Întreprinderile dintr-un mediu de piață poartă întreaga responsabilitate financiară pentru acestea politică economică veniturile și proprietățile acestora. Această prevedere determină necesitatea unui management eficient al resurselor întreprinderii în cadrul managementului financiar, implementat printr-o structură de management eficientă.
Construirea (crearea) unei structuri de management este una dintre funcțiile managementului, deoarece orice activitate organizată propune două cerințe fundamentale, dar opuse: împărțirea muncii în sarcini separate și coordonarea acțiunilor pentru îndeplinirea acestor sarcini într-o singură activitate.
Procesul organizațional constă din două aspecte ale activităților de management:
împărțirea organizației în divizii în funcție de scopuri și obiective (crearea unei structuri de management);
stabilirea unei relații de autoritate care leagă conducerea superioară de nivelurile inferioare ale conducerii.
Procesul organizațional implică utilizarea unui set de modalități prin care procesul muncii este împărțit mai întâi în sarcini de lucru separate, iar apoi se realizează coordonarea acțiunilor pentru rezolvarea acestor sarcini.
Asociate procesului organizațional sunt concepte precum delegarea, autoritatea și responsabilitatea.
Delegarea reprezintă transferul de drepturi și competențe către o persoană care își asumă responsabilitatea pentru punerea lor în aplicare. Este mijlocul prin care se stabilește comunicarea între nivelurile de control.
Autoritate - dreptul limitat de a utiliza resursele organizației și de a direcționa eforturile unora dintre angajații săi pentru îndeplinirea anumitor sarcini (de exemplu, semnarea ordinelor de plată, trimiterea lucrătorilor într-o anumită zonă etc.). Puterile sunt delegate funcției pe care angajatul o ocupă în prezent. Puterile sunt delegate, de regulă, de un superior superior. Acestea sunt determinate de proceduri, reguli, fișe de post stabilite în scris sau transmise oral.
Responsabilitatea este un angajament de a îndeplini sarcinile existente și de a fi responsabil pentru soluția lor satisfăcătoare. Pentru sarcinile îndeplinite în cadrul poziției, individul primește o recompensă.
Construirea structurii unei organizații înseamnă determinarea dimensiunii organizaționale a unităților, a drepturilor și responsabilităților acestora. Scopul unei astfel de structuri este de a se asigura că obiectivele organizației sunt atinse. Structura este dezvoltată de sus în jos. În primul rând, organizația este împărțită în domenii largi de activitate, apoi sunt stabilite sarcini specifice.
Următoarea secvență de acțiuni se distinge atunci când se creează o structură de management:
împărțirea organizației pe orizontală, adică în cele mai importante domenii de activitate;
stabilirea echilibrului puterilor diferitelor poziții. Împărțirea suplimentară în unități mai mici este posibilă și aici;
definiție sarcinile de serviciu ca un set de sarcini și funcții specifice și atribuirea acestora către anumite persoane.
Structura de conducere presupune:
determinarea centrelor contabile - diviziuni structurale sau tipuri de activități ale întreprinderii care fac obiectul managementului financiar;
formarea reglementărilor de management și a mecanismelor de control;
distribuirea funcțiilor în aparatul de gestionare (între servicii funcționale și diviziuni structurale de diferite niveluri);
crearea unui sistem de documente de reglementare interne (reglementări, fișe de post etc.);
crearea infrastructurii informaționale;
crearea unui sistem de motivare.
Sistemul de control include:
personal calificat;
sistemul de responsabilitate;
reglementări privind relațiile;
funcțiile departamentelor.
Test
pe subiect: "Structura de management "
Introducere
Dintre toate varietățile de probleme din teoria și practica managementului, locul principal, desigur, aparține unui set de probleme legate de conținutul activităților de management, cu activitățile individuale ale unui lider. Așa cum liderul joacă un rol central și cel mai important în orice sistem organizațional, tot așa studiul acestei activități este în mod obiectiv principala problemă a teoriei managementului. Soluția tuturor celorlalte probleme de management, formarea unei înțelegeri generale adecvate a „științei managementului” depinde în mare măsură de înțelegerea corectă și completă a esenței și conținutului activităților de management.
Pentru a forma o imagine corectă și completă a acestui subiect, ar trebui să se ia în considerare principalele dificultăți în studiul psihologic al activității liderului, dificultatea de a separa problemele legate de activitate de cea organizațională generală. Principalele sunt următoarele.
În primul rând, activitatea șefului este legată în mod obiectiv și indisolubil de toate celelalte aspecte ale funcționării organizației. În consecință, problema activității manageriale este, de asemenea, țesută organic în toate celelalte probleme manageriale și organizaționale și în afara lor nu poate fi rezolvată în mod adecvat.
În al doilea rând, problema activității de management aparține categoriei problemelor științifice interdisciplinare, adică face obiectul cercetării într-un întreg complex de discipline.
În al treilea rând, studiul psihologic al activității manageriale este cel mai dificil din punct de vedere științific, deoarece aici subiectul cercetării este o sferă atât de evazivă, „intangibilă” ca realitatea psihică. Prin urmare, este firesc ca, într-o măsură mult mai mare decât ea, să fi fost dezvăluite și studiate manifestările externe ale activității manageriale și nu conținutul său intern. Cu toate acestea, analiza imaginii externe a activității de management, deși este obiectivă etapa necesară iar starea cunoștințelor sale este încă insuficientă pentru dezvăluirea sa profundă și cuprinzătoare. Prin urmare, urmează principiul fundamental al cunoașterii activității de management - cerința de a combina analiza conținutului său extern - obiectivat - și a conținutului său intern - implicit. Acest principiu este fundamental pentru psihologia activității; de aceea, este și baza structurii acestei lucrări.
1. Esența activităților de management
Conceptul de activitate are statutul de categorie științifică generală. Este studiat în multe științe: sociologie, economie, discipline de inginerie, filosofie, fiziologie, psihologie etc.
Activitatea este definită ca o formă a atitudinii active a subiectului față de realitate, menită să atingă obiective stabilite în mod conștient și asociată cu crearea unor valori semnificative social și dezvoltarea experienței sociale. Subiectul studiului psihologic al activității este componentele psihologice care stimulează, direcționează și reglează activitatea de muncă a subiectului și o implementează în efectuarea acțiunilor, precum și trăsăturile de personalitate prin care se realizează această activitate. Principalele proprietăți psihologice ale activității sunt activitatea, conștientizarea, intenția, obiectivitatea și consistența structurii sale. Activitatea se bazează întotdeauna pe un motiv (sau pe mai multe motive).
Activitatea presupune două planuri principale de caracterizare - extern (obiectiv eficient) și intern (psihologic). Caracteristica externă a activității se realizează prin conceptele de subiect și obiect al muncii, subiect, mijloace și condiții de activitate. Subiectul muncii este un ansamblu de lucruri, procese, fenomene cu care subiectul din procesul muncii trebuie să opereze mental sau practic. Mijloace de muncă - un set de instrumente capabile să sporească capacitatea unei persoane de a recunoaște trăsăturile obiectului muncii și de a o influența. Condiții de muncă - un sistem de caracteristici sociale, psihologice și igienico-igienice ale activităților. Caracteristica internă a activității implică o descriere a proceselor și mecanismelor de reglare mentală, structura și conținutul acesteia, mijloacele operaționale de implementare a acesteia.
Principalele componente structurale ale activității sunt astfel de formațiuni psihologice precum obiectivul, motivația, baza informațională, luarea deciziilor, planul, programul, proprietățile psihologice individuale ale subiectului, procesele mentale (cognitive, emoționale, volitive), precum și mecanismele de control, corecție, reglementare voluntară și etc. Principalele mijloace de implementare a activităților sunt acțiuni și operațiuni. Acțiunea este unitatea de bază a structurii activității, care este o activitate arbitrară, deliberată care vizează atingerea unui scop perceput. Operațiile sunt elemente automate și inconștiente ale acțiunilor care acționează ca metode de execuție și sunt determinate de condițiile de activitate. Prezența într-o activitate a unei structuri constante și stabile a principalelor componente și mijloace de implementare a activității este considerată cea mai importantă trăsătură psihologică a acesteia și este notată de conceptul unei structuri invariante de activitate. Cu toate acestea, poate suferi modificări destul de semnificative datorită diferențelor în tipurile și formele activității în sine, cu diferențe în condițiile de implementare și cerințele externe pentru aceasta. Din această cauză, în psihologie, există numeroase clasificări ale activităților care diferă prin motivele utilizate în ele.
Deci, tipurile de activitate sunt clasificate în funcție de subiectul muncii (în profesii și specialități ale muncii); prin specificul conținutului (intelectual și fizic); după specificul subiectului (în tipuri „subiect-obiect”, unde subiectul de activitate este orice obiect material și tipurile „subiect-subiect”, în care oamenii sunt subiectul influențelor muncii); conform condițiilor de implementare (activități în condiții normale și extreme); de ea caracter general (muncă, educațional, joc) etc.
Conform conținutului său, activitatea de management este implementarea anumitor funcții de management universale (planificare, prognoză, motivație, luarea deciziilor, control etc.). Sistemul acestor funcții este inerent oricărei activități de management, indiferent de tipul său specific, deși gradul de exprimare a acestora poate fi diferit. Prin urmare, sistemul invariant al funcțiilor de management este o altă dintre caracteristicile sale principale.
Scopul activităților de management este de a asigura funcționarea eficientă a unui anumit sistem organizațional. Acesta din urmă aparține unui tip special de sisteme - socio-tehnice. Acestea sunt calitativ eterogene în compoziția componentelor lor și includ cel puțin două soiuri principale - „tehnologice” și „umane”, componentele sale. Prin urmare, activitatea unui lider include două aspecte principale - legate de asigurare proces tehnologic și asociat cu organizarea interacțiunilor interumane. Primul aspect este notat de noțiunea de buclă de control instrumental, iar al doilea de noțiunea de contur expresiv. Aceste contururi sunt departe de a fi întotdeauna combinate armonios între ele și, în plus, necesită implementare de înaltă calitate de la manager. căi diferite și comportamente. În acest sens, crește și nivel general complexitatea activității.
Activitatea de management este, de asemenea, specifică în ceea ce privește statutul organizațional al subiectului său - șeful. Acest statut este dual. Prin definiție, un lider este simultan membru al unei organizații (grup) și se află, așa cum ar fi, în afara acesteia - deasupra acesteia - datorită poziției sale ierarhic superioare. Acest lucru dă naștere la multe dificultăți practice. Cercetările arată că eficiența organizației este cu atât mai mare, cu cât liderul nu este doar un „șef” formal, ci și un lider informal (adică un membru real al organizației). Dar, în același timp, este și păstrarea principiului ierarhic („păstrarea distanței”) mijloace eficiente asigurarea eficacității organizațiilor. În consecință, un alt semn al activității de management este o combinație a două principii de bază ale organizării sale - ierarhică (subordonată) și colegială (coordonare), precum și necesitatea unei coordonări optime a acestora.
În cele din urmă, activitatea de management este destul de specifică în condițiile sale tipice. Sunt clasificate ca externe și interne. Condițiile externe includ, în primul rând, constrângeri severe de timp, incertitudine informațională cronică, responsabilitate ridicată pentru rezultatele finale, muncă nereglementată, lipsă constantă de resurse și apariția frecventă a așa-numitelor situații de stres extrem. Condițiile interne includ, în special, necesitatea de a efectua simultan multe acțiuni și de a rezolva multe sarcini; inconsecvența prescripțiilor de reglementare (inclusiv legislative), incertitudinea lor și adesea absența lor; lipsa formulării într-o formă clară și explicită a criteriilor de evaluare a eficacității activităților și, uneori, a absenței acestora; subordonarea multiplă a capului față de diferite autorități superioare și cerințele contradictorii rezultate din partea lor.
Împreună cu caracteristicile direct inerente activității manageriale, există și acele caracteristici care sunt determinate de statutul organizațional al șefului. Acestea sunt desemnate prin conceptul de „trăsături ale poziției de lider” și sunt după cum urmează: șeful organizației este singura persoană din ea care are o dublă afiliere. De exemplu, un director al unei întreprinderi, fiind membru al acesteia, este, de asemenea, membru al unui organism de conducere de ordin superior (să zicem, un consiliu de administrație); șeful unei organizații este singura persoană din ea căreia i se încredințează responsabilitatea pentru funcționarea ei în ansamblu și nu pentru munca oricărei părți a acesteia; poziția liderului îi oferă oportunități mult mai mari decât toți ceilalți membri ai organizației de a o influența în ansamblu.
Toate caracteristicile și semnele activității de management în totalitate și în interconectarea lor formează un anumit complex simptomatic de caracteristici psihologice inerente acesteia ca tip special de activitate profesională și o deosebesc de alte tipuri. Acest simptom complex de trăsături se poate manifesta însă cu diferite grade de severitate. Parametrul cheie care determină aceste diferențe este nivelul de conducere, statutul ierarhic al șefului. Cu cât este mai înaltă, cu atât sunt mai pronunțate toate aceste semne și invers. În această privință, există conceptul de continuum al activității de management, format dintr-un „pol” de nivelurile inferioare de management al grupurilor mici, iar din celălalt - de cele mai înalte niveluri de management al organizațiilor mari (și cele mai mari), întreprinderi, firme. Distinge trei categorii principale de poziții manageriale, al căror conținut al activităților este destul de semnificativ diferit tocmai în ceea ce privește gradul de exprimare a principalelor caracteristici (caracteristici) ale activității manageriale. Acestea sunt nivelurile managerilor inferiori, medii și superiori.
Liderii de nivelul cel mai scăzut (sinonime: manageri de primul nivel, nivel inferior, manageri operaționali, „manageri juniori”) aparțin nivelului organizațional care este direct deasupra angajaților (subordonați, nu manageri). Exemplul lor tipic este un maistru, șef de departament.
Managerii intermediari coordonează și supraveghează activitatea „managerilor juniori”. Acest tip de manageri este cel mai divers și mai numeros, ceea ce a condus la divizarea sa în două subgrupuri, două subnivele - în nivelurile superioare și inferioare ale managementului mediu. Exemple de manageri de nivel mediu sunt decanul la o universitate, directorul unei filiale dintr-o firmă.
Managerii de vârf - cei care conduc mari organizații industriale, sociale și guvernamentale, se află chiar în vârful ierarhiei lor, sunt responsabili pentru activitățile lor, pentru dezvoltarea deciziilor strategice și a politicilor lor în general. Numărul managerilor de la acest nivel este mult mai mic decât numărul celor doi anteriori. Cu toate acestea, acest nivel are un impact incomparabil mai mare asupra organizațiilor decât acestea. De regulă, reprezentanții ei lasă o amprentă a personalității lor asupra aspectului organizației în ansamblu. La oricare dintre aceste niveluri și subnivele, se păstrează toate semnele psihologice principale ale activității de management, adică specificul său calitativ. Cu toate acestea, în limitele păstrării acestei calități, măsura expresiei lor suferă diferențe semnificative. Combinația păstrării unicității calitative cu diferențelor cantitative în gradul de manifestare a semnelor activității manageriale este o altă, dar deja - caracteristica sa generalizatoare.
2. Determinarea sistemului de funcții de management de bază
Determinarea sistemului de funcții de management este una dintre cele mai importante, dar în același timp sarcini complexe ale teoriei managementului. Deși dispoziția privind natura funcțională a activității manageriale este în general recunoscută, nu există un sistem integral și generalizator de funcții manageriale, iar crearea sa este plină de o serie de dificultăți fundamentale. În primul rând, aceste dificultăți se datorează foarte un numar mare și o varietate extraordinară de funcții de management, ceea ce în sine face dificilă sistematizarea acestora. În al doilea rând, nici setul lor nu este clar definit. Deci, în unele cazuri, sunt selectate doar cele mai importante funcții - cele care erau deja definite în „școala administrativă”; în alte cazuri, se disting alte funcții numeroase (de exemplu, funcțiile psihoterapeutice, de arbitraj ale capului). În al treilea rând, funcțiile manageriale au diferite grade de generalizare, iar una mai generală poate include o serie de funcții mai particulare (de exemplu, funcția personal include educațional). Nerespectarea diferitelor măsuri de generalizare duce la faptul că funcțiile de niveluri evident diferite sunt plasate în lista generală, ceea ce creează confuzie. În al patrulea rând, toate funcțiile sunt strâns interconectate și, cum ar fi, „se întrepătrund” între ele, iar separarea lor clară, din această cauză, este adesea foarte dificilă. În al cincilea rând, în activitățile conducătorului, există funcții de bază obiectiv („primare”) și funcții derivate din acestea, care sunt produsul implementării lor comune („secundare”). De exemplu, ca o astfel de funcție sintetică, este luată în considerare funcția organizației, care integrează o serie de alte funcții (planificare, luarea deciziilor, control, motivație). În al șaselea rând, funcțiile sunt foarte diferite în ceea ce privește orientarea lor generală, în „subiectul” lor. Acest lucru se datorează naturii socio-tehnice a oricărui sistem organizațional și prezenței în acesta a unor componente calitativ diferite - oameni și tehnologie, producția în sine. În sfârșit, în al șaptelea rând, sistemul de funcții (compoziția și gradul lor de exprimare) depinde de conținutul activităților specifice și, mai ales, de poziția ierarhică a liderului în „continuumul de management”.
Toate aceste dificultăți sunt depășite dacă nu punem una, ci mai multe baze de criterii ca bază pentru construirea unui sistem de funcții de management. Aceste criterii sunt determinate chiar de conținutul activității liderului. Ele sunt fixate în conceptul principalelor dimensiuni ale muncii manageriale. În primul rând, aceasta este o dimensiune asociată cu organizarea și reglementarea activității directe a managementului (așa cum a fost deja înțeleasă de reprezentanții școlii „clasice” - dimensiunea administrativă, de activitate). În al doilea rând, aceasta este o dimensiune asociată cu impactul asupra celei mai importante și mai specifice componente a activității de management - asupra altor persoane, asupra personalului - dimensiunea personalului. În al treilea rând, aceasta este o dimensiune asociată cu focalizarea activităților de management asupra organizării procesului tehnologic în sine (în sens larg) - dimensiunea de producție și tehnologică.
Toate cele trei dimensiuni - activitate, personal și producție-tehnologică (care vizează respectiv „administrația”, „către oameni”, „la locul de muncă”) formează trei vectori principali ai activității manageriale și își stabilesc „spațiul” general. Ele stau la baza identificării a trei categorii principale de funcții de management. În plus, luarea în considerare a relației funcțiilor de management și a manifestării complexe a acestora în activități necesită alocarea nu numai a funcțiilor principale - „primare”, ci derivate („secundare”). Ele sunt o formă de integrare a funcțiilor tuturor celor trei categorii. Acest lucru poate fi ilustrat de următoarea diagramă.
Primul grup - activități-funcții administrative: stabilirea obiectivelor, prognozarea, planificarea, „organizarea performanței, motivația, luarea deciziilor, comunicarea, controlul, corectarea.
Al doilea grup - funcțiile personalului: managementul personalului, disciplinar, educațional, arbitraj, psihoterapeutic.
Al treilea grup - funcții de producție și tehnologice: management operațional, suport material și tehnic, inovație, marketing.
Al patrulea grup - funcții derivate (sintetice): integrare, strategică, reprezentativă, consultanță expertă, stabilizare.
În concluzie, trebuie făcută următoarea precizare. Oricare dintre aceste funcții, datorită complexității lor, include două planuri principale de implementare. Primul este activitatea individuală a liderului în implementarea lor. Al doilea este corporativ: oricare dintre funcții, tocmai datorită complexității sale, poate fi asigurată nu numai de activitățile șefului, ci necesită implicarea multor alte structuri ale organizației gestionate. De exemplu, funcția de planificare, deși rămâne în cele din urmă prerogativa managerului, este de fapt atât de complexă încât multe alte persoane incluse în organizație sunt implicate în dezvoltarea planurilor. Mai mult, include, de regulă, unități specializate care vizează implementarea acestei funcții. De aceea, examinarea fiecărei funcții ar trebui să fie suficient de generală și să includă atât aspectele sale individuale, cât și cele corporative.
3. Esența organizației
Conceptul de organizare are două semnificații principale. În primul rând, este procesul de coordonare a unui set de activități individuale în ceea ce privește atingerea anumitor obiective la nivel de grup; este însăși activitatea de management. În al doilea rând, o organizație este în același timp o anumită structură, un „cadru” format dintr-o serie de componente de bază și conexiuni stabile și stabile între ele. În acest sens, este atât rezultatul activităților de management, cât și în același timp baza pentru implementarea acestuia.
În centrul construcției oricărei organizații se află o combinație a două principii de bază - ierarhice (subordonate, „verticale”) și coordonare (paritate, „orizontală”). În raport cu activitatea managerială, primul se reflectă în conceptul „continuumului de leadership”, care reprezintă întreaga verticală a managementului, începând de la nivelurile sale inferioare (manageri primari) și terminând cu cel mai înalt nivel de leadership. Conținutul activității de management variază foarte mult „de-a lungul” acestui continuum, în funcție de nivelul ierarhic specific al liderului. Acest lucru se aplică și priorităților din sarcinile șefului și gradului de manifestare a anumitor funcții în activitățile sale și formelor de interacțiune cu unitățile organizaționale. În acest sens, există un principiu al concretității, potrivit căruia analiza psihologică a activităților liderului ar trebui să țină seama de amplasarea acestuia în acest continuum, specificul influenței nivelului de management asupra conținutului activităților sale. Al doilea principiu - coordonarea - este întruchiparea unui alt atribut important al activității comune - diviziunea funcțională a muncii, diviziunea funcțională este fixată în sistemul responsabilităților postului managerului. Contabilitatea sa este, de asemenea, necesară pentru a caracteriza conținutul activităților liderului (ce, cum, de ce și de ce face), precum și interacțiunile sale cu alte departamente și liderii acestora. Aceasta - „componentă orizontală” - determină în mare măsură spațiul comunicativ general al organizației. Fără aceasta, este aproape imposibil să înțelegem funcția comunicativă a unui lider ca „proces de conectare” a activităților sale. De asemenea, stă la baza majorității interacțiunilor interpersonale din organizație (atât formale, cât și informale).
În cele din urmă, însăși alegerea acestei structuri sau a acelei structuri, precum și a conținutului acesteia este direct una dintre sarcinile principale ale șefului. Formează baza unei funcții organizatorice speciale. După cum sa menționat în această privință: "Provocarea managerilor este de a alege structura care se potrivește cel mai bine obiectivelor și obiectivelor organizației, precum și factorii interni și externi care o afectează." Funcția de a construi o organizație (inclusiv alegerea tipului structurii sale) este localizată în proces general managementul urmând etapa planificare strategica... Structura este selectată și / sau creată pe baza rezultatelor planificării. În acest sens, în teoria managementului, A. Chandler a formulat teza, care a devenit astăzi axioma ei - „Strategia determină structura”.
Dezvoltarea teoriei organizării în forma sa modernă a fost puternic influențată de conceptul de „birocrație ideală” formulat la începutul acestui secol de sociologul german M. Weber. Nu conținea încă o descriere a tipurilor specifice de structuri organizaționale, dar stabilea un anumit model normativ, idealul construirii organizațiilor, bazat pe o serie de principii fundamentale:
- o diviziune clară a muncii și apariția, ca urmare, a unor specialiști cu înaltă calificare în fiecare domeniu;
- ierarhia nivelurilor de management, în care fiecare nivel inferior este controlat de un nivel superior și îl ascultă;
- disponibilitatea unui sistem de reguli și standarde coordonate, standardizate și formalizate pentru ca membrii organizației să își îndeplinească sarcinile oficiale;
- îndeplinirea impersonală a îndatoririlor: o organizație este un sistem de poziții, nu o asociație de oameni;
- selectarea artiștilor interpreți numai pe baza cerințelor de calificare care decurg din responsabilitățile postului.
Birocrația ca atare este, în primul rând, ordine. Faptul că acest cuvânt a dobândit o conotație negativă se datorează nu esenței sale, ci deficiențelor implementării sale consecvente. Potrivit lui Weber, implementează conceptul de „egalitate socială” în cel mai bun mod, deoarece egalizează posibilitățile oamenilor de a ocupa anumite posturi (principiul impersonalității). Cu toate acestea, cel mai important lucru în conceptul de birocrație este încă principiul ierarhiei, structura de nivel a organizațiilor. În același timp, ca orice alt sistem, are anumite dezavantaje:
1. Hipertrofia semnificației standardului, odată pentru totdeauna normele, regulile, procedurile stabilite.
2. Tendința de a rezolva problemele emergente nu pe baza analizei lor productive, ci pe baza precedentelor trecute.
3. Cumbersomen și inerție în luarea deciziilor și coordonarea planurilor.
4. Lipsa de flexibilitate pentru a răspunde la schimbările externe și interne.
5. Imunitatea la inovație.
6. Abilitate slabă de auto-dezvoltare și auto-perfecționare.
Concluzie
Activitatea de management este o componentă integrantă și cea mai importantă a funcționării organizațiilor sociale. Managementul ca tip special de muncă profesională a apărut și s-a dezvoltat odată cu evoluția organizațiilor, apărând treptat în tip independent.
Cunoașterea despre legile managementului, despre caracteristicile psihologice ale comportamentului uman în organizații este considerată astăzi, în esență, ca o componentă integrantă a culturii generale a personalității unui specialist de orice profil. Mai mult, acest lucru se aplică cerințelor pentru sfera sa competențe profesionale... Oriunde lucrează viitorul specialist și orice ar face, el este mereu inclus în „lumea organizațiilor”, în sistemul de management, ocupând un anumit loc în el (de multe ori conducător). Condiția pentru activitatea sa eficientă și, în cele din urmă - și succesul vieții este cunoașterea legilor organizaționale, manageriale.
Astfel, principalele componente structurale ale activităților de management sunt astfel de formațiuni psihologice precum obiectivul, motivația, baza informațională, luarea deciziilor, planul, programul, proprietățile psihologice individuale ale subiectului, procesele mentale (cognitive, emoționale, volitive), precum și mecanismele de control, corectare, reglementare arbitrară etc.
Lista surselor utilizate
1. Braddick, W. Managementul în organizație. / U. Braddick. M., 1997
2. Diesel, P., McKinsey, U., Renan, D. Comportamentul uman în organizații. / P. Diesel., W. McKinsey., D. Renan. M., 1993
3. Zharikov, E.S. Psihologia managementului. Carte pentru șef și manager de resurse umane / E.S. Zharikov. - M.: MCFER, 2002. - pp. 318-325.
4. Karpov, A.V. Psihologia managementului: manual. Alocație. / A.V. Karpov. - M.: Gardariki, 2005 .-- 584 p.
5. Lebedev, V.I. Psihologie și management. / V.I. Lebedev. - M., 1990
6. Meshcheryakova, E.V. Psihologia managementului: manual / E.V. Meshcheryakov. - Mn.: Vysh. shk., 2005. - pp. 19-24.
7. Tvorogova, N.D. Psihologia managementului. Prelegeri. / N.D. Tvorogov. - M.: GEOTAR-MED, 2001 .-- (sec. XXI) .- p. 346-347.
8. Kabachenko, T.S. Psihologia managementului: manual / TS. Kobachenko - M.: Societatea pedagogică din Rusia, 2000. - 384 p.
Tutorat
Aveți nevoie de ajutor pentru a explora un subiect?
Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare cu privire la subiectele care vă interesează.
Trimite o cerere cu indicarea subiectului chiar acum pentru a afla despre posibilitatea obținerii unei consultații.
Activitatea de management este munca care este fundamental diferită de alte tipuri de activitate. Principalul caracteristici psihologice activitățile de management pot fi rezumate după cum urmează:
* o mare varietate de activități la diferite niveluri ale ierarhiei de management;
* natura non-algoritmică, creativă a activității, desfășurată cu o lipsă de informații și într-un mediu care se schimbă frecvent, adesea contradictoriu;
* caracter pronostic pronunțat al sarcinilor manageriale care se rezolvă;
* rol semnificativ al funcției comunicative;
* stres mental ridicat cauzat de o mare responsabilitate pentru deciziile luate.
Activitatea de management necesită implementarea (performanței, execuției) unei varietăți de activități de management de către manageri. Tipurile specializate ale acestor activități se numesc funcții de management. Întregul conținut al procesului de management este împărțit în funcții specializate, în principal pentru a atribui anumite tipuri de muncă anumitor interpreți și, astfel, pentru a oferi ordinii procesului de management, pentru a asigura un profesionalism ridicat în efectuarea activității de management.
Funcțiile sunt principala categorie de management, deoarece îmbină principiile, metodele și conținutul activităților de management. Funcțiile generale sau universale sunt inerente gestionării oricărei zone, a oricărei activități. Acestea împart conținutul activităților de management în mai multe etape sau tipuri de lucrări, clasificate în funcție de ordinea lor de execuție în timp pentru a obține un anumit rezultat.
La asemenea funcții comune includ stabilirea obiectivelor, planificarea, organizarea, coordonarea (sau reglementarea), stimularea și controlul. Funcția stabilirii obiectivelor este de a dezvolta obiectivele principale, actuale și pe termen lung ale activității. Viața nu stă pe loc, prin urmare, în fiecare moment dat, liderul trebuie să-și verifice activitățile cu situația reală din societate, în diviziunile organizației, cu „vecinii”, cu deciziile liderilor superiori. Dar nu este suficient să verificăm. Este necesar să puteți corecta acțiunile și strategia curentă, adică să revizuiți obiectivele, să le schimbați poziția în sistemul de obiective. Funcția de planificare este de a dezvolta direcții, căi, mijloace și măsuri pentru a pune în aplicare obiectivele organizației. Zicala „Bine planificat - pe jumătate făcut” vorbește despre importanța acestei funcții. O condiție prealabilă pentru planificarea ca tip specializat de activitate de management este prognozarea - identificarea și anticiparea tendințelor obiective (reale), a stărilor de dezvoltare a organizației în viitor.
Cine știe cum - funcționează, cine nu știe cum - îi învață pe ceilalți, care nu poate preda - administrează, cine nu știe să gestioneze - reguli.
H.L. Mencken
Abilitatea de a alege reperele potrivite este conducerea.
Paul A. Strassmann
Câteva cuvinte despre funcția organizației. Organizarea este frecvent utilizată în două moduri. În primul rând, o organizație este înțeleasă ca un proces, o activitate care vizează eficientizarea interacțiunii oamenilor, ideilor, proceselor. În al doilea rând, o organizație este înțeleasă ca o formă de manifestare a activităților comune.
Când vorbim despre funcția unei organizații, atunci, în opinia noastră, aceasta constă, în primul rând, în combinarea elementelor sau părților (oameni, idei, procese etc.) într-un tot sistemic, ca urmare a căruia un , se formează un sistem eficient, stabil. Cu alte cuvinte, este un proces de interacțiune intenționată a părților unui întreg ca sistem pentru a atinge obiectivele stabilite în condiții specifice și într-un anumit interval de timp.
Organizarea interacțiunii dintre membrii organizației ar trebui să fie flexibilă, eficientă, fiabilă, economică și autocorectivă. Secvența de implementare a funcției organizației este de obicei după cum urmează:
* definirea obiectivelor, obiectivelor și caracteristicilor activităților comune ale membrilor organizației;
* identificarea nevoii de resurse pentru atingerea obiectivelor și asigurarea unei aprovizionări neîntrerupte a acestor resurse. Prin urmare, se spune uneori că organizarea înseamnă mai întâi evaluarea posibilităților și abia apoi stabilirea sarcinii;
* stabilirea unei secvențe de acțiuni ale artiștilor interpreți, a duratei și a termenelor pentru implementarea acestora;
* alegerea modalităților de implementare a acțiunilor și interacțiunilor necesare oamenilor pentru atingerea obiectivelor;
* stabilirea între membrii organizației a relațiilor organizaționale necesare (subordonat, coordonare etc.);
* crearea unei motivații adecvate pentru membri
organizații în realizarea obiectivelor lor.
Punctul cheie în implementarea acestei funcții este procesul de organizare a interacțiunii dintre subordonați. Principiile organizării eficiente a interacțiunii includ următoarele:
* specializarea interpreților;
* proporționalitatea cantitativă și calitativă a părților care formează sistemul;
* paralelismul acțiunilor;
* ritmul activității.
După implementarea funcției organizației, pot apărea unele neconcordanțe între toate elementele sistemului creat sau mecanismului de atingere a obiectivelor. În aceste cazuri, devine necesar, în primul rând, să se clarifice natura acțiunilor interpreților, să le facă mai consistente, mai armonioase și mai eficiente și, în al doilea rând, să se elimine abaterile de la modul de operare al sistemului specificat de organizație. Această „reglare fină” a sistemului se numește funcția de coordonare și reglare a activităților comune.
Funcția de stimulare include dezvoltarea și utilizarea stimulentelor pentru o interacțiune eficientă între subiecții activităților comune și activitățile lor eficiente. Atunci când îndeplinește această funcție, un manager trebuie să respecte o serie de principii:
* dependența de amploarea stimulentului de contribuția specifică a subordonatului cauzei comune;
* conectarea stimulentelor cu obiectivele organizației;
* unitatea de interese a subordonatului, organizației și societății în ansamblu;
* o combinație rezonabilă de stimulente morale și materiale;
* combinație de stimulente cu măsuri de pedeapsă și constrângere.
Controlul este că serviciu profesionalpe care managerul trebuie să le furnizeze angajaților săi.
V. Siegert, L. Lang, specialiști germani
Printre principalele funcții ale managementului, un rol important revine funcțiilor de control, contabilitate și analiză a activităților. Conținutul acestei funcții include un studiu cuprinzător al activităților și implică:
* observarea cursului, dinamicii și tiparelor de dezvoltare a proceselor în sistemul controlat, măsurarea, înregistrarea și gruparea datelor;
* compararea parametrilor săi cu un anumit program de funcționare;
* evaluarea cantitativă și calitativă a eficacității activităților;
* identificarea abaterilor, blocajelor în dezvoltarea sistemului;
* identificarea cauzelor stării actuale;
* determinarea celor mai adecvate modalități de a restabili performanța sistemului.
A merge înainte înseamnă a pierde liniștea sufletească, a rămâne într-un singur loc înseamnă a te pierde.
S. Kierkegaard
Un important problemă psihologică este problema discrepanței dintre funcțiile pe care managerul ar trebui să le îndeplinească și funcțiile efectiv îndeplinite. Nu există o corespondență completă între ele, deoarece în practică primele funcții sunt refractate prin situația reală în care se află liderul, personalitatea unui anumit lider, starea organizației care este condusă, specificul relațiilor cu un management superior etc. .
De regulă, volumul acestor funcții depășește volumul celor efectiv efectuate, în care există o anumită selectivitate, preferință pentru unele funcții față de altele. În funcțiile efectiv îndeplinite, se manifestă „desenul” sau stilul activității liderului.
Conform direcției capului spre rezolvarea diverselor sarcini funcționale, A.L. Zhuravlev, V.F. Rubakhin, V.G. Shorin (1976) distinge următoarele stiluri:
* axat pe rezolvarea principalelor probleme de producție;
* axat pe rezolvarea în primul rând a problemelor socio-psihologice și sociale;
* axat pe soluție optimă sarcini cu care se confruntă organizația și liderul.
INTRODUCERE În lumea modernă, a apărut problema analfabetismului în legătură cu activitățile de management la o întreprindere. Mulți lideri de afaceri își explică eșecurile prin prevalența situație de criză La magazin. Dar principala lor problemă este că liderul angajat (manager), indiferent dacă compania pe care o administrează este sau nu în criză, încearcă să obțină profit nu în beneficiul companiei, ci în beneficiul propriu. , administrarea companiei într-o situație de criză îl va distruge fără să aibă șanse de supraviețuire.
Astfel, subiectul activităților de management la o întreprindere este relevant pentru faptul că în fiecare organizație sau firmă modernă există probleme asociate probleme organizatorice management, atât o întreprindere, cât și unități mai mici care alcătuiesc structura organizației.Dintre varietatea problemelor din teoria și practica managementului, un loc important, desigur, aparține unui set de probleme legate de rolul managementului. Soluția tuturor celorlalte probleme manageriale, formarea unei înțelegeri generale a „științei managementului” depinde în mare măsură de înțelegerea corectă și completă a esenței, conținutului și rolului activității de management. Prin urmare, scopul principal al acestei lucrări este de a arăta cât de important este rolul managementului întreprinderii în activitatea economică modernă.
Pentru a face acest lucru, vom lua în considerare la ce se adresează activitatea de management, la ce este destinată, ce sarcini este proiectat să rezolve și ce funcții îndeplinește la întreprindere.
Să luăm în considerare caracteristicile sale în condiții diferite de condițiile activităților zilnice ale întreprinderii, și anume, în condiții de dificultăți și criză. Pentru a determina rolul activității de management, ar trebui să știm exact structura acestei activități, toate caracteristicile și problemele acesteia. Definirea acestei structuri este sarcina eseului meu. A doua sarcină a muncii mele este de a găsi și defini sarcinile pe care compania și le stabilește pentru a obține profit și funcțiile cu care vor fi aceste sarcini ale organizației. rezolvat.
De asemenea, pentru managementul competent al unei întreprinderi aflate în criză, ar trebui să știm ce este o criză, cum să o abordăm și dacă întreprinderea se află într-o situație de criză. Pentru toate acestea, există tehnici și metode speciale în activitățile de management care va ajuta la o firmă într-o situație de criză stabilitate ... A spune despre aceste metode, a descrie principiul lor de funcționare este ultima sarcină a eseului meu. unu. SCOPUL ACTIVITĂȚILOR DE MANAGEMENT ÎN ÎNTREPRINDERE Pentru cea mai completă înțelegere a managementuluiactivitate, este necesar să se ia în considerare ce activitate este în general.
Activitatea este definită ca o formă de atitudine activă a unei persoane față de realitate, menită să atingă obiective stabilite în mod conștient și asociată cu crearea unor valori semnificative social și dezvoltarea experienței acumulate de societate. Principalele mijloace de implementare a activităților sunt: acțiuni și operațiuni.
Acțiunile sunt activități arbitrare care vizează atingerea unui scop conștient, iar operațiile sunt elemente inconștiente ale acțiunilor care sunt modalități de realizare a acestuia din urmă. Subiectul analizei noastre este activitatea de management, care este un tip special de activitate profesională menită să obțină rezultate economice optime de către întreprinderi care operează în condiții de piață pe baza aplicării diverselor principii, funcții și metode de management.
Activitatea de management combină două tipuri principale de activități, și anume individuale și comune. Specificul activităților de management și faptul că afectează oamenii, indivizii. Esența activităților de management în acest mod este organizarea activităților altor persoane, adică „Activități pentru organizarea activităților.” Activitatea de management este un proces de integrare, cu ajutorul căruia specialiștii instruiți formează organizații și le gestionează stabilind obiective și dezvoltând metode pentru a le atinge.
W. Rice-Johnson a remarcat: „când ți se stabilește un obiectiv în fața ta, îți asumi întreaga responsabilitate pentru îndeplinirea sarcinii și realizarea cu succes a acestui obiectiv”. Activitatea de management este un proces flexibil și creativ, care, în conformitate cu noile provocări dintr-o lume în schimbare rapidă, se transformă în forme și direcții complet noi. nevoile oamenilor.
Întreprinderea are independență economică, este pe deplin responsabilă pentru rezultatele activităților sale economice. Într-o economie de piață, o întreprindere ia singură decizii, formulează în mod independent obiective și obiective, dezvoltă o strategie și o politică pentru dezvoltarea sa, caută fondurile necesare, recrutează muncitori, achiziționează echipamente și rezolvă multe probleme interne ale vieții, adică trebuie organizate activitățile întreprinderii.
Organizarea la întreprindere este una dintre bazele sferei de management.Astfel, întreprinderea este o unitate de producție și economică, formată din resurse materiale și umane, organizată într-un anumit mod pentru a obține rezultate specifice. Eficacitatea activităților de management la o întreprindere este determinată de eficiența culturii organizaționale, adică de un set de cele mai importante dispoziții adoptate de membrii organizației și exprimate în valorile declarate de organizație, care stabilesc orientările oamenilor pentru comportamentul și acțiunile lor.
Un anumit grup de persoane trebuie să îndeplinească mai multe cerințe obligatorii pentru a fi considerat o organizație. Acesta trebuie să fie format din mai mult de două persoane care se consideră parte a grupului, trebuie să aibă un singur scop care ar fi perceput ca fiind comun tuturor, dorința să lucreze împreună pentru a atinge aceste obiective. W. Rice-Johnson a menționat că: „fiecare membru al organizației - și un angajat obișnuit, un supraveghetor, un manager și un administrator - trebuie să înțeleagă clar la ce se adresează munca sa și cum se raportează la aceasta pe termen lung și obiectivele pe termen scurt ale organizației. " O organizație este un grup de persoane ale căror activități sunt coordonate în mod deliberat pentru a atinge obiective comune.
Obiectivele oricărei organizații vizează transformarea diverselor resurse (umane, tehnice, informaționale, naturale etc.) pentru a obține rezultate. Organizația interacționează cu mediul extern (condițiile economice de activitate, cadrul regulator actual, concurenții, echipamentele și tehnologiile , etc.). este complet dependent de lumea înconjurătoare, atât în \u200b\u200braport cu resursele sale, cât și în raport cu consumatorii-utilizatori cu rezultatele muncii întreprinderii. Organizația se caracterizează, de regulă, prin împărțirea orizontală a muncii, adică împărțirea în funcție de principalele tipuri de activități (producție, marketing, finanțe) care trebuie finalizate cu succes.
Datorită prezenței unor obiective interdependente și interdependente în activitățile întreprinderii, aceasta trebuie să aibă o organizare complexă.
Prin urmare, activitatea de management este managementul organizațiilor complexe. Una dintre primele atribuții ale activităților de management la întreprindere este organizare internă (așa-numitul management intern). Eficiența oricărei întreprinderi sau organizații este influențată de sistemul de management care funcționează la întreprindere. Eficiența sa depinde de cât de clar sunt definite, echilibrate și interconectate toate părțile sistemului de management.
Baza formării sale este determinarea obiectivelor de dezvoltare pe termen lung (strategic) și pe termen mediu și pe termen scurt (operațional) pe baza potențialelor oportunități. În termeni generali, strategia de dezvoltare a întreprinderii vizează menținerea independenței întreprinderii, creșterea continuă a acesteia și menținerea echilibrului financiar, asigurarea pe termen lung a întreprinderii și consolidarea profitului obținut.
În cadrul acestor obiective, sarcinile sunt stabilite și funcțiile sunt definite. Pe baza strategiei de dezvoltare, a sarcinilor și funcțiilor, se formează aparatul de gestionare și diviziunile aparatului de gestionare, precum și nivelurile de management. Mai mult, se stabilesc relații interne și se determină sistemul de management în ansamblu. Activitățile de management la întreprindere vizează, în al doilea rând, organizarea eficientă a producției de bunuri și servicii, în conformitate cu nevoile consumatorilor. În acest bloc, activitățile de management ar trebui să vizeze dezvoltarea unei politici științifice și tehnice, efectuarea de cercetări și munca de dezvoltare.
Rezultatul ar trebui să fie un sprijin tehnologic al producției, o creștere a eficienței sale, dezvoltarea și implementarea de noi produse competitive. Un alt bloc important în aplicarea eforturilor manageriale este lucrul cu resurse umane, adică lucrul cu personalul sau personalul. Sarcina principală a managementului aici este cea mai eficientă utilizare a abilităților angajaților în conformitate cu obiectivele întreprinderii.
În același timp, ar trebui asigurată păstrarea sănătății lucrătorilor și ar trebui stabilită o relație de cooperare între membrii echipei. Pentru munca fructuoasă a personalului, este necesar să se creeze o atmosferă de cooperare constructivă, în care fiecare membru al echipei să fie interesat de realizarea cât mai deplină a abilităților sale. Crearea atmosferei socio-psihologice necesare este una dintre cele mai dificile. sarcinile de management din această unitate.
Activitățile de management vizează rezolvarea unui număr de probleme atât interne, cât și externe, cum ar fi: determinarea nevoilor pentru întreprindere în acest personal sau altul, pe baza strategiei companiei, analiza pieței muncii, selecția și adaptarea personalului, planificarea carierei angajaților, forța de muncă managementul productivității, dezvoltarea activităților eficiente de motivație, analiza costurilor și rezultatelor muncii, recalificare și recalificare, îmbunătățirea stilului de conducere.
Formarea echipelor, furnizarea de resurse umane sunt factori decisivi în eficiența producției și competitivitatea produselor. Astfel, scopul activităților de management este de a determina strategia întreprinderii și organizarea internă, organizarea rațională a producției, inclusiv managementul acesteia. și dezvoltarea bazei științifice și tehnologice, precum și utilizarea eficientă a potențialului uman., stimulând activitatea sa de loialitate creativă.
Scopul principal este de a maximiza profitabilitatea acestei sau acelei întreprinderi, de a obține rezultate economice optime de către această întreprindere, de a extinde cercul de clienți și de baza pentru existența ulterioară a întreprinderii. 2. OBIECTIVE ȘI FUNCȚIILE ACTIVITĂȚILOR DE MANAGEMENT LA ÎNTREPRINDERE Pe baza scopului activităților de management, se poate deduce obiectivul pe care fiecare întreprindere și-l propune clienților.
Pe baza obiectivului, compania stabilește sarcini, determină direcțiile și modalitățile de rezolvare a acestora. Pentru a atinge rentabilitatea maximă a întreprinderii, este necesar să se adapteze sistemul de producție la cerințele și cerințele pieței. Aceasta este una dintre sarcinile activităților de management la întreprindere. Sarcina specificată este implementată prin intermediul funcției de marketing.
Scopul funcției de marketing este de a asigura activitățile întreprinderii pe baza unui studiu cuprinzător, aprofundat și o analiză atentă a cererii de piață, a nevoilor și cerințelor consumatorilor specifici pentru produs, astfel încât să devină posibil să se obțină cele mai rezultate, și anume profitul maxim și durabil. activitatea de management constă în faptul că are drept scop orientarea producției către crearea unor astfel de tipuri de produse care să reflecte cerințele determinate de piață.
Cererea pieței este studiată și pusă la baza activităților întreprinderii, cu așteptarea ca produsul creat să fie vândut și să poată asigura satisfacerea nevoilor unei persoane pentru orice. Pentru o înțelegere mai completă și mai profundă a esenței acestei funcții de management, este necesar să subliniem că cea mai importantă trăsătură integrală a marketingului este un anumit mod de gândire, o abordare a luării deciziilor de proiectare, producție și vânzare din punctul de vedere al celor mai satisfacerea completă a cerințelor consumatorilor și a cererii pieței.
Astfel, marketingul nu este doar o funcție, o metodă utilizată de o întreprindere, ci și o mentalitate de marketing obligatorie. Fără aceasta, este imposibil de realizat calitate superioară, competitivitatea produselor, consolidarea pozițiilor pe piețe. Următoarea sarcină a activității de management este de a determina în mod rezonabil principalele direcții și proporții ale dezvoltării producției materiale, luând în considerare originea furnizării acesteia.
Această sarcină se intenționează a fi rezolvată prin funcția de planificare, al cărei mecanism constă în formarea mijloacelor de influență care asigură atingerea obiectivelor stabilite. Planificarea se aplică deciziilor importante care determină dezvoltarea viitoare a firmei. Conform conceptului profesorului german D. Hahn, planificarea este un proces de luare a deciziilor sistematic orientat spre viitor. Esența planificării se manifestă prin concretizarea obiectivelor de dezvoltare ale companiei și ale fiecărei unități separat pentru o perioadă stabilită: definirea sarcini economice, mijloace de realizare a acestora, calendarul și succesiunea implementării, identificarea forței de muncă materiale și a resurselor financiare pentru rezolvarea sarcinilor atribuite.
IN SI. Arbuzov a menționat că procesul de planificare este un proces foarte minuțios care necesită cunoașterea strategiei întreprinderii care v-a fost încredințată: „Managementul documentelor și datelor, înregistrarea lor în timpul planificării se efectuează în conformitate cu procedurile stabilite (înregistrarea datelor privind calitatea managementului, informațiilor etc.), există un sistem interconectat de planuri, a cărui bază este un plan strategic de afaceri - o confirmare documentată a existenței ideilor de afaceri și a unei strategii de întreprindere ”. Planificarea face posibilă luarea în considerare în prealabil a factorilor interni și externi care asigură condiții favorabile pentru functionare normala și dezvoltarea unei firme, întreprinderi sau alte unități structurale.
În funcție de conținutul obiectivelor și obiectivelor, se pot distinge următoarele forme de planificare și tipuri de planuri: forme de planificare: pe termen lung, pe termen mediu, curent (bugetar, operațional). Orice întreprindere își stabilește sarcina de a stabili relații organizaționale între diferite departamente pentru implementarea deciziilor și a indicatorilor planificați ai activității economice. Pentru stabilirea cea mai eficientă a relațiilor organizaționale, se folosește funcția organizațională a activităților de management.
Această funcție se exprimă prin stabilirea unor relații permanente și temporare între toate diviziunile firmei, determinând ordinea și condițiile de funcționare a firmelor. Organizarea ca proces este o funcție de coordonare a mai multor sarcini.
Funcția organizației este implementată în două moduri: prin management administrativ și organizațional și prin management operațional Managementul administrativ și organizațional implică determinarea structurii companiei, stabilirea de relații și distribuirea funcțiilor între toate departamentele, acordarea drepturilor și stabilirea responsabilității între angajații din aparatul de gestionare.
Managementul operațional asigură funcționarea companiei în conformitate cu planul aprobat. Acesta constă în compararea periodică sau continuă a rezultatelor reale obținute cu rezultatele subliniate de plan și corecția lor ulterioară. Managementul operațional este strâns legat de planificarea curentă. Există două aspecte principale de luat în considerare în implementarea funcției organizaționale, atunci când organizația este împărțită în departamente în funcție de obiective și strategii și când are loc delegarea autorității.
Delegarea, ca termen folosit în teoria managementului, înseamnă transferul de sarcini și puteri către o persoană care își asumă responsabilitatea pentru implementarea lor.Orice întreprindere își stabilește sarcina de a stabili relații organizaționale între diferite departamente pentru a implementa deciziile și indicatorii de performanță planificați.
Pentru stabilirea cea mai eficientă a relațiilor organizaționale, se folosește funcția organizațională a activității de management. Această funcție se exprimă în stabilirea unor relații permanente și temporare între toate diviziile companiei, determinând ordinea și condițiile de funcționare a firmelor. Așa cum V.I. Motivația Arbuzov: „sistemul de motivație care funcționează la întreprindere are ca scop creșterea disponibilității angajaților pentru munca de producție și îmbunătățirea continuă a calității”. Studiul comportamentului uman la locul de muncă oferă câteva explicații generale ale motivației și vă permite să creați modele pragmatice de motivație a angajaților la locul de muncă. Un motiv este un stimulent, un motiv pentru acțiune.
Puteți stimula la activitate îmbogățind ideile, ... voința, cunoștințele, determinarea cantității de recompensă, conectarea acesteia cu rezultatul activității, precum și identificarea sistemului de valori al unei persoane, satisfacerea nevoii de putere în funcție de capacitatea unei persoane să influențeze alți oameni.
Cea mai importantă sarcină a întreprinderii este de a verifica performanța activităților, precum și de a compara obiectivele stabilite cu direcțiile de dezvoltare. Funcția de monitorizare asigură că întregul sistem de management al întreprinderii funcționează fără probleme. Controlul este o monitorizare sistematică a implementării planurilor, sarcinilor și rezultatelor activității economice, oferind feedback cu obiectul controlat folosind informații. Arbuzov a menționat că: „Pe baza rezultatelor monitorizării efectuate, planurile funcționale și planurile de proiect sunt în curs de ajustare”. Contabilitatea și controlul sunt necesare pentru gestionarea disciplinelor de planificare, financiare, producție și muncă la întreprindere.
Controlul ca funcție principală a managementului unește toate tipurile de activități de management legate de formarea informațiilor despre starea și funcționarea obiectului de control (contabilitate), studiul informațiilor despre procesele și rezultatele activităților (analiza), lucrul pe diagnosticarea și evaluarea proceselor de dezvoltare și atingerea obiectivelor.
Procesul de control constă în stabilirea standardelor, schimbarea rezultatelor reale obținute și efectuarea de ajustări în cazul în care rezultatele obținute diferă semnificativ de standardele stabilite. Cu ajutorul controlului, problemele sunt identificate, motivele apariției lor și ia măsuri active pentru corectarea abaterilor de la obiectiv și planul de activități. Există trei tipuri principale de control: controlul preliminar, precum și controlul curent și final.
Controalele preliminare sunt de obicei implementate sub formă de politici, proceduri și reguli specifice. În primul rând, se aplică în raport cu forța de muncă, resursele materiale și financiare. Controlul curent se efectuează atunci când lucrul este deja în desfășurare și se efectuează de obicei sub forma controlului lucrărilor unui subordonat de către supraveghetorul său imediat. Controlul final se efectuează după finalizarea lucrării sau după ce a trecut timpul alocat. Controlul curent și final se bazează pe feedback. Astfel, cele cinci funcții de management - marketing, planificare, organizare, motivare și control - au două caracteristici comune.
Toți necesită luarea deciziilor și toți au nevoie de comunicare, schimb de informații, adică activități zilnice și continue de cercetare pentru a obține informații spre adoptare decizie corectă și pentru a face această decizie ușor de înțeles pentru ceilalți membri ai organizației. Din acest motiv, precum și pentru că aceste două caracteristici conectează toate cele cinci funcții de management, asigurând interdependența lor, comunicarea și luarea deciziilor sunt deseori numite procese de conectare.
Luarea deciziilor este despre alegerea modului și a ceea ce să planificăm, organizăm, motivăm și controlăm. În termeni cei mai generali, acesta este conținutul principal al activității liderului. Principalele cerințe pentru luarea unei decizii obiective eficiente sau chiar pentru înțelegerea adevăratei dimensiuni a problemei este disponibilitatea informațiilor corecte adecvate. Singura modalitate de a obține astfel de informații este comunicarea, adică procesul de schimb de informații, semnificația semantică a acestuia între două sau mai multe persoane. 3. SPECIFICITATEA ACTIVITĂȚILOR DE MANAGEMENT ÎN CONDIȚIILE DE CRIZĂ - MANAGEMENT Pentru o mai bună înțelegere a ceea ce și cum să facem în condiții de gestionare a crizei, este necesar să se definească conceptul stării de criză a întreprinderii și în ce cazuri lupta împotriva ei va fi cel mai eficient. Starea de criză a unei organizații este poziția sa în care parametrii de bază - balanța de plăți, volumele de producție și vânzări, angajarea personalului - se află într-o stare instabilă, din care poate fi retrasă de influențe interne sau externe relativ nesemnificative. , ceea ce duce la tranziția sa la o altă calitate.
Există un număr mare de moduri diferite de a rezolva probleme complexe de management care contribuie la gestionarea cu succes a unei întreprinderi într-o criză - management. Deciziile bazate pe dreptul de a dispune de proprietate constau în faptul că o întreprindere poate fi vândută - în ansamblu sau în părți.
Dar vânzarea întreprinderii în ansamblu are sens ca acțiune anti-criză numai dacă noul proprietar este capabil să utilizeze mai bine proprietatea.
Mulți manageri de întreprinderi aflate în criză - management se plâng de scăderea cererii, respectiv de scăderea producției, considerând această situație într-un aspect pur cantitativ, adică fără a presupune modificări calitative în activitățile de management.
Astfel, o creștere sau o scădere a cererii, respectiv, a producției, duce la schimbări cantitative fără o transformare calitativă. Este posibil să se facă față unui deficit de producție prin reducerea costului acestuia. Recurgând la metode tradiționale de reducere a costurilor (de exemplu, prin reducerea personalului, închirierea excesului de spațiu etc.), este posibil să se deplaseze punctul de echilibru către valori mai mici ale vânzărilor la anumite limite.
În astfel de cazuri, pentru a face întreprinderea mai profitabilă fără modificări calitative: activități de reprofilare, schimbarea metodelor de vânzare etc. Astfel, calea modificărilor pur cantitative nu poate fi respinsă necondiționat. Efectul pe care îl pot aduce, în unele cazuri, poate, într-un interval de timp acceptabil, să îmbunătățească starea financiară a întreprinderii la un nivel care să permită inițierea unor schimbări calitative în activități într-o manieră planificată și nu de urgență. - management, întreprinderea se poate comporta mai profitabil, dar obstacolele apărute pot perturba funcționarea existentă și pot duce la pierderi.
Pentru a preveni o astfel de situație, obstacolele emergente sau existente ar trebui eliminate. metoda tradițională reglementarea economică, numită altfel „găuri de patch-uri”, este capabilă să restabilească profitabilitatea întreprinderii de ceva timp. De asemenea, o criză - managementul poate contribui la unele schimbări calitative în întreprindere - așa-numitele schimbări produse.
În același timp, datorită intervenției de management energetic, se creează noi structuri, activitățile sunt reprofilate, sunt puse altele noi. cadru de reglementare și noi stereotipuri (în special, prin instruirea personalului) - lansând astfel un nou proces de funcționare, eficient în condițiile în care a fost proiectat și lansat și atât timp cât aceste condiții persistă. W. Rice - Johnson a menționat că: "... pentru a satisface mai bine nevoile emergente, ar trebui îmbunătățită zona funcțională, structurile vor trebui, de asemenea, schimbate astfel încât să corespundă noilor funcții." După schimbarea condițiilor, este necesar să se producă noi schimbări, adică reproiectarea activităților, recalificarea personalului și lansarea de noi operațiuni pentru următoarea perioadă de stabilitate.
Cele două opțiuni principale pentru schimbări ca urmare a activităților de management într-o criză - managementul diferă prin faptul că se presupune păstrarea potențialului tehnologic existent.
Natura produsului poate fi foarte diversă. Optimizarea conversiilor este asociată cu cercetări de marketing la scară largă. Această opțiune necesită îmbunătățirea structurii organizaționale, creșterea potențialului organizațional și managerial. Este necesar să se creeze un serviciu de marketing puternic și influent din punct de vedere profesional în structura de management a întreprinderii, care să lucreze în strânsă legătură cu diviziunile tehnologice și capabil să aibă un impact semnificativ asupra gama de produse, proprietățile sale, eficacitatea promovării produselor pe piață.
În general, această opțiune poate fi caracterizată ca o schimbare a orientării de producție a organizației, către cea de piață, fără modificări semnificative în tehnologie. A doua opțiune reprezintă o reprofilare semnificativă a întreprinderii cu o înlocuire completă a aparatului de producție. Această opțiune necesită investiții la scară largă, decizii organizaționale și manageriale radicale și o disponibilitate pentru confruntarea politică a unei părți semnificative a angajaților companiei, ale căror interesele sunt afectate semnificativ de modificările efectuate.
Pentru a evalua eficacitatea schimbărilor, este necesar să se ia în considerare diferite variante proiecte care pot avea indicatori foarte diferiți. În raport cu fiecare proiect, una dintre cele mai importante caracteristici este evaluarea fezabilității, determinată de procesul de dezvoltare.
Când „nucleul” care inițiază schimbarea este creat în mod voluntar în cadrul organizației în curs de dezvoltare și este format din manageri - nu numai manageri, ci manageri în sens larg - oameni care sunt dispuși și capabili să influențeze situația din organizație în orice mod și implementează impactul asupra proceselor aflate în desfășurare, pe baza analizei situațiilor existente în organizarea stereotipurilor de activitate, disponibilitatea resurselor materiale, personale, intelectuale, financiare, energetice și informaționale, rezistența posibilă la schimbări de către anumite persoane sau grupuri , posibile efecte secundare (neplanificate) măsurile luate și alți factori ai fezabilității deciziilor luate.
W. Rice - Johnson a menționat că: "lucrătorii și, în consecință, sindicatele salută introducerea celor mai raționale metode și norme ale vremii, deoarece acestea sunt dezvoltate științific". Organizarea proceselor de dezvoltare este calea cea mai dificilă, necesitând o combinație specială de structuri formale și informale în sistemul de management și implicarea unui tip special de consultanți - așa-numiții consultanți de proces, dar conducând la crearea celor mai dinamici organizare, adaptându-se la o situație în schimbare și economică în utilizarea resurselor, inclusiv investiții. Este bine cunoscut în țările dezvoltate economic că crearea de întreprinderi dinamice, în curs de dezvoltare, permite recuperarea costurilor unei întreprinderi prin utilizarea eficientă a investițiilor.
Cu toate acestea, întrucât în \u200b\u200baceastă opțiune întreprinderea dobândește un grad ridicat de autonomie în materie de dezvoltare și alege modalități de reprofilare, schimbare a organizației etc. în cursul propriilor activități, apoi calculați în avans eficiența această opțiune în termeni pur economici, este imposibil. Se poate evalua doar posibilitatea de a crea potențial, în primul rând, de personal, pentru a oferi întreprinderii proprietățile unei organizații în curs de dezvoltare.
Procesul de dezvoltare, atunci când nucleul de management, care inițiază schimbări și le aduce la viață, este creat în cadrul unei întreprinderi în curs de dezvoltare, necesită o organizare specială și o selecție de personal.
Particularitatea unui astfel de grup este că nu ar trebui să fie o formare regulată, parte a structurii organizaționale, ci ar trebui să unească în mod voluntar pe acei angajați care nu sunt indiferenți la starea întreprinderii și care sunt capabili să efectueze efectiv conducerea dezvoltări și organizează implementarea acestora.reprezentanți de orice nivel oficial.
Munca grupului se desfășoară într-un mod de club, atunci când există o discuție liberă cu privire la orice întrebări ridicate de membrii grupului. Principiile egalității tuturor membrilor sunt respectate, indiferent de poziții, vârstă și alte caracteristici. Primul lider ar trebui să fie inclus în grup nu pentru conducere, nu pentru împingerea poziției sale, ci pentru punerea în aplicare de către structurile formale a tuturor valorilor valoroase. că grupul se dezvoltă, în grup este un membru obișnuit ...
Grupul ar trebui să includă persoane care îndeplinesc roluri speciale care nu coincid cu orientarea lor profesională: generator de idei, dezvoltator de idei propuse de generator, metodolog, analist, critic etc. În ceea ce privește compoziția profesională, este de dorit să existe specialiști în marketing, economie, management financiar, tehnologie de producție. Specialiști profesioniști necesari: finanțatori, specialiști în marketing, etc. - dacă specialiștii relevanți ai întreprinderii nu sunt incluși în grup, aceștia sunt invitați din exterior.
Un tip special de risc este creat de circumstanța că procesul de dezvoltare acoperă întreaga organizație, transformă și schimbă nucleul - și în cazul unui profesionalism managerial insuficient al acestui nucleu, acest proces se poate distruge singur. Prin urmare, este necesar să se instruiască membrii de bază în tehnologiile de management. Dacă cercetarea și proiectarea situației în domeniile financiar, marketing, tehnologic și alte domenii speciale sunt efectuate de specialiști, atunci proceduri precum formarea problemelor, căutarea soluțiilor, definirea criteriilor, orientările strategice etc. membrii grupului au performanțe independente, pentru care au nevoie de calificări de conducere ridicate.
Chiar mai important decât cunoștințele și abilitățile reale de management este nivelul capacităților intelectuale ale membrilor grupului. Astfel, toate măsurile pe care le-am numit (reducerea costurilor de producție, schimbarea conducerii, eliminarea obstacolelor, schimbări produse, reprofilarea producției, optimizarea reprofilării, crearea unui grup de dezvoltare) contribuie la simplificare, îmbunătățire și stabilizarea activităților de management prin îmbunătățirea și coordonarea de către conducerea „nucleului” tuturor evenimentelor de management la un nivel inferior.
CONCLUZIE După studierea temei propuse, trebuie remarcat faptul că activitatea de management joacă un rol important în managementul întreprinderii, pentru a cărui implementare este necesar să se cunoască atât psihologia personalului, cât și particularitățile acțiunilor în cazul unei crize la afacere.
Astfel, pentru a atinge principalele obiective ale întreprinderii, este necesar să se rezolve principalele sarcini, care la rândul lor sunt derivate din obiectivele stabilite. Sarcinile fiecărei întreprinderi sunt diferite, esența lor depinde de tipul de întreprindere (firmă), dimensiunea întreprinderii, dispozitiv intern aparat de management și mulți alți factori.Pentru soluționarea fiecărei sarcini există o funcție prin care întreprinderea va fi gestionată.
În condițiile gestionării crizelor, obiectivele și obiectivele întreprinderii rămân neschimbate, dar metodele de realizare a acestor obiective se schimbă sub influența situației de criză. Pentru a crește producția, a consolida pozițiile pe piață, a obține profituri mai mari, sunt posibile următoarele acțiuni: reducerea costurilor de producție, schimbarea managementului, eliminarea obstacolelor, reprofilarea producției, optimizarea reprofilării, crearea unui grup de dezvoltare. Rice-Johnson a remarcat: „... pentru că obiectivele sunt rareori îndeplinite în termenul limită, știi că ceva trebuie schimbat.
Poți continua să conduci în stilul tău personal deschis. Cu toate acestea, îți poți îmbunătăți eficiența verificându-ți sarcinile mai des și cerându-ți mai multă responsabilitate pentru munca depusă, pentru a nu depăși programul aprobat. " Astfel de acțiuni sunt capabile atât să ofere întreprinderii stabilitate într-o criză, cât și să o apropie de atingerea obiectivelor sale.
Astfel, managementul competent al unei întreprinderi în lumea modernă este una dintre cele mai importante condiții pentru prosperitatea acesteia. Salikhov: Teoria economică [text]: manual / Salikhov B.V. M.: Dashkova și K, 2008. 2.V.V. Travin: Managementul resurselor umane [text] / Travin V.V. Magura M.I. Kurbashova MB M.: "Delo", 2005. 3.V.I. Arbuzov: Bazele sistemului de management al calității unei întreprinderi de construcție de mașini (ISO 9001, VDA 6.1, QS 9000 la NPO „Phoenix”) [text] / Arbuzov VI Mrochek Zh.A Panov AN Kharton VL, editat de Mrachek Zh.A . Minsk.: 2004 4.I.N. Gerchikova: Management [text]: manual ediția a IV-a / Gerchikova IN M.: Unity, 2008. 5.N.D. Fasolyak: Inventory management [text] / Fasolyak ND - M.: Economics, 2004. 6. W. Rice - Johnson: Management tactic.
Metode de management într-o lume în schimbare [text] / W. Rice - Johnson. - SPb.: „Peter”, 2005. 7.R.A. Popov: Management de criza [text]: manual / Popov R.A. M.: "Liceu", 2008. 8.E.M. Korotkova: Anti-crisis management [text]: manual ediția a II-a, completată și revizuită / Korotkova E.M. editat de Korotkova E.I. M .: INFRA-M, 2006. 9. A. M. Zobov: Un program modular pentru manageri. Management anti-crisis [text]: manual / Zobov A.M. Smirnov V.G. Rumyantseva Z.P Popov S.A. Kremnev G.R. Kondratyev V.V. Gunin V.N. Razu M.L. - M.: INFRA - M, 2007 an. 10.S.V. Volodaytsev: Managementul anti-criză bazat pe inovații [text]: manual / Volodaytsev S.V. M.: "Prospect", 2005. 11.V. I. Orekhov: Anti-crisis management [text]: manual / Orekhov V.I. Baldin V.V. Galonenko N.P. M.: INFRA-M, 2006.
Ce vom face cu materialul primit:
Dacă acest material s-a dovedit a fi util pentru dvs., îl puteți salva pe pagina dvs. de pe rețelele de socializare:
Activitatea de management este un tip de activitate profesională, a cărei specificitate este determinată de principalul și cel mai mult sarcină comună - necesitatea de a coorganiza activitățile altor persoane în direcția realizării obiectivelor comune, precum și de a se baza pe principiul ierarhiei. (SCRIȚI ÎN LOCUL ACEASCĂ DEFINIȚIE, DEFINIȚIE DIN CONSPECT).
Activitatea de management este un ansamblu de procese de management. Procesele de management sunt decizii și acțiuni vizate pe care managerii le desfășoară într-o anumită secvență și combinație. Trebuie menționat, totuși, că nu toți managerii joacă același rol într-o organizație. Există o ierarhie într-o organizație, managerii îndeplinesc funcții diferite și există, de asemenea, diferite tipuri de activități de management.
Orice activitate de management cuprinde următoarele etape:
1. planificare;
2. organizare;
3. motivație;
4. coordonare;
5. control și evaluare;
6. ajustare (posibil).
În stadiul de planificare, problemele determinării strategiei viitoare sunt ridicate. În esență, funcția de planificare ar trebui să răspundă la trei întrebări: cât de aproape este organizația de atingerea obiectivului declarat; în ce direcție trebuie să se dezvolte organizația; în ce moduri intenționează să atingă obiectivul.
În etapa de organizare, se formează structura întreprinderii, se dezvoltă moduri de operare și se asigură disponibilitatea tuturor resurselor necesare.
În stadiul motivației, este necesar să motivați personal angajații pentru a atinge scopul organizației. Este necesar să se decidă modul în care va fi recompensată performanța de succes a angajaților, precum și modul în care activitățile neloiale vor fi pedepsite.
În etapa de coordonare, reglarea și diagnosticarea constantă a sistemului de control sunt extrem de importante. Coordonarea poate implica activitatea unui lider care urmărește cum merge procesul. Poate fi necesar să reglați ceva în operațiune pentru a asigura cel mai eficient proces. De asemenea, este demn de remarcat faptul că una dintre formele de coordonare poate fi o întâlnire.
Monitorizarea și evaluarea este o formă de feedback. Este necesar să verificați calitatea activităților în timp util în fiecare etapă. De asemenea, merită să mențineți viteza optimă a activității. Dacă sistemul de monitorizare și evaluare este bine stabilit, atunci eficiența organizației va crește.
Etapa de ajustare - poate că ceva din activitățile organizației nu este chiar corect, poate fi necesar să se ia unele măsuri, poate o structură nesatisfăcătoare sau sistemul de motivație nu funcționează.
Aceste procese se dezvoltă și se îmbunătățesc odată cu organizația.
Se poate concluziona că implementarea activității manageriale, precum și ordinea acesteia, necesită ca managerul să aibă o gamă largă de cunoștințe și anumite abilități manageriale. Aceste componente joacă un rol important atunci când vine vorba de pregătirea profesională a unui manager modern.
Un rol important în activitățile de management îl joacă personalul de conducere. Numărul acestora depinde de mărimea organizației, de tipul activităților sale, de specificul sarcinilor cu care se confruntă, de starea financiară, de stadiul dezvoltării. Lucrătorii din conducere pot fi împărțiți în trei categorii:
· Lideri - munca lor este cel mai înalt nivel de management, iau decizii cu privire la principalele probleme ale activităților organizației și, de asemenea, dirijează și coordonează activitatea la niveluri inferioare;
· Specialiști - îndeplinesc funcții legate de pregătirea și implementarea deciziilor de management, activitățile lor combină funcțiile de management și executare;
· Personal auxiliar - furnizează servicii de informare personalului de conducere (de exemplu, secretari, casieri).
Persoanele angajate în activități de management pot fi, de asemenea, clasificate în funcție de alte criterii. De exemplu, în ceea ce privește compoziția și profilul echipelor pe care le conduc, nivelul și locul pe care le ocupă în sistemul de management. Dacă luăm în considerare această caracteristică, putem distinge liderii nivelurilor superioare, medii și inferioare.
Mai multe principii importante pot fi distinse ca trăsături ale activității de management:
1. principiul caracterului științific (este necesar să identificăm și să înțelegem motivele discrepanței dintre obiectiv și rezultat, să vedem diferențele dintre activitățile teoretice și practice, să cunoaștem caracteristicile sisteme mari și modalități de lucru în ele);
2. principiul consistenței și complexității (acest principiu își asumă capacitatea de a vedea cel mai semnificativ complex de subsisteme interdependente și interdependente care alcătuiesc organizația). Un exemplu izbitor de implementare a unui sistem complex în relațiile de muncă este experiența corporațiilor japoneze. În multe privințe, se construiește așa-numitul „miracol japonez” - o descoperire majoră în dezvoltarea industriei și intrarea Japoniei în rândurile celor mai dezvoltate țări din lume. Sistem complex relațiile de muncă în Japonia este construit pe cinci componente:
· Sistem de ocupare pe tot parcursul vieții;
· Sistemul de remunerare, în funcție de cât timp lucrează un angajat în organizație, precum și de calificările pe care le are;
· Sistemul de rotație a personalului constă în faptul că un angajat își schimbă poziția la fiecare 2-3 ani, deplasându-se orizontal și vertical, acumulând astfel experiență și dezvoltând noi abilități;
· Sistemul de reputație constă în faptul că fiecare angajat are propria sa descriere scrisă, în care sunt înregistrate toate avantajele și dezavantajele sale, ceea ce permite angajatului să se evalueze mai obiectiv și contribuie la mișcarea rapidă pe scara carierei;
· Sistemul de instruire la locul de muncă - pe baza sa se bazează educația profesională.
3. principiul managementului individual și al colegialității în dezvoltarea deciziilor (șeful organizației este responsabil pentru punerea în aplicare a deciziei adoptate colectiv);
4. principiul centralismului democratic (o combinație rațională de centralizat (managementul de vârf păstrează majoritatea puterilor) și descentralizat (distribuirea puterilor la niveluri inferioare de management) a început în management, corespondența drepturilor și responsabilităților între manager și echipă );
5. principiul echilibrului de forțe (legea de bază este că nivelul de influență al conducerii asupra subordonaților este egal cu gradul de dependență al subordonaților față de conducere);
6. principiul combinației optime a intereselor sectoriale (interesele organizațiilor) și teritoriale (ecologie, ocuparea forței de muncă a populației, probleme sociale, de asemenea, mult mai mult);
7. principiul priorității (succesiunii) acțiunilor, ținând cont de semnificația etapelor de lucru;
8. principiul combinației optime de sinergie pozitivă în activitățile organizației (constă într-un interes comun pentru rezultatele muncii) și competiție rațională (concurență) între participanții săi;
9. luarea în considerare constantă a caracteristicilor psihologice, de vârstă, sex și cultural-etnice ale lucrătorilor și motivația acestora.
De asemenea, în această secțiune, este necesar să se ia în considerare o astfel de problemă ca fiind caracteristicile psihologice ale activității de management, deoarece managementul implică luarea în considerare maximă a caracteristicilor unui obiect, o înțelegere a totalității capacităților sale.
Dacă vorbim despre metodele de evaluare și selectare a candidaților pentru funcții de conducere, se pot distinge următoarele:
Interviu - este necesar să înțelegem modul în care angajatorul și solicitantul se potrivesc, mai ales atunci când vine vorba de o funcție managerială;
· Studiul informațiilor biografice - acest lucru ajută la obținerea de informații despre activitățile solicitantului, eventual, luarea în considerare a calităților personale prin informații biografice.
Succesul în orice domeniu al organizației depinde în mare măsură de capacitatea liderului de a utiliza rațional energia și capacitatea angajaților. Activitatea de management se desfășoară prin interacțiunea oamenilor, prin urmare, liderul trebuie să ia în considerare următoarele caracteristici psihologice care determină procesele relațiilor interpersonale, precum și comportamentul de grup:
1. subordonații percep influențe externe în funcție de diferențele în structurile lor psihologice, adică oameni diferiți reacționează diferit la aceleași influențe;
2. o persoană nu poate înțelege o altă persoană pe deplin, complet fiabil, deoarece o persoană este un sistem super-complex. Este inclus în ierarhia relațiilor sociale, fiind expresia și reflectarea lor;
3. stima de sine umană este întotdeauna un proces subiectiv. Când o persoană încearcă să se autoevalueze, este împiedicată de aceleași limitări ca și atunci când analizează alte persoane;
4. conținutul informațiilor de management (poate fi decizii, ordine, ordine, instrucțiuni) își schimbă adesea semnificația pe parcursul mișcării sale. Este demn de remarcat faptul că modificarea conținutului informațiilor depinde în mod direct de numărul de persoane prin care trece: cu cât angajații se familiarizează cu informațiile de management și le transferă altor persoane, cu atât este mai probabil să difere de cea inițială;
5. păstrarea statutului personal, coerența personală, demnitatea de sine a unei persoane este motivul principal al comportamentului social al membrilor echipei;
6. implementarea mecanismului compensator - un număr insuficient de abilități pentru implementarea cu succes a unei activități specifice poate fi compensat de alte abilități sau abilități și abilitatea de a lucra. Acest mecanism poate funcționa inconștient și persoana dobândește experiența necesară. Este important de menționat aici că o persoană poate folosi acest mecanism și conștient, ceea ce va spori efectul realizării.
Munca mentală a unui manager constă din trei activități principale:
1. organizațional, administrativ și educațional;
2. analitică, constructivă și creativă;
3. operatorului, adică informațiilor și tehnicii.
Managerul participă la crearea bogăției materiale și la furnizarea de servicii indirect, cu ajutorul muncii altor angajați. Subiectul muncii este informația, iar tehnologia organizațională și computerizată acționează ca un mijloc de muncă.
De asemenea, merită remarcat faptul că rezultatul activităților de management este decizii de management... Deciziile de management vor fi discutate în continuare.
1. Activitatea de management este un tip de activitate profesională, a cărei specificitate este determinată de sarcina sa principală și cea mai generală - necesitatea de a coorganiza activitățile altor persoane în direcția realizării obiectivelor comune, precum și de a se baza pe principiul ierarhiei.
2. Caracteristicile activităților de management includ:
Munca mentală a unui manager, care constă din trei tipuri principale de activități: organizațională, administrativă și educațională; analitică, constructivă și creativă; camera operatorului, adică informație și tehnică.
Managerul participă la crearea bogăției materiale și la furnizarea de servicii indirect, cu ajutorul muncii altor angajați.
Subiectul muncii este informația, iar tehnologia organizațională și computerizată acționează ca un mijloc de muncă.
Deciziile de management sunt rezultatul activităților de management.
