고전 (행정) 학교의 대표자는 직원의 개별 특성을 고려하지 않고 조직을 관리하기위한 원칙, 권장 사항 및 규칙을 개발했습니다. 생산에서 인간의 위치에 대한 그러한 해석은 기업가와 노동자의 이해를 통합할 수 없습니다. 인간 관계 이론은 사람에 대한 관심을 높이는 것을 목표로 합니다. 그것은 사람들이 그들의 필요를 충족시키기 위해 다양한 상황에 어떻게 상호 작용하고 반응하는지에 대한 지식을 제공합니다. 조직의 모델을 구축한 고전적 학교와 달리 이 학교는 직원 행동 모델을 구축하려고 했습니다.

학교의 저명한 대표자: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. F. Taylor가 관리자에게 노동 생산성 증가를 약속했다면 E. Mayo는 조직의 명성과 근로자의 충성도를 높였습니다.

인간관계론은 13년(1927-1939) 동안 Hotthorn에 있는 Western Electric 공장에서 노동자 집단을 대상으로 한 실험의 결과를 일반화하는 데서 생겨났습니다.

Hotthorn 실험이 시작되었습니다.

조직의 관계에 대한 수많은 연구;
그룹의 심리적 현상을 고려합니다.
대인 관계에서 일에 대한 동기 식별;
조직에서 특정 사람과 소그룹의 역할을 연구합니다.
직원에게 심리적 영향을 제공하는 방법을 결정합니다.

심리학, 사회학 및 소위 행동 과학은 인간 관계 학파의 과학적 기초로 사용되었습니다.

E. Mayo는 근로자의 생산성이 근로 조건, 물질적 인센티브 및 행정부의 조치뿐만 아니라 근로자 간의 심리적 분위기에 달려 있다고 주장했습니다.

이 학교의 대표는 행정 학교의 여러 조항에 의문을 제기했습니다. 예를 들어, 노동의 최대 분업은 실제로 노동 내용의 빈곤과 계층 구조를 통한 조정으로 이어졌습니다. 그들은 위에서 아래로 권력을 지시하는 것만으로는 효과적이지 않다고 믿었습니다. 이와 관련하여 위원회를 통한 조정이 제안되었다. 그들은 새로운 방식으로 권한 위임의 원칙에 접근했습니다. 그들은 그것을 양방향 과정으로 보았습니다. 조직의 하위 수준은 활동의 관리 및 조정 기능을 위쪽으로 위임해야 하고 상위 수준은 생산 기능 내에서 결정을 내릴 수 있는 권한을 아래쪽으로 위임해야 합니다.

인간 관계 학교의 주요 조항 :

사람들은 주로 사회적 필요에 의해 동기가 부여되며 다른 사람들과의 관계를 통해 자신의 개성을 느낍니다.
산업 혁명의 결과로 일은 매력을 잃어 버렸으므로 사람은 사회적 관계에서 만족을 찾아야합니다.
사람들은 리더십의 인센티브와 통제보다 동료 집단의 사회적 영향력에 더 민감합니다.
직원은 관리자가 부하 직원의 사회적 요구를 충족할 수 있는 경우 관리자의 명령에 응답합니다.

E. Mayo의 주요 이론적 결론 : 기업은 사회 시스템인간의 행동을 규제하는 비공식 그룹으로 구성됩니다.

인간 관계 학교는 이전 관리 개념을 다음과 같이 수정했습니다.

사람의 사회적 요구에 대한 관심 증가;
과잉 전문화의 부정적인 영향을 줄임으로써 일자리를 개선합니다.
권력의 위계질서에 대한 강조를 포기하고 경영진의 직원 참여를 요구합니다.
비공식적 관계에 대한 수용 증가.

인간 관계 학교는 팀에 초점을 맞췄습니다. 따라서 50 년대 초. XX 세기에는 개별 근로자의 개별 능력과 능력을 연구하고 개발하기위한 행동 개념이 형성되었습니다.

행동 과학 심리학과 사회학은 직장에서의 인간 행동 연구를 엄격하게 과학적으로 만들었습니다.

이 방향의 대표자: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

행동 과학 학교는 인간 관계 학교에서 크게 벗어나 주로 설립 방법에 중점을 둡니다. 대인 관계, 동기 부여, 리더십, 조직의 의사 소통, 각 직원의 능력과 잠재력을 최대한 실현하기위한 조건의 연구 및 생성.

이 학교의 틀 내에서 MacGregor의 X 및 Y 이론은 흥미롭습니다. 여기서 그는 관리 조직에 대한 두 가지 주요 접근 방식을 제시했습니다.

X이론은 다음과 같은 인간관을 특징으로 한다.

평범한 사람은 자연스럽게 게으르며 일을 피하려고합니다.
그는 야망이 부족하고 책임을 좋아하지 않습니다.
그는 조직의 문제에 무관심합니다.
그는 본질적으로 변화에 저항합니다.
물질적 이익을 추출하는 것을 목표로합니다.
그는 신뢰하고, 너무 똑똑하지 않고, 주도성이 부족하고, 안내를 선호합니다.

사람에 대한 이러한 관점은 당근과 채찍 정책, 통제 전술, 절차 및 방법에 반영되어 사람들이 무엇을 해야 하는지 지시하고, 수행 여부를 결정하고, 보상과 처벌을 적용할 수 있습니다.

McGregor에 따르면 사람들은 본질적으로 그런 것이 아니며 반대되는 특성을 가지고 있습니다. 따라서 관리자는 이론 Y라고 부르는 또 다른 이론에 따라야 합니다. 이론 Y의 주요 조항은 다음과 같습니다.

사람들은 본질적으로 수동적이지 않으며 조직의 목표에 반대하지 않습니다. 그들은 조직에서 일한 결과 그렇게 됩니다.
사람들은 결과를 위해 노력하고 아이디어를 생성하고 책임을 지며 조직의 목표를 달성하기 위해 행동을 지시할 수 있습니다.
관리의 책임은 사람들이 이러한 인간의 자질을 깨닫고 개발하도록 돕는 것입니다.

이론 Y는 관계의 본질에 더 중점을 두고 조직에 대한 충성도의 출현에 도움이 되는 환경을 조성하고 조직의 목표를 달성할 때 주도성, 독창성 및 독립성을 최대한 발휘할 수 있는 기회를 제공합니다. 동시에 강조점은 외부 통제가 아니라 직원이 회사의 목표를 자신의 목표로 인식할 때 발생하는 자기 통제에 있습니다.

경영 이론에 대한 인간 관계 학교 및 행동 과학 학교의 공헌:

1. 근로자의 생산성을 높이기 위한 대인 관계 관리 방법의 적용.
2. 각 직원이 자신의 잠재력에 따라 충분히 활용될 수 있도록 인간 행동의 과학을 조직의 관리 및 형성에 적용합니다.
3. 직원 동기 부여 이론. 동기 부여를 통한 노동과 자본의 이해 화해.
4. 관리 및 리더십 스타일의 개념.

이전 이론에서와 같이 이 학교의 대표자들은 관리 문제를 해결하는 "최선의 단일 방법"을 주창했습니다. 그의 주요 가정은 올바른 적용인간 행동의 과학은 항상 개별 직원과 조직 전체의 효율성을 개선하는 데 도움이 될 것입니다. 그러나 나중에 밝혀 졌듯이 작업 내용을 변경하고 직원이 기업 관리에 참여하는 것과 같은 기술은 특정 상황에서만 효과적입니다. 많은 중요한 긍정적인 결과에도 불구하고 이 접근 방식은 설립자가 조사한 것과 다른 상황에서 때때로 실패했습니다.

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현대 경영의 인간 관계 학교

"인간 관계"의 개념 - 새로운 학교제어 이론 - 1930년대에 발전하기 시작했습니다. 이 학교는 효과적인 조직 및 관리의 주요 요소로 인적 요소를 인식하는 고전 학교의 무능력에 대한 응답으로 탄생했습니다.

인적 요소에 대한 관심 부족은 자원의 가용성에도 불구하고 효율성을 향상시키지 못한 "합리적인 조직"의 작업에 부정적인 영향을 미쳤습니다.

하버드 대학의 동료인 Elton Mayo(1880-1949)는 "인간 관계" 이론의 창안에서 특별한 위치를 차지하고 있습니다. 이 미국 사회학자이자 심리학자는 Hotthorn Experiments라고 불리는 일련의 실험을 수행했습니다. 조건, 말뚝의 조직과 같은 요인의 영향을 연구하고, 값, 대인 관계, 리더십 스타일, 그는 생산에서 인적 요소의 특별한 역할에 대해 결론지었습니다.

"Hotthorn Experiments"는 연구의 토대를 마련했습니다: 조직의 관계, 그룹의 심리적 영향 고려, 대인 관계에서의 작업 동기 식별, 조직에서 개인과 소그룹의 역할 식별.

따라서 생물학의 관점에서 직원에 대한 접근과 달리 인사 관리에서 사회학 및 사회 학적 연구 사용의 시작은 체력, 기술, 지능과 같은 직원의 자원 (과학 및 행정 학교 관리)가 주로 이용되며, 조직의 구성원은 사회 심리학적 접근의 관점에서 고려되기 시작했습니다.

사람들의 행동의 동기는 과학 경영 학파의 지지자들이 믿었던 것처럼 주로 경제적 요인이 아니라 돈의 도움으로 부분적으로 만 충족 될 수있는 다양한 요구입니다. W. White가 그의 책 "Money and Motivation"에서 표현한 바에 따르면, 고전적 개념은 세 가지 잘못된 가정을 기반으로 합니다.

인간은 자신의 경제적 이익을 극대화하려는 합리적인 동물입니다.

각 개인은 고립된 개인으로서 경제적 인센티브에 반응합니다.

사람도 기계처럼 표준화된 방식으로 대우받을 수 있습니다.

Mayo와 그의 추종자들은 노동자의 사회적, 심리적 요구가 충족되면 개인과 조직 간의 갈등이 완전히 해결될 수 있으며 기업가는 노동 생산성의 극적인 증가로부터만 혜택을 받을 수 있다고 확신했습니다.

일반적으로 "인간 관계"교리의 본질은 다음 조항으로 축소 될 수 있습니다.

인간은 집단 안에서만 자유롭고 행복할 수 있는 "사회적 동물"이다.

사람의 일이 흥미롭고 의미가 있다면 노는 것보다 덜 즐거울 수 있습니다.

평범한 사람은 책임을 위해 노력하며 이 품질은 생산에 사용해야 합니다.

역할 경제 형태노동 인센티브는 제한적이며 독특하고 보편적이지 않습니다.

생산 조직은 무엇보다도 개인의 사회적 요구를 충족시키고 사회의 사회적 문제를 해결하는 영역입니다.

조직 활동의 효율성을 높이려면 권력 관계, 계층 구조, 하드 프로그래밍 및 노동 전문화의 가정에 기반한 관리 원칙을 포기할 필요가 있습니다.

M. Follett(1868-1933)은 이 학교의 저명한 대표자였습니다. 그녀의 주요 장점은 과학 관리, 행정 및 인간 관계 학교의 세 가지 관리 학교의 아이디어를 결합하려고 시도한 것입니다.

M. Follett의 개념의 본질은 다음과 같습니다.

조직이 커짐에 따라 "최종 또는 중앙 권한"의 개념은 "기능적 또는 다원적 권한" 이론으로 대체됩니다.

조직 활동, 부하 직원의 리더십 문제를 강력한 위치에서 해결하는 것은 불가능합니다.

명령을 받는 사람들의 심리적 반응을 고려해야 합니다.

직원이 요구, 명령 및 설득에 국한되어 있으면 직원이 작업을 만족스럽게 수행하도록 강요할 수 없습니다.

명령 발행은 비인격화되어야 합니다. 즉, 상사와 부하 모두 상황이 요구하는 대로 따르도록 업무를 조직해야 합니다.

Follett은 직장 집단의 갈등이 항상 파괴적인 것은 아니며 어떤 경우에는 건설적일 수도 있다고 믿었습니다. 그녀는 갈등 해결의 세 가지 유형을 확인했습니다.

- "지배"-한 쪽이 다른 쪽보다 승리합니다.

- "타협" - 상호 양보를 통해 도달한 합의

- "통합"은 어느 쪽도 희생하지 않고 양쪽 모두가 승리하는 모순의 가장 건설적인 화해입니다.

"인간 관계" 개념의 지지자들에 따르면 관리의 효율성은 비공식 구조와 무엇보다도 소그룹, 근로자의 상호 작용, 일반 통제, 자기 훈련, 창조적 성장 기회, 집단적 보상, 편협한 전문화 거부, 1인 경영 거부, 민주적 리더십 스타일, 직원에 대한 조직 구조의 적합성, 그리고 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. "인간 관계" 개념의 지지자들은 엄격한 종속 계층, 조직 프로세스의 공식화가 인간의 본성과 양립할 수 없다는 의견에 만장일치로 동의했습니다. 따라서 인간관계학부는 조직의 효율성을 달성하기 위해 인적 요소에 중점을 두었습니다. 그러나 문제가 완전히 해결되지 않았습니다. 행동 과학 학교는 인간 관계 학교에서 크게 벗어나 주로 인간 관계를 구축하는 방법에 중점을 둡니다. 학교의 주요 목표는 인적 자원을 증가시켜 조직의 효율성을 높이는 것이 었습니다.

R. Likert, D. McGregor, A. Maslow, F. Herzberg는 행동(행동주의적) 방향의 가장 저명한 대표자입니다. 그들은 사회적 상호 작용, 동기 부여, 권력과 권위의 본질, 리더십, 조직 구조, 조직 내 의사 소통, 업무 내용 및 업무 삶의 질 변화. A. Maslow에 따르면 사람에게는 하나의 요구 시스템(계층 구조)이 있으며 F. Herzberg에 따르면 두 가지는 질적으로 다르고 독립적입니다.

실현 요인 또는 동기 부여 요인은 일과 그 덕분에 받는 모든 인정입니다. 성공의 성취, 공로 인정, 경력 발전, 일에 대한 관심, 책임감, 성장 가능성. 이러한 요소를 사용하면 노동 과정에서 개인의 개별 행동에 깊고 안정적인 변화를 얻을 수 있습니다. 이것은 강력한 동기 부여 인센티브이며 결과는 고품질 작업 성과입니다.

대기 요인 - 작업 조건 및 환경: 임금, 고용 안정, 회사 정책 및 활동, 근무 조건, 지위, 기술 감독, 상사, 동료, 부하 직원과의 관계, 노동 안전.

외부 요인은 조직의 내부 긴장을 줄일 수 있지만 그 영향은 단기적이며 직원의 행동에 심각한 변화를 가져올 수 없습니다.

Herzberg는 노동 효율성에 대한 가장 강력한 인센티브는 " 괜찮은 월급», 그러나 노동에 대한 관심과 노동 과정에 대한 참여. 돈이 없으면 사람들은 불만족을 느끼지만, 돈이 있다고 해서 반드시 행복을 느끼는 것은 아니며 생산성도 증가합니다.

Herzberg에 따르면 작업을 부분 작업으로 과도하게 나누면 작업의 완성도와 완성도가 저하되고 책임 수준이 감소하고 직원의 실제 능력이 억제되며 무의미한 느낌이 나타납니다. 일하고, 직업 만족도가 떨어집니다.

사람이 일에 적응되어서는 안되지만 일은 개인의 능력에 부합해야합니다. 이 아이디어는 나중에 적응력 있고 유연한 조직, 네트워크 회사에서 구현되었습니다.

행동 과학 학교의 주요 성과는 다음과 같습니다.

직업 만족도와 노동 생산성을 높이기 위해 대인 관계 관리 기법을 사용합니다. 노무관리인력

각 직원의 잠재력이 충분히 활용될 수 있도록 조직을 형성하기 위해 인간 행동의 과학을 적용합니다.

사회조직의 경영의 효율성을 달성하기 위해서는 이 조직의 구성원으로서 사람들의 행동을 관리하는 방법을 배워야 한다는 결론이 나왔다.

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고전 경영 학교

최초의 경영대학은 고전 과학 학교 19 세기의 90 년대부터 기간에 형성되었습니다. 20대까지. 20 세기 이 학교의 주요 대표자는 Frederic Taylor, Frank Gilbert, Henri Fayol 및 Max Weber였습니다.

M. 웨버- 합리적인 관리 관료주의 개념의 개발자 (국 - 책상, 요약 - 힘, 권력).

주로 개별 노동자의 작업을 합리적으로 조직하는 과학 관리 학교와 달리 고전 학교 대표는 조직 전체의 관리를 개선하는 접근 방식을 개발했습니다.

고전 학교의 목표는 조직을 성공으로 이끄는 보편적 인 경영 원칙을 만드는 것이 었습니다.

고전 경영학파의 주요 방향은 다음과 같습니다. 과학적 관리; 행정적 접근; 관료주의 분석.

고전 학교를 구성하는 모든 경영 개념은 경제적 보상만이 사람들에게 일을 하도록 동기를 부여한다는 아담 스미스의 개념에 기반을 두고 있습니다.

고전파의 기본 원리:

사람들은 경제적 이익에 의해서만 동기를 부여받습니다.

개인은 자신의 행동을 통제하고 동기를 부여하는 조직의 수동 조작 재료일 뿐입니다. 감정은 경제적 합리성과 양립할 수 없다.

조직은 직원의 감정과 예측할 수 없는 행동을 통제할 수 있는 방법이 필요합니다.

"과학적 관리"와 같은 방향의 창시자는 미국 엔지니어 인 Frederick Taylor였습니다. Taylor는 생산 문제를 해결하려면 작업 운영을 간소화해야 한다고 믿었습니다. 관리자는 생각해야 하고 직원은 일해야 한다고 Taylor는 믿었습니다. 그는 "과학적 관리의 기초"(1911)에서 자신의 시스템의 주요 아이디어를 설명했습니다.

그는 과학적 관리의 주요 임무를 "각 고용 노동자의 최대 번영과 함께 사용자의 최대 번영의 최대 제공"이라고 이해했습니다. 고용주의 경우 "최대 번영"은 단순한 것 이상을 포함합니다. 최대 이익짧은 시간에 기업의 모든 영역이 지속적으로 번영하는 상태로 발전합니다. 직원들에게 '최대 번영'이란 직접적으로 더 높은 급여를 받는 것뿐만 아니라 개인의 능력에 맞는 최고 수준의 업무를 효과적으로 수행할 수 있도록 성장할 수 있는 기회를 의미합니다.

경영자와 근로자의 상호의존성과 모두의 번영을 증진한다는 공동의 목표를 위해 함께 일해야 할 필요성은 Taylor에게 매우 분명합니다. 그러나 여기에 왜 그렇게 많은 비효율이 있습니까? 그는 세 가지 이유를 제시합니다.

• 노동 생산성의 증가는 필연적으로 실업으로 이어질 것이라는 근로자의 잘못된 믿음;

· 근로자의 이익을 보호하기 위해 생산성을 제한하는 불완전한 관리 시스템("체계적인 업무 도피");

· "상식"에 기반한 비효율적이고 노동 집약적인 장인의 작업 방식.

Taylor는 "과학적 관리"의 목표가 이러한 장애물을 극복하는 것이라고 결론지었습니다. 이는 업무를 체계적으로 연구하여 가장 효과적인 구현 방법을 찾고, 보다 효과적인 근로자 통제 방법을 찾기 위해 경영진의 리더십을 향상시키는 방법을 연구함으로써 달성할 수 있습니다. 따라서 과학적 관리는 노동 효율성의 상당한 증가와 동시에 조직의 번영을 제공해야하며 이는 고용 성장과 직원의 높은 급여에 기여해야합니다.

이를 달성하기 위해 Taylor는 4가지 "거버넌스의 훌륭한 기본 원칙"을 공식화했습니다.

진실한 노동 과학의 발전. Taylor는 우리가 일상 업무가 무엇으로 구성되어 있는지 실제로 알지 못한다고 지적합니다. 관리자는 근로자의 부적합에 대해 불평할 수 있는 무한한 기회가 있으며 근로자는 자신에게 필요한 것이 무엇인지 전혀 알지 못합니다. 이것은 "큰 일일 작업", 즉 잘 훈련된 평균적인 작업자가 최적의 조건에서 수행해야 하는 작업량을 설정하여 해결할 수 있습니다. 이를 위해 근로자는 임금보다 훨씬 높은 임금을 받아야합니다. 유사한 작업과학적 관리 방법을 도입하지 않은 기업에서. 근로자의 소득은 과학적으로 확립된 생산성 수준에 도달하지 못하면 감소해야 합니다.

노동자의 과학적 선택과 점진적인 발전.이러한 높은 임금을 받기 위해서는 근로자가 그러한 생산성을 달성할 수 있는 신체적, 정신적 능력을 갖추도록 체계적으로 선발되어야 합니다. 그런 다음 그들은 일류 수준으로 훈련되어야 합니다. Taylor는 모든 근로자가 특정 직업에서 최고 수준의 근로자가 될 수 있다고 확신합니다. 근로자를 개발하고 승진 기회를 제시하는 것은 경영진의 책임이며, 이는 장기적으로 근로자가 증가하는 자격에 상응하는 업무를 수행하고 더 많은 임금을 제공할 수 있도록 합니다.

경영진과 근로자의 지속적이고 긴밀한 협력.관리자와 근로자 사이에는 거의 동등한 책임 분담이 있습니다. Taylor는 일부 관리자 조치가 선행되지 않은 작업자 조치를 찾기가 어렵다는 것을 보여주었습니다. 이러한 긴밀한 협력을 통해 권력의 활성화가 자의적이지 않기 때문에 갈등 가능성이 거의 완전히 제거됩니다. 관리자는 자신의 결정이 근로자의 행동과 동일한 규율, 즉 작업에 대한 과학적 연구의 대상임을 지속적으로 입증해야 합니다.

Taylor가 제안한 새로운 작업 조직 시스템은 관리 인력에 대한 새로운 요구 사항의 정의와 (경영 역사상 처음으로) "리더십 자질" 목록의 개발을 요구했습니다. 이 사람들에게 할당된 책임." 전체적으로 그는 다음과 같은 9가지 원칙을 식별합니다.

· 교육.

· 특수 또는 기술 지식; 육체적 민첩성과 힘.

· 에너지.

· 결단력.

· 정직.

· 신중함과 상식.

· 좋은 건강.

물론 이 테일러 리스트는 이상적인 리더-매니저의 이미지를 그렸고, 저자 자신도 "6~8개의 자질을 가진 사람은 거의 완전히 얻기가 불가능하다"고 이해했다. 그러나 위의 모든 지도자 자질을 갖춘 지도자를 찾는 이 실질적으로 해결하기 어려운 문제를 해결하기 위해 Taylor는 군대 유형의 조직을 포기할 것을 제안합니다. 기능적 유형 ". 기능적 행정은 부장에서 최하위 직위까지 각 직원이 가능한 한 적은 기능을 수행하도록 관리 업무를 분배하는 것으로 구성됩니다.

F. Taylor의 과학적 관리의 기본 원칙다음과 같습니다:

· 시간, 이동, 노력 등의 비용에 대한 과학적 연구를 기반으로 작업을 수행하기위한 최적의 방법 개발;

· 개발된 표준에 대한 절대적인 준수;

· 가장 큰 혜택을 제공할 수 있는 작업 및 작업에 근로자의 선택, 훈련 및 배치

· 작업 결과에 따라 지불(더 적은 결과 - 더 적은 급여, 더 많은 결과 - 더 많은 급여);

· 전문 분야에서 통제를 행사하는 기능 관리자의 사용;

· 과학적 관리의 가능성을 보장하기 위해 근로자와 관리자 사이의 우호적인 관계를 유지합니다.

고전 학교의 전형적인 사례는 Frank와 Lillian Gilbert의 연구 사례입니다. 그는 마이크로크로노미터와 영화 카메라와 같은 특수 시계를 사용하여 손의 17가지 기본 기본 움직임을 식별하고 설명하여 나중에 합리적인 노동 조직을 위해 추천했습니다.

고전 경영학파의 두 번째 방향은 전체 조직의 업무와 관련된 문제, 특히 잘 훈련된 관리자의 리더십 자질에 관한 아이디어를 발전시켰습니다. 이 방향의 대표자들은 "사람들이 조직의 이익을 위해 가능한 한 최선의 방법으로 일하게 하는 방법은 무엇입니까?"라는 질문에 답하려고 노력했습니다. 행정을 위한 아이디어 개발에 가장 크게 기여한 사람은 Henri Fayol입니다. 그의 가장 유명한 작품 "일반 및 산업 관리"는 1916년에 나타났습니다.

Fayol의 개념은 모든 기업에는 물질적 유기체와 사회적 유기체라는 두 가지 유기체가 있다는 명제를 기반으로 합니다. 첫 번째는 노동 자체, 노동 수단 및 노동 대상 전체를 포함합니다. 두 번째로 그는 노동 과정에서 사람들의 관계를 의미했습니다. 이러한 관계는 Fayol의 연구 주제가 되었습니다. 그는 의도적으로 연구 영역을 제한했습니다.

Fayol은 관리하는 것이 기업을 목표로 이끄는 것을 의미하며, 가능한 모든 자원에서 기회를 추출하는 것이라고 주장했습니다.

Fayol에 따르면 관리는 관리의 일부입니다. 관리 활동의 6가지 주요 운영 그룹을 포함하는 지속적이고 보편적인 프로세스입니다.

1.기술적 및 기술적(생산, 제조, 가공)

2. 상업적(구매, 판매, 교환)

3. 재정(자본 유치, 회계 및 자금의 합리적인 지출)

4. 보안(재산과 인명을 보호하기 위한 활동)

5. eccouting (통계 데이터, 재고, 대차 대조표, 생산 비용 분석);

6. 행정(조직, 계획, 관리, 조정 및 통제).

Fayol은 기업가 정신에는 항상 이러한 6가지 활동 그룹 또는 필수 기능이 있다고 언급했습니다. 각 작업 그룹 또는 필수 기능에는 연관된 특정 "설정"이 있습니다. 기술, 상업, 재정, 관리 등 다양한 "설정"이 있습니다. 이러한 태도는 리더십 책임과 밀접하게 관련된 관리자의 자질 또는 기술을 정의합니다.

이러한 각 "태도"는 일련의 자질과 지식에 기초하며 다음 6가지 제목으로 요약될 수 있습니다.

§ 물리적 특성:건강, 힘, 민첩성;

§ 정신적 자질:지성, 쉬운 동화, 신중함, 마음의 힘과 유연성;

§ 도덕적 자질:에너지, 인내, 책임 의식, 주도성, 의무감, 재치, 존엄성;

§ 일반 개발:수행되는 기능의 영역과 독점적으로 관련되지 않은 다양한 개념의 재고;

§ 특별한 지식:모든 하위 기능에만 관련됨 - 기술적이든 상업적이든 재정적이든 등

§ 경험:연습에서 나오는 지식; 교훈의 기억, 개인적으로 배운 사실.

Fayol의 장점은 모든 관리 기능을 모든 활동 분야와 관련된 일반 기능과 산업 기업의 관리와 직접 관련된 특정 기능으로 나눈 점에 있습니다. 그는 실제 경영활동이 연구의 특별한 대상이 되어야 한다고 믿었다. Fayolle은 관리 활동에 5가지 필수 일반 기능이 포함된다고 정의했습니다. 예지(계획), 조직, 관리, 조정 및 통제. 그는 구현을 위한 규칙과 기술을 공식화했습니다.

예지(계획).이는 미래 및 현재 기간 동안 기술, 재무, 상업 및 기타 운영에 대한 기업의 행동 프로그램 개발에 표현되어 있습니다.

Fayol은 예지력에 특별한 중요성을 부여했습니다. 그의 견해에 따르면 예측은 경영의 가장 필수적인 부분입니다.

예측의 주요 위치는 "최종 목표, 행동 지침, 앞으로의 경로 단계 및 실행할 수단"을 이해하는 행동 프로그램의 개발에 주어집니다. 미래에 대한 그림이 항상 명확하게 제시될 수는 없지만 다가오는 이벤트는 충분히 자세하게 해결할 수 있습니다.

조직.기업의 작업 조직에서 Fayol은 작업에 필요한 모든 것을 제공하는 것을 이해했습니다. Fayol은 물질적 조직과 사회적 조직을 구별했습니다. 물질적 조직에는 기업에 필요한 자재, 자본, 장비, 사회적 기업의 제공-사람과 기업의 제공이 포함됩니다. 사회적 유기체는 생산 과정의 구현에 필요한 모든 작업을 수행할 수 있어야 합니다.

스튜어드십.경영의 목적은 기업 전체의 이익을 위해 리더에 종속된 직원들로부터 최대의 이익을 얻는 것입니다. 관리 기능을 수행하는 관리자는 다음 규칙을 준수해야 합니다.

· 그에게 종속된 직원을 완벽하게 파악합니다.

• 무능한 근로자를 해고합니다.

· 회사와 직원을 연결하는 조건을 잘 알고 있습니다.

· 긍정적인 본보기를 세우십시오.

· 기업의 사회적 유기체를 정기적으로 검사합니다.

· 방향과 노력의 단일성에 동의하기 위해 주요 직원과 회의를 개최합니다.

· 기업의 직원들 사이에서 활동과 헌신이 우세하도록 노력합니다.

· 가장 중요한 문제를 해결하는 데 해를 끼치는 사소한 일에 많은 관심을 기울이지 않습니다.

조정.주요 목표는 생산에서 합리적인 연결을 설정하여 기업의 여러 부분 간에 일관성과 일관성을 달성하는 것입니다. 이러한 연결은 가장 다양한 성격을 띠고 있습니다. 내용 면에서 기술적, 경제적, 조직적 연결이 될 수 있습니다. 계층적 기반 - 관리되는 개체의 여러 단계 간의 링크입니다. 또한 여기에는 한편으로는 생산 자체와 다른 한편으로는 유통, 교환 및 소비자 간의 연결이 포함됩니다.

조정 기능을 통한 엔터프라이즈 관리는 연구 및 개선을 기반으로 이러한 모든 연결을 합리적으로 구성하도록 설계되었습니다.

제어.제어의 임무는 채택된 프로그램에 따라 실행을 확인하는 것입니다. 통제는 제 시간에 수행되어야 하고 구체적인 결과가 있어야 합니다.

Fayol은 기업을 폐쇄된 관리 시스템으로 보았습니다. 그는 관리 프로세스를 개선하여 기업의 효율성을 높일 수 있는 내부 가능성에 주목했습니다. 그의 의견으로는 모든 행정 활동에 적용할 수 있는 Fayolle 공식화 원칙(규칙). 그러나 그는 이러한 원칙이 유연하고 유연하며 그 적용은 변화하는 상황에 달려 있다고 지적했습니다.

Fayolle은 14가지 경영 원칙을 공식화했습니다.

1. 분업... 노동의 목적은 같은 노력으로 더 크고 질적으로 더 좋은 일을 하는 것이다. 이것은 주의와 노력이 지시되는 목표의 수를 줄임으로써 달성됩니다. Fayol은 분업의 효율성을 믿었지만 특정 한계 내에서만 가능했으며 그 한계를 넘어서면 생산 효율성이 감소할 수 있다고 생각했습니다.

2. 강력한 힘... 공적 권위는 개인의 권위로 뒷받침되어야 하고 책임으로 보완되어야 합니다.

3. 규율... 주로 계약 및 규칙 준수와 관련이 있습니다. 여기에는 복종, 도달한 합의에 대한 존중, 정당한 제재 조치 등이 포함됩니다.

4. 1인 관리... 직원은 직속 상사로부터 명령과 지시를 받아야 합니다.

5. 방향의 통일성... 하나의 목표 아래 행동하는 각 그룹에는 계획과 리더가 있어야 합니다. Fayolle은 "공동 목표를 가진 일련의 작업에 대해 하나의 리더와 하나의 계획"을 강조했습니다.

6. 개인의 이익을 일반에 종속... 직원의 이익은 기업 전체의 이익을 달성하는 것을 목표로 해야 하며 이를 우선해서는 안 됩니다.

7. 보상, 즉. 제공된 서비스의 가격. 보수는 공정하고 사람들이 일하도록 동기를 부여하기에 충분해야 합니다. 이는 근로자와 관리자에게 동일하게 적용됩니다.

8. 집중... 기업은 규모와 특정 활동 조건에 따라 중앙 집중화와 분산화(그림 2) 간에 일정한 일치를 달성해야 합니다. 중앙 집중화는 관리자가 모든 수준에서 소유하는 권한과 권한의 양(관리자의 승인 없이 내릴 수 있는 결정의 양)입니다. Fayol은 각 솔루션 유형에 대해 적절한 수준이 있어야 한다고 믿었습니다.

9. 스칼라 체인(계층 구조)... 모든 직원은 계층 구조에 따라 엄격하게 할당되어야 합니다. 스칼라 체인은 작업자의 종속을 정의합니다. 스칼라 체인은 가장 높은 순위의 사람에서 가장 낮은 수준의 임원에 이르기까지 리더십 위치에 있는 개인의 범위입니다. 이 계층 구조를 거부하고 유지하는 것은 모두 실수이며 비즈니스의 이익에 해롭습니다. 수직 및 수평 조직이 있습니다. 계층 집합 또는 관리 수준이 계층 구조를 형성합니다. 제어 수준의 수는 제어의 양에 따라 다릅니다. 전체 조직의 3분의 2가 5~8개 수준의 정부를 갖고 있습니다. (로마 가톨릭 교회에는 사제, 주교, 대주교, 추기경, 교황의 5단계 정부가 있습니다)

10. 주문하다... Fayol은 질서를 "물질"과 "사회적"으로 세분화했습니다. 각 직원은 필요한 모든 것이 제공되는 자신의 직장이 있어야 합니다. 간단히 말해서, 이 원칙은 다음과 같이 공식화될 수 있습니다. "장소는 모든 것을 위한 것이고 모든 것은 제자리에 있습니다."

11. 공평성. 정부의 모든 수준의 관리자는 직원을 공정하게 대우해야 합니다. 공정한 대우를 받는 직원은 회사에 대한 충성도가 높고 헌신적으로 일하려고 합니다.

12. 직원 안정성... 이것은 조직 내에서 알고 일하는 교육 관리자의 높은 비용을 나타냅니다. 직원 이직률이 높으면 조직의 효율성이 떨어집니다. Fayol은 조직에 탁월하지만 의지가 있는 관리자보다 평범하지만 의지가 있는 리더가 더 낫다고 믿었습니다.

13. 계획... 주도권의 해방은 직원에게 동기를 부여하는 수단으로 간주됩니다. 관리자는 자존심이 상하더라도 이 과정을 장려해야 합니다. 조직에 힘과 에너지를 줍니다.

14. 기업 정신... 노조는 직원과 회사 경영진이 화합한 결과입니다. 기업의 강점은 기업의 모든 직원의 "단결"에 있습니다. Fayolle은 관리에서 "분할 정복"의 원칙을 사용하는 것은 허용되지 않는다고 지적했습니다. 그는 지도자들이 모든 형태와 표현으로 집단주의를 장려해야 한다고 믿었습니다.

중앙 집중화 및 분산화의 이점


집중	분산
제어성	급속
일관성	유연성
조정	책임
책임	적절
노력 절약	동기 부여

Fayol이 제안한 관리 원칙의 분류는 관리 프로세스의 간소화에 기여했습니다. Fayol은 그가 제안한 원칙 체계가 마침내 공식화될 수 없다고 믿었습니다. 새로운 경험, 분석 및 일반화에 기반한 추가 및 변경 사항에 대해 열려 있어야 합니다.

Fayol의 가장 큰 장점은 관리가 무엇이며, 리더십 자질을 갖춘 리더가 관리 프로세스에서 차지하는 위치를 정의했다는 것입니다. 그는 반세기에 걸친 비판적 논쟁을 견뎌온 분석인 경영 성과에 대한 이론적 분석을 제공한 최초의 저명한 연구원입니다.

독일 철학자이자 사회학자인 막스 베버(Max Weber, 1864-1920)가 "관료제 분석"이라는 방향의 기초를 마련했습니다. 그의 과학적 관심의 범위는 넓지 만 관리 이론에 대한 그의 주요 공헌은 관료적 조직 개념과 조직 리더십 유형의 개발로 구성되었습니다.

관료적 조직은 개인의 개인 특성을 고려하지 않고 능동적이고 창조적 인 작업을 자극하지 않는 조직입니다.

Taylor의 이론 작업은 독일 사회학자 Max Weber에 의해 입증되었는데, 그는 적절한(Taylor에 의해 개발된) 규칙에 의해 뒷받침되는 엄격한 질서가 가장 효과적인 작업 방법이라는 전제를 제시했습니다.

수행되는 작업을 별도의 구성 요소로 나누는 것 - Taylor-Weber 이론에 따르면 무브먼트는 엄격한 규제와 통제를 받아야 합니다.

Weber는 기능하는 조직이 구성 요소로 "분해"되고 각 구성 요소의 작업을 "정규화"할 수 있다고 믿었습니다. 이러한 분업은 인력을 전문화하고 그에 따라 선형 기반에 따라 조직을 구축합니다(즉, 모든 사람은 자신의 행동에 대해 상위 상사에게만 책임이 있음). 또한 Weber는 관료제 시스템을 구축하기 위한 다른 아이디어를 제안하고 입증했습니다. 특히, 그는 기능과 관리자의 수를 모두 규제하는 것이 가능하다고 믿었습니다.

베버는 전통적, 합리적, 카리스마적 권력의 세 가지 유형의 개념을 제시했습니다. 그는 이러한 세 가지 유형의 권력을 "이상형"이라고 부릅니다.

전통적인 유형은 전통, 사회적 관습에 기초하고 있으며 "구 유형의 가부장과 세자가 수행 한대로"전통적인 행동에 기초합니다. R. Aron에 따르면, 그러한 사회에서 "주제는 전통에 따라 행동하며, 그는 자신을 위한 목표를 설정하거나 가치를 정의하거나 감정적 흥분을 경험할 필요가 없습니다. 그는 단순히 자신에 뿌리를 둔 반사에 순종합니다 오랜 연습을 위해" 이러한 사회는 산업화 이전 시대의 특징입니다.

Weber는 합리적-법률적 유형의 권력을 "합법성으로 인한 지배", 법적 관리 및 비즈니스의 의무에 대한 믿음으로 "합리적으로 생성된 규칙에 의해 정당화되는" 능력, 즉 수행하면서 복종하는 방향으로 특성화합니다. 확립 된 규칙 - 현대 "공무원"과 이와 관련하여 그와 유사한 모든 권력자가 수행하는 방식의 지배. " 따라서 권력은 조직의 사람들이 확립된 법률과 규정에 따라 행동하는 현대 산업화된 국가에서 행사됩니다.

가장 흥미로운 것은 Weber가 식별한 세 번째 유형인 "지배"의 유형 또는 유형인 카리스마적 힘입니다.

초기 기독교 전통에 따른 "카리스마"는 다른 사람보다 사람을 구별하고 높이는 하나님이 주신 특별한 능력을 나타내는 개념입니다. 어원적으로 "카리스마"는 신성한 선물을 의미합니다.

Weber는 카리스마를 다음과 같이 정의합니다. , 또는 국민투표 통치자, 뛰어난 선동가 및 정당 지도자." 카리스마 넘치는 지도자의 추종자들은 그의 권위주의적 지도력에 자유롭고 자발적이며 열정적으로 복종합니다. 카리스마 넘치는 리더는 성취, 새롭고 특이한 것을 요구합니다.

Weber는 고전 학교의 전통에 따라 리더십은 다소 확실하게 "카리스마"로 간주 될 수있는 특별한 자질을 가진 조직 구성원의 존재에 의해 결정된다고 믿었습니다. 그는 "카리스마" 특성을 제공하는 리더의 자질에 대한 완전한 세부 목록을 제공하지 않지만 이러한 특성에는 의지, 결단력, 목표의 명확성, 리더십 기술, 사람들을 "불을 붙이고" 추종자들의 열정을 일깨우고, 인내와 인내로 추종자들에게 의지하고 그들을 조종하여 목표를 달성합니다.

Weber는 이 전체 건설의 기초에 광산이 얼마나 무서운 힘을 가했는지 거의 의심하지 않았습니다. 관료제 시스템에는 "직원 수와 작업량이 완전히 관련이 없습니다."라는 놀라운 기능이 있습니다.

그러나 정확성, 속도, 독창성, 종속성, 마찰 감소, 비용, 재료 및 인적 자원, 권력 계층 구조, 제어와 같은 장점도 있습니다.

모든 연구의 결과로 다음과 같은 네 가지 원칙에 따라 고전적인 조직 모델이 형성되었습니다.

· 명확한 기능적 분업;

· 위에서 아래로 "스칼라 체인"을 통한 명령 및 명령 전송;

· 관리자의 통일성;

· "제어 범위" 준수.

조직을 구축하는 위의 모든 원칙은 현재에도 유효합니다.

중고 문헌 목록

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행정 (고전) 경영 학교

고전 경영 학교의 변형은 행정 학교입니다. 그녀는 관리자의 역할과 기능을 연구했습니다. 경영자의 업무의 본질이 결정되자마자 가장 많은 것을 식별하기 쉽다고 믿었다. 효과적인 방법설명서. A. Fayol(1841-1925)은 이 아이디어의 창시자 중 한 사람입니다. 그는 전체 관리 프로세스를 우리가 여전히 조직 관리에서 사용하는 다섯 가지 주요 기능인 계획, 조직, 인력 선택 및 배치, 리더십(동기 부여) 및 통제로 구분했습니다. 1920 년대 A. Fayol의 가르침을 기반으로 회사의 조직 구조 개념이 공식화되었으며, 그 요소는 상호 연결 시스템, 일련의 지속적인 상호 관련된 작업 - 관리 기능을 나타냅니다. A. Fayol이 개발 한 관리 원칙은 관리 과학, 행정 (따라서 이름 - "행정 학교")의 독립적 인 결과로 인식되어야합니다. 미국인들이 프랑스인 A. 파유를 경영의 아버지라고 부르는 것은 우연이 아닙니다. 그가 개발한 경영 원칙의 본질은 다음과 같습니다. 분업; 당국의 권한과 책임; 규율; 리더십의 통일성; 관리의 통일성; 일반에 대한 사적 이익의 종속; 일에 대한 보수; 중앙 집중화와 분산화 간의 균형; 같은 수준의 관리자 조정; 주문하다; 정당성; 친절과 품위; 직원 안정성; 계획. 행정학파의 다른 대표자들 중에서 인사 또는 노동 관리의 개념을 개발한 M. Bloomfield(1917)와 합리적 관료주의 개념을 제안한 M. Weber(1921)를 꼽을 수 있습니다. 그는 지배의 이상형을 특징짓고 관료제는 규칙에 의해 확립된 질서이며 인간 조직의 가장 효과적인 형태라는 입장을 제시했다. 고전파의 주요 특징은 생산 효율성을 달성하는 방법이 하나뿐이라는 것입니다. 이와 관련하여 "고전적인" 경영자의 목표는 이 완벽하고 유일하게 수용 가능한 관리 방법을 발견하는 것이었습니다. 고전학파는 세계경영학의 기초를 이루는 최초의 돌 중 하나이다. 따라서 고전파는 조직 관리의 원칙을 공식화하고 관료적 관리 모델의 필요성을 입증했습니다. 그럼에도 불구하고 고전학파는 인적요인의 중요성을 인식하면서도 효과적인 노동동기의 문제를 해결하려는 목표를 설정하지 않았다. 어느 정도까지는 인간 관계 학교의 추종자들이이 격차를 고려했습니다.

행정 또는 고전 학교

개별 생산 작업을 연구하는 과학 관리 학교와 달리 조직 전체를 개선하는 문제를 고려합니다. 이 차이는 주로 학교 디자이너의 성격에 의해 결정되었습니다. 테일러 노동자로 경력을 시작했습니다. 앙리 파욜 (페이욜 H . ), 경영학파의 출현과 관련이 있으며 경영학의 아버지라 불리는 큰 회사석탄 채굴용. 행정 (고전) 학교의 목표는 관리의 보편적 원칙을 만드는 것이 었습니다.

실질적으로 모든 과학적 관리 방향은 일반 관리 원칙의 개발에 참여했습니다. 그러나 가장 널리 퍼져있는 것은 관리 (고전) 경영 학교의 관리 원칙 개발입니다. Henri Fayol이 공식화한 14가지 경영 원칙은 다음과 같은 내용을 담고 있습니다.

1. 노동 분업 - 노동의 효율적인 사용에 필요한 작업의 전문화. 2. 권한 및 책임 - 각 작업자는 수행된 작업에 대해 책임을 질 수 있는 충분한 권한을 위임받아야 합니다. 3. 규율 - 근로자는 자신과 경영진이 합의한 사항을 준수해야 하며, 관리자는 말썽꾸러기에게 공정한 제재를 가해야 합니다. 4. 1인 관리 - 직원이 명령을 받고 직속 상사 한 명에게만 보고합니다. 5. 행동의 통일성 - 동일한 목표를 가진 모든 행동은 그룹으로 결합되고 단일 계획에 따라 수행되어야 합니다. 6. 이익의 종속 - 조직의 이익이 개별 직원의 이익보다 우선합니다. 7. 직원의 보수 - 직원은 자신의 업무에 대해 공정한 보수를 받습니다.

8. 중앙 집중화는 관리 센터가 있는 조직에서 자연스러운 질서입니다. 중앙 집중화와 탈중앙화 사이의 적절한 균형으로 최상의 결과를 얻을 수 있습니다. 권한(권한)은 책임에 비례하여 위임되어야 합니다. 9. 스칼라 체인은 모든 명령이 전송되고 모든 계층 수준("추장 체인") 간에 통신이 수행되는 분리할 수 없는 명령 체인입니다. 10. 명령 - 각 직원 및 직장의 각 직원에 대한 작업장. 11. 공정성 - 확립된 규칙과 관례는 스칼라 체인의 모든 수준에서 공정하게 시행되어야 합니다. 12. 직원의 안정성 - 직원 이직률이 높으면 조직의 효율성이 떨어지기 때문에 직원에게 조직에 대한 충성도와 장기 작업을 설정합니다. 13. 이니셔티브 - 위임된 권한 및 수행된 작업의 범위 내에서 직원이 독립적인 기능을 개발하도록 권장합니다. 14. 기업 정신 - 인사와 조직의 이해 조화는 노력의 통일성을 보장합니다 (단결 - 힘).

이러한 원칙은 두 가지 주요 측면을 다룹니다. 그 중 하나는 조직을 관리하기 위한 합리적인 시스템의 개발, 특히 조직을 부서 또는 작업 그룹으로 나누는 가장 좋은 방법을 결정하는 것입니다. 관리 이론에 대한 행정 학교의 주요 기여는 관리를 계획 및 조직과 같은 여러 상호 관련된 기능으로 구성된 보편적인 프로세스로 간주했다는 것입니다. 고전 원칙의 두 번째 범주는 조직 구조의 구성과 직원 관리에 관한 것입니다. 예를 들어 일인 명령의 원칙에 따르면 사람은 한 명의 상사에게만 명령을 받고 그에게만 복종해야합니다.

매주 Look At Me는 일반적인 오해를 없애고 그것을 옹호하는 대부분의 사람들에게 왜 그렇게 매력적인지, 그리고 궁극적으로 그것이 사실이 아닌 이유를 알아 내려고 노력합니다. 새로운 호에서 우리는 컨베이어가 Henry Ford에 의해 발명되지 않았다는 사실에 대해 이야기하고 있습니다.

성명:

헨리 포드는 컨베이어 벨트를 발명했습니다.

헨리 포드(Henry Ford)의 성은 인류 역사에 영원히 자리잡고 있습니다. 우선, 같은 이름의 브랜드 덕분에: Ford는 대중을 위해 저렴하고 저렴한 자동차를 만들고자 하는 열망으로 유명했으며, 실제로 이를 달성했습니다. 또한 그의 성은 경제 용어 "Fordism"의 형태로 역사에 기록되었습니다. 포드주의의 본질은 새로운 조직조립 라인을 통해 인라인 생산이 가능합니다. 따라서 역사는 컨베이어 자체를 포드의 발명품 중 하나로 선정했습니다.

그렇지 않은 이유:

포드는 조립 라인을 발명한 것이 아니라 처음으로 인라인 생산을 조직화했습니다.

그 전에 포드는 이미 첫 번째 자동차를 조립했지만 당시의 모든 자동차 제조업체와 마찬가지로 손으로 직접 조립했습니다. 그렇기 때문에 자동차는 조각품이었고 매우 비쌌으며 차량 수리는 기술적인 퍼즐로 바뀌었습니다. 자동차 산업은 통일된 기준에 따라야 했습니다.

컨베이어 생산을 향한 첫 번째 단계는 1901년 현대적인 의미에서 컨베이어의 발명가라고 할 수 있는 Ransom Olds가 설립한 Oldsmobile에 나타난 조립 라인이었습니다. 미래 자동차의 부품과 조립품은 특수 카트를 타고 한 작업장에서 다른 작업장으로 옮겨졌습니다. 컨베이어의 프로토타입은 자동차 생산량을 연간 400대에서 5,000대로 늘렸습니다. Henry Ford는 Olds의 발명의 잠재력을 이해하고 개발된 시스템을 조정하고 개선하기 위해 모든 자원을 사용했습니다.

1903년 포드는 스트리밍 기술을 연구하는 동안 공장을 방문하여 중력의 영향으로 움직이는 동물의 시체가 스트리퍼의 칼 아래로 떨어지는 것을 관찰했습니다. 컨베이어 벨트에 벨트를 추가함으로써 Ford는 개선된 기술을 공장에 도입했습니다. 따라서 포드는 자동차를 출시한다는 생각에 사로잡혀 그 전에 얻은 경험을 성공적으로 사용했습니다. 그 결과 포드 모델 T는 약 400달러에 달했고 2시간도 채 안 돼 제작됐다. 이것은 Henry Ford를 백만장자이자 20세기의 인정받는 엔지니어링 천재로 만들었지만 컨베이어 자체를 발명한 것은 아닙니다.

인간관계학부 인간관계학부(1930-1950년대)

이 학교는 사람에 중점을 두었습니다. 다른 사람과 상호 작용하는 방법, 다양한 상황에 반응하는 방법, 자신의 필요를 충족시키고자 하는 방법. "인간 관계"학파는 조직 모델을 다루는 고전적인 인간 행동 모델과 어떻게 다른지 인간 행동 모델을 구축하려고했습니다.

이러한 경영이론의 과학적 방향은 과학경영학파의 대표자들이 믿었던 바와 같이 노동규제와 높은 임금이 반드시 노동생산성의 증가로 이어지는 것은 아니라는 사실이 밝혀진 후 생겨났다.

1940-1960년대에 "인간 관계" 학교의 발전에 크게 기여했습니다. 동기 부여 이론, 특히 계층적 욕구 이론(A. Maslow)과 동기 부여 이론을 일에 대한 만족 또는 불만족(F. Herzberg)에 따라 개발한 행동 과학자(영국 행동에서 - 행동).

엘튼 마요"인간 관계"학파의 창시자 인 (1880-1949)는 "Hotthorn 실험"을 수행하여 조직에서 사람의 행동과 그의 작업 결과가이 사람이 속한 사회적 조건에 완전히 의존한다는 것을 증명했습니다. 조직에서, 그리고 노동자들 사이, 노동자와 관리자 사이에서 발전된 관계에 대해.

Hotthorn 실험은 다음과 같은 결론을 이끌어 냈습니다.

행동의 사회적 규범은 노동 생산성에 영향을 미칩니다.

사회적 인센티브는 조직 구성원의 행동에 중대한 영향을 미칩니다. 그래서 실험 중 사회적 인센티브가 경제적 인센티브의 효과를 완전히 차단한 경우를 기록했습니다.

행동의 그룹 요소가 개인 요소보다 우선합니다.

비공식적 리더십은 전체 그룹에 중요합니다.

때때로 직원들은 경영진이나 금전적 인센티브보다 작업 그룹에서 동료의 압력에 훨씬 더 강하게 반응한다는 사실이 밝혀졌습니다. 그들의 동기는 경제적인 요인뿐만 아니라 돈이 부분적으로나 간접적으로만 충족할 수 있는 다양한 종류의 욕구에 근거했습니다. 즉, 관리자가 부하직원을 돌보면 만족도가 높아져 노동 생산성이 향상됩니다.

인간관계학부는 경영을 타인의 도움을 받아 업무의 수행을 보장하는 것으로 정의하고, 직속상관의 효과적인 업무방식을 권장하고, 직원과 협의하고, 직장 내 의사소통의 기회를 제공하여 인간관계를 관리할 수 있도록 하고 있습니다.

Mayo는 조직의 생산성이 작업 조건, 인센티브 및 관리뿐만 아니라 작업 환경의 사회적 및 심리적 환경에 달려 있다고 결론지었습니다. 인간 관계 학교의 설립자는 관리자가 소규모 비공식 그룹에서 발전한 관계를 식별하고 리더를 식별한 다음 이러한 그룹의 특성(심리적, 사회적)을 사용하여 대인 관계를 구축하고 작업에 대한 작업자 만족도를 높일 것을 권장했습니다. .

"인간 관계"학교의 주요 조항은 다음과 같습니다.

작업 집단은 특별한 사회 집단입니다.

대인 관계는 각 직원의 효율성과 잠재력을 성장시키는 요소입니다.

예속의 엄격한 위계는 인간의 본성 및 자유와 양립할 수 없습니다.

리더는 조직보다 사람 지향적이어야 합니다.

그의 주요 저서 " 사회적 문제산업 문화 "Mayo는 자신의 이론을 실제로 적용한 결과가 부하의 명성과 충성도를 높일 것이라고 주장했습니다. 그의 의견으로는 직원의 요구를 정확하게 충족시켜 조직에서 필요한 목표를 정확하게 달성하는 것이 가능합니다. 따라서 점장을 시작으로 소통의 기술이 가장 중요한 관리자 선정 기준이 되어야 합니다.

"인간 관계"학교의 대표자들은 고전 학교의 일부 진술에 동의하지 않습니다. 따라서 노동의 완전한 분업은 노동의 내용 자체를 궁핍하게 만듭니다. "위에서 아래로" 권력의 위계질서는 효과적이지 않습니다. 따라서 Mayo와 그의 동료들은 조직에서보다 효과적인 의사 소통과 아이디어에 대한 이해를 제공하고 조직의 일반 정책을 더 잘 인식하고보다 효과적으로 구현할 생산 관리위원회를 구성 할 것을 제안했습니다.

책임 위임 "인간적"은 양방향 프로세스로 간주되었습니다. 아래에서 관리 및 활동 조정 기능이 위임되고 위에서는 생산 기능의 틀 내에서 결정을 내릴 권리가 위임됩니다.

Mayo와 그의 지지자들은 작업에서 심리학과 사회학의 방법을 사용했습니다. 그래서 그들은 직원을 고용할 때 테스트와 특별한 형태의 인터뷰를 처음으로 사용했습니다. "인간 관계"의 경영 학교는 인간 정신과 인간 정신 사이의 관계에 대한 데이터로 심리학을 풍부하게 했습니다. 노동 활동.

대표자: George Elton Mayo, Mary Parker Follett, Fritz Jules Roethlisberger, Nikolai Andreevich Vitke.

인간 관계 학교는 직원에 대한 비즈니스의 사회적 책임 문제, 개인 심리학의 문제, 인간의 요구, 직원의 심리학 및 동기 부여, 갈등, 공식 및 비공식 조직의 통신, 팀 구성원의 상태 및 역할, 리더십을 연구했습니다. 팀에서 사회적, 성별, 연령, 민족 및 노동 효율성에 영향을 미치는 기타 요인의 역할.

인간관계학파의 연구자들에 따르면 행복한 노동자는 효율적이고 생산적인 노동자이다.

연구의 전제 조건은 개인의 업무 효율성은 개인의 개성뿐만 아니라 조직 내에서 가장 복잡한 집단(사회적) 관계에 달려 있다는 주장이었습니다. 사회 시스템 학교의 형성이 시작되었습니다.

인간 관계 학교는 각 조직을 "사회 시스템"으로 보았습니다. 이 학교의 서포터의 목표는 사회 심리적 요인의 시스템에 영향을 주어 관리하려고하는 것입니다.

이 학교의 설립자 E. Mayo(1880-1949)는 조직에 단일 조직이 있다고 믿었습니다. 사회 구조경영진의 과제는 조직 구성원 간의 공식적 종속성 외에도 유익한 비공식 관계를 개발하는 것입니다. E. Mayo와 함께 일한 인간 관계 학교 F. Rotlisberger의 창립자 중 한 사람의 정의에 따르면 비공식 조직은 행동, 가치, 규범, 신념 및 비공식 규칙뿐만 아니라 복잡한 네트워크입니다 사회적 연결, 회원 유형 및 센터.

러시아 (소련) 학교 대표 N.A. Vitke(아마도 1893-1929년)는 작업 조직의 과학에 상당한 기여를 했습니다. 그는 관리를 직원의 창조적 잠재력을 방출하는 방법으로 간주했습니다. 그는 많은 중요한 개념을 과학적 유통에 도입했습니다("인간적 생산 요소", "집단 노동 활동", "기업의 사회적 조직", "사회 심리적 분위기", "조직 위기"). E. Mayo에 앞서 그는 인간 관계에 대한 미국 개념의 기초를 형성하는 여러 아이디어를 표현하면서 "관리의 인적 요소"라는 개념을 제시했습니다. 에. Vitke는 관리에 대한 전체론적 접근의 필요성을 옹호했습니다. 그의 개념의 주요 조항은 "관리 및 산업 발전의 조직"(1925) 작업에 설명되어 있습니다.

구별되는 특징"인간 관계"학파는 소그룹 수준에서 그리고 개인 수준에서도 활동에 대한 분석입니다. L. Urvik에 따르면 E. Mayo와 그의 추종자들의 단점은 무엇보다도 노동자가 순서대로 조작될 수 있다는 전제를 고수하면서 대규모 사회 시스템의 세부 사항에 대한 인식을 상실했다는 사실로 표현됩니다. 이를 기존 산업 프레임워크로 몰아넣습니다. 그들은 협력과 협력이 자연스럽고 바람직하다는 사실에서 훨씬 더 많은 것을 우회했습니다. 어려운 질문미래의 쾌락과 행복이 근로자를 조화로운 균형과 조직의 성공으로 이끌 것이라고 잘못 가정한 사회적 갈등. 인간관계학부의 중요한 성과는 직무구조를 넘어 조직분석의 경계를 확장할 필요가 있다는 증거이다.

행동적 접근(행동주의)

심리학과 사회학의 발달로 수행된 직원의 행동에 대한 연구는 과학 학교로 퍼졌습니다. 이 추세의 가장 유명한 대표자는 Frederick Herzberg, Chris Arjiris, Rensis Likert, Douglas McGregor, Abraham Maslow입니다.

그들의 관심의 초점은 권력, 동기 부여, 리더십, 의사 소통 및 업무 내용의 모델이었습니다.

D. McGregor(1906-1964)가 1960년에 제시한 그의 책 "기업의 인간적 측면"에서. 이론 X그리고 이론 Y(이론 X와 이론 Y), 그는 동기 부여의 합리적인 기초로 요인을 가져오려고 노력했습니다. 그의 관점에서 노동자의 일하는 태도에 대한 관리자의 아이디어를 특징 짓는 두 가지 접근 방식이 있습니다. "이론 X"와 "이론 Y"입니다. "이론 X"는 관리자의 아이디어 시스템을 다음과 같이 특성화합니다. "일반적인 개인은 둔하고 게으르며 첫 번째 기회에 일을 피하려고하므로 끊임없이 촉구하고 처벌을 위협하여 열심히 일할 필요가 있습니다. 회사의 목표. 보통 사람은 안내받기를 좋아하고, 책임을 회피하고, 비교적 부정직하며, 자신의 안전을 가장 걱정합니다." "Y이론"은 다른 각도에서 생산 과정에 대한 관리자의 아이디어 시스템입니다. 적절한 훈련과 조건을 갖춘 평범한 개인은 책임을 질 뿐만 아니라 그것을 위해 노력합니다." D. McGregor는 이러한 캠페인을 상호 배타적인 것으로 간주하지 않았습니다. 또한 그는 조직의 경영진과 개별 직원의 요구와 열망을 결합하려는 Z 이론을 연구했습니다. 이 미완성 작업은 William Ouchi에 의해 계속되었습니다.

F. Herzberg는 "노동과 인간의 본질"(1960)이라는 책에서 동기 위생 이론을 설명했습니다. 만족스러운 일이 사람의 심리적 건강에 기여한다는 주장에 근거합니다.

가장 유명한 동기 이론은 A. Maslow의 욕구 계층 이론(Maslow의 피라미드)입니다. 사실 그의 어떤 작품에도 '욕구의 피라미드' 그 자체가 친숙한 모델로 등장하지는 않지만. 더욱이 그 자신은 욕구의 위계가 고정될 수 없으며 개인에 달려 있다고 믿었습니다. A. Maslow는 개인의 필요를 분류하고 중요도에 따라 순위를 매길 것을 제안했습니다. 동시에 그는 개인의 동기를 유발하는 충족되지 않은 욕구의 존재라고 가정했습니다.

행동 학교는 대인 관계의 프리즘을 통해 관리를 보았다. 이 연구의 목적은 직원들이 조직의 생성 및 관리와 관련된 개인 잠재력을 실현하는 데 도움이 될 수 있는 방법을 개발하는 것이었습니다. 그 대표자들은 인적 자원의 효율성을 높임으로써 조직 전체의 효율성을 향상시킬 수 있다고 믿었습니다. 이 접근 방식은 1960년대에 매우 인기가 있었고 모든 초기 이론과 마찬가지로 "유일한" 제어 방법을 옹호했습니다.

Peter Ferdinand Drucker는 경영의 고전적 방향과 행동적 방향을 결합한 School of Situational Management의 대표입니다. P. Drucker의 정의에 따르면 관리는 비즈니스 영역, 조직 및 관리자의 성격이라는 세 가지 요소를 연결합니다. 이 삼각형은 고전적 접근의 틀 내에서 경직된 행정과 유연한 행동주의 방향의 지지자들에 의해 인식되지만, 각 당사자는 자신의 관점에서 삼각형을 고려합니다.

경영과학부(정량적 접근)

수학적, 경제적 및 수학적 방법, 사이버네틱스, 컴퓨터 기술의 발전으로 새로운 경영학파가 점차 형성되었습니다.

대표자는 Jay Forrester, Anatole Rapoport, Kenneth Boulding, Anthony Stafford Beer, Russell Lincoln Ackoff, Donald John Roberts, Rudolf Kalman, Lotfi Zadeh, Jan Tinbergen, Lawrence Robert Klein, Vasily Vasilyevich Leontiev 등입니다.

이 학교는 계획, 의사 결정, 최적화, 예측, 다양한 상황 평가와 같은 관리 문제를 해결하기 위해 수학적 및 통계적 방법을 사용하는 것이 특징입니다. 예를 들어, 게임 이론은 불확실성과 위험 조건에서 의사 결정에 사용됩니다. 대기열 이론은 대기열의 확률과 대기열의 최소화를 계산하는 데 사용됩니다.

1940년대 중반까지 정량적 방법은 실질적으로 관리에 사용되지 않았습니다. 비표준 작업에는 새로운 접근 방식이 필요했습니다. 출발점은 수학적 장치의 도구를 사용하여 물질 및 인적 자원의 이동과 관련된 문제를 해결할 필요성이었습니다. 결과적으로 새로운 영역이 등장했습니다. 운영 연구, 수학적 모델의 구성과 다른 정량적 분석 방법의 사용을 기반으로 합니다.

작전 시뮬레이션은 제2차 세계 대전 중에 처음 적용되었습니다. 전면에 무기와 보급품을 최적화하는 것이 필요했습니다. 문제는 모델의 프레임워크 내에서 공식화되어 성공적으로 해결되었습니다. 시뮬레이션은 현재 중요한 도구다양한 지식 분야에서 결정을 내릴 때.

모델링은 의사결정의 기초가 될 수 있는 데이터를 제공하지만 의사결정을 내리는 최적화 기술은 아닙니다. 오히려 "만약 ..." 대안을 평가할 수 있습니다. 즉, 개발자가 기존 솔루션을 테스트할 수 있습니다.

좁은 의미에서 모델링은 표준 관리 도구가 되었습니다. 생산 능력 계획, 재고 수준 결정, 자원 요구 사항, 생산 스케줄링, 대기열 분석, 작업 스케줄링 및 시장 변화 예측에 사용됩니다.

프로세스 접근 방법

이 개념은 관리 개발의 주요 돌파구였으며, 이 아이디어는 행정 학교에서 제안한 다음 현대적인 의미에서 프로세스 접근 방식의 이데올로기로 간주되는 Walter Andrew Shewhart, Edwards William Deming, Joseph Juran의 작품에서 개발되었습니다. . 그들의 개발은 품질 관리 개념의 기초를 형성했습니다. 이러한 접근 방식의 형성은 통계 방법과 정보 기술의 발달로 가능했습니다.

W. Schuhart는 기술 프로세스 전반에 걸쳐 운영의 안정성을 보장하기 위해 (각각의 특정 세부 사항의 품질을 제어할 필요가 있다고 생각한 F.W. Taylor와 대조적으로) 제안했습니다. 관리 프로세스를 표준화하기 위해 관리 차트가 제안되었습니다.

E. Deming은 W. Shewhart의 아이디어를 전파하여 관리, 재무, 예측에 적용했습니다. 가장 유명한 것은 지속적인(공정) 품질 개선(E. Deming의 14가지 원칙) 및 PDCA 주기("P" - 계획, "D" - 실행, "C" - 확인, "A" - 조치)의 개념입니다. 공통 팀워크를 기반으로 하는 모든 종류의 활동을 제어 체계로 사용합니다.

관리의 프로세스 접근 방식은 세부 사항에 관계없이 다양한 유형의 활동의 효율성을 높일 수 있는 관리 원칙으로 간주됩니다.

1960년대. 프로세스 관리는 소비자를 위한 가치를 창출하는 방법으로 등장했습니다. 이 개념의 틀 내에서 D. Juran의 "품질 나선" 모델도 생성되었습니다. 라이프 사이클제품, A. Feigenbaum 모델, Ettinger-Sittig 모델. 이 시스템에서 비즈니스 프로세스는 고객을 위한 가치를 창출하는 활동으로 간주됩니다. 가치에 대한 비즈니스의 프로세스 방향에 대한 현대적 이해는 1985년 M. Porter에 의해 처음 제안되었습니다.

표 2.4

관리 개념에서 프로세스 접근 방식의 특성

관리 개념	관리 개념의 프로세스 접근 방식
생산 조직	운영 합리화 원칙에 기반한 생산 프로세스는 노동 생산성을 높이는 기초입니다(고전 학교).
품질 관리	제품의 적절한 품질을 보장하기 위해 모든 작업의 수행은 프로세스로 간주되며 조직의 기능은 상호 연결된 프로세스의 사슬입니다.
물류 센터	상품의 생산은 원자재 수령에서 최종 제품까지의 단일 이동 과정으로 간주됩니다.
프로젝트 관리	프로세스에는 시간 제한이 있습니다. 참가자의 행동 조정, 상호 작용 과정에서 목표 조정이이 접근 방식의 특징입니다.
린 생산	소비자의 요구 사항을 충족하는 제품 생산을 위한 "가치 사슬"; 조직의 모든 영역에서 손실을 줄이는 데 중점을 둡니다.

시스템 접근

관리에 대한 시스템 접근 방식은 안정적인 통합을 형성하는 상호 관련되고 상호 영향을 미치는 요소 집합으로서의 시스템 개념을 기반으로 합니다. 시스템에는 해당 요소에 없는 새로운 속성이 하나 이상 있습니다. 관리에 대한 체계적인 접근 방식은 상호 관련되고 상호 영향을 주는 많은 요소로 구성된 복잡한 시스템으로서 모든 조직의 속성을 연구하는 것으로 구성됩니다.

1930년대. Ludwig von Bertalanffy가 제안한 일반 이론시스템, 그 아이디어는 Alexander Bogdanov의 작품에 제시되었습니다. L. von Bertalanffy의 작품에서는 몇 가지 일반적인 전신 패턴, 기능 및 발달 원리가 고려됩니다. 복잡한 시스템... Von Bertalanffy는 또한 "개방형 시스템"의 개념을 도입했습니다.

기업을 사회 시스템으로 처음 고려한 시스템 접근 방식의 대표자 중 한 사람은 미국 연구원인 Chester Barnard(1887-1961)였습니다. 주요 아이디어는 "관리자의 기능"(1938), "조직 및 관리"(1948)에 나와 있으며 조직 및 관리자의 활동이 체계적인 접근 방식을 기반으로 분석됩니다.

응용 시스템 과학은 관리와 관련된 다음 영역을 구분합니다.

시스템 엔지니어링은 기술 및 사회-기술적 성격의 복잡한 시스템의 설계, 생성, 테스트 및 운영을 포괄하는 과학 및 기술의 한 분야입니다.

비슷한 정보입니다.

인간 관계 학교의 설립자: Mary Parker Follett(1868-1933), Elton Mayo(1880-1949), Douglas McGregor(1906-1964) 및 행동 과학 학교: Jacob L. Moreno, Kurt Levin(1890-1947) ), 에이브러햄 매슬로(Maslov, 1908-1970).

인간 관계 학교(1930-1950) 및 행동 과학(1930-현재). 30대가 되면서 미국에서 전제 조건이 형성되기 시작했고, 이는 나중에 경영에서 질적으로 다른 상황으로 이어졌습니다. 광범위한 관리 방식에서 집중적 관리 방식으로 전환하는 맥락에서 인적 요소에 보다 민감한 새로운 형태의 관리 방식을 모색할 필요가 있습니다. 관리 분야의 확실한 돌파구는 인간 관계 학교의 출현으로 표시된 30 년대에 이루어졌습니다. 그것은 심리학과 사회학(인간 행동의 과학)의 성취를 기반으로 합니다.

인간 관계 학교. 인간 관계 학교의 설립자는 미국 심리학자 Elton Mayo(1880-1949)입니다. Mayo는 과학적 관리 학파가 믿었던 것처럼 잘 정의된 작업 절차와 좋은 임금이 항상 생산성 향상으로 이어지지는 않는다는 것을 발견했습니다. 사람들 사이의 상호 작용 과정에서 발생하는 힘은 지도자의 노력을 능가할 수 있고 종종 초과할 수 있습니다. 때때로 근로자들은 리더십과 물질적 인센티브를 바라는 것보다 동료의 압력에 훨씬 더 강하게 반응했습니다. Abraham Maslow와 다른 심리학자들의 이후 연구에 따르면 사람들의 행동 동기는 과학적 관리 학파의 지지자와 추종자들이 믿었던 것처럼 주로 경제적인 힘이 아니라 돈의 도움으로 부분적으로나 간접적으로만 충족될 수 있는 다양한 필요입니다.

이 학교의 연구자들은 경영진이 직원들에 대한 배려를 더 많이 하면 직원들의 만족도가 높아져 자연스럽게 생산성이 높아진다는 가정에서 출발했다.

이 학교의 지지자들의 목표는 사회 심리적 요인의 시스템에 영향을 주어 통제하려고하는 것이 었습니다. 인간 관계 학교는 경영진이 모든 조직을 하나의 사회 시스템으로 보려는 시도였습니다.

이 학교의 설립자인 Elton Mayo는 조직이 단일한 사회 구조를 가지고 있다고 믿었습니다. 그리고 관리의 임무는 활동의 결과에 큰 영향을 미치는 조직 구성원 간의 공식적인 종속 외에도 유익한 비공식 관계를 개발하는 것입니다. 따라서 공식 조직은 조직의 효과적인 운영에 필요하고 필수적인 구성 요소로 간주되는 비공식 구조로 보완됩니다.

조직은 비공식 시스템의 다양한 요소가 있는 수중 부분과 조직의 형식적 측면인 상부 부분이 있는 빙산에 비유됩니다. 이것은 조직에서 공식적으로 확립된 관계보다 이 시스템의 우선 순위, 즉 조직의 사회 심리적 특성의 더 깊은 정의 특성을 강조합니다.

비공식 구조 분석에서 Mayo와 그의 추종자들이 이룬 성과는 직무 구조를 넘어 조직 분석의 경계를 확장해야 할 필요가 있다는 증거였습니다. N.I. 카부쉬킨 경영의 기초: uch. 용돈. - M .: 새로운 지식, 2002.

행동 과학 학교. 이 학교는 인간 관계의 학교에서 크게 벗어났습니다. 이 학교의 참신함은 조직을 구축하고 관리하기 위해 행동 과학 개념을 적용하여 직원이 자신의 능력을 실현하도록 돕고자 하는 열망이었습니다. 행동 과학 학교의 주요 목표는 인적 자원의 효율성을 증가시켜 조직의 효율성을 향상시키는 것입니다.

Charles Barnard는 경영과학의 새로운 경향을 위한 토대를 마련했습니다. 그는 첫 번째 작품을 협력의 문제에 바쳤습니다. 인간 활동... Barnard는 개별적인 존재로서의 개인과 함께 협력 시스템의 이론적 모델을 구축하기 시작했습니다. 동시에 각 개인은 다른 사람들과의 협력과 관계 없이 혼자 행동하지 않습니다. 개인은 독특하고 독립적이며 분리되어 있지만 조직은 협력적입니다. 독립적인 개인으로서 사람들은 특정 협동 체제에 들어가야 하는지 여부를 선택할 수 있습니다.

협력의 보존은 효율성과 고유한 효율성이라는 두 가지 조건에 달려 있습니다. 성과는 협동적 목표의 달성을 특징짓고 본질적으로 사회적인 반면 효율성은 개인적 동기의 만족을 의미하며 본질적으로 개인적입니다. 관리자의 기능은 협동조합과 조직의 개별 구성요소가 일치하도록 하는 것입니다.

Barnard는 공식 조직의 확장에 대한 개인의 일종의 자기 방어로 간주하는 비공식 조직의 본질을 연구했습니다. 비공식 조직은 매우 모호하고 거의 구조화되지 않습니다. 주요 기능은 다음과 같습니다. 통신 *; 응집력 유지; 개인의 정체성, 자부심, 선택의 독립성을 강화합니다.

Barnard는 "개인은 항상 전략적 요소"라고 믿었습니다. 사회 조직의 에너지를 구성하는 것은 사람들의 노력이지만 인센티브에 의해서만 행동으로 옮겨집니다.

Barnard에 따르면 협동 시스템의 중심 역할은 조직도 및 관리 인력의 구조를 포함하여 의사 결정의 정교한 기술, 커뮤니케이션 시스템을 통한 사고를 개발하는 기능을 포함하는 관리자에게 있습니다.

행동 과학 학교의 연구원들은 작업 활동에서 개인의 동기와 필요의 역할에 대한 과학적 입증을 최초로 제공했습니다. 그들은 동기를 일에 대한 사람들의 태도의 주요 지표로 보았습니다. 동기의 구조는 노동의 내적 특성으로 작용한다. 긍정적인 동기* - 작업 성공의 주요 요인. 경영 이론에서 동기 연구는 특별한 방향입니다. A. Maslow, F. Herzberg, Douglas MacGregor가 이 분야에 상당한 기여를 했습니다.

Abraham Maslow는 "욕구 피라미드"로 알려진 욕구 이론을 개발했습니다. Maslow의 가르침에 따르면 사람은 계층적으로 배열된 욕구의 복잡한 구조를 가지고 있으며 이에 따른 관리는 근로자의 요구를 식별하고 적절한 동기 부여 방법을 사용하는 것을 기반으로 해야 합니다. 올로프 A.I. 관리: 교과서. - M .: Izumrud Publishing House, 2003. - 30-31 p.