에 대한 관리 의사 결정 개발을 위한 기술 규제의 경직성윤곽, 구조화 및 알고리즘 솔루션 개발을 위한 기술로 구분됩니다.

경영 의사 결정 개발 기술의 분류에는 또한 초기 신뢰성에 대한 관리 결정을 개발하기 위한 기술정보.

합작 투자에 대한 경영 의사 결정 개발을 위한 기술 특정 고정은 세분화됩니다나는 고정 또는 서면, 구두 및 가상에 있습니다.

의사결정 기술은 대안을 개발하고 최적화하기 위한 방법과 함께 조직의 문제를 해결하는 절차의 구성과 순서로 이해되어야 합니다. 의사결정 프로세스의 구성과 작업 순서는 주제 4에서 자세히 분석되었습니다. 여기에서는 관리 결정을 내리는 방법에 대해 자세히 살펴보겠습니다.

정보에 입각하고 객관적인 결정을 내리는 관리자의 능력을 강화하기 위해 복잡한 문제를 해결하는 과정에서 개발 및 최적화를 위한 다양한 과학적 방법을 사용할 수 있으며, 그 무기고는 일반적으로 두 가지 주요 클래스로 나뉩니다.

모델링 방법;

전문가 평가 방법.

솔루션 모델링 및 최적화 방법

모델링 방법(운영 연구 방법이라고도 함)은 가장 일반적인 관리 문제를 해결하기 위해 수학적 모델을 사용하는 것을 기반으로 합니다.

모델링 방법에 의한 특정 문제에 대한 솔루션의 개발 및 최적화는 다음 주요 단계의 시퀀스로 나타낼 수 있는 다소 복잡한 절차입니다.

문제의 공식화;

분석된 작업의 효율성 기준 결정;

연구 중인 작업에 영향을 미치는 요인의 정량적 측정;

연구 대상의 수학적 모델 구성(작업);

모델의 정량적 솔루션 및 최적 솔루션 찾기;

분석된 상황에 대해 찾은 모델과 솔루션의 적절성을 확인합니다.

모델 수정 및 업데이트.

구체적으로 가능한 모델의 수는 설계된 문제의 수만큼 많습니다. 그것들에 대한 자세한 고려는 이 과정의 범위를 벗어나고 특별한 학문 분야의 주제이므로 가장 일반적인 유형의 모델만 나열합니다.

게임 이론 모델.대부분의 비즈니스 거래는 반대에 직면하여 수행되는 조치로 간주될 수 있습니다. 대응책에는 사고, 화재, 절도, 파업, 계약 의무 위반 등과 같은 요인이 포함되어야 합니다. 그러나 가장 큰 반대의 경우는 경쟁이다. 따라서 조직의 성공이 좌우하는 가장 중요한 조건 중 하나는 경쟁력입니다. 분명히 경쟁자의 행동을 예측하는 능력은 모든 상업 조직에 상당한 이점입니다. 결정을 내릴 때 반대의 정도를 낮추는 대안을 선택해야 하며, 그로 인해 위험의 정도가 줄어듭니다. 이 기회는 게임 이론에 의해 관리자에게 제공되며, 수학적 모델은 경쟁자의 가능한 응답을 고려하여 자신의 행동에 대한 가능한 대안을 분석하도록 권장합니다. 원래 군사 전략 목적으로 개발된 게임 이론 모델은 가격 변동, 새로운 상품 및 서비스 출시, 새로운 시장 부문 진입 등과 같은 결정에 대한 경쟁사의 반응을 예측하기 위해 비즈니스에서도 사용됩니다.

따라서 제품의 가격 수준을 변경하기로 결정할 때 회사 경영진은 주요 경쟁업체의 반응과 가능한 대응을 예측해야 합니다. 그리고 게임 이론 모델을 사용하여 예를 들어 가격이 인상될 때 경쟁업체가 동일한 행동을 하지 않을 것이라는 것이 확인되면 조직은 불리한 위치에 빠지지 않기 위해 이 대안을 포기하고 다른 솔루션을 찾아야 합니다. 문제에.

그러나 이러한 모델은 매우 드물게 사용된다는 점에 유의해야 합니다. 그것들은 실제 경제 상황에 비해 너무 단순하여 결과 예측이 그다지 신뢰할 수 없을 정도로 변동성이 큰 것으로 판명되었습니다.

대기열 이론 모델.대기열 이론(또는 최적 서비스) 모델은 특정 수요 수준에 대한 최적의 서비스 채널 수를 찾는 데 사용됩니다. 이러한 모델이 유용할 수 있는 상황에는 예를 들어 고객 호출에 응답하는 데 필요한 전화선 수를 결정하는 경우, 정류장에서 긴 대기열이 누적되지 않도록 경로에 트롤리 버스를 사용하는 경우 또는 고객이 기다릴 필요가 없도록 은행원을 찾는 경우가 포함됩니다. 등을 처리할 수 있을 때까지 이것의 문제는 추가 서비스 채널(더 많은 전화선, 무궤도 전차 또는 은행 직원)이 추가 리소스를 필요로 하고 부하가 고르지 않다는 것입니다(일부 시간에는 과도한 용량과 다른 시간에는 대기열 모양). 따라서 서비스 채널 확장에 따른 추가 비용과 채널 부족으로 인한 손실 사이에서 균형을 이루는 솔루션을 찾는 것이 필요합니다. 큐잉 이론의 모델은 정확히 그러한 최적의 솔루션을 찾는 도구입니다.

재고 관리 모델.모든 조직은 다운타임이나 기술 프로세스 및 상품 또는 서비스 판매 중단을 피하기 위해 일정 수준의 리소스 인벤토리를 유지해야 합니다. 제조 회사의 경우 은행의 경우 현금, 병원의 경우 의약품, 도구 등의 특정 자재, 부품, 완제품 재고가 필요합니다. 높은 수준의 재고를 유지하면 조직의 신뢰성이 증가하고 재고 부족과 관련된 손실이 제거됩니다. 반면에 재고를 만들려면 보관, 창고, 운송, 보험 등의 추가 비용이 필요합니다. 또한 초과 재고는 운전자본을 묶어 증권이나 은행 예금과 같은 자본의 수익성 있는 투자를 방지합니다.

재고 관리 모델을 통해 최적의 솔루션을 찾을 수 있습니다. 주어진 생산 프로세스 연속성 수준에서 생성 및 유지 관리 비용을 최소화하는 재고 수준.

선형 계획법 모델.이러한 모델은 경쟁 요구가 있는 상황에서 부족한 자원을 할당하는 상황에서 최적의 솔루션을 찾는 데 사용됩니다. 예를 들어, 선형 계획법 모델을 사용하여 생산 관리자는 최적의 생산 프로그램을 결정할 수 있습니다. 알려진 재료 및 부품의 양, 장비 작동 시간의 자금 및 각 제품 유형의 수익성으로 최대 이익을 얻기 위해 각 품목의 제품을 몇 개 생산해야 하는지 계산합니다.

실제 적용을 위해 개발된 대부분의 최적화 모델은 선형 계획법 문제로 축소됩니다. 그러나 분석된 작업의 특성과 요인 종속성의 일반적인 형태를 고려하면 다른 유형의 모델을 사용할 수 있습니다. 주요 요인에 대한 작업 결과의 비선형 의존성 - 비선형 프로그래밍 모델;분석에 시간 요소를 포함해야 하는 경우 - 동적 프로그래밍 모델;작업 결과에 대한 요인의 확률적 영향 - 수학적 통계 모델(상관-회귀 분석).

의사 결정의 전문가 방법

선택이 어려운 상황에서 의사 결정자는 필요한 모든 정보나 경험을 갖고 있지 않을 수 있으며, 이는 잘못된 결정을 내릴 위험을 높입니다. 또한 해결해야 할 많은 문제가 완전히 또는 부분적으로 정량 분석에 적합하지 않으므로 모델링 방법을 사용할 수 없습니다. 이러한 경우 전문 기술이 상당한 효과를 가져옵니다.

주로 다음과 같은 경우에는 의사결정 과정에서 전문 기술을 사용하는 것이 좋습니다.

목표의 정의. 가장 중요하고 전략적인 의사결정을 내릴 때 의사결정자가 달성하고자 하는 목표를 정확하게 정의하고 공식화하는 것이 매우 중요합니다. 복잡한 상황의 경우 목표 시스템의 계층 구조를 결정할 수 있는 "목표 트리" 방법이 개발 및 적용되었습니다.

전문가 예측. 결정을 내릴 때 상황의 예상되는 발전 추세와 고려한 대안의 구현 결과를 결정하고 평가해야 하는 경우가 종종 있습니다.

상황 전개를 위한 시나리오 개발. 솔루션을 개발할 때 상황에 영향을 미치는 주요 요인을 식별하고 가능한 변화의 역학을 결정해야 합니다.

대안의 생성. 이전에 볼 수 없었던 새로운 문제가 발생한 경우 이를 해결할 수 있는 기성품 옵션이 없습니다. 그들은 여전히 ​​\u200b\u200b찾고 공식화해야합니다.

평가 시스템의 형성. 대안 솔루션의 비교 평가와 목표 달성 정도 평가를 위해서는 다음을 포함하는 평가 시스템이 필요합니다.

평가 대상을 특징짓는 기준;

각 기준을 측정하기 위한 척도;

가장 선호하는 대안을 선택하기 위한 규칙.

집단적 결정을 내림. 검사 결과, 다양한 관점의 조정, 타협 모색 등을 고려한 대안 솔루션에 대한 공개 토론

전문가 의사결정 방법의 본질은 전문가에게 제기된 질문에 대한 답변을 전문가로부터 얻는 것입니다. 전문가로부터 받은 정보는 주관적인 요인의 영향과 오류를 최소화하기 위해 특별한 논리적, 수학적 절차를 거쳐 처리되어 솔루션 선택에 편리한 형태로 변환됩니다.

시험 준비 및 수행을 위해 전문가의 효과적인 작업을 위한 조건을 제공하는 조직 그룹이 구성됩니다. 이 그룹의 주요 업무는 다음과 같습니다.

문제에 대한 설명, 시험의 목적 및 목적 결정;

시험 절차의 개발;

선택, 능력 테스트 및 전문가 그룹 구성;

전문가에 대한 설문 조사를 수행하고 평가를 얻습니다.

수신된 정보의 처리, 공식화 및 해석.

전문가 평가 방법에는 심사를 조직하고 실시하는 절차와 방법에 따라 다음과 같은 집단 조사 방법이 구분된다.

커미션 방식.토론 중인 문제에 대한 그룹 토론을 열고 그러한 토론 중에 합의된 솔루션을 개발하기 위해 정기적인 전문가 회의가 포함됩니다. 이 방법을 잘 활용하면 전문가 집단의 창의적인 환경 조성과 대안적 솔루션 개발에 기여한다. 그러나 수수료 방식에도 단점이 있습니다. 그 중에서도 우선 익명성이 결여되어 있다. 그것은 그들 자신의 반대 관점이 ​​있더라도 더 유능하거나 권위 있는 전문가의 의견에 합류하는 전문가의 입장에서 다소 강한 순응주의의 표현으로 이어질 수 있습니다. 토론은 종종 가장 권위 있는 전문가들 사이에서 논쟁으로 귀결됩니다. 또 다른 중요한 부정적인 요소는 전문가의 다양한 활동이며 항상 자신의 능력과 관련이 있는 것은 아닙니다. 또한 진술의 공개로 인해 일부 전문가는 토론 중에 변경된 의견이 있더라도 이전에 표명된 의견을 포기하는 것을 꺼릴 수 있습니다. 따라서 시험 주최자는 전문가 선택에 특별한주의를 기울여야합니다. 의견의 독립성을 가진 전문가를 유치하기 위해 "권위의 마술"에 굴복 할 수없는 대다수 (비순응 주의자)의 의견에 저항 또한 팀에서 일할 수 있고 심리적으로 호환되는 사람.

브레인스토밍 방법(아이디어의 집단 생성). 이 방법은 일반적으로 거의 연구되지 않은 새로운 문제가 해결되거나 새롭고 사소하지 않은 솔루션을 찾아야 하는 경우에 사용됩니다. 브레인 스토밍 방법의 특징은 추천 과정에서 제안 된 대안에 대한 비판을 금지하여 전문가의 창조적 잠재력과 자유로운 표현의 가능성 및 가장 완전한 출현 가능성을 가장 완벽하게 식별하고 사용할 수 있다는 것입니다. 미친" 아이디어. 브레인스토밍을 통한 검사 수행에는 다음과 같은 일련의 단계가 포함됩니다.

단계- 전문가 그룹의 형성. 경험적으로 가장 생산적인 그룹은 10-15명의 그룹입니다. 그룹 구성에 해결 중인 문제 분야의 전문가와 다른 지식 분야의 전문가를 모두 포함하는 것이 좋습니다. 이는 더 넓은 연구와 제안된 다양한 대안에 기여합니다. 동시에 전문가 그룹은 서로를 알고 있는 경우 거의 같은 순위의 전문가로 구성되어야 한다는 점을 고려해야 합니다. 전문가들이 서로를 모르는 경우 직급과 직위가 다를 수 있지만 그룹에 대한 참여는 익명으로 유지되어야 합니다.

단계- 문제 진술의 초안 작성. 문제분석반으로 구성되어 있습니다. 메모에는 다음이 포함됩니다.

브레인스토밍 방법 및 구현 규칙에 대한 설명

문제 상황 및 발생 이유에 대한 간략한 설명

발생한 문제의 가능한 결과에 대한 설명(이 경우 해결책을 찾아야 할 필요성을 더 절실하게 느낄 수 있도록 약간의 과장이 유용한 것으로 간주됨)

유사한 문제 해결 경험 분석(있는 경우)

문제 해결을 위한 가능한 대안 목록;

주요 질문과 몇 가지 추가 질문의 형태로 문제 상황의 공식화.

단계- 아이디어의 생성. 진행자가 문제 노트의 내용을 공개하고 다음 행동 규칙을 준수해야 할 필요성에 대해 전문가 그룹 구성원의 주의를 끄는 것으로 시작합니다.

a) 토론 참가자의 진술은 명확하고 간결해야 합니다.

b) 각 전문가는 여러 번 말할 수 있지만 연속적으로 말할 수는 없습니다.

c) 이전 연설에 대한 비판 및 회의적인 발언은 허용되지 않습니다.

d) 준비된 연설을 읽는 것은 금지되어 있습니다.

이 단계에서는 좋은 심리학자여야 하는 리더에게 큰 역할이 주어집니다. 청중과 접촉하고 문제에 대한 해결책을 찾고자 하는 사람들의 욕구를 일깨우며, 그룹 내에서 창의적이고 편안한 분위기를 조성해야 합니다. . 그러나 이로 인해 리더의 역할이 거의 소진되기 때문입니다. 문제에 대한 토론과 아이디어 생성 후에는 참가자의 행동 규칙 준수만 모니터링해야 합니다.

의견과 제안의 수와 다양성이 많을수록 좋습니다. 문제의 범위가 넓어지고 가치 있는 아이디어가 나올 가능성이 커집니다. 아이디어 생성 단계(사실 이것은 브레인스토밍)의 기간은 참가자의 수와 활동에 따라 20분에서 90분까지 권장됩니다.

표현된 아이디어는 녹음기에 녹음되어 소중한 제안 하나를 놓치지 않고 추후 체계화할 수 있습니다.

단계- 아이디어의 체계화. 이 단계에서 문제분석반은 전문가로부터 받은 제안을 다음과 같은 순서로 체계화한다.

a) 표현된 모든 아이디어의 목록이 편집됩니다.

b) 각 아이디어는 일반적으로 사용되는 용어로 공식화됩니다.

c) 중복되거나 보완적인 아이디어가 식별되고 하나의 복잡한 아이디어로 결합됩니다.

d) 기능은 아이디어를 분류(그룹화)할 수 있는 항목에 따라 결정됩니다.

e) 이러한 근거에서 아이디어는 그룹으로 결합됩니다.

f) 각 그룹에서 아이디어는 보다 일반적인 것에서 특정한 것으로 정렬됩니다.

단계- 아이디어의 파괴(파괴). "파괴"는 아이디어 각각이 종합적인 비판을 받을 때, 즉 강도를 테스트하는 것처럼 아이디어를 실행 가능성에 대해 평가하기 위한 특별한 절차를 의미합니다. 이 단계에서 전문가(브레인스토밍 세션 참가자)가 바뀝니다. 이것은 이미 20-25명으로 구성된 문제 해결 분야의 우수한 전문가들로 구성된 새로운 그룹입니다. 이 단계의 본질은 제안 된 각 아이디어가 구현에 대한 장애물의 관점에서 고려되고 동시에 이러한 장애물이나 제한을 제거하는 반대 아이디어가 표현 될 수 있다는 것입니다. 파괴의 과정은 각각의 아이디어가 분석되고 비판될 때까지 계속됩니다.

단계- 실질적으로 적용 가능한 아이디어 목록 작성. 이 단계에서 문제 분석 팀이 다시 작업합니다. 그 조치는 다음과 같이 수행됩니다.

a) 제안된 대안, 그에 상응하는 비판, 반박 및 실제 적용 가능성에 대한 평가의 요약표가 작성됩니다.

b) 비현실적이고 실질적으로 적용할 수 없는 솔루션 대안은 삭제됩니다.

c) 가능한 대안의 최종 목록이 작성됩니다.

현재 집단 피어 리뷰의 가장 일반적인 방법 중 하나는 델파이 방법입니다.

델파이 방식.이 방법의 장점은 개별 전문가의 개별 의견을 합의된 그룹 의견으로 일반화할 수 있다는 것입니다. Delphi 방법은 세 가지 특정 기능이 특징입니다.

전문가의 익명성;

조정 가능한 피드백;

조사 결과의 통계 처리 및 그룹 응답의 형성.

전문가의 익명 성은 검사 중에 전문가 그룹의 참가자가 서로 알려지지 않고 설문 조사 과정에서 상호 작용이 완전히 배제된다는 사실에 있습니다. 이것은 예를 들어 컴퓨터와의 대화 모드와 같은 개별 설문 조사의 다른 방법뿐만 아니라 특별 설문지를 사용하여 달성됩니다.

여러 차례의 설문조사를 통해 규제된 피드백을 제공하고 그 결과를 전문가에게 보고합니다.

집단 응답의 통계적 특징은 전문가 집단이 다수의 의견을 바탕으로 해결책, 즉 집단 구성원 대다수가 선택하는 대안을 추천한다는 점이다.

예를 들어, Delphi 방법의 도움으로 몇 가지 복잡한 문제를 해결하기 위한 가능한 대안을 평가하고 가장 바람직한 대안을 선택하기 위해 검사가 수행됩니다. 이 경우 설문조사는 여러 차례(보통 4회)로 진행되며, 매 회마다 전문가에게 이전의 결과를 알리고 자신의 의견을 정당화하도록 함으로써 개별 평가의 확산을 줄일 수 있습니다. 그러나 이것이 전문가가 다른 사람의 의견에 동의해야 한다는 것을 의미하지는 않으며, 그는 자신의 의견에 남을 수 있습니다. 반면에, 그러한 절차의 결과로 전문가는 "체면을 잃지" 않고 홍보 없이 자신의 평가를 변경할 수 있습니다. 설문 조사는 익명입니다. 설문조사의 각 라운드에서 전문가는 미리 결정된 척도에 따라 비교된 대안의 매개변수(예: 시행 기간 또는 위험 수준)에 대한 정량적 평가를 제공합니다. 다음과 같이 처리되는 일련 번호를 가져옵니다. 결과적으로 n 1, n2 n17과 같은 17개의 추정치를 얻었다고 가정합니다. 이 모든 등급은 내림차순으로 정렬됩니다. 이러한 계열의 중간 멤버인 n9를 중앙값이라고 합니다. 중앙값은 더 큰 특성 값과 더 작은 특성 값을 가진 등급 수가 동일한 방식으로 계열을 나눕니다. 그런 다음 시리즈는 4개의 동일한 부분(사분위수)으로 나뉩니다. 중앙값에 인접한 중간 사분위수에는 가장 선호되는 대안이 수집되어 고려됩니다. 따라서 중앙값은 그룹 응답의 특성으로 작용하고 사분위수 범위는 개별 추정치의 확산을 나타내는 지표입니다.

스크립팅 방법.이 방법의 본질은 가능한 개발 추세를 결정하고 다음을 포함하여 특정 요인의 영향을받을 수있는 상태의 그림을 형성하기 위해 분석 된 상황의 개발 시나리오 전문가가 작성하는 것입니다. 특정 경영 결정의 영향 또는 부재 시. 책임 있는 정치적 결정을 내리는 정치가, 회사의 발전을 위한 전략을 선택하는 사업가, 군사작전의 과정을 분석하는 군사령관, 개발할 때 근본적으로 새로운 대상의 토대를 마련하는 디자이너 기본적으로 중요한 결정은 원칙적으로 성공으로 이어지는 결정을 내리기 위해 이벤트 개발에 대한 가능한 시나리오를 예측하려고 시도합니다. 따라서이 방법은 정치, 군사 문제, 경제와 같은 다양한 활동 분야에서 전략적 결정을 개발하는 데 널리 사용되며 두 가지 주요 수정으로 구현됩니다.

합의의견 얻는 방법"- 여러 독립적인 전문가 그룹이 가능한 이벤트 개발에 대한 시나리오를 개발한 다음 델파이 방법에 사용된 절차를 사용하여 합의된 시나리오를 개발합니다.

반복 스크립트 병합 방법- 전문가들은 먼저 문제 상황의 전개에 영향을 미치는 가장 중요한 요소를 파악하고 각각에 대해 적절한 시나리오를 개발한 다음 이러한 시나리오가 점차 수렴하고 서로 동의하고 결국 병합합니다.

시나리오 구축은 엄격한 공식 절차를 따르지 않는 창의적인 프로세스입니다. 각각의 구체적인 경우에 예측 대상, 정보 기술 및 수학적 모델의 가용성, 전문가 그룹 구성원의 개인 자질 및 기타 요인에 따라 프로세스 계획이 형성됩니다.모델 시스템. 대안을 제안하는 것은 비공식적인 지식, 경험, 과학적 직관 및 전문 지식이 주도적인 역할을 하는 순전히 창의적인 과정입니다. 그런 다음 전문가가 생성한 정보는 모델을 사용하여 정량화됩니다. 이 절차의 구현은 질적 개념을 시스템 매개 변수의 양적 값으로 변환하는 문제와 관련이 있습니다. 예를 들어, 국가 최고 리더십의 하나 또는 다른 정치적 과정이 통제 매개 변수의 특정 값으로 표현되는 방법, 즉 국가 예산의 분배, 세법, 은행 대출 할인율의 가치, 수출입 관세 금액 등 때때로 수학적 최적화 방법을 사용하는 것이 가능하지만 이 문제를 해결하기 위한 엄격하게 논리적이고 덜 형식적인 방법은 없습니다.

예측 프로세스는 일반적으로 다음을 포함하는 최종 문서를 준비하는 것으로 끝납니다.

예측의 목표와 목적;

예측 대상에 대한 간략한 설명, 기능 및 개발 메커니즘에 대한 가설, 채택된 가정 및 제한 시스템

가능한 미래 문제 상황을 나타내는 개발된 시나리오 및 이에 해당하는 개발 동향에 대한 자세한 설명

법원 방식.이 방법은 법원 절차를 기반으로 합니다. 동시에 전문가의 한 부분(토론 중인 솔루션 대안의 지지자)은 "방어" 역할을 하여 모든 종류의 찬성 주장을 인용하고 다른 한 부분(반대론)은 반대 주장을 인용하는 "고발"로 행동합니다. 그리고 전문가의 세 번째 부분인 "배심원단"은 배심원 역할을 하여 주장의 타당성을 평가하고 최종 결정을 내립니다.

전문가 평가(조정 및 통계 처리 절차를 고려하더라도)는 대체로 주관적이므로 이러한 방법을 사용할 때 매우 중요한 질문이 발생합니다. 누가 전문가로 간주되고 "좋은" 전문가를 선택하는 방법, 또는 즉, 전문가의 품질을 평가하는 방법은 무엇입니까?

전문적인 방법에 대한 연구를 요약하면 복잡한 결정을 내리는 과정에서 집단성의 요소를 강화하고 직관과 아이디어의 집단적 생성을 사용하여 새롭고 독창적인 솔루션을 찾을 수 있다는 사실에 그 중요성이 있다는 점에 유의해야 합니다. 논리적 추론만으로는 도달할 수 없는 문제.

동시에 고려된 모든 결정 방법(모델링 방법 및 전문가 방법) 사이에 명확한 경계를 설정하고 정당화하는 것은 매우 어렵습니다. 현대 경영의 복잡한 문제를 해결하려면 다양한 논리적, 통계적, 수학적 및 발견적 기법을 복합적으로 사용해야 합니다. 따라서 이 방법이나 저 방법을 형성하는 것은 하나가 아니라 일반적인 방법 그룹입니다. 의사 결정 방법의 적용 영역은 주로 해결되는 문제의 특성과 의사 결정 조건에 따라 달라지며, 이는 그림 4에 반영되어 있습니다. 6.1.

그림 4.1. 경영 의사결정 방법의 적용 분야

자가 진단을 위한 질문

운영 연구의 절차는 무엇입니까?

어떤 상황에서 게임 이론 모델을 적용할 수 있습니까?

선형 계획법 모델을 사용하여 어떤 유형의 계산을 수행할 수 있습니까?

모델링 및 솔루션 최적화 방법과 전문가 방법의 근본적인 차이점은 무엇입니까?

전문가 평가의 주요 방법의 이름을 지정하십시오.

브레인스토밍 방법의 본질은 무엇입니까?

델파이 방식에 내재된 시험의 특징은 무엇입니까?

의사결정 기술은 대안을 개발하고 최적화하기 위한 방법과 함께 조직의 문제를 해결하는 절차의 구성과 순서로 이해되어야 합니다.

관리 프로세스는 관리 결정을 통해 구현되며, 그 준비는 조건부로 의사 결정 개발(결정) 기술이라고 부를 수 있습니다. 별도의 단계, 절차, 작업으로 구성된 연속적으로 반복되는 일련의 작업입니다.

관리 결정 구현의 개발 및 구성을 위한 기술의 개략도(상세 버전)

시스템 엔지니어링(인간-기계 시스템에서 의사 결정이 내려지는 방식에 대한 과학)의 관점에서 문제 해결 단계는 다음과 같습니다.

작업의 명확화 및 목표 선택;

대안 나열 또는 발명

대안 분석;

최상의 솔루션 선택;

결과를 제공합니다.

운영 연구 및 시스템 분석 방법을 문제 해결을 위한 과학적 방법으로 사용할 때 다음이 단계적으로 결정됩니다.

목적, 목표 세트;

목표를 달성하기 위한 대체 수단

자원;

목표, 대안 수단, 환경 요인 및 자원을 연결하는 논리적 및 수학적 모델 구축

대안을 선택하는 기준.

주어진 기술에서 단계와 절차의 일치는 운영 연구 및 시스템 분석이 시스템 엔지니어링의 방법론적 기초를 형성한다는 사실에 의해 설명됩니다.

국내 문헌에서는 다음 단계를 포함하는 과학적 방법의 사용에 중점을 둔 솔루션 개발을 위한 "전형적인" 프로세스가 제안됩니다.

I - 문제의 예비 공식화;

II - 솔루션의 효과를 평가하기 위한 기준 선택;

III - 작업과 문제의 정확한 공식을 명확히 하기 위한 데이터 수집;

IV - 문제 해결을 위한 가능한 옵션 개발;

V - 수학적 모델 편집;

VI - 효율성 기준 및 대안 선택에 따른 옵션 비교;

VII - 결정하기.

이 기술 체계의 단계 내용을 더 자세히 고려해 보겠습니다.

나. ~에 문제를 공식화하다 다음 문제에 대한 명확성이 필요합니다.

작업 설정 이유, 작업 유형 및 해결 시급성

상황에 영향을 미치는 요인과 기업 전체의 활동에 미치는 영향

문제 해결에서 달성해야 할 목표.

목표를 설정하는 이유는 내부적이거나 외부적일 수 있습니다. 특히 이것은 주어진 규범에서 우발적 인 일탈, 심각한 결점 (원자재, 임금 기금 등의 과다 지출)의 존재, 전술 및 전략적 과제 해결의 필요성, 시장 상황 및 개발에 대한 예측을 개발할 필요가 있습니다.

문제 상황은 관리 가능한 요소와 관리 불가능한 요소에 의해 결정될 수 있으며, 이는 관리자의 영향 가능성에 따라 다릅니다.

목표의 구성과 우선 순위가 고려되고 솔루션의 특정 목표에 대한 제한이 결정됩니다.

첫 번째 단계에서는 개발자의 다양한 방법(분석, 합성, 비교, 귀납, 연역, 유추, 일반화, 추상화)과 직관을 사용하여 주로 논리적 도구를 사용합니다.

Ⅱ. 솔루션을 구성하려면 다음이 있어야 합니다. 그 효과에 대한 기준이 정의됩니다. . 그들은 다른 솔루션을 비교하고 그 중 가장 좋은 것을 선택하고 목표 달성 정도를 평가할 때 필요합니다.

의사결정의 효과성을 평가하기 위한 기준은 정량적 표현(물리적 의미를 가짐)이어야 하고, 결정의 결과를 가장 잘 반영하고, 단순하고 구체적이어야 합니다.

직원의 질적 구성, 관리자의 권한, 제품의 품질 등 효율성에 대한 많은 질적 기준이 있습니다.

기준을 잘못 선택하면 잘못된 결론을 내리고 작업이 혼란스러워질 수 있으므로 몇 가지 권장 사항을 고려해야 합니다.

기준은 하나 또는 여러 지표가 될 수 있습니다. 그러나 사적 기준(기업의 개별 하위 시스템에 대한)은 시스템 전체에 연결되어야 합니다(기업 전체의 이익과 관련하여).

기준은 지표의 최대 또는 최소 값뿐만 아니라 허용 한계가 될 수 있으며, 그 이상은 효율성 증가가 미미하거나 상당한 어려움이 있습니다.

기준의 수가 충분히 많으면 그룹화하고 더 중요한 그룹에서 주요 기준을 선택해야 합니다.

기준 선택 작업은 논리적 추론과 직관 수준에서 수행됩니다.

III. 작업을 명확히 하기 위한 데이터 수집 및 문제에 대한 정확한 설명 - 성공적인 솔루션을 위한 필요 조건. 동시에 정보의 양은 작업의 복잡성, 어느 정도는 의사 결정자의 자격 및 경험에 달려 있다는 점을 염두에 두어야 합니다. 어떤 경우에도 완전하고 신뢰할 수 있으며 시기적절해야 합니다. 정보 출처는 매우 다를 수 있습니다. 따라서 의식적 왜곡의 가능성도 고려해야 합니다.

잘 정의된 작업은 다음을 명확하게 반영해야 합니다.

a) 다음을 포함하여 현재 상황에 대한 완전하고 객관적인 설명:

의사결정에 영향을 미치는 요소

부작용의 원인

문제 해결 수단(실제로 존재)

문제 해결을 위한 조건(확실성, 위험도, 불확실성) 등

b) 기업의 활동 및 개별 구조에 대해 해결되는 문제의 중요성

c) 작업 완료 마감일

d) 문제 해결을 위한 대안을 선택할 때 목적, 양적 및 질적 제한

e) 결정의 효율성을 평가하기 위한 특정 기준(정량적 및 정성적).

IV. 옵션 개발 효율성 평가를 위한 기준을 선택할 때뿐만 아니라 문제의 공식화를 개선할 때 이미 시작됩니다. 일련의 옵션을 구성할 때 과거에 유사한 문제를 해결한 경험을 고려해야 하지만 문제를 해결하는 가장 합리적인 방법을 찾기 위해 이에 국한되지 않습니다.

논리와 직관의 수준에서 개별 옵션의 유용성, 다른 옵션 구현의 복잡성(높은 노동 집약도, 재정 자원의 필요성, 재료 소비 등의 이유로)을 사전에 평가합니다. 다음으로 구현의 현실에서 의심의 여지가없는 옵션이 선택됩니다 (3에서 7까지). 상당수의 솔루션이 효율성을 평가하기 위해 계산을 상당히 복잡하게 한다는 점을 고려해야 합니다.

문제를 해결하기 위한 경험적 방법을 사용하면 문제 상황의 세부 사항을 결정하는 모든 종류의 요소를 고려하여 논리적 작업 순서를 다시 확인해야 합니다. 그런 다음 효율성 기준에 따라 옵션을 비교하여 가장 좋은 옵션을 선택합니다.

V. 수학적 모델의 편집 수학적 모델링의 본질은 실제 생산 프로세스를 최대한 반영하는 수학적 계획을 선택하는 데 있습니다. 모델은 완전, 실제 또는 매우 조건부 등 다양한 방식으로 현실과 관련될 수 있습니다. 예를 들어, 계산 공식이 있는 상태에서 임금을 계산하는 작업, 초기 데이터, 기계는 배급기의 동작과 유사하게 수행됩니다. 두 번째 과제는 채용입니다. 이 문제를 해결하기 위해 기계는 주어진 기준에 따라 개별 작업(업무 경험, 교육 등의 비교)만 수행합니다. 일반적으로 문제는 인터뷰와 같은 형식의 연결로 해결됩니다. 첫 번째 버전과 두 번째 버전에서는 현실 모델의 적절성이 다릅니다. 이와 관련하여 수학적 모델은 원칙적으로 수학적 모델링이 가능한 경우 컴파일됩니다.

VI. 대안의 선택 다양한 방법을 사용하여 수행됩니다. 옵션 비교를 위한 계산의 복잡성은 시뮬레이션된 프로세스에 영향을 미치는 요인의 수에 의해 결정됩니다.

올바른 결정을 내리려면 먼저 각 옵션에 대한 비용과 손실을 계산하고 기업에 미치는 피해가 가장 적은 대안을 선택해야 합니다. 각 옵션(다운타임, 관련 산업의 종속성, 소비자 주문 중단)과 관련된 사회적 결과도 고려됩니다.

여러 요인이 작용하면 상황은 훨씬 더 복잡해질 수 있습니다. 또한 무작위 요인도 역할을 할 수 있습니다. 이 모든 것이 선택을 상당히 복잡하게 만들고 계산을 위해서는 확률 이론, 효용 이론 등을 기반으로 한 선택 방법을 사용해야 합니다.

VII. 의사결정. 주요 문제를 해결할 때 전문가 그룹이 옵션 개발에 참여할 때 해당 계산에 따라 정당화되는 권장 사항도 관리자에게 제출합니다. 결정은 직접적인 책임이 있는 사람이 합니다. 종종 관리자는 먼저이 문제에 익숙한 전문가의 의견을 경청합니다. 이를 위해 생산 회의, 작업 회의에서 토론을 구성 할 수 있습니다.

리더는 또한 수학적 모델에서 다루지 않는 질적 요인의 영향(리더와 조직의 명성, 부하 직원의 결정에 대한 인식, 시간)을 고려해야 합니다.

이 기술 모델에서는 솔루션의 구현을 구성하고 모니터링하는 단계에 관심이 집중되지 않으며 물론 심층적인 과학적 연구가 필요하지 않습니다.

경영 의사결정 기술

경영진 결정조직의 현재와 미래의 원하는 상태 사이의 격차를 해소하는 조치에 대한 사용 가능한 옵션 또는 대안 중 하나에 대한 관리자의 의식적인 선택을 나타냅니다. 계획은 자원 사용 및 조직의 목표 달성에 대한 일련의 결정이기 때문에 의사 결정 프로세스는 조직 활동 계획의 기초가 됩니다. 여기에는 다양한 요소가 포함되지만 반드시 다음 요소를 포함해야 합니다.

• 문제
• 대안
• 솔루션

• 수학적 기술의 틀 내에서 규범적인 의사 결정 모델이 개발됩니다. 이러한 모델을 적용하는 목적은 관리 결정을 내릴 때 특정 상황에서 최상의 대안을 선택하는 것입니다. 규범적 모델은 관리자가 의사 결정에 접근하는 방법을 설명합니다.

수학적 기술의 단점은 관리자가 조직의 이익을 위해 효과적으로 일한다는 가정에 기반한다는 것입니다. 사실, 실제로 의사결정자가 항상 자신의 의사결정의 경제적 효율성을 최대화하려고 하는 것은 아닙니다. 최소한 특정 상황의 결과를 만족시키는 결정을 내리는 것이 가능합니다. 이 경우 "허용 가능한 이익 마진", "계획의 안정적인 구현"과 같은 기준을 사용할 수 있습니다.

• 두 번째 접근 방식은 행동 결정 이론에 기반한 기술 모델을 설명합니다. 그것은 관리자의 실제 행동을 설명하는 다양한 주관적인 과정을 고려한 심리적 모델을 사용합니다.

심리학 모델 중 하나에 따르면 의사 결정자는 의사 결정의 전통을 고려하여 특정 조건에서 충분히 좋은 해결책을 찾는 것, 즉 최대화하는 것보다 "만족"하려고 합니다. 이 접근 방식의 가정 중 하나는 의사 결정 전통과 관리자의 개인적 자질이 효율성을 극대화하려는 욕구보다 경영 의사 결정을 개발하고 내리는 과정에서 더 결정적이라는 사실에 기반합니다.

행동 이론에 기반한 접근 방식 중 하나는 E. P. Golubkov에 의해 개발되었습니다. 그가 설명한 "복잡한 접근"은 구조화, 특성화 및 최적화의 상호 보완적인 방법을 결합한 결정을 입증하기 위한 복잡한 방법의 구성을 기반으로 합니다.
구조화상위 수준의 문제를 해결하고 주요 요소를 강조하며 이들 간의 관계를 설정하는 데 있어 연구 대상의 위치와 역할을 결정하는 것을 포함합니다. 구조화 절차를 통해 해결하려는 문제의 구조를 후속 분석에 편리한 형태로 제시할 수 있습니다.
성격 묘사해결하려는 문제의 구조를 정량적으로 설명하는 특성 시스템을 결정하는 것을 목표로 합니다.
최적화최상의 솔루션을 선택하는 것이 포함됩니다. 이 방법을 사용하면 솔루션을 개발하는 과정에서 지속적으로 불확실성을 줄이고 의사결정자의 정신 활동의 효율성을 높일 수 있습니다.

메모

문학

루키체바 L.I.관리 결정. - 남: 오메가, 2009. ISBN 5-98119-986-5.

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라자레프 V.N.관리 결정. - 울리야노프스크: UlGTU, 2011. - 56페이지. - ISBN 978-5-9795-0838-2.

골룹코프 E.P.어떤 결정을 내려야 할까요? (기업 임원의 워크샵). - M.: "경제학", 1990. - 189 p. - ISBN 5-282-00743-6

파트쿠트디노프 R.A.전략 관리: 교과서. - 7th ed., Rev. 그리고 추가 M.: Delo, 2005. - 448p. - ISBN 5-7749-0235-8

연결

위키미디어 재단. 2010년 .

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