1. Golubev, K.I. Istoria managementului: tendința de umanizare.

Lucrarea studiază caracteristicile formării și evoluției principalelor abordări ale teoriei managementului. Autorul pune accent pe relația dintre dezvoltarea conceptelor de management și procesele de umanizare a relațiilor sociale. Sunt luate în considerare perspectivele dezvoltării direcției umaniste a managementului. Alături de teoriile occidentale ale managementului, autorul apelează la lucrările oamenilor de știință ruși.

2. Istoria managementului: Sub redacția E.M. Korotkov.

Manualul este scris sub formă de întrebări și răspunsuri scurte la acestea, ceea ce vă permite să sistematizați cunoștințele în domeniul managementului, începând cu mileniul V î.Hr. și terminând cu cele mai recente concepte de management. începutul XXI v.

3. Clasici ale managementului: Enciclopedie / Ed. M. Warner

Cartea descrie istoria mondială a apariției și formării managementului. Mulți dintre cei ale căror biografii sunt prezentate în carte, ei înșiși sau împreună cu colegii lor au stat la originile științei managementului, alții au dezvoltat ideile predecesorilor lor, dar, în orice caz, este imposibil să ne imaginăm managementul modern fără lucrare. dintre acești oameni de știință. Luate împreună, aceste materiale oferă o imagine istorică amplă a dezvoltării ideilor și reale metode practice management care a contribuit la formarea înțelegerii noastre actuale despre afaceri.

4. Makashov I.N., Ovchinnikova N.V. Istoria lumii gandul managementului.

Manualul de management conturează idei, puncte de vedere și concepte în domeniul managementului și guvernării. Procesul de formare și dezvoltare a cunoștințelor manageriale și managementul propriu-zis, pe care teorii moderne management, management și activități practice de management. Materialele sunt sistematizate în ordine cronologica timpuri străvechi până în zilele noastre.

5. Marshev V.I. Istoria gândirii managementului

Cartea reflectă procesul de geneză, formare și dezvoltare a istoriei mondiale de secole a gândirii managementului. Manualul prezintă atât originile gândirii managementului datând din mileniul al V-lea î.Hr., cât și cele mai recente concepte și paradigme ale managementului la începutul secolului XXI. Prezintă nu numai istoria științei managementului, ci și istoria ideilor, opiniilor, teoriilor de management care au apărut pentru a rezolva probleme reale de management.

Rezumarea surselor teoretice

Inginerul și cercetătorul american F. Taylor (1856 - 1915) este considerat, pe bună dreptate, fondatorul științei managementului. Sistemul de organizare a muncii și relații de conducere propus de acesta a provocat o „revoluție organizațională” în sfera producției și a managementului acesteia.

Pentru prima dată, el și-a conturat punctele de vedere în articolul „Sistemul ratelor la bucată (1895). Apoi au fost extinse în cartea „Gestionarea magazinului” (1903) și au fost dezvoltate în „Fundamentals of Scientific Management” (1911).

Fundamentele sistemului lui F. Taylor:

Abilitatea de a analiza munca, de a studia succesiunea implementării acesteia;

Selectarea lucrătorilor (lucrătorilor) care să efectueze acest tip;

Educația și formarea lucrătorilor;

Cooperare între administrație și lucrători.

O caracteristică importantă a unui sistem este implementarea sa practică prin intermediul anumitor mijloace, sau „tehnică de sistem”. În ceea ce privește evoluțiile lui F. Taylor, acesta a inclus:

Determinarea, contabilizarea corectă a timpului de muncă și soluționarea în acest sens a problemei raționalizării forței de muncă;

Selectarea meșterilor funcționali - pentru proiectarea lucrării; mișcări; raţionare şi salariile; repararea echipamentelor; lucrari de planificare si distributie; rezolvarea conflictelor și disciplina;

Introducerea cardurilor de instrucțiuni;

Salarizare diferențială (salariu progresiv)

Calculul costurilor de producție.

Pe scurt, putem spune că ideea principală a lui Taylor a fost că managementul ar trebui să devină un sistem bazat pe anumite principii științifice, ar trebui efectuate prin metode și măsuri special dezvoltate, de ex. că este necesară proiectarea, normalizarea, standardizarea nu numai a tehnicilor de producție, ci și a muncii, a organizării și conducerii acesteia. Uz practic Ideile lui Taylor și-au dovedit importanța, oferind creșteri semnificative ale productivității muncii.

Managementul științific al lui Taylor sa concentrat pe munca depusă la cel mai de jos nivel al organizației. Taylor și adepții săi au analizat relația dintre natura fizică a muncii și esență psihologică lucrând la stabilirea definiţiilor de lucru. Și, prin urmare, nu putea oferi o soluție la problemele de împărțire a organizației în departamente, sfere și game de control și atribuire a puterilor.

Un alt reprezentant al modelului american de management, sau mai degrabă „școala organizațională” a acestuia este G. Ford (1863 - 1947), care a fost numit la un moment dat „regele automobilelor”. Experții cred că datorită invenției transportorului în producția de automobile, G. Ford a făcut o „revoluție în magazin”. El a creat un sistem în care primul loc a fost ocupat de tehnologie și tehnologie, în care o persoană era „înscrisă”.

Principalele idei ale lui G. Ford sunt enunțate în lucrările „Viața mea, munca mea” (1922), „Today, tomorrow” (1926), „Moving forward” (1930), „Edison as I know him” (1930) .

Principiile de bază ale sistemului G. Ford:

Producția în masă de produse standard pe transportor;

Continuitatea si flexibilitatea procesului de productie;

Ritmul maxim de lucru;

Noua tehnologie bazata pe productie continua;

Precizie ca standard și calitatea produsului;

Rolul determinant al sistemului tehnico-tehnologic;

Efectul economic al sistemului;

Să nu fii dependent de o persoană, de slăbiciunile sale.

Prima încercare de a aplica analiza psihologică problemelor practice de producție a fost întreprinsă de profesorul de la Universitatea Harvard G. Munsterberg. În anii 20-30 ai secolului nostru s-a născut o școală relatii umane, în centrul căruia se află persoana. Apariția doctrinei „relațiilor umane” este de obicei asociată cu numele oamenilor de știință americani E. Mayo și F. Roethlisberger, cunoscuți pentru cercetările lor în domeniul sociologiei relațiilor industriale.

Fondatorul acestei școli americane a fost Elton Mayo (1880 - 1949), care credea că managementul ar trebui să se bazeze nu pe idei intuitive despre o persoană, ci pe realizările psihologiei științifice.

Pentru a-și demonstra ideile E. Mayo în 1927 - 1932. conduce celebrul experiment Hawthorne de mai târziu (Hawthorne lângă Chicago). Obiectele studiului au fost șase lucrătoare care au alcătuit o echipă care a asamblat relee telefonice. De treisprezece ori în decurs de cinci ani, s-au făcut modificări în modurile de funcționare, plată și catering. Muncitorii au fost învățați că munca lor are mare importanță pentru societate, știință. Când, la al doisprezecelea la rând, modificările condițiilor de muncă au fost anulate, toate îmbunătățirile și beneficiile oferite anterior brigăzii au fost anulate, s-a constatat că nivelul atins de creștere a producției nu numai că nu a scăzut, dar a continuat să crească. . Potrivit lui E. Mayo și colegilor săi, factorii morali și psihologici - personali și de grup - au jucat un rol important în acest sens.

Această școală a pus bazele dezvoltării ideilor despre „persoana din organizație”, rolul „factorului uman” în ea.

Reprezentanții acestei școli și-au dezvoltat propriile instrumente de management, care acum sunt utilizate pe scară largă în practică: relațiile umane; conditii de lucru; relația manager-subordonat; stil de conducere; motivația muncii; climatul psihologic în echipă și îmbunătățirea acesteia.

Una dintre cele mai importante concluzii din cadrul „școlii relațiilor umane” este că un lider trebuie să aibă o pregătire profesională, care să includă, alături de altele, discipline „studii umane” - psihologia managementului, Psihologie sociala, sociologia managementului, eticheta în afaceri etc.

Un loc important în cercetarea oamenilor de știință care aderă la școala de psihologie și relații umane îl ocupă problemele de motivare a oamenilor într-o organizație. Printre cercetătorii care au acordat o atenție semnificativă acestor probleme se numără: A. Maslow, F. Herzberger, D. McCleland, K. Alderfer. Conceptul de motivație a fost dezvoltat în mod constant de un reprezentant proeminent al Școlii de Psihologie și Relații Umane, profesor al Școlii de Management de la Universitatea din Michigan Douglas McGregor. McGregor a adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea conținutului teoriei resurselor umane, concentrându-se pe problemele de leadership, stilul de conducere, comportamentul oamenilor din organizații.

management model american managerial

Modelul modern de management american se concentrează pe o astfel de formă organizațională și legală de antreprenoriat privat ca o corporație ( societate pe actiuni), care a apărut la începutul secolului al XIX-lea.

Cartea „Corporația modernă și proprietatea privată”, publicată de A. Burleigh și M. Means în 1932, a avut o mare influență asupra formării teoriei corporației.Corporațiile au primit statutul entitate legală, și acționarii acestora au dobândit dreptul la o cotă din profit, distribuită proporțional cu numărul de acțiuni pe care le dețin. Corporațiile au înlocuit micile afaceri în care toate proprietățile aparțineau proprietarilor capitalului și controlau complet activitățile muncitorilor.

În viziunea teoreticienilor managementului, crearea de corporații a presupus separarea proprietății de controlul asupra cedării acesteia, i.e. de la autoritati. Profesorul american a remarcat apariția „ unei noi elite manageriale, a cărei putere nu se mai bazează pe proprietate, ci mai degrabă pe controlul asupra procesului în ansamblu”. Puterea reală asupra conducerii corporației a trecut la conducerea și managerii acesteia (specialiști în domeniul organizării și managementului producției). În modelul managementului american, corporația este în continuare principala unitate structurală.

Corporațiile americane folosesc pe scară largă managementul strategic în activitățile lor. Acest concept a fost introdus în viața de zi cu zi la începutul anilor 60-70 și în anii 80. a acoperit aproape toate corporațiile americane.

Cuvântul „strategie” provine din grecescul strategos, „arta generalului”. V vedere generala strategia este o modalitate de a folosi fonduri și resurse pentru a atinge obiectivele stabilite. Strategia poate fi definită ca un program principal de acțiune care identifică prioritățile problemelor și resurselor pentru atingerea scopului principal al corporației. Strategia formulează principalele obiective și principalele modalități de realizare a acestora în așa fel încât corporația să obțină o singură direcție de acțiune. Apariția unor noi obiective, de regulă, necesită căutarea și dezvoltarea de noi strategii.

Conținutul managementului strategic constă, în primul rând, în dezvoltarea unei strategii pe termen lung necesare câștigării competiției și, în al doilea rând, în implementarea managementului în timp real. Strategia dezvoltată a corporațiilor se transformă ulterior în planuri de producție și economice curente pentru a fi implementate în practică.

Conceptul de management strategic se bazează pe un sistem sistematic şi abordări situaționale la management. Întreprinderea este privită ca un sistem „deschis”.

Baza managementului strategic este o analiză sistematică și situațională a mediului extern (macromediu și concurenți) și intern (cercetare și dezvoltare, personal și potențialul acestora, finanțe, cultură organizațională etc.).

Managementul strategic presupune crearea unei structuri strategice organizaționale, care să includă un departament de dezvoltare strategică la cel mai înalt nivel centre de management și economice strategice (SCC). Fiecare SCC reunește mai multe divizii de producție ale companiei care produc același tip de produse care necesită resurse și tehnologii identice și au concurenți comuni. Numărul de SCC dintr-o companie este de obicei mult mai mic decât numărul de unități de producție. Când se creează un SCC, este de mare importanță alegerea potrivita domenii de activitate. SCC sunt responsabile pentru dezvoltarea la timp a produselor competitive și vânzările acestora, formarea unui program de producție pentru eliberarea produselor conform nomenclatorului.

Cel mai important parte din activitatea planificată a corporației este planificarea strategică, care a apărut în contextul saturației pieței și al încetinirii creșterii unui număr de corporații. Planificare strategica limitează dorința managerilor de a obține un profit curent maxim în detrimentul rezolvării sarcinilor pe termen lung și, de asemenea, îi direcționează pe manageri să anticipeze schimbările viitoare Mediul extern... Planificarea strategică permite managementului corporativ să stabilească priorități rezonabile de alocare pentru resurse de obicei limitate. Planificarea strategică creează baza pentru luarea deciziilor de management eficiente.

În anii 60. În secolul al XX-lea, solicitările angajaților corporativi de a-și îmbunătăți situația socio-economică au devenit din ce în ce mai insistente. În paralel cu aceasta, mulți teoreticieni în management au ajuns să creadă că o serie de organizații nu reușesc să-și atingă obiectivele din cauza ignorării contradicțiilor din schimbarea rapidă. mediu social... Consecința acestei situații a fost apariția doctrinei „democrației industriale” („democrația la locul de muncă”), asociată cu implicarea neprofesioniștilor în management, atât întreprinderea însăși, cât și consumatorii de bunuri și servicii, intermediari etc. . Mediul extern întreprinderii.

Prima revoluție, în opinia lor, este asociată cu separarea managementului de producție și separarea acesteia într-o formă specială. activitati de management... A doua revoluție se caracterizează prin apariția managerilor, i.e. oameni cu o profesie specială. „Democrația industrială” (sau managementul participativ) a început să fie privită ca o formă de participare a tuturor angajaților unei organizații la luarea deciziilor care le afectează interesele.

Autorii ideii de „democrație industrială” sunt considerați a fi sociologii J. Cole și A. Gorets, care au sugerat ca corporațiile să fie conduse prin intermediul consiliilor de producție controlate de muncitori. Prin participarea la lucrările acestor consilii, lucrătorii ar învăța treptat să controleze întregul proces de producție, mai întâi în cadrul unei singure corporații și apoi în întreaga industrie.

Managementul participativ poate fi văzut ca una dintre abordările generale ale managementului unei persoane într-o organizație. Scopul managementului participativ este de a îmbunătăți utilizarea întregului potențial uman al organizației.

Managementul participativ presupune extinderea implicării angajaților în management în următoarele domenii:

acordarea dreptului angajaților de a lua decizii independente;

implicarea angajaților în procesul de luare a deciziilor (colectarea informațiilor necesare pentru luarea unei decizii, determinarea tehnicilor și metodelor de implementare decizia, organizarea muncii etc.);

acordarea dreptului angajaților de a controla calitatea și cantitatea muncii prestate de aceștia;

participarea angajaților la îmbunătățirea activităților, atât în ansamblu a întregii organizații, cât și în diviziile sale individuale;

acordarea dreptului angajaților de a crea grupuri de lucru bazate pe interese, atașamente etc. pentru a implementa mai eficient deciziile. În prezent, în Statele Unite s-au răspândit patru forme principale de atragere a lucrătorilor către management:

1. Participarea lucrătorilor la managementul calității muncii și a produselor la nivel de atelier.

2. Crearea de consilii de muncă (comitete mixte) de muncitori și manageri.

3. Dezvoltarea sistemelor de partajare a profitului.

4. Atragerea reprezentanților lucrătorilor în consiliile de administrație ale corporațiilor.

În anii 60. în Statele Unite s-au răspândit metodele de brigadă de organizare a muncii și cercurile de control al calității, ideea de a crea care aparține specialiștilor americani în statistică aplicată W. Deming și J. Juran. Cu toate acestea, pentru prima dată, cănile de control al calității au fost utilizate pe scară largă în Japonia. Și abia în a doua jumătate a anilor '70. s-au răspândit la corporațiile americane.

Atragerea lucrătorilor pentru a participa la cele mai înalte organe de conducere ale corporației - consiliile de administrație - este extrem de rară în practică.

Pentru a reduce rezistența lucrătorilor la schimbările organizaționale care au loc în corporații, se dezvoltă programe de îmbunătățire a „calității vieții în muncă”, cu ajutorul cărora angajații corporației sunt implicați în elaborarea unei strategii de dezvoltare a acesteia, discutând probleme. de raţionalizare a producţiei, rezolvarea diverselor probleme externe şi interne.

Oamenii de știință americani continuă să pună și să dezvolte probleme de management în viața reală. Deci, E. Peter-son și E. Plowman. autorii celebrei cărți „Organizarea și managementul afacerilor” disting șase tipuri principale de management:

1. Guvernul (activitățile sale corespund cu concept general management, deși cuvântul „management” nu se aplică activităților guvernamentale).

2. Managementul statului.

3. Management militar (un tip special de management de stat).

4. Managementul asociației (clubului).

5. Managementul afacerilor (un tip special de management, diferit de guvern și de stat).

6. Management în proprietatea statului

Dezvoltând teoria managementului, Peterson și Plowman definesc conceptul de management „ca fiind procesul psihologic de implementare a conducerii de către subordonați, prin care sunt satisfăcute principalele aspirații umane”. Reprezentant proeminent al managementului american, Peter F. Drucker se opune unei interpretări ample a conceptului de management, considerând că acesta ar trebui atribuit doar unei întreprinderi care fabrică produse sau furnizează tipuri diferite Servicii. Drucker a formulat principiile de bază ale managementului modern:

2. Accentul managementului se pune pe o persoană care trebuie să-și îndrepte eforturile spre îmbunătățirea eficienței activităților sale în vederea realizării eficienței întregii întreprinderi.

3. Sarcina conducerii este de a direcționa acțiunile tuturor angajaților pentru atingerea obiectivelor generale ale întreprinderii.

4. Sarcina managementului este dezvoltarea constantă a abilităților, nevoilor tuturor angajaților întreprinderii și a posibilităților de satisfacere a acestora.

5. Fiecare angajat trebuie să fie responsabil pentru munca care ia fost atribuită. Comunicarea între angajați se realizează prin comunicări.

6. În cele din urmă, se evaluează performanța întreprinderii o cantitate mareîntr-o varietate de moduri și mijloace.

7. Evaluarea și rezultatele activităților întreprinderii sunt exprimate nu în cadrul întreprinderii, ci în afara acesteia.

Drucker a formulat o serie de funcții generale, obligatorii, care sunt inerente activității oricărui manager:

definirea obiectivelor întreprinderii și modalităților de realizare a acestora;

organizarea muncii a personalului întreprinderii (determinarea domeniului de activitate și distribuția acesteia între angajați, crearea unei structuri organizatorice etc.);

crearea unui sistem de motivare și coordonarea activităților angajaților;

analiza activităților organizației și controlul asupra muncii personalului;

asigurarea cresterii oamenilor din organizatie.

Un manager nu poate fi un „geniu universal”. Practica americană de recrutare a directorilor pune accentul principal pe bunele abilități organizatorice, și nu pe cunoștințele unui specialist. Managementul american a adus contribuții semnificative la dezvoltarea managementului ca disciplină.

Raport

De-a lungul istoriei managementului, multe țări străine au acumulat informații semnificative în domeniul teoriei și practicii managementului în industrie, agricultură, comerț și altele, ținând cont de caracteristicile lor specifice. Din păcate, știința noastră autohtonă a managementului s-a dezvoltat independent și separat, ignorând adesea experiența străină a artei managementului. Timp de multe decenii, țara noastră a fost dominată de sistemul administrativ-comandant al managementului, care și-a concentrat eforturile în principal pe criticarea experienței de management străin.

Cu toate acestea, experiența de a face afaceri și de a implementa managementul este bogată, adesea ambiguă și foarte utilă pentru învățare pentru cei care au intrat în domeniul managementului. Crearea propriului model de management necesită, pe de o parte, studiul a tot ceea ce este valoros care este conținut în teoria și practica străină (dar nu transferarea lui necugetat pe pământul domestic), și pe de altă parte, utilizarea cele mai bune realizări în activitățile cuiva. În toată varietatea de teorii și fenomene ale practicii vii, managementul american a fost și rămâne cea mai puternică „civilizație a managementului”. Managementul american a permis Statelor Unite să ocupe o poziție de lider între țările lumii occidentale și Japonia.

În plus, trebuie avut în vedere că în Statele Unite s-au format pentru prima dată știința și practica managementului. Importanța sa principală în lumea de astăzi este de netăgăduit, iar influența sa asupra dezvoltării teoriei și practicii este cea mai mare. Cu toate acestea, nu este nevoie să urmați orbește concluziile teoreticienilor americani și recomandările practicienilor lor, dar cu siguranță este necesar să le cunoaștem ideile.

Astfel se explică relevanța problemei studierii istoriei modelului de management american.

În toată varietatea de teorii și fenomene ale practicii vii, managementul american a fost și rămâne cea mai puternică „civilizație a managementului”. Importanța sa principală în lume astăzi este de netăgăduit, iar influența sa asupra dezvoltării teoriei, practicii și cu atât mai mult asupra învățării manageriale este cea mai mare. Nu este nevoie să urmați orbește concluziile teoreticienilor americani și recomandările practicienilor lor, dar cu siguranță este necesar să le cunoaștem ideile.

În concluzie, cel mai de preferat este să evidențiem două școli principale: școala de „management științific”, al cărei fondator a fost F. Taylor, și școala „relațiilor umane”, a cărei apariție este asociată cu numele. a lui E. Mayo şi F. Rotlisberger. Controversa dintre aceste două concepte dominante, precum și încercările de a sintetiza principiile propuse de acestea, au contribuit la apariția și dezvoltarea de noi tendințe. Școala „managementului științific” a fost din punct de vedere istoric prima direcție în dezvoltarea teoriei managementului american și este denumită școala „clasică” sau „tradițională”, a cărei apariție a fost menționată puțin mai devreme.

În modelul american de management apare ideea de management strategic și planificare într-o organizație, o idee la fel de importantă de atragere a lucrătorilor către management este managementul participativ, în Statele Unite ale Americii marile corporații cu manageri angajați apar pentru prima dată și apare însăși știința managementului.

Modelul de management american există și este îmbunătățit până în zilele noastre, este folosit nu numai în Statele Unite, ci și în Europa și Japonia. Experiența bogată a managementului american poate fi luată în considerare și utilizată în managementul rus.

Bibliografie

1. Golubev, K.I. Istoricul managementului: tendința de umanizare - SPb .: Yuridicheskiy tsentr Press, 2003

2. Istoria managementului: Manual. indemnizație / Ed. EM. Korotkov. - M .: INFRA-M, 2010 .-- 240p.

3. Clasici ale managementului: Enciclopedie / Ed. M. Warner; Pe. din engleza - SPb .: Peter, 2001 .-- 1168 p.

4. Makashov I.N., Ovchinnikova N.V. Istoria mondială a gândirii managementului: Curs scurt .: M .: Rossiysk. stat umanizează. un-t, 2007 .-- 672s.

10. Marshev V.I. Istoria gândirii managementului: manual. - M .: INFRA-M 2005 - 731 p.

Manualul examinează necesitatea, relevanța managementului anticriză, subiectul, funcțiile și principiile acestuia. Se remarcă rolul crizelor în dezvoltarea și funcționarea sistemelor socio-economice, se analizează problemele metodologice ale dezvoltării, aplicarea metodelor și mijloacelor de management anti-criză. Se acordă multă atenție prognozării și evaluării crizelor în procesele de management, dezvoltării unei strategii de management anti-criză. Sunt prezentate analiza procedurilor de faliment ale întreprinderilor, experiența străină de management anti-criză.
Pentru corespondență studenții specialităților de management, studenții școlilor de afaceri, antreprenori. Cartea poate fi utilă celor care studiază în mod independent problemele managementului anticriză.

Mulți participanți activi la reforma structurilor sociale, economice și politice din Rusia nu au anticipat că rezultatul reformelor va fi o criză. Apariția sa a determinat necesitatea unei înțelegeri cuprinzătoare și a stabilirii modalităților și metodelor de depășire a unei stări de criză, în dezvoltarea unui concept. management eficient economie, viața socio-politică la nivel macro și micro.

Managerii practicieni și cercetătorii s-au confruntat cu sarcina de a determina cauzele crizelor și posibilitatea prevenirii și depășirii acestora. La o examinare mai atentă, s-a dovedit că crizele sociale, economice și sisteme politice- un fenomen obiectiv. Acest lucru este confirmat de dezvoltarea ciclică a fenomenelor și proceselor naturale și socio-economice.

Experiența istorică arată că crizele pot fi prezise, prevenite, amânate, minimizate și, în unele cazuri, provocate. Dar pericolul crizelor există întotdeauna. Debutul crizei este determinat de tendințele reale de dezvoltare a producției, a economiei și a societății în ansamblu, de necesitatea reconstrucției periodice a acestora.

CUPRINS
De la autori 3
Secțiunea I Crizele tendințelor de macro și microdezvoltare 4
Capitolul 1. Managementul anticriză ca ştiinţific şi disciplina academica 5
1.1. Necesitatea și urgența managementului anticriză 5
1.2. Managementul anticriză ca tip special de management 8
Capitolul 2. Rolul crizelor în dezvoltarea sistemelor socio-economice 15
2.1. Conceptul de „criză” în dezvoltarea sistemelor socio-economice 15
2.2. Cauzele și tipologia crizelor 17
2.3. Factori umani și crize 21
Capitolul 3. Crize socio-politice 24
3.1. Esența și conținutul crizei socio-politice 24
3.2. Etapele dezvoltării crizei socio-politice 25
Capitolul 4. Crizele și securitatea dezvoltării 30
4.1. Componenta economică în structura securităţii naţionale 30
4.2. Indicatori (indicatori) ai securității economice în raport cu o întreprindere de producție 34
4.3. Principalele direcții de îmbunătățire a managementului securității economice a țării 36
Capitolul 5. Crize în dezvoltarea organizației 41
5.1. Organizarea ca element structural al unui sistem social 41
5.2. Apariția și recunoașterea crizelor în organizație 43
5.3. Etapele dezvoltării ciclice a organizației 46
Secțiunea II Formarea și manifestările managementului anticriză 51
Capitolul 6. Principalele probleme ale dezvoltării și aplicării instrumentelor de management anti-criză 52
6.1. Probleme metodologice de dezvoltare, aplicarea metodelor și mijloacelor de management anticriză 52
6.2. Probleme organizatorice și manageriale de prevenire și depășire a crizei 54
Capitolul 7. Principalii factori de creștere a eficacității managementului anticriză 57
7.1. Conceptul și criteriile pentru eficacitatea managementului anticriză 57
7.2. Modalități și factori de îmbunătățire a eficacității managementului anticriză 58
Capitolul 8. Prognoza și evaluarea crizelor în procesul de management 63
8.1. Prognoza și clasificarea prognozelor 63
8.2. Etapele prognozării situațiilor de criză 67
8.3. Principii și metode de prognoză a crizelor 70
Capitolul 9. Restructurarea organizațiilor ca măsură anticriză 75
9.1. Concept și tipuri de restructurare 75
9.2. Restructurarea sistemelor de management al organizației 78
Capitolul 10. Strategia de management anti-criză 82
10.1. Abordări metodologice pentru definirea unei strategii de management 82
10.2. Elaborarea unei strategii de gestionare a crizelor 84
Capitolul 11. Proceduri de faliment 92
11.1. Falimentul și principalele sale caracteristici 92
11.2. Proceduri de bază de faliment 95
11.3. Falimentul organizațiilor care formează orașe și ale agriculturii 104
Secțiunea a III-a Mecanism de management anti-criză 109
Capitolul 12. Inovații în managementul crizelor 110
12.1. Conceptul de „inovații anticriză” 110
12.2. Determinarea priorităților de inovare cu mediul din mediul firmei 113
12.3. Inovații de proces anti-criză 116
12.4. Inovare în resurse umane 118
12.5. Inovații anticriză în organizarea muncii cu clienții și furnizorii 122
12.6. Inovare de produs 126
Capitolul 13. Îmbunătățirea structuri organizatoriceîn managementul crizelor 132
13.1. Tendințe în dezvoltarea structurilor organizaționale 132
13.2. Forme de redresare organizatorica a intreprinderilor in procesul de management anticriz 137
Capitolul 14. Managementul anticriză în condiții de risc 149
14.1. Managementul anti-criză și riscuri 149
14.2. Clasificarea riscurilor în procesele de management anti-criză 152
14.3. Modalități de minimizare a pierderilor și a pierderilor în procesele de management anti-criză 156
Capitolul 15. Controlul ca sistem de prevenire și prevenire a crizelor în organizație 164
15.1. Formarea unui sistem de control 164
15.2. Principii de control 166
15.3. Controlul funcțiilor specifice 168
15.4. Serviciul de control în sistemul de management al organizației 172
Secțiunea IV Factorul uman al cooperării în managementul anticriză 177
Capitolul 16. Capitalul uman al managementului crizelor 178
16.1. Conținutul științific al conceptului de „capital uman” 178
16.2. Capitalul uman și managementul proceselor socio-economice 184
16.3. Rolul capitalului uman în sistemul de management anticriz 190
16.4. Managementul dezvoltării capitalului uman ca factor în dezvoltarea anticriză a unei organizații 192
Capitolul 17. Managerul de arbitraj: cerințe, obligații, drepturi și răspundere 196
17.1. Cerințe profesionale, sociale și morale pentru administratorul insolvenței 196
17.2. Drepturile, obligațiile și responsabilitățile fundamentale ale practicianului în insolvență 198
17.3. Cerințe pentru competențele profesionale ale comisarilor de faliment 205
Capitolul 18. Guvernanța corporativă ca factor dezvoltare durabilă organizații 208
18.1. Corporația ca obiect de conducere 208
18.2. Condiții de bază pentru o guvernanță corporativă eficientă 213
18.3. Cultura corporativă ca nevoie de management al crizelor 217
18.4. Factori de manifestare și schimbări în cultura corporativă 219
18.5. Principiile formării culturii corporative 222
Secțiunea V Managementul Crizelor și Procese dezvoltare sociala 227
Capitolul 19. Reglementarea statului și managementul anticriză 228
19.1. Statul bunăstării ca subiect de reglementare a proceselor socio-economice 228
19.2. Reglementarea de stat a mediului și procesele sociale 231
19.3. Activități de stat pentru îmbunătățirea aspectelor juridice ale managementului crizelor 238
Capitolul 20. Responsabilitatea socială și morală a managementului anticriză 246
20.1. Caracteristicile managementului ca instituție socială și morală 246
20.2. Conceptul de „responsabilitate socială” a conducerii organizației 248
20.3. Responsabilitatea morală în managementul anticriză 253
20.4. Modalități de creștere a responsabilității sociale și morale a managementului 256
Capitolul 21. „New Deal” de F.D. Roosevelt – un program pentru a scoate economia americană din criză 259
Capitolul 22. Orientarea anticriză a reformelor lui L. Erhard 266
Capitolul 23. Anti-criză politică economică Japonia în perioada postbelică (1945-1952) 271
Capitolul 24. Aspecte anticriză ale administrației publice în țările cu economii de piață dezvoltate 284
Capitolul 25. Experiență de management eficient în firme străine de conducere 291
25.1. Principii de management utilizate în IBM 291
25.2. Activitățile lui Lee Iacocca pentru a construi echipa anticriză 300

Principiul constructiei material didactic consta in combinație rațională prevederi fundamentale care oferă cunoștințe teoretice profunde și recomandari practice rezolvarea problemelor de responsabilitate socială corporativă. Manualul conține un set de prevederi conceptuale care dezvăluie conținutul uneia dintre cele mai importante funcții ale managementului modern din Rusia, responsabilitatea socială corporativă. Multe probleme de management sunt prezentate într-o nouă perspectivă. Acestea includ, de exemplu, problemele diversității și integrării tipurilor de responsabilitate, surselor, mecanismelor și consecințelor implementării responsabilității, reputația afacerii, etica responsabilității etc. și pentru formarea atitudinilor față de înțelegerea nuanțelor din prezentarea lor. şi văzând gradul de apropiere de adevăr.

Pasul 1. Selectează cărțile din catalog și apasă butonul „Cumpără”;

Pasul 2. Accesați secțiunea „Coș”;

Pasul 3. Specificați suma necesară, completați datele în blocurile Destinatar și Livrare;

Pasul 4. Apăsați butonul „Mergeți la plată”.

În acest moment, este posibil să achiziționați cărți tipărite, accese electronice sau cărți cadou bibliotecii de pe site-ul EBS doar pentru plata avans sută la sută. După plată, vi se va oferi acces la text complet manual în interior Biblioteca electronica sau începem să vă pregătim o comandă în tipografie.

Atenţie! Vă rugăm să nu schimbați metoda de plată pentru comenzi. Dacă ați ales deja o metodă de plată și nu ați reușit să efectuați o plată, trebuie să recomandați comanda și să plătiți pentru aceasta într-un alt mod convenabil.

Puteți plăti comanda dvs. într-unul dintre următoarele moduri:

Mod fără numerar:
- Card bancar: trebuie completate toate câmpurile formularului. Unele bănci cer să confirme plata - pentru aceasta va fi trimis un cod SMS la numărul dvs. de telefon.
- Servicii bancare online: băncile care cooperează cu serviciul de plată vor oferi propriul formular pentru completare. Vă rugăm să introduceți datele corect în toate câmpurile.
  De exemplu, pentru "class =" text-primary "> Sberbank Online numărul necesar telefon mobilși e-mail. Pentru "class =" text-primary "> Alfa-bank veți avea nevoie de autentificare la serviciul Alfa-Click și de e-mail.
- Portofel electronic: dacă aveți un portofel Yandex sau un portofel Qiwi, puteți plăti comanda prin intermediul acestora. Pentru a face acest lucru, selectați metoda de plată adecvată și completați câmpurile propuse, apoi sistemul vă va redirecționa către pagina de confirmare a facturii.

Management de criza. Ed. Korotkova E.M.

M .: 2003 .-- 432 p.

Conceptul modern de management anti-criză al unei organizații care funcționează în condiții economie de piata din punctul de vedere al unei abordări fundamentale a înțelegerii managementului anticriză. În același timp, nevoile activității practice a unui manager modern nu sunt trecute cu vederea. Manualul este fundamental diferit de publicațiile similare prin aceea că examinează sursele, cauzele și manifestarea crizelor în toată varietatea de tendințe interdependente în dezvoltarea unei organizații. Unele dintre problemele managementului crizelor sunt luate în considerare aici pentru prima dată. De exemplu, reglementări guvernamentale! situaţii de criză, crize în sistemul administraţiei publice, rolul sindicatelor în managementul anticriză etc.

Manualul poate fi folosit cu succes de studenții în pregătire la specialitatea „Management anti-criză”, precum și alte specialități ale direcției „Management”. Va fi util studenților absolvenți, profesorilor și lucrătorilor-manageri practici care lucrează în condițiile dificile ale crizei economice din țara noastră.

Format: pdf/zip

Marimea: 5, 1 5Mb

/ Descărcare fișier

CUPRINS
Introducere 9
Prima parte. CRIZE ÎN TENDINȚELE DE MACRO-ȘI MICRO-DEZVOLTARE 14
Capitolul 1. CRIZE ÎN DEZVOLTAREA SOCIO-ECONOMICĂ 14
1.1. Conceptul de criză în dezvoltarea socio-economică și motivele apariției acesteia 14
1.2. Tipologia crizelor 19
1.3. Semne de criză: recunoașterea și depășirea 24
1.4. Factorul uman al managementului crizelor 26
Capitolul 2. TENDINȚE ALE APERIȚII ȘI REZOLUȚIONĂRII CRIZELOR ECONOMICE 29
2.1. Esența și modelele crizelor economice 29
2.2. Cauzele crizelor economice 31
2.3. Fazele ciclului și manifestarea lor 36
2.4. Tipuri de crize economice și dinamica lor 39
Capitolul 3. REGLEMENTAREA DE STAT A SITUAȚIILOR DE CRISĂ 42
3.1. Cadrul analitic de reglementare de stat a situațiilor de criză 42
3.2. Rolul statului în managementul crizelor 49
3.3. Tipuri de reglementare de stat a situațiilor de criză 55
Capitolul 4. CRIZE ÎN SISTEMUL DE GUVERNARE 74
4.1. Mecanismul puterii de stat și crizele sistemului de management 74
4.2. Cauzele și consecințele crizelor în administrația publică 79
4.3. Criza sistemică a administrației publice 82
4.4. Facerea față crizelor în guvernare 92
4.5. Reformele ca mijloc de gestionare a crizelor 96
Capitolul 5. CRIZE ÎN DEZVOLTAREA ORGANIZAȚIEI 100
5.1. Factori generali și specifici, externi și interni de dezvoltare riscantă a organizației .. 101
5.2. Apariția crizelor în organizație 103
5.3. Tendințele ciclice ale dezvoltării organizației 110
5.4. Pericolul și probabilitatea crizelor în tendințele dezvoltării ciclice a organizației 118
Partea a doua. OPORTUNITATEA, NECESITATEA ȘI CONȚINUTUL MANAGEMENTULUI ANTI-CRISĂ 125
Capitolul 6. CARACTERISTICI DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI ANTI-CRIZE 125
6.1. Procese de dezvoltare anti-criză controlate și necontrolate 125
6.2. Oportunitatea, necesitatea și problemele managementului anti-criză 128
6.3. Semne și caracteristici ale managementului crizelor 131
6.4. Eficacitatea managementului anticriză 1 4 0
Capitolul 7, DIAGNOSTICĂ DE CRIZE ÎN PROCESELE DE MANAGEMENT 146
7.1. Principalii parametri ai diagnosticului 146
7.2. Etapele diagnosticării unei crize 150
7.3. Metode de diagnosticare a crizelor 150
7.4. Informații în diagnosticare 152
7.5. Diagnosticarea falimentului întreprinderii 154
Capitolul 8. MARKETINGUL ÎN MANAGEMENTUL ANTI-CRIZE 160
8.1. Scopurile și funcțiile marketingului în managementul crizelor 160
8.2. Formarea strategiilor de marketing în managementul anticriză și clasificarea acestora 166
8.3. Utilizarea mijloacelor de marketing în managementul crizelor 172
Capitolul 9. STRATEGIA ȘI TACTICA ÎN MANAGEMENTUL ANTI-CRIZE 181
9.1. Rolul strategiei în managementul crizelor 1 8 1
9.2. Elaborarea unei strategii anti-criză pentru organizație 184
9.3. Implementarea strategiei anti-criză aleasă 192
9.4. Organizarea implementării strategiei anticriză 196
Capitolul 10. FALIMENTUL ȘI LICHIDAREA O ORGANIZAȚIE (ÎNTREPRINDERE) 199
10.1. Semne și procedura de constatare a falimentului unei întreprinderi 199
10.2. Rolul și activitățile tribunalului arbitral 200
10.3. Tipuri și ordine de implementare a procedurilor de reorganizare 202
10.4. Lichidarea întreprinderilor falimentare 208
10.5. Reorganizarea si lichidarea cooperativei 210
Partea a treia. FACTORI-CHEIE AI MANAGEMENTULUI ANTI-CRIZE 213
Capitolul 11. RISCURI ÎN MANAGEMENTUL ANTI-CRIZE 213
11.1. Natura și clasificarea riscurilor de management 213
11.2. Managementul riscului anti-criză 221
11.3. Metode de evaluare a riscului investițional regional 226
Capitolul 12. INOVAȚII ÎN MANAGEMENTUL ANTI-CRIZE 231
12.1. Procesul de inovare ca factor de management anti-criză 231
12.2. Potențialul inovator al întreprinderii, rolul acesteia în managementul anticriză 238
12.3. Strategia inovatoare de stat pentru dezvoltarea anticriză 243
12.4. Formarea de infrastructuri inovatoare ca condiție pentru depășirea crizei 249
12.5. Proiecte inovatoare, criterii de selecție a acestora 253
Capitolul 13. POLITICA DE INVESTIȚII ÎN MANAGEMENTUL ANTI-CRIZE 261
13.1. Caracteristicile stării procesului investițional ca bază pentru luarea deciziilor de investiții în managementul anticriză 261
13.2. Surse de finanțare a investițiilor în condiții de resurse financiare limitate 264
13.3. Nota atractivitatea investițiilorîntreprinderi 2 6 8
13.4. Metode de evaluare a proiectelor de investiții 271
Capitolul 14. TEHNOLOGII DE MANAGEMENT ANTI-CRIZA 283
14.1. Conceptul de tehnologie de management anti-criză 283
14.2. Schema tehnologică generală a procesului de control în situație de criză 284
14.3. Tehnologie pentru dezvoltarea de soluții de management în managementul anticriză 288
14.4. Parametrii managementului crizelor în tehnologia de management anti-criză 299
Partea a patra. FACTORUL DE MANAGEMENT AL CRIZEI UMANE 309
Capitolul 15. MECANISME DE CONFLICTOLOGIE ÎN MANAGEMENTUL ANTI-CrizĂ 309
15.1. Conflicte în dezvoltarea organizaţiei 309
15.2. Cauzele conflictelor și rolul lor în managementul crizelor 312
15.3. Caracteristicile procedurale ale conflictului 315
15.4. Managementul crizelor conflictelor 318
Capitolul 16. MANAGEMENTUL ANTI-CRIZA A PERSONALULUI ORGANIZATIEI 323
16.1. Caracteristicile anti-criză ale managementului personalului 323
16.2. Sistemul de management al personalului anti-criză 326
16.3. Politica anticriza in managementul personalului 332
16.4. Principiile managementului personalului anticriz 335
Capitolul 17. MANAGER DE CRISĂ 345
17.1. Numirea și domeniul de activitate al managerului în managementul anticriză 345
17.2. Manager de management al crizelor Model 350
17.3. Structura rolului activității unui manager în managementul anticriză 355
Partea a cincea. SINDICATULUI ȘI EXPERIENȚA STRĂINĂ ÎN MANAGEMENTUL ANTI-CRIZE 362
Capitolul 18. ROLUL SINDICATELOR ÎN MANAGEMENTUL ANTI-CRIZE 362
18.1. Scopurile și principiile mișcării sindicale și rolul acesteia în managementul crizelor 362
18.2. Parteneriatul social în gestionarea crizelor 366
18.3. Reglementarea relaţiilor sociale şi de muncă în procesele de management anticriză... 371
18.4. Conflicte sociale și negocieri cu sindicatele 378
18.5. Principalele direcții de acțiune ale sindicatelor în contextul crizei 386
Capitolul 19. EXPERIENȚA MANAGEMENTULUI ANTI-CRIZE ÎN ȚĂRILE CU ECONOMII DE PIAȚĂ DEZVOLATE 390
19.1. „New Deal” de F.D. Roosevelt - un program pentru a scoate economia americană din criză 390
19.2. Orientarea anticriză a reformelor lui L. Erhard 394
19.3. Activitățile lui Lee Iacocchi în cea mai mare corporație americană Chrysler 398
19.4. Aspecte anticriză ale administrației publice în țările cu economii de piață dezvoltate 404
Concluzia 409
Glosar 411
Aplicații 422

Majoritatea specialiștilor care dezvoltă concepte de management anti-criză oferă un model de formare în patru faze:

1) formularea problemei;
2) evaluarea alternativelor;
3) alegere cea mai bună opțiuneși dezvoltarea pe baza conceptului de management anti-criză;
4) ajustarea conceptului implementat, luând în considerare neajunsurile identificate în procesul de implementare.

În opinia noastră, un plan mai detaliat de formare a conceptului de management anticriz este posibil în sistemul administrației publice, care cuprinde șapte etape:

1) formarea unei echipe de management anti-criză;
2) analiza pozițiilor de plecare (colectare de informații);
3) determinarea naturii situaţiei de criză (pre-criză sau criză);
4) formularea de alternative;
5) selectarea celei mai bune opțiuni și dezvoltarea acesteia pe baza conceptului de management anti-criză;
6) implementarea conceptului, inclusiv monitorizarea schimbărilor în curs;
7) căutarea erorilor și corectarea conceptului implementat, ținând cont de neajunsurile identificate în procesul de implementare.

Diferențe calitative importante ale managementului de stat anticriză - consecvență, eficiență, flexibilitateși țintire. Consecvența și eficiența se manifestă în necesitatea dezvoltării operaționale urgente a unui întreg complex interconectat de măsuri pentru depășirea situației de criză. Flexibilitatea ar trebui considerată ca fiind capacitatea managementului anticriz de a se schimba în mod adecvat sub influența situației, construind o linie de management corectiv. Direcționarea presupune concentrarea inițiativei manageriale și a resurselor în epicentrul proceselor de criză.

Pentru dezvoltarea conceptului de management anti-criză este necesară instruirea și folosirea unei echipe de specialiști cu înaltă calificare în reglementarea de stat anticriză.

Prima etapă este formarea unei echipe de management anti-criză. Experții sfătuiesc să puneți un lider în fruntea echipei, pe cine atribui personal responsabilitatea pentru măsuri anticriză. Totodată, profesionalismul liderului ar trebui pus în prim-plan, indiferent de vârstă, funcția anterioară de guvernare etc. Echipa de management ar trebui să definească în mod clar rolurile participanților, sarcinile experților, inclusiv echipa de monitorizare a crizelor și ofițerul de relații publice. Este necesar să construiți relații personale constructive în echipă. Soluțiile anticriză nu pot fi blocate din cauza dificultăților personale, așa că cei care se amestecă ar trebui să fie îndepărtați cu promptitudine de la locul de muncă.

În practică, echipa de răspuns la criză este capabilă să facă față mai multor provocări majore:

- pierderea timpului pentru „macinarea” echipei;
- pierderi de timp din cauza schemelor decizionale prost elaborate și a sistemului de comunicații anticriz nestabilit;
- lipsa bazelor de date pre-preparate pentru diferite opțiuni situații de criză;
- neînțelegerea esenței muncii echipei din partea celorlalți structuri de stat, apariția unei concurențe nesănătoase între ei;
- lipsa de specializare intre membrii echipei - toata lumea este responsabila de tot deodata;
- conexiune slabă cu persoana I;
- lupta pentru leadership informal în cadrul echipei.

În legătură cu aceste probleme, întrebarea cine poate fi inclus potențial în echipa de răspuns anti-criză ar trebui pusă și rezolvată cu mult înainte de criză și echipa testată în situații de joc la antrenamente. Acest lucru va ajuta în multe privințe la evitarea problemelor menționate mai sus într-o criză.

A doua etapă este analiza pozițiilor de plecare: colectarea informațiilor. O astfel de analiză ar trebui să clarifice poziția internă și externă a organizației într-o criză. Scopul analizei pozițiilor de start este un studiu al situației actuale și al perspectivelor de dezvoltare a organizației, precum și al tendințelor de criză care o amenință. Șeful echipei de management al crizei este responsabil de analiză, dar este indicat să se includă în procesul de discuție cât mai mult posibil Mai mult membrii echipei competente. Datele pentru analiză sunt colectate prin monitorizare, pe baza materialului statistic disponibil, folosind metoda chestionării și intervievării experților. Sarcina principală a elaborării unei analize este de a colecta date versatile pentru concluzii și de a determina în continuare natura situației de criză. Se poate folosi metodologia analiza a patru domenii(sau analiza SWOT), care include analiza ambelor extern(oportunitati si pericole) si factori interni ai organizaţiei(avantaje și dezavantaje).

A treia etapă este de a determina natura situației de criză. După cum sa menționat deja, alegerea unui model preventiv sau reactiv de management anti-criză depinde de faza de dezvoltare a crizei. Majoritatea experților sfătuiesc, în primul rând, să determine cauzele crizei, să identifice natura și principalele simptome ale acesteia, deoarece o înțelegere diferită a cauzelor crizei implică alegerea diferitelor căi de ieșire din ea. Se propune următorul algoritm pentru determinarea naturii crizei:

1) identificarea cauzelor crizei (de exemplu, clarificarea contradicțiilor dintre principalele forțe politice, urmărirea contradicțiilor funcționale și structurale în sistemul de management etc.);
2) determinați natura crizei (identificați gradul de intensitate a acesteia, zona de localizare);
3) determinați gradul de implicare a principalelor grupuri (stabiliți trăsături distinctive grupurile direct afectate de criză);
4) clarificați definiția situației ca criză sau pre-criză.

A patra etapă este formularea alternativelor. Modelele de răspuns anti-criză ar trebui dezvoltate ținând cont de fondurile și resursele publice disponibile, precum și de posibilele riscuri politice, economice și de altă natură. Experții recomandă utilizarea analizei cost-beneficiu standard, calitative și modificate, a analizei multifuncționale și a analizei cost-beneficiu. Analiza standard se face în termeni monetari, analiza calitativă beneficiu-cost este exprimată în unități fizice (de exemplu, pierderi sau creșteri de locuri de muncă, tone de materiale etc.). Destul de des în sistemul de management, monetizate și nemonetizate, dar costurile importante pot avea o importanță aproape egală, atunci sunt considerate ca obiective independente și este folosită o abordare multifuncțională pentru a analiza alternativele.

A cincea etapă este alegerea soluției optime anticriză și dezvoltarea conceptului de management anti-criză. Atunci când alegeți una dintre posibilele alternative de acțiune, experții recomandă evaluarea tuturor opțiuni posibile soluții bazate pe următoarele criterii obiective uniforme:

- care va fi starea sistemului de management pentru fiecare variantă a soluției anticriză după implementarea acestuia;
- cât timp și ce fonduri vor fi necesare pentru implementarea fiecărei opțiuni de soluție;
- ce dificultăți și cum este necesar să se depășească în implementarea fiecăruia dintre proiecte;
- modul în care fiecare opțiune de soluție se va reflecta asupra stării întregului sistem de control în ansamblu.

Atunci când alegeți alternative, este posibil să folosiți metoda brainstorming-ului.

Atunci când o strategie anti-criză este definită în mod fundamental - preventivă sau reactivă (este și posibilă combinarea acestora în situatii dificile), este formata program anti-criză, care este un complex de măsuri de răspuns anti-criză interconectate. Pe viitor, este necesar să se obțină sprijin legal și bugetar pentru acest program.

Etapa a șasea - implementarea conceptului de management anti-criză inclusiv monitorizarea schimbărilor în curs... Pentru a implementa conceptul de management anti-criză, este necesar, în primul rând, să creăm un modern sisteme de comunicare politică anti-criză,în centrul căruia ar trebui să fie centru anti-criză,în cadrul căruia o specială grup de monitorizare, pentru ca specialiştii centrului anticriză să monitorizeze continuu schimbările de situaţie pe diferite niveluri management. Acest lucru va fi discutat în detaliu în paragraful următor.

A șaptea etapă este căutarea erorilor și corectarea conceptului implementat. Această etapă rezumă rapid rezultatele muncii depuse, are drept scop găsirea erorilor și construirea unei linii de management corectiv. Un instrument important pentru a atinge acest scop monitorizarea eficacității programului,în cadrul cărora se monitorizează dinamica indicatorilor selectaţi ca criterii de performanţă. De exemplu, criteriile pentru eficacitatea politică a programului anticriză pot fi o creștere a sprijinului populației pentru deciziile structurilor de putere, o creștere a cotei de popularitate a liderilor politici și de stat, o creștere a nivelului de viață al populaţia, o scădere a contradicţiilor socio-politice etc. măsurile luateși să propună idei noi pentru a crește eficiența managementului crizelor.

Cm.: Rochefort D .. Cobb R. W. Definirea problemei, accesul la agendă și alegerea politicilor // Policy Studies Journal. 1993. Vol. 21. Nr 1. P. 56–71.

Management anti-criză/ ed. A.G. Gryaznova. M., 1999.S. 21-22.
Cm.: Matveeva E.E. Teoria managementului crizelor. Smolensk, 2006.S. 65-66.