다음과 같은 시공 방법이 구별됩니다 조직 구조:
- 기능별 분할;
- 제조된 제품에 따른 구분;
- 소비자 그룹별 구분;
- 생산 단계별 구분;
- 교대근무에 의한 분할(교대방식);
- 나누기 지리적 위치;
- 결합 분할.
1. 기능별 분리방법.
이 방법에 따르면 조직의 기능에 따라 관리 단위가 구성됩니다. 이는 조달, 생산, 마케팅, 인사 및 재무 문제 등과 같은 기능을 의미합니다. 자체 관리 단위가 있습니다. 이러한 각 단위는 내부 부서 및 원격 지점을 포함하여 전체 조직 수준에서 중앙에서 기능을 수행합니다.
각 조직에는 주요 기능에 대한 자체 조직 이름이 있습니다. 예를 들어 일부 기업에서는 생산 관리라는 관리 단위가 공급 및 생산 기능을 수행합니다. 소규모 기업에서는 기술관리가 생산, 공급, 인력 기능을 수행하거나 공급 및 판매 기능을 상업관리라는 단위에서 수행할 수 있습니다. 대기업에서는 각 기능에 대해 자체 관리 단위를 만들기 때문에 이러한 배포가 거의 없습니다.
전략적 문제에는 조직 구조 선택, 구조 동작 계획, 시스템 동작 분석, 기능 결과 평가, 생산 기술 관리, 노동 조직, 물류, 제품 판매 및 자금 조달과 관련된 작업도 포함됩니다. 조직, 경제 서비스, 사회 계획, 인력에 의한 경제 개발, 기술 재장비 및 재건, 자본 건설 관리 등
행정 장치에서 권한과 책임을 분배하는 방법은 관리 기능과 필요에 따라 하나가 아니라 여러 방향으로 발생한다는 점에 유의해야 합니다. 이는 각 행정 단위 내에서 그리고 전체 행정 기구 수준에서 중앙집중화와 분산화 사이의 최적의 균형을 보장합니다. 이러한 균형 잡힌 비율을 통해 가장 역량이 뛰어난 수준, 하위 수준 및 관리 기관에 관리 업무 및 기능을 할당할 수 있습니다.
따라서 기업 전체의 발전을 보장하기 위해 관리 기관의 자율성과 다른 부서와의 조정의 합리적인 결합이라는 관점에서 중앙 집중화와 분산화의 관계를 고려해야 합니다.
제어 가능성 비율
조직 관리 구조 유형의 선택과 그 형성에 영향을 미치는 가장 중요한 요소는 통제 가능성의 표준(통제 범위, 관리 영역)입니다.
부하직원이 과도하게 늘어나면 관리자의 관리책임이 늘어나 부하직원의 업무에 대한 통제력이 약화되고, 업무상 실수를 발견하기 어려워지는 등의 현상이 발생한다. 통제 기준을 과도하게 좁히는 것은 숫자가 증가하는 이유입니다. 관리 수준, 권력의 중앙 집중화와 더불어 조직 관리 구조 피라미드의 상위 및 하위 수준 간의 관계가 약화되어 관리 비용이 증가하고 문제가 증가합니다.
최적의 제어 가능성 비율을 결정하기 위해 주로 두 가지 접근 방식이 사용됩니다.
1. 유추법에 기초한 실험-통계적 접근. 분석된 구조의 직원 수와 비슷한 작업량을 수행하지만 직원 수가 더 적은 유사한 구조의 직원 수를 비교하여 수행됩니다. 이 방법은 매우 간단하며 필요하지 않습니다. 특별 비용노동하고 널리 퍼졌습니다. 그것의 도움으로 전형적인 상태는 고급 구조와 유사하게 결정됩니다. 동시에, 그러한 방법은 엄밀히 말하면 과학적 기반 방법으로 분류될 수 없습니다. 그러므로 과학적 기반을 갖춘 발전을 위해서는 고급 구조계산 및 분석 방법이 사용됩니다.
2. 계산 및 분석 방법은 작업의 성격, 작업 시간 비용, 정보의 양, 조직 내 관계 수 등의 요소를 기반으로 합니다.
성격에 따라 세 가지 유형의 작업이 있습니다.
- 의사결정을 개발하고 내리는 것으로 구성된 창의적(경험적);
- 행정, 조정, 통제 및 평가 작업으로 구성된 행정 및 조직;
- 수행(운영자)은 서비스 지침에 따라 제공된 작업을 수행하는 것으로 구성됩니다.
업무 특성으로 인해 직원이 수행한 작업량을 표준 시간으로 표현하는 것이 항상 가능한 것은 아닙니다.
개별 전문가의 작업 복잡성은 무엇에 따라 달라집니다. 비중공식 활동의 총량에는 하나 또는 다른 유형의 작업이 있습니다. 인사 업무의 복잡성과 다양성도 정량적 평가의 어려움을 결정합니다. 창의적인 작품이와 관련하여, 이는 최소한으로 정량화할 수 있는 것으로 정의될 수 있으며, 예를 들어 표준 시간으로 표현될 수 없습니다. 행정업무도 복합업무에 속하는데, 측정 가능한 개별 업무가 포함될 수 있지만 그 비중은 매우 미미하다. 노동을 수행하는 것은 매우 명확한 양적 표현을 가지고 있으며, 그 비용은 표준 시간으로 측정될 수 있습니다.
복잡한 노동의 배분은 다음과 같이 이루어질 수 있습니다.
- 판단, 분석 및 의사 결정 개발과 관련된 작업을 배분할 때 문서, 카드, 서신, 보고서, 대체 옵션 연구 및 회의 참여에 관련 직원 범주의 활동 시간을 맞추는 것이 좋습니다. 비즈니스 대화출연자의 경험, 직위, 관심도를 고려합니다.
-일상적이지 않은 공연자의 작업을 평가할 때 경험에서 알 수 있듯이 일정 시간 후에 나타나는 특정 작업 패턴, 진부한 작업 순서 및 형식화할 수 있는 기타 요소를 사용하는 것이 종종 가능합니다.
자신의 작업에 대한 규제 가능성에 대한 창의적인 작업자의 심리적 저항을 고려할 때, 그들에게 민감한 접근 방식을 취하고, 특히 규제 과정에 그들을 직접 참여시키려고 노력하는 것이 유용합니다.
작업 시간 비용을 배분할 때 광측 관측 방법이 사용됩니다. 이는 비용 기준과 표준이 없을 때 특히 유용합니다. 이 방법의 장점은 분석된 구조의 특정 기능을 고려하여 표준 직원 수를 설정할 수 있다는 것입니다. 동시에:
- 분석 결과에는 관찰 당시의 작업 시간 비용만 반영됩니다.
- 신뢰할 수 있는 데이터를 얻으려면 상당한 시간과 비용 투자가 필요합니다.
- 주관적인 접근을 배제할 수 없습니다.
정보량을 측정하기 위한 제어성 표준의 결정은 통계적 테스트 방법 또는 소위 몬테카를로 방법을 기반으로 수행됩니다.
시스템에 들어오고 나가는 문서화된 정보의 전체 질량은 적절한 파일에 보관되고 전체 번호가 매겨져 있으며 전체 질량의 분할에 해당하는 동일한 영역의 부분으로 분할된 정사각형 형태로 표시될 수 있습니다. 정보를 하나 또는 다른 공식 기능과 관련된 별도의 부분으로 나눕니다. 모든 히트 공식 문서하나 또는 다른 부분에 대한 저장 주소의 무작위 선택에 의해 결정될 수 있습니다. 이 문서의(이 경우 사건 번호 및 시트 번호). 모든 문서의 총 장수와 무작위 샘플 수를 알면 각 공식 업무에 대해 해당 연도 동안 처리된 장수를 결정하는 것이 어렵지 않습니다. 해당 직무에 대해 한 명의 수행자가 처리할 수 있는 연간 평균 정보량을 파악합니다.
이 기능에 필요한 인력 수를 결정할 수 있습니다.
이 방법은 정보처리와 관련된 표준 인력을 결정하는 데에만 적용 가능하며 상당한 시간 투자가 필요합니다. 정확도는 채취한 샘플 수에 따라 달라집니다.
리투아니아 출신의 프랑스 수학자이자 경영 컨설턴트인 V. Greikunas는 통제 가능성의 표준을 결정하는 요소는 조직 내 통제된 관계와 상호 연결의 수라고 주장했습니다.
그는 관계에는 관리자와 개별 직원 간의 관계, 일반 관계, 부하 직원 간의 관계라는 세 가지 유형이 있다고 지적했습니다. 그러한 결합의 총 수를 결정하기 위해 Greikunas는 다음 방정식을 사용했습니다.
C = N×((2N/2) + N-1),
여기서 C는 연결 수, N은 부하 직원 수입니다.
이 방정식에 따르면 두 명의 부하 직원이 있는 경우 연결 수는 6개 단위, 3개 - 18개, 4개 - 44개, 5개 - 110개, 10개 - 5210개, 18개 - 2,359,602개입니다. 이 분석은 많은 사람들에 의해 사용되었습니다. 과학자들은 한 관리자의 부하 직원 수가 6명을 초과해서는 안 된다고 주장합니다. 이 경우 연결 수는 222개 단위가 됩니다. Greikunas가 작성한 특정 통제 표준에 대한 잠재적 관계에 대한 수학적 분석은 첫째, 관리자와 부하 직원 간의 상호 작용 중에 수많은 복잡한 문제가 발생한다는 것을 보여줍니다. 사회적 과정둘째, 연속적인 각 부하 직원에 대해 이러한 연결의 수와 복잡성을 증가시키는 엄청난 프로세스입니다. 다행스럽게도 실제로는 이런 일이 발생하지 않지만 Greikunas가 내린 결론은 부하 직원 수의 과도한 증가에 대한 경고이거나 주로 부하 직원에게 더 큰 독립성을 제공하여 통신 수를 줄여야 함을 나타냅니다.
안에 실제 활동조직의 경우 부하직원의 수가 정해져 있지 않습니다. 관리 수준과 관리자 수에 따라 조직 자체 내에서 다릅니다. 부하 직원의 수는 최적의 통제 표준 결정에 영향을 미치고 조직의 특정 조건과 관련된 여러 요소에 따라 달라집니다.
미국 전국 산업 회의 협의회(American Council of the National Industrial Conference)는 최적의 부하 직원 수를 결정할 때 고려해야 할 요소 목록을 제공합니다. 이름을 지어 봅시다.
1. 관리자 및 부하 직원의 역량 수준.
2. 그룹 또는 개인 부하 직원 간의 상호 작용 강도.
3. 관리자가 비관리 업무를 수행하는 데 한계가 있으며 다른 사람 및 조직 단위와 접촉할 시간이 필요합니다.
4. 부하 직원 활동의 유사점 또는 차이점.
5. 부서의 새로운 문제의 폭이 넓어졌습니다.
6. 조직 내 표준화된 절차의 보급.
7. 활동 시 신체적 차이의 정도. 부하 직원 수 결정, 즉 제어 가능성 표준이 있습니다. 큰 중요성이를 바탕으로 관리 수준, 관리 직원 및 관리자의 수가 설정되므로 조직 관리 구조를 형성합니다.
여러 출판물에서 알려져 있습니다. 최고 관리자가 과부하를 받지 않고 자신의 하위 부서의 업무를 조사하고 유망한 문제를 처리할 수 있는 기회를 갖기 위해 평균값 통제 기준은 3~6명 이내로 한다. 관리 수준과 생산 유형을 고려한 제어 가능성 표준이 표에 나와 있습니다. 10.1.
- 조직의 수장 및 첫 번째 대리인의 경우 10-12명 이하입니다. (부서);
- 기능 부서의 경우 - 최소 7-10명;
- 기능국의 경우 - 최소 4-6명;
- 디자인과 기술 부서— 15-20명;
- 디자인 및 기술 부서의 경우 - 7-10명.
원칙적으로 통제성 기준이 1.5배를 초과하는 경우 구조 부서의 부국장이 도입됩니다.
각 특정 조직의 제어 가능성 표준의 정량적 값 결정은 특정 생산의 산업 특성 및 특성을 고려하여 영향을 미치는 모든 요소에 대한 분석을 기반으로 수행되어야 함을 다시 한 번 강조해야 합니다. .
안타깝게도 조직 구조를 구축하는 실제 활동에서는 과학자의 권장 사항이 무시되는 경우가 많아 라인 관리자에게 과도한 업무량이 발생합니다.
결론적으로 우리는 라인 관리자를 위한 통제성 표준이 도입되었다는 점에 주목합니다.
- 숫자의 적절한 계획을 위해 과학적 기반 기반을 만듭니다.
- 업무에 대해 동등한 근무 조건을 조성합니다.
- 우리가 그 번호의 보유량을 식별할 수 있게 해줍니다.
- 합리적인 인력관리를 보장합니다.
가장 중요한 문제는 프로젝트 개발팀에 인력을 배치하고 구성원(디자이너)을 위한 조직적 업무 형태를 확립하는 것입니다. 조직관리구조(OMS)를 선정하고 노동동기 부여 시스템을 개발하는 것이 필요하다. 이 두 영역은 밀접하게 연관되어 있습니다.
프로젝트 작업에 가장 선호되는 운영 체제 유형은 프로젝트 활동의 프로그램 대상 특성에 가장 잘 부합하는 매트릭스 구조입니다. 매트릭스 OSU는 기능적 구조, 즉 "관리자-하위"라는 수직적 연결을 기반으로 하는 관계를 기반으로 합니다. 특정 프로젝트 문제를 해결하기 위해 프로젝트 관리자가 이끄는 임시 크리에이티브 팀(TCT) 또는 임시 프로젝트 그룹(TPG)이 이 구조로 생성됩니다. 이들 그룹은 관련 기능 부서의 전문가로 구성됩니다. 프로젝트 관리자(PM)와 기능 부서의 상호 작용은 수평적으로 이루어지며, 이는 전통적인 수직적 커뮤니케이션과도 겹칩니다.
매트릭스 구조의 계약자는 구조 단위의 직속 관리자와 프로젝트 관리자라는 두 명의 관리자에게 보고합니다. 이 경우 RP는 개발자를 통제할 필요가 없습니다. 그는 프로젝트의 조정 및 방법론적 부분에 노력을 집중합니다. 무엇을, 언제 해야 하는지. 반대로 부서의 기능 책임자는 프로젝트의 개별 부분을 조정할 필요가 없습니다.
그의 주요 임무는 자신의 부서에 할당된 프로젝트 부분을 누가 어떻게 수행할지 결정하는 것입니다.이러한 기능으로 인해 매트릭스 OSU는 다음을 제공합니다. 고품질작업, 짧은 개발 시간, 저렴한 비용 및 높은 작업 효율성.
임시 과학(창의적인) 팀은 조직의 공식 구조 외부에서 생성될 수도 있습니다. 이 경우, 그들은 법적 실체를 형성하지 않고 문제를 해결하고 원하는 결과를 얻는 데 필요한 기간 동안 공동 과학 및 혁신 활동을 위해 자발적으로 연합한 과학자 및/또는 전문가 그룹을 대표합니다.
VNC의 개시자는 다음과 같습니다. 법인연구, 개발 또는 결과 활용에 대한 자금 조달 및 재정 자원을 받은 직원. VNK의 구성은 조직회의에서 구성되며, 프로젝트의 성격, 규모, 시기에 따라 그 수와 개인 구성이 결정됩니다.
이러한 임시 팀은 VNK가 생성된 기업(조직) 책임자와 임시 연구 팀장 간에 체결된 계약 계약을 기반으로 만들어집니다.
계약서와 그에 첨부된 문서(기술 사양, 일정 계획, 비용 계산)에는 다음이 명시되어 있습니다.
프로젝트 요구 사항, 해당 부분 및 최종 결과, 프레젠테이션 형식
작업 수행 조건(작업 완료 조건 및 개별 단계, 고객이 작업 완료에 필요한 정보, 장비, 자재, 생산 및 기타 영역을 제공하는 절차)
당사자의 의무, 각 당사자가 부담하는 의무 준수에 대한 책임 범위, 당사자 중 일방의 주도로 계약 종료 조건
작업 결과에 대한 소유권, 비밀 유지 조건 및 자신이 생성한 산업재산권 대상에 대한 저작자의 권리 보호, 제3자에게 양도하는 절차 등
수행된 업무에 대한 보수 금액 및 지급 절차.
계약에 따른 업무는 VNK 구성원이 주요 업무를 마치고 자유 시간에 수행하는 것이며 아르바이트가 아니라는 점을 명심해야 합니다. 이는 매트릭스 구조 내에서 프로젝트를 진행할 때 기능 부서에서 생성된 크리에이티브 팀과의 근본적인 차이점입니다. VNK의 경험은 조직의 공식 구조 내에서 프로젝트 작업을 구성할 때 매우 유용합니다. VNK를 사용하면 혁신 프로젝트를 만드는 과정에서 직원의 창의적 잠재력을 최대한 활용하고 자원을 활용할 수 있기 때문입니다.
따라서 매트릭스 OSU에서는 프로젝트 매니저가 주인공이다. 그는 생산 비용, 개발 시간, 프로젝트(제품)의 품질 등 작업 결과에 대한 책임을 집니다.
프로젝트 관리자의 기능은 다음과 같습니다.
프로젝트 개발 및 구현에 있어 고객에 대한 컨설팅 지원;
설계자 및 계약자 선정;
프로젝트 작업 계획 작성
작업 완료를 확인하는 행위(단계, 하위 단계, 테스트 대상 시운전 및 산업 운영);
프로젝트 작업 수행을 위해 고객 및 계약자(상대방)와 계약을 체결하기 위한 자료 작성
모든 프로젝트 참가자의 작업을 조정합니다.
프로젝트 마감일 준수 여부를 지속적으로 모니터링합니다. 과학 및 기술 수준과 개발 품질; 주제에 자금을 지출합니다.
프로젝트를 생성하기 위해 계약자 및 계약자가 수행한 작업 수락
수행된 작업에 대한 보고 문서를 준비합니다.
프로젝트 관리자는 다음을 수행할 의무가 있습니다.
프로젝트에 참여하는 부서가 프로젝트 작업을 완료하도록 장려합니다.
일정, 비용 견적 및 사양을 고려하여 부서의 작업이 수행되는지 확인합니다.
어려움, 오류, 자원 부족, 낮은 작업 품질을 적시에 식별합니다.
필요한 경우 프로젝트를 적시에 조정합니다.
모든 이해관계자에게 프로젝트 진행 상황을 알립니다.
매트릭스 조직 구조의 문제 중 하나는 기능 단위의 과부하입니다. 다양한 프로젝트에 필요한 업무량과 각 기능 단위의 역량 사이에 불균형이 있으면 프로젝트 관리자와 부서장 사이에 갈등이 발생합니다. 어떤 경우에는 작업과 자원을 더 잘 계획하여 이 문제를 해결할 수 있습니다. 그러나 이는 일반적으로 중소 규모 프로젝트를 수행할 때 가능합니다. 대규모 프로젝트를 생성할 때 이러한 조치는 종종 효과가 없는 것으로 판명됩니다. 이 경우 통신 네트워크의 복잡성이 급격히 증가하여 의사 결정 및 승인 프로세스가 느려지기 때문입니다.
대규모 프로젝트를 만들 때 가장 효과적인 형식은 소위입니다. 프로젝트 관리.이러한 조직적 관리 형태에서는 관리에 대한 체계적이고 프로그램 중심적인 접근 방식의 요구 사항이 더 많이 구현되며, 이에 따라 모든 프로젝트 활동은 기존 종속 계층의 관점에서가 아니라 다음을 고려합니다. 프로젝트의 최종 목표 달성.
프로젝트 관리와 매트릭스 관리의 근본적인 차이점은 필요한 모든 권한을 부여받은 복잡한 본체를 생성한다는 것입니다. 프로젝트 구조에서는 특정 문제를 해결하기 위해 특별 작업 그룹이 생성되며, 이 그룹은 프로젝트 작업이 완료된 후 해산됩니다. 동시에 이전에 작업에 참여했던 관련 인력과 자원은 해당 부서로 복귀됩니다.
장기적인 개발 문제를 해결하기 위해 디자인 조직이나 기업 내에 전략적 문제를 독점적으로 다루는 특별 부서가 만들어집니다.프로젝트 관리의 특징은 각 그룹 구성원이 단 한 명의 리더에게만 종속되는 것, 즉 명령의 통일성입니다. 이러한 유형의 관리에서는 원칙적으로 관리자당 부하 직원 수로 표현되는 통제성 표준이 준수됩니다. 매트릭스 구조에서는 이 원리를 유지하기가 어렵습니다. 마찬가지로 중요한 것은 관리 계층 수준 간의 권한과 책임의 합리적인 분배입니다. 이는 질서를 확립하고 작업의 중복 및 병렬성을 방지하며 새로운 아이디어와 제안에 대한 공개 토론을 돕습니다.
프로젝트 관리의 주요 연결은 프로젝트 그룹(작업장, 국, 실험실 등)이 됩니다. 그 수는 프로젝트의 복잡성에 따라 다릅니다. 소규모 프로젝트의 경우 프로젝트 팀은 6~8명으로만 구성될 수 있으므로 리더가 각 수행자와 직접 상호 작용할 수 있습니다. 대규모 프로젝트를 수행하기 위해 2단계 및 3단계 관리 구조를 갖춘 수많은 그룹이 만들어지며, 그룹의 구조 부문 책임자는 다음과 같은 특성에 따라 전문화될 수 있습니다.
예를 들어 디자인 기능에 따른 기능적 기반;
주제(프로젝트, 제품 또는 특수 유형공장);
영토 기반(시설 건설 중 국가의 여러 지역에 위치한 프로젝트의 일부).
프로젝트 그룹의 수행자 구성은 변경될 수 있습니다. 그들 중 일부는 작업이 완료되면 원래 장소로 돌아갈 수 있습니다. 기능 단위그리고 새로운 직원으로 교체됩니다. 경험에 따르면 프로젝트 팀의 기능을 위한 최적의 기간은 1.5~2년이며, 그 이후에는 효율성이 저하됩니다.
프로젝트 관리에는 다음과 같은 장점이 있습니다.
작업의 최종 결과에 대한 책임이 증가합니다.
여러 복잡한 프로젝트의 신속한 구현을 보장합니다.
기능적 성격의 개인적이고 지역적인 목표보다 조직의 일반적이고 글로벌한 목표의 우선순위가 보장됩니다.
운영업무의 솔루션을 분산화하여 외부 환경 변화에 유연하고 신속하게 대응할 수 있습니다. 내부 조건;
프로젝트 개발 기간이 단축됩니다.
현재 문제 해결의 효율성이 향상됩니다.
작업 프로그램과 프로젝트 자원 제공 간의 균형 정도가 증가합니다.
프로젝트 참여자 등의 활동을 평가하는 객관성이 높아집니다.
개략도프로젝트 관리의 구조는 그림 1에 나와 있습니다. 10.3.
프로젝트 기반 조직에 대한 특정 유형의 조직 관리 구조를 선택하는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 특별 연구에 따르면 프로젝트 및 매트릭스 구조의 사용은 다음과 같은 경우에 효과적입니다. 다음 조건:
개발 중인 프로젝트는 본질적으로 고유해야 합니다.
디자인 도구와 방법이 자주 변경됩니다.
프로젝트에 대한 그룹의 작업은 일시적이어야 합니다.
시너지 효과의 존재(문제 해결은 프로젝트 팀원의 공통된 노력과 능력에 따라 달라집니다).
수많은 개발을 전문으로 하는 조직이지만 소규모 프로젝트표준 구조에서는 개별 기능을 수행하기 위해 특별한 기능 단위가 할당되는 기능 구조를 선택할 수 있습니다. 반면, 개발 기간이 길고 대규모의 복잡한 프로젝트를 수행하는 회사는 프로젝트 구조를 선호합니다. 여러 사업장을 운영하는 기업의 경우, 복잡한 기술, 예를 들어 화학 산업, 매트릭스 조직 관리 구조가 바람직합니다.
하나 또는 다른 조직 구조의 선택은 여러 요인에 따라 달라집니다. 가장 중요한 요소는 다음과 같습니다.
조직에 내재된 활동의 다양성의 규모와 정도
조직의 지리적 위치
기술;
조직의 관리자 및 직원의 조직에 대한 태도
원동력 외부 환경;
조직이 구현하는 전략입니다.
조직 구조는 일치해야합니다 조직의 규모필요 이상으로 복잡하지 않아야 합니다. 일반적으로 조직 구조에 대한 조직 규모의 영향은 조직 관리 계층의 수준 수가 증가하는 형태로 나타납니다. 조직이 작고 관리자가 직원의 활동을 단독으로 관리할 수 있는 경우 기본(선형) 조직 구조가 사용됩니다. 직원 수가 너무 많아 한 관리자가 이미 관리하기 어렵거나 특정 전문 활동이 발생하면 조직에 중간 수준의 관리 수준이 나타나고 기능적 (선형 기능) 구조가 사용되기 시작합니다.
조직의 추가 성장으로 인해 관리 계층 구조에 새로운 수준이 나타날 수 있습니다. 이에 따라 사업부 등의 조직구조나 전략적 사업단위(프로젝트) 창출을 반영한 구조를 활용할 수 있다. 조직에서 복잡한 프로젝트가 등장하면 매트릭스 구조가 사용됩니다.
지리적 위치조직이 지역이 충분히 격리되어 있으면 의사 결정에 대한 특정 권리가 지역 단위에 위임되고 그에 따라 조직 구조에서 지역 단위가 출현하게 됩니다. 권리가 그다지 크지 않으면 기능 구조의 셀 수가 증가합니다. 영토 단위에 상대적 독립 상태가 부여되면 분할 구조로의 전환이 발생합니다.
기술의 영향조직구조에 대해서는 다음과 같이 나타난다. 첫째, 조직 구조는 조직에서 사용되는 기술과 연결되어 있습니다. 구조 단위의 수와 상대적 위치는 조직에서 사용되는 기술에 따라 크게 달라집니다. 둘째, 조직 구조는 기술 업그레이드가 가능하도록 설계되어야 합니다. 특히, 조직 구조는 기술 개발을 위한 아이디어의 출현 및 확산과 기술 갱신 프로세스의 구현을 촉진해야 합니다.
조직 구조는 크게 다음에 따라 달라집니다. 관리자는 그녀의 선택에 대해 어떻게 생각합니까?, 그들이 선호하는 구조 유형 및 조직 조직의 비전통적 형태를 얼마나 기꺼이 도입할 의향이 있는지. 관리자는 더 명확하고 친숙하기 때문에 전통적이고 기능적인 조직 구조를 선택하는 경향이 있습니다. 또한 조직 내에서 어떤 조직구조가 형성되는지는 기업의 특징인 위치와 업무에 대한 태도에 영향을 받는다. 조직의 직원. 고도로 숙련된 작업자와 창의적인 작업을 수행하는 작업자는 더 많은 자유와 독립성을 제공하는 구조를 선호합니다. 일상적인 작업을 수행하는 작업자는 단순하고 전통적인 조직 구조에 더 중점을 둡니다.
외부 환경의 역동성조직구조의 선택을 결정하는 매우 강력한 요소이다. 외부 환경이 안정적이고 사소한 변화가 있는 경우 조직은 유연성이 거의 없고 이를 변경하는 데 많은 노력이 필요한 기계적 조직 구조를 성공적으로 사용할 수 있습니다. 마찬가지로 외부 환경이 매우 역동적이라면 구조는 유기적이고 유연해야 하며 외부 변화에 빠르게 대응할 수 있어야 합니다. 특히, 그러한 구조는 높은 수준의 분권화와 의사결정에 있어 더 큰 권리를 가진 구조적 분할의 존재를 의미해야 합니다.
전략조직 구조 선택에 중요한 영향을 미칩니다. 조직이 새로운 전략을 실행하기 위해 이동할 때마다 구조를 변경할 필요는 전혀 없습니다. 그러나 기존 조직 구조가 전략과 어떻게 일치하는지 확립하고 필요한 경우 적절한 변경을 수행하는 것이 절대적으로 필요합니다.
벨로루시 공화국 교육부
EE "벨로루시 주립 경제 대학"
조직경영학과
코스 작업
주제 : “최적의 조직 관리 구조 선택
(“Belresursy 기업 OJSC “Chermetremont” 우려 사항의 예 사용)
학생
FM, 4년차, EUP-1
감독자
보조 D.V. 주빅
소개
1. 조직 구조를 올바르게 선택하는 것이 핵심입니다. 성공적인 일기업
1.2. 조직 구조의 유형
1.3. 관료적 조직 관리 구조의 유형
1.4. 조직의 유기적 관리 구조 유형
2. JSC Chermetremont의 조직 구조 분석
2.1. 연구대상의 특징
2.2. 기업 조직 구조의 특징
3. 기업의 조직 구조를 개선하는 방법
결론
사용된 소스 목록
애플리케이션
소개
경영은 현대 컴퓨팅 및 조직 기술로 무장한 수많은 사람들을 고용하는 특별한 지적 활동입니다. 조직 관리는 경제 변화의 요인 중 하나로 작용하며, 이를 통해 시장 기능의 객관적인 법칙이 실현됩니다. 그것은 전체 요소 시스템의 조직적 시작입니다 급진적 개혁경제 관리.
경영 조직의 핵심 문제는 경영 시스템의 구조(조직 구조)입니다. 구조를 알면 의도적으로 구성과 내용에 영향을 미칠 수 있습니다 개별 요소변화하는 생산 조건에 맞춰 관리 시스템을 운영합니다. 그래서 나는 내 작업에서 이 특별한 주제를 다루기로 결정했습니다.
작업의 목적은 조직 구조의 중요성을 입증하고 효율성을 평가하며 개선을 위한 권장 사항을 제공하는 것입니다.
연구의 대상은 기업 OJSC Chermetremont입니다.
작품은 3개의 챕터로 구성되어 있습니다. 첫 번째 장에서는 조직 구조를 설명하고 조직 구조의 주요 유형과 유형을 보여줍니다.
두 번째 장에서는 인턴십이 진행된 기업에 대한 설명을 제공합니다. 이 장의 첫 번째 부분은 기업의 활동을 설명하고 기업의 재무 상태를 특징으로 합니다.
두 번째 부분에서는 기업의 조직 구조를 특성화하고 이 기업의 조직 구조 유형을 결정합니다.
이 과정에서는 기업의 생산 구조에 관한 교과서와 기사를 사용합니다.
1. 올바르게 선택된 조직
구조는 성공적인 기업 운영의 핵심입니다
1.1. 조직 구조 구성의 개념과 원칙
조직 구조는 조직 관리의 주요 요소 중 하나입니다. 이는 조직의 부서와 직원 간의 관리 목표와 목표의 분포가 특징입니다.
관리의 조직적 구조는 관리 시스템의 모든 요소와 링크의 총체이며 이들 사이에 설정된 영구적인 연결입니다(그림 1.1.1). 이는 경영 활동의 특정 기술, 경영 분야의 노동 분업 및 협력 프로세스, 경영 절차 실행 순서를 표현합니다. 이는 또한 관리의 구조와 기능을 연결합니다.
관리의 조직 구조는 조직의 생산 단위와 관리 서비스의 종속 및 조정을 결정합니다.
관리의 조직 구조 (관리의 조직 구조)는 조직의 다양한 관리 기능을 수행하는 상호 관계 및 종속의 개별 링크의 조합이며 다음 중 하나를 특징으로합니다. 기본 요소제어 시스템.
관리의 조직 구조, 유형 및 매개변수는 여러 요인에 따라 달라지며 조직 규모, 생산의 성격 및 유형, 활동 유형, 생산 내 전문화 및 협력 수준, 성격 및 복잡성에 따라 결정됩니다. 제품의.
우선, 경영의 조직구조는 조직의 생산구조에 따라 결정된다. 동시에, 첫 번째 작업의 복잡성으로 인해 중복된 작업장, 섹션 및 서비스가 생성되므로 생산 구조의 변화에 상당한 영향을 미칩니다.
관리 기관(장치)의 조직 구조는 부서의 통합으로, 각 부서는 조직 관리에 있어 특정 기능을 수행하도록 설계되었으며 다른 부서와 상호 연결되어 종속됩니다.
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그림 1. 조직 관리 구조.
관리 장치의 링크는 관리 프로세스를 구현하는 데 있어 특정 기능을 수행하는 구조 단위입니다.
단계는 하나의 계층적 관리 수준에 있는 관리 링크 집합입니다.
조직 관리 구조는 2단계 또는 다단계일 수 있습니다(그림 1.1.2 및 1.1.3).
그림 3. 기업 관리의 다단계 조직 구조.
조직 관리 장치의 링크 및 단계 수는 다음 요소에 따라 결정됩니다. 생산 구조; 생산된 제품의 성격, 범위 및 양(제공된 서비스) 직원 수; 관리자 및 전문가 업무의 기계화 및 자동화(컴퓨터화) 수준 생산 과정의 복잡성; 생산 전문화 수준과 협력 발전 정도.
관리 장치를 구성할 때 그 구조는 집행자에게 내린 결정의 내용, 타당성 및 전달 속도, 수신된 정보의 신뢰성 및 효율성, 관리자 및 집행자의 작업 내용 및 구조적 분할. 이는 조직의 관리 장치가 다음과 같아야 함을 의미합니다. 첫째, 운영 가능해야 합니다. 적시에 그에게 할당된 기능을 수행합니다. 둘째, 실제 생산 상태와 내린 결정 결과를 명확하고 신뢰할 수 있게 표시하므로 신뢰성이 높습니다. 셋째, 최적입니다. 이는 다음을 보장하는 것을 의미합니다. 최고의 솔루션기술 및 기술, 조직 및 경제, 사회 및
다변수 정교화를 통한 조직의 생산 및 경제 활동의 환경적 측면; 마지막으로, 넷째, 경제적입니다. 그에게 할당된 기능을 효율적으로 수행합니다. 최저 비용으로, 동시에 제품(서비스) 생산 및 판매에 대한 관리 및 관리 비용 절감을 보장합니다.
1.2. 조직 구조의 유형
조직관리구조의 종류는 기업의 생산구조 개선, 활동의 집중화, 전문화 등의 영향으로 복잡한 발전경로를 거쳐 왔다. 과학 기술 진보. 이 경로의 시작은 선형 조직 관리 구조의 출현, 기능적 관리 구조의 교체, 마지막 기능을 선형 기능 관리 구조로 교체하는 등의 특징이 있습니다.
조직의 대내외 관계의 다양성, 높은 조직적·기술적 수준과 생산기술의 복잡성, 집중력의 발전, 전문화의 심화, 외부환경의 역동적인 변화 등이 조직형성을 가져왔다. 다양한 방식조직 관리 구조.
안에 현대 경영조직 관리 구조에는 관료적 및 유기적이라는 두 가지 유형이 있으며, 각 유형에는 고유한 특징과 개발 영역이 있습니다.
관료적 유형의 관리 조직 구조는 역사적으로 처음으로 형성되었습니다. 합리적인 관료제의 주요 개념 조항은 다음과 같습니다.
1. 조직은 우선 질서이며, 그 출발점은 다음과 같다. 업무 행동특정 방향으로 지시되는 인원.
2. 직원의 필요한 행동은 업무 분배, 관련 정보 전파, 권한 제한 등 규제를 통해 달성됩니다.
3. 규제의 일반적인 순서는 관리 수준 생성의 결과로 달성되며, 이는 계층 수준(계층적 연결)의 형성으로 이어집니다.
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RF 교육 과학부
NHEI ANO "지역 금융 및 경제 연구소"
경영학과
코스 작업
"에 대한다시 관리»
"안에»
2학년 학생
콜로스코바 나탈리아 발렌티노V~에
171573 트베리 지역. 칼랴진
첸트랄나야 거리 14, 아파트 99
쿠르스크, 2010
소개
1. 조직 관리 구조 구축의 개념과 원리
2. 관료적 유형의 조직 구조 및 유형
3.조직구조의 유기적 형태와 그 유형
4. 기업의 조직 구조 선택
결론
서지
안에지휘
"성공은 올바른 관리가 실행되는 것입니다."
윌리엄 헬러.
조직의 관리 구조 또는 조직 관리 구조는 목표, 기능, 관리 프로세스, 관리자의 작업 및 그들 사이의 권한 분배와 밀접하게 관련된 관리의 핵심 개념 중 하나입니다.
현대 기업은 복잡하다 생산 시스템에는 고정 자산, 원자재, 노동 및 재정 자원과 같은 요소가 포함됩니다. 수익을 창출하는 기업을 소유하는 것은 재정적으로 독립하려는 모든 사람의 꿈입니다. 그러나 모든 사람이 기업을 조직하기로 결정할 수 있는 것은 아닙니다. 왜냐하면 가장 중요한 것은 창조하는 것이 아니라 귀하의 아이디어가 작동하고 치열한 경쟁 조건에서 발전하며 그 존재에 만족하는지 확인하는 것이기 때문입니다.
통계를 살펴보면 러시아 시장 관계 형성 초기에 거의 모든 두 번째 민간 기업과 협동 조합이 잘못 선택된 경영 전략으로 인해 활동을 중단했음을 알 수 있습니다. 그런 다음 20세기 80~90년대에는 경영 과학인 "관리", 조직의 경영 구조를 구축하고 선택하는 원칙과 접근 방식에 대해 아는 사람이 거의 없었습니다. 그러나 기업의 업무는 다양한 직원에 의해 수행되는 구성 요소로 나누어져 있으며 누군가는 공동 노력을 조정해야 합니다.
또한 조직 관리 구조는 다양하며 다양한 요인과 조건에 따라 결정됩니다. 여기에는 크기가 포함될 수 있습니다. 생산 활동기업(중형, 소형, 대형); 회사의 생산 프로필(한 가지 유형의 제품 또는 여러 제품 생산) 독점 협회의 성격 (우려, 금융그룹). 그럼에도 불구하고 그들은 명백하게 진보적이거나 명백히 후진적인 조직 구조를 선별하지 않습니다. 각각에는 고유한 장점과 단점이 있습니다. "최고의" 구조는 외부 환경과 효과적으로 상호 작용하고, 직원의 노력을 생산적이고 편리하게 분배 및 지시하며, 고객 요구를 충족하고 조직의 목표를 달성할 수 있는 구조이므로 조직의 해결 없이는 관리 프로세스가 불가능합니다. 문제.
이 글을 쓸 때 코스 작업목표는 효과적인 조직 관리 구조를 찾는 것입니다. 목표: 조직 관리 구조 구성의 개념과 원칙을 밝히고, 조직 구조의 유형과 유형을 고려하고, 조직 구조의 선택을 결정합니다.
연구의 목적은 조직의 경영 이론에 대한 연구이며, 주제는 관리 대상과 대상 간의 안정적인 연결 집합으로서의 관리 구조입니다.
1. 피조직 구조 구축의 개념과 원칙
"조직"이라는 용어는 프랑스어에서 무언가의 구조 또는 배열로 번역됩니다. 경영에서 이 개념은 노동과 책임의 분업을 사용하여 목표를 달성하기 위해 연합된 일련의 사람들, 그룹을 나타내는 데 사용됩니다.
라틴어로 번역된 “구조”의 개념은 배열과 연결을 의미합니다. 구성 요소뭔가, 구조. 조직 구조는 조직 전체의 기능과 발전을 보장하는 꾸준히 상호 연결된 요소들의 질서 있는 집합으로 이해됩니다. 유통시스템의 형태로 제시됩니다. 기능적 책임, 구성 관리 기관과 그 기관에서 일하는 사람들 간의 권리와 책임, 순서 및 상호 작용 형태. 이는 경영 대상의 사회 경제적 발전 수준, 기술 성숙도, 생산 조직 형태, 조직 철학 및 전략을 반영하는 일종의 골격 형성 시작입니다. "유기체"의 조정 작업은 중요한 조직 구조 관리 덕분에 발생합니다.
조직 관리 구조(OMS)의 요소는 개별 직원(관리자, 전문가, 직원)과 특정 업무를 수행하는 특정 수의 전문가를 고용하는 관리 장치의 기관일 수 있습니다. 조직관계는 사회시스템 안에서만 작동하고, 사람들이 행동하도록 격려받을 때만 작동하며, 이러한 관계는 수평적, 수직적 연결을 통해 유지됩니다. 첫 번째는 조정의 성격을 가지며 단일 수준입니다. 두 번째는 각자 자신의 목표를 추구하는 다양한 수준의 경영진이 있을 때 발생하는 종속 관계입니다. 2단계 구조를 사용하면 상위 수준의 관리(조직 전체 관리)와 하위 수준(관리자)이 생성되며, 그 사이에 작업과 관리 기능, 결과적으로 구현에 대한 권리와 책임이 분배됩니다.
따라서 관리 구조에는 다양한 단위에 분산된 모든 목표가 포함되며, 그 사이의 연결은 개별 행동의 조정을 보장합니다.
그 중요성을 반영하는 관리 구조에 대한 많은 요구 사항이 있습니다. 이는 OSU 형성 원칙에서 고려되며, 개혁 이전 기간에 국내 작가들의 많은 작품에 개발이 이루어졌습니다. 주요 원칙은 다음과 같이 공식화될 수 있습니다.
1. OSU는 조직의 목표와 목표를 반영해야 하므로 생산 및 요구 사항에 종속되어야 합니다.
2. 노동은 관리 기관과 개별 근로자로 나누어 업무의 창의적 성격과 정상적인 업무량, 적절한 전문화를 보장해야 합니다.
3. 관리 구조의 형성은 각 직원 및 관리 기관의 권한 및 책임 결정과 이들 사이의 수직 및 수평 연결 시스템 구축과 연관되어야 합니다.
4. 한편으로는 기능과 책임, 다른 한편으로는 권한과 책임 사이에 서신을 유지하는 것이 필요하며, 이를 위반하면 관리 시스템 전체의 기능 장애로 이어집니다.
5. OSU는 조직의 사회 문화적 환경에 적합하도록 설계되었으며, 이는 권한과 책임의 분배, 직원의 독립성 정도 및 관리자의 통제 범위에 중요한 영향을 미칩니다. 이는 다른 기업의 경영 구조를 복사한다고 해서 원하는 결과가 보장되지 않는다는 것을 의미합니다.
이러한 원칙의 구현은 다양한 기업의 관리 구조를 형성(또는 구조 조정)할 때 고려해야 할 필요성을 의미합니다. 다양한 요인 OSU에 영향을 미칩니다.
주요 요인은 조직 자체입니다. 러시아 연방에는 건물 관리 구조에 대한 다양한 접근 방식이 있는 수많은 조직이 있는 것으로 알려져 있습니다. 다양한 단계의 대형, 중형, 소형 상업 및 비영리 조직 수명주기데 다양한 레벨노동의 분업 및 전문화와 자체 조직 관리 구조. 분명히 대기업의 경영 구조는 소규모 회사에 비해 더 복잡합니다. 여기서 관리 기능은 종종 한두 명의 직원의 손에 집중되어 공식적인 구조 매개 변수를 설계할 필요가 없습니다. 조직이 성장함에 따라 노동 분배가 발전하고 특별 단위가 형성되며, 조정 작업에는 조정과 통제가 필요합니다.
종종 잊혀지는 조직의 수명주기 단계에 주의를 기울이는 것도 중요합니다. 조직의 초기 단계에서는 기업가가 직접 관리를 수행합니다. 성장 단계에서는 노동의 기능적 분포가 발생합니다. 성숙 단계에서는 분권화 경향이 가장 자주 실현됩니다. 경기 침체 단계에서는 생산 변화의 요구와 추세에 따라 관리 구조를 개선하기 위한 조치가 개발됩니다. 마지막으로 조직의 존재가 종료되는 단계에서 경영 구조는 완전히 파괴되거나(회사가 청산되는 경우) 재구성됩니다.
경영 구조의 형성은 기업이 운영되는 조직 형태의 변화에 의해 영향을 받습니다. 따라서 회사가 협회(협회, 관심사)의 일부가 되면 관리 기능의 재분배가 발생하고 이에 따라 회사의 경영 구조가 변경됩니다.
운영 체제의 요소 수와 수준만 변경되어도 관리 결정을 내리는 과정에서 발생하는 연결 수와 복잡성이 증가합니다. 그 결과 관리 프로세스가 느려지는 경우가 많습니다.
경영 구조 형성의 중요한 요소는 정보 기술 개발 수준입니다. 일반적인 추세는 개인용 컴퓨터의 수를 늘리는 동시에 기업 수준에서 사용량을 늘리는 것입니다. 로컬 네트워크, 중간 및 하위 수준의 여러 기능에 대한 작업량을 제거하거나 줄입니다. 이는 하위 단위의 작업 조정, 정보 전송 및 개별 직원의 결과 요약에 적용됩니다. 로컬 네트워크 사용의 직접적인 결과는 기업의 관리 수준 수를 줄이는 동시에 관리자의 통제 범위를 확장할 수 있습니다. 개발이 진행되고 있다는 점에 주목해야 합니다. 정보 시스템새로운 유형의 기업, 즉 "가상"회사가 형성됩니다(이 이름은 서양 문헌에서 지정됨). 이들은 긴밀한 상호 작용을 보장하는 정보 네트워크의 노드인 소규모 독립 기업의 집합체로 이해됩니다. 이러한 회사의 업무에 대한 통일성과 집중은 활동의 모든 영역에 스며드는 정보 기술의 유연한 전자 통신 덕분에 달성됩니다. 따라서 구성 조직 간의 경계는 "투명"해지고 회사 대표는 각 조직을 고려할 수 있습니다.
따라서 새로운 조직 구조를 설계할 때 관리 구조에 대한 요구 사항과 구성 원칙을 잊어서는 안됩니다. 제어 장치는 효율적(기능이 제 시간에 수행됨), 신뢰성(생산 상태 및 의사 결정 결과가 확실하게 표시됨), 최적(다변량 처리를 통해 문제에 대한 최선의 해결책을 찾음), 경제적(기능은 다음과 같습니다)이어야 합니다. 가장 낮은 비용으로 효율적으로 수행되어 제품 생산 및 판매 비용이 절감됩니다. 이러한 요소들의 능숙한 조합을 통해 높은 수준의 생산 효율성을 달성할 수 있는 실질적이고 유리한 기회가 있는 합리적인 구조가 만들어질 수 있습니다.
2. 비사법적 유형의 조직 구조
안에 현대 이론경영진은 조직 관리를 관료적 관리와 유기적 관리의 두 가지 유형으로 구분합니다. 그들은 다양한 기반 위에 구축되었으며 해당 영역을 식별할 수 있는 특정 기능을 가지고 있습니다. 합리적 사용그리고 앞으로의 발전에 대한 전망.
역사적으로 관료적(계층적) 유형이 가장 먼저 형성되었습니다. 조직 구조 구축에 대한 접근 방식에 대한 해당 개념은 20세기 초 독일 사회학자 Max Weber에 의해 개발되었습니다. 그는 기업의 개념을 바탕으로 한 모델을 “ 조직화된 조직”, 사람과 그들이 운영하는 구조 모두에 엄격한 요구 사항을 적용합니다. 관료적 구조에서 가장 중요한 것은 개성을 지닌 '사람'이 아니라 '직위'입니다. 합리적 관료제의 규범적 모델의 주요 조항은 다음과 같습니다.
명확한 업무 분담, 각 직위에 자격을 갖춘 전문가 활용
낮은 수준이 상위 수준에 의해 종속되고 통제되는 관리 계층 구조
관리자의 업무 및 책임 수행에 있어 통일성을 보장하는 공식 규칙 및 규정의 존재
직무를 수행하는 공무원의 공식적인 비인격 정신;
규정에 따라 채용을 진행합니다. 자격 요건이 직책을 위해.
관료적 관리 구조는 공통 목표를 향해 일하는 대규모 팀의 조정되고 명확한 작업을 보장하는 것이 필요한 대규모 조직에서 그 효과를 보여주었습니다. 이러한 구조를 통해 인간 에너지를 동원하고 대량 및 대규모 생산의 복잡한 프로젝트를 해결하는 데 협력할 수 있습니다. 그러나 단점도 있습니다. 각 사람은 업무 수행에 직접적으로 필요한 능력의 일부만 사용하는 사람들의 잠재력이 성장하지 않습니다. 업무 개선을 위한 변화 과정을 관리하는 것은 여전히 불가능합니다. 구조 요소의 기능적 전문화는 그 개발이 불균일하고 다른 속도를 특징으로 한다는 사실로 이어집니다. 결과적으로 구조의 개별 부분 사이에 모순이 발생하고 행동과 이해관계의 불일치가 발생하여 조직의 발전이 느려집니다. 조직 구조 관리 관료적
관료적 관리 구조의 주요 유형은 선형, 기능, 선형 기능, 라인 직원, 부서입니다.
1.선형 구조가장 단순하고 가장 오래된 요소들 사이에는 수직 연결만 있습니다. 이 구조는 명령의 명확한 통일성을 특징으로 합니다. 각 직원이나 관리자는 한 명의 상사에게 직접 보고하고 그를 통해 더 높은 수준의 경영진과 연결됩니다. 상위 관리 기관은 직속 상사를 우회하지 않고 수행자에게 명령을 내릴 권리가 없습니다. 관리 장치에는 종속과 책임의 계층적 사다리가 생성됩니다.
이 구조의 장점은 관리자를 선택하고 관리 기능을 구현하는 것이 상대적으로 단순하다는 것입니다. 조직은 책임과 권한을 명확하게 분배하여 경영 결정의 채택 및 실행 속도, 관리의 통일성과 명확성을 보장하고 권한의 중복과 명령의 불일치를 제거합니다.
이러한 유형의 구조의 단점은 수평적 연결의 불일치, 과도한 경직 가능성, 경직성, 기업의 추가 성장 및 발전 불가능, 하급 직원의 주도권 제한 등을 포함합니다. 관리자는 모든 관리 기능과 활동 영역에 대해 높은 수준의 보편적인 교육, 지식 및 경험을 보유해야 합니다. 또한 정보의 과부하, 부하 직원, 상사 및 관련 조직과의 다양한 접촉으로 인해 관리자는 대부분의 시간을 운영 문제 해결에 소비하고 유망한 문제에 충분한 관심을 기울이지 않습니다. 관리자는 자신의 권한을 행사할 때 부하 직원에 대한 처벌과 보상을 동기 부여 인센티브로 사용합니다.
선형 구조는 논리적으로 더 조화롭고 형식적으로 정의됩니다. 그들은 전형적인 소규모 조직단순한 목표와 지속적인 외부 환경 속에서 단순한 생산으로. 예를 들어, 이러한 구조는 잘 정립된 컨베이어 생산, 적재 및 하역 작업, 질적으로 변하지 않은 식품 생산에 효과적입니다.
2. 기능적 구조. 기능적 구조의 생성은 관리자의 높은 관리 및 리더십 자질을 사용하고 동시에 특수 교육, 지식 및 기술이 필요한 고도로 전문화된 영역에서 정보에 입각한 유능한 결정을 내리려는 조직 경영진의 욕구에 기인합니다. . 이 구조에서는 고위 관리자가 단독 관리자이고 특정 문제에 대한 개별 기능의 수행은 전문가에게 할당됩니다. 동일한 프로필의 전문가는 관리 시스템의 구조 단위로 통합되어 생산 단위에 필수 결정을 내립니다. 따라서 선형 조직과 함께 기능적 조직도 운영됩니다. 공연자들은 이중 종속 상태에 있습니다. 따라서 근로자는 라인 관리자와 기능 전문가의 지시를 동시에 수행해야 합니다.
기능적 구조를 통해 라인 관리자는 기능적 전문가가 특별한 문제를 해결할 필요가 없기 때문에 운영 관리 문제를 더 많이 처리할 수 있는 기회를 갖게 됩니다. 그러나 많은 기능 서비스의 관리 명령이 한 부서 또는 한 관리자에게 전달되므로 팀 간의 상호 조정에 문제가 발생하여 특정 어려움이 발생합니다. 기능별 부서는 전체 조직의 전반적인 목표보다 해당 부서의 목표와 목표 달성에 더 관심을 가질 수 있으며, 이는 부서 간의 갈등을 증가시킵니다. 또한 대기업에서는 관리자부터 수행자까지의 명령 체계가 너무 길어지고 직무 수행에 대한 책임이 줄어듭니다.
기능적 구조의 장점에는 비즈니스 및 전문 전문화를 자극하고 기능 영역에서 물질적 자원 소비를 줄이며 활동 조정을 개선한다는 사실이 포함됩니다. 회사는 우수한 자격을 갖춘 전문가를 고용합니다.
순수한 기능적 구조는 비효율성으로 인해 현대 조직에서는 실제로 사용되지 않습니다. 경험에서 알 수 있듯이 한 사람이 부서의 전체 생산 프로세스를 책임지는 경우에만 결과가 달성됩니다. 우리 얘기 중이야라인 매니저에 대해. 전문 관리자의 끊임없는 변화는 무책임, 이중 종속, 심지어 역할 설정의 불확실성으로 이어집니다. 따라서 제한된 범위의 제품을 생산하고 안정적인 외부 조건에서 운영되며 표준 관리 결정이 제공되는 기업에서는 기능적 구조를 사용하는 것이 좋습니다.
3. 규모가 커지고 생산 집중이 발전함에 따라 새로운 생산 요구 사항의 성격에 부합하는 보다 수용 가능한 관리 형태를 찾는 것이 필요했습니다. 그 결과 선형 구조와 기능적 구조의 장점을 결합한 결합 구조가 탄생했습니다. 그 중 가장 간단한 것은 선형 기능 및 선형 직원 구조입니다.
안에 선형함수조직 구조는 선형 원칙과 기능적 관리, 특수 기능의 수행은 관리 업무의 직접적인 해결에 대한 종속 및 책임 시스템과 밀접하게 얽혀 있습니다.
직속관리자는 선형적 권한을 가지며, 기능적 권한은 하위관리자에 대하여 기능적 권한을, 부하직원에 대하여 선형적 권한을 갖는다. 선형 - 기능적 구조안정적인 환경에서 가장 효과적이며, 기존 기술과 확립된 시장을 사용하도록 설계되고, 표준화된 상품과 서비스의 효율적인 생산을 촉진하며, 가격 경쟁에 중점을 둡니다. 선형 시스템과 기능 시스템의 장점을 모두 가지고 있습니다.
단점: 명령 통일 원칙 위반, 합의된 관리 결정을 내리고 실행하는 데 어려움이 있습니다. 엄격한 분업은 기능 부서에서 일반적으로 나타나는 "해당" 기능만을 수행하는 데 있어 각 기관의 관심을 강화합니다. 따라서 새롭고 비표준적이고 복잡한 작업이 발생하면 최고 경영진에서 솔루션 초안을 자주 승인해야 합니다. 이 구조는 중형 및 대형에 사용됩니다. 산업 기업, 디자인 및 연구 기관에서.
4.라인스태프(본부) 구조관리는 관리 업무의 기능적 전문화 원칙에 기반을 두고 있지만 관리자의 주요 임무는 다양한 수준에서 본사의 기능적 서비스 작업을 조정하고 조직의 일반적인 이익에 따라 이러한 작업을 지시하는 것입니다.
본사는 라인 매니저에게 보고합니다. 결정권은 부여되지 않으며 결정 초안을 준비하는 자문 기관의 기능만 수행합니다. 이 구조는 기능별 전문가를 하나의 관리 기관으로 결합함으로써 포괄적인 정당성을 통해 의사 결정의 효율성과 품질을 보장합니다. 이는 실제로 충돌하는 주문을 제거하고 라인 관리자가 다양한 서비스 작업을 조정하지 않아도 되도록 해줍니다.
구조의 주요 장점은 긴급 문제를 해결하기 위해 관리 잠재력을 사용하는 효율성이 크게 증가하고 고위 관리자의 부담이 약간 줄어들며 외부 컨설턴트 및 전문가를 유치하는 능력이 향상된다는 것입니다.
그러나 라인-직원 구조의 관리 시스템은 새로운 문제(신제품 생산으로의 전환, 기술 변화)를 충분히 해결하지 못합니다. 이 경우 특별 협의회, 이사회, 조정위원회 및 결정 개발을 위해 추가 비용이 필요합니다. 결정을 준비하는 사람들이 항상 실행에 참여하는 것은 아니기 때문에 책임이 항상 명확하게 분배되는 것은 아닙니다. 대부분의 경우 이 구조는 자연 재해의 결과를 제거하고, 특별한 문제를 신속하게 해결하거나, 선형 구조에서 보다 효과적인 구조로 전환하는 중간 단계로 만들어집니다.
5.부서별 조직 구조- 최신 소비재에 대한 사회의 요구와 수요 변화에 대응하는 다양한 상품과 서비스, 빠르게 변화하는 장비와 기술을 갖춘 대기업에서 나타나는 새로운 구조입니다. 첫 번째 개발은 20년대로 거슬러 올라가며, 그 사용의 정점은 60~70년대였습니다. 새로운 접근 방식의 필요성은 기업 규모의 급격한 증가와 복잡성 증가로 인해 발생했습니다. 기술 프로세스. 대기업을 중심으로 소규모 모바일 기업들의 네트워크가 형성되고 있다.
부서별 구조화는 다음 세 가지 기준 중 하나에 따라 수행됩니다.
제조된 제품 또는 제공된 서비스 기준. 제품이나 서비스의 생산 및 마케팅 관리는 해당 유형의 제품을 담당하는 사람에게 이전됩니다. 지원 서비스 책임자가 그에게 보고합니다.
고객 지향에 따라. 일부 기업은 여러 소비자 그룹의 요구를 충족하는 광범위한 상품과 서비스를 생산합니다. 고객 중심의 부서 구조가 사용되는 경우입니다. 이 유형은 최근 전통적인 일반 교육 프로그램과 함께 성인 교육 및 고급 훈련 부서가 등장한 교육 분야에서 사용됩니다. 개인, 신탁회사 등이 고객이 될 수 있는 상업은행의 경우 연금기금, 국제 금융 기관.
서비스 지역별. 회사의 활동이 넓은 지리적 영역, 특히 국제적 규모를 포괄하는 경우 권장됩니다. 지역 구조를 통해 현지 법률, 관습 및 소비자 요구와 관련된 문제를 더 쉽게 해결할 수 있습니다. 이러한 접근 방식은 기업과 고객 간의 연결은 물론 부서 간의 커뮤니케이션도 단순화합니다.
많은 대기업에서 영업 영역이 전체 마케팅 부서로 성장했습니다. 이들 부서는 엄격하게 지시에 따르지 않고 급변하는 외부 환경과 내부 역량에 따라 자금을 관리할 수 있는 독립성과 권리를 받았습니다. 따라서 핵심 인물은 기능부서장이 아닌 생산부서를 이끄는 관리자들이다. 지역 주도권이 강화되어 이를 추진하는 사람들이 실행하는 동시에 결과에 대한 전적인 책임을 지게 됩니다. 상황 변화에 보다 신속하고 효과적으로 대응하고 새로운 요구 사항을 고려하는 것이 가능해졌습니다.
그러나 단점이 있습니다. 새로운 구조의 행동을 통제하는 과정은 더욱 복잡해졌습니다. 부정적인 작업 결과는 위에서 상황을 수정하기에는 너무 늦을 때 시간이 지남에 따라 나타날 수 있습니다. 수평 연결이 확장되면 수직 연결이 약화됩니다. 명령 및 관리 결정 네트워크의 중복 및 혼란으로 인해 어려움이 발생할 수 있습니다. 조직의 일부를 과도하게 자동화하면 중앙 구조 부분에 대한 영향력이 완전히 상실되고 결과적으로 공통 목표 및 목적에 대한 종속성이 상실될 수 있습니다.
3. 에 대한유기적 유형의 조직 구조
관료적 구조와 달리 유기적 (적응형) 유형의 조직 구조는 비교적 최근에 등장했으며 급변하는 상황에 대한 높은 수준의 유연성과 적응성이 필요한 기업가에게 그 모습을 보여줍니다. 환경. 이 접근 방식은 "젊음"에도 불구하고 그 효과를 입증합니다. 이는 급진적인 변화를 구현하여 필요한 적응성을 제공하도록 설계되었습니다. 안에 이 경우즉흥 연주는 계획보다 더 중요합니다. 규칙과 규정에 얽매이는 경직성 대신 구조의 유연성; 권위주의 대신 의사결정의 공동성; 권위보다는 직원들 간의 신뢰.
유기적 구조는 규칙과 규정에 덜 얽매이고 조직 내에서 분산되어 있다는 점에서 전통적인 관료적 계층 구조와 다릅니다. 다음과 같은 기능이 있습니다.
권위, 규칙, 전통에 기초하기보다는 토론을 통해 결정이 내려집니다.
주요 통합 요소는 조직의 사명과 개발 전략입니다.
업무와 협력에 대한 창의적인 접근 방식은 각 개인의 활동과 사명 간의 연결을 기반으로 합니다.
업무규칙은 지침이 아닌 원칙의 형태로 형성됩니다.
직원 간의 업무 분배는 직위가 아니라 해결되는 문제의 성격에 따라 결정됩니다.
조직에서는 점진적인 변화를 수행하려는 끊임없는 준비가 되어 있습니다.
고려 중인 구조 유형은 조직 내 관계를 변화시킵니다. 즉, 기능적 업무 분업이 필요하지 않으며 전반적인 성공에 대한 각 직원의 책임이 증가합니다. 이 유형은 주로 대기업 및 협회, 전체 산업 및 지역 내에서 복잡한 프로그램 및 프로젝트를 구현하는 데 중점을 둡니다. 작업이 포함된 조건에서 특히 효과적입니다. 활동적인 행동과학과 기술의 최신 성과를 고려하여 제품과 서비스를 개선합니다. 이 경우 조직 문제에 대한 새로운 접근 방식이 필요하기 때문입니다. 유기적인 조직구조는 더욱 단순해지고, 폭넓은 정보 네트워크를 갖게 됩니다. 그녀에게는 전형적인 소량의경영진 수준, 낮은 수준의 경영진에서 의사 결정의 독립성 향상, 파트너십.
유기적 유형의 구조로의 전환에는 심각한 요구 사항이 필요합니다. 준비 작업. 문제 해결에 근로자의 참여를 확대하고 (교육, 정보 내용 수준, 관심 수준 향상) 제거해야합니다. 기능적 특징, 정보 기술을 개발하고 다른 회사와의 관계의 성격을 근본적으로 재검토합니다. 유기 유형은 초기 단계에 있다는 점에 유의해야 합니다. 그러나 이러한 접근 방식의 요소는 특히 역동적으로 변화하는 환경에 적응하기 위해 노력하는 기업에서 매우 광범위하게 확산되고 있습니다.
여러 유형의 유기 구조가 있습니다.
1.매트릭스 구조. 이는 수행자의 이중 종속 원칙에 따라 구축된 격자 조직입니다. 한편으로는 직속 감독자에게 프로젝트 관리자의 인력 및 기술 지원을 대표하는 기능 서비스를 제공하고 다른 한편으로는 프로젝트 관리자에게 권한을 부여합니다. 계획된 기한, 자원 및 품질에 따라 관리 프로세스를 수행합니다. 이러한 조직에서 프로젝트 관리자는 두 그룹의 부하 직원, 즉 프로젝트 팀의 영구 구성원과 일시적으로 제한된 범위의 문제에 대해 보고하는 기능 부서의 다른 직원과 상호 작용합니다. 수직적 관리는 개별 활동 영역(생산, 공급, 판매)을 기반으로 구축됩니다. 수평적으로는 프로그램, 프로젝트, 주제가 관리됩니다.
프로젝트 관리자의 권한은 프로젝트의 모든 세부 사항에 대한 완전한 권한부터 단순한 사무 권한까지 다양합니다. 무엇을 언제 해야 할지, 누가 언제 이 일을 할지, 그 일은 라인 관리자가 결정하는 것은 관리자가 결정합니다.
따라서 매트릭스 관리 구조는 선형 기능 구조를 새로운 요소로 보완했습니다. 이는 프로그램 목표 및 문제 목표 관리 형태의 개발에 질적으로 새로운 방향을 제시했습니다. 이러한 형태는 생산 효율성을 높이는 데 있어 관리자의 창의적인 이니셔티브를 높이는 데 기여합니다. 이 구조최신 기술 프로세스를 기반으로 생산 구조 조정을 촉진합니다. 생산 장비. 매트릭스 구조로의 전환은 일반적으로 전체 조직이 아닌 일부에만 적용됩니다. 성공은 프로젝트 관리자가 관리자의 전문적 자질을 갖고 프로젝트 팀의 리더 역할을 할 수 있는 정도에 따라 달라집니다. 매트릭스 구조는 자원의 집단적 지출을 촉진하는데, 이는 생산이 희귀하거나 값비싼 유형의 자원을 사용해야 하는 필요성과 연관될 때 필수적입니다.
매트릭스 구조의 장점은 효율적인 사용새로운 문제를 설정하고 해결할 때 인적 자원. 각 프로젝트의 특정 요구 사항에 따라 직원을 재배치할 수 있으므로 어느 정도의 유연성이 달성됩니다. 작업을 조정할 가능성이 큽니다. 이는 서로 다른 기능 부서에서 일하는 프로젝트 참가자 간의 모든 커뮤니케이션을 조정하는 프로젝트 관리자의 위치를 생성함으로써 달성됩니다.
그러나 단점도 있습니다. 권리가 불분명하게 정의되고 노동자의 이중 종속으로 인해 무정부 상태가 되는 경향이 빈번합니다. 일반적으로 구조가 항상 명확하지 않고 수직적, 수평적 권력이 중첩되어 의사결정의 어려움과 갈등이 발생한다. 과학, 기술, 기술 분야에서는 리더십을 위한 투쟁이 벌어지고 있습니다. 작업 과정에서 "상위"링크와 "하위"링크 사이에 적대감이 있습니다.
2.프로젝트 구조. 이는 특정 문제를 해결하기 위해 만들어진 임시 구조입니다. 그 의미는 설정된 예산을 초과하지 않고 주어진 품질 수준으로 복잡한 프로젝트를 제 시간에 구현하기 위해 조직에서 가장 자격을 갖춘 직원을 하나의 팀으로 모으는 것입니다. 프로젝트가 완료되면 팀은 해체됩니다. 회원들은 다음으로 이동합니다. 새 프로젝트, 로 돌아가 정규직"본국" 부서에서 근무하거나 이 조직을 떠나십시오. 이 구조는 기존 또는 만들어지고 있는 시스템관리.
이 양식을 통해 관리자는 프로젝트 권한을 부여받으며 사업 계획, 할당된 자금 지출, 근로자의 물질적 및 도덕적 동기 부여, 그리고 가장 중요한 것은 프로젝트 관리 개념(우선 순위, 작업 분배 및 구현에 대한 책임) 개발을 담당합니다. 관리자 자신이 작업자 팀을 구성하며 완전히 그에게 종속됩니다. 프로젝트 구조는 활동 규모, 과학 및 기술 문제와 생산 문제의 적용 범위, 조직의 선형 및 기능 단위와의 연결 특성, 외부 환경과의 상호 작용에 대한 참조 조건이 다릅니다.
프로젝트 유형의 조직 구조는 유연성과 다양성, 단순성과 효율성이 뛰어나며 여러 문제(프로젝트)를 동시에 개발할 수 있습니다. 여러 프로젝트의 구현을 수행하기 위해 프로젝트 관리자로 구성된 본사를 만들 수 있습니다. 이 경우 자원이 단편화되고 조직 전체의 생산 및 과학 기술 잠재력을 유지하고 개발하는 것이 더욱 어려워집니다. 동시에 관리자는 프로젝트 수명주기의 모든 단계를 관리할 뿐만 아니라 조직의 프로젝트 네트워크에서 프로젝트의 위치를 고려해야 합니다.
3.여단 (팀)조직 구조. 다단계이다 계층적 시스템각 팀은 관리자와 수행 전문가로 구성됩니다. 원칙은 팀 작업의 자율성, 팀 인력 구성의 보편성, 의사 결정의 독립성, 팀 활동을 다른 팀과 조정하는 독립성, 엄격한 관료적 유형의 연결을 유연한 연결로 대체하는 것입니다.
각 팀에는 업무 변경 시 관리 유연성을 제공할 수 있는 보편적인 지식과 기술을 갖춘 전문가가 포함되어야 합니다. 노동동기체계도 유연해야 한다. 이를 위해서는 경제적으로 이익이 되는 협력, 소득과 이익의 성장에 대한 관심을 기본으로 하며, 각 팀원의 보상은 전체 결과와 연결됩니다.
구조의 계층 구조는 고위 관리자로 구성된 최고 팀에 들어갈 수 있도록 해줍니다. 그들 각각은 조직의 활동, 계획 및 정책 개발의 하나의 주요 (주요) 영역에 대한 책임을 맡습니다. 두 번째 수준에서는 조직의 주요 활동에 따라 팀 수가 결정됩니다.
여단 구조의 장점은 고객 서비스 품질이 향상된다는 것입니다. 제품 및 서비스 업데이트, 생산 기술과 관련된 프로세스 가속화; 상대적으로 용량이 적은 시장 부문에 초점을 맞추고, 시장을 위해 경쟁자와 싸우는 데 초점을 맞춥니다.
4. 안에기업의 조직 구조 선택
조직의 경제 활동을 관리하는 프로세스는 전체 관리주기를 미리 결정하는 조직 관리 구조와 관련이 있습니다. 기본 활동(부서 또는 서비스 창설, 특정 관리 영역, 권리 및 책임 분배)은 조직이 규정된 목표를 달성하도록 설계된 것으로 간주되는 하나 이상의 조직 이론을 기반으로 합니다. 조직구조는 특별히 발전된 것이 아니라 그것이 실시된 당시의 력사적, 사회적 조건에 따라 형성되었으며 특정한 력사적 단계에서 국가와 사회의 사회경제적 사상에 의거하여 이루어졌다.
조직 구조는 외부 환경에 따라 달라집니다. 성격에 따라 결정된 조직의 전략적 목표에 따라 구축되었습니다. 생산 과정, 사용된 기술의 특징. 그러므로 그것은 움직이지 않는 것이 아니며, 단번에 주어진다면 반드시 변해야 합니다. 조직자는 조직개편의 필요성을 인식하고 이를 수행할 준비가 되어 있어야 합니다. 대부분의 경우 조정에 대한 결정은 조직의 최고 관리자가 주요 책임의 일부로 내립니다. 중요한 조직 변화는 다음과 같은 강한 믿음이 있을 때까지 발생하지 않습니다. 심각한 이유. 이 과정은 자발적이어서는 안 되며, 의도적으로 수행되어야 합니다. 조직의 개별 요소 조합, 내부 구조 및 관리 기술의 개별 요소 상호 관계에 대한 사전 계획된 변경을 통해 필요한 모든 정보를 얻고 효율성을 높이는 것이 가능하다고 가정합니다.
관리의 조직 구조에는 기술 시스템과 구별되는 여러 가지 기능이 있습니다. 주요 내용은 다음과 같습니다.
사람의 존재(사람이 결정을 내림)
다목적 특성(다중 기준)
연결된 요소 곱하기( 복잡한 시스템상호 작용).
구조 조정이나 새 프로젝트 개발 비용이 정당화되는 상황을 개별적으로 또는 조합하여 지정할 수 있습니다.
1. 기업의 기능이 만족스럽지 않습니다. 조직 구조를 변경해야 하는 일반적인 이유는 비용 증가를 줄이고, 생산성을 높이며, 국내외 시장을 확장하거나 새로운 재원을 유치하는 다른 방법을 적용하지 못하기 때문입니다. 이 경우 근로자의 구성이나 기술 수준이 처음에 변경됩니다. 다음으로 관리방법을 개선하고 특별 프로그램을 개발한다. 결국 고위 관리자들은 모든 문제가 조직 구조의 부족에서 비롯된다는 결론에 도달합니다. 변경해야합니다. 조직 구조를 선택하는 것에 대한 질문이 발생합니다.
2. 최고 경영진의 과부하. 일부 기업은 한 명 이상의 고위 관리자가 과도하게 업무를 수행하기 때문에 제 기능을 할 수 없습니다. 부하를 줄이기 위한 명백한 조치가 결과를 가져오지 못하는 경우 문제를 해결하는 효과적인 방법은 권리와 기능을 재분배하고 결과적으로 조직 구조를 변경하는 것입니다.
3. 관점 방향이 부족합니다. 기업의 미래 발전을 위해서는 기업의 성격과 활동 유형에 관계없이 최고 경영진부터 전략적 목표까지 많은 관심이 필요합니다. 관리자는 가장 중요한 책임은 기업이 법적, 경제적 프레임워크를 기반으로 전략적 프로그램을 개발하고 구현할 수 있도록 보장하는 것임을 인식해야 합니다. 이러한 기능을 제공하려면 거의 항상 조직 형태를 변경하거나 변형하는 것뿐만 아니라 새로운 의사 결정 프로세스를 도입하거나 수정하는 작업도 포함됩니다.
4. 조직 문제에 대한 의견 차이. 기업 조직 구조의 안정성은 내부 조화뿐 아니라 갈등 상황의 성공적인 해결을 의미합니다. 어떤 구조에서든 목표 달성을 어렵게 만들고 불공정한 권력 분배를 허용하는 상황이 발생할 수 있습니다. 그렇다면 유일한 해결책은 관리 구조를 연구한 다음 관리자를 바꾸는 것일 수도 있습니다. 왜냐하면 모든 관리자가 새로운 작업 방식에 적응할 수 있는 것은 아니기 때문입니다.
또한 기업 규모가 커지면 조직 구조를 변경해야 할 필요성이 발생할 수 있습니다. 결국, 구조를 바꾸지 않으면 조정이 어려워지고 관리자가 과부하되어 기업의 기능이 저하됩니다. 반대 상황은 동일한 성격의 두 기업이 합병되는 경우입니다. 이 경우 기능의 중복, 권리와 책임 배분의 혼란, 인력 과잉 등이 발생할 수 있다. 그리고 이를 위해서는 문제에 대한 즉각적인 해결이 필요하며 기본 구조의 변화가 불가피합니다. 제조된 제품의 확장과 다양한 시장 진출조차도 조직에 완전히 새로운 측면을 도입합니다. 이러한 요소는 작지만 기존 구조에 적합할 수 있습니다. 그러나 그것이 거대한 차원을 차지하자마자 변화는 불가피해집니다. 경영 분야의 과학적 발전은 조직 구조에도 큰 영향을 미칩니다. 새로운 직책과 기능 단위가 나타나고 의사 결정 프로세스가 변경됩니다. 이 모든 것이 변화로 이어집니다.
회사는 끊임없이 변화하는 경제 환경에 처해 있습니다. 이로 인해 일부 변경이 갑자기 발생합니다. 정상적인 기능기업이 불만족스러워집니다. 느린 변화가 더 근본적입니다. 기업은 다른 활동 영역으로 전환하거나 이전 영역에서 새로운 관리 수단 및 방법으로 이동할 수 있습니다. 어떤 경우든 가장 가능성이 높은 결과는 주요 관리 업무가 변경되고 이에 따라 새로운 조직 구조가 변경되는 것입니다.
관리 조직 변경에 대한 결정을 내리는 것은 매우 어려운 경험적 과정입니다. 대기업의 구조는 수많은 변화로 인해 유난히 혼란스러워졌습니다. 그러나 사용하기에는 개선될 수 있으며 이에 대한 몇 가지 가능성이 있습니다.
1. 분권화, 하위 권한 위임 등 내부 준비금을 통해 구조를 개선합니다.
2. 기계적 구조를 적응형 구조로 교체합니다.
3.창조 다양한 형태예를 들어 비즈니스 센터, 여단 구조, 프로젝트 그룹을 생성하여 기계 구조 내의 적응형 구조를 만듭니다.
요즘에는 구체적이고 영구적인 구조보다는 기업 발전의 특정 단계를 반영하는 임시 구조를 찾는 것이 필요합니다. 계획과 헌장에 고정된 구조는 조직의 프로젝트에서 더 적은 자리를 차지합니다.
지결론
이 주제를 연구하면서 다음 질문을 고려했습니다.
1. 조직 구조의 개념과 결정 요소가 제공됩니다.
2. 구조 유형 및 유형의 선택에 주의를 기울였습니다.
3. 다양한 구조의 긍정적인 측면과 부정적인 측면을 확인하였다.
결론적으로, 경영의 효율성은 조직 구조의 선택과 크게 관련되어 있음을 지적합니다. 구조는 건물의 프레임과 비교할 수 있으며, 그 안에서 발생하는 모든 프로세스가 적시에 고품질로 수행되도록 구축되었습니다. 현대 구조물외부에 점점 더 의존하고 극도로 빠르게 변화하는 기능 조건. 이러한 조건에는 치열한 경쟁, 급속한 기술 개발, 직원의 지능과 잠재력에 대한 더욱 엄격한 요구 사항, 자율성과 책임의 증가가 포함됩니다. 각 조직은 매우 복잡한 기술 및 경제 구조를 가지고 있습니다. 그리고 운영 전략의 선택, 특정 상호 작용 및 링크 연결 방법은 기업 전체의 성공은 아니지만 매우 중요한 부분을 결정합니다.
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