소개 ................................................. .................................................................................. ....................................... 삼
1. 의사결정의 개념과 분류 .................................................................................. .................................................................................. 4
1.1. 경영 의사결정의 개념 .................................................................................. ........................................................... 6
1.2. 경영 결정의 형성 ........................................................................... ........................... 아홉
2. 의사결정의 단계 및 절차 .................................................................................. .................................................................. 십사
3. 의사결정 기술의 실제 활용 .................................................................................. ........... 27
결론................................................. ........................................................................... ................................. 서른
중고 문헌 목록 ........................................................... ........................................................................... 31
소개
효과적인 의사 결정이 관리 기능을 수행하는 데 필요하기 때문에 작업의 주제는 관련이 있습니다. 매우 복잡한 상황에서 정보에 입각한 객관적인 결정을 내리는 과정을 개선하는 것은 이 과정, 모델 및 정량적 의사 결정 방법에 대한 과학적 접근 방식을 사용하여 달성됩니다.
의사 결정은 기업의 모든 수준에서 관리자 작업의 주요 부분입니다. 따라서 다양한 조건에서 의사결정 프로세스의 모든 미묘함을 이해하고 다양한 의사결정 방법 및 모델에 대한 지식과 적용은 관리 인력의 효율성을 높이는 데 중요한 역할을 합니다.
우리 나라에서는 오랫동안 관리인력 양성 문제가 제대로 주목받지 못했다. 이는 행정명령제에서 주요 결정이 부처와 부처 차원에서 이루어졌기 때문이다. 낮은 수준에서 이러한 결정은 실행 중이었습니다. 또한 낮은 수준에서 전술적 결정이 내려졌으며, 이는 상급 당국도 통제했습니다. 시장 경제로의 전환과 관련하여 모든 수준의 관리자에서 의사 결정에 대한 책임이 크게 증가합니다. 이는 각 결정이 이 특정 조직의 위치에 영향을 미칠 수 있고 전략적 결정의 채택을 개발하고 통제하는 상위 기구가 없기 때문입니다.
작업의 목표는 개발 및 관리 결정의 구현의 주요 단계를 연구하는 것입니다.
이 목표를 달성하려면 다음 작업을 구현해야 합니다.
개념 분석 - "솔루션";
솔루션 유형을 설명합니다.
의사 결정의 단계와 과정을 검토합니다.
특정 실제 상황에서 의사 결정 트리를 분석합니다.
연구 주제는 조직의 의사 결정 체계에 대한 분석입니다.
연구의 목적은 솔루션 구현을 개발하는 단계입니다.
연구의 방법론적 기초는 시스템 분석, 비교 및 어록논리, 역사적 구조 및 기능.
1. 솔루션의 개념 및 분류
1.1. 경영 결정의 개념
조직의 문제에 대해 이야기하면서 관리 결정과 같은 중요한 문제를 무시하는 것은 불가능합니다.
그것은 조직 사회학의 중심 위치 중 하나를 차지합니다. M. Weber를 시작으로 많은 사회학자와 경영 이론 전문가는 조직을 관리 도구로 간주하여 주로 조직의 활동을 관리 결정의 준비 및 구현과 직접 연관시킵니다. 관리의 효율성은 주로 그러한 결정의 품질에 기인합니다. 이 문제에 대한 사회 학자들의 관심은 결정이 노동 활동 및 조직 관리 과정에서 발생하는 전체 관계를 수정한다는 사실 때문입니다. 이를 통해 목표, 관심, 연결 및 규범이 굴절됩니다.
특성화하여 전체 주기 경영활동, 목표 설정, 계획, 조직, 조정, 제어 및 목표 조정으로 구성되며 궁극적으로 관리 결정의 개발 및 구현이라는 두 가지 관리 요소의 형태로 제시됨을 쉽게 알 수 있습니다. 이것이 솔루션이 - 중심 요소관리 및 조직.
의사 결정은 조직의 현재와 미래의 원하는 상태 사이의 격차를 해소하는 행동 과정에 대해 사용 가능한 옵션 또는 대안 중에서 의식적으로 선택하는 것입니다. 따라서 이 과정에는 많은 다양한 요소그러나 그것은 확실히 문제, 목표, 대안 및 솔루션과 같은 요소를 포함합니다.
사회 학적 문헌에는 조직의 사람이 내리는 결정이 관리적 인 것으로 간주되어야한다는 다양한 관점이 있습니다. 일부 전문가는 예를 들어 일할 사람을 고용하기로 한 결정, 해고하기로 한 결정 등을 언급합니다. 조직의 관계에 영향을 미치는 결정 만 관리 결정이라고해야한다는 관점이 정당화 된 것 같습니다.
따라서 관리 결정은 항상 조직의 변경과 관련이 있으며 일반적으로 관리되거나 구현된 결정의 결과에 대해 전적인 책임을 지는 공식 또는 적절한 기관에서 시작합니다. 그가 결정을 내리는 능력의 경계는 공식 구조의 요구 사항에 명확하게 정의되어 있습니다. 그러나 결정을 준비하는 데 관련된 사람의 수는 상당합니다. 더 많은 숫자권위 있는 위치에 있는 사람.
관리 결정은 관리 주제 (조직, 회사 등)에서 발생하는 문제를 제거하기위한 창조적 인 행동입니다. 창작 과정을 수학적 언어로 설명하는 것은 불가능합니다. 그러나 의사 결정 기술의 기본 원칙은 오랫동안 개발되었습니다. 이 프로세스는 조직 활동 계획의 기초가 됩니다. 계획은 조직의 목표를 달성하기 위한 자원 할당 및 사용 방향에 대한 일련의 결정입니다.
현대 조직에서 관리 결정을 준비하는 것은 종종 결정을 내리는 기능과 분리되어 있으며 전체 전문가 팀의 작업을 포함합니다. "고전적인" 경영 이론에서는 원칙적으로 본부 서비스의 기능입니다.
결정을 구현하는 프로세스는 목표 달성 및 구현 시기를 목표로 하는 일련의 활동인 특별 계획의 구현과 관련이 있습니다. 그러한 계획의 개발은 관리 장치의 관련 서비스의 특권입니다. 그러나 오늘날에는 이를 구현할 사람들, 즉 직접 수행자가 개발에 참여합니다.
문헌에서 관리 결정의 분류는 다양한 근거를 기반으로 합니다. 사회 학적 관점에서 정당화 된 것 중 하나는 A.I. Prigogine의 분류입니다. 조직 변형에 대한 결정 주제의 기여도를 고려합니다. 저자에 따르면 조직의 모든 관리 결정은 다음과 같이 나눌 수 있습니다.
엄격하게 조건화됨(결정론적);
주제에 약하게 의존하는 결정.
전자는 일반적으로 소위 표준화된 솔루션(위에서 채택한 계율과 명령에 따라 결정됨) 또는 상위 조직의 명령에 부차적인 솔루션을 포함합니다. 이러한 유형의 결정은 실질적으로 리더의 자질 및 방향과 무관합니다.
또 다른 유형의 결정은 리더의 자질이 내린 결정의 성격에 심각한 영향을 미치는 이른바 주도적 결정입니다. 여기에는 조직의 지역적 변화(격려, 처벌)와 조직의 메커니즘, 구조 및 목표의 변화와 관련된 결정이 포함됩니다. 이니셔티브 결정은 일반적으로 여러 가지 가능한 대안 중에서 행동 대안을 선택하는 것으로 간주되며, 각 대안에는 다수의 긍정적이고 부정적인 결과... 의사 결정의 품질에 영향을 미치는 요소 중에는 인사의 능력, 리더의 비즈니스 및 개인적 자질, 그의 역할(공식, 기능, 그룹, 시민, 가족) 직위가 있습니다.
나열된 요소 중 정보의 신뢰성, 통신 구성, 정보 전송 과정에서 발생하는 간섭 문제가 큰 비중을 차지합니다. 후자 중 조직의 하위 계층에서 의사 결정의 주체로 정보가 전달되는 과정에서 정보를 처리하는 사람들의 역할 위치 및 이해 관계의 세부 사항과 관련된 조항에 많은주의를 기울입니다.
경영의사결정의 질에 영향을 미치는 중요한 요인 중 하나는 조직 내 계층의 수의 증가로 인해 의사결정을 준비하는 과정에서 정보의 왜곡, 경영주체로부터 오는 지시의 왜곡, 부진의 증가로 이어진다. 조직의.
동일한 요소가 결정 대상이받은 정보의 지연에 기여합니다. 이것은 조직의 관리 계층(수준) 수를 줄이기 위한 지속적인 노력을 결정합니다.
결정의 합리성 문제는 조직 이론에서 그다지 중요하지 않습니다. 관리 사회학의 첫 번째 이론가가 결정 준비를 완전히 합리적인 과정으로 간주했다면 50 년대 중반부터 시작됩니다. 접근 방식은 널리 보급되었으며, 이에 따라 이 과정은 사회 문화적 및 인적 요인에 의해 좌우되기 때문에 제한적으로 합리적으로 간주됩니다. 결정을 준비하는 과정에서 관리자의 직감의 역할이 점점 더 주목받고 있습니다.
결정을 실행하는 것도 조직의 효율성과 관련된 심각한 문제입니다.
모든 경영 결정의 최대 3분의 1은 성과가 낮은 문화로 인해 목표를 달성하지 못합니다. 국내외의 다양한 학교에 소속된 사회학자들은 솔루션 개발에 있어 일반 직원을 포함하여 수행 규율 개선, 이러한 활동 동기 부여, "기업 애국심" 육성 및 자치 정부 자극에 세심한 주의를 기울입니다.
1.2. 관리 결정의 형성.
의사결정 및 정보교환 - 요소모든 관리 기능. 의사 결정의 필요성은 경영 프로세스의 모든 단계에서 발생하며 경영 활동의 모든 영역 및 측면과 관련되며 그 본질입니다. 따라서 결정의 본질과 본질을 이해하는 것이 매우 중요합니다.
최선을 다하자 일반적 특성... 일반적으로 모든 활동 과정에서 한 개인 또는 그룹의 사람들이 여러 가지 가능한 조치 중 하나를 선택해야 하는 상황에 직면하게 됩니다. 이 선택의 결과가 결정이 될 것입니다. 따라서 결정은 대안을 선택하는 것입니다.
우리 각자는 매일 수십 번씩 무언가를 선택해야 합니다. 자신의 경험능력을 개발하고 의사 결정 능력을 습득합니다. 많은 예가 있습니다. 기존 옷장에서 옷 선택, 제안 메뉴에서 요리 선택.
개인의 행동이나 집단의 행동에는 결정이 선행됩니다. 결정은 개인과 사회 집단 모두에게 보편적인 형태의 행동입니다. 이 다재다능함은 의식적이고 목적이 있는 성격 때문입니다. 인간 활동... 그러나 결정의 보편성에도 불구하고 조직을 관리하는 과정에서 채택하는 것은 사생활에서 내리는 결정과 크게 다릅니다.
관리(조직) 결정을 구별하는 것은 무엇입니까?
· 목표. 관리 주체(개인이든 그룹이든)는 자신의 필요가 아니라 특정 조직의 문제를 해결하기 위해 결정을 내립니다.
· 효과. 개인의 사적인 선택은 자신의 삶에 영향을 미치며 그와 가까운 소수의 사람들에게 영향을 줄 수 있습니다. 관리자, 특히 고위 관리자는 자신뿐만 아니라 조직 전체와 직원을 위해 행동 방침을 선택하며 그의 결정은 많은 사람들의 삶에 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 조직이 크고 영향력이 있는 경우 리더의 결정은 전체 지역의 사회 경제적 상황에 심각한 영향을 미칠 수 있습니다. 예를 들어, 수익성이 없는 회사를 폐쇄하기로 결정하면 실업률이 크게 증가할 수 있습니다.
· 분업. 사생활에서 의사 결정을 내리는 사람이 원칙적으로 스스로 결정하면 조직에는 특정 분업이 있습니다. 일부 직원 (관리자)은 새로운 문제를 해결하고 결정을 내리는 데 바쁘고 다른 직원 (실행자)은 이미 내린 결정의 실행에 참여하고 있습니다.
· 전문성. 사생활에서 각 사람은 자신의 지성과 경험을 바탕으로 독립적으로 결정을 내립니다. 조직을 관리할 때 의사 결정은 전문 교육이 필요한 훨씬 더 복잡하고 책임 있고 공식화된 프로세스입니다. 조직의 모든 직원이 아니라 특정 전문 지식과 기술을 보유한 직원만이 독립적으로 특정 결정을 내릴 수 있습니다.
이러한 점을 고려하여 고유 한 특징조직에서 의사 결정을 내릴 때 다음과 같은 관리 의사 결정 정의를 제공할 수 있습니다. 경영상의 결정은 관리자가 자신의 공식 권한과 능력의 틀 내에서 조직의 목표를 달성하기 위해 만든 대안을 선택하는 것입니다.
조직을 관리하는 과정에서 다양한 특성을 가진 수많은 다양한 결정이 내려집니다. 그럼에도 불구하고 이 세트를 특정 방식으로 분류할 수 있는 몇 가지 일반적인 특성이 있습니다.
솔루션 분류를 더 자세히 고려해 보겠습니다.
· 문제의 재발 정도. 해결하고자 하는 문제의 재발에 따라 모든 경영결정은 경영실무에서 반복적으로 접하게 되는 기존의 의사결정과 기존의 대안 중에서 선택만 하면 되는 경우의 전통적인 의사결정과 비정형적인 비표준적인 의사결정으로 나눌 수 있다. 그들의 검색이 주로 새로운 대안의 생성과 관련될 때 솔루션.
· 목표의 중요성. 의사 결정은 자체적이고 독립적인 목표를 추구할 수도 있고 더 높은 차원의 달성에 기여하는 수단이 될 수도 있습니다. 따라서 결정은 전략적이거나 전술적일 수 있습니다.
· 영향 범위. 결정의 결과는 조직의 하나 이상의 부분에 영향을 미칠 수 있습니다. 이 경우 솔루션은 로컬로 간주될 수 있습니다. 그러나 결정은 조직 전체의 작업에 영향을 미칠 목적으로 내려질 수 있습니다. 이 경우에는 전 세계적입니다.
· 구현 기간. 솔루션을 완료하는 데 몇 시간, 며칠 또는 몇 달이 걸릴 수 있습니다. 결정의 채택과 실행 완료 사이에 비교적 짧은 시간이 지나면 결정은 단기적입니다. 동시에, 실행 결과가 몇 년 동안 제거될 수 있는 장기적이고 유망한 결정의 수와 중요성이 증가하고 있습니다.
· 결정의 예상 결과. 구현 과정에서 대부분의 관리 결정은 편차를 제거하거나 새로운 요소를 고려하기 위해 어떤 식으로든 수정할 수 있습니다. 조정 가능합니다. 동시에 그 결과를 되돌릴 수 없는 해결책도 있습니다.
· 솔루션 개발 방법. 일반적으로 일부 솔루션은 일반적이고 반복적이며 성공적으로 공식화될 수 있습니다. 미리 결정된 알고리즘에 따라 촬영됩니다. 다시 말해, 형식화된 결정은 미리 결정된 일련의 작업의 결과입니다.
· 선택 기준의 수.
가장 좋은 대안의 선택이 단 하나의 기준(공식화된 결정에 일반적임)에 따라 이루어진다면 내린 결정은 단순하고 하나의 기준이 될 것입니다. 그리고 그 반대로 선택한 대안이 여러 기준을 동시에 충족해야 하는 경우 결정은 복잡하고 다중 기준이 됩니다. 경영 실무에서 압도적인 다수의 결정은 이익 규모, 수익성, 품질 수준, 시장 점유율, 고용 수준, 시행 기간 등과 같은 기준을 동시에 충족해야 하기 때문에 다중 기준입니다.
· 의사결정의 형태.
최종 결정의 가능한 대안 중에서 선택하는 사람은 한 사람이 될 수 있으며 그의 결정은 전적으로 그에 따라 이루어집니다. 그러나 현대 관리 관행에서는 점점 더 복잡한 상황과 문제가 발생하며 이에 대한 솔루션에는 포괄적이고 복잡한 분석이 필요합니다. 관리자 및 전문가 그룹의 참여. 이러한 그룹 또는 집합적인 결정을 집단적 결정이라고 합니다. 전문성 강화 및 경영 전문성 심화는 의사 결정의 광범위한 집단 형태로 이어집니다. 또한 특정 결정은 법적으로 공동 결정 그룹에 할당된다는 점을 염두에 두어야 합니다. 예를 들어, 주식회사의 특정 결정(배당금 지급, 손익분배, 대규모 거래의 체결, 이사회 선출, 조직개편 등)은 배타적 권한에 귀속됩니다. 총회주주. 물론 의사결정의 집단적 형태는 관리의 효율성을 감소시키고 그 결과에 대한 책임을 "희미하게"하지만, 심각한 오류와 남용을 방지하고 선택의 타당성을 증가시킵니다.
· 솔루션 고정 방법.
이를 기반으로 관리 결정은 고정 또는 문서 (즉, 명령, 명령, 서신 등의 문서 형태로 발행 됨)와 문서화되지 않은 (문서 형식이 아닌 구두, 구두)로 나눌 수 있습니다. 관리 장치의 대부분의 결정은 문서화되지만, 사소하고 중요하지 않은 결정은 물론 긴급 상황, 급박한 상황, 긴급 상황에서 내린 결정은 문서화되지 않을 수 있습니다.
· 사용된 정보의 성격. 관리자가 사용할 수 있는 정보의 완전성과 신뢰성 정도에 따라 관리 결정은 결정적(확실한 조건에서 내려짐) 또는 확률적(위험 또는 불확실성 조건에서 내려짐)이 될 수 있습니다. 이러한 조건은 의사 결정에 매우 중요한 역할을 하므로 더 자세히 살펴보겠습니다.
모델의 유형과 의사 결정이 프로그래밍되었는지 여부에 관계없이 관리자가 의사 결정을 내리는 모델에 따라 의사 결정 이론의 의사 결정 프로세스 자체에는 여러 블록이 포함되며 각 블록에는 여러 단계가 포함됩니다.
첫 번째 블록 관리 결정의 개발 단계에는 상황에 대한 정보 획득, 목표 설정, 평가 시스템 개발, 상황 분석, 상황 진단, 상황 전개 예측 개발과 같은 단계가 포함됩니다.
그것들을 더 자세히 고려해 봅시다.
상황에 대한 정보 얻기 . 전문가 평가의 가능성을 포함하여 관리 결정을 내리는 현대 기술은 의사 결정자(DM)가 관리 결정을 개발하고 내릴 때 상호 작용 "상황 결정자"의 주요 측면을 고려할 수 있도록 합니다. 의사 결정자가 적극적인 관리 영향을 수행하는 상황의 공식화 및 비공식화된 구성 요소인 정성적 및 정량적 평가를 사용할 가능성이 있기 때문입니다. 상황을 적절하게 나타내기 위해 원칙적으로 양적 데이터뿐만 아니라 질적 특성의 데이터도 사용됩니다. 이는 의사 결정 과정에서 널리 사용되는 전문 기술의 도움으로 달성됩니다. 의사 결정 상황에 대해 받은 정보는 신뢰할 수 있고 충분히 완전해야 합니다. 신뢰할 수 없거나 불충분함 전체 정보잘못되고 비효율적인 결정을 내릴 수 있습니다. 그러나 효과적인 관리 결정을 적시에 채택하는 데 실제로 관심이 있고 중요한 정보를 선택하는 문제가 발생하기 때문에 중복 정보가 있는 경우에도 어려움이 발생합니다. 의사결정 상황에 대한 정보를 수신하고 처리할 때 상황 전개의 주요 특징과 경향을 반영하는 분석 자료를 준비하는 것이 좋습니다. 당연히 이러한 분석 자료는 경영 결정을 내리는 상황이 속한 분야에서 충분한 지식과 경험을 가진 전문가가 준비해야 합니다.
목표를 정의합니다.일부 저자가 옳다고 믿는 것처럼, 미래의 조직의 위치는 주로 주요 결정을 내리는 책임이 있는 개인의 평가와 판단에 의해 결정됩니다. 조직의 목표를 결정하는 것은 매우 중요합니다. 그들이 식별 된 후에야 상황의 발전에 영향을 미치는 요인, 메커니즘, 패턴, 자원을 결정할 수 있습니다. 만들 때 중요한 결정그 결과가 중요한 역할을 할 수 있으며 조직이 추구하는 목표를 명확하게 이해해야 합니다. 목표 트리를 형성하는 방법이 개발되어 목표 시스템의 계층 구조를 결정하고 목표 달성 정도를 평가하는 기준 트리를 결정하는 데 사용됩니다.
목적 트리는 대규모 프로젝트 및 프로그램 개발에서 연방 수준 구조, 관심사, 산업 및 금융 그룹, 기업의 프로그램 대상 계획에 널리 사용됩니다. 목적의 명확한 정의는 관리 프로세스의 필수적인 부분입니다. 경험에 따르면 실제 관리에서는 선택이 필요하기 때문에 목표의 우선 순위를 지정하는 것은 매우 중요합니다. 부당하게 힘을 분산시키는 것은 불가능합니다. 조직의 기능에 사용되는 자원은 일반적으로 제한적입니다.
조직의 목표를 정의할 때 목표를 달성할 수 있는 가능한 방법을 명확하게 이해하는 것이 중요합니다. 조직의 목표의 형성은 머리가 직접 수행하거나 이사회, 수석 관리자 등이 공동으로 개발할 수 있습니다. 현재는 결과 트리 및 목표 트리를 구성하는 방법이 개발되었습니다. 조직의 목표를 구성하는 전문가의 관점이 다를 수 있는 경우에 대한 집단적 전문성의 결과로 얻은 기준.
등급 시스템 개발 . 관리 결정을 개발하는 과정에서 상황에 대한 적절한 평가, 성공으로 이어지는 결정을 내릴 때 고려해야 하는 다양한 측면이 매우 중요합니다. 상황의 이 측면이나 저 측면에 대한 적절한 평가를 위해 상황의 발전을 결정하는 요인의 가치 변화에 따라 상황의 상태를 특성화하는 지표 또는 지표를 형성하는 것이 좋습니다. 평가의 또 다른 유형은 등급 계산입니다. 그러나 아마도 평가 방법의 가장 중요한 적용 중 하나는 경쟁 또는 입찰을 위해 제출된 대상의 비교 평가입니다. 프로젝트, 프로그램, 작업 자금 조달 문제를 해결할 때 비교 평가; 대체 솔루션의 비교 평가.
상황 분석.상황에 대한 필요한 정보와 조직이 달성하고자 하는 목표를 알고 있으면 상황 분석을 시작할 수 있습니다. 상황 분석의 주요 임무는 개발의 역학을 결정하는 요인을 식별하는 것입니다. 첫째, 의미 있는 분석이 수행되고 질적 수준에서 상황이 민감한 영향의 정도와 성격의 변화에 대한 요인을 식별할 수 있도록 하는 요점을 설정합니다. 특정 요인의 영향으로 상황 발전의 역학을 설정할 수 있으려면 변수 형태의 요인의 양적 표현을 고려하여 정량적 방법으로 전환해야 합니다. 외부 또는 내부 영향에 따라 특정 범위에서 변경될 수 있습니다. 상황의 발전을 결정하는 요인을 식별하기 위해 요인 및 상관 분석, 다변량 척도 등과 같이 특별히 개발된 방법을 사용할 수 있습니다.
상황 진단.상황을 분석할 때 주요 문제를 강조하는 것이 중요하며, 우선 프로세스의 의도적인 관리와 영향의 성격에주의를 기울여야합니다. 상황을 진단하는 작업입니다. 상황 분석을 바탕으로 바람직하지 않은 사건 전개로 이어질 수 있는 가장 민감한 순간과 이와 관련하여 발생하는 문제를 파악합니다. 이러한 문제의 해결은 상황의 바람직하지 않은 발전을 방지하는 데 필요합니다. 조직에 설정된 목표를 달성하려면(이미 달성한 결과 수준을 유지하지 않는 한) 원칙적으로 상황이 원하는 방향으로 발전할 수 있도록 목표 관리 조치가 필요합니다. 이것은 기업의 수익성 증가, 새로운 판매 시장의 정복, 새로운 기술 라인의 도입 등이 될 수 있습니다. 의사 결정 상황의 상태, 변화의 성격을 올바르게 평가해야하므로 상황의 원하는 상태 달성을 보장하기 위해 결정이 내려지고 조치가 취해집니다 ...
상황에 대한 적절한 이해는 다음과 같은 정의에 의해 촉진됩니다. 그것이 발전하는 패턴; 개발에 대한 목표된 영향을 제공할 수 있는 메커니즘; 이러한 메커니즘을 실행하는 데 필요한 리소스 상황의 활성 구성 요소는 외부 및 내부 모두에서 개발에 중요하고 때로는 결정적인 영향을 줄 수 있습니다. 상황에 대한 적절한 진단은 효과적인 관리 결정을 내리는 데 크게 기여합니다.
상황 발전에 대한 예측 개발... 의사 결정의 특별한 역할은 분석 된 상황의 예상 개발 평가와 관련된 문제, 제안 된 대안 솔루션 구현의 예상 결과에 의해 수행됩니다. 사건의 경과를 예측하지 않고는 관리가 불가능합니다.전문가 정보를 사용할 때는 정량적 평가뿐만 아니라 정성적 평가도 매우 중요하기 때문에 기존의 예측 계산 방법을 항상 적용할 수 있는 것은 아닙니다. 또한 많은 어려운 상황에서 예측을 개발하는 데 필요한 충분히 신뢰할 수 있는 통계 정보가 항상 있는 것은 아닙니다.
부분 두 번째 블록 관리 솔루션 개발 단계에는 다음이 포함됩니다. 대체 솔루션 생성, 관리 영향에 대한 주요 옵션 선택, 상황 개발을위한 시나리오 개발 및 전문가 제어 조치에 대한 주요 옵션 평가.
대체 솔루션의 생성... 대안 솔루션의 생성, 제어 조치 등은 직접 또는 특수 전문가 절차의 도움으로 수행할 수 있습니다. 대안 옵션을 생성하기 위한 절차는 "브레인스토밍", Zwicky 방법 등과 같은 방법을 사용하는 검사의 특수 조직 및 수행과 복잡하지만 충분히 구조화된 사례에서 대안 옵션을 생성하기 위한 자동화 시스템 생성 모두를 제공할 수 있습니다. 경영 결정을 위한 대안적 옵션을 생성하는 기술은 매우 다양합니다. 이것은 또한 관리 솔루션의 개발이 이전의 유사한 문제를 해결한 경험의 사용을 기반으로 할 때보다 복잡한 상황에서 구조화된 구성 요소의 특정 방식에서 관리 결정을 종합하는 다양한 방법을 기반으로 하는 경우의 방법입니다. 솔루션 등을 개발하기 위해 관련 활동 분야의 우수한 전문가들로 구성됩니다. 경영 결정을 위한 대안 옵션을 생성할 때, 의사 결정 상황에 대한 정보, 상황 분석 및 평가 결과, 진단 및 예측 결과 가능한 이벤트 개발을 위한 다양한 대안 옵션이 있는 상황 개발을 완전히 사용해야 합니다.
관리 영향에 대한 주요 옵션 선택
일단 개발 대체 옵션아이디어, 개념, 가능한 기술적 행동 순서, 제안된 솔루션을 구현하는 가능한 방법의 형태로 제공되는 관리 영향, 분명히 실행 불가능하고 경쟁이 없는 옵션 또는 분명히 열등한 옵션을 선별하기 위해 예비 분석을 수행해야 합니다. 기타, 또한 고려 대상으로 제안됨 . 스크리닝 기술은 매우 다양할 수 있습니다. 이를 위해 고도로 전문적인 전문가가 참여해야 하며, 더 심도 있는 연구와 비교 평가를 받을 가치가 있는 대안 솔루션을 선택할 수 있어야 합니다. 관리 영향에 대한 주요 옵션을 선택할 때 심층 연구를 위해 선택된 대안 솔루션의 범위가 충분히 완전하고 동시에 중복되지 않도록 충분히 높은 비교 평가와 중복의 부재를 모두 고려해야 합니다.
상황 전개를 위한 시나리오 개발... 상황의 예상되는 발전 시나리오는 관리 결정을 내리는 데 중요한 역할을 합니다. 시나리오 개발의 주요 임무는 의사 결정자에게 상황과 가장 가능성 있는 전개를 이해할 수 있는 열쇠를 제공하는 것입니다. 시나리오 개발의 주요 작업 중 하나는 상황을 특징 짓는 요소와 개발 추세를 결정하고 변화의 역학에 대한 대체 옵션을 결정하는 것입니다. 상황의 예상되는 발전에 대한 아이디어가 적절하기 위해서는 원칙적으로 양적 성격의 요인만을 고려하는 것으로는 충분하지 않습니다. 질적 성격의 요소도 고려해야 합니다. 상황 개발을위한 시나리오 개발은 주로 상황 분석 및 전문가 평가 기술을 사용하여 수행되므로 양적 및 질적 정보를 모두 고려하고 분석 할 수 있습니다.
원칙적으로 통제 조치가 있거나 없을 때 상황의 예상되는 변화에 대해 가장 가능성 있는 대안 옵션을 고려해야 한다는 점에 유의해야 합니다. 대안 시나리오의 형성에서 전문가 평가의 가장 일반적인 방법은 분석 정보를 사용하는 특별한 방법과 함께 "브레인스토밍" 방법입니다.
통제 조치를 위한 주요 옵션에 대한 전문가 평가... 관리 결정을 개발하는 이 단계에서 관리 영향에 대한 주요 대안 옵션과 이를 사용할 때 상황 개발에 대한 가장 가능성 있는 시나리오에 대한 많은 정보가 이미 있습니다. 관리 조치에 대해 이전에 선택한 주요 대안 옵션이 적절한 비교 평가를 위해 더 깊은 연구가 필요한 경우 수행되어야 합니다. 이 시점에서 의사 결정 상황의 발전에 영향을 미치는 주요 요인 (특정 기준), 상대적 중요성 평가, 요인의 가치를 결정하는 척도를 포함하는 평가 시스템도 형성되어야합니다 비교 평가제어 조치에 대한 주요 대체 옵션. 통제 조치에 대한 대안 옵션에 대한 비교 평가 전문가는 한편으로는 고려된 조치의 타당성과 설정된 목표의 달성을 도움을 받아 평가하고 다른 한편으로는 형성된 평가를 사용하여 순위를 매길 수 있도록 해야 합니다. 목표 달성의 다양한 수준, 필요한 자원 지출 및 상황 발전을 위한 가장 가능성 있는 시나리오에 따라 시스템. 다중 기준 전문가 평가와 함께 관리 영향에 대한 대체 옵션의 비교 평가에서 전체 평가를 사용할 수 있습니다. 집단적 전문가 평가 방법을 사용하여 통제 조치에 대한 대체 옵션에 대한 보다 적절한 평가를 얻을 수 있습니다.
V 세 번째 블록 관리 결정의 개발 및 구현 단계에는 집단 전문가 평가, 의사 결정자의 의사 결정, 실행 계획 개발, 계획 실행에 대한 통제, 경영 영향 후 상황 전개 결과 분석이 포함됩니다.
공동 동료 검토... 중요한 관리 결정을 내릴 때 더 큰 유효성을 제공하고 일반적으로 결정의 효율성을 높이는 집단적 전문 지식을 사용하는 것이 좋습니다. 이 경우 개발된 관리 솔루션이 다양한 평가와 추론을 받는다는 사실 외에도 다른 점개발된 대안 솔루션의 비교 효과에 대한 전문가의 관점. 1960년대 초반부터 주목을 받기 시작한 집단심사 방식은 현재 상당히 발전되어 있다.
여기에는 우선 델파이의 방법, "브레인스토밍" 등이 포함됩니다. 수행의 특정 조건에 따라 전문가 의견의 익명성을 보장하기 위해 집단 시험을 조직하는 문제에 큰 중요성이 부여됩니다. 피드백, 멀티 투어, 가능한 효과의 평준화 기회주의 및 전문가 판단의 적합성 등. 전문가 위원회를 구성하는 것이 중요합니다. 이 위원회에는 분석 중인 문제의 모든 주요 측면에서, 가급적이면 전문가로서의 경험이 있는 정말 유능한 전문가를 포함할 것입니다. , 기술심사에서 규정하는 경우 전문가의 효과적인 상호작용을 보장한다. 시험 과정에서 전문가 간의 정보 교환을 구성하는 다양한 방법이 있습니다. 우리는 나중에 그것들을 고려할 것입니다. 우리는 많은 경우에 결과적인 전문가 평가의 품질이 전문가 간의 정보 교환 절차의 효율성에 달려 있다는 점만 강조할 것입니다. 결과적인 전문가 판단을 결정하기 위한 개별 전문가 평가의 처리는 현재 상당히 개발된 적절한 알고리즘에 따라 수행되어야 합니다. 집단적 전문성은 중요한 경영 결정을 내리는 주요 도구 중 하나입니다.
의사결정자의 의사결정... 대체 솔루션 또는 단일 솔루션의 비교 평가에 대한 검사 결과, 대체 옵션의 개발이 예상되지 않은 경우 의사 결정자에게 가십시오. 그들은 관리 결정을 내리는 주요 기초 역할을 합니다.
의사결정은 과학일 뿐만 아니라 예술이기 때문에 의사결정 권한은 의사결정자에게 있습니다. 검사 결과와 함께 결정을 내릴 때 의사 결정자는 결정 대상에 대한 추가 정보를 고려합니다. 이 정보는 관리자에게만 제공됩니다. 또한 한 사람으로서 의사 결정자는 다양한 정도의 위험을 감수하고 결과를 달성하기 위해 어떤 방식을 선호할지, 상황에 대한 특정 관리적 영향 방법을 구현하는 데 서로 다른 경험을 갖고, 발전된 감각을 가질 수 있습니다. 다양한 정도의 직관. 최종 선택의 권리가 있고 내린 결정에 대해 전적으로 책임을 지는 의사 결정자는 하나 또는 다른 대안 솔루션을 선호합니다. 의사 결정자가 제안된 대안 옵션에 동의하지 않을 수 있다는 것은 배제되지 않습니다.
복잡하고 다차원적인 결정을 내릴 때 결정이 내려지는 문제를 전문적으로 아는 전문가의 가치 판단의 역할이 크게 증가한다는 점에 유의해야 합니다. 따라서 자격을 갖춘 전문가의 경험과 지식, 상황을 정확하게 이해하고 평가하고 때로는 유일한 올바른 결정을 내리는 의사 결정자의 기술의 최적 조합이 성공으로 이어집니다. 집단적 의사결정은 경영 의사결정 과정에서 가장 중요한 절차 중 하나입니다. 위에서 논의한 결과적인 전문가 평가를 결정하는 절차와 대조적으로 여기에는 집합적 전문성의 결과 계산뿐 아니라 다음과 같은 작업도 포함됩니다. 대안 솔루션에 대한 공개 토론의 특별한 방법 사용; 의사 결정 과정에 직접 관련된 사람들 간의 추가 정보 교환; 반대 관점의 화해; 논의된 집단 절차 사이의 또 다른 중요한 차이점은 집단적으로 취해진 결정은 최종적이지만 결과적인 전문가 평가는 관리 결정을 내리는 데 필요한 기초 역할만 한다는 것입니다.
집단적 의사결정 과정에서 대안 마련 및 실증에 참여한 전문가에게 추가적인 전문가 정보를 요청할 수 있다.
행동 계획의 개발.결정이 내려집니다. 그러나 똑같이 중요한 작업은 성공적인 구현을 달성하는 것입니다. 이렇게하려면 선택한 작업 구성, 구현 순서, 예정된 기간 및 아마도 가장 중요한 것 - 작업 구현을 보장하는 리소스에 많이 의존하기 때문에 행동 계획을 개발해야합니다. , 이러한 작업을 수행해야 하는 수행자에 따라 많이 달라집니다.
계획이 사회주의의 특징이며 기업가, 은행가 또는 관리자의 주도권을 구속한다는 이야기를 종종 들을 수 있습니다. 그러나 주요 산업 잠재력을 가진 가장 발전되고 번영하는 국가의 경험은 계획이 사회주의 경제에서보다 더 적은 것이 아니라 더 많다는 것을 보여주었습니다. 계획 없이 성공적인 서구 기업은 작동하지 않습니다. 그러나 계획은 단번에 정해진 도그마가 아니라는 점에 유의해야 합니다. 결국 우리는 변화하는 세상에서 살고 행동합니다. 외부 조건은 예를 들어 원칙적으로 경쟁자의 출현으로 인해 극적으로 변할 수 있습니다. 새로운 기술동일한 생산 비용으로 향상된 제품 품질을 제공합니다.
세금 또는 관세법은 변경될 수 있습니다. 수요, 구성 요소 공급 상황은 여러 가지 이유로 변경될 수 있습니다. 조직 내 변경도 가능합니다. 조직의 전략이 변경될 수 있고, 우선순위가 변경될 수 있습니다. 계획이 계획된 조치를 수행해야 하는 변화하는 조건을 반영하지 않는 경우, 즉 계획이 피드백 메커니즘을 작동하지 않는 경우, 계획의 성공 조직이 의심스럽다.
계획의 진행 상황을 지속적으로 모니터링해야 하며 계획 실행의 조건 또는 편차의 개요를 분석해야 합니다. 필요한 경우 계획을 조정해야 합니다. 용법 현대 기술관리 의사 결정 지원을 통해 조직과 리더는 계획 프로세스를 보다 효과적으로 수행할 수 있습니다. 현대 경영 과학의 계획은 경영의 주요 기능에 포함됩니다.
계획의 실행을 모니터링합니다.조직의 효과적인 운영을 보장하려면 채택된 실행 계획의 실행을 지속적으로 모니터링해야 합니다. 컴퓨터 지원을 사용하는 최신 관리 기술을 사용하면 마케팅, 생산, 공급 등의 분야에서 상당한 수의 활동 진행 상황을 동시에 추적할 수 있습니다. 지속적으로 운영하거나 계획된 활동의 특성에 따라 지정된 간격으로 모니터링을 통해 다음을 수행할 수 있습니다. 계획을 구현하는 동안 설명 된 편차를 적시에 수정하십시오 ...
계획 조정이 필요한 이유는 상황 전개에 대한 예측 변경일 수도 있습니다. 계획 실행을 위한 조건의 변경, 특히 요약된 변경에 대한 민감도 분석이 있는 경우 계획된 계획의 구현에서 발생할 수 있는 가장 가능성 있는 변경을 결정하기 위해 분석해야 합니다. 이러한 분석의 결과는 통제 조치 계획을 적절하게 조정하여 설정된 목표로부터의 편차를 최소화하고 상황의 보다 유리한 발전과 목표의 보다 완전한 달성을 보장해야 합니다.
관리 영향 후 상황의 발전 결과 분석.실행된 관리 계획 또는 그 관심 부분은 취해진 관리 결정의 효율성과 실행을 평가하기 위해 철저히 분석되어야 합니다.
그러한 분석은 다음을 식별해야 합니다. 발생한 변화의 결과로 열리는 추가 기회와 전망; 의도한 목표의 달성이 노출될 수 있는 추가 위험.
효과적인 관리자는 적절한 결론을 도출하고 후속 결정을 내릴 때 이를 고려해야 합니다. 자신의 실수에서 배우지 않는 것이 확실히 더 좋습니다. 그러나 자신의 실수가 이미 이루어졌다면, 그들로부터 배우지 않고 적절한 결론을 내리지 않는 것이 이중으로 비합리적입니다.
"미래를 위한 과학" 외에도 관리 영향의 결과에 대한 분석은 조직의 능력에 대한 새로운 평가의 기초가 될 수 있으며 반드시 감소 방향이 될 필요는 없습니다. 분석 결과로 인해 상황의 발전 가능성에 대해 진지하게 생각하고 목표의 정확성에 대한 의구심이 생기면 조직의 전략을 재고하고 변경할 수 있습니다.
3. 의사결정 기술의 실용화
일반적으로 관리 결정은 기업 책임자에 의해 결정되는 경우가 많습니다. 개인적인 경험, 즉 순전히 주관적입니다. 피드백 - 결정 실행에 대한 통제가 거의 없습니다. 그러나 이상하게도 대부분의 경우 올바른 관리 결정의 채택은 작업에 설명된 모든 프로세스의 대상이 되며 의사 결정자의 지식과 관계없이 세 단계를 모두 거치지만 훨씬 더 복잡한 방식으로 진행됩니다. .
AKANTIT LLC의 사례를 활용하여 관리 솔루션 개발 기술의 실용화를 고려하고자 합니다.
LLC "AKANTIT"는 설치, 수리 및 서비스 유지 보수난방 보일러 및 건축 자재 생산 장비; 건물 임대 등
동시에 이 기업에서는 작업 효율성을 향상시킬 필요성이 생겼습니다. 기업이받는 이익을 높이려면 기업의 생산 비용을 줄여야합니다. 즉, 비용을 효과적으로 통제해야합니다.
이 경로의 첫 번째 단계는 기업 활동에 대한 신속하고 정확하며 신뢰할 수 있는 정보를 얻기 위한 시스템인 관리 보고 시스템을 만드는 것입니다.
관리 보고는 데이터를 기록, 처리 및 표시하기 위한 적절한 시스템의 부족으로 인해 거의 모든 기업 관리자에게 문제가 됩니다. 일부 관리자는 부하 직원의 작업과 기업의 보다 생산적인 작업을 보다 효과적으로 제어하기 위해 어떤 유형의 정보가 필요한지 단순히 모릅니다. 종종 세금 보고 시스템을 기반으로 결정이 내려집니다. 많은 기업에는 회계 및 실용의 두 가지 병렬 회계 시스템이 있습니다.
보고 시스템 형성에 대한 이러한 접근 방식의 결과는 원칙적으로 경영진이 받기를 원하는 정보와 수행자가 제공할 수 있는 데이터 사이에 충돌이 있다는 것입니다. 이 충돌의 이유는 분명합니다. 엔터프라이즈 계층 구조의 다른 수준에서 다른 정보가 필요하며 "아래에서 위로"보고 시스템을 구축할 때 구축의 기본 원칙을 위반합니다. 정보 시스템- 첫 번째 사람에게 초점을 맞춥니다. 수행자는 경영진이 필요로 하는 잘못된 종류의 데이터를 가지고 있거나 잘못된 정도의 신뢰성을 가진 올바른 데이터를 가지고 있습니다.
기업의 경영진이 경영 결정을 내리는 데 필요한 데이터를 수신할 수 있도록 하려면 "위에서 아래로" 보고 시스템을 구축하여 상위 경영진의 요구 사항을 공식화하고 이를 낮은 수준의 성능. 이 접근 방식만이 수령을 보장합니다. 일반화된 형태로 기업의 관리에 필요한 정보를 제공할 수 있는 기본 데이터의 가장 낮은 경영진 수준에서 수정합니다.
경영 보고 시스템의 가장 중요한 요구 사항은 회사 경영진이 정보를 수신하는 적시성, 일관성, 정확성 및 규칙성입니다.
분명히 이러한 요구 사항은 다음을 사용하여 가장 완벽하게 구현할 수 있습니다. 자동화 시스템... 기술의 사용 전자 시스템회계는 정보를 얻고 처리하는 속도에서 심각한 이점을 약속했으며 결과적으로 관리 결정을 내리는 속도에서 심각한 이점을 약속했습니다.
보고 시스템 구축에 대한 결정은 다른 문제로 분주했던 자동화 부서에 맡겨졌습니다.
문제가 있습니다. 경영진의 이해 부족과 기성품 솔루션의 완전한 부족입니다.
자동화 부서는 관리 결정을 내리는 첫 번째 단계를 완료했습니다. 이 문제와 관련된 모든 정보, 즉 전문화된 소프트웨어제품, 단점 및 장점. 자체 자동 보고 시스템의 여러 버전이 개발되었습니다.
결과적으로 여러 프로젝트가 관리자의 테이블에 놓였습니다. 그는 단독 결정을 내리지 않고 이 문제에 대해 작업하는 부서의 모든 전문가를 모았습니다. 공동 회의에서 모두가 수용할 수 있는 솔루션이 개발되었습니다. 즉, 프로젝트 중 하나가 선택되고 자동화 부서에서 필요한 소프트웨어를 개발했습니다.
이 예에서 관리 솔루션 개발의 세 단계인 문제 이해, 솔루션 계획 포기(대체 솔루션 개발) 및 솔루션 구현이 모두 명확하게 추적됩니다.
결론
디자인하고 결정하는 것은 본질적으로 주어진 문제에 대한 몇 가지 가능한 솔루션의 선택입니다. 의사 결정 옵션은 현실적이고 낙관적이며 비관적일 수 있습니다. 과학적 관리 조직의 표시, 리더의 과학적 스타일 및 작업 방법은 가능한 여러 솔루션 중에서 최상의 솔루션을 선택하는 것입니다. 문제에 대한 최종 솔루션은 다양한 옵션을 "재생"한 후 중요도에 따라 그룹화하고 명백하게 부적절하고 비현실적인 옵션은 거부합니다. 또한 의사 결정 과정을 가속화하려는 욕구에 주의해야 하며, 이는 때때로 결정이 부정확하고 왜곡되는 경우가 있습니다. 최종 솔루션을 선택할 때 직원 자신의 주관적인 데이터와 계산 정확도의 메커니즘에 대한 객관적인 데이터로 설명되는 다양한 영향과 계산 오류 가능성을 고려해야합니다. 관리자는 실제 현실에서 다른 옵션보다 명확하고 중요한 이점이 있는 하나의 옵션만 구현하는 것이 거의 불가능하다는 점을 고려해야 합니다. 최종 결정을 내릴 때 내린 결정이 부분적으로 성공하거나 실패할 가능성도 예상할 필요가 있으므로, 결정이 실패할 경우 보조(백업) 조치를 미리 계획하는 것이 좋습니다. 계획된 것 대신 수행할 수 있습니다.
중고 문헌 목록
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아시다시피 경영 결정을 내리는 E.A. Smirnov "경영 결정의 개발": 대학을 위한 교과서. - M .: UNITI-DANA, 2005 - 이것은 조직의 문제를 해결하고 상황을 분석하고, 대안을 생성하고, 결정을 내리고, 구현을 구성하는 것을 목표로 하는 관리 주체의 주기적 행동 순서입니다. 채택 과정에서 관리 결정의 역할과 중요성에 대한 가장 총체적이고 시각적인 표현은 주요 단계와 수행 순서를 반영하는 특정 모델에 의해 제공됩니다(도표 1, 부록 5).
관리 의사 결정 프로세스의 개별 단계를 각각 고려해 보겠습니다.
상황 분석. 관리 결정을 내릴 필요성이 발생하려면 시스템의 주어진 작동 모드에서 이탈을 일으켰거나 일으킬 수 있는 외부 또는 내부 영향에 대한 신호가 필요합니다. 관리 상황의 존재. 따라서 다음 중 하나 필수 조건올바른 결정을 내리는 것은 상황에 대한 자세한 분석입니다.
경영 상황 분석을 위해서는 정보 수집 및 처리가 필요합니다. 이 단계는 외부 및 내부 환경에 대한 조직의 인식 기능을 수행합니다. 주요 요인의 상태에 대한 데이터 외부 환경조직의 업무 상태는 정보를 분류, 분석하고 통제된 매개변수의 실제 값을 계획되거나 예측된 매개변수와 비교하는 관리자 및 전문가에게 전달되어 해결해야 할 문제를 식별할 수 있습니다. .
문제 식별. 문제를 해결하기 위한 첫 번째 단계는 완전하고 정확한 정의 또는 진단입니다. 그들이 말했듯이 문제를 올바르게 공식화한다는 것은 절반의 문제를 해결하는 것을 의미합니다.
문제의 본질에 대해 두 가지 견해가 있습니다. 하나에 따르면, 문제는 설정된 목표가 달성되지 않거나 주어진 수준에서 편차가 있는 상황으로 간주됩니다. 예를 들어, 감독은 자신의 영역에서 노동 생산성이나 제품 품질이 정상 이하임을 확인할 수 있습니다. 다른 문제와 함께 문제는 조직의 매개 변수를 한 방향 또는 다른 방향으로 변경할 수 있는 잠재적 가능성으로 이해되어야 합니다. 이 두 가지 접근 방식을 결합하면 제어 대상의 원하는 상태와 실제 상태 간의 불일치 문제를 이해할 수 있습니다.
문제를 식별하고 공식화하는 것은 복잡한 절차입니다. 다음과 같은 여러 가지 일반적인 문제가 있습니다.
낮은 지표 - 이익, 판매량, 노동 생산성, 제품 및 서비스 품질;
높은 지표 - 비용, 직원 이직률, 수많은 갈등, 팀 작업의 긴장 등.
문제가 확인되면 관리자는 그 원인을 더 깊이 조사해야 합니다. 조직의 모든 요소와 업무는 서로 연결되어 있기 때문에 조직의 한 부분에서 문제를 해결하면 다른 부분에서 문제가 발생할 수 있습니다. 따라서 해결해야 할 문제를 정의할 때 이 경우에 발생하는 새로운 문제의 수가 최소화되도록 노력해야 합니다.
선택 기준의 결정.문제에 대한 가능한 솔루션을 고려하기 전에 관리자는 대안을 비교할 지표와 최선의 선택을 결정해야 합니다. 이러한 지표를 일반적으로 선택 기준이라고 합니다. 예를 들어, 새 장비를 구매할 때 가격, 생산성, 운영 비용, 인체 공학 등의 기준, 연령, 개인의 자질에 중점을 둘 수 있습니다.
대안 개발.다음으로 중요한 단계는 문제에 대한 일련의 대안 솔루션을 직접 개발하는 것입니다. 이상적으로는 문제를 해결하기 위해 가능한 모든 대안적 방법을 식별하는 것이 바람직하며, 이 경우에만 솔루션이 최적일 수 있습니다. 그러나 실제로 관리자는 가능한 모든 대안을 공식화하고 평가할 지식과 시간을 보유하고 있지 않습니다. 관리자는 최적의 솔루션을 찾는 것이 매우 어렵고 시간이 많이 걸리고 비용이 많이 든다는 것을 잘 알고 있으므로 최적의 솔루션이 아니라 문제를 제거할 수 있는 충분하고 수용 가능한 옵션을 찾고 있습니다. 사전, 이전 단계에서 정의된 선택 기준.
문제 해결을 위한 대안을 미리 알고 있거나 특별한 어려움 없이 발견되는 상황과 함께, 이전에 해결해야 할 문제, 즉 해결해야 할 문제가 발생하지 않은 상황이 종종 있습니다. 가능한 대안은 알려져 있지 않으며 먼저 공식화되어야 합니다. 이러한 경우 브레인스토밍과 브레인스토밍이 큰 도움이 될 수 있습니다.
대안 선택.문제에 대한 가능한 솔루션을 개발한 후에는 평가해야 합니다. 각 대안의 장단점을 비교하고 구현 결과를 객관적으로 분석합니다. 솔루션을 비교하려면 솔루션을 비교할 수 있는 표준이나 기준이 있어야 합니다. 이러한 선택 기준은 3단계에서 설정되었습니다. 그들의 도움으로 최상의 대안이 선택됩니다. 합리적인 선택의 수학적 계산을 위해 특별히 구성된 "결정 트리"가 사용됩니다. 이 방법의 핵심은 문제의 복잡성과 해결 가능성에 대한 기준을 최적화하는 것이며, 그 후에 문제를 해결하는 데 소요된 시간과 관련 비용을 모두 계산할 수 있습니다.
선택은 원칙적으로 하나가 아닌 여러 기준에 따라 이루어지기 때문에 항상 타협의 성격을 갖습니다. 또한 가능한 솔루션 옵션을 평가할 때 관리자는 실제로 비교된 값의 예측 추정치를 처리하며 항상 확률적입니다. 따라서 위험 요소를 고려하는 것이 매우 중요합니다. 각 대안이 시행될 가능성을 결정합니다. 위험 요소를 고려하면 바로 개념의 수정으로 이어집니다. 최고의 솔루션: 어떤 지표를 최대화하거나 최소화하는 선택이 아니라 가장 높은 확률로 달성을 보장하는 선택이다.
솔루션 승인. V 현대 시스템경영 분업의 결과로 조직의 일부 직원이 준비하고 결정을 내리고 다른 직원은 수락 또는 승인하고 다른 직원은 실행하는 상황이 나타났습니다. 다시 말해, 관리자는 종종 자신이 개발하지 않은 결정에 대해 승인하고 책임을 지며, 결정을 준비하고 분석한 전문가는 실행에 참여하지 않으며, 집행자는 결정의 준비 및 토론에 참여하지 않습니다. 준비했습니다. 조직의 관리 의사 결정은 종종 그룹 프로세스가 아닌 개인으로 잘못 간주됩니다. 한편, 조직과 개인의 일관된 경영 의사결정의 주요 단계는 일치하지만, 조직 내 의사결정의 형성은 개인의 의사결정과 크게 다르다. 새로운 문제에 대응해야 하는 것은 리더 개인이 아니라 조직입니다. 그리고 한 명의 리더가 아니라 조직의 모든 구성원이 업무의 효율성을 높이기 위해 노력해야 합니다. 물론 관리자가 조직의 코스를 선택하지만 솔루션이 구현되기 위해서는 조직의 모든 구성원의 공동 조치가 필요합니다. 따라서 집단 의사결정 과정에서 합의 단계는 매우 중요한 역할을 한다.
이상적으로는 수행자가 관리자의 결정에 따라 행동하지만 관행은 이상과 거리가 멀고 항상 그런 것은 아닙니다. 결정에 대한 인식은 그것이 분명히 좋은 경우에도 거의 자동으로 이루어지지 않습니다. 따라서 리더는 자신의 관점이 옳다는 것을 확신시키고 직원에게 자신의 결정이 조직과 개별 구성원 모두에게 혜택을 준다는 것을 증명해야 합니다. 실습에 따르면 수행자가 내린 결정에 대해 의견을 표현하고 제안, 의견 등을 제시할 기회가 있을 때 빠르고 효과적인 구현 가능성이 크게 높아집니다. 그런 다음 내린 결정은 자신의 것으로 인식되며 "위에서" 부과되지 않습니다. 따라서 의사 결정에 동의하는 가장 좋은 방법은 의사 결정 과정에 직원을 참여시키는 것입니다. 이것이 불가능하거나 합리적이지 않고, 논의와 합의 없이 관리자 혼자만의 결정을 내려야 하는 상황이 있지만, 부하의 의견을 체계적으로 무시하는 것은 권위주의적인 리더십 스타일로 이어진다는 점을 기억해야 합니다.
구현 관리.문제를 해결하는 과정은 대안을 선택하는 것으로 끝나지 않습니다. 실제 효과를 얻으려면 내린 결정을 실행해야 합니다. 이것이 바로 이 단계의 주요 임무입니다.
솔루션의 성공적인 구현을 위해서는 우선 작업과 리소스의 복잡성을 결정하고 집행자 및 기한에 따라 배포해야 합니다. 누가, 어디서, 언제, 어떤 조치를 취해야 하며 이를 위해 어떤 자원이 필요한지 예측합니다. 만약에 그것은 온다충분히 큰 솔루션의 경우 솔루션 구현 프로그램의 개발이 필요할 수 있습니다. 이 계획을 실행하는 동안 관리자는 결정이 어떻게 실행되고 있는지 모니터링하고 필요한 경우 지원을 제공하고 특정 조정을 해야 합니다.
피드백.경영상의 결정을 내리고 결정이 발효된 후 시작하는 과정의 또 다른 단계는 피드백의 확립입니다. 그러나 일관성 있는 경영 의사결정의 이 단계에는 하나의 특징적인 특징- 그것은 실제 구성 요소나 사슬의 연결이 아니지만 잠재 의식 수준, 즉 잠재 의식 수준에서 추적할 수 있습니다. 자동으로 트리거하고 작동합니다. 이 단계에서는 결정의 결과를 측정 및 평가하거나 실제 결과를 관리자가 얻고자 하는 결과와 비교합니다. 피드백 또는 솔루션 구현 전후에 일어난 일에 대한 데이터 수신을 통해 관리자는 조직이 아직 심각한 피해를 입지 않은 상태에서 이를 조정할 수 있습니다. 결정의 결과에 대한 평가와 그 효과에 대한 추가 평가는 우선 관리 기능의 도움을 받아 경영진이 수행합니다.
결과 모니터링 및 평가.결정이 최종적으로 시행된 후에도 그 자체가 정당화되는지 여부를 확인하는 것이 여전히 필요하기 때문에 의사 결정 과정이 완전히 완료된 것으로 간주될 수 없습니다. 이 목표는 이 프로세스에서 피드백 기능을 수행하는 제어 단계에서 제공됩니다. 이 단계는 결정의 결과를 측정 및 평가하거나 실제 결과를 관리자가 얻고자 하는 결과와 비교합니다.
결정은 항상 일시적이라는 사실을 잊어서는 안됩니다. 효과적인 조치의 기간은 문제 상황의 상대적 불변성 기간과 동일한 것으로 간주될 수 있습니다. 그 외부에서 솔루션은 효과가 중단되고 반대 방향으로 바뀔 수도 있습니다. 문제 해결에 기여하지는 않지만 문제를 악화시킬 수 있습니다. 이와 관련하여 제어의 주요 임무는 솔루션의 감소하는 효과와이를 수정하거나 새로운 결정을 내릴 필요성을 적시에 식별하는 것입니다. 또한이 단계의 구현은 의사 결정 경험의 축적 및 체계화의 원천입니다.
관리 결정을 통제하는 문제는 특히 대규모 관료 조직의 경우 매우 관련이 있습니다. 당신은 합리적으로 많이 걸릴 수 있습니다 유용한 솔루션, 그러나 합리적으로 조직된 실행통제 시스템이 없이는 '사무실장'에 머물며 기대한 효과를 내지 못할 것이다.
경영진의 결정(SD)은 경영진의 특정 경영 활동의 결과입니다. 의사결정은 경영의 기초입니다.
SD를 채택하는 것은 조직의 현재와 미래의 열망 상태 사이의 격차를 해소하는 조치를 취하기 위해 옵션이나 대안을 의식적으로 선택하는 것입니다.
SD를 채택하는 프로세스는 조직의 문제를 해결하고 상황을 분석하고, 대안을 생성하고, 결정을 내리고, 구현을 구성하는 것을 목표로 하는 관리 주체의 주기적 행동 순서입니다.
SD 채택의 주요 단계: 상황 분석, 문제 식별, 선택 기준 결정, 대안 개발, 최상의 대안 선택, 결정 조정, 실행 관리, 결과 모니터링 및 평가. 이 프로세스는 닫힙니다. 새로운 SD의 필요성을 결정하기 위해 상황을 분석하고 결과를 다시 평가합니다.
관리 기술은 관리 결정을 세 단계로 구성된 프로세스로 간주합니다.
용액의 준비;
의사결정;
솔루션 구현.
경영 결정을 준비하는 단계에서는 정보의 검색, 수집 및 처리를 포함하여 미시적 및 거시적 수준의 상황에 대한 경제적 분석이 수행되고 해결해야 할 문제가 식별되고 형성됩니다.
의사 결정 단계에서 다변량 계산을 기반으로 수행되는 대안 솔루션 및 조치 과정의 개발 및 평가가 수행됩니다. 최적의 솔루션 선택 기준의 선택, 최적의 솔루션 선택 및 채택이 이루어집니다.
결정을 구현하는 단계에서 결정을 구체화하고 수행자에게 전달하고 구현 진행 상황을 제어하고 필요한 조정을 수행하고 결정 구현에서 얻은 결과를 평가하기 위한 조치가 취해집니다.
SD의 분류는 개발, 구현 및 평가에 대한 일반 및 특정 특정 접근 방식을 정의하는 데 필요하며, 이를 통해 품질, 효율성 및 연속성을 개선할 수 있습니다.
의사 결정 프로세스의 특성에 따라 다음이 있습니다.
1. 직관적인 결정 - 그것이 옳다는 느낌에 근거한 선택. 2. 판단적 결정 - 지식이나 경험에 근거한 선택. 3. 합리적인 결정. 합리적 결정과 판단적 결정의 주요 차이점은 전자는 과거 경험과 무관하다는 것입니다. 합리적인 솔루션객관적인 분석 과정에 의해 정당화됩니다.
대안의 수에 따라 다음이 구별됩니다.
1. 표준 솔루션 - 모호하지 않은 선택이지만 무조건적인 정확성의 특성이 없으며 문제의 진정한 원인과 완전히 일치하지 않을 수 있습니다. 2. 바이너리 - 2개의 정반대 대안 선택. 이들은 일반적으로 둘 중 하나 또는 둘 중 하나를 선택하도록 강요하는 경쟁적인 대안입니다. 3.여러 대안 솔루션. 다변량 유형의 솔루션은 그렇게 일반적이지 않으며 다양한 솔루션이 특징입니다. 4. 혁신적인 솔루션 - 명백한 대안이 없는 경우의 선택. 이 경우 합리적에서 합리적으로 전환하는 과정 창의적 사고그런 다음 합리적으로 돌아갑니다.
의사 결정 빈도에 따라 다음이 있습니다.
1. 일회성 솔루션 - 주요 문제에 대한 솔루션. 그러한 결정의 예로는 기업을 설립하거나 청산하기로 한 결정이 있습니다.
2. 순환 솔루션 - 알려진 주기의 문제에 대한 솔루션. 3. 빈번한 결정 - 관련 없는 문제에 대해 임의의 순간에 결정을 채택해야 할 필요성이 너무 자주 발생하여 프로세스가 연속적인 것으로 간주될 수 있습니다.
제어 개체에 대한 결과가 시작된 시간에 따라 다음이 있습니다.
1.전략적 결정 - 외부 환경의 변화에 대한 적응(적응)을 통해 조직의 목표를 달성하기 위한 일련의 행동에 관한 결정. 그러한 결정을 내리는 도구는 전략적 계획입니다. 2. 현재 결정 - 유망한 결정을 개발하고 명확하게 하는 결정이며 하위 시스템 또는 해당 주기 중 하나의 단계(예: 개발 주기) 내에서 이루어집니다. 3. 작동 솔루션 - 각 부서의 특정 수행자에게 계획된 목표를 가져오는 하위(위에서 설명한 것과 관련하여) 수준의 요소 제조 및 공급을 위한 생산 프로세스를 다루는 솔루션입니다. 4. 안정화 결정 - 통제되거나 허용 가능한 상태의 분야에서 시스템과 그 하위 시스템의 발견을 보장하기 위해 내려진 결정.
의사 결정에 영향을 미치는 주제의 수는 다음과 같습니다.
1. 결정 결정 - 한 명의 전문가 또는 관리자가 내린 결정 2. 경쟁적 결정 - 두 명의 전문가가 내리는 결정 3. 적응적 결정 - 전문가 그룹의 평가를 기반으로 집합적으로 내리는 결정.
솔루션 개발 기술에 따르면 다음이 있습니다.
1. 조직에 대해 설정된 작업으로의 이동을 보장하는 것이 목적인 조직 솔루션. 조직의 결정은 프로그래밍된 것과 프로그래밍되지 않은 것으로 분류할 수 있습니다. a) 프로그래밍된 결정은 수학 방정식을 풀 때 취하는 것과 유사한 특정 단계 또는 작업 시퀀스를 구현한 결과입니다. b) 프로그래밍되지 않은 결정 - 어느 정도 새롭고 내부적으로 구조화되지 않았거나 알려지지 않은 요소와 관련된 상황에서 이루어집니다. 2. 타협은 조직의 모든 부분에 대한 관리 결정의 가능한 결과를 고려하고 시스템 접근 방식의 관점에서 내려진 결정입니다.
시간 제약을 고려하는 중요성의 정도에 따라 다음이 구별됩니다.
1. 실시간 결정 - 비상 제어 상황을 포함하여 개체를 제어하고 관리할 수 있을 만큼 충분히 신속하게 결정되고 구현됩니다. 2. 단계 중 하나에서 취해진 결정 - 특정 단계의 틀에 의해 시간이 제한된 결정; 3. 채택 시간에 대한 명시적인 제한이 없는 결정은 우선 프로세스의 시작 또는 단일 조치에 관한 결정입니다.
솔루션 구현의 구성 및 복잡성에 따라 다음이 있습니다.
1.간단한 솔루션 - 단일 조치로 구현된 솔루션; 2. 프로세스 솔루션 - 특정 세트의 상호 관련된 작업을 수행할 때 구현된 솔루션: 3. 알고리즘 결정 - 명확하게 정의된 순서, 구성 요소 작업의 타이밍 및 구현에 대한 특정 책임;
솔루션 구현 조건의 변경 사항을 설명하는 특성에 따라 다음이 구별됩니다.
1. 유연한 솔루션 - 구현 알고리즘이 제공하는 솔루션 다른 옵션새로운 조건에 따른 조치;
2.강성 솔루션 - 관리 주체 및 대상의 모든 조건 및 상태에서 유일한 구현 옵션이 있습니다.
관리 결정의 분류 기능에 대한 지식과 사용을 통해 머리가 직면하는 작업을 구조화할 수 있습니다. 이를 통해 관리 문제를 보다 명확하게 공식화하고 해결할 수 있으며 솔루션 개발에 노력을 집중하고 시간과 비용을 보다 효율적으로 사용할 수 있습니다.
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관리 결정의 개발에는 준비, 채택 및 구현 단계가 포함됩니다.
경영 결정의 준비- 계획된 결과를 찾기 위해 필요한 정보의 수집, 처리 및 형성입니다.
경영 의사결정을 준비하는 과정에서 목표가 설정되고 평가 기준이 선택되고 정보가 수집, 처리 및 분석되고 경영 의사결정에 대한 가능한 옵션이 검색됩니다.
경영진의 의사결정 중특정 기준, 관리자의 승인 및 문서에 따라 최상의 옵션을 선택하는 것으로 이해됩니다.
구현특정 조직 계획에 따라 통제 조치의 구현과 관련된 조치 시스템입니다.
경영 결정의 가장 중요한 특성 중 하나는 효율성입니다. 아래에 경영 의사결정의 효율성채택 및 구현에 소요된 시간, 인적, 재정 및 기타 자원의 총체에 대한 설정된 목표 달성 정도의 비율을 이해합니다.
관리 결정의 준비, 채택 및 구현 프로세스는 복잡하고 다면적입니다. 여러 단계와 작업을 포함합니다.
1. 문제 상황의 식별 및 분석.통제 대상의 상태 및 외부 환경에 대한 정보를 수집 및 분석하고 문제의 법적 측면을 조사하며 규제 정보, 국내외 경험 및 이 문제에 대한 과학적 데이터를 연구합니다. 이것은 관리 결정을 내리는 과정에서 올바르게 탐색하고 다른 사람들이 이미 달성 한 것이 무엇인지, 그러한 결정을 구현하는 데 어떤 어려움이 있었고 어떤 결과를 얻었는지 알기 위해 필요합니다. 결정의 객관성은 실행 가능성에 대한 포괄적인 고려를 기반으로 한다는 사실에 있습니다. 주제를 잘 아는 컨설턴트의 조언을 받는 것도 유용합니다.
2. 목표의 설정 및 선택... 문제 해결의 주요 방향, 요구 사항, 관심사, 욕구, 관리자의 작업을 명확하고 정확한 공식의 형태로 표현하고 이러한 목표를 달성하기 위한 그의 행동의 주요 방향을 결정해야 합니다. 명확하게 공식화된 목표는 성취한 것을 평가하기 위한 척도이자 수행자의 활동을 자극하는 동기입니다. 올바르게 공식화된 목표를 통해 이동 방향, 수행해야 할 작업, 주의를 집중하기 위해 작업, 노력, 자원 및 최종 결과가 어떠해야 하는지가 명확해집니다.
목표는 외부 및 내부 조건에 따라 다를 수 있습니다. 따라서 설정된 목표가 현대적인 조건에 부합하는지 주기적으로 평가할 필요가 있습니다.
목표의 공식화는 명확하고 모호하지 않아야 하며 허용되지 않아야 합니다. 다양한 해석, 잘 이해했습니다.
목표를 공식화하고 선택할 때 시간이 지남에 따라 목표를 분배해야 합니다.
· 장기간;
· 중기;
· 단기.
그런 다음 이러한 목표를 달성하는 데 필요한 리소스와 조건을 자세히 분석하고 특정 기간과 결과를 결정해야 합니다. 실제 작업에서는 중간 목표의 달성을 정기적으로 모니터링하고 필요한 경우 주요 목표를 다시 작성하는 것이 좋습니다.
3. 전체 옵션 목록 식별... 이 단계에서 가능한 한 결정됩니다. 더 많은 옵션문제 해결. 대부분의 관리자는 두세 가지 옵션을 고려하며 가장 좋은 옵션이 없는 경우가 많습니다. ~에 큰 수옵션 중에서 가장 좋은 옵션이 있을 가능성이 더 큽니다. 이전 단계에서 식별된 최상의 솔루션은 자원, 경제적, 법적, 환경적, 사회적 등 다양한 제약 조건을 사용하여 평가됩니다.
이 작업의 최종 결과는 부과된 제약 조건을 충족하는 옵션 집합입니다.
4. 결정 옵션의 결과 예측... 수집 된 초기 정보와 관리 대상 및 외부 환경의 발전 전망에 대한 데이터를 기반으로 경제, 사회, 환경, 기술 및 기타 관리 결정 옵션의 결과에 대한 예측이 개발됩니다.
5. 경영 결정 옵션에 대한 관리자의 평가... 옵션에 대한 자세한 분석은 설정된 목표 달성, 자원 비용, 관리 결정 구현을 위한 특정 조건 준수 및 그 결과 예측과 관련하여 수행됩니다.
접수된 정보를 바탕으로, 최선의 선택솔루션.
관리자는 다양한 접촉의 결과로 그리고 개인적인 경험과 직관을 기반으로 얻은 추가 정보를 고려할 수 있습니다.
솔루션에 대한 옵션을 분석할 때 사회 심리적 특성의 요소를 고려해야 합니다.
· 관리자의 개인적 자질;
· 관리자의 행정 및 법적 지위;
· 팀의 사회심리적 분위기;
· 설정된 목표와 목표를 인지하는 팀의 능력;
· 출연자의 개별 자질;
· 할당된 작업을 수행하려는 출연자의 욕구;
· 팀의 자기 조직화 정도.
6. 경영 결정(최선의 선택).선택 최선의 선택사용 가능한 옵션의 분석을 기반으로 관리자가 수행합니다. 주어진 기준에 따라 주어진 조건에서 최선의 선택은 최선의 선택으로 간주되어야 합니다. 그러나 실제로 모든 옵션에는 하나가 아니라 여러 목표가 있을 수 있으며 각 목표에는 고유한 최적 기준이 있습니다. 솔루션을 선택하기 위한 전제 조건은 가능한 긍정적이고 부정적인 결과에 대한 포괄적인 설명입니다. 최적의 관리 솔루션의 선택은 헤드가 승인합니다. 그 후에 공식화되고 공식화됩니다.
7. 경영 결정의 이행을 위한 계획 개발... 이 단계에서 작업의 구체적인 결과는 결정의 구현을 위한 작업 계획의 작성이어야 합니다. 이 단계에서 다음 질문에 답해야 합니다.
· 무엇을 할 것인가?
· 누가해야합니까?
· 언제 할 것인가?
· 수행하는 방법?
· 누구와 협력할 것인가?
· 어디서 할까?
· 어떤 순서로 할 것인가?
· 어떤 결과를 얻어야 합니까?
8... 관리 결정의 구현에 대한 작업 제공... 작업은 수행자에게 전달되고, 수행자는 필요한 모든 것, 합리적인 작업 방법 선택, 인력 선택 및 교육, 수행자에게 결정 목표 및 구현에서의 특정 역할 설명, 관리 결정의 효과적인 실행을 자극하는 방법의 결정.
9. 경영 결정의 이행 조직.큰 효과를 약속하는 아주 좋은 경영 결정을 내리는 것이 가능하지만, 실행이 조직화되지 않으면 문서에 남을 수 있습니다.
관리 결정의 구현 조직에는 명령 또는 지시 형태의 결정 실행이 포함됩니다. 명령 또는 명령은 다음과 함께 이 결정의 구현을 위한 조치 계획(프로그램)을 요약해야 합니다. 특정 지시: 무엇을, 누구에게, 어떻게, 언제, 어떤 조건에서, 어떤 힘과 수단으로, 어떤 날짜와 어떤 지표를 수행해야 하는지, 누가, 언제, 어떻게 결정의 구현을 모니터링하는지.
다음 단계는 문제 해결을 위한 일반적인 절차, 내린 결정의 의미와 중요성, 가능한 결과에 대해 팀에서 설명하는 것입니다. 특별한 주의업무에서 마주할 수 있는 어려움과 이를 극복하는 과정에 주의를 기울여야 합니다.
관리 결정을 개발할 때 많은 상호 관련된 요소에 따라 생산 작업이 복잡하다는 점을 고려해야 합니다.
생산 현상은 시간이 지남에 따라 끊임없는 변화를 겪고 발전하며 이러한 역학은 관리 결정을 내릴 때도 고려해야 합니다.
관리 결정을 준비하고 입증하는 가장 신뢰할 수 있는 방법은 과학적입니다. 현대 조건에서 솔루션은 특별한 과학적 방법을 사용하여 계산되고 계산되기 때문에 "발견"되지 않습니다. 경영상의 결정을 내리는 과정은 항상 주어진 생산 상황에서 최선이고 최적인 솔루션을 찾는 것으로 구성됩니다.
관리 결정을 내리는 단계
일반적으로 의사 결정에 대한 합리적인 접근 방식은 다음과 같은 일련의 단계입니다.
1. 문제 진술... 문제를 해결하기 위한 첫 번째 단계는 문제를 정의하는 ϶ᴛᴏ입니다. 문제를 보는 두 가지 방법이 있습니다. 우선, 문제는 설정된 목표가 달성되지 않은 상황입니다(발생했어야 할 일이 일어나지 않기 때문에 문제에 대해 학습합니다). 이 경우 우리의 영향은 문제 상황반응 제어입니다. 둘째, 잠재적인 기회도 문제로 볼 수 있습니다(예를 들어, 일이 잘 진행되더라도 조직의 성과를 개선할 수 있는 방법을 적극적으로 찾는 것은 사전 관리가 될 것입니다). 이 경우 비즈니스 과정을 개선하거나 기회를 활용하기 위해 무언가를 할 수 있다고 결론을 내릴 때 문제를 식별합니다.
복잡한 문제를 진단하는 단계에는 두 단계가 있습니다.
- 어려움이나 이용 가능한 기회의 증상에 대한 인식 및 식별. 증상 - ϶ᴛᴏ 우리가 관심 있는 문제의 가시적 표현(질병의 증상과 유사). 증상을 식별하면 문제를 일반적인 용어로 정의하는 데 도움이 됩니다. 또한 관리 결정을 내릴 때 고려해야 하는 요소의 수를 줄이는 데 도움이 됩니다.
- 확인된 증상의 원인을 명확히 합니다. 조직 문제의 증상은 여러 요인에 기인할 수 있습니다. 이러한 이유로 일반적으로 증상을 교정하기 위해 즉각적인 조치를 취하지 않는 것이 좋습니다. 분석을 받아 그것을 확립하기 위해 검사하는 의사와 유추하여 진정한 이유질병에 걸리면 리더는 조직의 비효율의 원인을 파악하기 위해 본질에 깊이 들어가야 합니다.
2. 의사결정을 위한 한계 및 기준의 공식화.관리 결정을 현실적이고 실현 가능하게 만들기 위해서는 내부(재정, 시간, 기술, 인적, 도덕적, 윤리적 고려 사항과 같은 조직의 자원 부족) 및 외부(예: 현행 법률)를 고려하는 것이 매우 중요합니다. 제약. 시정 조치 제약은 의사 결정 옵션을 제한합니다. 리더는 프로세스의 다음 단계로 넘어가기 전에 한계의 본질을 공정하게 강조하고 대안을 찾아야 합니다. 제약 조건을 식별하는 것 외에도 관리자는 대체 선택(결정 기준)을 판단할 기준을 정의해야 합니다.
3. 대안의 식별... 다음 단계는 문제에 대한 대체 솔루션 세트를 공식화하는 것입니다. 이상적으로는 문제의 근본 원인을 제거하여 조직이 목표를 달성할 수 있도록 할 수 있는 모든 가능한 조치를 식별하는 것이 바람직합니다. 실제로 관리자는 진지하게 고려할 수 있는 옵션의 수를 가장 바람직해 보이는 몇 가지로 제한하는 경향이 있습니다.
4. 대안 평가... 이 단계는 가능한 대안에 대한 평가입니다. 그들이 식별되면 특정 예비 평가가 필요합니다. 아이디어의 초기 생성(대안 식별)이 최종 아이디어의 평가와 분리될 때 대안 아이디어의 양과 질 모두 증가합니다. 이것은 모든 아이디어의 목록을 컴파일한 후에만 각 대안을 평가해야 한다는 것을 의미합니다.
솔루션을 비교하려면 가능한 각 대안의 가능한 결과를 측정할 수 있는 표준을 갖는 것이 매우 중요합니다. 이러한 표준을 결정 기준이라고 하며 두 번째 단계에서 설정됩니다.
가능한 솔루션을 평가할 때 관리자는 미래에 일어날 일을 예측하려고 시도하므로 대안을 평가할 때 중요한 포인트는 각 솔루션의 가능성을 결정하는 것입니다. 가능한 해결책의도에 따라. 결정의 결과는 유리하지만 실행 가능성이 낮으면 바람직하지 않은 선택이 될 수 있습니다.
5. 대안 선택... 문제가 올바르게 식별되고 대안 솔루션이 신중하게 평가되고 평가되면 ᴛ.ᴇ을 선택하십시오. 결정은 비교적 쉽습니다. 리더는 단순히 가장 유리한 전체 결과를 가진 대안을 선택합니다. 그러나 문제가 복잡하고 많은 요소를 고려해야 하는 경우 또는 정보 및 분석이 주관적인 경우에는 하나의 대안이 최선의 선택이 아닌 경우가 발생할 수 있습니다. 이 경우 주요 역할좋은 판단, 경험 및 직관에 속합니다.
직관에는 예상, 상상, 통찰력 또는 생각이 포함되며, 이는 종종 의식적으로 문제를 파악한 다음 결정을 내릴 때 자발적으로 나타납니다. 직관은 창의성의 결과이거나 그렇지 않아야 합니다. ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ는 두 사람, 즉 상사와 부하 사이에서 발생하는 과정입니다.
창의성은 적용된 상상력으로 정의할 수 있습니다.
6. 솔루션 구현.프로세스는 대안을 선택하는 것으로 끝나지 않습니다. 구현 단계에서 결정을 구체화하고 수행자 ᴛ.ᴇ에게 전달하기 위한 조치가 취해집니다. 솔루션의 가치는 구현(구현)되었다는 사실에 있습니다. 결정의 영향을받는 사람들이 인식하면 결정 구현의 효율성 수준이 높아집니다. 결정에 대한 승인을 얻는 좋은 방법은 의사 결정 과정에 다른 사람들을 참여시키는 것입니다.
7. 결정의 실행에 대한 통제... 모니터링 프로세스 중에 편차가 식별되고 솔루션을 완전히 구현하는 데 도움이 되도록 수정이 이루어집니다. 제어의 도움으로 제어 시스템과 제어 시스템 사이에 일종의 피드백이 설정됩니다.
관리의 효율성은 많은 요소의 복잡한 적용, 특히 의사 결정 절차 및 실제 구현에 달려 있습니다. 그러나 경영상의 결정이 효과적이고 효율적이기 위해서는 특정한 방법론적 기초가 준수되어야 합니다.
방법- 방법, 특정 동작을 수행하는 기술. 관리 결정을 내리는 모든 방법은 세 그룹으로 그룹화할 수 있습니다.
- 비공식적(경험적);
- 집단;
- 정량적.
비공식- 리더의 분석력과 경험을 바탕으로 함. 이것은 논리적 기술과 선택 방법의 모음입니다. 최적의 솔루션직관을 기반으로 축적 된 경험을 고려하여 대안의 이론적 (정신적) 비교를 통해 리더로서. 이점은 사실 결정이 일반적으로 신속하게 이루어진다는 것입니다. 단점은 실제로이 방법이 원칙적으로 직관에 기반하므로 오류 가능성이 다소 높다는 것입니다.
집단- "브레인스토밍", "브레인스토밍"의 방법 - 원칙적으로 지도자의 확고한 사고, 제안을 건설적으로, 사교성 및 역량을 제시합니다. "브레인스토밍" 과정에서 일반적인 기술과 정상적인 조건에서 이러한 상황을 구현하는 방법을 뛰어 넘는 다양한 대안이 제안됩니다.
델파이 방법(거기에 살았던 현자-미래의 예측자로 알려진 고대 그리스 도시 델파이의 이름을 따서)은 다단계 설문지입니다. 리더는 문제를 발표하고 부하들에게 대안을 제시할 기회를 준다. 대안을 공식화하는 첫 번째 단계는 논쟁 없이 진행됩니다. ᴛ.ᴇ. 각 참가자에게 일련의 솔루션이 제공됩니다. 평가 후 전문가는 부하 직원에게 주어진 대안 집합을 고려하도록 초대합니다. 두 번째 단계에서 직원은 자신의 제안과 솔루션을 주장해야 합니다. 추정치가 안정화되면 설문조사를 종료하고 전문가가 제안하거나 수정한 최적의 솔루션을 채택합니다.
Kingisho' 방식 - 일본어 링 시스템결정을 내리는 것, 그 본질은 혁신 초안이 고려를 위해 준비되고 있다는 것입니다. 관리자가 작성한 목록에 따라 토론을 위해 전달됩니다. ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ 직원을 초청하여 제안된 초안을 검토하고 서면으로 의견을 제시한 후 회의를 개최하여 의견이 완전히 명확하지 않거나 일반적인 결정을 넘어서는 직원을 초대합니다. 관리자는 다음 원칙 중 하나를 사용하여 전문가의 판단에 따라 결정을 내립니다.
- 독재자의 원칙 - 그룹의 한 사람의 의견이 기초로 간주됩니다.
- 꾸르노 원칙 - 각 전문가는 자신의 솔루션을 제공합니다. 선택이 각자의 이익을 침해해서는 안 됩니다.
- 파레토 원칙 - 전문가들은 하나의 전체, 하나의 연합을 형성합니다.
-Edgeworth의 원칙 - 전문가는 여러 그룹으로 나뉘며 각 그룹은 결정을 취소하는 데 수익성이 없습니다. 연합의 선호도를 알면 서로에게 피해를 주지 않고 최선의 결정을 내릴 수 있습니다.
정량적- 많은 양의 정보를 처리하여 최적의 솔루션을 선택하는 과학적이고 실용적인 접근 방식을 기반으로 합니다.
모델의 기초가 되는 수학 함수 유형에 대한 의존성을 고려하면 다음과 같이 구별됩니다.
- 선형 모델링(선형 종속성이 사용됨);
- 동적 프로그래밍(문제 해결 과정에서 추가 변수를 입력할 수 있음)
- 확률 및 통계 모델(대기 이론의 방법으로 구현)
- 게임 이론(의사결정이 다양한 부서의 이해 관계 사이의 불일치를 고려해야 하는 상황의 모델링);
- 시뮬레이션 모델(솔루션 구현을 실험적으로 확인하고, 초기 전제 조건을 변경하고, 요구 사항을 명확히 할 수 있음)
자제를 위한 질문
1. 경영 의사결정의 개념을 정의하십시오.
2. 경영의사결정과정의 성격은 무엇인가?
3. 경영상의 결정을 내리는 과정에 영향을 미치는 주요 요인의 이름을 지정하십시오.
4. 관리 결정의 분류를 제공합니다.
5. 관리 결정의 개발, 채택 및 구현 방법을 나열합니다.
6. 관리 결정의 개발 및 구현을 위한 알고리즘을 확장합니다.
7. 킹기쇼 방식과 델파이 방식의 본질을 확장한다.
8. 복잡한 문제를 진단하는 단계의 이름을 지정하십시오.
9. 관리 결정을 내리고 실행하는 기능과 책임의 분배를 설명합니다.
관리 결정을 내리는 단계 - 개념 및 유형. 2017, 2018 "경영 의사 결정 단계"범주의 분류 및 특징.
