머리의 경영 역량은 세 가지 수준의 징후입니다. 고위 경영진의 경영 역량. 교육 관리자 측면에서 경영 역량 개발 기능

비즈니스 조직은 예외가 아닙니다. 나는 가장 높은 지도자들이 불평하는 것을 듣고 종종 * :

책임을 피하십시오;
유용한 공식적인 공식적인 우세;
관리자의 수동 위치;
솔루션과 판매 간의 휴식;
부서의 닫습니다;
기능 중복, 책임을 끊는;
문제를 해결하는 대신 유죄를 찾으십시오.

솔루션으로 컨설턴트가 정기적으로 제공됩니다. 그러나 종종 구현 과정에 대한 공식적인 태도는 헤드 선반에 서류를 만듭니다. 관리 활동을 변경할 때 중요한 역할이 재생됩니다. 마지막으로 제안은 너무 건조하고 현상의 전체 본질을 밝히지 않습니다. 그에게 충만과 실용성을 주도록하십시오.

교육 관리자 측면에서 경영 역량 개발 기능

관리자의 작업은 근본적으로 엔지니어링 직업에서 근본적으로 분리되어 있으며, 명확한 수식이 있으며, 참고서로 규제하고 공식 학습 관리자의 일부로 전송할 수 있습니다. Minzberg의 도시에 따르면 "Frederick Taylor (1916)는"과학적 방법 "을 선포 한 이래로, 우리는 과학과 전문성의 경영 의이"거룩한 성배 "를 찾고 있습니다. 오늘날이 검색은 "전략적 계획", "주주의 가치"의 형태로 인기있는 문헌의 간단한 공식으로 계속됩니다. 그러나 반복해서 쉬운 답변은 기대를 정당화하지 않으며 진행의 환상만이 발생하고 그 동안 실제 문제는 단지 악화됩니다. "예술, 공예 및 과학이있는 곳에서 효과적인 관리가 수행됩니다." 그래서 항상 이해하기 쉽습니다 - 이론사 또는 실무자의 경영 교사. 머리의 능력은 실제 활동 과정에서만 획득됩니다.

높은 긴급과 상황을 깊이 분석 할 시간이 없습니다.
불확실성의 큰 요소;
부하는 수동 요소가 아니라 새로운 상황에 적응하는 사람들이 아닙니다.
높은 상황 성과 직관적 인 결정 필요.

개발은 사람들 간의 관계에 영향을 미치는 것에 의해 복잡합니다. 한 직원과의 관계를 정리하면 다른 사람들을 관리하는 것은 불가능합니다. 신뢰의 관계를 수립하고 한 번의 의사 소통, 역할 협약 등을 개발하는 데 시간을 할애해야합니다. 그걸 밖으로 나온다 관리 역량은 팀과 조직 전체로서 관리자의 기술이 아닙니다....에 조직에서 고품질 관리가있는 경우 지도자 중 한 명의 출발은 직원의 해고와는 대조적으로 조직의 조직에서 상당한 악화가 발생하지 않습니다. 일부 기능적 영역의 핵심.

관리자의 훈련에 대한 고전적인 접근은 직장에서 분리 된 관리자의 형성에 기반합니다. MBA 교육 및 전통적인 기업 기관 지식 및 사례 분석의 이전을 통해 이론과 실습 사이에 다리를 가져 오는 데 도움이되지 않습니다.

이 작업을 통해 하나씩 체재하는 것은 비즈니스 스쿨에서 돌아온 관리자가 다음과 같은 주요 어려움에 직면합니다.

얻은 대부분의 지식의 대부분은 "도로에서"잃어버린 것입니다. 왜냐하면 송신 된 볼륨은 단순히 "관리자 안에"적합하지는 않지만 사용 경험의 부족은 중요하지 않은 정보로서의 의식에 의해 인식됩니다.
동료와 조직 문화는 새로운 관리 접근 방식에 저항하는 동료와 조직 문화, 전통의 전통에 반하는 가치가 있습니다.
운영상의 흐름, 지속적인 긴급 성은 관리 경험을 분석하기위한 새로운 방법과 시간을 가진 실험에 대한 기회를 남겨 두지 않습니다.

관리자의 효과적인 관리 - 모든 독창적 인 간단한 것

위의 서면에 동의하는 경우 동료와 함께 실제 활동 과정에서 개발하는 간단한 결정을 제안합니다. 그것의 단순함을 위해, 각 조직의 특징은 숨어 있으며, 부재자에게 정확한 팁을 줄 수 없도록하는 방법. 경영 역량이 3 가지 관계 (지식의 10 %, 20 % 분석, 70 % 연습)에서 구매되는 연구에 근거하여 특정 조직에 대한 솔루션 검색에 의존하는 다음과 같은 기능을 할당합니다.

직원들의 개인적인 관심에서만 참여;
실제로 실제로 공동 활동의 기술로 바꾸는 지식을 가지고 있습니다.
투여 량 지식 주입 : "소화"할 수있는 능력; 그녀에게서 산만하지 않고 일을 돕는다.
학습 관리자의 과정의 일치;
조직의 기술 개발, 별도의 관리자가 아닙니다.
경험의 반영을위한 조건 작성.

일반적으로 이것은 다음과 같은 과정을 나타냅니다. 특정 중요한 관리 작업을 해결하기 위해 관리자는 새로운 지식을받습니다. 그들은 회사에서 확립 된 경험과 관계에 근거 할뿐만 아니라 현재 발견 된 기회와 위협을 고려하여 일어나는 일과 같은 프로세스를 분석합니다. 얻은 지식은 업무 관리자에게 짜여져 있습니다. 활동 및 결과가 수행됩니다.

그 결과, 획득 한 것 그 경험은 별도의 관리자의 재산이 아니라 회사의 경쟁 우위가됩니다..

교육 관리자 - 시간을 낭비하는 데 소비 된 시간?

전통적으로 조직은 어려움을 극복하고 솔루션을 검색하는 관리 방법을 사용합니다. 시간이 지남에 따라 특정 수립 된 유용한 방법 세트는 회사가 성공했습니다. 졸린, 한편으로 개정 된 개정은 리더십의 전문성에 의심스럽게 인식됩니다. "이 경우는 말도 안되고 혼란스럽고 산만해질 수 있습니다." 그러나 외부 및 내부 환경은 다양한 행운 관리의 습관을 분석하지 않고도 다양하지 않습니다. 또한 지도력의 준비가 "월요일부터 새로운 삶"을 시작하기 시작했습니다. 일시적 일 수 있으며 운영 활동에 의해 패배 할 수 있습니다. 이를 위해, 지도자를위한 생존 가이드의 히 파트와 린지는 가장 논쟁적인 상황과 갈등의 선두 주자를 지원할 사람들과 함께하는 사람들과 함께 할 수있는 운동에 대한 신뢰할 수있는 지원을 찾는 것이 좋습니다 (권위주의 스타일의 경우) 지원을 제어하는 \u200b\u200b경우 조직 외부에서 검색하는 것이 바람직합니다).

항상 관리 역량을 개발해야합니까? 나는이 질문에 명확한 긍정적 인 답변이 없다. 예를 들어, 직원에 대해 불평하는 것은 서비스 회사의 책임자가 주 독점자의 계약자에게 제공되는 서비스 회사의 책임자가 나에게 나타났습니다. 2 주, 우리는 공동으로 해결책을 개발했습니다. 그리고 그물 무작위에 따르면, 회사는이 회사의 비즈니스 모델이 실제로 핵심 직원이며 90의 성능 지표가 능력에 따라 달라지는 두 명의 관리자의 관계에 기반을 두었습니다. 나머지 직원의 능력은 낮은 수준의 임금과 일치합니다. 이 경우 관리 기술이 비효율적으로뿐만 아니라 일반적인 성공에서의 그들의 의미는 "마감 군인"가치가 없지만 실제적인 유틸리티가 없기 때문에 조직에 심각한 저항을 일으킬 것입니다.

고려중인 주제의 세미나에서는 경영진 지식과 경험에 대한 조직의 요구에 대한 명시적인 평가를위한 청취자를 제공합니다 **.

새로운 지식과 경험을 습득하기 위해 첫 번째 단계는 무엇을해야합니까? 타임 라인을 설정하십시오.
지정된 단계의 구현에 대한 장애물은 무엇입니까?
단계의 구현으로 누가 논의해야합니까?

* 귀하는 귀하의 회사에 내재 된 현상을 유의 할 수 있습니다.

** 새로운 지식과 경험에서 조직의 요구에 대한 명시적인 평가를위한 운영 시트

이 기사의 틀에 대해, 그러한 중요한 문제는 효과적인 수업을 수행하기위한 조건, 직원의 열정에 접근, 연수생을 결정하는 방법, 경영 역량 개발을위한 기존 방법 등, 우리가 다음 번에 이야기 할 수있는 기존 방법 ...에

"인원 관리", 2010, N 3

관리 역량은 기업 역량 시스템을 만들어 조직 개발에 중요한 역할을합니다. "경영 역량"의 개념에 대한 접근 방식의 다양성은 능력의 운송인 으로서이 사람에 관한 데이트로 얻은 지식에 대한 연구에 근거하여 구조와 콘텐츠를 명확히 할 필요가 필요합니다. 직원의 역량의 지위 기업 역량 및 경영 노동의 현대적인 콘텐츠와 세부 사항의 시스템에서.

경제의 위기 상태는 생존과 개발을위한 조건으로 효과적인 관리의 사용을 의미합니다. 오늘날의 단체의 대다수의 주요 문제 중 하나는 관리 품질로 인식됩니다. 특히 관리 영향의 경영, 정확성 및 유효성의 전문성의 문제는 관련이 있습니다. 인적 자원 관리 (UCHIS)의 이론과 실천에서 능력은 널리 퍼진다. 조직 개발의 기초로서 경영 역량에 특별한주의가 지급됩니다.

조직 개발의 맥락에서 경영 역량의 내용 및 구조 연구의 관련성은 경영 역량이 중요한 키 ( "STER", "루트") 기업의 성공의 기초의 기초의 열쇠 때문입니다. 역량은 회사의 경쟁력을 보장하고 궁극적으로 생존과 번영을 보장합니다.

역량 및 특히 경영 역량에 대한 특별 문헌 연구는이 분야에서 다음과 같은 문제를 시작했습니다.

첫째, 능력에 기반한 적절한 기관의 개발에 어려움을 겪는 "능력"의 개념에 대한 명확한 철저한 해석이 없습니다.
둘째, 기업 역량 시스템의 인력의 개별 역량 상태에 대한 명확한 정의는 명확하지 않습니다. 조직의 개발에서의 경영 인력의 핵심 역할은 대다수의 연구원을 인정하지만 영향력 메커니즘 (경영 및 기업 역량 접합)을 인정하고 공개되지 않은 상태로 유지됩니다.
셋째, 특별한 기술, 기술 및 관리 능력에 의한 특별 문헌에 제시된 경영 역량의 특이성은 전문적인 활동의 유형으로서의 관리 작업의 내용 및 형태의 심각한 변화로 인해 추가적인 설명이 필요합니다.

이 기사의 목적은 경영 적 역량, 유지 보수 및 구조, 한편으로는 관리의 운송 업체로서의 전망의 전망의 대응 관점, 관리의 특징을 반영하는 것에 대한 아이디어의 해당 관점을 형성하는 것입니다. 조직 개발의 맥락에서 전문적인 활동의 유형으로 일하십시오.

목표를 달성하기 위해 다음과 같은 논리 논리가 제공됩니다.

기존 접근 방식을 인력의 정의에 지정하면, 우리는 그 콘텐츠를 반영하는 가장 중요한 특성을 나타냅니다.
기업 역량 시스템의 인력의 개별 역량 상태를 탐구하면서, 우리는 후자를 만드는 경영 활동의 장소와 역할을 정의합니다.
관리 노동의 본질 및 유지, 조직의 주제 - 대상 지위뿐만 아니라 처음 두 연구 작업의 결정 결과는 경영 적 역량, 그 내용 및 구조의 제출을 \u200b\u200b형성 할 것이며, 개발을 겨냥한 조직에서의 그들의 창조를위한 주요 지시 사항.

능력의 본질 및 주요 특징

"역량", "경영 적 역량"의 개념의 다양성의 다양성은 적어도 두 가지 상황에 따라 주목할 가치가 있습니다.

한편으로, 이러한 개념은 다중 마스터 니스, 다면체로 구별됩니다. "역량"( "경영 적 역량")의 개념의 복잡성은 지식, 물체, 분야의 단편화를 극복하려는 시도와 관련이 있으며 직원 (특히 관리자 ) 알아야하고 알 수 있어야합니다. 반면에, 역량의 형성에 "적극적인"관심을 표현하는 적어도 두 개의 연구 위치를 식별 할 수있다 : 이것은 실제로 기관의 봉사 (능력의 역량) 경영, 요인 및 성과 조건) 및 교육 시스템 (학습 및 교육의 결과로서의 역량). 표시된 위치 중 첫 번째는 지식, 기술, 능력, 다른 신원 특성을 포함하여 유용한 자질로서의 역량을 고려하여 특정 결과를 얻을 수 있습니다. 두 번째는 작업을 해결할 수있는 능력으로서의 역량을 결정하여 필요한 품질을 제공하는 것이며 표준에 따라 행동하는 능력을 제공합니다. 우리의 의견으로,이 직책은이 역량의 운송인으로서 사람에게 두 가지 다른 관점을 표현한다는 사실에도 불구하고 UCH 실천에서의 사용 측면에서 중요한 이점을 가지고 있습니다. 그들을 더 자세하게 생각해보십시오.

심리학에서 뿌리를 섭취하고 따라서 역량에 대한 심리적 접근 방식으로 인해 인간의 자연적으로 ( "자연의 독립적 인 대상"), 가치, 요구, 동기가있는 주제, 동기가있는 주제로서 인간의 자연적으로 ( "독립적 인 대상"이라고 간주합니다. , 지식 등을 효율적으로 수행하는 행동을 시연 할 수 있습니다. 따라서 능력은 효과적인 행동으로 나타나는 중요한 행동 측면으로 표시됩니다. 경영진 및 관행 및 특히 기관은 역량의 정의에 대한 이러한 특별한 접근 방식의 보급을 받았다 (McCleland D., Spencer L., S., Holiford S.의 능력) ...에 이 접근법의 일환으로 역량의 존재와 정도를 결정하기 위해 많은 수의 테스트가 개발되었습니다. 국내 관행에서 "능력"이라는 용어는 널리 사용되고 있으며, 업무 수행, 기능 구현을위한 지식 및 기술의 가용성, 즉 I.E. 특정 역량 전문가의 개발 정도.

교육학에서 널리 표현 되고이 연구에서 각각 널리 표현되는 두 번째 관점에서, 교육학자는 집합체의 대상의 형식적 영향 (학습, 교육, 동기 부여 등)의 결과로서 건설적이고 기술적으로 그것을 고려합니다. 동기 부여,인지, 이데올로기 적, 의사 소통 구성 요소. 이와 관련하여, 역량은 물체 및 프로세스의 특정 원과 관련하여 지정된 상호 관련 개인적인 자질의 모음을 포함합니다. 이 방향은 교육에서의 역량 접근법의 일환으로 개발된다 (Bondarevskaya E.V., Khvelvich S.V., Markova A.K., Torchkin V.V., Khututor A.V., Shepel V.V.). 능력 접근 방식은 지식과 기술을받는 것뿐만 아니라 전신 역량 집합을 형성하는 것이 아니라 주요 초점이 제시됩니다. 따라서 능력 접근법은 교육 조직 (주제 "봉건제")의 주제 및 징계 형태와의 반대 역할을합니다.

따라서 능력 접근법의 일환으로 개발 된 MGIMO의 혁신적인 교육 프로그램은 역량의 전략적 공동 카드를 제공하며, 분석, 전신 및 의사 소통의 3 블록을 차례로 제출 한 12 가지 기본 프로파일로 나누어집니다. 전문 역량에 의해. 또한이 접근법은 직원의 권리와 의무를 결정하는 데에도 사용됩니다. 노동 계약은 "전문가의 능력이 포함 된"특수 주의자의 국경이 결정됩니다. .. "특정 위치에 내재 된 권위와 책임의 양을 의미합니다.

실제로 역량의 역량을 구현하기 위해서는 능동적 행동 위치와 직원의 구조를 반영하기위한 능력에 대한 "심리적"및 "교육학"아이디어를 결합해야합니다.

동시에 질문은 "역량"의 개념을 구축하기위한 지시 된 인간의 예상의 적절성에 따라 능력을 결정할 때 다른 제출물 (예 : 사회학, 관리, 경제)이 있는지 여부를 고려해야하는 다른 제출물 (예 : 사회학, 관리, 경제)이 있는지 여부를 고려해야합니다. 역량 (심리적 및 교육학)의 운반대로 인한 두 가지 관점은 사실 다른 연구 접근법에 보충 될 수있는 두 가지 극단적 인 위치입니다.

g.P. Shchedrovitsky는 "남자"의 프리젠 테이션이 지어지고 과학에 지어지는 5 가지 기본 계획을 강조합니다. 능력의 내용을 결정하는 맥락에서 그들을 고려하십시오.

주변 물체와 피사체의 상호 작용. 이 구성표는 내부 특성 (심리적 위치)에 의해 사람의 표현을 제한하고, 사람의 행동 및 행동은 내부 특성의 외부 표현으로 취급됩니다.

이 위치의 틀 안에서 가장 중요한 것은 "역량"의 개념을 결정하는 데 중점을 두어야하며, 측정 된 개별 특성이 포함되어 있어야하며, 효과적인 일의 효과적인 성과에 대해 의미가있는 개별 특징으로 간주 될 수 있습니다. 측정 및 평가할 수있는 개인.

인간 표현 방식으로서의 매체와의 몸체와의 관계는 라이프 스타일의 반영을 포함하며 "서식지"의 환경으로 작용하는 외부 구조에 비해 작동합니다.

주변 물체와 관련하여 액추에이터의 동작. 유효한 주제는 실제로 사람뿐만 아니라 그것에 의해 구현 된 행동의 계획과 구조를 포함하는 복잡한 객체입니다.

이 계획을 사용하면 특정 조치에 대한 설명에서 필요한 지식, 기술, 행동 구현에 필요한 능력으로 이동할 수 있습니다. 이러한 방식으로 결정된 능력은 그 행동의 목표 (결과)에 대한 지도자 제출, 노동 대상의 본질 및 활동의 본질, 활동의 소유 수준, 활동의 수준을 반영합니다. 따라서 상황이 능력은 개별 능력의 적분의 품질로 작용하는 것이 중요합니다. 교차 절단, 외형 및 메타보고 된 교육, 즉 차례로 합병증에 직면 해 있다는 것이 중요합니다. 활동 시스템의 경우 배우의 주제의인지 능력의 중요성이 증가해야합니다.

한 주제의 자유 파트너십 간의 관계는 다른 사람들이있는 사람입니다. 이 계획은 사회적 시스템 내에서 사람들의 행동의 관계와 형태와 팀 구성 요소를 묘사하고, 인간의 행동은 관련 사회 조직, 사회적 조직 및 윤리적 규범에 의해 결정된 것으로 간주됩니다. 따라서 능력, 지식, 기술 등의 내용을 결정할 때는 동기 부여 가치와인지와 함께 "능력"의 개념을 기본으로하는 경우 세계관과 의사 소통 구성 요소를 기록합니다.
시스템은 시스템의 기능에 있어야합니다. 여기서 중요한 것은 컴퓨팅 시스템의 기능을 작성하는 과정이며, 그 요소는 사람의 특성을 결정하는 사람이 필수 행동입니다. 또는 활동 및 내부 특성 (능력, 기회, 지식, 기술, 가치 등)은 외부 (포괄적 인 시스템의 특성)에서 파생됩니다. 교육의 능력 접근 방식의 틀 안에서 구현되는이 위치입니다. 따라서 능력은 효과적인 작업 성과로 이어지는 성격의 성질을 기반으로합니다. 능력은 주어진 수준의 품질에서 작업을 수행 할 수있는 능력으로 간주됩니다.

우리의 의견으로는 능력의 내용이 위에서 언급 한 모든 위치를 고려하여 제출해야합니다.

콘텐츠를 구성하는 능력의 주요 특성을 확인함으로써, 우리는 기업의 역량 시스템의 개별 인사 역량의 상태와 접합의 메커니즘을 결정하기 위해 다음과 같은 문제를 해결합니다.

기업 역량 시스템의 개별 인사 역량

직원 역량의 전통적인 프리젠 테이션은 주요 역량의 개념에 지어졌습니다. 조직의 직원들의 지식과 능력의 합리적인 조합으로 기업의 역량에 대한 고전적 이해 (Cannak G.)는 사회적 역량 (기업 문화, 내부 기후 등)뿐만 아니라 조직 시스템 및 능력을 지원하는 구조물에 의해 보완됩니다. 조직 (Snell S., Wright P.). 동시에 개별 인사 역량을 포함한 기업 역량 시스템을 만드는 데 핵심적인 역할은 이러한 역량의 관리 시스템을 만드는 것뿐만 아니라 경영진이 주어집니다. 관리 활동은 직원의 개별 역량 간의 연결 역할을합니다. 기업 역량을 달성했습니다.

이러한 상황은 일반적인 이론적, 방법 론적 및 적용된 수준에 전략적 관리와 UCH를 통합 할 필요성을 강조합니다. 우리는 개인 및 기업 역량의 통합을위한 메커니즘 개발에 다음 지침을 할당합니다.

첫째, 직원의 역량의 형성은 주요 역량을 구성하는 정책과 협조해야합니다. 주요 역량에는 희귀, 신규, 독특한 독특한, 필수 자원이 포함되어 있으며 경쟁 우위의 원천으로 행동하는 것입니다. 이와 관련하여, 인적 자원의 특성이 경쟁 우위를 포함하거나 유지 하는지를 결정해야합니다.

둘째, 인사 역량 분야의 교육 관행은 인사 역량의 형성을 지원하는 구조물 및 시스템의 창설에 적용하기 위해 전통적인 직원 교육 이외에도 있어야합니다. 이것은 Uchcha에서 새로운 과제의 공식을 의미합니다.

셋째, 개별 및 기업 역량의 형성에 핵심적인 역할이 관리자에게 할당됩니다. 조직 기관은 최고 관리자와 기능 전문가뿐만 아니라 인사 작업 과정에서 모든 수준의 선형 리더도 포함됩니다.

지속 가능한 경쟁 우위의 창설 및 유지는 인사의 기술과 기술의 기반, 조직의 지적 자본, 관련 환경의 형성 및 유지 보수의 기반의 창조 및 개발을 의미합니다. 커뮤니케이션의 설립, 관리자의 상호 신뢰 문화 개발 및 그들의 부하들. 경영 역량을 연구하고 특히 특별한 경영 적 역량 - "역량 형성의 역량"을 연구 할 필요가 있습니다.

조직 개발 및 인적 자원 관리의 관련 변화에서의 경영 및 경영 연구의 핵심 역할은 경영 역량의 기능을 결정하는 전문적인 활동의 유형으로서 경영진의 특성을 연구 할 필요가있었습니다.

경영 역량의 형성

관리 활동은 다각적이며 다양한 방법으로 표현할 수 있습니다. 다양한 관리 및 관리 작업의 다양한 제출을 요약하여 관리 대상에 대한 목표 영향을 구현하기위한 조직 된 반사적 인 의사 결정 프로세스로 제출됩니다. 경영 연구의 특성에 대한 연구는 경영 적 역량의 두 가지 구성 요소를 식별 할 수 있으며 이에 따라 그들의 형성을위한 두 가지 일반적인 전략을 확인할 수있었습니다.

인사 관리 사전. 경영 적 역량 - 관찰 된 행동의 관점에서 표현 된 효과적인 관리 활동,인지, 이데올로기 적, 의사 소통 구성 요소 (설치, 능력, 지식, 기술 등)를위한 동기 부여 가치를 결합한 경영진의 품질.

첫 번째 구성 요소는 반사 사상 미디어의 시스템이있는 경우이 활동의 \u200b\u200b구현을위한 이해 및 채택 된 사회 질서 (수요)의 틀 내에서 전문적으로 공동 활동을 재건하는 능력과 관련이 있습니다 ( 이론, 개념, 계획, 제어 모델). 따라서 개념적 기반의 발달 수준 (이 경우 전신적 복잡성이며, 서로 내장 된 엷은 구조물을 설계 할 수있는 능력은 관리 역량의 형성을위한 활동 결과 중 하나입니다. 우리는이 개념의 광범위한 감각을 학습 하여이 활동을 교수와 학습을 모두 포함합니다.

관리 역량의 두 번째 구성 요소는 준비 및 수락 된 사회 질서 (수요)의 틀 내에서 합작 투자를 수행하기 위해 위의 자금을 적용 할 준비가되어 있습니다. 이것은 전문성, 일에 대한 의식적 태도가 가치가있는 활동에 대한 개인 경영 자체 결정 (개인 또는 주제와 달리)의 존재를 의미합니다. 이 위치는 특정 조직 문화의 형성, 자신감과 상호 존중의 분위기를 창출함으로써 달성되며, 우리는이 활동을 관리 인력을 교육하기 위해 부를 것입니다.

이것은 Uchchad의 실천에서의 경영 역량의 형성이 훈련과 교육적 역할을하는 것으로 결론을 내릴 수 있습니다. 관리자가 듀얼 피사체 대상 위치에 있기 때문에 역량의 형성은 영향 (훈련, 교육) 및 자기 변형 (자체 학습 및 자조 교육)을 모두 의미합니다.

위에 제시된 능력의 내용, 기업 역량 제도 시스템의 개별 역량의 지위와 전문적인 활동의 유형으로서 경영 노동의 특징을 통해 경영의 대상 주제 위치를 도입하여 경영 적 구조를 명확히 할 수 있습니다. 활동 시스템에서. 그러한 설명의 주요 결과를 기록합니다.

관리 활동의 모든 주제는 관리하는 활동에 대해 대상으로 한 번 고려할 수 있습니다 (자신의 경영 활동의 대상으로서 더 작은 순서로 더 작은 관리 활동과 관련하여 주관적인 위치 포함), 두 번째 시간은 관리의 대상 고차원의 관리 활동 관리, 세 번째 시간은 자체 관리 활동을 관리하는 대상으로합니다.

관리의 주제 - 객체 위치를 사용하면 관리 능력의 내용에 세 개의 절단을 입력 할 수 있습니다. 첫 번째 경우에있어서, 관리 역량 관리는 이해 및 수용 사회 질서 (수요)의 틀 내에서 전문적으로 공동 활동을 전문적으로 구축하고 재건하는 능력과 의지를 반영합니다.

두 번째 경우에는 직접적인 영향을 모두 통해 경영 역량을 통합하는 시스템 및 구조의 소개를 통해 직접적인 영향을 통해 소규모 명령의 경영 활동의 경영 활동의 지속성을 일으키는 능력과 의지가 있습니다. 조직. 세 번째 - 자기 조직, 자기 개발의 능력 및 준비, 특별한 종류의 역량을 형성하는 자체 조직 메타 스타 시스템의 작성 - "역량의 형성에서의 역량".

셋째, 경영 역량의 운송 업체로서 경영 활동의 주제는 서로 "추상 - 콘크리트"및 "전체 부분"과 관련된 세 가지 수준에서 고려 될 수 있습니다 : 관리자, 관리자 팀, 관리 인력. 이 경우 실무 그룹 및 관리 장치의 개인 연합 및 일반적인 목표를 특징으로하는 정수가있는 정수를 갖는 전신 유기 화합물로 인한 것이 아니며 능력, 지식과 동기와 유사한 사회 문화 및 윤리적 가치를 공유합니다. 능력, 지식, 기술 등 이외의 기술 등은 직원 그룹에 포함되어 있습니다 (예 : 사고 조직의 관리 결정 그룹 형식을 채택하는 과정에서 적용되는 능력). 따라서 관리 역량의 운송인은 별도의 직원뿐만 아니라 관리자 팀과 모든 관리 직원이 될 수 있습니다.

상기를 고려할 때, 관리 역량의 구조는 3 차원 매트릭스를 사용하여 결정된다.

매트릭스의 첫 번째 측정은 관리 역량 수준과 관련이 있습니다. 개별 수준은 관리 역량의 형성을 포함하며 관리 활동의 특성에 따라 다릅니다. 전통적인 관리 역량 모델은 정확히 개별 수준을 반영합니다. 관리 역량의 그룹 수준은 소그룹 (구조 단위)의 역량을 협력 할 수 있으며 특히 공정 팀, 실무 그룹의 역량을 형성하는 것과 관련이 있습니다. 형성의 문명 수준은 관리 루틴을 고려하여 단체 능력으로 운영됩니다.

두 번째 차원은 인간, 사회적, 조직 (가치 시스템)의 역량을 밑에서 자본의 유형을 반영합니다. 인적 자원을 바탕으로 한 경영 역량의 형성은 인력의 훈련과 교육을 의미합니다. 경영 역량의 기초로서의 사회 자본은 조직의 기능적, 키 및 역동적 인 역량을 지원하는 조직 문화의 사회적 환경을 창출하는 것을 의미합니다. 시스템 자본을 기반으로 경영 역량의 형성은 조직의 역량을 지원하는 시스템 및 구조의 생성을 의미합니다.

경영 적 역량 분야의 매트릭스의 세 번째 차원은 기능, 키, 동적 인 기업 역량 계층 구조를 반영합니다. 동시에이 계층 구조의 관리 \u200b\u200b역량의 경영 역량의 경영 역량의 관리 역량은 조직의 개발 전략과 UCHCHA 정책에 의해 결정됩니다.

위에 제시된 관리 역량의 내용 및 구조는 관련 시스템 및 구조를 만드는 측면에서 UCH의 새로운 업무의 식별 및 제제를 의미합니다. 경영 역량 관리 분야에서 실질적인 학습의 체계화는 개념 "경영 적 역량"(표 1)의 개념을 기준으로 구축 된 교육 과제의 3 차원 매트릭스를 사용하여 제안됩니다 (표 1).

1 번 테이블

Matrix 작업은 관리 역량 분야에서 Uchcha입니다

제안 된 UCHCHA 문제 행렬은 기관의 감사의 진단 도구뿐만 아니라 경영 역량 분야에서의 작업 방향을 결정하는 수단으로 사용될 수 있습니다.

요약합시다. "경영 적 역량"의 개념의 구조와 내용에 관한 관점의 다른 관점의 존재는 인력의 역량의 지위를 능력의 운송 업체로서 누적 된 지식에 대한 연구에 대한 연구에 근거하여 그것의 정제를 필요로했다. 기업 역량 및 경영 노동의 현대적인 콘텐츠 및 특성의 시스템.

결과적으로 경영 적 역량은 관리 실체의 적분의 품질로 정의되어 동기 부여 가치,인지, 이데올론 적, 의사 소통,인지, 이데올로등성, 의사 소통,인지, 이데올로등성, 의사 소통,인지, 이데올로등성, 의사 소통 구성 요소 (설치, 능력, 지식, 기술 등)를 결합합니다. 관찰 된 행동. 경영 역량은 직원, 사회 및 기업 역량을 능가하고, 조직의 경쟁 우위를 창조하고 유지하는 독특한 방식으로 "조임", 협력, 독특한 방식으로 독특한 방식으로 독특합니다. 관리 역량의 구조는 3 차원 매트릭스를 사용하여 결정됩니다.

관리 역량 수준 (개인, 그룹, 기업);
능력 (인간, 사회, 조직)의 근본적인 자본;
능력 상태 (기능, 키, 동적).

결론적으로 UCHISK의 관행을 넓은 범위의 쟁점에 대한 보급으로 표현하여 UCH의 성장하는 역할을 기록 할 필요가있다. 관리 역량의 형성 및 개발에 대한 Uchcha의 실천을 확대하는 가장 적절한 문제의 수에 따라, 우리는 독특한 역량을 유지할 수 있고 사회적으로의 개발 및 유지를 가능하게하는 문화 나 생각의 이미지의 개발을 끌 것입니다. 복잡한 관계 (일의 팀, 지식 교환, 신뢰).

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I. Katunina.

머리 학과

관리 및 마케팅

OMSK 국가 소유

대학

역량 유형에 대해 말하면 두 가지 중요한 점이 주목해야합니다.

1) /// ^ - 표준이없는 경우 역량의 종이 다양성;
2) 여러 분류의 존재, 즉. 종 다양성. 역량 유형에 대한 단일 분류는 없으며, 다른 기지에 대한 다양한 분류가 있습니다. 이 다양한 종을 탐색하려면 매우 문제가됩니다. 많은 분류가 불편하고 중요하지 않으므로 실제로 실제로 사용하기 어렵습니다. 그러나 한 가지 방법으로, 현재의 상황은 역량 모델을 구축하는 실천에 영향을 미칩니다.

역량의 주제에 헌신 한 다양한 이론적 및 실용적인 물질에서 다양한 유형의 유형을 찾을 수 있습니다. 세계 실습에서는 글로벌 표준의 지위를 신청하는 보편적 인 유형 및 모델 모델을 개발하려는 시도의 예가 있습니다. 그래서, 예를 들어, 회사 쉿 - 정신 측정 평가 및 결정의 결정 분야의 글로벌 리더 (2004 년)는 D. Bartram 교수의 방향으로 컨설턴트 그룹이 컨설턴트 그룹이 보편적 인 기본 구조를 창출했습니다. 기본 구조가 포함 된 112 개의 구성 요소가 소위 여가있는 8 개의 역량에 의해 이루어져 있습니다. 글로벌 통일 동향이 곧 그러한 글로벌 표준이 // ^ - 연습에서 유나이러가 될 것이라는 사실로 이어질 수 있습니다. 그러나 오늘날 D. Branma 모델은 기업 역량에 대한 요구 사항 전체를 충족시키지 못합니다. 또한 능력은 기업 악기이므로 게시물 요구 사항을 모두 고려하여 모든 회사를 고려하여 모든 회사를 즐길 수있는 단일 역량을 만드는 것이 거의 불가능합니다.

우리는 기업 규모 (모든 유형의 역량의 보급)와 조직 수준 (모든 유형의 역량이 작동하는 조직 구조의 수준)을 기반으로하는 역량 유형을 고려할 것입니다. 회사, 전문적이고 경영. 이 분류는 역량 모델을 구축하고 다양한 방향 /// ^ - 활동에서의 사용을 가장 잘 빌드하는 데 가장 적합합니다. 또한 역량을 평가하기위한 기술 툴킷을 선택할 수 있으므로 사용 가능성이 더 쉽게 액세스 할 수있는 시스템을 만들 수 있습니다.

역량 모델에 대해 말하면 역량 유형을 지정해야합니다.

1. 기업 (또는 키) 역량은 조직의 모든 위치에 적용됩니다. 기업 역량은 기업 문서에 전략, 기업 윤리 강령 등으로 기록 된 조직의 가치에서 따릅니다. 기업 역량 개발은 기업의 기업 문화와의 연구의 일부입니다. 기업 역량의 최적 수는 5-7입니다. 이 수준에는 기업이 포함됩니다 행동 기준 - 사무실에 관계없이 조직의 각 직원이 필요로하는 비즈니스 및 개인적인 특성. 기업 역량은 대개 가장 명확하고 간결하며 쉽게 식별 할 수 있습니다. 그들은 기업 문화의 형성과 조직의 전략적 목표의 이행에 기여합니다.

기업의 역량은 경제적, 과학적 기술, 산업 및 상업 및 사회적 및 사회적 목표를 구현하기 위해 조직 수준의 인력의 역량을 제시합니다 (그림 2.5).

무화과. 2.5.

기업 역량 (후보자의 내부 청구서)은 생산 및 관리 구조의 각 조직, 목적 및 목적, 조직의 조직 문화 및 조직 행동의 다른 측면을 반영합니다.

역량은 대개 능력의 구성 요소의 윤곽이있는 동그라미 및 법적 활동을 사용하여 규제됩니다. 이것은 합법적 인 문서 또는 다른 내부 기업 규칙에서 부분적으로 합법적이고 등록 된 행위, 자격을 갖춘 기준 책 또는 직업 설명, 규정, 주문 등으로부터의 선언적 목적으로 이루어질 수 있습니다.

G. Cannak (프랑스)는 기업의 역량을 "이 조직의 직원들이 소유 한 짧은 기간 동안 고려 된 지식과 능력의 합리적인 조합으로"

2. 조치 (또는 관리) 비즈니스 목표를 성공적으로 달성하기 위해 관리자에게 역량이 필요합니다. 그들은 관리 활동에 종사하는 직원을 위해 개발되고 선형 또는 기능적 종속에 노동자가 있습니다. 관리 역량은 다른 부문의 관리자와 유사 할 수 있으며 예를 들어 전략적 비전, 비즈니스 관리, 사람들과 함께 일하기 등을 포함합니다. 이러한 유형의 역량은 가장 현지화되고 복잡한 전망입니다. 대부분 회사에서 다중 수준의 관리 역량이 개발되었습니다. 최상위 수준에서 조직의 모든 리더십 직원이 가지고있는 역량이 있어야합니다. 추가 - 조직의 관리 수준을 충족하는 관리 역량. 이 계층 구조의 후자는 특정 특정 관리 위치의 특징적인 특정 관리 역량입니다. 경영 역량 개발은 복잡합니다. 실제로 실제로 구현할 수없는 이상적인 슈퍼맨 플레이어의 모델을 만드는 큰 위험과 유혹입니다. 그래서 개발할 때 관리 역량 목록에서 필요한 충분한 역량의 원칙에 따라 최적의 세트를 포함하는 것이 좋습니다.
3. 전문적인 (또는 기술) 역량은 특정 그룹의 게시물에 적용됩니다. 조직의 모든 게시물 그룹에 대한 전문 역량을 인식하는 것은 매우 시간이 오래 걸리고 긴 프로세스입니다. 이러한 유형의 역량은 특정 직무 위치에 효과적인 작업에 필요한 지식, 기술 및 기술뿐만 아니라 개인적인 특성을 제공합니다. 전문적인 역량은 활동이나 전문 지역의 전문적인 역량을 구별해야합니다. 활동 및 지역의 전문적인 역량은 일반화되어 있습니다. 그리고 전문적인 역량은 특정 조직의 틀에 의해 제한됩니다.

전문적인 능력 - 이 "직원의 비즈니스 및 개인적 자질의 통합 된 특성, 전문 지식, 기술 및 목표를 달성하기에 충분한 경험을 반영하고 창의적인 잠재력을 발휘하고 필요한 작업을 넣고 해결할 수 있습니다. 직원의 성격과 고용 과정의 특성에 따라 다음 유형의 전문적인 역량이 할당됩니다. "(표 2.3).

전문적인 역량의 유형

표 2.3.

능력	포함되어있다
기능의 (전문적인, 특별한)	전문적인 지식, 기술, 교육, 비즈니스 신뢰성, 성공적으로 일자리 활동을 성공적으로 정확하게 행사하고 직업 활동을 설계 할 수있는 능력
그리고 nitlectual bn.	분석 사고, 논리, 분석 및 합성, 가설, 개인 자기 표현 및 자기 개발 방법의 소유, 과학적 상당 및 창조적 인 해결 문제의 능력
상황	적응 능력은 이러한 상황에 따라 다양한 행동 방법으로부터 선택하는 상황에 따라 가장 효과적인 생산 조건에서 가장 효과적인 행동 능력
사회적인	의사 소통 기술과 커뮤니케이션의 커뮤니케이션, 협력 능력, 사람들과의 좋은 관계를 유지하고, 사회적, 심리적 지원을 제공하고, 팀에서 효과적으로 상호 작용하고 영향력의 유연성과 예술을 보여주고 비공식 리더십을 수행합니다.

개별 능력 직업의 틀 안에서 자기 실현 기술과 개성의 개성의 기술, 전문적인 성장을위한 준비, 개인 자기 보존 능력, 전문 노화의 불완전 함, 합리적인 일을 조직 할 수있는 능력을 특징으로합니다. 과부하 시간과 힘이 없으면 "

위에서 언급 한 역량 유형은 전문 활동, 전문 커뮤니케이션, 전문의 성격의 형성을 의미합니다. 그들은 좋은 좁은 전문가가 될 수있는 한 사람이 일치하지 않을 수도 있지만 의사 소통을 할 수는 없지만 개발 작업을 수행 할 수 없도록합니다. 따라서 그는 높은 특별 능력과 더 낮은 사회적 또는 개인을 고려할 수 있습니다. 따라서 인사 역량 인증이 필요합니다. 이는 전문가의 특별, 사회적, 개인 및 개별 역량의 준수에 대한 평가 및 확인을 포함합니다. 기술을 형성하는 과정에 따라 유추로 다음을 할당 할 수 있습니다.

그러나) 무의식적 인 무능력- 낮은 생산성, 구성 요소 또는 행동의 차이점에 대한 인식 없음. 직원은 자신이 필요로하는 지식과 기술을 모르는 것을 모릅니다.
비) 의식적인 무능력- 낮은 성능, 결함 인식 및 약점의 인식. 직원은 성공적인 일을 위해 부족한 것을 알고 있습니다.
에) 의식적인 능력- 향상된 성능, 더 효율적인 행동을 목표로하는 의식적인 노력. 직원은 의식적으로 그 활동을 조정할 수 있습니다.
디) 무의식적인 능력- 성능이 향상된 자연, 통합, 자동 활동. 직원은 새로운 컨텍스트에 대한 조치를 견딜 수 있으며 변경 환경의 변화로 수정할 수 있습니다. 취득한 역량은 운송 업체가 이러한 역량의 최대 사용에 관심이 없다면 원하는 효과를 제공하지 않습니다. 그래서, 개별 역량에 대한 직원들은 목표를 추구합니다.
- 위치의 요구 사항 (직장)에 대한 개인 자격의 적응;
- 직책 유지 (직장)의 보장;
- 전문 홍보를위한 기본;
- 노동 시장에서 자신의 이동성을 증가시킨다.
- 높은 노동 소득을 보장합니다.
- 자신의 명성을 높이십시오.

조직 수준의 규모가 가장 넓고 높을 수준 (양식의 기업 역량은 조직의 모든 수준에 위치한 모든 수준의 조직의 모든 위치에 내재되어 있으며, 가장 높음을 포함하여 조직 구조의 모든 수준에 위치)입니다. 기업 역량. 이 유형에는 회사가 포함됩니다 행동 기준 - 기관의 모든 직원들이 자신의 게시물과 책임에 관계없이 조직의 모든 직원이 있어야하는 비즈니스 및 개인적인 특성. 즉, 이들은이 특정 조직의 각 직원이 있어야하는 역량입니다. 기업 역량은 대개 가장 이해할 수 있으며 간결하고 쉽게 식별 할 수 있습니다. 기업 가치 및 기업 문화와 직원을 식별하도록 설계되었습니다. 그들은 기업 문화의 형성과 조직의 전략적 목표의 이행에 기여합니다. 기업 정치, 기업 코드 및 고용에 대한 문서를 읽는 것은 종종 "직원들이 적극적인 생명체를 가지고있는 유형의 구문을 볼 수 있습니다. 사실, 우리가 말하는 가장 기업 역량을 "수 놓은"그런 문구에서.

기업 역량의 실제 예로서, 회사의 윤리 강령에서 발췌 한 것으로 수행 할 수 있습니다 엔.

"회사는 특히 중요합니다.

1) 존경 사업 파트너 및 사회가 지명 한 직원, 고객 요구 및 협력을위한 고객의 개인 권리 및 이익;
2) 공평성성장에 대한 평등 한 권리를 얻고 제공하는 결과에 따라 노동의 보수를 포함하는;
3) 정직 관계에서 우리의 일에 필요한 모든 정보를 제공하는 데
4) 능률 우리가하는 모든 일에서 가능한 가장 높은 결과의 지속 가능한 성취로서;
5) 용기 용납 될 수없는 것을 저항하고, 결정의 결과에 대한 책임을 져야합니다.
6) 케어삶과 건강 및 환경 보호의 해를 끼치거나 위협으로부터 사람들을 보호하기위한 노력에 나타났습니다.
7) 자신 직원들은 결정과 실행 방법에 대한 권한과 책임을 위임 할 수 있습니다. "

이 항목은 조직의 기업 역량을 나열합니다. 이 예는 종종 기업 역량이 자신의 인식에서 기업 가치가있는 의미에서 섞여 있음을 분명히 보여줍니다. 또한 그들의 세트는 절대적으로 다른 기업 문화, 가치 및 비즈니스 스타일을 가진 회사에서 거의 동일합니다. 기업 역량을 개발할 때, 슬로건에서 비입력있는 역량을 확인하고 서로의 모순되어서는 안됩니다.

기업의 역량 총 배포, 즉. 조직의 각 직원은 각 직원에게 특유해야합니다. 즉, 이러한 역량 목록이 클수록 각 직원에 대한 완전한 세트가 있는지 확인하는 것이 더 어려워지는 것을 의미합니다. 따라서 기업 역량 세트는 최적의 것들을 수행하는 것이 좋습니다 : 짧은, 널리 보급 된 것만이 조직에서 효과적으로 효과적으로 작동하기가 매우 어려울 것입니다.

또한, 우리는 능력을 측정해야한다는 것을 잊어서는 안됩니다. 즉, 평가의 가능성을 확인해야합니다. 기업 역량을 개발할 때 정확하게 기억하는 것이 중요합니다. 예를 들어 정의와 같은 사회적 성격의 성격 자질을 포함하는 것이 좋습니다. 이 역량의 존재를 측정하기 위해 직원은 "공정한"의 개념이 크게 상대적으로 관련이 있고 식별되기 때문에 직원이 매우 문제가됩니다.

전문적인 역량 규모는 덜 밝으며 (큰 포스트의 큰 스펙트럼을 다루지는 않지만 특정 위치의 역량이있는 특징)을 현지화하고 현지화됩니다. 일반적으로 그들은 특정 위치 (아마도 특정 특정 위치)로 현지화되지만 특정 일련의 전문 역량은 모든 직책에 내재되어 있습니다. 이러한 유형의 역량은 특정 직무 위치에 효과적인 작업에 필요한 지식, 기술 및 기술뿐만 아니라 개인적인 특성을 제공합니다. 기업 체계, 전문적인 역량 및 활동 또는 전문 지역의 전문적인 역량이 혼동해서는 안된다는 사실에 의해 역량의 분류가 제한적이라고 생각합니다.

활동 및 지역의 전문적인 역량 이보다 일반화됩니다. 그리고 전문적인 역량은 특정 조직의 틀에 의해 제한됩니다. 예를 들어, 교육학적 구체의 직원의 능력이있을 수 있습니다. 이들은 일하는 조직에 관계없이 모든 전문가의 특징이 있으며 특정 훈련기구의 교사의 전문 역량이있을 수 있습니다. 전문 역량을 역량의 형태로 말하면 우리는 그들을 의미합니다. 대부분, 조직의 전문적인 역량 세트는 소위 소위에 공식화됩니다. 프로필 위치.

경영 역량 - 가장 현지화되고 복잡한 유형의 역량. 이것들은 리더십 직원의 집행에 필요한 역량입니다. 대부분 회사에서는 다단계 관리 역량을 개발하고 있습니다. 최고 수준에서 - 조직의 모든 관리자가 가져야하는 역량. 추가 - 조직의 관리 수준을 충족하는 관리 역량. 예를 들어 최고 관리자, 중간 관리자 등의 관리 역량 이 계층 구조의 후자는 특정 특정 관리 위치의 특징적인 특정 관리 역량입니다. 이상하게 충분히, 경영 역량 발전은 가장 복잡합니다 - 유혹은 이상적인 슈퍼맨 플레이어의 모델을 만드는 데 너무 훌륭합니다. 이는 실제로 구현할 수 없을 것입니다. 따라서 관리 역량 목록의 필요성과 충분성의 원칙에 따라 최적 세트를 포함하는 것이 좋습니다.

효과적인 인력 관리를 조직하기위한 아이디어의 역량이있는 일부 기능을 고려하십시오.

1. 체인 "목적 - 활동에 대해 기억해야합니다. - 능력 "을 전략적 인적 자원 관리 에이 모델을 적용하십시오. 이 체인은 규칙적으로 큰 목표가 그들의 업적을 위해 더 복잡한 활동이 필요하다는 것을 의미합니다. 보다 복잡한 활동은 전문가의 능력이 높아집니다. 더 높은 능력의 취득은 종종 중요합니다. 결국, 간단한 기술이 평균 21 일 동안 형성되고 필요한 기술은 다소 일 수 있습니다. 또한 개인적인 자질의 발전은 때로는 더 많은 시간이 필요합니다.

이 문제를 해결하는 방법은 다음과 같을 수 있습니다.

조직의 전략 관리 시스템 및 인원 전략 관리 시스템을 구현하십시오. 그리고 나서 몇 년 동안 직원 앞에서 어떤 목표가 어떤지를 아는지, 당신은 자신의 학습과 개발의 장기 프로그램을 계획 할 수 있습니다.
실용적뿐만 아니라 훈련으로서의 현재 활동을 고려하십시오. 이 경우 훌륭한 스포츠의 경험을 참조 할 수 있으며, 메인 (월드컵, 올림픽 게임)을 제외한 모든 경쟁은 대규모 경쟁을 위해 준비하고 있습니다. 선수는 미래에 경쟁하고 새로운 업적을 정복할 수있는 조건에서 직접 훈련 받았습니다. 따라서 필요할 역량의 복합체를 형성하고 개발합니다. 예를 들어, 대회는 교육입니다. 그리고 운동 선수의 임무는 그들을이기는 것뿐만 아니라 기술 수준을 높이는 것입니다. 더욱이, 그것은 모든 대회에서 승리하기위한 과거 환경에서 오랫동안 왔지만 간단한 대회에서 잃을 것이 더 많지만 동시에 주요 대회를 이기기 위해서 배우고 준비합니다.

이 개념을 비즈니스에 적용하면 다음과 같이 말할 수 있습니다. "직원이 교육적 오류가 아니라 과실에 의해 실수를 저지르게하십시오. 이러한 오류로 인한 손상은 미래에 곱합니다. 결국 직원이 그의 역량을 올릴 때, 그는 이제는 이제는 이제는 이익을 창출하기 시작할 것입니다 (실수를하지 않더라도). "

2. Talena Management. 이러한 방식으로 공식화 할 수 있습니다. 재능있는 직원의 역량이 매개 변수 중 적어도 하나의 위치의 역량을 초과하면 직원이 만족하지 않고 능력이 감소하기 시작합니다.

또한, 그러한 직원이 행복하게 느끼기 위해서는 그 직위에 의해 유지되는 직책에 대한 현재의 역량 (적어도 하나) 이상을 초과 할 필요가있다. 당연히 많은 조건이 있습니다. 초과는 적절한 위치, 조직의 현재 작업과 직원의 정신 학적 유형이어야합니다. 그는이 불일치와 그와 함께 일해야합니다. 이러한 불일치는 개발 영역입니다.

아직도 모든 어려움에도 불구하고,이 결론은 동기 부여와 지주를위한 모든 기회를 개설합니다. 가장 밝은 (역설적 인) 예제 : 지불의 규모를 늘리지 않고 직원의 전문 활동을 복잡하게 할 수 있습니다. 물론 복잡한 방법을 알아야합니다. 이 질문에 답하기 위해이 직원의 능력 프로필을 분석해야합니다.

이 결론은 인간의 잠재력을 구현하는 아이디어로 울리는 것입니다. 이 아이디어는 전략적 방향과 목표가 조직의 첫 번째 사람의 결정뿐만 아니라 기존의 비현실적인 역량 (직원 역량을 돕는 분석)에서도 결정된다는 것입니다. 사람들이 조직이 생활 수준을 제공 할뿐만 아니라 최근에 "인사 참여"라고 불리는 현상이 발생할 수있는 현상이 발생할 수 있습니다. 그러나 인력의 참여는 심리적뿐만 아니라 경제적 효과를 제공합니다. 이미 직원의 참여가 낮기 때문에 조직은 고품질 인사 관리 비용으로 크기가 비교할 수없는 엄청난 기금을 잃어 버렸습니다.

우리의 의견으로는 인사 역량 개발, 특히 조직의 계층 구조의 각 수준에서 인사 역량 개발을 분석하고 평가하는 특별한 방법으로이를 결정하는 특성에 의해 결정됩니다. 특정 작업의 좋은 성능.

능력 접근법은 주요 강조가 교육 지식과 기술을받는 것뿐만 아니라 경영진의 역량을 통합 한 통합 된 개발에 관한 것이 아닙니다.

도 4에서 명확하게 볼 수있다. 2.6.

무화과. 2.6.

동기 부여 역량 관리 인력에는 목표, 이니셔티브, 자기 자신감, 개인, 책임, 자기 통제, 자기 실현, 직원의 유연성, 직원의 영향력에 대한 융통성을 달성하기위한 오리엔테이션이 포함됩니다.

지적 역량 관리 인력은 기본 원칙과 관련된 지식과 정보 기술, 의사 결정 기술 및 혁신에 대한 빠르게 인식을 기반으로합니다.

기능적 역량 경영진 직원은 경영 기술 (의식, 리더십, 대인 관계, 협상, 의사 결정 기술, 위임, 팀, 충돌 관리, 효율적인 시간 사용)에서 자체적으로 나타냅니다.

대인 관계 역량 경영진은 균형 잡힌 관계, 대인 관계 이해, 회사 헌신, 고객을위한 준비, 직원 낙천주의 등의 형성에 기여합니다.

많은 조직은 기성품 개발을 사용하지 않으며 근본적으로 자신의 방식으로 이동하여 자신의 역량을 개발합니다. 초보자 개발자들에게는 종종 자주 발생하는 초보자 개발자들에게 개발이 경험 많은 전문가에게 종사하는 경우에만 정당화 될 수 있습니다. 혼수조직의 관리자는이 작업은 부정확하고 비효율적이지 않고 비효율적이지 않은 역량 구조를 만들 수 없거나 위협합니다.

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사업 실무자의 관점에서 전문적인 역량은 공식 요구 사항에 따라 일을 수행하는 전문 활동의 주제가 능력이 있습니다. 후자는 조직이나 산업에서 채택 된 시행의 업무 및 표준입니다. 이 관점의 관점은 영국 학교의 심리학 학교의 대표자의 입장에 따르면, 주로 준수 기능적 접근법을 통해 성과 표준에 따라 행동하는 능력으로 이해되는 것으로 이해됩니다. 이 접근법은 개인적인 특성에 관한 것이 아니라 활동 표준에 중점을두고 작업의 설명과 예상 결과에 대한 설명을 기반으로합니다. 그 외에도, 규칙적으로 노동 심리학의 미국 학교의 대표는 개인적인 접근 방식의 지지자이며, 장의 각도의 개성의 특성을 얻을 수있게하여 일을 성취 할 수 있습니다. 그들의 관점에서, 주요 역량은 다음을 포함하는 ksao 표준에 의해 설명 될 수 있습니다.

지식 (지식);
기술 (기술);
능력 (능력);
다른 특성 (기타).

전문가들은 주요 역량을 설명하기위한 간단한 공식을 사용하는 것이 두 가지 요소를 결정하고 진단하는 데 어려움과 관련이 있음을 주목합니다. 지식과 기술 (KS)은 능력 및 기타 특성 (특히, 특히, 후자의 추상화로 인해). 또한 편지의 다른 시간과 다른 작가들이 다른 개념 (예 : 태도 - 태도)을 의미했으며 약어로 된 편지 "o"는 전혀 없었습니다 (신체 상태, 행동을 지정하는 데 사용됩니다. 기타.).

그러나 우리는 기술과 능력에 초점을 맞추려고합니다.

그들은이 관리자가 이끄는 회사의 경쟁력을 보장하는 데 큰 역할을합니다.
대학에서 이것은 (지식과는 대조적으로) 전혀 가르쳐지지 않았거나, 이는 단일 대학에서 소위 기업가 인 대학에서 소개됩니다. 결과적으로, 교육 서비스 시장은 대학 교육의 격차를 보완하는 교육 및 훈련 구조로 범람합니다. 그런데, 특별한 묶인 전문 특성, 훈련 프로그램을 실시하는 것 외에도 기업 대학교는 소위 소프트 스킬 (문자 그대로 "부드러운 기술"또는 그렇지 않으면 생명력 기술 - "생활 기술")을 훈련시킵니다. 의사 소통 기술, 협상 기술 \u200b\u200b- 협상 기술 \u200b\u200b등의 의사 소통 기술이 있습니다.

현대 최고 관리자의 주요 역량

효과적인 목표

그래서 첫 번째 핵심 역량은 골을 목표로합니다. 모든 경영 과정에서 일반적인 관리, 프로젝트 관리 또는 브랜드 관리 - 목표의 목적을 배우십시오. 그러나 개인 및 기업의 자기 식별을 가르치는 것은 아무데도 가르치고, 회사의 존재의 의미를 식별하고, 개인 삶과 회사 활동의 가치 창립의 가치 창립의 형성을 형성합니다. 그러므로 사람이 생각할 때 개인적인 삶에서 중년의 위기와 실망과 실망스러워하는 것처럼 보입니다. 그리고 내가 왜 살았던 이유가 있었고 나 자신을 떠날 것입니다. 그것은 분명하지 않습니다. 서구 접근 방식에서는 회사의 활동에 관해서는 회사의 존재의 의미가 사명에 반영됩니다. 그러나 러시아 관행 에서이 회사의 사명은 종종 현장에서 배치 된 끌리는 이미지 제조업체의 공식 발명품으로 인식됩니다. 아무도 그녀를 회상하거나 더 재현 할 수는 없습니다. 이 임무는 아무 것도 시멘트가 아니며 누군가를 동기를 부여하지 않습니다. 그 근거로, 명령을 가볍게하고 결합 할 수있는 밝은 전략적 목표를 공식화하는 것은 불가능합니다. 한편, 실무자들에 따르면 기업의 가장 높은 관리를위한 가장 어려운 작업 중 하나는 조직의 전략적 목표가 결과적으로 유닛의 전술적 목표의 성취를 조직하는 것입니다. 그러나 전략적 목표가 인원뿐만 아니라 리더십 자체에도 전략적 목표가 종종 알려지지 않은 경우에 수행하는 방법. 각 최고 관리자는 회사의 전략적 목표와 개발의 일반적인 방향에 대한 자체 비전을 가지고 있습니다. "최소화"되지 않은 목표는 회사에서 고전적인 상황을 창출 할 수 있습니다 : "백조, 암 및 파이크".

회사의 가치 기반을 만드는 것은 기업 문화를 형성하는 것은 불가능합니다. 기업 문화는 시장 및 사회적 환경에서 자신과 다른 사람들의 개성과 다른 사람들의 개성과 다른 사람들을 반영하고 시장 이해 관계자와의 행동과 상호 작용을 나타내는 회사의 공동체에서 내재 된 가치와 표현의 체계가 있기 때문에 이것은 분명합니다. 기업 문화의 의미는 회사와 직원의 가치가 일치한다는 것입니다. 이것은 그 자체로 끝나지 않으며 숭고한 것은 없습니다. 그러나 목표와 가치가 일치하는 경우, 직원이 목표를 달성하고 그 가치의 이름으로 "끌어 오는 것"의 이름으로 가장 높은 조종사가 최고의 조종사입니다. 이 회사는 직원의 전문 개발 및 개인 성장을위한 모든 조건을 창출하여 시장 목표를 달성 할 것입니다.

기업 문화의 목적은 시장에서 회사의 경쟁력을 보장하는 것이며, 한편으로는 이미지와 좋은 명성을 형성하고, 한편으로는 인적 자원 관리를 향상시키고 충성도를 보장하기 위해 인적 자원 관리를 향상시키는 것입니다. 직원들의 관리와 그 결정에 대한 직원들의 교육은 회사의 집에 관해서 회사의 태도의 직원들입니다. 기업 문화는 무엇에 의존합니까? 분명히, 먼저 모든 지도력에서. 유명한 러시아어가 "어떤 팝, 그런 팝, 도착"을 읽는 것이 놀라운 일이 아닙니다.

따라서 최상위 관리자의 첫 번째 핵심 역량은 회사의 목표와 가치와 함께 일할 수있는 능력입니다.

의사 소통의 역량 및 주요 직원과 함께 일하고 있습니다

두 번째 핵심 역량은 의사 소통의 역량입니다. 대기업의 최고 관리자의 일일 활동 분석은 호기심 많은 사실을 보여주었습니다. 근무 시간의 70 ~ 90 %에서는 조직 및 해외에서 다른 사람들과 협력하여 수행됩니다. 특수한 용어조차도 "걷는 관리"가 나타났습니다. 따라서, 상위 관리자의 전문 활동은 통신을 통해 수행됩니다. 이와 관련하여 머리의 의사 소통 활동의 효과를 향상시키는 두 가지 중요한 문제가 있습니다. 첫 번째는 통신의 완성도, 체계 적 및 제어 성을 보장하는 것과 관련이 있습니다. 두 번째는 최상위 관리자의 의사 소통 가능성, 의사 소통 기술의 지식과 원하는 맥락에서 적용 할 수있는 능력으로 인한 비즈니스 커뮤니케이션의 능력으로 직접적으로 다릅니다.

따라서 상위 관리자의 의사 소통의 역량은 2 개로 구성됩니다. 한편으로는 회사 이해 관계자와의 상호 작용의 비즈니스 프로세스로서의 통신 관리의 효율성이 증가합니다. 반면 이는 개인 의사 소통 가능성, 듣는 능력, 듣는 능력, 상담자에게 영향을 미칩니다. 관리자는 자신의 비즈니스 커뮤니케이션의 구조에 대한 명확한 이해가 있어야합니다. 충분히 무엇이든지, 비즈니스 교육의 지도자 관리자들이 생각할 수있는 리더업자들을 강요하는 가장 간단한 질문은 외부 및 내부 통신의 개인화 된 관리 시스템을 형성하는 데 도움이됩니다. 의사 소통의 역량은 대담 자의 정확한 이해를 위해 필요한 금액과 그 영향력을 보장하고 다른 사람의 영향력에 직면 할 수있는 정확한 이해에 충분한 양의 심리적 지식의 책임자를 제시합니다.

실제로, 대표자를 포함한 의사 소통의 이행을위한 머리의 태도는 이러한 기능을 대체물에 위임하기 전에 비즈니스 연락처의 폐쇄로부터 매우 모호합니다. 이것은 다른 직원과 마찬가지로 지도자들이 다른 심리적 유형에 속하기 때문에 이것은 놀라운 일이 아니며, 즐거움의 사람들을 위해 다른 사람들은 강한 불편 함을 유발합니다. 후자의 경우, 사람은 (전혀 방지하지 않는 경우) 의사 소통의 역할을 일으키는 경향이 있습니다 (어떤 경우에는 개인적인 통신의 역할). 시장 환경, 프로세스 및 협력에서, 그리고 경쟁은 활동에서 비즈니스 커뮤니케이션을 최소화하려는 최고 관리자 인 회사의 경쟁력에 대한 태도를 최소화하려고합니다. 이와 관련하여, 회사의 모든 통신의 전략과 전술이 꼼꼼하게 개발되고있는 통신 노출물의 대상이 드러나고 책임있는 공연자가 임명되는 주목할만한 접근 방식이 주목할 만하다. 탑 매니저가 직접 응답하는 접점 풀이 형성되며 나머지는 위임되지만 제어 중입니다. 최상위 관리자의 참여로 통신 측정 값이 결정됩니다.

알다시피, 통신은 조건부로 외부 및 내부로 나뉩니다. 시장에서 관심있는 당사자가있는 최상위 관리자의 외부 통신 - 파트너, 경쟁자, 고객, 공공 당국 및 관리 기관. 통신 데이터는 먼저 전략적 목표의 객체가되어야합니다. 내부 (Intrafyrmanny) 통신은 상위 관리자와 동료와 부하와 부하의 상호 작용의 수직 및 수평 프로세스를 반영합니다. 그들이 가장 효율적이고 동시에, 관리자로부터 최소한의 시간을 보냈고, 통신 프로세스는 규제하는 것이 바람직하다. 이를 위해 회사는 통신 측면에서 처음에는 계약을 달성 한 다음 자신의 통신의 기업 규정 (표준)이 이미 개발되었습니다. 표준은 양식, 작업 문구, 주문 실행 타이밍 및 중간 제어 날짜를 설정하는 양식 및 방법을 양식 및 방식으로 할당 할 수 있습니다. 예를 들어, 교육에서 우리는 긴급한 작업이 근무일 종료 직전의 머리에 의해 정기적으로 "내려가는"정기적 인 업무 "를 종종 들었습니다.

엄청난 양의 시간과 지도자 자신과 그의 부하가 비효율적 인 준비와 회의를 보유하고있는 것으로 낭비됩니다. Skype 소프트웨어와 같은 새로운 정보 및 통신 기술을 사용하여 훈련 및 전도성을 포함한 관련 표준을 개발하고 이후의 준수를 개발하고 이후의 최상위 관리자의 주요 통신의 효과를 크게 높일 수 있습니다.

세 번째, 순전히 경영, 역량은 의사 소통의 역량, 주요 회사의 주요 직원을 정확하게 선택하고 비즈니스에서 가장 강력한 당사자를 사용할 수있는 능력과 밀접하게 관련이 있습니다. 이 역량은 모바일 팀 및 적극적인 프로젝트 활동을 형성하는 adhocratic 기업 문화와 특히 관련이 있습니다. 동시에, 질문은 인사 관리 서비스가있는 경우이 역량이 최고 관리자가 특징 지어야 하는가? 그러나 우리의 의견으로 성공적인 최고 관리자는 연극이나 영화 감독과 유사해야합니다. 수행자 검색이 주요 역할에 대한 검색 결과 가보다 정확하게 게임 및 더 많은 현금 수집을 수행합니다. 따라서 리더는 인사 관리 전문가의 심각한 준비 작업을 배제하지 않는 주요 기둥의 인원 선택 과정에 큰 관심을 기울이는 것이 좋습니다.

개인 및 기업 시간 관리

매니저의 네 번째 주요 역량은 회사 직원의 자신의 시간과 시간의 효과적인 조직인 I.E. 개인 및 기업 시간 관리. 회사의 가장 중요하고 우선적 인 업무를 관리하는 방법으로 시간을 계획하는 능력, 체계화 및 구조 작업 능력 및 복잡한 양, 볼륨을 수행하도록 동기 부여하는 것이 매우 불쾌한 작업이 훨씬 멀리 떨어져 있습니다. 개인 시간 관리 기술의 결과. 그것은 개인적인 효과를 향상시키는 훌륭한 도구이지만 회사의 경쟁력을 보장하기에 충분하지 않습니다. 사실은 최고 관리자가 얼마나 오래 시간을 최적화하려고 할 수 있다는 것입니다. 그러나 우리 시대를 사용하는 효율성은 불행하게도 우리 자신에 의존하지 않습니다. 우리가 자신의 시간과 누군가의 시간과 관련이없는 것을 모르는 사람들과 협력하는 경우, 우리의 모든 노력은 헛되게 될 것입니다. 따라서 개인적인 일뿐 만 아니라 기업 시간 관리가 필요합니다. 그리고 이것은 1920 년 중앙 노동 연구소의 이사 인 1920 년에 매우 어려운 일입니다. Gastev는 사람들이 개인적인 효과를 높이기 위해 사람들을 강요하는 것이 거의 불가능하다는 것을 증명했습니다. 그러나 ...이 아이디어로 영감을 얻었거나 "감염", 강압없이 사람들이 시간의 비용을 최적화하기 시작합니다. A.K. Gastev는 80 년이 지난 후 러시아 시간 관리 공동체의 창작자가 취한 "조직 및 노동용 바실러스"라는 용어를 도입했으며 "Time-Manager Bacillus"로 변형되었습니다.

회사의 모든 직원의 비용을 최적화하는 게임 규칙에서 유능하고 "피실 수 없음"능력은 최고 관리자의 또 다른 중요한 역량을 구성합니다. 그러나 시간 관리는 PANACEA가 아닙니다. 우리의 훈련 실무에서 직원이 근무 시간을 잘못 정리하고 훈련 과정에서 직원이 정리하는 동안 문제가 있지만 비즈니스 프로세스 또는 혼란스런 통신의 비효율적 인 조직에서 문제가 발생하지 않는다는 사실이 밝혀졌습니다. 그러나 이러한 문제는 TAIM-Management 기술을 사용하여 적어도 쉽게 검출됩니다.

당신이 아는 것처럼, 일상적인 활동에서, 머리는 많은 수의 작업을 해결하는 것 외에도 핵심 계약, 회의 및 지침을 기억하고 필요한 정보를 신속하게 찾아야합니다. 회사의 전략적 목표에서 일하는 가장 중요한 작업에 집중하기 위해 최상위 관리자는 적어도 시간을 보냈도록 일상적인 사례의 성취를 올바르게 구성해야합니다. 이것은 작업을 위임하고 사무국의 작업을 최적화하여 구현됩니다. 헤드의 정보와 기술적 인 능력이있는 경우 (이것은 다섯 번째 역량이며,이 작업은 공통 Office 프로그램 (예 : Outlook / Lotus Notes)에서 시간 관리 도구를 구현함으로써 크게 단순화됩니다.

무화과. 1. 상위 관리자와 사무국과의 상호 작용

일상적인 조작에 대한 리더의 시간의 비용이 최소화되는 상위 관리자와 사무국의 상호 작용을위한 계획은 하나.

사무국의 직원이받은 들어오는 정보의 전체 흐름은 통합 Outlook / Lotus Notes 시스템의 "사무국의 규정"을 기반으로 기록됩니다. 단일 시스템에 호소하는 편리한 시간에 관리자는 전화, 회의, 지침에 대한 정보를 가져오고 사무국에 대한 피드백을 제공하여 적절한 변경을합니다. 사무국이 제작 한 모든 변경 사항은 단일 시스템에서 즉시 볼 수 있으며, 이는 그에 따라 회의를 확인하거나 모르겠지만, 수업의 이행을 회상하고, 회의를 구성 할 수 있습니다.

당신이 아는대로, 연락처는 비즈니스 통화입니다. Microsoft Outlook / Lotus Notes 프로그램에는 연락처 정보를 저장하기위한 특별한 섹션이 있습니다. 비서서는 관리자에서 새로운 명함을 받고 즉시 "연락처"섹션으로 바로 구동합니다. 정보 고정 규칙은 "연락처 정보를 처리하고 저장하는 규정"에 의해 결정되어야합니다. 이 활동의 \u200b\u200b결과는 관리자의 머리의 데이터베이스를 형성하고 필요한 연락처를 찾는 시간을 최소화하는 것입니다. 또한 유사한 기지에서는 규칙적으로 전체 배경이 접촉되어 있습니다. 어떤 상황에서 그들은 토론적이고 요약 된 것으로 만나는 경우, 어떤 문서를 보냈습니까?

회사가 Microsoft Outlook / Lotus Notes 캘린더에서 시간 계획 표준을 채택한 경우, 주요 직원과의 회의를 임명 할 때, 그 중 매우 비싼 회사가 캘린더를 열고 최적의 회의 시간을 지정할 수 있습니다. , 모든 참가자의 고용을 고려합니다. "과학 일 계획 규정의 규칙"의 개발은 머리를 다시 한 번 반복하지 않고 비서관이 근무 시간을 최적화하고 필요한 회의를 조직하고 필요한 휴식을 제공 할 것입니다.

긴장을 풀고 만들 수있는 능력

예, 예, 휴가입니다. 그리고 이것으로 여섯 번째 핵심 역량은 연결되어 있습니다 - 경영직자를 관리하는 능력입니다. ortobiosis (GR.TERSOS - 직접, 오른쪽 + 바이오스 - 인생) - 건강하고 합리적인 라이프 스타일. 전문 하중의 성장으로 인해, 해결 된 작업 수의 증가, 끊임없는 가공 및 과로, 스트레스 및 부적절한 작업 수가 증가함에 따라 관리자의 직업은 가장 위험하고 위험한 건강 중 하나가되었습니다. XX 세기가 끝나면. 일본어로, 직장에서 과로로부터 죽음을 나타내는 새로운 용어 "카로시 증후군"도있었습니다. 몇 년 전, 또 다른 용어 - "다운 시프팅) - 고도로 유급 한 작업에서 전환하지만, 낮은 유료 작업에 대한 끊임없는 스트레스와 번 아웃과 관련이 있지만, 고급 효과를 요구하지는 않지만 힘의 거대한 전압이 필요하지 않습니다. 본질적으로 이것은 한편으로, 소득과 스트레스와 다른 한편으로는 덜 보수로 선택됩니다. Downshifter는 "손잡이에"(신경질, 우울증, 의약품의 악화, 의약품이 삶의 기쁨을 돕지 않거나 만성 질환의 악화)을 다운 한 사람입니다. 다운 시프트가 하룻밤 동안 회사에 나타나지는 않지만 실제로 상위 관리의 설치로 인해 유발됩니다. 예를 들어, 우리는 처리 주제에 전념하는 훈련을 제공합니다. 우리는 회복 할 시간이 없으므로 점차적으로 자원 상태에서 벗어나는 시간이 없기 때문에 직원의 끊임없는 가공 회사의 비효율에 대한 비효율에 대해 강력하게 강력한 위치를 표명했습니다. 그리고 그들의 일의 효과는 꾸준히 감소하고 있습니다. 우리는 시간에 일하고 완전히 휴식을 취할 수있는 방법으로 근무 시간을 조직 할 것을 제안했습니다. 커피 브레이크에서는 훈련에 참석 한 최고 관리자가 우리에게 왔으며, "짧은 시간에 구현 시점에서 작동 최적화를 고려하는 대신에 여러 증가를 강조 해 봅시다. 일시적인 비용이 늘어나는 수입. " 모든 경영자 인 정형 사건!

그러나 현재 비즈니스에서 매우 심각한 긍정적 인 변화가 있음을 말해야합니다. 따라서 많은 수의 회사에서 기업 표준이 채택되어 직장에서 지연 시간을 규제합니다 : 관리자 - 일반 직원의 경우 1 시간 이상 - 30 분을 넘지 않습니다. 심지어 (단, 아직도 규칙에 대한 예외는 아직도 예외), Physcultpaus는 소련 시대에 있었던 생산 체조와 같이 소개되어 있으며, 이는 노동자들이 주로 무시되었던 아아 (Alas)와 같이 도입됩니다.

앞서 언급했듯이, 회사의 모든 것은 최고 관리자에 달려 있으므로 우리는 올바르게 효과적으로 긴장뿐만 아니라 기업 문화 시스템에 유능한 휴식을 통합 할뿐만 아니라 능력을 형성하는 것에 초점을 맞출 것입니다. 그렇지 않으면, "술에 취한 말은 촬영, 그렇지 않습니까?"

마지막으로, 일곱 번째, 가장 중요한 역량은 최고 관리자가 비표준이 아닌 사소한 솔루션을 찾을 수있는 능력입니다. 오늘날이 기능은 반드시 선천성 일 필요는 없습니다. 새롭고 특이한 솔루션을 찾는 기술이 있습니다. 예를 들어, 이들은 기술 전문가의 원에 널리 알려져 있지만 TRIZ 기술의 관리 원 (독창적 인 업무의 솔루션 이론)뿐만 아니라 TTL (창의적인 성격 개발 이론)에서 거의 알려지지 않았습니다. 실제로 새로운 솔루션을 찾는 능력은 전혀 가르치고 재교육 할 수있는 능력과 뗄 수 없게 연결됩니다. 지난 90 년대 초반의 마지막 것은 미국 전문가들이 현대인의 가장 중요한 역량을 인정 받았습니다.

주요 역량을 형성하는 대학의 참여

상위 관리자는 어느 정도에서 명명 된 전문 역량의 형성의 필요성을 알고 있습니까? 인터넷에서 배치 된 교육 서비스를 제공하기 위해 많은 수의 제안이 있기 때문에 부드러운 기술 형성 프로그램 (생명력)에 대한 수요가 매우 높습니다. 대기업 에서이 요구는 내부 또는 외부 자원의 도움을 받아 회사 대학을 만족시킵니다. 소규모 회사에는 단순히 그러한 내부 자원이 없습니다. 따라서이 회사는 다음과 같은 조치를 수행합니다.

특정 학습 프로그램에 대한 요청이 형성됩니다.
필요한 교육 또는 컨설팅 서비스를 가정하는 공급자 (대학가 아님)가 있습니다.
공급자의 제안서 패키지와 필요한 경우 입찰이 수행됩니다.
교육 및 피드백을 수행하십시오.

대부분의 교육은 최고 관리자, 중간 관리자 및 관심있는 전문가를 위해 수행됩니다.

훈련 세미나 참가자의 연령 구성에주의하십시오. 대부분은 최근 대학을 졸업 한 젊은 관리자입니다. 그러나 이러한 역량이 객관적으로 필요한 경우 수요가 있고 대학은 최고 또는 대학원 직업 교육의 교육 프로그램을 구절하거나 기업 대학을위한 교육 제품을 만들고이 프로모션을 조직합니다. 이 시장 부문의 제품. 후자의 경우, 귀하는 다양한 회사의 기업 대학교와 교육 동맹을 창출해야합니다. 상호 작용의 주제는 단기 프로그램뿐만 아니라 대학 대학원에서 회사의 회사 교육 관리자뿐만 아니라 MVA를 포함한 두 번째 고등 교육 프로그램도 아닙니다. 실천은 이러한 교육적 요구가 널리 보급되지만 회사 대학이 아닌 더 이상 교육 구조는 더 이상 운영되는 것은 아닙니다.

결론

따라서 상위 관리자의 주요 역량의 수에 의해 우리는 다음을 참조합니다.

회사의 목표와 가치와 함께 일할 수있는 능력;
효과적으로 외부 및 내부 의사 소통의 능력;
회사의 주요 직원을 정확하게 선택하고 비즈니스에서 가장 강력한 당사자를 사용하는 기능.

회사의 경쟁력을 보장하는 문제와 직접적으로 관련된 지도자의 가장 중요한 역량, 오늘날 회사의 직원의 자신의 시간과 시간을 효과적으로 조직 할 수있는 능력, 즉. 개인 및 기업 시간 관리. 분명히, 장기간의 유익하고 효과적인 일은 쉬는 능력 없이는 불가능하고 혁신 성은 상위 관리자가 비전인 솔루션을 찾는 능력이 없으면 혁신이 매우 문제가됩니다.

회사의 경쟁력의 증가에 기여하는 최고 관리자의 주요 역량을 고려해 둔다, 우리는 오래 전부터 그들의 주요가 소비에트 영화 "마법사"에 공식화되었다는 것을 주목한다. 벽을 통과 할 수있는 능력. 그리고 정확하고 효과적이며 일시적이며, "벽을 통과하기 위해서는 목표를보고 자신을 믿고 장애물을 알아 내지 않아야합니다!" 매우 관련성이 아닙니다.

서지

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데이터 및 후속 규정은 해당 활동의 특성을 고려하여 회사 자체에서 특별히 개발 된 기업 표준입니다. 회사에서 응원 한 결과, 기업 문화의 요소가되는 결과로 규정에 묘사 된 일의 규칙.

카라시 (Karoshi)는 일본 도시의 이름으로, 과로에서 일하는 첫 번째 사건이 기록 된 첫 번째 사건이 기록되었습니다. 주요 출판소의 29 세의 직원은 직장에서 죽은자를 발견했습니다. 그 사건은 유일한 사람이 아니었고, 시간이 지남에 따라 재활용의 사망자가 증가했기 때문에 일본 노동부는이 증후군의 징후에 대한 통계를 이끌어 낸다. 올해는 20에서 60까지 발생합니다.

예를 들면, Altshuller 아이디어 찾기 : TRIZ 소개 - 발명 작업을 해결하는 이론. M. : Alpina Business Buks, 2007; AltShullger, Velkin i.m. 천재가되는 방법 : 창조적 인 성격의 중요한 전략. 벨로루시, 1994.

어떤 이유는 관리 역량입니다
경영 역량이 지난 10 년 동안 어떻게 변화했는지
왜 이사장의 역할이 전통적인 관리자에서 직원의 파트너로 변형되는 이유

경영 역량의 진화에 처음으로 1980 년대 웨스턴 비즈니스 스쿨에서 말했습니다. 기업가를 훈련시킨 아이디어와 기술은 점차적으로 효율성을 잃었습니다.

따라서 일부 교육 기관은 명령 토론보다 더 많은 일시 중지되고 신속한 결정을 독립적으로 받아들이는 결론에 도달했습니다. 최고 관리자가 합법성과 평행하게 싸울 필요가 없기 때문에 타협을 일으키고 팀 안의 "지하 흐름"을 규제하십시오.

또 다른 예 : 나는 열린 모순이 신속하게 제거 될 필요가있는 아이디어를 지배하는 데 사용되었다. 이제 갈등은 피할 수없는 개발 단계로 간주됩니다. 조직에 충돌이없는 경우 인위적으로 유발되어야합니다.

글로벌 경제는 관리자가 비즈니스 스쿨을 떠나는 기술의 일련의 기술이 10 년 앞서 더 이상 관련성을 유지하지 않아도됩니다.

오늘날 비즈니스 환경에는 복잡한 내부 작업의 모든 일반 이사가 필요합니다. 역량의 관련성을 추적하고 시간의 요구 사항에 따라 변경하십시오.

생존 된 관리 역량

Davos의 경제 포럼에서 비즈니스 커뮤니티 대표는 주기적으로 경영 역량에 대해 논의합니다. 참가자들은 설문지를 배포하며 10 점 척도에 대한 등급을 가짐에 따라, 그들의 의견으로 오늘날의 경쟁을 불러 일으키는 것입니다.

결과적으로 일부 역량은 지도자로 들어가고 다른 사람들은 반대로 목록에서 떨어집니다. 그러나 그들이 필요하지 않기 때문에 그렇지 않습니다. 드롭 다운 관리 역량은 종종 "기본적으로 필요로함으로써 필요", 즉 경영 관리가 더 이상 가능하지 않습니다.

예를 들어, 그리 오래 전부터 감독의 스킬 풀이 품질 관리에 들어갔다. 오늘날, 머리의 작품의 어떤 요소는 질적이어야합니다. 그렇지 않으면 시장은 용서하지 않습니다.

관행에 대한 이야기

특정 경영 역량의 중요성은 조직이 수명주기의 무서운 단계에 위치한다는 사실에 의해 결정됩니다.

개발 초기 단계에있는 회사의 경우 시장의 변화에 \u200b\u200b유연하고 신속하게 대응하는 것이 중요합니다. 즉, 기업가 정신과 혁신에 중점을 둡니다. 이것 때문에만으로만으로 성장할 수 있습니다.

"청소년"으로가는 기업은 "청소년"으로가는 회사가 중앙 집중화가 필요합니다. 이사는 관리 기능을 강화하고 효율성을 강조하여 필요한 역량을 개발해야합니다.

마지막으로 성숙한 조직에서는 유연성이 있거나 정치화 될 수있게하는 것이 불가능합니다. 기업가 정신의 정신을 잃어 버리면 회사는 확실히 조기가되기 시작할 것입니다.

따라서 오늘날 급속한 변화 조건에서는 4 가지 중요한 관리 역량 그룹이 있습니다.

의도 된 목표를 달성 할 수있는 능력;

정보를 구조, 분석, 정보를 체계화하고 그 결정을 내릴 수있는 능력;

기업가 정신과 혁신;

통합 분야의 역량 (팀워크).

총무관은 말한다

시장은 이전에 소리가 나지 않는 관리자에게 5 가지 새로운 요구 사항을 공식화했습니다.

높은 불확실성을 경험하십시오.2014 년까지 시장이 자랐고, 계속 유지하기에 충분했습니다. 이제 그 분야만이 몇 년 전에 성장했으며 농업과 방어력이 아닙니다. 그러나 나머지 분야는 비선형적으로 정체되지만 의료 센터의 매출이 줄어들지 만 텔레 마디 딘이 적극적으로 개발 중입니다. 결과적으로 "꼬리를 자르십시오"스크립트는 선형으로 작동하지 않으므로 새로운 성장 지점을 놓칠 수 있습니다.

자원 부족 조건에서 일할 준비가되었습니다. 첫 번째 요인과 함께 이것은 내부 기업가 정신이라고합니다. 회사는 새로운 방향으로 많은 실험을 강요 받아야하며, 어느 것이 쏠 것인지 이해하지 못합니다. 한 피부의 기술은 5 개의 캡이 중요해진다. 이것은 경쟁사와의 상황의 노조와 \u200b\u200b새로운 시장에 신속하게 가고 비용을 합리적으로 줄일 수있는 능력입니다.

"기업가 자일"접근법. 관리자와 주주가 취소되지 않기 전에 성장하거나 너무 많이 떨어지는 작업은 없습니다. 그러나이 성장의 강제력에 대한 자원은 없습니다. 오늘 이사에서 "주제 찾기"가 필요합니다.

실제 분야에서 실제적인 경험.예를 들어, "실제 비즈니스"가 완료되고, 위기로부터 기업의 결론에 대한 성공적인 경험, 떨어지는 시장에서의 사업 증가 등의 지역 지점에서 일하십시오.

미래에 대한 자신감을 불러 일으킬 수있는 능력. 지도자의 중요한 품질은 직원 - 불확실성에 대한 두려움에 대한 엔트로피를 쏠 수있는 능력이됩니다. 광범위한 질량의 가용성뿐만 아니라 각 직원의 상위 관리자에게 질문을하는 능력입니다.

이러한 변경 사항은 현대 분석을 확인합니다. 오늘날 시장이 필요합니다. 기업가와 혁신가가 필요합니다. 현대적인 회사는 비즈니스 경영 관리자로부터 기대하고 재무 결과를 개선하고 (하락 시장에서도 불구하고) 불확실성의 성장을 기대합니다. 그리고 시장은 주요 매끄러운 회사에서 경험할 수있는 관료 및 침체를 제공합니다. 현재 탑은 활성 변경없이 최적화 할 비즈니스 만 관리 할 준비가되어 얇은 설정 만 수행합니다.

미래에 어떤 경영 역량이 요구 될 것입니다.

영국 비즈니스 스쿨은 현대적인 관리에서 50 가지 추세를 구성했습니다. 예를 들어, 프로젝트 작업은 다양한 문화와 나이의 대표로 구성된 가상 팀을 수행합니다.

따라서 감독은 각 팀 구성원의 기능을 전달하고 이해하는 방법을 배우는 것입니다. 권위주의 스타일은 마침내 과거에 가겠습니다. 관리자는 관리자뿐만 아니라 심리학자와 사회 공학 전문가의 많은 기능을 수행합니다.

즉, 관리는 집단 개념이 될 것입니다. 관리자라고 불리우려면 머리가 한 번에 여러 필수 지식 영역을 마스터해야합니다.

예를 들어, 지식을주는 교사 관리자가됩니다. 자조 조직의 개념은이 접근법에 따라 설립됩니다.

위기 기간 동안 경영 결정의 채택 : 권위있는 이사의 조언

총무관은 말한다

Vladimir Mozhankov, 설립자, Audi Center Taganka, 전 대통령 러시아 자동차 딜러 협회, 비즈니스 코치, 모스크바의 설립자

건물과 기술이 아닌 비즈니스가 성공했지만 직원의 지적 능력을 갖추고 있습니다. 따라서 감독의 역할은 변화하고 있습니다 : 그는 전통적인 관리 관리자의 파트너로 변합니다. 필수 기능 대신 관리자는 서비스를 수행하기 시작하여 회사에서 편안한 작업을위한 조건을 창출합니다. 이전에는 경력 이동으로서 감독이 남아있을 수 있으며, 종래의 생산 책임자는 그의 권한 만 변경되었습니다. 오늘날 머리는 대부분 적용되지 않아야하지만 심리적 기술을 적용하지 않아야합니다. 모퉁이의 장은 개인적인 관계를 형성하는 능력입니다. 많은 프로세스가 기술의 교차로에서 흐르고 있으며 관리자는이를 이해할뿐만 아니라 각 방향에서 좁은 전문가를 찾아 새로운 조건에서 일할 수있는 포괄적 인 팀을 만듭니다.

총무관은 말한다

Yaroslav Glazunov, Spencer Stuart, Moscow의 러시아 사무실 관리 파트너 관리

외부 요인에 의존하지 않으며 항상 관련이있는 일반 이사의 세 가지 보편적 인 경쟁이 있습니다.

전략적 비전;

지도;

변경 관리.

이 세 가지 기술은 우선 순위와 미래를 유지합니다. 지도자들은 사람, 적응력 및 재능을 인도하여 변경 사항을 관리 할 수있는 능력을 구별합니다. 그러나 이러한 기술은 기술의 이해로서 가장 큰 순간에만 적용 할 수 있기 때문에 가장 가능성이 높습니다. 몇 년 만에 새로운 기술은 우리의 세계 주의적과 일상 생활에서 너무 많이 해체 될 것이며, 우리는 단순히 그들에게주의를 기울이지 않을 것입니다.

총무관은 말한다

Konstantin Borisov, 지원 파트너 일반 이사, 모스크바

곧 그들은 민주당 민주주의 모드에서 젊은 직원들과 함께 일할 수있는 관리자를 찾기 위해 요청을 받기 시작할 것입니다. "나는 상사입니다."나는 바보입니다. " 권위주의 스타일은 짧은 거리에서 훌륭합니다. 그는 더 이상 오래 작동하지 않습니다. 팀 스타일이 그의 장소에 올 것입니다. 우리는 참여할 수있는 이사가 필요합니다. 문제는 이것이 이것이 측면에서 가르치지 않을 수 있다는 것입니다. 관리자 자체는 이러한 역량을 스스로 개발해야합니다.

관리 역량이 변화하는 이유는 무엇입니까?

관리자는 어떻게 앞에 오는가? 조건부로 말하면, 그들은 문제를 해결하고 큰 가방으로 접히는 도구를 발견했습니다. 그리고 더 많은 도구가 가방에 있었고, 경영이 더 많은 경험이 고려되었습니다. 그리고 벽에 못을 박는 것이 필요하다면 (문제를 해결하십시오) 그는 가방에서 원하는 망치를 가져 와서 흔들었다. 오늘날, 비유를 계속하면 벽이 콘크리트가되었고 오래된 도구는 쓸모가 없습니다.

원인 1.외부 환경을 변경하십시오. 예를 들어, 어제의 동기 부여 시스템은 세계화 기간 동안 태어난 최신 세대 Z - "디지털"생성에 절대적으로 적용되지 않습니다. 그들의 삶의 주된 목표는 돈을 벌거나 경력을 쌓지 않고 단순히 "행복하게"것입니다. 이 세대의 대표 "왜 당신은 어제 일하지 않았습니까?" 그것은 쉽게 대답 할 수 있습니다 : "기분이없고, 내일도있었습니다. 내가 원한다면, 나는 오지 않을 것입니다." 이러한 직원들은 즉각적인 결과에 대한 동기 부여를 지배합니다. 그들과 관련하여 오래된 방법이 작동하지 않습니다. 그러한 직원들이 산에서 멀지 않은 회사에서 대부분의 인사를 만드는 시간.

총무관은 말한다

Vladimir Mozhankov, Audi Center Taganka의 설립자 인 Audi Center Taganka의 설립자 인 Audi Center Association, Business Coach, Moscow

5 ~ 5 년 전, 전략적 결정은 최고 경영자 만 필요한 지식을 가지고 있기 때문에 전략적 결정은 특정한 지식을 가지고 있기 때문입니다. 오늘날이 감독이 육체적으로 유일한 소비자가 될 수없는 정보는 매일 많은 정보가 제공됩니다. 그는 직원들과 데이터를 공유해야합니다. 사람들이 이웃 유닛에서 일어나는 일과 동료가 무엇을하는지 알수록 결과가 높아집니다. 결과적으로 직원들은 구조 단위의 수준에서 합리적인 전략적 제안을 할 수있는 충분한 정보를 가질 수 있습니다.

관행에 대한 이야기

러시아의 Audizes Institute의 대표 사무소의 책임자 인 Peter Stretch, Moscow

원인 2. 기업 표준 변경. 언젠가 안정적인 회사는 좋았습니다. 나중에 - 다른 사람들보다 더 빠른 것이 변화에 적응합니다. 최근에 좋은 회사는 주로 적극적입니다. 즉, 외부 변화를 더 잘 예측하고 새로운 요구의 개발을 예상 할 수있는 조직입니다. 따라서 관리자는 기업의 기능을 수행해야합니다. 새로운 시장을 정복하고, 직장에서 작은 혁신을 포함하여 혁신을 도입합니다. 둘 다 창의적인 사고, 이니셔티브, 독창성 및 위험을 감수하는 준비가 필요합니다. 오늘날의 현실에서는 변화에 반응해야합니다. 이 경우 결과에 도달했을 때 효과를 잃는 것은 불가능합니다. 그리고 이것이 기술을 유지하는 것이 중요합니다.

새로운 관리 역량을 개발하는 관리자로서

웨스트의 기술 및 관리 역량의 관련성을 모니터링하려면 소위 신용 점을 기반으로 교육 프로그램을 평가하는 관행을 도입했습니다.

채용자는 모든 커리큘럼이 신용 점을받는 평가 규모를 가지고 있습니다. 조건부로 말하면, 전문 분야의 현재 지식은 500 명의 신용 점에서 추정됩니다. 그러한 수의 이사는 5 년마다 모집해야합니다. 이 중 200 포인트는 고급 교육의 기본 과정이며, 이사가 독립적으로 개발중인 지식 상호 변화 분야 개발에 관한 나머지 코스 또는 세미나입니다. 4 ~ 6 개월의 평균 과정은 약 30 명의 신용 점으로 추산됩니다. 끊임없이 배우는 일년 동안 관리자가 50-60 점을 얻을 수 있습니다.

즉, 감독은 1 년에 두 번 훈련해야합니다. 그리고 일년에 한 번 평균 산업과 함께 시계를 확인하여 성장할 위치를 이해합니다.

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