Condiții preliminare pentru apariție: subestimarea factorului uman, simplificarea ideilor despre motivele comportamentului uman, inerente școlii clasice, au servit ca o condiție prealabilă pentru apariția la sfârșitul anilor 30. Secolului 20 școli de „relații umane” sau „comportament uman”.
Se bazează pe realizările psihologiei și sociologiei (științele comportamentului uman).
Fondatorii școlii „relații umane”: Elton Mayo și Fritz Roethlisberger.
reprezentanți principali.
- Douglas McGregor este profesor de management industrial la Institutul de Tehnologie din Massachusetts.
- Chris Argyris este profesor la Universitatea Yale.
- Rensis Likert este director al Institutului de Cercetare Socială de la Universitatea din Michigan.
- Un grup de sociologi de la Universitatea Harvard care se ocupă în mod regulat de problemele „relațiilor umane”.
Ideea principalășcoli de „relații umane” - să se concentreze pe muncitor, și nu pe sarcina lui.
Subiect de studiușcolile de „relații umane” sunt:
- bariere de comunicare;
- motivele psihologice ale comportamentului oamenilor în procesul de producție;
- norme de grup;
- relații de grup;
- probleme de „conflict și cooperare”;
- organizare informală.
Crearea acestei școli este asociată cu „experimentele Hawthorne”. Un rol important în crearea acestei direcții l-a jucat și cercetarea Mary Parker Folliet, care a fost unul dintre primii teoreticieni care a fundamentat necesitatea unui studiu științific al aspectelor psihologice ale managementului.
Folliet a susținut că teoria managementului ar trebui să se bazeze nu pe idei intuitive despre natura omului și motivele comportamentului său, ci pe realizările psihologiei științifice. Ea a fost una dintre primele care au prezentat ideea „participării lucrătorilor la management” și a luptat pentru a crea o atmosferă de „comunitate autentică de interese”.
E. Mayo și F. Roethlisberger au susținut că lucrarea în sine și „cerințele pur fizice” pentru proces de producție sunt relativ mai puțin importante decât poziția socială și psihologică și bunăstarea lucrătorului în procesul de producție.
Principalele prevederi ale școlii de „relații umane”.
- Omul este o „ființă socială”.
- Ierarhizarea strictă a subordonării, formalizarea proceselor organizaționale sunt incompatibile cu „natura umană”.
- Soluția „problemei omului” este afacerea antreprenorilor.
În locul formalizării proceselor organizaționale, a unei ierarhii stricte a subordonării, caracteristică teoriei „clasice”, conceptul de „relații umane” pune necesitatea unei analize atente a aspectelor informale ale organizației, crearea de noi mijloace de creşterea productivităţii muncii. Potrivit teoreticienilor acestei școli, acestea includ „educația angajaților”, „deciziile de grup”, „managementul paritar” și „umanizarea muncii”.
Reprezentanții școlii „relații umane” consideră că valorile grupului sunt cele mai multe condiție importantă organizaţie de management ştiinţific. Ei critică taylorismul, care limitează sarcinile managementului prin stimularea eforturilor individuale ale lucrătorilor și justifică necesitatea de a stimula nu indivizii, ci grupurile.
Fondatorii Școlii de Relații Umane: Mary Parker Follet (1868-1933), Elton Mayo (1880-1949), Douglas McGregor (1906-1964) și școli de științe comportamentale: Jacob L. Moreno, Kurt Lewin (1890-1947), Abraham Maslow (Maslow, 1908 - 1970).
Școala de Relații Umane (1930-1950) și Științe Comportamentale (1930 - prezent). La începutul anilor 1930, în Statele Unite au început să se formeze precondiții, ceea ce a dus mai târziu la o situație calitativ diferită în management. În contextul trecerii de la metodele extensive la cele intensive de management, este nevoie de căutarea unor noi forme de management care să fie mai sensibile la factorul uman. O anumită descoperire în domeniul managementului a fost făcută la cumpăna anilor treizeci, marcată de apariția școlii relațiilor umane. Se bazează pe realizările psihologiei și sociologiei (științele comportamentului uman).
| Schimbare |
| Foaie |
| Documentul Nr. |
| Semnătură |
| data de |
| Foaie |
| KR 15.02.07 09 00 00 PZ |
Cercetătorii acestei școli au pornit de la faptul că, dacă managementul arată mai multă preocupare față de angajații lor, atunci nivelul de satisfacție în rândul angajaților crește, ceea ce duce în mod natural la creșterea productivității.
Scopul susținătorilor acestei școli a fost să încerce să se descurce prin influențarea sistemului de factori socio-psihologici. Școala de Relații Umane a fost o încercare a conducerii de a vedea fiecare organizație ca sistem social.
Fondatorul acestei școli, Elton Mayo, credea că organizația are un singur structura sociala. Iar sarcina managementului este de a dezvolta, pe lângă dependențele formale dintre membrii organizației, legături informale fructuoase care influențează puternic performanța. Astfel, organizarea formală ar fi completată de o structură informală, care este privită ca o componentă necesară și esențială a funcționării eficiente a organizației.
Organizația este comparată cu un aisberg, în partea subacvatică a căruia se află diverse elemente sistem informal, iar la vârf - aspectele formale ale organizației. Aceasta subliniază prioritatea acestui sistem față de relațiile stabilite oficial în organizație, o natură definitorie mai profundă a caracteristicilor socio-psihologice din organizație.
Realizarea lui Mayo și a adepților săi în analiza structurii informale a fost dovada necesității de a extinde granițele analizei organizaționale dincolo de structura postului. Kabushkin N.I. Fundamentele managementului: cont. indemnizatie. - M.: Cunoștințe noi, 2002.
| Schimbare |
| Foaie |
| Documentul Nr. |
| Semnătură |
| data de |
| Foaie |
| KR 15.02.07 09 00 00 PZ |
Ch. Barnard a pus bazele unui nou trend în știința managementului. Primele sale lucrări și-a dedicat problemelor cooperării activitate umana. Barnard și-a început construcția unui model teoretic de sisteme cooperative cu individul ca ființă discretă. Cu toate acestea, fiecare individ nu acționează singur în afara cooperării și relațiilor cu alte persoane. Indivizii sunt unici, independenți și separati, în timp ce organizațiile sunt cooperante. Fiind indivizi independenți, oamenii pot alege dacă vor intra sau nu într-un sistem cooperativ sau nu.
Menținerea cooperării depinde de două condiții: de eficacitatea acesteia și de eficiența ei inerentă. Eficiența caracterizează atingerea unui scop cooperant și este de natură socială, în timp ce eficiența se referă la satisfacerea motivelor individuale și este de natură personală. Funcția managerului este tocmai aceea de a se asigura că componentele cooperative și individuale ale organizației coincid.
Barnard a studiat și natura organizațiilor informale, pe care le considera un fel de autoapărare a indivizilor împotriva extinderii organizațiilor formale: „Prin organizare informală, înțeleg totalitatea contactelor și interacțiunilor personale, precum și a grupurilor asociate de oameni. ." Organizarea informală este foarte vagă și aproape lipsită de structură. Printre funcțiile sale principale se numără: comunicarea; menținerea coeziunii; consolidarea sentimentului de identitate personală, respect de sine, independență de alegere.
Barnard credea că „individul este întotdeauna factorul strategic”. Eforturile depuse de oameni sunt cele care alcătuiesc energia organizatii sociale, dar aceștia iau măsuri doar determinate de stimulente.
Rolul central în sistemele cooperative revine, potrivit lui Barnard, managerilor, ale căror funcții includ dezvoltarea unei arte sofisticate de luare a deciziilor, gândirea prin sistemul de comunicare, inclusiv schema de organizare și structura personalului managerial.
Cercetătorii școlii de științe comportamentale au oferit pentru prima dată o fundamentare științifică a rolului motivelor și nevoilor umane în activitatea sa de muncă. Ei au considerat motivele drept principalul indicator al atitudinii oamenilor față de muncă. Structura motivelor acţionează ca caracteristică internă muncă. motivație pozitivă* - principalul factor de succes al lucrării. În teoria managementului, studiul motivației este o direcție specială. A. Maslow, F. Herzberg, Douglas McGregor au avut o contribuție semnificativă în acest domeniu.
Abraham Maslow a dezvoltat o teorie a nevoilor cunoscută sub numele de piramida nevoilor. În conformitate cu învățăturile lui Maslow, o persoană are o structură complexă de nevoi localizate ierarhic, iar managementul în conformitate cu aceasta ar trebui să fie efectuat pe baza identificării nevoilor lucrătorului și utilizând metode adecvate de motivare.
Fundamentele Școlii de Relații Umane
În anii 30-50. Secolului 20 în Occident, școala „neoclasică” sau „școala relațiilor umane” a devenit larg răspândită. A ei semn distinctiv este transferul centrului de greutate în management de la sarcini la relațiile dintre oameni. Totodată, a fost criticat conceptul de „om economic”, care considera interesul material drept principalul stimulent pentru activitatea umană. Reprezentanții școlii de relații umane au insistat asupra necesității de a analiza activitatea psihologică a individului și au prezentat poziția că „o persoană este principalul obiect al atenției”.
De ce prima etapă în dezvoltarea științei managementului (prima și a doua școală) a fost înlocuită cu etapa de dominanță a teoriei „relațiilor umane”? Motivul constă în trecerea la o nouă etapă a producției în sine, când, odată cu finalizarea mecanizării, s-au scos la iveală toate dezavantajele neglijării factorului uman. Această etapă a fost atinsă mai devreme decât altele în industria americană. Prin urmare, aici a început căutarea unui nou concept de management. Acum a devenit insuficient (și ineficient) adaptarea unei persoane la o mașină. . Progresul științific și tehnologic a impus o schimbare a rolului omului în proces tehnologic, ceea ce a provocat o nevoie obiectivă a lucrătorului de a avea o anumită idee despre producția în care era inclus. Schimbarea rolului lucrătorului a dus la faptul că management eficient producția necesară pentru a lua în considerare nu numai cerințele sistemului „om-mașină”, ci și sistemul „om-colectiv”. Această împrejurare a condus la apariția teoriei „relațiilor umane”, ai cărei autori au dovedit necesitatea de a lua în considerare atât factorii psihologici (clima din grup), cât și pretențiile sociale ale lucrătorilor (în special, dreptul de a participa la conducerea producției, după cum a scris M. Follett).
Principalele realizări ale școlii de relații umane includ următoarele:
1. Pentru prima dată, a fost fundamentată necesitatea unei atenții deosebite la nevoile sociale și de grup ale lucrătorilor.
2. Sunt propuse metode de studiere a trăsăturilor interacțiunii dintre aspectele formale și informale ale activității organizației.
3. Se determină rolul factorilor psihologici ai productivității muncii, care au un impact semnificativ asupra comportamentului în muncă al unui salariat.
Hugo Münsterberg
Adesea, apariția școlii de relații umane este asociată cu numele profesorului E. Mayo de la Școala de Afaceri de la Universitatea Harvard, care a participat la celebrul „experiment Hawthorne” de la Western Electric Company. Experimentul a jucat un rol important în aprobare școală nouă, dar apariția sa este asociată cu numele psihologului german Hugo Münsterberg (1863 - 1916), care s-a mutat în SUA în 1892 și a predat la aceeași Universitate Harvard, unde a lucrat și E. Mayo.
G. Munsterberg a fost cel care a creat prima școală de psihologi industriali din lume. În Psihologie și eficiență industrială, care a devenit cunoscută pe scară largă, el a formulat principiile de bază conform cărora oamenii ar trebui să fie selectați pentru funcții de conducere.
Münsterberg a fost unul dintre fondatorii psihotehnicii (selectarea personalului, compatibilitatea acestora, testarea abilităților). A făcut multe experimente și a creat o serie teste psihologice, cu ajutorul căruia a studiat abilitățile și înclinațiile subiecților pentru diverse profesii, posturi, compatibilitatea lucrătorilor între ei, problemele de oboseală, accidentele industriale.
Munsterberg a fost primul care a realizat importanța umanizării procesului de management, întrucât managerul este obligat să gestioneze, în primul rând, oamenii, nu mașinile, și nu să reducă oamenii la anexe ale mașinilor.
Mary Parker Follet
Mary Parker Follet (1868 - 1933), care s-a născut la Boston și și-a început cariera acolo, a arătat un mare interes pentru studiul aspectelor psihologice ale managementului. activitatea muncii ca asistent social. A studiat în Anglia, Austria, SUA; a studiat științe politice la facultate.
M. Follet a studiat activ relațiile socio-psihologice în grupuri mici și a făcut acest lucru cu mult înainte de faimoasele experimente ale lui E. Mayo.În cartea The New State, publicată în 1920 și care i-a adus o mare popularitate în lumea afacerilor și a guvernului, ea a subliniat puternic importanța studierii domeniului relațiilor umane. Follet a prezentat ideea armoniei muncii și capitalului, care ar putea fi realizată cu motivația potrivită și ținând cont de interesele tuturor părților interesate.
Gândul lui Follet era nou pentru vremea lui. Sfaturile lui Follet au fost folosite pe scară largă în munca lor de către oamenii de afaceri care fuseseră anterior fascinați de ideile lui Taylor. Meritul lui Mary este o încercare de pionierat de a combina cele trei școli în management: management științific, școală administrativă și școală de relații umane. Follet a definit managementul drept „a lucra cu ajutorul altora”. Ea credea că pentru un management de succes, managerul trebuie să renunțe la interacțiunile formale cu lucrătorii și să fie un lider recunoscut de aceștia și nu numit de organele superioare.
Foarte important este conceptul propus de Follet „putere cu”, și nu „putere peste”, care implică participarea reală a tuturor angajaților la activitățile organizației în conformitate cu capacitățile lor. Li se oferă atâta putere cât au nevoie pentru a-și îndeplini treaba. Astfel, puterea, potrivit lui Follet, devine o acțiune comună, și nu activitatea unei minorități de a forța majoritatea să respecte deciziile luate fără participarea lor și în locul lor.
Însăși participarea angajaților în management, M. Follet și alți reprezentanți ai școlii de relații umane, ca mulți teoreticieni moderni în management, îl consideră cel mai important factor motivațional.
Deși Follet a trăit și a muncit pe vremea managementului clasic, munca ei se distinge prin comportamentale și chiar abordarea sistemelorîn management. Spre deosebire de Taylor, Follet a dat mare importanță consecvenţa în acţiunile tuturor unităţilor administrative. „Unitatea de integrare” presupune crearea unei structuri organizatorice integrale, unde fiecare element constitutiv concentrat pe un scop comun.
Elton Mayo
Un merit deosebit în crearea teoriei și practicii relațiilor umane îi revine, desigur, psihologului american Elton Mayo. Experimentele de la Hawthorne (lângă Chicago) la întreprinderile Western Electric Company au durat din 1927 până în 1932 în patru etape și sunt de neegalat în ceea ce privește durata și profunzimea cercetărilor în domeniul managementului. Un grup de oameni de știință a procesat datele experimentale, iar publicarea rezultatelor a durat 10 ani.
Până la începutul experimentelor, situația la uzina Western Electric era tensionată: cifra de afaceri a muncitorilor calificați, scăderea productivității muncii. Specialiștii companiei au fost susținători ai învățăturilor lui Taylor și au investigat influența asupra dezvoltării diverșilor factori fizici . La prima etapă a studiat rolul luminii. În acest scop, au fost organizate trei experimente independente, în cadrul cărora programul de cercetare a fost în continuă schimbare. În ambele grupuri - de control și experimental - productivitatea a crescut aproape în mod egal. Cu alte cuvinte, pe măsură ce iluminarea din grupul experimental s-a îmbunătățit, performanța a crescut. Când s-a înrăutățit, producția a rămas ridicată. În grupul de control, iluminarea nu a fost schimbată, dar puterea, totuși, a crescut. Concluzie: nu există o relație de cauzalitate directă între iluminare și performanță. Aparent, există și alți factori, necontrolați, care determină creșterea acestuia.
La a doua etapă Experimentul Hawthorne a studiat aceiași „factori necontrolați”. Pentru a face acest lucru, un grup restrâns (6 operatoare de sex feminin) a fost plasat într-o încăpere experimentală dotată cu aparate de măsurare a productivității, temperaturii, umidității, pentru a afla (cum au fost explicate) impactul asupra productivității muncii a unor factori precum pauzele de lucru, mâncarea înainte de prânz, reducând timpul de lucru. Munca fiecărui asamblator era aceeași și consta în operații monotone. Li s-a cerut să lucreze într-un ritm moderat, fără a încerca să se depășească. Împreună cu ei era un om de știință-observator, care trebuia să înregistreze ceea ce se întâmplă și să creeze o atmosferă prietenoasă. Comportamentul observatorului însuși este caracteristic. Pentru a spulbera suspiciunile cu privire la presupusele cercetări efectuate asupra operatorilor, el a intrat zilnic în conversații informale, întrebând oamenii despre familia lui, despre muncă și despre ei personal.
Oamenii de știință au introdus o serie de inovații - pauze de odihnă, al doilea mic dejun pe cheltuiala companiei și apoi o zi și o săptămână de lucru scurtate - care au crescut productivitatea muncii. Când au fost anulate, productivitatea nu a scăzut. Cercetătorii se așteptau ca o astfel de anulare să aibă un efect psihologic puternic și o producție drastic mai scăzută. Dar ipoteza nu a fost confirmată. Apoi s-a concluzionat că îmbunătățirea condițiilor de muncă nu este motivul principal al creșterii producției. În urma unor cercetări suplimentare, s-a ajuns la concluzia că performanța este influențată de metodele de conducere și relațiile îmbunătățite. În plus, studiile au condus la concluzia că creșterea productivității muncii a fost o consecință a faptului că fetele erau conștiente de importanța lor în acest experiment. Aveau o slujbă al cărei scop îl puteau recunoaște clar. Prin urmare, și-au îndeplinit sarcinile mai repede și mai bine decât oricând în viața lor.
La a treia etapă a fost elaborat un program științific amplu, care a necesitat 20.000 de interviuri. A fost asamblat volum mare informatii despre atitudinea angajatilor fata de munca prestata. Drept urmare, cercetătorii au descoperit că productivitatea și statutul fiecărui angajat din organizație depindeau atât de angajatul însuși, cât și de forța de muncă.
Ţintă a patra etapă Experimentul a constat în determinarea gradului de impact al unui program de stimulare financiară bazat pe productivitatea muncii de grup. Pe baza premisei managementului științific, oamenii de știință au emis ipoteza că acei lucrători care lucrează mai repede decât alții și sunt motivați de dorința de a câștiga mai mult vor stimula lucrătorii mai lenți să crească producția. De fapt, lucrătorii mai agili au avut tendința de a încetini ritmul de lucru pentru a rămâne în interior stabilite de grup. Ei nu au vrut să fie văzuți ca perturbatori pentru ritm sau ca o amenințare la adresa bunăstării celorlalți membri ai grupului.
Experimentul Hawthorne a marcat o nouă etapă în dezvoltarea științei managementului.
1. S-a recunoscut că productivitatea unui angajat depinde nu numai de factori tehnici, ci și de relațiile din echipă.
2. S-a realizat că managementul de succes este posibil doar dacă sunt luați în considerare factorii sociali și psihologici. Satisfacerea nevoilor sociale și psihologice va ajuta la atingerea obiectivelor și eficacitatea organizației, la creșterea productivității muncii. Pe baza acestui fapt, unii autori au ajuns la concluzii care resping prevederile esențiale ale taylorismului. De exemplu, susținătorii conceptului de relații umane au susținut că diviziunea exactă a muncii, delegarea responsabilității este imposibilă, inutilă și chiar dăunătoare. Ar fi mai corect să admitem că între muncitori au apărut relații speciale, aceștia au format fără să vrea o echipă strânsă, de fapt, un grup informal, care se caracterizează prin asistență și sprijin reciproc.
3. Sa dovedit experimental că există grupuri informale în orice organizație care apar ca reacție la nemulțumirea față de poziția cuiva într-un grup formal.
4. S-a dovedit că grupurile informale au o mare influență asupra eficacității organizațiilor formale. Grupurile informale se caracterizează prin rezistență la schimbări în care văd o amenințare la adresa existenței lor. Prin urmare, orice lider trebuie să poată lucra cu grupuri informale, trebuie să se străduiască să devină nu doar un lider formal, ci și un lider informal. Crearea abil de către conducere a unor grupuri mici de muncitori strâns unite face posibilă influențarea psihologiei oamenilor și schimbarea atitudinii lor față de muncă.
Principalele concluzii ale experimentului Hawthorne o altă formulare (pe scurt):
- omul este o ființă socială;
-formalizarea rigidă a relaţiilor este incompatibilă cu natura umană;
- rezolvarea problemelor angajatului este preocuparea omului de afaceri.
În urma experimentului, a fost dezvăluit „efectul Hawthorne” - atenția sporită la problema luată în considerare, noutatea acesteia și crearea condițiilor pentru experiment contribuie la obținerea rezultatului dorit. De fapt, lucrătoarele, știind că participau la un experiment, s-au străduit să aibă performanțe mai bune. Prin urmare, în activitati practice trebuie evitat „efectul Hawthorne”. Cu toate acestea, „efectul Hawthorne” a fost doar unul dintre factorii care au influențat productivitatea muncii. S-a constatat că alţii un factor important este o formă de control. În timpul experimentului, controlul asupra muncii de către maeștri a fost redus, aceștia au lucrat sub supravegherea experimentatorilor.
Potrivit lui Mayo, satisfacerea nevoilor sociale și psihologice va contribui la atingerea obiectivelor și eficacității organizației, crescând productivitatea muncii.
E. Mayo a cerut activarea stimulilor spirituali caracteristici fiecărei persoane, dintre care cel mai puternic, în opinia sa, este dorința unei persoane de a comunica constant cu colegii de muncă. Arta de a comunica cu oamenii, după cum a menționat Mayo, ar trebui să devină principalul criteriu de selectare a administratorilor, în special la nivelurile inferioare de management, începând cu maestru. În consecință, este necesară modificarea pregătirii managerilor, a administratorilor în superioare institutii de invatamant. Această sarcină este relevantă și astăzi, deoarece majoritatea managerilor din țara noastră au o educație tehnică și subestimează în mod clar importanța factorilor psihologici în activitățile organizației.
Declarația unui manager japonez de seamă Akio Morita este caracteristică: „Mulți străini, care vizitează compania noastră, sunt surprinși de modul în care noi, folosind aceeași tehnologie, aceleași echipamente și aceleași materii prime ca în Europa și SUA, realizăm mai multe nivel inalt calitate. Ei nu înțeleg că nu mașinile dau calitate, ci oamenii.”
Pe baza principiilor de bază ale școlii de relații umane, astăzi s-au elaborat așa-numitele porunci manageriale - prescripții, norme, reguli de natură socială și morală pe care un manager trebuie să le respecte în activitățile sale practice. Fiecare companie își dezvoltă, de regulă, preceptele sale manageriale. De exemplu, managerii General Motors sunt ghidați de următoarele reguli:
Fii atent la critici și sugestii de îmbunătățire, chiar dacă acestea nu contează direct pentru tine;
Fii atent la opinia altcuiva, chiar daca este incorecta; ai răbdare infinită;
Fii corect, în special față de subordonați;
Fii politicos, nu arăta niciodată iritare;
Fii scurt;
Întotdeauna mulțumește-i subordonatului pentru Buna treaba;
Nu faceți observații unui subordonat în prezența unei terțe persoane;
Nu face pentru tine ceea ce pot face subordonații tăi, cu excepția cazurilor în care este asociat cu un pericol pentru viață;
Selectarea și formarea unui subordonat este o sarcină mai plină de satisfacții decât să o faci singur;
Dacă acțiunile angajaților în mod fundamental nu se abate de la deciziile tale, acordă-le libertate maximă de acțiune; nu vă certați pe fleacuri care doar complică munca;
Nu-ți fie frică de un subordonat care este mai capabil decât tine, dar fii mândru de el;
Nu vă exercitați niciodată puterea până când nu au fost folosite toate celelalte mijloace, apoi exercitați-o în cea mai mare măsură posibilă;
Dacă comenzile dumneavoastră sunt greșite, recunoașteți greșeala;
Încercați întotdeauna să evitați neînțelegerile dând ordine în scris.
Relația cu oamenii este esența managementului, spune Lee Iacocca (numele complet Lido Anthony Iacocca). În cartea sa Cariera unui manager, el a scris: „Am întâlnit o mulțime de oameni care erau mai deștepți decât mine... și totuși i-am lăsat mult în urmă. De ce? Este imposibil să obții un succes îndelungat atacând persoanele care suferă de abuz. Trebuie să poți vorbi cu ei sincer și simplu.”
Școala de relații umane a apărut la începutul anilor 1920 și 1930. S-a bazat pe realizările psihologiei și sociologiei, motiv pentru care problema creșterii productivității muncii a fost rezolvată prin studierea comportamentului uman în procesul muncii. Oamenii de știință au înțeles că, concentrându-și atenția asupra unei persoane, ar putea oferi metode pentru stimularea eficientă a travaliului.
R. Owen a fost primul care a acordat atenție oamenilor. El a susținut că compania petrece mult timp pe întreținerea echipamentelor (ungere, reparații etc.) și îi pasă puțin de oameni. Prin urmare, este destul de rezonabil să petreceți același timp pentru „îngrijirea” oamenilor („mașină vie”), apoi, cel mai probabil, nu va fi nevoie să „reparați” oamenii.
E. Mayo este considerat a fi fondatorul școlii de relații umane. El credea că primul metode manageriale vizează în întregime realizarea eficienței materiale, și nu stabilirea cooperării, în timp ce pur și simplu arătarea atenției oamenilor are un impact foarte mare asupra productivității muncii.
Printre alți oameni de știință din această direcție, se poate evidenția M. P. Folett, care a adus o contribuție uriașă la teoria leadershipului.
Reprezentanții școlii de relații umane au căutat să considere fiecare organizație ca un anumit „sistem social”, ceea ce a reprezentat un nou pas în dezvoltarea teoriei managementului.
Principiile de bază ale teoriei relațiilor umane sunt:
oamenii sunt motivați în principal de nevoi sociale și își simt individualitatea prin relațiile cu alte persoane;
Ca urmare a revoluției industriale și a raționalizării procesului, munca în sine și-a pierdut în mare măsură atractivitatea, astfel încât o persoană caută satisfacție în relațiile cu alte persoane;
oamenii sunt mai receptivi la influența socială a unui grup de egali decât la stimularea prin control provenit din management;
Salariatul raspunde motivatiei managerului, daca managerul este considerat de angajat ca un mijloc de satisfacere a nevoilor acestuia.
Sarcina conducerii în această etapă era să dezvolte contacte informale fructuoase pe lângă relațiile formale (ordine-subordonare) între membrii grupurilor (colectiv). Relațiile informale în procesul de lucru în comun au fost recunoscute ca o forță organizațională semnificativă care contribuie / împiedică implementarea obiectivelor corporative. Prin urmare, relațiile informale ar trebui gestionate. Dacă conducerea are grijă de angajații lor, atunci nivelul de satisfacție ar trebui să crească, ceea ce duce la o creștere a productivității muncii.
Mai târziu (anii 40-60 ai secolului XX), ideile școlii de relații umane au stat la baza școlii de științe comportamentale, ai cărei reprezentanți au fost A. Maslow, MacGregor, Herzberg ș.a. Îmbunătățirea metodelor de cercetare în domeniu de sociologie şi psihologie au făcut posibilă studierea comportamentului uman pus pe o bază ştiinţifică în procesul muncii. La baza abordării comportamentale (behavioristice) a managementului se află diversele aspecte ale interacțiunii sociale, care au condus la dezvoltarea teoriei și metodelor de formare a unei echipe ca o comunitate socială specială și relatii interpersonale in cadrul organizatiei. O importanță deosebită este acordată stilului de management și impactului acestuia asupra productivității și satisfacției angajaților cu munca lor.
Fondatorii acestei școli văd principalele sarcini ale managementului în organizarea managementului personalului, folosind factorii de comunicare, motivare, leadership, precum și menținerea atitudinii față de personal ca resurse umane active. Adică, se străduiesc să îmbunătățească eficiența întreprinderii prin creșterea eficienței resursei umane.
Școlile de management științific și management administrativ (funcțional) s-au format fără a lua în considerare în mod corespunzător impactul relațiilor umane asupra eficacității activităților din domeniul producției și managementului. Importanța factorului uman în management s-a limitat la aspecte precum salariile echitabile, stimulentele economice și stabilirea unor relații funcționale formale între angajații din conducere. Experiența a arătat că împărțirea procesului de management într-o serie de funcții, care împreună s-au concentrat pe atingerea obiectivului managementului, atribuirea de funcții către departamentele relevante și angajații individuali, nu a condus în sine la o creștere a productivității muncii. şi nu a garantat realizarea scopurilor întreprinderii.
Rolul unei persoane într-o organizație, capacitatea sa de a se autoorganiza, crește eficiența muncii prin introducerea creativității în aceasta sau ca urmare a îmbunătățirii climatului psihologic din organizație a atras atenția sociologilor și managerilor. De la începutul anilor 1930 au fost efectuate cercetări serioase asupra acestei probleme. Obiectul cercetării și cercetării practice organizaționale, experimentele a fost comportamentul unei persoane într-o organizație, „relațiile umane”. Numele sociologilor americani M. P. Follet și E. Mayo sunt asociate cu această tendință.
S-a constatat că relațiile dintre oamenii din colectivele de muncă au contribuit adesea mai mult la creșterea eficienței muncii decât organizare clară stimulente financiare și de muncă. Motivele unei munci extrem de eficiente nu sunt atât interesele economice, cum credeau reprezentanții școlilor de management anterioare, cât satisfacția angajaților cu munca lor, care se bazează pe climatul socio-psihologic din echipă.
În lucrările lui M. Follet, pentru prima dată, au fost luate în considerare aspecte precum puterea și autoritatea, diferențierea și percepția informală a acestora, responsabilitatea și delegarea responsabilității, participarea lucrătorilor la conducere. Ea a studiat problema conflictelor în echipă, clasificându-le în dominație, compromis și integrare, cu elaborarea de recomandări adecvate. Initial, M. Follet a definit managementul ca asigurarea realizarii muncii cu ajutorul altor persoane.
Din anii 1950, s-a dezvoltat într-o școală de științe comportamentale, care se dezvoltă și astăzi. Numele lui A. Maslow, care a propus o piramidă de motive pentru comportamentul uman într-o organizație, R. Likert, D. McGregor, F. Gretzberg, K. Argyris, sunt asociate cu această direcție. Susținătorii așa-numitei direcții comportamentale (comportamentale), inclusiv autorii menționați mai sus și alții, și-au propus propria abordare pentru determinarea motivelor și a setului corespunzător de stimulente.Dezvoltarea sociologiei și psihologiei a făcut posibilă stabilirea unei baze științifice pentru studiul comportamentului oamenilor în colectivele de muncă.
După cum a arătat K. Arjiris, creșterea presiunii și a controlului din partea managerilor pentru creșterea productivității subordonaților dă naștere unui conflict în sistemul de management și în angajați și nu ajută la prevenirea productivității scăzute a muncii, absenteismul, fluctuația personalului, pierderea interesului pentru muncă. Dimpotrivă, potrivit lui R. Likert, relațiile constructive între membrii echipei, experiența și abilitățile în reglarea relațiilor în echipă și un grad ridicat de încredere reciprocă în echipă contribuie la rezolvarea conflictelor. Încrederea reciprocă, respectul, relațiile favorabile în echipă creează un climat moral și psihologic bun, care are un impact semnificativ asupra motivației angajaților pentru o muncă extrem de eficientă.
Școala de Științe Comportamentale s-a concentrat în principal pe metode de construire a relațiilor interpersonale în grupuri de lucru. Scopul său principal a fost creșterea eficienței organizațiilor prin creșterea eficienței utilizării resurselor umane ale acestora. Principalul postulat a fost că aplicarea științei comportamentului va crește întotdeauna productivitatea atât a lucrătorului individual, cât și a organizației în ansamblu. Atât școala de management științific cât și școala de management administrativ și scoala comportamentalași-a apărat calea ca singura și cea mai bună. Cu toate acestea, după cum s-a dovedit ulterior știința și practica managementului, modificarea conținutului muncii și participarea angajaților la managementul întreprinderii au influență pozitivă numai în unele situaţii de producţie şi nu asupra tuturor muncitorilor.
Școala de Relații Umane și Științe Comportamentale
Caracteristicile școlii de relații umane. Mișcarea relațiilor umane a luat naștere ca răspuns la eșecul managementului științific și al școlii clasice de a înțelege pe deplin factorul uman ca element de bază al organizării eficiente. Cea mai mare contribuție la dezvoltarea școlii de relații umane (1930-1950) a fost adusă de doi oameni de știință - Mary Parker Follet și Elton Mayo. Experimentele lui E. Mayo au deschis o nouă direcție în teoria controlului. A aflat, că procedurile de lucru bine concepute și salariile bune nu au condus întotdeauna la o productivitate mai mare. Forțele care au apărut în cursul interacțiunii dintre oameni au depășit adesea eforturile liderilor.
Cercetări mai recente ale lui Abraham Maslow și alți psihologi au ajutat la înțelegerea cauzelor acestui fenomen. Motivele acțiunilor oamenilor, potrivit lui Maslow, nu sunt în principal forțe economice, ci diverse are nevoie care nu poate fi satisfăcut decât parţial şi indirect cu bani. Pe baza acestor constatări, cercetătorii au considerat că, dacă managementul are mai multă grijă de angajații lor, atunci nivelul de satisfacție ar trebui să crească, iar acest lucru va duce la creșterea productivității. Au recomandat să utilizeze tehnici de management al relațiilor umane, inclusiv acțiuni mai eficiente ale superiorilor, consultare cu angajații și oferindu-le oportunități mai mari de comunicare reciprocă la locul de muncă .
Dezvoltarea relațiilor comportamentale. Printre cele mai proeminente figuri ale perioadei ulterioare a direcției comportamentale (din 1950 până în prezent) se numără oameni de știință precum K. Argyris, R. Likert, D. McGregor, F. Herzberg. Aceștia și alți cercetători au studiat diverse aspecte ale interacțiunii sociale, motivația, natura puterii și autorității, conducerea, structura organizațională, comunicarea în organizații, schimbările în conținutul muncii și calitatea vieții profesionale.
Noua abordare a urmărit să ajute lucrătorul într-o măsură mai mare în înțelegerea propriilor capacități prin aplicarea conceptelor științelor comportamentale la construirea și managementul organizațiilor. Scopul principal al școlii a fost îmbunătățirea eficienței organizației prin creșterea eficienței resurselor sale umane. postulat principal a fost asta aplicare corectăȘtiința comportamentală va îmbunătăți întotdeauna eficiența atât a angajatului, cât și a organizației. Cu toate acestea, în unele situații, această abordare s-a dovedit insuportabilă.
Test
După subiect
Management cultural
Scoala de Relatii Umane
Introducere
1. Fondatorii, susținătorii și oponenții școlii relațiilor umane.
1.1 Teoria lui Douglas McGregor
2. Fondatorii, susținătorii și oponenții școlii de științe comportamentale
2.1 Teoria lui Chester Barnard
3. Partea practică
Concluzie
Bibliografie
Introducere
Geneza managementului este o schimbare succesivă a perioadelor de dezvoltare a gândirii manageriale, fiecare dintre acestea fiind caracterizată de predominarea anumitor priorități în dezvoltarea omului, producției și societății.
Geneza managementului permite, după ce a studiat experiența trecută și cunoștințele acumulate, să se evalueze starea actuală, i.e. compararea trecutului, prezentului și viitorului și a vedea tendințele de dezvoltare a managementului în viitor, astfel încât studiul acestuia este necesar pentru un management eficient.
Relevanța temei se datorează faptului că studiul istoriei este de mare importanță pentru toți liderii, deoarece vorbim despre modul de gândire, stabilirea de relații între evenimentele în curs și evaluarea posibilității de reapariție a acestor evenimente în viitor. Istoria este ca un context problemele contemporane. Doar un apel la istorie va dezvălui adevăratul sens a ceea ce se întâmplă, va evalua evoluția situației și va indica managerilor direcțiile cele mai promițătoare pentru dezvoltarea organizației.
Scopul acestei lucrări este de a studia școala de relații umane și științe comportamentale.
Pentru a atinge obiectivul, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:
1. Caracteristicile fondatorilor, susținătorilor și oponenților școlii de relații umane;
2. Studierea teoriei lui Douglas McGregor;
3. Descrierea fondatorilor, susținătorilor și oponenților școlii de științe comportamentale;
4. Studierea teoriei lui Chester Barnard;
5. Desfășurarea părții practice.
1. Fondatorii, susținătorii și oponenții școlii relațiilor umane
Sociologice şi abordări psihologice de motivație sunt strâns legate între ele, prin urmare, în timp ce le sistematizăm, vom evidenția în mod condiționat oamenii de știință care au acordat mai multă atenție naturii sociale a motivației (R. Owen, E. Mayo, M. Folett, D. McGregor, W. Ouchi) și mental - ( A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, E. Locke, S. Adams).
Înțelegerea importanței influenței factorilor socio-psihologici asupra creșterii productivității muncii a ajuns la celebrul socialist și manager utopic englez Robert Owen (1771-1851) cu mult înainte de secolul al XX-lea. Lucrând ca director al mai multor fabrici textile din New Lanark (Scoția), Owen între 1800 și 1828. a realizat un experiment menit să umanizeze relația dintre antreprenori și muncitori. Condițiile de muncă și de viață s-au îmbunătățit, au fost construite și îmbunătățite locuințe, s-a desfășurat comerțul cu magazine pentru muncitori conform preturi accesibile, s-au deschis școli și s-au luat măsuri pentru atenuarea muncii femeilor și copiilor. De asemenea, Owen a fost primul care a înțeles importanța moralului pentru muncitori. Într-o zi, s-a prezentat la fabrica lui cu trei țevi de panglici — galbene, verzi și roșii — și a legat panglicile roșii de mașinile muncitorilor cu performanță, cele verzi de mașinile muncitorilor obișnuiți și cele galbene. cele la maşinile muncitorilor subperformanţi. Muncitorii au observat imediat acest lucru și două luni mai târziu toate utilajele aveau panglici roșii. Deci, fără a crește salariile, Owen a realizat o creștere a productivității muncii. Owen și-a rezumat experiența în cartea „ Un nou aspect despre societate sau o experiență despre principiile educației caracterului uman (1813). Unul dintre fondatorii școlii de relații umane în management este profesorul de la Universitatea Harvard Elton Mayo. Motivul apariției acestei școli a fost un experiment social și psihologic realizat de grupul Mayo cu scopul de a studia factorii care influențează producția de muncitori și de a găsi noi metode de intensificare a muncii. Lucrarea a fost efectuată la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois. La începutul anilor 1920, lucrurile la întreprindere erau fie nesatisfăcătoare din cauza productivității scăzute a muncitorilor. Prin urmare, în 1926. administrația, împreună cu oameni de știință de la Universitatea Harvard, au început un experiment care a durat aproape 8 ani. Ca urmare, au fost făcute descoperiri majore, care au dus mai târziu la apariția unei școli a relațiilor umane.
Pe baza experimentelor Hawthorne, E. Mayo și colaboratorii săi au formulat doctrina „relațiilor umane”. Se bazează pe următoarele principii;
O persoană este o ființă socială orientată către alți oameni și inclusă în contextul comportamentului de grup,
Ierarhia rigidă și organizarea birocratică a subordonării sunt incompatibile cu natura umană,
Liderii de afaceri ar trebui să se concentreze mai mult pe satisfacerea nevoilor oamenilor,
Productivitatea muncii va fi mai mare dacă remunerarea individuală este susținută de stimulente de grup, colective și economice - de cele socio-psihologice (climat moral favorabil, satisfacție în muncă, stil de conducere democratic).
Aceste concluzii privind motivația muncii au fost în mod normal diferite de principalele prevederi ale școlii clasice (abordare administrativă) și ale școlii de management științific (abordare economică), întrucât Mayo a îndreptat atenția principală asupra sistemului de relații în echipă.
Sociologul american Mary Parker Folette a avut și ea o contribuție semnificativă la dezvoltarea școlii de relații umane. Ea a fost înaintea lui Mayo și a fost prima care a formulat ideea că influența decisivă asupra creșterii productivității muncii a unui muncitor este exercitată nu de factori materiali, ci în principal de factori sociali și psihologici. Folette a fost unul dintre primii care au propus ideea „participării lucrătorilor în management”. Un exemplu de participare a lucrătorilor în management este adoptarea sau deciziile privind modul de executare a unui ordin. În opinia ei, întreprinderea ar trebui să fie dominată de „o adevărată comunalitate de interese. Folette credea că conceptul de „om economic” a fost înlocuit cu conceptul de „om social”. Dacă un „om economic” prin vânzarea lui forță de muncă, urmărește obținerea maximului de beneficiu material, atunci " persoana sociala» se străduiește pentru recunoaștere, auto-exprimare, primirea recompenselor spirituale.
În anii următori, conceptul de motivație a fost dezvoltat în tradiția școlii de relații umane de profesorul de la Universitatea din Michigan, Douglas McGregor. În The Human Side of the Enterprise (1960), el și-a subliniat punctele de vedere cu privire la problemele de conducere, stilul de conducere și comportamentul oamenilor din organizații. Conceptul creat de McGregor se bazează pe prevederea privind necesitatea utilizării în practică a realizărilor „științei sociale”, ținând cont de natura și comportamentul resurselor umane. El dezvoltă două modele de comportament ale managerilor, desemnându-le ca fiind teoria X și teoria Y (Figura 2.). Teoria X se bazează pe utilizarea metodelor de constrângere și recompensă (morcovul și bățul) folosite de un lider autocrat pentru a-și impune voința subordonaților (abordarea administrativă a motivației). Teoria Y se concentrează pe crearea condițiilor propice stimulării angajaților, oferindu-le oportunități de a-și maximiza inițiativa, ingeniozitatea și autonomia în atingerea obiectivelor organizației. Principalele prevederi ale Teoriei Y sunt ghidate de liderii stilului democratic.
Figura 2. Teoriile motivaționale
În 1981, profesorul american William Ouchi a prezentat teoria Z, parcă ar completa ideile lui McGregor. Ouchi, după ce a studiat experiența managerială japoneză, a încercat să formuleze cel mai bun mod de a gestiona, inclusiv motivația, orice organizație. Punctul de plecare al conceptului Ouchi este poziția conform căreia o persoană stă la baza oricărei organizații și succesul funcționării acesteia depinde în primul rând de el. Idei precum angajarea pe termen lung, luarea deciziilor în grup, responsabilitatea individuală, îngrijirea cuprinzătoare pentru angajați stau la baza conceptului Ouchi.
Susținătorii teoriei „clasice” considerau că eficacitatea managementului este determinată de structura formală de management, coordonare și control detaliat, respectarea strictă a disciplinei, valoarea remunerației individuale, specializarea îngustă a sarcinilor, managementul unic, metodele autoritare de management, selectarea corectă a personalului și a instrumentelor, conformitatea oamenilor la structură. Oponenții lor au dovedit contrariul: eficacitatea managementului este determinată de o structură informală și, mai presus de toate, de un grup restrâns, de interacțiunea oamenilor și controlul general, de autodisciplină și de oportunități de creștere creativă, de recompensa colectivă, de respingerea îngustelor. specializarea și managementul unic, un stil de conducere democratic, conformitatea structurii la oameni și nu invers.
