Tahiti는 Toyota의 생산 시스템입니다. 무료 전자 도서관. 생산 시스템의 기능 원칙에 따라 관리 시스템이 형성되었습니다. 그 주요 가정은 아래에 제시되어 있습니다

독점 생산 시스템 덕분에 Toyota는 세계에서 가장 수익성이 높고 빠르게 성장하는 회사입니다. 아마도 이것이 약어 TPS가 다른 성적표를 받은 이유일 수 있습니다.

TPS 하우스 계획(도구 및 원칙)

TPS House 계획은 본질적인 설명을 단순화하기 위해 Taiichi Ohno와 E. Toyoda가 특별히 설계했습니다. 생산 시스템도요타 직원 및 공급업체. 개발자들에 따르면 집의 형태(지붕, 기둥, 기초)는 모든 사람이 이해할 수 있고 안정성과 견고함을 상징하기 때문에 의도적으로 사용되었습니다.

"TPS 빌딩"의 기초- 3원칙: Heijunka, Kaizen 및 Standard 작업.

헤이준카- 주문이 주기로 실행되고 주문 수준의 일일 변동이 장기적으로 가치가 있는 생산 계획의 "평활화" 조직. 예를 들어 고객이 일주일에 제품 A 200개, 제품 B 200개, 제품 C 400개를 주문하고 평활화 후 각각 200개, 200개, 400개 배치로 받기를 원하면 이러한 제품은 A, C, B, C, A, C, B, C, A, C 등의 순서로 생산에 들어갈 것입니다. 마찬가지로 고객이 월요일에 200개, 화요일에 400개, 수요일에 없음, 목요일에 100개, 금요일에 100개의 배치로 매주 주문 800개를 픽업하려는 경우 공장은 생산 일정을 조정한 후 각각 100개를 생산합니다. A, C, A, B 등의 순서로 요일을 지정합니다. 대량 생산이든 희박 생산이든 모든 유형의 생산에서는 일종의 평활화가 불가피합니다(회사와 모든 공급업체가 생산성이 무한하고 전환 시간이 0이 아닌 경우). 린 제조는 자원의 방출과 전환 시간의 감소로 인해 시간이 지남에 따라 초과 생산 능력을 생성하는 데 중점을 둡니다. 동시에 헤이준카와 실제 수요 사이의 불일치가 최소화되며, 이는 "평활 판매"(레벨 판매) 프로세스에 의해 크게 촉진됩니다.

카이젠— 가치를 높이고 낭비를 줄이기 위한 지속적이고 지속적인 성능 개선.

표준 작업(표준 작업) - 주기 시간, 택트 시간, 특정 작업 수행 순서, 작업을 완료하기 위한 최소 재고량을 포함한 각 활동에 대한 정확한 설명.

Windows "건물"- TPS 도구. 그 중에는 5S, Kanban, SMED, TPM, 3P 및 수집 시스템이 있습니다. 창의적인 아이디어및 제안 - 지속적인 개선 프로세스를 제공하는 린 제조의 주요 도구.

5S- 시각적 통제를 기반으로 하는 작업 공간의 효과적인 구성과 인사 조치의 표준화를 위한 5단계는 다음과 같습니다.

정렬 - 분리 올바른 도구, 세부 사항 및 불필요한 문서;
체계화: 작업하기 쉽도록 작업장에서 부품과 도구를 정렬하고 표시합니다.
소독: 작업장을 깨끗하게 유지하십시오.
표준화: 이전 3가지 규칙(예: 매일)을 정기적으로 준수하여 유지 직장좋은 상태에서;
자제는 더 이상 행동이 아니라 처음 네 개의 "S"를 습관적으로 실행하여 유지되는 상태이기 때문에 특별한 항목입니다.

표준 지침, 템플릿, 최고의 경험당신이 찾을 수있는 기업 5S 구현을 위한 실용적인 가이드 .

시각적 제어- 모든 사람이 한 눈에 시스템 상태를 이해할 수 있는 생산 상태의 도구, 부품 및 표시기 배치.

칸반- 공연자에게 전송된 작업 카드의 도움으로 생산 관리를 위한 간단한 풀 시스템.

퀵 몰드 체인지(SMED - 1분 다이스 교환)- 생산 설비의 전환 시간을 단축하는 기술.

전체 생산 유지 관리(TPM)- Nippondenso(Toyota 그룹의 일부)에서 발생했으며 각 기계가 지속적으로 작동 상태에 있고 생산이 중단되지 않도록 하는 일련의 방법.

생산준비의 최적화 기술(생산준비공정, 3P)- 신속한 재설계 생산 과정보장된 장비 성능과 품질을 보장하기 위한 장비 배치. 3P는 자본, 사용된 도구 및 비품의 수, 생산 공정을 수행하는 데 필요한 공간 및 시간과 같은 필요한 자원의 양을 최소화합니다.

창의적인 아이디어 및 제안 수집 시스템- 지속적인 개선 프로세스를 유지하기 위한 주요 도구(Kaizen). 제안을 수집하는 가장 인기 있는 방법은 품질 서클입니다.

손실의 가치 및 유형 결정

린 생산의 아이디어는 기업의 모든 행동이 소비자를 위한 가치를 창출하는지 여부를 확인하는 것입니다. 린 제조의 주요 목표는 가치를 창출하지 않는 행동인 낭비를 제거하는 것입니다. 전 세계적으로 손실이 일본어로 불리기 시작했습니다 무다, 이는 자원을 소비하지만 가치를 창출하지 않는 모든 활동을 의미합니다. 이 작업을 위해 세 가지 범주로 나누어야 합니다.

가치를 창출하는 행동;
가치를 창출하지는 않지만 용접 품질(1종 무다 또는 손실) 확인과 같은 기술적인 이유로 인해 불가피한 조치;
공정에서 즉시 배제될 수 있는 가치를 창출하지 않는 행동, 예를 들어 멀고 불편한 도구, 세부사항(2급 무다 또는 해).

탐지 용이성을 위해 일본은 손실을 7가지 유형으로 나누었고, 나중에 미국인은 8가지 유형을 추가했습니다.

생산 과잉, 즉. 공정의 다음 단계에서 요구되는 것을 초과하는 제품의 조기 또는 과잉 생산.
운송 중 손실- 자재, 반제품, 완제품 등의 불필요한 불필요한 추가 운송.
교통- 최종 제품에 가치를 추가하지 않는 사람, 도구 또는 장비의 모든 움직임(움직임).
기대- 인적 자원(노동), 자재, 장비 또는 정보와 같은 것을 기다리는 것과 관련된 작업 중단.
추가(과도한) 처리- 소비자에게 가치를 더하지 않는 추가적인 노력.
초과 재고- 생산 공정에 원자재 및 재료의 초과 공급.
불량품— 검사, 분류, 폐기, 다운그레이드, 교체 또는 수리가 필요한 제품.
사람들- 인간의 정신적, 창조적 능력 및 경험의 불완전한 사용, 결근.

미국식 추가에도 불구하고 일본식 분류는 완전성과 논리적 완전성을 보여주지 못한다. 따라서 KAMAZ 자동차 공장에서 자체 생산 시스템을 개발하는 동안 부족과 초과 측면에서 6 가지 기본 자원을 기반으로 분류를 제안하고 다음 지정을 제안했습니다.

6가지 기본 자원에 따른 분류

방법 6S

유사한 접근 방식은 잘 알려진 5S 방법론에 네 번째 단계인 "동적 질서 관찰"에 한 단계 더 추가해야 합니다. - 잘 알려진 규칙의 구현입니다. 깃". 이것은 특히 도구에 해당됩니다. 억지로 보려고 하지 마십시오. 제자리에 두거나 잘 보이는 곳에 두십시오. KAMAZ-Metallurgy LLC의 리더를 위한 세미나에서 5S 방법론이 추가되었습니다.

6C 방법론은 직장에서 낭비를 제거하는 데 도움이 됩니다.

№	일본어 용어	러시아어 용어	영어 용어	영어 용어 번역	활동 내용
1	세이리	정렬(조직)	종류	분해하다, 분류하다	불필요한 제거
2	세이튼	정리(주문)	순서대로 설정(똑바로)	정리하다	아이템 배치 정리
3	세이소	살균(청결)	샤인(스윕)	청소(쓰다)	작업장 청소, 오염원 제거
4	?	동적 질서 유지	구하다	구하다	작업 중 지속적인 질서 유지
5	세이케츠	표준화(정리)	표준화하다	표준화하다, 표준화하다	청소, 주문, 청소에 대한 규칙의 표준화
6	시츠케	자제	유지(자기 수양)	유지(자기 훈련)	청결과 질서의 습관 개발

가치 흐름 매핑(VSM-M)

TPS의 핵심 도구는 가치 흐름 매핑(VSM)으로, 새로운 명칭을 사용하면 KAMAZ 생산 시스템을 구축하는 데 더욱 편리해집니다.

가치 흐름 매핑 규칙(VSM-M)

있는 그대로(현재 상태 지도)

어떻게 해야 하는가(미래 주 지도)

미래 상태에 대한 지도를 구축한 결과, 사이클 타임(프로세스가 부품 또는 제품을 "제공"하는 빈도)을 2배 이상 줄일 수 있다는 것이 분명해졌습니다. 가치 창출 시간(클라이언트가 지불할 의사가 있는 속성이 실제로 제품에 제공되는 작업 또는 작업 시간)의 몫이 크게 증가합니다.

사이클 시간을 줄이기 위해 단일 제품의 폐기물이 없는 소형 흐름으로 생산을 재구성하는 프로그램이 작성됩니다. 편리한 도구이다 " A3 보고서(The Lean Illustrated Glossary, eds. Chet Marchwinski 및 John Shook 참조), 여기에는 VSM-M 및 있는 그대로, 있는 그대로, 있어야 하는 레이아웃, 택트, 주기, 생산 계산 시간 및 생산 개선 단계가 있는 Gantt 차트.

이는 모두 Standard Work를 기술하고 흐름을 매끄럽게 하는 과정(Heijunka)의 일부이며, 이는 직장에서의 모습으로 상징될 것입니다. 개별 시각적 작업 지침및 andons(현재 상태 데이터를 표시하고 긴급한 문제를 경고하는 시각적 프로세스 제어).

LEAN 프로젝트를 시작하기 위한 일반적인 지침, 템플릿 및 알고리즘은 다음에서 찾을 수 있습니다.린 제조 구현을 위한 실용적인 가이드 .

오노 타이치 (1912-1990) 오노 타이이치

1. 소개
2. 신상정보
3. 주요 기여
4. 평가
5. 결론

간단한 약력

1912년 2월 중국 만주 포트 아서에서 태어났다.
1932년에 그는 나고야 시의 고등 기술 학교 기계 공학과를 졸업했습니다.
1932년에 그는도요다 방직 회사 ;
1942년에 이사 도요타 자동차 회사;
1949년에 그는 기계 공장의 책임자로 임명되었습니다.
1964년 전무이사 임명도요타 자동차 회사;
1975년에 그는 회사의 부사장이 되었습니다.
1978년 은퇴하고 이사회 의장이 됨도요다 고세이, 공급업체 중 하나도요타 자동차 회사;
1990년에 사망

주요 작품

도요타 생산 시스템: 대규모 생산을 넘어서 (1988)
오늘과 내일을 위한 Just-in-Time (1988)

요약

오노 타이치창조자로 간주도요타 생산 시스템 (TPS) (회사 생산 시스템도요타). 생산에 대한 이 혁신적인 접근 방식을 통해 동시에 비용을 절감하고 품질을 개선하며 낭비되는 시간을 줄일 수 있습니다. 그는 성공적인 개발에 중요한 역할을 했습니다.도요타자동차 회사"적시" 생산 방식이라는 이름으로 세계 여러 나라에서 널리 보급되었습니다.
과정에서TPST. Ono는 선교적 열정과 공학적 실용주의의 결합을 보여주었습니다. 그는 T. Ohno 자신이 "정당화되지 않은 비용"이라고 부른 것이 존재하지 않는 다른 섹션과 작업장 사이에서 공장 주변에서 제품을 이동하는 연속적인 프로세스로서의 생산에 대한 이상적인 비전을 가지고 있었습니다. 이 개념에서 그는 상품 가치의 증가로 이어지지 않는 모든 활동(예: 상품 이동, 점검, 특히 비축)을 포함했습니다. 1945년부터 1975년까지 30년 동안 T. Ohno는 체계적으로 부당한 지출. 그가 이 목표를 달성하기 위해 개발한 일련의 방법은TPS.

1. 소개

이행 오노 타이치 1942년에 도요타 자동차 회사의외로 만족스러운 결과를 얻었다. 그는 거기에 있었다 알 맞는 사람누가 왔어 올바른 장소안에 적절한 시간. 전후 일본에서는 자동차 수요가 미미하고 원자재 및 부품 비용이 높았으며 노동 생산성이 낮았습니다. 그러나 1945년 회사 사장도요타Kiihiro Toyoda는 "Catch America"라는 슬로건 아래 캠페인을 시작했습니다. 당시 미국 자동차 제조업체의 생산성이 일본 자동차 제조업체의 생산성보다 약 10배 높았기 때문에 그러한 작업은 많은 사람들에게 완전히 비현실적으로 보였습니다. T. 오노 자신도 이러한 노동효율 지표의 격차를 물리적 노력의 차이로만 설명할 수 없다는 것을 이해하고 있었다. 그는 적체의 원인이 일본 기업에서 비경제적인 생산 방식을 사용했기 때문이라는 결론에 이르렀다.도요타정당하지 않은 자원 지출이 그의 삶의 주요 목표가되었습니다.

2. 신상정보

오노 타이치 탄생 1912년 중국 만주에서. 1932년 봄, 그는 나고야 고등 기술 학교 기계 공학과를 졸업했습니다. 당시 졸업생들이 취직하기 어려웠지만 다행히 T. Ohno의 아버지는 Kiihiro Toyoda 회장을 알고있었습니다.도요다 방직 회사 . 그의 후원으로 T. Ono는 졸업 직후 회사에 합격했습니다. 그는 10년 동안 섬유 기계 엔지니어로 일했으며 일본 섬유 산업이 생산 방법 개선과 비용 절감을 통해 글로벌 경쟁력을 달성하는 데 비약적인 발전을 하고 있던 시기에 귀중한 제조 경험을 쌓았습니다. 1942년 T. Ono는 Toyoda 가족의 다른 기업으로 이전했습니다.도요타 자동차회사, 마케팅 컨설턴트 중 한 사람의 추천으로 변경된 이름을 받았습니다.
같은 곳에서 10년의 경험은 T에게 매우 유용한 것으로 판명되었습니다. 기업을 포함한 자동차 산업 이후로 매우 유용합니다.도요타, 그 당시에는 훨씬 뒤쳐져 있었다 섬유 산업노동 생산성 향상 측면에서. T. 자체적으로 만들기 시작했습니다.TPS, 여전히 기계 공장의 감독직에 있는 동안. 그는 Kiihiro Toyoda가 "Catch America"라는 모토 아래 시작한 회사의 일부로 개발한 두 가지 개념(그는 "지혜의 기둥"이라고 부름)에 깊은 인상을 받았습니다. 첫 번째 개념은 조립된 제품 단위의 움직임의 동기화를 의미했습니다. 모든 부품은 정시에 조립 현장에 도착해야 했습니다. 필요 수량. 두 번째 개념은 "자율화" 또는 인간 제어 방법을 사용한 자동화를 의미합니다. 즉, 제조된 모든 부품이 기술 요구 사항을 충족하도록 기계에 제어 장치가 장착되어야 했습니다. 그러한 장치가 표준에서 부품의 편차를 기록했다면 특수 신호운영자.
K. Toyoda가 만든 "지혜의 기둥"은 T. Ono가 자원을 절약하려는 욕구를 실현하는 데 도움이 되었고 생산 조직 시스템의 초석이 되었습니다. 시스템 구현TPS기업의 노동 생산성을 크게 향상시키는 데 기여했습니다.도요타, 그리고 그 제작자는 기업 사다리의 단계를 빠르게 올라갔습니다. 1954년에는 회사의 이사 중 한 명이 되었고 1964년에는 전무 이사가 되었고 1975년에는 부사장이 되었습니다. 1978년, T. Ono는 자신의 모든 게시물을도요타그리고 은퇴했다. 그러나 같은 해에 그는 회사의 이사회 의장으로 선출되었습니다.도요다 고세이공급자 그룹에 포함도요타. 티. 잇1990년 5월 28일 사망

3. 주요 기여

비 유적으로 말하면 T. Ono가 "어깨 위에 섰다"고 주장 할 수 있습니다. ". 1900년대 초반 G. Ford가 만든 시스템 대량 생산노동자 개인의 고도의 기술을 바탕으로 당시 만연한 노동방식을 단호히 거부할 것을 요구했다. 노동과정을 단순조업으로 나누어 숙련노동의 필요성을 없앴고, 전체 기술과정에서 미미한 표준화된 부분을 담당하는 다수의 미숙련 노동자의 생산에 관여할 수 있게 하였다. 생산 작업의 인라인 특성에 대한 강조는 조립 컨베이어 라인의 생성에서 더욱 발전되었습니다.
제2차 세계대전 이후 몇 년 동안 G. Ford 시스템은 생산된 자동차의 경쟁력을 확보하기 위한 표준이었지만 회사의 특성을 고려하여 일부 변경이 필요했습니다.도요타. G. Ford 시스템의 특징인 동일 모델의 장기 생산에 집중하는 것은 자동차 시장이 극히 협소한 일본에서는 용납할 수 없었고, 또한 제한된 현지 자원으로 인해 일본 기업이 큰 재고를 만듭니다. 회사 생산 시스템도요타 (TPS) 전후 일본의 경제 현실에 G. Ford의 대량 생산 시스템을 적용하려는 시도의 결과로 발생했습니다.
직면한 주요 어려움티. 잇, 더 큰 유연성 또는 "규모의 경제"를 통해 규모의 경제를 극복해야 할 필요성이었습니다. 이 목표를 달성하기 위해 필요한 대규모 매장량을 늘리지 않고 달성해야 했습니다. 중단 없는 작업납품 날짜, 장비 고장 또는 결함 부품의 위반 가능성에 직면한 포드 조립 라인. T.의 공헌 가치는 그가 이 문제를 어떻게 처리했는지에 있습니다.
기계 및 조립 라인의 전환 시간을 대폭 단축하여도요타다양한 모델의 자동차를 소량 생산할 수 있었습니다. 이 "지속적인 생산 다른 모델"를 통해 필요한 재고를 줄이고 제품 수정 가능성을 높이며 주문 리드 타임을 단축할 수 있습니다. 많은 예비 재고를 생성하지 않고 생산의 연속성을 보장하기 위해 생산 문제의 체계적인 해결을 지원하는 특별 프로그램("장비의 전체 예방 유지 관리", "전체 품질 관리", "지속적인 개선", "자율화")이 개발되었습니다. , "적시에 구성 요소 공급").
T. It이 제안한 혁신적인 솔루션문제를 통해 G. Ford의 대량 생산 시스템을 개선하고 효율성과 유연성을 높일 수 있었습니다. 긍정적인 영향다양한 제품 수정의 지속적으로 반복되는 작은 배치의 생산을 위해. 왜냐하면TPS재고 감소가 가능하고 대규모 자본 투자가 필요하지 않으며 지속적인 생산의 이점을 활용하려는 소규모 회사에서도 사용할 수 있습니다. 이는 제조 회사의 75%가 대량 생산으로 분류될 수 없기 때문에 특히 중요합니다.
철학 T. 오노개발TPS생산 시스템 설계자가 당면한 문제에 접근하는 방식을 변경했습니다. 공정 개선을 위한 그의 끊임없는 추구, 모든 종류의 자원에 대한 부당한 지출을 완전히 배제한 "무결점 제품" 출시를 위한 투쟁은 개선의 인상적인 예입니다. 기존 방법생산. 그러나 개선의 과정에는 필연적으로 문제가 있습니다.철학 T. 오노이러한 문제를 일으킨 원인을 식별하고 제거하여 대부분의 문제에 대처할 수 있습니다.
문제의 외부 원인 아래에 숨겨져 있습니다.진짜 이유 . 각각의 경우에 우리는 진정한 이유계속해서 스스로에게 묻는다.왜그녀는 일어났다. 그렇지 않으면 우리는 어떠한 대응책도 취할 수 없을 것이며 실제로 문제는 해결되지 않은 채로 남게 될 것입니다(1988b: 126).

오노의 관점에서 반복되는 질문의 반복왜이해로 이어질 수 있습니다어떻게문제를 처리할 수 있습니다. 근본적인 해결책을 찾는 데 초점을 맞춘 그의 초점은 문제의 단기 증상을 극복해야 한다는 일반적인 견해("작업 지속을 보장하기 위해")와 극명하게 대조됩니다. 결과적으로 심각한 문제가 발생하는 경우 문제가 식별되고 완전히 제거될 때까지 근로자에게 작업을 중단할 권리를 부여하는 그의 가장 유명한 권장 사항 중 하나가 도출되었습니다. T. Ono는 무작위 자원을 사용하여 "작업을 계속하도록 강요"하는 것은 관리자가 문제의 진정한 근원을 찾을 수 있는 많은 인센티브를 박탈한다는 것을 인식했습니다. 생산 중단은 매우 효과적인 방법발생한 문제에 대해 관리자의 주의를 환기시키고 장기적으로 문제를 제거할 방법을 찾는 책임 의식을 개발합니다.

4. 평가

적극적인 구현TPS업계에서는 제품 품질 및 생산 비용에 대한 새로운 표준을 설정하여 소비자에게 혜택을 주고 생활 수준을 높이는 데 기여했습니다. 새로운 시스템생산공정에 필요한 재고를 대폭 감소시켜 재고변동이 경기변동에 미치는 영향을 줄여 경제안정성을 강화했다.혁신적인 사고 T. Ono 생산 이론가와 실천가의 전체 세대에 영향을 미쳤습니다. 효과적인 방법조직 기술 프로세스그리고 지속적인 개선을 위한 확고한 이념적 기반.
근로자 소개TPS직장의 합리적인 조직, 생산 문제의 부정적인 영향으로부터의 상대적 해방 및 회사 활동 개선의 지속적인 프로세스에 참여할 기회를 제공합니다. 그러나 이 시스템에는 단점도 있습니다. 특히, 특히 자동차 산업에서 기한을 준수해야 하는 근로자의 심리적 스트레스에 대한 충분한 증거가 있습니다. 반면, 개발 및 운영에 있어 바쁜 일정을 수립하여 정확히 정해진 기한까지 운영하는 것은 T. Ono의 기본 사상에 부합하지 않습니다. 예를 들어, 그는 컨베이어 속도를 높이는 관행에 항상 반대했습니다. 노동자들이 점점 더 집중적으로 일하고, 기계의 속도에 의존하고, 활동의 결과로부터 소외감을 느끼도록 의도한 적이 없었습니다. 그러나 이러한 아이디어의 구현이 항상 작성자가 원하는 대로 수행되지는 않았습니다.”(1988b: 100).
그럼에도 불구하고 T. Ono의 인적 자원 문제에 대한 계몽된 관점과 생산 손실을 최소화하려는 열정 사이에는 모순이 있다는 증거가 있습니다. W. Horsley와 R. Buckley는 회사가도요타“노동자들은 오노 타이치를 두려워하며 살았습니다. ... 그는 특별한 사명을 가지고 세상에 온 사람으로 부하들에게 자신을 소개했습니다.”(홀슬리그리고 버클리, 1990: 156). 분명히, 이러한 사명 의식은 프로세스 개선의 검색 및 구현을 자극하기 위해 느리게 움직이는 조립 라인에서 몇 명의 작업자를 제거하는 것과 같은 스트레스가 많은 과부하 방법을 사용하도록 이끌었습니다. 분명히, 마감일에 기반한 방법은 스트레스가 많은 상황을 만들 가능성이 있습니다. 그러나 이러한 방법을 실행하는 관리자는 T. Ono가 선언한 철학에 따라 작업자의 안전과 웰빙에서 출발해야 합니다.

5. 결론

분명히 Taichi Ono는 다음과 같은 거인과 동등한 생산 조직의 역사에서 자리를 잡을 것입니다.그리고 . G. Ford의 '대량 생산'과 T. Ono가 제안한 F. Taylor의 '과학적 관리 방법'처럼도요타 프로덕턴 시스템당시 지배적인 생산 관행에 비해 상당한 진전을 나타냈습니다. Thomas Kuhn에 따르면 System T는 "패러다임 전환"을 나타냅니다. 새로운 기준노동 생산성과 제품 품질의 급격한 증가를 가능하게하는 생산 조직 (쿤, 1970).
그러나 시스템과 마찬가지로그리고 , TPS제공 할 수 있습니다 부정적인 영향노동자에. 기업 관리자, 노동 조합 및 근로자는 T에 대한 혁신적인 접근 방식의 도입에 공동 주의를 기울여야 합니다. 고품질제품과 낮은 생산 비용은 근로자의 복지와 복지에 해를 끼치 지 않았습니다.

그런데 이 책(뉴욕 타임즈에 따르면 최고의 비즈니스 서적 목록에 포함됨)은 도요타의 주요 생산 방법인 "적시" 시스템에 대해 이야기합니다. 가벼운 스타일을 사용하여 Taichi Ohno는 Ford와 평행을 이루고 JIT 방법이 어떻게 생겨났는지 설명하고 모든 가능한 관점에서 그것이 실제로 의미하는 바를 설명합니다. 이 책은 크기가 작으며 가장 접근하기 쉬운 형식으로이 방법의 본질과 이와 관련된 모든 것을 설명하는 것이 주요 목적입니다. 둘째, 주제의 특수성에도 불구하고 이 분야와 관련이 없는 사람들도 재미있게 읽을 수 있도록 자료를 선정하였다.

책의 시작 부분에서 저자는 "폐기물의 완전한 제거를 지향하는"전체 Toyota 생산 시스템이 두 가지 주요 원칙을 기반으로한다고 씁니다.
. "적시"(적시)의 원칙;
. 자동화의 원리 또는 지능을 사용한 자동화.
두 원칙 모두 이 책의 뒷부분에서 자세히 설명합니다.

자율화의 원리

관리 및 비즈니스에 대한 문헌에서 "적시"의 원칙이 지속적으로 언급되면 자동화 원칙에 대한 단어가 없습니다. 한편, 이 원칙 없이는 전체 Toyota 시스템이 작동하지 않습니다. Taichi Ohno는 "자율화는 기계 작동 방식을 바꿉니다. 작업 프로세스가 정상적으로 진행되면 기계는 작업자가 필요하지 않습니다. 사람의 개입은 정상적인 프로세스 과정에서 장애로 인해 기계가 정지한 경우에만 필요합니다. 따라서 한 명의 작업자가 여러 기계에 서비스를 제공할 수 있습니다. 따라서 작업자 수가 줄어들고 생산 효율성이 향상됩니다.” 저자가 쓴 것처럼 미국에서는 근로자가 새로운 기술을 배워야 하기 때문에 이것이 문제가 될 수 있습니다. 그들은 다른 기계를 작동해야 할 것입니다. 이것은 한 사람이 자신의 직업에서 한 가지 기능만 수행하도록 하는 노동조합에서는 허용하지 않습니다. Taichi Ono는 미국에 대해 이렇게 썼습니다. “터너는 선반에서만 작업할 수 있습니다. 드릴링은 드릴러만 수행해야 합니다. 기계공은 하나의 자격만 가지고 있기 때문에 수행하려면 용접 작업부품을 회전 영역에서 용접 영역으로 이동해야 합니다. 따라서 많은 인력과 장비가 필요합니다.” 이 때문에 미국 자동차 산업은 도요타 생산 시스템을 모방할 수 없었다. 그리고 유일한 탈출구는 대량 생산입니다.
Toyota로 돌아가서 근로자가 적시 생산을 구현하는 데 필요한 다양한 기술을 배우면서 기계 자체의 레이아웃도 변경되었다는 점을 추가할 가치가 있습니다. Taichi Ohno가 쓴 것처럼 "1947년에 우리는 기계를 평행선 또는 직각(L자형)으로 배열하여 한 명의 작업자가 3~4개의 기계를 조작할 수 있도록 했습니다."
적시 시스템 자체의 문제에 접근하면서 Taichi Ohno는 개별 부품의 과잉 생산 문제에 직면해 있다고 씁니다. 이 문제를 해결하기 위해 "적시" 시스템의 첫 번째 아이디어가 제시되었습니다. 그리고 저자는 특정 부품의 과잉 생산에 대해 다음과 같이 덧붙입니다. 그래서 삶의 필요성이 우리를 변화시켰습니다. 생산 방법". 과잉 생산 및 결과적으로 스토리지 문제를 막을 수 있는 아이디어를 구현하려면 추가 세부 사항, 적시 시스템이 구축되었습니다. 구현을 위해 제품 수령, 운송 및 제품 자체에 대한 정보가 기록 된 시트가 사용됩니다. 이러한 시트를 "칸반"이라고 합니다.

칸반

칸반 시스템은 미국 슈퍼마켓의 영향으로 만들어졌습니다. 책에서 말하듯이, “슈퍼마켓은 첫째, 소비자가 필요한 것을 둘째, 적시에, 셋째, 적당한 양". 일반적으로 이것이 Just-In-Time 시스템의 요점입니다. 시트 또는 카드를 사용하여 과잉 생산을 일으키지 않고 이 시스템을 유지하고 불량품을 최소화합니다. 6가지 칸반 규칙이 있습니다. “첫 번째 및 두 번째 규칙에 따르면 칸반은 생산 주문을 접수, 운송 또는 전달하는 주문 역할을 합니다. 세 번째 규칙은 간판이 없는 제품의 구매 또는 생산을 금지합니다. 네 번째 규칙은 간판 카드를 제품에 부착해야 한다는 것입니다. 다섯 번째 규칙은 제품의 100%가 결함 없이 생산된다는 조건을 지정합니다(즉, 결함이 있는 제품을 후속 공정으로 보내는 것을 금지함). 여섯 번째 규칙은 칸반의 수를 줄이도록 권장합니다. 이러한 규칙을 신중하게 구현하면 칸반의 역할이 증가합니다.”
그리고 결론적으로 요약하자면 저자는 이 시스템이 실제로 만들어진 이유를 회상합니다. 그는 “재고가 너무 많아 공장이 감당할 수 없으면 창고를 짓고 직원을 고용하여 제품을 창고로 가져가야 합니다. 각 작업자는 자신의 운송 카트가 필요할 수 있습니다. 창고에는 창고를 관리하고 저장된 자재의 상태를 모니터링하는 직원이 필요합니다. 이 모든 것에도 불구하고 일정량의 보관된 제품은 녹슬고 열화됩니다. 이 때문에 창고에서 사용하기 위해 제품을 보내기 전에 제품을 정리하기 위해 추가 작업자를 고용해야 합니다. 창고에 배치된 제품은 정기적인 재고를 받아야 합니다. 이를 위해서는 추가 작업자가 필요합니다. 어느 시점에서 일부 직원은 재고용으로 컴퓨터를 구입하는 것을 고려할 것입니다.
재고 수준이 충분히 추적되지 않으면 재고 부족 문제가 발생할 수 있습니다. 따라서 일일 생산 계획이 있음에도 불구하고 일부 직원은 부족이 생산 능력 부족을 반영한다고 결정할 것입니다. 이에 따라 투자계획은 내년생산 능력을 늘리는 계획이 포함될 것입니다. 취득 후 추가 장비더 많은 준비금이 있을 것입니다. 이러한 상황을 방지하기 위해 "적시" 시스템이 도입되었습니다. "손실과의 싸움에서 주요 목표는 비용을 줄임으로써 비용을 줄이는 것입니다. 노동력추가 장비 기능을 식별하고 점차적으로 간접적인 손실을 줄인다. 무슨 말을 해도 도요타 생산 시스템의 도입은 폐기물 제거의 중요성에 대한 완전한 이해 없이는 의미가 없습니다.”

도요타 보쇼쿠 이사회 의장.

오노 타이이치
大野耐一

생일	2월 29일(1912-02-29 )
출생지	다이렌, 일본 제국
사망일	5월 28일(1990-05-28 ) (78세)
죽음의 장소	도요타, 아이치현, 일본
국가
직업	실업가, 산업 엔지니어, 발명자
수상 및 상금

전기

1912년 2월 29일 타이이치는 일제 강점기 다이렌시에서 태어났다. 러일 전쟁관동지역. 나고야공업대학 졸업.

Taiichi Ohno는 Toyota Corporation의 직원이었고 점차 회사의 수장으로 승진했습니다. 엔지니어로서 Taiichi Ohno는 간판 재고 관리 및 생산 조직 시스템, 린 제조(린 방식), 적시 방식(eng. just-in-time)을 개발했습니다. 회사는 여전히 이 시스템을 고수하고 있습니다.

1932년 연구소를 졸업한 후 도요타 보쇼쿠에서 일하기 시작했고, 1943년에는 도요타 자동차 공장으로 옮겨 자동차 제조 공정을 개선하기 시작했다. Toyota에서 Taiichi Ohno는 Toyota 생산 시스템의 중추가 된 혁신적인 문제 해결 시스템을 채택했습니다. 그는 1946년에 기계 공장의 책임자로 임명되었으며 나중에 칸반 시스템이 발명되고 흐름 생산 시스템이 개발된 실험실이 되었습니다.

1949년 Taiichi Ohno는 1970년 기계 공장 감독, 이사, 전무 이사, 전무 이사, 1975년 회사 부사장으로 승진했습니다. 그는 1978년에 도요타를 떠났지만 컨설팅 분야에서 계속 일했습니다. 또한 도요타를 떠난 후 도요다 고세이의 고문을 역임하고 경력을 시작한 회사인 도요다 보쇼쿠의 이사를 역임했습니다.

Taiichi Ohno(1912년 2월 29일 ~ 1990년 5월 28일)는 1978년부터 Toyota Spinning and Weaving 이사회 의장을 역임한 일본의 저명한 사업가입니다. 도요타 생산 시스템의 아버지로 간주됩니다.

중국 다이렌 시에서 태어났다. 나고야공업대학 졸업.

Taiichi Ohno는 Toyota Corporation의 직원이었고 점차 회사의 수장으로 승진했습니다. 엔지니어로서 Taiichi Ohno는 간판 재고 관리 및 생산 조직 시스템, 린 제조(린 방식), 적시 방식을 개발했습니다. 회사는 여전히 이 시스템을 고수하고 있습니다.

1932년 졸업 후 도요다방직(도요다 방직)에서 일하기 시작했고, 1943년에는 도요타 자동차 공장으로 옮겨 자동차 제조 공정을 개선하기 시작했다. Toyota에서 Taiichi Ohno는 Toyota 생산 시스템의 중추가 된 혁신적인 문제 해결 시스템을 채택했습니다. 그는 1946년에 기계 공장의 책임자로 임명되었으며 나중에 칸반 시스템이 발명되고 흐름 생산 시스템이 개발된 실험실이 되었습니다.

1949년 Taiichi Ohno는 기계 공장 감독, 1954년 이사, 1964년 전무 이사, 1970년 전무 이사, 1975년 회사 부사장으로 승진했습니다. 그는 1978년에 도요타를 떠났지만 컨설팅 분야에서 계속 일했습니다. 또한 도요타를 떠난 후 도요다 고세이의 고문을 역임하고 경력을 시작한 기업인 도요다 보신각의 이사를 역임했습니다.

1950년대 초 도요다 키이치로가 사망했을 때 오노 다이이치는 당시에 혁명적인 생산 관리 시스템("칸반")을 고안하여 만들었습니다. 1950년대 중반에 그는 도요타 생산 시스템 또는 도요타 생산 시스템(TPS)이라는 특수 생산 조직 시스템을 구축하기 시작했습니다. 관리 및 기술 재장비 분야의 과학적 발전은 항상 이 기업에서 높이 평가되었습니다. 1950년대는 이 분야에서 Toyota의 가장 큰 활동을 보았습니다.

Taiichi Ohno는 여러 권의 책을 저술했으며 그 중 가장 유명한 책은 "Toyota Production System: 대량 생산에서 벗어나기"라는 그의 아이디어로 유명합니다. Taiichi Ohno는 20세기의 세 관리자인 Henry Ford, Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda의 생각과 아이디어를 제시합니다.