Introducere

Înainte de a începe orice afacere, o persoană trebuie să ia în considerare cu atenție ce anume, până la ce dată, în ce moduri și cu ce mijloace ar trebui să o facă. În caz contrar, intențiile lui pot fi neîmplinite. În consecință, prima și fundamentală etapă a gestionării oricărui tip de activitate oportună este întotdeauna procesul de stabilire a unui obiectiv și găsirea modalităților de a-l atinge - adică planificarea.

În sistemul de management, planificarea este definită ca dorința de a lua în considerare în prealabil toți factorii interni și externi posibili care asigură cele mai favorabile condiții pentru atingerea scopului. Definiția clasică a planificării este dată în cartea lor „Systems and Leadership” de R. Johnson, F. Kast și D. Rosenzweig: „Planificarea este un proces prin care un sistem își adaptează resursele la schimbările din condițiile externe și interne. Aceasta este cea mai dinamică funcție și ar trebui realizată eficient pentru a oferi o bază solidă pentru alte specii activitati de management".

Fiecare companie caută să asigure vânzări pe termen lung ale produselor sau serviciilor sale, care este cheia unui profit constant. Pentru a face acest lucru, este necesar să se decidă ce produse, pentru cine și până la ce dată va vinde întreprinderea, precum și prin ce tehnologie vor fi produse aceste produse, din ce materii prime etc. Astfel, această muncă este relevantă, deoarece orice întreprindere sau organizație are nevoie de planificare pentru activitatea productivă.

Problema principală a acestui studiu este de a determina condițiile și factorii necesari pentru îmbunătățirea eficienței planificării.

implementarea tehnologiei de management de planificare

Scopul acestui studiu este de a studia planificarea ca o funcție a managementului. Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

1. Definiți conceptul și esența planificării

2. Studiați tehnologia și principalele etape de planificare

3. Analizați activitățile întreprinderii, ceea ce vă va permite să înțelegeți importanța planificării

4. Dezvăluie conditiile necesareși factori pentru îmbunătățirea procesului de planificare și creșterea eficienței acestuia

Subiectul acestui proiect este planificarea în funcție de management, iar obiectul este studiul sistemului de planificare în întreprindere.

Bazele teoretice ale planificării în management

Conceptul și esența planificării în management

„Planificarea este instrumentul înțelepților, dar planificarea este una dintre cele mai multe tipuri complexe munca la îndemâna omului” (A. Koff).

Planificarea dezvoltă un sistem de obiective pentru funcționarea și perspectivele de dezvoltare a organizației și determină modalitățile și mijloacele de realizare a acestora. Nicio companie nu se poate face fără planificare, deoarece este necesar să luați următoarele decizii de management:

distribuirea resurselor;

coordonarea activităților între departamentele individuale ale organizației;

coordonarea cu mediul extern;

crearea unei structuri interne eficiente;

controlul asupra activităților organizației;

· dezvoltarea organizaţiei în viitor.

Procesul de planificare permite organizației să asigure oportunitatea deciziilor și să evite graba în adoptarea acestora, să stabilească un scop clar al lucrării și să determine modalitatea de atingere a scopului și, de asemenea, oferă posibilitatea de a controla activitățile organizației și rezultatele acesteia.

În timpul procesului de planificare:

Procesul de stabilire a scopurilor, adică definirea unui sistem de scopuri;

procesul de coordonare a obiectivelor și modalități de realizare a acestora;

proces de dezvoltare sau unitate sistem existent activitatea organizației cu dezvoltarea sa viitoare.

Stabilirea obiectivelor este procesul de creare și dezvoltare a unui sistem de scopuri, în primul rând obiectivele generale ale organizației, pe baza cărora sunt dezvoltate obiectivele unităților sale individuale. În urma acestui proces, se obține un arbore de obiective, care stă la baza întregului proces de planificare.

În același timp, fără disponibilitatea resurselor materiale, financiare și umane necesare, scopul poate să nu fie atins, adică scopul organizației nu înseamnă nimic. Uneori, nivelul de realizare a obiectivului stabilit poate depinde de cantitatea acestor resurse. De exemplu, pentru a crea o organizație sau o întreprindere într-o anumită zonă, este necesară o investiție inițială de o sumă de N. Aceste fonduri trebuie să fie la dispoziția întreprinderii, iar apoi se va asigura combinarea scopului și a mijloacelor pentru a-l atinge. Planurile apar ca urmare a coordonării acțiunilor și combină măsurile necesare pentru atingerea scopurilor, mijloacelor, termenelor și executanților înșiși.

Pentru a realiza procesul de planificare, o întreprindere trebuie să aibă un sistem organizatoric stabilit. Activitatea oricărei întreprinderi vizează atingerea unui indicator țintă dat, iar rezultatul depinde de modul în care este construită și coordonată munca. Fără o organizare adecvată, nici cele mai ideale planuri nu vor fi realizate. Trebuie să existe și o structură executivă. În plus, orice organizație trebuie să aibă o perspectivă de dezvoltare viitoare, fără de care organizația pur și simplu se va prăbuși (dacă nu ne dezvoltăm, atunci murim). Viitorul unei organizații depinde de mulți factori, printre care se numără: condițiile mediului în care își desfășoară activitatea, profesionalismul și cunoștințele personalului, locul pe care organizația îl ocupă în industria sa.

Întregul sistem de planificare poate fi împărțit pe două niveluri: strategic și operațional. Planificarea strategică se referă la stabilirea de obiective și activități pentru organizație pe termen lung. Sub planificare operațională - modalități și mijloace de gestionare a organizației pentru perioada curentă de timp. Aceste două tipuri de planificare unesc organizația cu fiecare dintre diviziile sale individuale și sunt cheia pentru coordonarea eficientă și de succes a acțiunilor. În general, planificarea în organizație se va desfășura după următorul principiu:

1. Misiunea organizației este în curs de dezvoltare;

2. Pe baza misiunii alese se elaborează obiective strategice de calitate sau linii directoare pentru organizație;

3. Se efectuează o evaluare și o analiză a mediului extern și intern al organizației;

4. Sunt identificate alternative strategice;

5. Alegerea unei strategii specifice de acțiune sau a modalităților de atingere a scopului. Este necesar să răspundeți la întrebarea „Ce să faceți?”;

6. După stabilirea unui obiectiv și alegerea unei strategii pentru a-l atinge, principalele componente ale planificării formale sunt:

Tactici sau cum să obțineți rezultatul dorit (este necesar un răspuns la întrebarea „Cum se face?”). Planurile tactice sunt create pe baza strategiei alese, calculată la momentul actual, elaborată de managerii de mijloc. Rezultatul unei astfel de planificari apare rapid, se coreleaza usor cu actiunile angajatilor;

Politici, sau linii directoare generale de acțiune și luare a deciziilor, care facilitează atingerea obiectivelor stabilite;

Proceduri sau o descriere a acțiunilor care trebuie întreprinse într-o anumită situație;

Reguli, sau ce trebuie făcut în fiecare situație specifică.

Sarcinile de planificare includ:

asigurarea dezvoltării intenționate a organizației ca întreg și a tuturor diviziilor sale individuale, în special;

orientare în perspectivă şi definiție timpurie posibile probleme de dezvoltare. Planul conturează starea obiectului, dorită în viitor, și creează un sistem de măsuri specifice care vizează sprijinirea favorabilă sau stoparea și suprimarea tendințelor negative de dezvoltare;

coordonarea activităților diviziilor structurale și a personalului organizației. Coordonarea se realizează ca un acord preliminar asupra acțiunilor în pregătirea planurilor și ca răspuns agreat la eventualele probleme în procesul de implementare a planului;

crearea unei baze obiective pentru un control eficient. Disponibilitatea planurilor permite o evaluare obiectivă a activităților organizației prin compararea valorilor reale și planificate ale parametrilor conform principiului „fapt - plan”;

stimulent sau motivare pentru activitatea de muncă a angajaţilor organizaţiei. Implementarea cu succes a obiectivelor planificate este un obiect de stimulare specială și baza pentru crearea unor motive eficiente pentru activitățile productive și eficiente ale tuturor participanților la procesul de management;

suport informaţional al angajaţilor organizaţiei. Planurile conțin informații importante privind obiectivele, calendarul, resursele și condițiile administrative pentru implementarea lucrărilor.

Necesitatea planificării este de a determina:

scopul comun final și scopurile intermediare necesare pentru a-l atinge;

sarcini care trebuie rezolvate pentru a atinge obiectivele;

modalități și mijloace de rezolvare a problemelor;

resursele necesare și sursele acestora.

Rezultatul procesului de planificare într-o organizație este crearea unui sistem de documente de planificare interdependente, adică planuri.

Conceptele de planificare și planificare sunt diferite. Planul este un set detaliat de decizii care trebuie implementate, o listă de activități specifice și executanții acestora. Ca rezultat al planificării, se creează planuri. Planurile și planificarea au diferite variații. Ele pot fi vizualizate din diverse puncte viziune:

După amploarea acoperirii:

planificare corporativă (pentru întreaga companie în ansamblu);

planificarea pe tip de activitate (planificarea producției de produse individuale);

planificarea activităților unei unități separate (programarea lucrărilor atelierului).

Dupa functie:

producție;

financiar;

personal;

marketing.

După subfuncție (de exemplu, pentru marketing):

planificarea gamei de produse;

planificarea vânzărilor.

Pe perioada de timp:

pe termen lung (mai mult de 5 ani) - aceste planuri aparțin în principal categoriei de planuri de obiective.

pe termen mediu (de la 1 an la 5 ani) - se desfășoară sub formă de diverse programe, bugete, diagrame de rețea.

pe termen scurt - planificat pentru până la 1 an, de exemplu, planuri lunare, trimestriale, anuale sau calendaristice.

În funcție de nivelul de detaliu al planurilor:

planificare strategica;

planificare operațională sau tactică.

După cum este necesar:

planuri directive pentru aplicarea directă;

planuri indicative care servesc drept linii directoare și depind de indicatori ai activităților economice, politice și de altă natură.

Planul ca rezultat al planificării pentru executanți este un document de politică și include atât indicatori obligatorii, cât și indicatori de recomandare, în timp ce numărul indicatorilor de recomandare crește odată cu creșterea timpului de planificare. Acest lucru se explică prin faptul că la planificare pe termen lung rezultatul nu poate fi predeterminat absolut precis, deoarece are o natură probabilistică și depinde de condițiile economice. Pot fi planificate activități specifice, bunuri, servicii și lucrări, precum și structuri, tehnologii și proceduri. De exemplu, ați putea planifica să vă extindeți organizația, să planificați îmbunătățiri ale procesului sau să planificați lansarea unui produs.

Există trei forme principale de planificare:

"de sus în jos";

"în sus";

"ținte în jos - planuri în sus."

În planificarea de sus în jos, conducerea determină planurile care urmează să fie executate de subordonații lor. Această formă poate da un rezultat pozitiv numai dacă organizația are un sistem rigid, autoritar de constrângere a personalului.

Planificarea de jos în sus se bazează pe faptul că planurile sunt create de subordonați și supuse conducerii spre aprobare. În comparație cu primul, acesta este mai mult formă progresivă planificare, dar în contextul aprofundării specializării și diviziunii muncii, este destul de dificil să se creeze un singur sistem de obiective interconectate.

Forma de planificare „goals down - plan up” combină avantajele și depășește dezavantajele primelor două opțiuni. Sub această formă, conducerea creează și formulează obiective pentru subordonații săi și stimulează elaborarea planurilor în unități specifice. Această formă de planificare vă permite să creați un sistem comun planuri interconectate, deoarece obiectivele comune sunt condiție prealabilă pentru toate părțile organizației.

Planificarea se bazează pe datele din perioada trecută, dar scopul principal al planificării este activitatea întreprinderii în viitor și controlul asupra acesteia. Prin urmare, managerii trebuie să primească informații corecte și corecte, deoarece de aceasta depinde fiabilitatea planificării și a planurilor elaborate. Calitatea procesului de planificare depinde de profesionalismul și competența managerilor, precum și de acuratețea prognozelor despre evoluția viitoare a situației.

ÎN lumea modernă trecerea organizației către planificarea strategică este inevitabilă, așa că vom lua în considerare acest proces mai detaliat.

Condițiile preliminare pentru apariția planificării strategice au fost:

schimbări rapide în Mediul extern organizaţii care au fost chemate în fiinţă scena modernă NTR. Ele se manifestă prin creșterea nemărginită a oportunităților și potențialului de producție, în diferențierea tot mai mare a nevoilor și în creșterea bruscă a concurenței pentru piețe și resurse;

internaționalizarea vieții afacerilor, creșterea volumului și disponibilitatea largă a informațiilor științifice, tehnice și economice;

o schimbare fundamentală a rolului omului în producție, de care se leagă trezirea potențialului și activității sale creatoare.

Aceste condiții determină imprevizibilitatea modalităților de dezvoltare a organizației și a mediului ei și incertitudinea chiar și a unui viitor relativ apropiat. Planificarea strategică este o opțiune pentru a atenua sau depăși cel puțin parțial o astfel de incertitudine.

Planurile strategice arată pașii actuali ai firmei, care vizează modelarea potențialului său viitor și asigurarea supraviețuirii pe termen lung. Atunci când sunt compilate, obiectivele organizației sunt create în conformitate cu strategia și resursele existente.

Din punct de vedere organizatoric, planificarea strategică, în primul rând, este o legătură între organizație și mediul ei extern, adică asigură corelarea activităților sale cu condițiile externe, iar în al doilea rând, unește și coordonează eforturile care vizează acest lucru. Principalul rezultat al planificării strategice este adoptarea unor decizii de investiții corecte și rezonabile în toate domeniile activităților organizației și crearea unor premise eficiente pentru planificarea operațională și curentă.

O caracteristică a planificării strategice este conținutul planului, nu perioada de timp. Acest plan definește:

produsele, serviciile, piețele și segmentele acestora cu care organizația intenționează să lucreze;

strategii de marketing și principii de comportament în relație cu parteneri, consumatori, concurenți; program de marketing; direcții de alocare a resurselor;

modalități de transformare a structurii organizaționale; surse de finantare;

domenii de diversificare, fuziuni și achiziții.

Schema de planificare strategică este prezentată în Anexa 1.

Un plan strategic standard include următoarele elemente: ipoteze despre tendințele de dezvoltare și natura concurenței, schimbări în mediul extern; analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației în sine; misiunea și scopul general al acesteia; strategia de ansamblu; plan de acțiune pentru crearea de avantaje competitive; strategii funcționale și de urgență pentru producție, cercetare și dezvoltare, marketing, vânzări, finanțe, personal; resursele necesare implementării strategiilor și planurilor; evaluarea probabilității de succes strategic; programul evenimentelor majore.

Planul strategic se bazează pe o analiză profundă a tendințelor și amenințărilor existente în mediul extern al organizației, o prognoză completă și cuprinzătoare a dezvoltării sale viitoare, și anume progresul științific și tehnic și piețele. Vă permite să determinați setul de obiective și strategii necesare în diverse domenii de activitate, de exemplu, inovație, dezvoltarea de noi produse, dezvoltarea resurselor umane, trecerea la noi tehnologii, capturarea piețelor și așa mai departe.

Strategiile care stau la baza unor astfel de planuri sunt determinate, în primul rând, în funcție de oportunitățile (care există sau pot apărea în mediul extern al organizației), și nu prin căutarea și mobilizarea resurselor interne, cum este cazul planificare anticipată convențională. Ca urmare a implementării lor, ar trebui să apară schimbări majore în organizație.

Pregătirea planurilor strategice este tratată cu o atenție deosebită, deoarece acestea vă permit să luați în considerare probleme, ale căror consecințe vor afecta activitățile organizației pentru o lungă perioadă de timp.

PRELEGA VII

Principiile cooperării pedagogice

1. Pedagogia cooperării schimbă relația, interacțiunea profesorului și elevilor către umanizarea, parteneriatul, respectul reciproc, cerințele reciproce.

2. Pedagogia colaborativă promovează învăţarea fără constrângere, ca ameliorează sentimentele de teamă ale elevilor în fața profesorului în clasă

3. principiul unui scop dificil

4. principiul suportului

5. principiul liberei alegeri

6. principiul avansării

7. Principiul autocontrolului

8. principiul interesului personal al copilului.

Întrebări:

1. Rolul planificarii in activitatile organizatiei si componentele sale principale.

2. Procesul de planificare și conținutul acestuia.

3. Planuri operaționale și strategice.

I. Rolul planificării în activitățile organizației și componentele sale principale. În prezent, funcționarea eficientă a oricărei organizații este imposibilă fără un sistem de planuri elaborat în prealabil. Sistemul de planuri cuprinde documente pentru intreprindere in ansamblul ei, pe diverse perioade, asupra tuturor celor mai importante componente ale muncii (operative, pe termen mediu si strategice; productie, dezvoltare personalului, financiar etc.) pentru diverse elemente structurale (diviziuni, grupuri și chiar angajați individuali).

Planificare- procesul de proiectare a viitorului dorit și modalități eficiente de a-l realiza. Planificarea este o parte integrantă a managementului și poate fi definită ca fiind capacitatea de a anticipa obiectivele organizației, rezultatele activităților sale și resursele necesare pentru a le atinge. La rândul său, planificarea nu este doar capacitatea de a prevedea toate acțiunile necesare. Este, de asemenea, capacitatea de a anticipa orice surprize care pot apărea în cursul activităților și posibilele soluții pentru acestea.

Esența planificării se manifestă în precizarea obiectivelor de dezvoltare ale întregii organizații și ale fiecărei unități separat pentru o perioadă determinată; determinarea sarcinilor economice, mijloacele de realizare a acestora, calendarul și succesiunea implementării; identificarea forţei de muncă materiale şi a resurselor financiare necesare pentru rezolvarea sarcinilor.

Scopul planificarii ca functie de management este de a cauta sa se ia in considerare in prealabil, daca este posibil, toti factorii interni si externi care asigura conditii favorabile functionarii si dezvoltarii normale a organizatiei si a participantilor ei. Acesta prevede elaborarea unui set de măsuri care determină succesiunea atingerii obiectivelor specifice, ținând cont de posibilitățile celor mai utilizare eficientă resurse pentru fiecare departament și întreaga organizație. Prin urmare, planificarea este concepută pentru a asigura interconectarea între diviziile structurale individuale ale organizației, inclusiv întregul lanț tehnologic: cercetare și dezvoltare, producție și marketing. Această activitate se bazează pe identificarea și prognozarea pieței, analiza și evaluarea resurselor disponibile și perspectivelor de dezvoltare a condițiilor economice.

Planificarea precede îndeplinirea tuturor celorlalte funcții de management, deoarece este concepută pentru a formula scopurile și obiectivele organizației, modalitățile și mijloacele de realizare a acestora. Planificarea are două scopuri - de protecție și afirmativă.

De protecţie scopul planificării este de a depăși condițiile de incertitudine și de a minimiza riscul, pentru a asigura un echilibru al intereselor participanților.

afirmativ scopul planificării este de a crește succesul organizației și de a depune un efort coordonat în cadrul organizației.

Astfel, lipsa de planificare atrage după sine o lipsă de coordonare și incapacitate a întreprinderii. Prin urmare, unul dintre beneficii cheie planificarea este că îi ajută pe manageri să dezvolte în ei înșiși o asemenea calitate precum orientarea către viitor.

Un alt avantaj incontestabil al unui program de planificare bine fundamentat este capacitatea de coordonare actiuni de management. În general, planificarea este funcția principală a managementului, care le precede pe toate celelalte.

Planificarea ca functie de management are o structura complexa si se implementeaza prin subfunctiile sale: prognoza, modelare si programare.

Prognoza este o metodă de previziune bazată pe știință a posibilelor direcții pentru dezvoltarea viitoare a organizației, considerată în strânsă interacțiune cu mediul. Cea mai importantă condiție prognoza - modelare diverse situații și stări ale sistemului în perioada de timp planificată. O sarcină programare– pe baza condițiilor reale de funcționare a sistemului, programați transferul acestuia într-o nouă stare specificată.

II. Procesul de planificare și conținutul acestuia.Întregul proces de planificare într-o organizație poate fi împărțit în două etape principale. :

Dezvoltarea strategiei de activitate a unei organizații (planificare strategică);

Determinarea tacticilor de implementare a strategiei alese (planificare operațională sau tactică).

Procesul de planificare, indiferent de tipul planurilor, este împărțit în trei etape formale de calcule :

Enunțarea problemei de planificare (include formarea unui scop și analiza problemei de planificare);

Elaborarea unui plan (prevăd formarea de opțiuni posibile pentru rezolvarea problemei de planificare, prognoză consecințe posibile implementarea lor pentru organizație; evaluarea opțiunilor și luarea unei decizii planificate);

Implementarea deciziei planificate (constă în aducerea deciziei planificate către executanți sub formă de sarcini, standarde, indicatori).

Următorii pași pot fi distinși în procesul de planificare într-o organizație economică:

Publicarea obiectivelor întreprinderii;

Întocmirea unei liste de modalități alternative de atingere a acestor obiective;

Justificarea, dezvoltarea argumentelor;

Alegerea celei mai bune alternative pentru atingerea scopului;

Elaborarea unui plan de implementare a alternativei selectate;

Începutul implementării practice a planului.

Activitățile asociate funcției de planificare pot fi împărțite în mai multe etape principale:

Procesul de întocmire a planurilor, sau procesul direct de planificare, în care rezultatul este un sistem de planuri;

Activități pentru implementarea deciziilor planificate. Rezultatele acestei activități sunt indicatori reali ai activităților de management ale organizației în ansamblu;

Monitorizarea si evaluarea rezultatelor. În această etapă, comparația rezultate reale cu indicatori planificați, precum și crearea unor premise pentru ajustarea acțiunilor organizației în direcția corectă.

Asa de Astfel, procesul de planificare este prima etapă a activităților generale ale organizației. Procesul de planificare constă dintr-o serie de etape care se succed. .

Primul pas. Firma efectuează cercetări asupra mediului extern și intern al organizației. Identifică principalele componente ale mediului organizațional, evidențiază pe cele care contează cu adevărat pentru organizație. Acesta colectează și monitorizează informații despre aceste componente, face previziuni pentru starea viitoare a mediului și evaluează situația reală a companiei.

Faza a doua. Firma stabilește linii directoare pentru activitățile sale: viziune, misiune, set de obiective. Uneori etapa de stabilire a obiectivelor precede analiza mediului.

A treia etapă. Analiza strategica. Compania compară obiectivele (indicatorii doriti) și rezultatele studiilor factorilor de mediu externi și interni (limitând atingerea indicatorilor doriti), determină decalajul dintre aceștia. Cu ajutorul metodelor de analiză strategică, diverse opțiuni strategii.

Etapa a patra. Se face alegerea uneia dintre strategiile alternative și dezvoltarea acesteia.

Etapa a cincea. Planul strategic final al companiei este în curs de pregătire.

A șasea etapă. Planificare pe termen mediu. Sunt în curs de pregătire planuri și programe pe termen mediu.

A șaptea etapă. Pe baza planului strategic și a rezultatelor planificării pe termen mediu, firma elaborează planuri și proiecte operaționale anuale.

Etapele a opta și a noua nefiind etape ale procesului de planificare directă, ele determină însă premisele pentru crearea de noi planuri, care ar trebui să țină cont de:

Ce a fost capabilă să realizeze organizația prin implementarea planurilor sale;

Care este decalajul dintre indicatorii planificați și performanța reală.

Procesul de planificare este complex și variat. Aceasta determină natura complexă a sistemului de planuri, care poate fi împărțit în următoarele elemente .

Planul strategic este un ghid pentru, luarea deciziilor la niveluri inferioare; scopurile generale ale organizaţiilor definite în planul strategic sunt precizate în scopurile activităţilor curente. În plus, planul strategic este o constrângere pentru planuri, niveluri inferioare, deoarece limitează numărul de resurse necesare pentru rezolvarea problemelor de planificare operațională. Planurile de acțiune ale oricărei organizații pot fi caracterizate fie ca fiind ofensive sau defensive. planuri ofensive implică dezvoltarea, organizațiile: producția de noi bunuri și servicii, intrarea pe noi piețe de vânzare, obținerea de avantaj competitiv, utilizarea strategiilor de integrare verticală sau orizontală cu alte organizații etc. defensivă planurile au ca scop mentinerea pozitiei firmei pe piata si prevenirea falimentului organizatiei.

Planul de dezvoltare a organizației, fiind o expresie a planurilor ofensive, ea cuprinde un set de masuri necesare pentru crearea de noi zone de activitati ale organizatiei. Cel mai adesea, planul de dezvoltare este întocmit sub forma unui plan de afaceri.

Caracteristic pentru organizațiile economice este dezvoltarea de programe și proiecte. Programele determină de obicei dezvoltarea unuia dintre aspecte importante viata organizatiei. Proiecte diferă de programe prin aceea că, concentrându-se pe un anumit aspect al vieții și dezvoltării organizației, au un cost fix, un program de implementare, includ parametri tehnici și financiari, adică se disting printr-un nivel ridicat de studiu specific.

Pe lângă aceste tipuri de documente de planificare, organizația trebuie să întocmească planuri subsidiare, care sunt necesare pentru cea mai buna organizare planificarea întreprinderii: plan, organizații de planificare, planuri de urgență, programe părere, planuri de evaluare a programelor.

Rezultatul procesului de planificare în organizație este un sistem de documente de planificare interdependente - planuri.

Planurile diferă prin: obiective; subiect; nivel; conținut și perioade de planificare. Fiecare tip de planificare diferă în componența detalierii lor, a metodelor de realizare a calculelor planificate.

De orientarea țintei Distingeți între planificarea strategică și operațională.

Planificare strategica este de a defini misiunea organizaţiei în fiecare etapă a acesteia ciclu de viață, formarea unui sistem de scopuri de activitate și a unei strategii de comportament. Planificarea strategică, de regulă, se concentrează pe o perioadă de 5 ani sau mai mult. planificare operationala este de a găsi un acord cu privire la cele mai eficiente modalități și mijloace de implementare a strategiei adoptate pentru dezvoltarea organizației; urmărește realizarea potențialului organizației sub forma atinse, de exemplu, profituri, venituri, volume de vânzări etc.

Planificarea tematică de produs constă în formarea unui plan de dezvoltare a organizației (plan de diversificare, plan de lichidare, plan de cercetare), care stabilește măsuri de actualizare a produselor, de îmbunătățire a tehnologiei și de organizare a producției la întreprindere.

planificarea resurselor include calcule ale resurselor materiale, de muncă și financiare necesare pentru implementarea sarcinilor nomenclator-tematice, precum și o evaluare a rezultatelor economice și a eficacității organizației.

Programare volumetrică constă în planificarea domeniului de lucru, compartimentele de încărcare și executanți; realizarea programelor de lucru pentru executanți individuali, divizii, proiecte și întregul ansamblu de lucrări, grafice de încărcare a echipamentelor și executanților, repartizarea lucrărilor pe perioade calendaristice individuale.

Perioada de planificare afectează natura indicatorilor planificați, gradul de întărire a proceselor planificate, compoziția informațiilor utilizate și metodele de calcul planificate. Adesea, în planificare se disting doar două perioade: tactică actuală(până la 1 an) și promițătoare(peste un an).

Orientarea temporală a ideilor de planificare. Tipurile de planificare difera si in functie de daca ideile principale de planificare sunt orientate catre trecut, prezent sau viitor. În acest sens, există patru tipuri de planificare: reactivă (care vizează doar trecutul), inactivă (adaptată doar prezentului), preactivă (vizată doar viitorul) și interactivă (axată pe interacțiunea tuturor). cele mai bune idei planificare.

III. Planuri operaționale și strategice. La elaborarea planurilor pentru fiecare an obișnuit al activităților funcționale ale organizației, se consideră că factorii de mediu se modifică în anumite limite, care sunt luate în considerare la prognoză.

Planificarea anuală și ciclurile de rafinare nu pot fi eficiente și eficiente pentru o organizație dacă nu sunt legate de planurile strategice ale organizației.

Planificarea strategică și planurile strategice diferă de planurile anuale prin aceea că, dacă starea inițială joacă rolul principal în planurile anuale, atunci în planificarea strategică întregul proces ar trebui să înceapă cu formularea „imaginei” (planului) dorită a organizației. (viziune) care este adecvat și necesar de realizat.

În planificarea strategică, este necesar să se țină cont de posibilitatea unor schimbări semnificative și variate în mediul extern. Este necesar să se ia în considerare ce și cum ar trebui să se schimbe în factorii interni pentru ca organizația să-și poată implementa planurile strategice. Trebuie luată în considerare și nevoia de inovare. Toate cele de mai sus ar trebui să fie în concordanță cu „misiunea” organizației pe care o implementează și pe care intenționează să o implementeze pe piață pentru bunurile și/sau serviciile pe care le produce.

Elementele principale ale planificarii strategice pot fi reprezentate ca o serie de blocuri principale:

Determinarea imaginii dorite a companiei;

Raportul dintre planul organizației și misiunea organizației;

Obiective și oportunități strategice;

Analiza mediului extern;

Analiza factorilor interni;

Analiza posibilelor alternative strategice;

Alegerea și formularea strategiei;

Ordinea de implementare și evaluare a strategiei;

Principalele etape în termeni;

Posibile nevoi bugetare;

Luarea în considerare a principalelor blocuri ale proceselor de planificare operațională și strategică arată nu o simplă creștere a numărului acestora și complicarea procesului de planificare în sine, ci și o schimbare a accentului de la factorii interni la mediul extern.

Planificare- este dezvoltarea si stabilirea de catre conducerea intreprinderii a unui sistem de indicatori cantitativi si calitativi ai dezvoltarii acesteia, care determina ritmul, proportiile si tendintele de dezvoltare a acestei intreprinderi atat in perioada actuala cat si in viitor.

Planificarea este veriga centrală în mecanismul economic de gestionare și reglare a producției. Planificarea, managementul administrativ și controlul asupra activităților unei întreprinderi în practică străină sunt definite printr-un singur concept « ». Relația dintre planificare și management poate fi reprezentată sub formă de diagramă (Fig. 1).

Există mai multe metode de planificare: bilanţ, decontare-analitică, economico-matematică, grafic-analitică şi program-ţintită (Fig. 2). metoda echilibrului planificarea asigură stabilirea de legături între cerințele de resurse și sursele de acoperire a acestora, precum și între secțiunile planului. De exemplu, metoda echilibrului leagă programul de producție cu capacitatea de producție a întreprinderii, intensitatea muncii din programul de producție - cu numărul de angajați. Întreprinderea întocmește bilanţuri ale capacităţii de producţie, timpului de lucru, material, energetic, financiar etc.

Metoda de calcul si analitica este utilizat pentru a calcula indicatorii planului, a analiza dinamica acestora și factorii care asigură nivelul cantitativ necesar. În cadrul acestei metode, se determină nivelul de bază al principalilor indicatori ai planului și modificările acestora în perioada de planificare datorită influenței cantitative a principalilor factori, se calculează indici de modificare a indicatorilor planificați în raport cu linia de bază.

Metode economice și matematice permite să se dezvolte modele economice dependența indicatorilor pe baza identificării modificărilor parametrilor lor cantitativi în comparație cu factorii principali, pregătiți mai multe opțiuni pentru plan și alegeți-o pe cea mai bună.

Orez. 1. Relația dintre planificare și management activitati de productieîntreprinderilor

Orez. 2. Metode de planificare

Metoda grafico-analitică face posibilă prezentarea rezultatelor analizei economice prin mijloace grafice. Cu ajutorul graficelor, se dezvăluie o relație cantitativă între indicatorii aferenți, de exemplu, între rata de modificare a productivității capitalului, raportul capital-muncă și productivitatea muncii. metoda retelei este un fel de analiză grafică. Cu ajutorul graficelor de rețea, se simulează execuția paralelă a lucrărilor în spațiu și timp pe obiecte complexe (de exemplu, reconstrucția unui atelier, dezvoltarea și dezvoltarea tehnologie nouă si etc.).

Metode program-țintă vă permit să întocmiți un plan sub forma unui program, adică un set de sarcini și activități unite de un singur scop și cronometrate la date specifice. O trăsătură caracteristică a programului este concentrarea sa pe obținerea rezultatelor finale. Miezul programului este scopul general specificat într-un număr de sub-obiective și sarcini. Scopurile sunt atinse de executori specifici care sunt dotati cu resursele necesare. Pe baza clasamentului obiectivelor (scop general - obiective strategice și tactice - programe de lucru), se întocmește un grafic de tip „arborele obiectivelor” - baza inițială pentru formarea unui sistem de indicatori pentru program și structura organizatorică. a managementului acesteia.

Din punct de vedere al timpului, se disting următoarele tipuri de planificare: pe termen lung, curent și operațional-producție (Fig. 3). planificare anticipată Se bazeaza pe . Cu ajutorul acestuia, sunt prezise nevoia prospectivă de noi tipuri de produse, strategia de marfă și de marketing a întreprinderii pe diverse piețe etc.. Planificarea pe termen lung este împărțită în mod tradițional în termen lung (10-15 ani) și mediu planificare pe termen (3-5 ani).

Plan pe termen lung are un caracter program-țintă. Formulează strategia economică a întreprinderii pe o perioadă lungă, ținând cont de extinderea granițelor piețelor de vânzare existente și de dezvoltarea altora noi. Numărul de indicatori din plan este limitat. Scopurile și obiectivele planului de perspectivă pe termen lung sunt specificate în termen mediu. Obiectele de planificare pe termen mediu sunt structura organizationala, capacități de producție, investiții de capital, cerințe financiare, cercetare și dezvoltare, cota de piață etc. În prezent, termenele pentru implementarea (elaborarea) planurilor nu sunt obligatorii, iar o serie de întreprinderi dezvoltă planuri pe termen lung pentru o perioadă. de 5 ani, pe termen mediu - timp de 2-3 ani.

Orez. 3. Tipuri de planificare la întreprindere (firmă)

Este elaborat în contextul planului pe termen mediu și clarifică indicatorii acestuia. Structura și indicatorii planificării anuale variază în funcție de instalație și sunt împărțite în fabrică, atelier și brigadă. Principalele secțiuni și indicatori ai planului anual sunt prezentați în tabel. unu.

Tabelul 1 Principalele secțiuni și indicatori ai planului anual

Precizează sarcinile planului anual curent pentru perioade mai scurte de timp (lună, deceniu, tură, oră) și pentru unitățile individuale de producție (atelier, șantier, echipă, la locul de muncă). Un astfel de plan servește ca mijloc de asigurare a producției ritmice a produselor și a funcționării uniforme a întreprinderii și aduce obiectivele planificate executorilor direcți (lucrătorilor). Planificarea operațională a producției este împărțită în intershop, intrashop și dispecing. Etapa finală a planificării operaționale și a producției în fabrică este planificarea zilnică a schimburilor.

În general, planificarea producției pe termen lung, curentă și operațională sunt interconectate și formează un singur sistem. O procedură simplificată pentru elaborarea unui plan cuprinzător al firmei include următoarele elemente principale (Fig. 4).

Orez. 4. Procedura de elaborare a unui plan cuprinzător pentru o întreprindere (firmă)

Există diferite semne de clasificare a planificării după tipuri, termeni, forme și alte caracteristici. Din punct de vedere al obligației de a accepta și îndeplini obiectivele planului, acesta se împarte în planificare directivă și orientativă. Planificarea directivei caracterizată prin adoptarea și implementarea obligatorie a obiectivelor stabilite de organizația-mamă pentru întreprinderile din subordinea acesteia. Planificarea directivă a pătruns la toate nivelurile sistemului central de planificare socialist (întreprinderi, industrii, regiuni, economia în ansamblu) și a îngrădit inițiativa întreprinderilor. Într-o economie de piață, planificarea directivă este utilizată la nivelul întreprinderilor în dezvoltarea lor planurile curente.

planificare indicativă - aceasta este o formă de reglementare de stat a producției prin reglementarea prețurilor și tarifelor, ratelor de impozitare, ratelor dobânzilor bancare pentru împrumuturi, salariilor minime și alți indicatori. Sarcinile planului indicativ se numesc indicatori. Indicatori - aceștia sunt parametrii care caracterizează starea și direcțiile de dezvoltare ale economiei, elaborați de organele guvernamentale. Ca parte a planului orientativ, pot exista și sarcini obligatorii, dar numărul acestora este foarte limitat. Prin urmare, în general, planul are un caracter orientativ, de recomandare. În ceea ce privește întreprinderile (organizațiile), planificarea indicativă este folosită mai des în elaborarea planurilor pe termen lung.

Este necesar să se facă distincția între planificarea pe termen lung, prognoza, planificarea strategică, planificarea tactică și planificarea afacerilor, care sunt interconectate, formează un singur sistem și în același timp îndeplinesc funcții diferite și pot fi utilizate independent. Așa cum sa arătat mai sus, planificare avansată bazată pe predicție. Prognoza este baza, fundamentul planificării pe termen lung și, spre deosebire de aceasta, se bazează pe previziune, construită pe o analiză economico-matematică, probabilistică și în același timp bazată științific a perspectivelor de dezvoltare a unei întreprinderi în viitorul previzibil. .

Planificare strategica stabilește obiective pe termen lung și dezvoltă mijloace pentru a le atinge, determină principalele direcții de dezvoltare ale întreprinderii (organizației) și, cel mai important, formează misiunea întreprinderii care vizează realizarea scopului său comun. Misiunea detaliază starea întreprinderii (organizației) și oferă direcții și repere pentru stabilirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri de dezvoltare. planificare tactică spre deosebire de planificarea pe termen lung și strategică, aceasta acoperă pe termen scurt și mediu și are ca scop implementarea implementării acestor planuri, care sunt specificate în planurile cuprinzătoare de dezvoltare socio-economică a întreprinderii.

Bite-mining este un fel de planificare tehnică și economică, totuși, într-o economie de piață, funcțiile sale s-au extins semnificativ și a devenit un tip de planificare independent. Există și alte clasificări de forme și tipuri de planificare. Deci, conform clasificării R.L. Akoff, utilizat pe scară largă în știința și practica străină, planificarea poate fi:

• reactiv - bazat pe analiza și extrapolarea experienței trecute de jos în sus;
• inactiv - se concentrează pe situația actuală a întreprinderii pentru supraviețuirea și stabilizarea afacerii;
• preactiv (proactiv) - pe baza previziunilor ținând cont de schimbările viitoare și efectuate la întreprinderi de sus în jos prin optimizarea deciziilor;
• interactiv - este de a proiecta viitorul, ținând cont de interacțiunea dintre trecut, prezent și viitor, având ca scop îmbunătățirea eficienței dezvoltării întreprinderii și a calității vieții oamenilor.

Trebuie remarcat faptul că planificarea la o întreprindere (firmă) este cel mai important element al sistemului de piață, baza și reglementarea acestuia.

Planificarea pe termen lung, curentă și operațională

În funcție de calendar, se disting următoarele tipuri de planificare: pe termen lung, curent și operațional-producție.

planificare anticipată bazată pe prognoză, altfel se numește planificare strategică. Cu ajutorul acestuia, se preconizează nevoia prospectivă de noi tipuri de produse, strategia de marfă și de marketing a întreprinderii pentru diverse piețe de vânzare etc. Planificarea pe termen lung este în mod tradițional împărțită în planificare pe termen lung (10-15 ani) și pe termen mediu (5 ani) sau planificare pe cinci ani.

Orez. 6. Relația dintre planificarea pe termen mediu și actuala

Plan pe termen lung, de 10-15 ani, are un caracter problema-tinta. Formulează strategia economică a întreprinderii pe o perioadă lungă, ținând cont de extinderea limitelor piețelor de vânzare existente și de dezvoltarea altora noi. Numărul de indicatori din plan este limitat. Scopurile și obiectivele planului de perspectivă pe termen lung sunt specificate în termen mediu(cinci ani) plan. Obiectele planificării pe termen mediu sunt structura organizatorică, capacitățile de producție, investițiile de capital, cerințele financiare, cercetarea și dezvoltarea, cota de piață etc.

În prezent, termenele pentru implementarea (elaborarea) planurilor nu sunt obligatorii și un număr de întreprinderi dezvoltă planuri pe termen lung pe o perioadă de 5 ani, planuri pe termen mediu pe 2-3 ani.

Planificare curentă (anuală). dezvoltat în contextul unui plan cincinal și își perfecționează indicatorii. Structura și indicatorii planificării anuale variază în funcție de obiect și sunt împărțiți în fabrică, magazin, brigadă.

Relația dintre planificarea pe termen mediu și cea actuală este prezentată în fig. 6.

Planificarea operațională și a producției clarifică sarcinile planului anual curent pentru perioade mai scurte de timp (lună, deceniu, tură, oră) și pentru unitățile individuale de producție: magazin-secție-echipă-loc de muncă. Un astfel de plan servește ca mijloc de a asigura producția ritmică a produselor și funcționarea uniformă a întreprinderii și aduce ținta planificată executorilor direcți - lucrătorilor. Planificarea operațională și a producției este împărțită în intershop, intrashopȘi expediere. Etapa finală a planificării operaționale și a producției fabricii este tură-zilnic planificare.

În general, planificarea producției pe termen lung, curentă și operațională sunt interconectate și formează un singur sistem.

În subiectele anterioare, ați învățat că conceptul de management ca proces de funcții interconectate a ajutat la sintetizarea abordărilor diferitelor școli într-un singur model. O reprezentare modificată și rafinată a controlului ca proces este un model de control larg acceptat. Prin urmare, este necesară o înțelegere mai profundă a următoarelor funcții de management: planificare, organizare, motivare și control.

Acest subiect tratează planificarea, inclusiv planificarea strategică, care oferă baza pentru toate deciziile de management.

4.1 Principalele prevederi teoretice ale temei

Funcția de planificare servește ca bază pentru luarea deciziilor manageriale și este o activitate managerială care prevede dezvoltarea scopurilor și obiectivelor managementului producției, precum și determinarea modalităților de atingere a scopurilor stabilite.

Ca proces managerial, planificarea se caracterizează prin caracteristici specifice:

- planificarea are două laturi: socio-economică (determinată de condiţiile socio-economice ale societăţii) şi organizatorică şi tehnică (datorită cooperării muncii şi depinde de nivelul de dezvoltare a mijloacelor şi metodelor de planificare);

- planificarea ca element de control este de natură informaţională;

- planificarea la intreprindere actioneaza ca unul dintre cei mai importanti factori organizationali de intensificare a productiei.

Din punct de vedere al obligativității țintelor planificate, există planificare directiva si orientativa. În funcție de perioada pentru care se întocmește planul și de gradul de detaliere al calculelor planificate, se obișnuiește să se facă distincția între termen lung (10,15 și 20 de ani), termen mediu (de la 1 la 5 ani) și termen scurt. (până la 1 an) planificare. După conținutul deciziilor planificate, acestea disting: planificare strategică, tactică și operațional-calendară.

Planificarea strategică este ansamblul de acțiuni și decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să ajute organizația să-și atingă obiectivele.

În cadrul procesului de planificare strategică se pot distinge patru tipuri de activități de management:

- repartizarea resurselor (materiale, financiare, forţei de muncă, informaţionale etc.);

- adaptarea la mediul extern;

– coordonare și reglementare internă;

- schimbari organizatorice.

Planificarea strategică devine semnificativă atunci când este implementată. În acest scop, sunt elaborate planuri pe termen scurt care sunt în concordanță cu cele pe termen lung. O strategie pe termen scurt este un fel de tactică care este, de asemenea, planificată.

Planurile tactice au o serie de caracteristici distinctive. În primul rând, pregătirea planurilor tactice este funcția exclusivă a șefilor de departamente și divizii (liderii funcționali). În al doilea rând, elaborarea planurilor actuale este etapa inițială a fazei de implementare a procesului de planificare strategică. În al treilea rând, planurile curente ar trebui să corespundă tuturor performanței bilanțului firmei. Există planuri tactice funcționale, unice și stabile.

Cele mai semnificative funcții de management, prin care planurile sunt convertite în acțiuni, pot fi reprezentate sub forma unei diagrame (Figura 1).

Scopul general principal al organizației este denumit misiune.

Într-un sens larg, misiunea este filozofia și scopul organizației. Cu această abordare, conținutul misiunii este relevat prin valorile, credințele, principiile care stau la baza activităților organizației, precum și acțiunile pe care aceasta intenționează să le desfășoare. Într-un sens restrâns misiunea este considerată ca o afirmație care relevă sensul existenței organizației, în care se manifestă diferența dintre această organizație și altele similare.

Figura 1 - Procesul de planificare strategică

Pe baza misiunii generale, se formează obiectivele organizației în sine. În planificarea strategică, obiectivele sunt componenta cea mai importantă și fundamentală, deoarece servesc drept punct de plecare pentru planificarea unei strategii; stau la baza organizării întreprinderii; sistemul de motivare al întreprinderii se bazează pe scopuri; obiectivele servesc drept bază pentru monitorizarea și analiza activităților de producție și economice.

Obiectivele pot fi generale pe termen lung și specifice. Obiectivele generale pe termen lung determină intenția strategică a întreprinderii de a ocupa un anumit loc în afacere. Obiectivele specifice sunt stabilite pe baza identificării punctelor tari și punctelor slabe ale întreprinderii, a avantajelor sale competitive și exprimă rezultate specifice realizabile în mod realist în acele domenii care sunt decisive pentru o afacere de succes.

Scopul principal al analizei externe este de a identifica și înțelege oportunitățile și amenințările care pot apărea pentru întreprindere în prezent și viitor, precum și de a identifica alternative strategice.

Planificarea strategică consideră mediul extern ca o combinație a două părți: macromediu (mediu îndepărtat) și micromediu (industrie sau mediu apropiat).

Factorii strategici ai macromediului sunt: ​​factori economici, politici, de piata, tehnologici, internationali, de concurenta, factori de comportament social. Deoarece numărul de factori posibili ai macromediului este destul de mare, se obișnuiește să se ia în considerare patru domenii cheie, a căror analiză se numește Analiza PEST(abrevierea cuvintelor în engleză): P- factori politici și juridici, E- forțe economice, S- factori socioculturali, T- factori tehnologici.

Micromediul include toate grupurile de interese care influențează direct sau sunt direct influențate de principalele activități ale întreprinderii (acționari, furnizori, organizații locale, concurenți, cumpărători, creditori, sindicate, organizații comerciale și alte organizații). Fiecare dintre aceste grupuri folosește propriile criterii de evaluare a funcționării întreprinderii, evaluează activitățile acesteia din punctul de vedere al intereselor lor.

Atunci când elaborează o strategie de întreprindere, managerii trebuie să examineze nu numai mediul extern, ci și situația din cadrul întreprinderii. Pentru a face acest lucru, se efectuează un audit de management al întreprinderii. Sondaj de management - acesta este procesul de analiză a resurselor și capacităților interne ale întreprinderii, care vizează evaluarea stării actuale a afacerii, punctele forte și punctele slabe ale acesteia, identificarea problemelor strategice. telul suprem analiza managementului este de a oferi informații managerilor și altor părți interesate pentru a lua decizii adecvate, alegând o strategie care se potrivește cel mai bine viitorului întreprinderii.

Un studiu managerial al punctelor forte și slabe trebuie efectuat în toate domeniile organizației: marketing, finanțe, operațiuni de producție, resurse umane, calitatea acestora, profesionalism, motivație pentru activitățile lor, cultura și imaginea organizației.

Ca urmare a analizei manageriale și a analizei activităților concurenților, întreprinderea trebuie să-și determine principalele avantaje sau avantaje competitive, care se pot baza pe resursele întreprinderii, care în scopul analizei sunt împărțite în tangibile (tangibile) și intangibile. resurse (intangibile).

De regulă, o organizație se confruntă cu patru alternative strategice principale:

– creștere concentrată (limitată);

– creștere integrată;

– strategia de reducere;

- o combinație a celor trei strategii de mai sus.

După ce managementul ia în considerare alternativele strategice disponibile, selectează strategia specifică care poate maximiza performanța pe termen lung a organizației. Dar, pentru a face alegeri strategice, liderii seniori trebuie să aibă o viziune clară și comună asupra organizației și viitorului acesteia.

Odată ce a fost aleasă o strategie generală, aceasta trebuie implementată. În aceste scopuri, se dezvoltă o strategie (tactică) pe termen scurt, care este, de asemenea, planificată și coordonată cu strategia pe termen lung.

Următorul pas în procesul de implementare a planurilor este elaborarea unei politici, care oferă îndrumări generale pentru acțiune și luarea deciziilor pentru a facilita atingerea obiectivelor. Politica este formată de managementul de vârf pentru o perioadă lungă de timp. Pe baza celor de mai sus, se poate observa că principalele componente ale planificării sunt tacticile și politicile, precum și procedurile și regulile.

După ce ați studiat acest subiect, ar trebui să vă familiarizați cu următorii termeni și concepte: planificare strategică, sondaj de management, strategie, strategie de creștere limitată, misiune, analiza mediului extern, obiective, listă de pericole și oportunități externe, strategie de creștere, strategie de reducere.

Întrebări de securitate pe această temă

Care este funcția de planificare?

De ce stă misiunea unei organizații la baza existenței acesteia?

Cum își alege o organizație misiunea?

Care sunt caracteristicile obiectivelor eficiente?

Examinați pe scurt procesul de revizuire a managementului.

Ce opțiuni strategice sunt disponibile pentru organizație?

Cum ajută tacticile, politicile, procedurile și regulile la implementarea strategiei?

Miniaturi Atașamente pentru schița documentului

Anterioara Urmatoarea

Modul prezentare Deschidere Imprimare Descărcare Accesați prima pagină Accesați ultima pagină Rotire în sensul acelor de ceasornic Rotire în sens invers acelor de ceasornic Activați instrumentul manual Mai multe informații Mai puține informații

Introduceți parola pentru a deschide acest fișier PDF:

Anulare OK

nume de fișier:

mărime fișier:

Titlu:

Subiect:

Cuvinte cheie:

Data crearii:

Data modificării:

creator:

Producator PDF:

Versiunea PDF:

Numărul de pagini:

închide

Se pregătește documentul pentru imprimare...

Ministerul Educației și Științei Federației Ruse Bugetul Federal de Stat Instituția de Învățământ de Învățământ Profesional Superior „Universitatea Tehnică de Stat Omsk” Facultatea de Economie și Management Departamentul de „Management” REZUMAT Pe discipline: Marketing și Management Pe tema: Planificare în management Completat de : elev al grupei TD-155 Basuev V. IN. Verificat de: Conf. univ. dr. Akhmetova G. Z. ______________________________ (evaluare) Omsk 2015 (semnătură)

CUPRINS Introducere.............................................................. ................. ................................ ................ ................................3 Capitolul 1. Aspecte teoretice ale planificarii in management ................................. .4 1. 1. Prognoza și planificare, conținutul acestora ................................................. . 4 1. 2. Principii de planificare și tipuri de planuri .................................. ......... ..............6 Capitolul 2. Sistemul de planificare la întreprinderile rusești ................. .............11 2.1 Caracteristicile generale ale planificării pe termen lung și actuale .................11 2.2 Starea și perspectivele Rusiei sistem de planificare ..................15 Concluzie ..... ....................... .......................... ................................ ......................... ....18 Lista bibliografică .................. ............................................................. .............................19 2

INTRODUCERE Relevanța acestei lucrări constă în faptul că planificarea în management este una dintre principalele funcții ale managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de realizare a acestora. Planificarea oferă baza pentru toate deciziile de management și stabilește cursul pe care organizația o va urma pentru a-și atinge obiectivele. Oricare ar fi ideile cea mai recentă tehnologie, nu existau condiții externe favorabile fără un sistem de planificare bine și bine organizat pentru munca eficientă și dezvoltarea organizației nu poate fi realizată. Scopul acestei lucrări este de a studia rolul planificării în sistemul de management. Pentru studierea rolului planificării în sistemul de management, în lucrare se rezolvă următoarele sarcini:  se studiază esența, principiile și trăsăturile organizării planificarii;  Se iau în considerare esenţa, principiile, metodele şi formele de elaborare a planurilor;  sunt studiate caracteristicile planurilor pe termen lung;  examinează starea proceselor de planificare pentru activitățile organizațiilor rusești. Obiectul cercetării îl constituie funcţiile managementului. Subiectul cercetării îl reprezintă caracteristicile funcțiilor de planificare în management. La redactarea acestui eseu, lucrările unor autori precum M.M. Alekseeva, M.I. Bakanova, A.P. Balashova, A.D. Sheremyat, V.V. Vershigora, I.N. Gercikova. 3

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE ALE PLANIFICARII ÎN MANAGEMENT. 1.1. Prognoza și planificarea: esența și conținutul lor. Conținutul planificării intra-societate ca funcție de management constă într-o determinare rezonabilă a principalelor direcții și proporții ale dezvoltării producției, ținând cont de sursele materiale ale suportului acesteia și a cererii pieței. Esența planificării se manifestă în precizarea obiectivelor de dezvoltare ale întregii companii și ale fiecărei unități separat pentru o perioadă determinată; determinarea sarcinilor economice, mijloacele de realizare a acestora, calendarul și succesiunea implementării; identificarea resurselor materiale, de munca si financiare necesare rezolvarii sarcinilor. Astfel, scopul planificării ca funcție de conducere este de a depune eforturi pentru a lua în considerare în prealabil, dacă este posibil, toți factorii interni și externi care asigură condiții favorabile funcționării și dezvoltării normale a întreprinderii. Acesta prevede elaborarea unui set de masuri care determina succesiunea realizarii obiectivelor specifice, tinand cont de posibilitatile de utilizare cat mai eficienta a resurselor de catre fiecare unitate de productie si intreaga companie. Prin urmare, planificarea este concepută pentru a asigura interconectarea între diviziile structurale individuale ale companiei, inclusiv întregul lanț tehnologic: cercetare și dezvoltare, producție și marketing. Această activitate se bazează pe identificarea și prognozarea cererii consumatorilor, analiza și evaluarea resurselor disponibile și perspectivelor de dezvoltare a situației economice. Preplanificarea, etapa științifică și analitică a planificării este prognoza. Acesta definește posibilitățile în care pot fi stabilite scopuri și obiective reale. În manualul B.N. Kuzyk în cadrul prognozei în sensul general al cuvântului este considerat un sistem de idei bazate științific despre posibile 4

stări ale obiectului în viitor, despre modalități alternative de dezvoltare a acestuia. În consecință, procesul de elaborare a unei prognoze se numește prognoză. Acest proces include următoarele puncte:  predicția științifică a viitorului pe baza identificării tendințelor și modelelor de dezvoltare;  determinarea dinamicii fenomenelor economice;  întocmirea de previziuni care să arate posibile direcţii de dezvoltare viitoare a organizaţiei:  determinarea în viitor a stării finale a sistemului, a stărilor sale de tranziţie, precum şi a comportamentului în diverse situaţii pe drumul către un mod optim de funcţionare dat. Planificarea este înțeleasă ca un proces de fundamentare științifică sau empirică a scopurilor și priorităților dezvoltării socio-economice cu determinarea modalităților și mijloacelor de realizare a acestora. În consecință, un plan este un document care conține un sistem de indicatori și un set de diferite măsuri pentru rezolvarea problemelor socio-economice. Acesta reflectă atât obiectivele și prioritățile, cât și resursele, sursele furnizării acestora, procedura și termenele limită de implementare. Într-o economie de piaţă, planificarea activităţilor unei întreprinderi permite rezolvarea unei întregi game de sarcini:    identificarea perspectivelor de schimbare a mediului extern al firmei; formarea obiectivelor și a strategiei de dezvoltare; determinarea sarcinilor primare și a modalităților de rezolvare a acestora, a costurilor și a rezultatelor activităților;  prognozarea schimbărilor în starea întreprinderii;  coordonarea activității departamentelor întreprinderii;  formarea unei baze de control, implementare a scopurilor şi sarcinilor. Planul unei întreprinderi de producție este de obicei întocmit sub forma unui program cuprinzător de activități de producție, economice și financiare. Se compune din următoarele secțiuni interdependente: 5

Plan de marketing; programul de producție; dezvoltarea tehnică și organizarea producției; creșterea eficienței economice a producției; norme și standarde; investiții de capital și construcții de capital; logistică; forța de muncă și personalul; costul, profitul și rentabilitatea producției; fonduri de stimulente economice; plan financiar; plan pentru protecția naturii și utilizarea rațională a resurselor naturale; dezvoltarea socială a echipei. Astfel, planificarea este una dintre cele mai importante funcții ale gestionării oricărui obiect de activitate economică. Esența sa este în determinarea scopurilor și obiectivelor întreprinderii, precum și a calendarului, metodelor și mijloacelor de realizare a acestora. Unul dintre elementele constitutive ale planificării este procesul de prognoză, care constă în crearea unor idei bazate științific despre posibilele stări ale obiectului în viitor. Productie, economice si activitati financiare Acestea sunt cele mai importante trei domenii în care se realizează planificarea. 1.2. Principii de planificare și tipuri de planuri. Planificarea este dezvoltarea și stabilirea de către conducerea unei întreprinderi a unui sistem de indicatori cantitativi și calitativi ai dezvoltării acesteia care determină ritmul, proporțiile și tendințele de dezvoltare a acestei întreprinderi atât în ​​perioada actuală, cât și în viitor. Planificarea, managementul administrativ și controlul asupra activităților unei întreprinderi în practică străină este definită de un concept - „management”. În sensul modern, planificarea este capacitatea de a defini obiective, de a dezvolta măsuri pentru a le atinge și de a evalua nevoia de resurse pentru implementarea lor. Pe baza planului, se realizează organizarea ulterioară 6

munca planificata, motivarea personalului implicat in implementarea acestora, controlul rezultatelor. Pentru ca planificarea să fie eficientă, de ex. a contribuit la succesul companiei în competiție, sporind avantajele sale competitive, este necesar să ne bazăm pe principiile științifice ale planificării, care trebuie respectate în orice tip de planificare, incl. producție . Principiile planificării determină natura și conținutul activităților planificate la întreprindere. 1. Principiul unității presupune o singură direcție a activității planificate la întreprindere. Acest principiu este implementat cu o abordare sistematică a planificării. 2. Principiul participării înseamnă că fiecare angajat al întreprinderii devine participant la activitățile planificate, indiferent de funcția și funcțiile îndeplinite. 3. Principiul continuitatii inseamna ca procesul de planificare in intreprinderi trebuie sa se desfasoare continuu. 4. Principiul flexibilității este interrelaționat cu principiul continuității și constă în a da planurilor și procesului de planificare capacitatea de a-și schimba direcția din cauza unor circumstanțe neprevăzute. 5. Pentru a pune în aplicare principiul flexibilității, ar trebui elaborate planuri astfel încât acestea să poată fi modificate. Prin urmare, planurile trebuie să conțină rezerve, așa-numitele „indemnizații de siguranță”. 6. Principiul acurateței se exprimă în faptul că orice plan trebuie întocmit cu atâta acuratețe încât să asigure funcționarea normală a întreprinderii, ținând cont de schimbările inevitabile ale condițiilor externe și interne. Evident, acuratețea planului trebuie să se potrivească cu acuratețea informațiilor originale. Există mai multe metode de planificare: - bilanţ; Decontare și analitică; 7

economic și matematic; Grafic-analitic; Ținta programului. Metoda echilibrului de planificare asigură stabilirea de legături între necesarul de resurse și sursele de acoperire a acestora, precum și între secțiunile planului. De exemplu, metoda echilibrului leagă programul de producție cu capacitatea de producție a întreprinderii, intensitatea muncii din programul de producție cu numărul de angajați. Întreprinderea întocmește bilanțele capacității de producție, timp de lucru, material, energie, financiar etc. Metoda de calcul și analitică este utilizată pentru calcularea indicatorilor de plan, analizarea dinamicii acestora și a factorilor care asigură nivelul cantitativ necesar al indicatorilor. În cadrul acestei metode, se determină nivelul de bază al principalilor indicatori ai planului și modificările acestora în perioada de planificare ca urmare a influenței factorilor principali, se calculează indici de modificare a indicatorilor planificați comparativ cu linia de bază. Metodele economice și matematice fac posibilă dezvoltarea unor modele economice care reflectă dependența parametrilor (indicatorilor) cantitativi de influența factorilor principali, pregătesc mai multe opțiuni de plan și o alege pe cea optimă. Metoda grafico-analitică face posibilă reprezentarea prin mijloace grafice a rezultatelor analizei economice. Cu ajutorul graficelor, se dezvăluie o relație cantitativă între indicatorii aferenți, de exemplu, între rata de modificare a productivității capitalului, raportul capital-muncă și productivitatea muncii. Graficele de rețea sunt un fel de metode grafico-analitice. Cu ajutorul lor, se simulează execuția paralelă a lucrărilor în spațiu și timp pe obiecte complexe, de exemplu, reconstrucția unui atelier, dezvoltarea și stăpânirea de noi echipamente etc. Metodele program-țintă vă permit să elaborați un plan în forma unui program, de ex un set de sarcini și activități unite printr-un singur scop și 8

limitat la anumite termene limită. Pe baza clasamentului obiectivelor (scop general - obiective strategice și tactice - programe de lucru_, se întocmește un grafic de tip „arborele obiectivelor” - baza inițială pentru formarea unui sistem de indicatori pentru program și structura organizatorică pentru gestionarea acestuia Rezultatele planificării sunt prezentate sub forma unui sistem de planuri Structura organizatorică este un factor de formare a sistemului Planurile sunt dezvoltate pentru departamente sau activități individuale, de exemplu, producție, marketing, cercetare și dezvoltare etc. Sarcinile de producție planificarea sunt: ​​1. Planificarea volumului producției în perioada de planificare, a cărei calitate trebuie să îndeplinească cerințele pieței - programul de producție.dezvoltarea producției corespunzătoare tendințelor pieței și luând în considerare factorii interni de dezvoltare 3. Fundamentarea programul de producție: a) Dezvoltarea bilanțurilor capacităților de producție; b) Alegerea cea mai bună opțiune program de producţie după criteriul costurilor minime. În acest caz, ar trebui luate în considerare diferite opțiuni pentru încărcarea echipamentului; utilizarea tehnologiilor de economisire a resurselor; optimizarea stocurilor; raționalizarea întreținerii producției principale; masuri de crestere a productivitatii muncii. c) Determinarea necesarului de resurse: mijloace fixe, zone de producție, resurse materiale și de muncă pentru implementarea programului de producție. d) Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea calității produselor. e) Calculul indicatorilor tehnici și economici de producție: costuri de producție, costuri de producție, indicatori ai eficienței utilizării mijloacelor fixe și capital de lucru, productivitatea muncii. Pe lângă factorul structural, factorul de formare a sistemului este timpul. Pe baza acestuia, se formează următorul sistem de planuri pentru întreprindere 9

în general și pentru diviziile sale: strategic, pe termen mediu, pe termen scurt și operațional. Aceste planuri diferă în perioada de planificare, adică durata perioadei de planificare. Compania își stabilește propriile perioade de planificare în condițiile pieței. De obicei, la elaborarea planurilor strategice se ia în considerare o perspectivă de la 3 la 5-7 ani. Pentru industria energetică, strategia este dezvoltată pe o perioadă de 20 de ani. Planul pe termen mediu este elaborat pentru 2-3, în funcție de natura producției, pe termen scurt sau curent - pe o perioadă de până la 1 an. Planul operațional se elaborează pe o perioadă de până la 1 săptămână, iar pentru sectorul energetic (generarea energiei electrice), planul operațional se elaborează la ora din zi. 10

CAPITOLUL 2. SISTEMUL DE PLANIFICARE LA ÎNTREPRINDERILE RUSE. 2.1. Caracteristici generale ale planificării pe termen lung și actuale. Într-o economie de piață, o întreprindere se confruntă constant cu alegerea soluției optime dintre alternativele existente. Deciziile de succes în sine nu pot fi eficiente dacă nu corespund obiectivelor și politicilor întreprinderii. În conformitate cu durata perioadelor pentru care se întocmesc planuri, există planificare pe termen lung, mediu și scurt. Planificarea pe termen lung este de natură strategică, deoarece tocmai printr-o abordare pe termen lung sunt identificate obiectivele strategice ale întreprinderii și modalitățile de implementare a acestora. Orizontul de planificare strategică este de la 5 la 15 ani. Limitarea orizontului de planificare de la 1 la 5 ani corespunde planificarii pe termen mediu sau lung. Pe termen mediu (planificarea pe termen lung) presupune pregătirea planurilor de prognoză, care precizează strategia de dezvoltare a întreprinderii, metodele și formele de implementare a acesteia. Se elaborează un plan pe termen lung de dezvoltare a unei întreprinderi industriale pentru continuitatea în planificare și succesiunea țintelor planificate, bazat atât pe nevoile întreprinderii în sine, cât și pe sectoarele economiei țării. Planificarea pe termen lung se bazează pe o analiză tehnică și economică profundă a capacităților întreprinderii, atelierelor și locurilor de producție ale acesteia. În același timp, sunt evidențiate principalele și cele mai promițătoare domenii de producție. Întocmirea planurilor pe termen lung la întreprinderi se bazează pe contracte pe termen lung încheiate, ținând cont de interesele altor ramuri ale partenerilor economici ai țării. unsprezece

Procedura de elaborare a unui plan de prognoză pe termen lung constă în mai multe etape. Atunci când se elaborează un plan pe termen lung, este de dorit să se analizeze diferite opțiuni pentru dezvoltarea unei întreprinderi în condiții de afaceri externe în schimbare (dinamica prețurilor, fluctuațiile pieței în cererea de produse, eliminarea sau introducerea de beneficii etc.). Dezvoltarea cu mai multe variante a planului vă permite să alegeți una dintre ele, care este optimă în condițiile date. Următorul nivel de specificare a planului este calculul planului anual al întreprinderii, care se referă la planificarea pe termen scurt (actuală). Orizontul maxim de planificare pe termen scurt este de 1 an. Planul-prognoza anuala economica si dezvoltare sociala al întreprinderii se întocmește pe baza datelor din anul corespunzător planului pe termen lung, a comenzii de stat actualizate și a contractelor încheiate cu consumatorii de produse și furnizorii de resurse materiale și tehnice. Planul anual este un program detaliat al activităților de producție, economice și sociale ale echipei întreprinderii. Este format din aceleași secțiuni ca și planul pe termen lung, dar diferă doar printr-un studiu mai profund al fiecăreia dintre ele. Planul-prognoza anuala a dezvoltarii economice si sociale a intreprinderii cuprinde urmatoarele sectiuni: 1. Principalii indicatori economici ai intreprinderii. Această secțiune oferă cele mai importante date ale planului de prognoză. Acesta reflectă indicatorii producției (lucrări, servicii în prețurile curente cu ridicata ale întreprinderii). Acești indicatori se reflectă și în contextul trimestrelor perioadei planificate. 2. Program de producție. Această secțiune reflectă volumul produselor fabricate la întreprindere în termeni fizici și monetari, producția acestuia în contextul tipurilor și soiurilor individuale, defalcate pe 12

trimestre ale anului. Evaluarea monetară a produselor fabricate se realizează la prețuri angro curente și comparabile. 3. Utilizarea mijloacelor fixe de producție. Secțiunea furnizează costul activelor fixe de producție ale întreprinderii la începutul anului, punerea în funcțiune și eliminarea acestora în cursul anului și disponibilitatea la sfârșitul perioadei de planificare. 4. Dezvoltarea tehnică și organizatorică a producției. Această secțiune definește partea de calitate a activităților de producție ale întreprinderii. Conține o listă de măsuri organizatorice și tehnice pentru îmbunătățirea eficienței producției, care sunt planificate să fie efectuate la întreprindere în anul planificat, cu calcule detaliate ale eficienței economice a fiecăreia dintre ele. 5. Cresterea productivitatii muncii datorita principalilor factori tehnici si economici. Această secțiune reflectă modificări ale numărului de personal al întreprinderii și ale productivității muncii acesteia în perioada de planificare comparativ cu cea de bază. 6. Numărul și statul de plată. În această secțiune, pe baza prognozei productivității muncii, se determină necesarul de resurse de muncă pe categorii de salariați, se stabilește un fond de salarii, plăți în numerar și stimulente din profit și alte surse, se calculează salariul mediu lunar și venitul mediu lunar. . 7. Costuri de producție estimate. La dezvoltarea acestei secțiuni, sunt rezolvate o serie de sarcini de planificare și economice: se calculează costul anumitor tipuri de produse fabricate, se creează o bază pentru determinarea prețurilor de vânzare, se pun bazele pentru relațiile de auto-susținere între diviziile individuale etc. 8. Calculul rentabilității cele mai importante tipuri produse. Secțiunea prevede determinarea profitabilității estimate pentru tipurile de produse fabricate la întreprindere și profitabilitatea globală a producției. 9. Profitul întreprinderii. Această secțiune reflectă canalele de profit. Pe baza rezultatelor volumelor obținute ale indicatorului luat în considerare, se stabilește bilanțul și profitul estimat al întreprinderii. 13

10. Repartizarea profitului. Această secțiune reflectă distribuția profiturilor prin diverse canale (impozit pe imobile; beneficii pe profiturile supuse impozitării; plăți către buget). 11. Utilizarea profitului rămas la dispoziția întreprinderii. Această secțiune a planului de prognoză implică efectuarea de calcule pentru crearea diferitelor fonduri la întreprindere, la discreția sa. 12. Plan financiar-prognoză. Secțiunea rezumă toate activitățile de producție și economice ale întreprinderii. 13. Dezvoltarea socială a echipei. Secțiunea definește sarcinile și activitățile din domeniul dezvoltării sociale, condițiilor de muncă și de viață a echipei, satisfacerea nevoilor materiale și spirituale, precum și îmbunătățirea abilităților angajaților. 14. Protecţia naturii şi utilizare rațională resurse naturale . Toate secțiunile planului de prognoză sunt strâns legate între ele. definitoriu pentru multi întreprinderile industriale este programul de producție. În etapa de proiect, o importanță deosebită se acordă secției de dezvoltare tehnică și organizatorică a producției și stabilirea normelor și standardelor tehnice și economice planificate. După aceea, secțiuni despre muncă și salariile, costul producției, profitul și rentabilitatea producției etc. În condiții de incertitudine, instabilitate a condițiilor economice externe întreprinderilor, procedura completă de formare a planurilor pe termen lung și anuale se va schimba spre simplificare, având în vedere necesitatea unei rapid răspuns la schimbările din mediul economic. 2.2. Starea și perspectivele sistemului de planificare rusesc. Proiectele propuse de întreprinderi sunt în majoritatea cazurilor modernizarea tehnică a producției existente și reconstrucția mai mult sau mai puțin profundă a acesteia. De obicei, întreprinderile tind să se adapteze 14

capacitatea de producție disponibilă la nevoile pieței (sau modul în care CEO-ul înțelege aceste nevoi). Această adaptare are loc printr-o încercare de a introduce în proces tehnologic etape tehnologice individuale, care constituie blocaje fie în ceea ce privește volumele de producție, fie nu permit realizarea unor produse cu o calitate deja atinsă de concurenți. Astfel, deja în faza de luare a deciziei privind implementarea investițiilor, este vizibilă o anumită inferioritate în strategia de dezvoltare a întreprinderilor: sarcina de a înlocui tehnologie veche pe unul nou se pune in cele mai rare cazuri. Directorul unei întreprinderi mijlocii ruse știe bine că, indiferent de potențiala eficiență a schimbării generațiilor de echipamente, tot nu va găsi un investitor pentru un program de investiții mai mult sau mai puțin amplu. Prin urmare, trebuie să te mulțumești cu puțin - speranța pentru cele mai ieftine transformări „cosmetice”. De asemenea, este de remarcat faptul că volumele de investiții care se preconizează a fi atrase sunt comparabile cu valoarea deducerilor de amortizare ale întreprinderii, adică vorbim de menținerea reproducerii simple, dar nu în detrimentul resurselor întreprinderii, ci în detrimentul întreprinderii. a unui investitor extern. Dar chiar și aceste „programe de microinvestiții” pot fi implementate de câțiva. Acest lucru indică faptul că conducerea multor întreprinderi rusești încă încearcă să rezolve noi probleme cu mijloace vechi. Dacă în zilele economiei sovietice succesul unei întreprinderi depindea de faptul că era posibilă „spargere” fonduri (pentru investiții de capital, materii prime, alte resurse), în prezent această tactică a suferit doar acele modificări pe care conducerea întreprinderilor încearcă să găsească împrumuturi, să primească beneficii de la nivel federal sau local, să negocieze cu biroul fiscal pentru amânarea plății impozitelor, amenzilor și penalităților. Aceste direcții sunt, desigur, importante, dar căile strategice prin care întreprinderile pot ieși din criză nu sunt aici. 15

Viitorul industriei ruse constă într-o schimbare fundamentală a abordării managementului. Acest lucru nu înseamnă că liderii de afaceri nu înțeleg acest lucru. Nu întâmplător, chiar și în timpul privatizării, direcția rusă a văzut principala amenințare tocmai în faptul că va veni un nou „proprietar” care va da afară pe foștii lideri. Deși este puțin probabil ca noul proprietar să vrea să scape de un bun specialist. Dar pentru structurile de management rusești care au intrat în economia de piață cu cunoștințe și experiență de puțin folos pentru funcționarea în acest mediu și cu o tendință crescută de a învinovăți pe oricine pentru necazurile lor, dar nu și propria incapacitate de a face afaceri, această teză este deosebit de relevantă. În rândul conducerii de top a întreprinderilor rusești, nu se obișnuiește să spunem că în prezent, retragerea unei întreprinderi (și, în viitor, a industriei ruse) dintr-un stat pre-falimentar depinde în mare măsură de calificările sale. Echipa de management. Și nu numai din politica economică dusă de guvern. În prezent, întreprinderile rusești au servicii financiare, dar nu au management financiar. Slăbiciunea echipei de management este de obicei vizibilă cu ochiul liber, dar este evidentă mai ales atunci când se elaborează un plan de afaceri. Cu cât întreprinderea este mai puțin organizată, cu atât este mai dificil să găsești datele necesare adaptării afacerii. Informațiile necesare în acest sens sunt dispersate între toate departamentele, procesate în formate de obicei incomparabile cu formatele adoptate în alte departamente. Colectarea de informații în fiecare divizie își urmărește propriile obiective locale înguste, nu are ca scop să considere întreprinderea ca un sistem și, de regulă, este axată pe contabilitate și este organizată astfel încât să „satisfice” inspectoratul fiscal în în primul rând, și nu nevoile de planificare pe termen lung. 16

În ansamblu, calculele bazate pe planuri de afaceri arată că creșterea capacității de gestionare a unei întreprinderi, întărirea departamentelor de marketing și aprovizionare și îmbunătățirea disciplinei tehnologice prin reducerea pierderilor directe și indirecte, de regulă, pot oferi mai multe fonduri, adesea considerabile. Dar întreprinderile rusești vor fi obligate să urmeze această cale, deoarece managementul prost, dacă și poate fi compensat cu ceva, atunci numai cu subvenții gratuite. Un investitor privat nu va investi niciodată în întreprinderi neprofitabile și nici nu se poate conta serios pe stat. Remarcăm un fapt binecunoscut: este destul de ușor să găsești un credit de investiții pentru o companie cu o poziție financiară stabilă. Deși ei sunt cei care preferă să folosească împrumuturile ultimii, încercând să implementeze programe de dezvoltare pe cheltuiala lor. Industria rusă se adaptează la condițiile pieței. Din câte se pare, revigorarea procesului investițional va fi determinată nu numai și chiar nu atât de dezvoltarea inițiativelor legislative, cât de ritmul de difuzare a noilor metode de management, îmbunătățirea calității managementului la nivelul întreprinderilor individuale. 17

CONCLUZIE În urma studiului, putem trage următoarele concluzii: Planificarea este alocarea optimă a resurselor pentru atingerea scopurilor. Există trei tipuri principale de planuri: planuri de obiective, planuri pentru acțiuni recurente, planuri pentru acțiuni care nu se repetă, care la rândul lor sunt împărțite în pe termen lung, pe termen mediu și pe termen scurt. Planificarea pe termen lung creează planuri pentru dezvoltarea de noi produse, reducerea costurilor, inovare, achiziții, marketing, producție, logistică, dezvoltarea sistemului de management, activități sociale, planuri de muncă și financiare etc. Planificarea curentă este reprezentată de planuri pe termen scurt și operaționale. Planurile pe termen scurt acoperă o perioadă anuală și ele precizează sarcinile planurilor pe termen lung pentru anul corespunzător cu repartizare pe trimestre cu implicarea rezervelor suplimentare. Componentele cheie ale planificării strategice sunt obiectivele, liniile directoare pentru luarea deciziilor și reperele în procesul de planificare. În prezent, există mai multe modalități de întocmire a planurilor: bugetară, bilanţieră, normativă, matematică şi statistică, grafică. În țara noastră, planificarea la unele întreprinderi este adesea abordată la modă veche. Planurile întocmite sunt coborâte pentru implementare necondiționată. Aceasta este o abordare vicioasă. Astăzi, planificarea nu poate fi decât creativitatea vie a tuturor lucrătorilor și abia atunci va avea succes. optsprezece

REFERINȚE 1. Alekseeva M.M. Planificarea activităților companiei - M .: 2010. - 125 p. 2. Bakanov M.I., Sheremyat A.D. Teoria analizei activității economice - M .: Finanțe și statistică, 2010. - 257p. 3. Balashov A.P. Fundamentele managementului: Tutorial- M.: Manual Vuzovsky, 2012. - 288 p. 4. Vershigora E.E. Management - Curs de prelegeri - M:. Knorus, 2010. - 325 p. 5. Gercikova I.N. Management - M .: Infa-M, 2012. - 217 p. 19