Competențele profesionale ale unui manager. Care sunt competențele unui manager?

Lukașenko M. A. D. echiv. Sc., profesor, vicepreședinte și șef al departamentului de cultură corporativă și PR, MFPA
Revista „Concursul modern”

Din punctul de vedere al practicienilor în afaceri, competențele profesionale sunt capacitatea unui subiect activitate profesională executa munca in conformitate cu cerintele postului. Acestea din urmă reprezintă sarcinile și standardele pentru implementarea lor adoptate într-o organizație sau industrie. Acest punct de vedere este foarte în concordanță cu poziția reprezentanților școlii britanice de psihologie ocupațională, care aderă în principal la abordarea funcțională, conform căreia competențele profesionale sunt înțelese ca fiind capacitatea de a acționa în conformitate cu standardele de performanță în muncă. Această abordare se concentrează nu pe caracteristicile personale, ci pe standardele de performanță și se bazează pe o descriere a sarcinilor și a rezultatelor așteptate. La rândul lor, reprezentanții școlii americane de psihologie ocupațională, de regulă, sunt susținători ai abordării personale - ei acordă prioritate caracteristicilor individului care îi permit să obțină rezultate la locul de muncă. Din punctul lor de vedere, competențele de bază pot fi descrise de standardele KSAO, care includ:

cunoştinţe;
aptitudini;
abilități;
alte caracteristici (altele).

Experții observă că utilizarea unei formule atât de simple pentru a descrie competențele cheie este asociată cu dificultăți în definirea și diagnosticarea a două dintre elementele sale: cunoștințele și abilitățile (KS) sunt mult mai ușor de determinat decât abilitățile și alte caracteristici (AO) (în special, datorită abstractismului acestuia din urmă ). În plus, în momente diferite și între diferiți autori, litera „A” însemna diferite concepte (de exemplu, atitudine), iar litera „O” era complet absentă din abreviere (folosită pentru a indica condiție fizică, comportament etc.).

Cu toate acestea, intenționăm să ne concentrăm în mod special pe abilități și abilități deoarece:

au un rol uriaș în asigurarea competitivității companiei conduse de acest manager;
Fie acest lucru nu este predat deloc în universități (spre deosebire de cunoștințe), fie este introdus în universități individuale - în așa-numitele universități antreprenoriale. Ca urmare, piața serviciilor educaționale este inundată de structuri educaționale și de formare care compensează decalajele din învățământul universitar. Apropo, universitățile corporative, pe lângă desfășurarea de programe speciale de formare legate de specificul profesional, antrenează și așa-numitele abilități soft (tradus literal - „competențe soft”, sau, cu alte cuvinte, abilități de viață). Exemple sunt abilitățile de comunicare, abilitățile de negociere etc.

Competențele cheie ale unui manager de top modern

Stabilirea eficientă a obiectivelor

Deci, prima competență cheie este stabilirea obiectivelor. Fiecare curs de management, indiferent dacă este managementul general, managementul de proiect sau managementul mărcii, învață stabilirea obiectivelor. Cu toate acestea, nicăieri nu învață autoidentificarea personală și corporativă, identificând sensul vieții și sensul existenței companiei sau formând o bază de valoare atât pentru viața personală, cât și pentru activitățile companiei. De aici crizele și dezamăgirile vârstei mijlocii în viața personală, când o persoană se gândește: pare să fi realizat totul, dar de ce a trăit și ce voi lăsa în urmă nu este clar. În ceea ce privește activitățile companiei, abordare occidentală Rațiunea de a fi a unei companii se reflectă în misiunea acesteia. Cu toate acestea, în practica rusă, misiunea unei companii este adesea percepută ca o invenție formală a creatorilor de imagini atrași, postată pe site. Nimeni nu își poate aminti, cu atât mai puțin să o reproducă. O astfel de misiune nu cimentează nimic și nu motivează pe nimeni. Pe baza ei, este imposibil să se stabilească obiective strategice strălucitoare care să aprindă și să unească echipa. Între timp, potrivit practicienilor, una dintre cele mai dificile sarcini pentru managementul de vârf al companiilor este organizarea implementării obiectivelor tactice ale diviziilor în așa fel încât obiectivele strategice ale organizației să fie în cele din urmă atinse. Dar cum pot fi îndeplinite atunci când obiectivele strategice sunt adesea necunoscute nu numai personalului, ci și conducerii în sine. Se întâmplă ca fiecare manager de top să aibă propria sa viziune asupra obiectivelor strategice ale companiei și a direcțiilor generale de dezvoltare a acesteia. Nu „adunate”, astfel de obiective pot da naștere unei situații clasice într-o companie: „lebădă, raci și știucă”.

Fără a crea o bază de valoare pentru activitățile unei companii, este imposibil să-și formeze cultura corporativă. Acest lucru este evident pentru că cultura corporativă este un sistem de valori și manifestări inerente comunității companiei, care reflectă individualitatea și percepția acesteia despre sine și despre ceilalți în mediul de piață și social și se manifestă în comportament și interacțiune cu părțile interesate de pe piață. Scopul culturii corporative este să se asigure că valorile companiei și ale angajaților săi coincid. Acesta nu este un scop în sine și nu este nimic sublim în el. Dar acesta este cel mai înalt nivel de management, deoarece dacă obiectivele și valorile coincid, angajatul va „trage” întreaga companie înainte pentru a-și atinge obiectivele și în numele valorilor sale. La rândul său, compania, pentru a-și atinge obiectivele de piață, va crea toate condițiile pentru dezvoltarea profesională și creșterea personală a angajatului.

Scopul culturii corporative este de a asigura competitivitatea companiei pe piață, rentabilitatea ridicată a activităților sale prin formarea unei imagini și a unei bune reputații, pe de o parte, și îmbunătățirea managementului resurselor umane pentru a asigura loialitatea angajaților față de management și deciziile sale. , cultivând în angajați o atitudine față de companie ca casă proprie – pe de altă parte. De ce depinde cultura corporativă? Evident, în primul rând, de la conducere. Nu e de mirare că celebrul proverb rus spune: „Ca preotul, la fel este și parohia”.

Astfel, prima competență cheie a unui manager de top este capacitatea de a lucra cu obiectivele și valorile companiei.

Competență de comunicare și lucru cu angajații cheie

A doua competență cheie este competența de comunicare. Analiză activitati zilnice managerii de top ai marilor corporații au dezvăluit un fapt interesant: între 70 și 90% din timpul lor de lucru îl petrec interacționând cu alți oameni atât în interiorul cât și în afara organizației. A existat chiar și un termen special: „managementul pe jos”. Astfel, activitatea profesională a unui top manager se desfășoară prin intermediul comunicării. În acest sens, apar două probleme cheie în creșterea eficienței activităților de comunicare ale unui manager. Prima este legată de asigurarea completității comunicațiilor, de consistența și controlabilitatea acestora. Al doilea depinde direct de sociabilitatea managerului de top, de capacitatea lui de comunicare în afaceri ca atare, de cunoștințe tehnologii de comunicareși capacitatea de a le aplica în contextul potrivit.

Astfel, competența comunicativă a unui manager de top se formează în două moduri: pe de o parte, crește eficiența gestionării comunicațiilor ca proces de business de interacțiune între companie și părțile interesate de pe piață; pe de altă parte, este dezvoltarea abilităților personale de comunicare, capacitatea de a asculta, de a convinge și de a influența interlocutorul. Managerul trebuie să aibă o înțelegere clară a structurii propriilor comunicări de afaceri: cu cine trebuie să comunice, de ce și cum. Destul de ciudat, tocmai aceste întrebări aparent simple îi fac pe ascultătorii executivi de la cursurile de business să se gândească și îi ajută să formeze un sistem personal de gestionare a comunicațiilor externe și interne. Competența comunicativă presupune ca managerul să aibă cunoștințe psihologice în cantitatea necesară și suficientă pentru a înțelege corect interlocutorul, a asigura influența acestuia asupra acestuia și, cel mai important, pentru a rezista influenței celorlalți.

În practică, atitudinea managerului față de îndeplinirea funcțiilor comunicative, inclusiv reprezentative, este foarte ambiguă - de la închidere contacte de afaceri ei înșiși înainte de a delega aceste funcții către deputați. Acest lucru nu este surprinzător, deoarece managerii, ca și alți angajați, aparțin unor diferiți tipuri psihologice, iar ceea ce este o plăcere pentru unii, provoacă disconfort sever pentru alții. În acest din urmă caz, o persoană, dorind să minimizeze (dacă nu să evite cu totul) sentimentele negative, tinde să minimizeze rolul comunicării ca atare (în orice caz, rolul comunicării personale). Datorita faptului ca intr-un mediu de piata procesele atat de cooperare cat si de competitie sunt realizate prin intermediul comunicatiilor, un manager de top care incearca sa minimizeze comunicatiile de afaceri in activitatile sale pune in pericol competitivitatea companiei sale. În acest sens, o abordare care merită atenție este cea în care strategia și tactica tuturor comunicării companiei sunt elaborate cu scrupulozitate, sunt identificate obiectele de impact în comunicare și sunt numiți executori responsabili. Se formează un pool de contacte, pentru care managerul de top este direct responsabil, restul sunt delegati, dar sunt sub control. De asemenea, este stabilită o listă de activități de comunicare cu participarea managerului de top.

După cum știți, comunicațiile sunt împărțite în mod convențional în externe și interne. Comunicațiile externe includ comunicările managerului de top cu părțile interesate de pe piață - parteneri, concurenți, clienți, guvern și organisme de conducere. Aceste comunicări ar trebui să fie în primul rând obiecte ale stabilirii obiectivelor strategice. Comunicațiile interne (intra-companie) reflectă procesele verticale și orizontale de interacțiune dintre un manager de top și colegi și subordonați. Pentru ca acestea să fie cât mai eficiente și, în același timp, să ocupe un timp minim de la manager, este indicat să se regleze procesele de comunicare. Pentru a face acest lucru, compania trebuie să ajungă mai întâi la acorduri în ceea ce privește comunicațiile, iar apoi, pe baza acestora, trebuie elaborate reglementări (standarde) de comunicare corporativă. Formele și metodele de atribuire a instrucțiunilor subordonaților, formularea sarcinilor, stabilirea termenelor de executare a instrucțiunilor și a datelor pentru controlul intermediar pot face obiectul standardizării. De exemplu, la antrenamente auzim adesea „vocea celui care plânge în sălbăticie”, că o sarcină urgentă este în mod regulat „coborâtă” de către manager imediat înainte de sfârșitul zilei de lucru.

O cantitate imensă de timp atât al managerului, cât și al subordonaților săi este pierdut din cauza pregătirii și conducerii ineficiente a întâlnirilor. O tipologie clară de întâlniri, dezvoltarea și aderarea ulterioară la standarde adecvate de pregătire și conduită, inclusiv utilizarea noilor tehnologii de informare și comunicare, de exemplu, produsul software Skype, poate crește semnificativ eficiența comunicării intra-companie a unui manager de top. .

Strâns legată de competența comunicativă este cea de-a treia competență, pur managerială - abilitatea de a selecta cu exactitate angajații cheie ai companiei și de a folosi cele mai mari puncte forte ale acestora în afaceri. Această competență capătă o relevanță deosebită într-o cultură corporativă adhocratică, care implică formarea de echipe mobile și activități de proiect active. În același timp, apare din nou întrebarea: în ce măsură această competență ar trebui să fie caracteristică unui manager de top dacă există un serviciu de management al personalului? Cu toate acestea, managerii de top de succes, în opinia noastră, ar trebui să fie ca un regizor de teatru sau de film: cu cât se efectuează cu mai multă atenție căutarea interpreților pentru rolurile principale, cu atât performanța este mai exactă și încasările de box office sunt mai mari. Prin urmare, este recomandabil ca managerul să acorde o mare atenție procesului de recrutare a personalului pentru pozițiile cheie, ceea ce nu exclude în niciun caz serioși munca pregatitoare specialişti în managementul personalului.

Managementul timpului personal și corporativ

A patra competență cheie a unui manager este organizarea eficientă a timpului său și a timpului angajaților companiei, adică. managementul timpului personal și corporativ. Abilitatea de a-ți planifica timpul astfel încât să ai timp să rezolvi cele mai importante sarcini prioritare pentru companie, abilitatea de a sistematiza și structura munca, de a te motiva pentru a finaliza sarcini complexe, voluminoase și uneori foarte neplăcute - aceasta este nu o listă completă a rezultatelor stăpânirii tehnologiilor personale de gestionare a timpului. Este un instrument excelent pentru creșterea eficienței personale, dar nu este suficient pentru a asigura competitivitatea unei companii. Cert este că managerii de top pot încerca să-și optimizeze timpul atât timp cât doresc. Dar eficiența folosirii timpului nostru, din păcate, depinde nu numai de noi înșine. Dacă lucrăm cu oameni care nu pot sau nu vor să trateze timpul lor și al altora ca fiind cel mai important resursă neregenerabilă, toate eforturile noastre vor fi zadarnice. Prin urmare, este necesar nu numai managementul timpului personal, ci și corporativ. Și aceasta este o sarcină foarte dificilă, pentru că în 1920, directorul Institutului Central al Muncii A.K. Gastev a demonstrat în mod convingător că este aproape imposibil să forțezi oamenii să-și crească eficiența personală. Dar... ei pot fi inspirați, „infectați” de această idee, iar atunci oamenii înșiși, fără nicio constrângere, vor începe să optimizeze cheltuirea timpului lor. A.K. Gastev a inventat chiar și termenul „bacilul muncii organizaționale”, care 80 de ani mai târziu a fost adoptat de creatorii comunității ruse de gestionare a timpului și transformat în „bacilul de gestionare a timpului”.

Abilitatea de a implementa în mod competent și „fără sânge” „regulile jocului” în companie, optimizând timpul petrecut de toți angajații companiei, este o altă competență importantă a unui manager de top. Cu toate acestea, managementul timpului nu este un panaceu. În practica noastră de formare, există adesea cazuri în care managerii sunt convinși că angajații își organizează incorect timpul de lucru, iar în timpul instruirii reiese că problema nu este gestionarea timpului, ci organizarea ineficientă a proceselor de afaceri sau comunicări haotice. Cu toate acestea, observăm că o astfel de problemă este cel puțin ușor de identificat folosind tehnici de management al timpului.

După cum știți, în activitățile de zi cu zi, un manager, pe lângă rezolvarea unui număr mare de probleme, trebuie să-și amintească acordurile, întâlnirile și sarcinile cheie și să găsească rapid informațiile necesare. Pentru a se concentra asupra celor mai importante sarcini care servesc obiectivelor strategice ale companiei, un manager de top trebuie să organizeze în mod corespunzător execuția sarcinilor de rutină, astfel încât să fie alocat un minim de timp pentru acestea. Acest lucru se realizează prin delegarea sarcinilor și eficientizarea activității secretariatului. Dacă managerul are competență în tehnologia informației (aceasta este a cincea competență), această sarcină este mult simplificată prin introducerea instrumentelor de gestionare a timpului în programele de birou comune (cum ar fi Outlook/Lotus Notes).

Orez. 1. Interacțiunea top managerului cu secretariatul

Diagrama de interacțiune dintre managerul superior și secretariat, care minimizează timpul petrecut de manager în operațiuni de rutină, este prezentată în Fig. 1.

Întregul flux de informații primite de un angajat al secretariatului este înregistrat de acesta pe baza „Regulamentului de funcționare al Secretariatului” într-un sistem unificat Outlook/Lotus Notes. Managerul, la un moment convenabil pentru el, accesează sistemul unificat, vizualizează informații despre apeluri, întâlniri, instrucțiuni și dă feedback secretariatului, făcând modificările corespunzătoare. Angajații Secretariatului văd imediat toate modificările făcute într-un singur sistem, ceea ce le oferă posibilitatea de a confirma sau nu întâlnirea în consecință, de a le aminti de executarea misiunii, de a organiza o întâlnire etc.

După cum știți, contactele sunt moneda afacerilor. Programele Microsoft Outlook/Lotus Notes au o secțiune specială pentru stocarea informațiilor de contact. Secretarii, care primesc noi cărți de vizită de la manager, își introduc imediat datele în secțiunea „Contacte”. Regulile de înregistrare a informațiilor ar trebui stabilite de „Regulamentul pentru prelucrarea și stocarea informațiilor de contact”. Rezultatul acestei activități este formarea unei baze de date de contacte pentru manager și minimizarea timpului de căutare a contactului necesar. În plus, o astfel de bază de date conține, de regulă, întregul fundal al contactului: în ce circumstanțe s-au întâlnit, ce au discutat și au conturat, ce documente au trimis etc.

Dacă compania a adoptat standardul de programare a timpului în calendarul Microsoft Outlook/Lotus Notes, atunci managerul, atunci când programează o întâlnire cu angajații cheie, al căror timp este foarte costisitor pentru companie, poate, prin deschiderea calendarelor acestora, să programeze timp optimîntâlniri ținând cont de disponibilitatea tuturor participanților. Elaborarea „Regulamentului pentru planificarea zilei de lucru a managerului” se dovedește a fi foarte utilă, cu ajutorul cărora secretarii, fără a întrerupe încă o dată managerul, își optimizează timpul de lucru, organizează întâlnirile necesare și asigură odihna necesară.

Capacitatea de a se relaxa și capacitatea de a crea

Da, da, exact odihnește-te. Și legată de aceasta este cea de-a șasea competență-cheie - capacitatea de ortobioză managerială. Ortobioza (gr. orthos - drept, corect + bios - viata) este un stil de viata sanatos, rezonabil. Nu este un secret pentru nimeni că, din cauza creșterii volumului de muncă profesional, a creșterii numărului de sarcini de rezolvat, a suprasolicitarii constante și a suprasolicitarii, a stresului și a lipsei de somn, profesia de manager a devenit una dintre cele mai riscante și periculoase pentru sănătate. La sfârşitul secolului al XX-lea. În japoneză, a apărut chiar și un nou termen „sindrom Karoshi”, care denotă moartea din surmenaj la locul de muncă. Și acum câțiva ani a apărut un alt termen - „reducerea vitezei” - o tranziție de la loc de muncă bine plătit, dar asociat cu stres constant și burnout, la un loc de muncă prost plătit, dar calm, care nu necesită efort colosal. În esență, aceasta este o alegere între, pe de o parte, venit și stres și, pe de altă parte, confort mental pentru o recompensă mai mică. Un downshifter este o persoană care a ajuns la capătul frânghiei (căderi nervoase, depresie, exacerbare a bolilor cronice, când medicamentele nu ajută și viața în sine nu este o bucurie). Să observăm că trecerea la treaptă nu apare într-o companie peste noapte, ci, de fapt, este provocată de atitudinile managementului de vârf. De exemplu, să luăm o sesiune de instruire pe tema procesării. Ne-am exprimat o poziție destul de fermă cu privire la ineficacitatea orelor suplimentare constante pentru angajați pentru companie, deoarece aceștia nu au timp să se recupereze, părăsesc treptat starea resurselor, iar eficiența muncii lor scade constant. Ne-am propus să organizăm programul de lucru în așa fel încât să plecăm la timp de la serviciu și să ne odihnim corespunzător. La o pauză de cafea, un manager de top care a fost prezent la training ne-a abordat și ne-a cerut să schimbăm accentul: „În loc să luăm în considerare optimizarea muncii din punctul de vedere al finalizării acesteia într-un timp mai scurt, să subliniem un spor multiplu. în venituri cu aceeași creștere multiplă a costurilor de timp.” Asta e tot ortobioză managerială!

Cu toate acestea, trebuie spus că în prezent se observă schimbări pozitive foarte serioase în afaceri. Astfel, o serie de companii au adoptat standarde corporative care reglementează timpul de întârziere la locul de muncă: pentru manageri - nu mai mult de o oră, pentru angajații obișnuiți - nu mai mult de jumătate de oră. Chiar și (deși aceasta este mai degrabă o excepție de la regulă) sunt introduse pauze de educație fizică, asemănătoare gimnasticii industriale, care era în vremea sovietică și, din păcate, care era în mare parte ignorată de muncitori.

După cum sa menționat mai devreme, totul în companie depinde de managerul de top, așa că ne concentrăm pe dezvoltarea capacității acestuia nu numai de a se odihni corect și eficient, ci și de a integra odihna adecvată în sistemul cultural corporativ. Altfel, „împușcă caii mânați, nu-i așa?”

În cele din urmă, a șaptea, cea mai importantă competență este capacitatea managerului de top de a găsi soluții non-standard, netriviale. Astăzi, această trăsătură nu trebuie neapărat să fie înnăscută. Există tehnologii pentru găsirea de soluții noi, neobișnuite. De exemplu, acestea sunt tehnologii TRIZ (teoria rezolvării problemelor inventive), larg cunoscute în rândul specialiștilor tehnici, dar puțin cunoscute în cercurile manageriale, precum și TRTL (teoria dezvoltării personalității creative). De fapt, capacitatea de a găsi noi soluții este indisolubil legată de capacitatea de a învăța și de a se recalifica în general. Iar acesta din urmă, la începutul anilor 90 ai secolului trecut, a fost recunoscut de specialiștii americani drept cea mai importantă competență a oricărei persoane moderne.

Despre participarea universităților la formarea competențelor cheie

În ce măsură sunt managerii de top conștienți de necesitatea dezvoltării acestor competențe profesionale? Judecând după prezența unui număr mare de oferte pentru furnizarea de servicii educaționale postate pe internet, cererea de programe de formare a competențelor soft (competențe de viață) este foarte mare. În companiile mari, această cerere este satisfăcută de universitatea corporativă cu ajutorul resurselor fie interne, fie externe. Companiile mici pur și simplu nu au astfel de resurse interne. Prin urmare, compania desfășoară următoarele acțiuni:

se generează o cerere pentru anumite programe de formare;
există furnizori (nu universități!) care oferă serviciile educaționale sau de consultanță necesare;
se revizuiește pachetul de propuneri de la furnizori și, dacă este necesar, se organizează o licitație;
sunt oferite instruire și feedback.

Majoritatea instruirii sunt efectuate pentru manageri de top, manageri de mijloc și specialiști din departamentele interesate.

Să acordăm atenție componenței de vârstă a participanților la seminarele de formare: cei mai mulți dintre ei sunt tineri manageri care au absolvit recent studiile universitare. Totuși, dacă aceste competențe sunt obiectiv necesare și solicitate, universitatea poate asigura formarea lor direct pe parcursul programului educațional de învățământ profesional superior sau postuniversitar sau poate crea un produs educațional destinat universităților corporative și poate organiza promovarea acestui produs în acest segment de piață. În acest din urmă caz, este necesar să se creeze alianțe educaționale între universități și universități corporative ale diferitelor companii. Rețineți că subiectul interacțiunii nu sunt doar programele de scurtă durată, ci și programele celei de-a doua educatie inalta, inclusiv MBA, precum și formare pentru directorii de companie în școala postuniversitară la universitate. Practica arată că aceste nevoi educaționale sunt destul de comune, dar nu pot fi satisfăcute nici de universitățile corporative, nici cu atât mai mult de structurile educaționale care funcționează pe piață.

Concluzie

Astfel, considerăm următoarele a fi printre competențele cheie ale unui manager de top:

capacitatea de a lucra cu obiectivele și valorile companiei;
capacitatea de comunicare eficientă externă și internă;
capacitatea de a selecta cu acuratețe angajații cheie ai companiei și de a-și folosi cele mai mari puncte forte în afaceri.

Cele mai importante competențe ale unui manager, care sunt direct legate de aspectele de asigurare a competitivității companiei, sunt astăzi capacitatea de a-și organiza în mod eficient timpul propriu și timpul angajaților companiei, i.e. managementul timpului personal și corporativ. Este evident că munca fructuoasă și productivă pe termen lung este imposibilă fără capacitatea de relaxare, iar inovația este extrem de problematică fără capacitatea unui manager de top de a găsi soluții non-triviale.

Încheiând luarea în considerare a competențelor cheie ale unui manager de top care contribuie la creșterea competitivității companiei, observăm că, cu mult timp în urmă, în filmul sovietic „Vrăjitorii” a fost formulat principalul - capacitatea de a trece printr-un zid. Și chiar s-au dat recomandări - precise, eficiente și strălucitoare: „Pentru a trece prin perete, trebuie să vezi obiectivul, să crezi în tine și să nu observi obstacole!” Foarte relevant, nu-i așa?

Bibliografie

1. Altshuller G. Găsiți o idee: o introducere în TRIZ - teoria rezolvării problemelor inventive. M.: Alpina Business Books, 2007.

2. Arkhangelsky G.A. Managementul timpului corporativ: Enciclopedia de soluții. M.: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Formarea competenței de comunicare în interacțiunea în afaceri. Sankt Petersburg: Rech, 2007.

4. Eficacitatea managerială a unui lider / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Competențe profesionale. Materiale de pe portalul Smart education 23/01/09. Mod de acces: http://www.smart-edu.com

Aceste reglementări și ulterioare sunt standarde corporative care sunt dezvoltate special în cadrul companiei însăși, ținând cont de specificul activităților acesteia. Regulile de lucru descrise în regulamente, ca urmare a înrădăcinii lor în companie, devin elemente ale culturii sale corporative.

Karoshi este numele orașului japonez în care a fost înregistrat primul caz de deces al unui muncitor din cauza suprasolicitarii. Un angajat de 29 de ani al unei mari edituri a fost găsit mort la locul de muncă. Acest caz nu a fost singurul; mai mult, de-a lungul timpului, numărul deceselor din surmenaj a crescut, astfel că din 1987, Ministerul Muncii japonez ține statistici cu privire la manifestările acestui sindrom. Sunt de la 20 la 60 pe an.

Vezi, de exemplu: Altshuller G. Găsește o idee: o introducere în TRIZ - teoria rezolvării problemelor inventive. M.: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Cum să devii un geniu: Strategia de viață a unei personalități creative. Belarus, 1994.

L. I. Berlin

COMPETENȚA DE MANAGEMENT A MANAGERULUI DE EDUCAȚIE

Lucrarea a fost prezentată de Departamentul de Management Educațional al Institutului Pedagogic al Universității Federale de Sud.

Conducător științific - Doctor în Științe Pedagogice, Profesor L. M. Sukhorukova

Articolul discută fundamentele conceptuale ale formării cadrelor didactice din perspectiva unei abordări bazate pe competențe; sunt relevate tipurile de competenţă pedagogică, sunt identificate componentele competenţei manageriale a unui manager de educaţie.

Articolul este dedicat bazelor conceptuale ale formării pedagogice în ceea ce privește abordarea competențelor. Autorul are în vedere tipurile de competență pedagogică și dezvăluie componentele competenței administrative ale unui manager de educație.

Formarea societății informaționale este asociată cu dezvoltarea unei noi paradigme educaționale. Spre deosebire de „cunoștințele” învechite, care vizează transferul unei anumite cantități de cunoștințe de la un membru al societății la altul, noua paradigmă de educație ar trebui să se concentreze pe formularea nevoilor de reîncărcare și actualizare constantă a cunoștințelor, îmbunătățirea abilităților și abilităților, consolidarea le şi transformându-le în competenţe. Competenta este tocmai veriga care anterior a fost deseori neglijata in procesul pedagogic, fara a aduce asimilarea cunostintelor si formarea deprinderilor la implementarea lor in activitati.

Interesul pentru problema competențelor a apărut la sfârșitul anilor ’60. din cauza faptului că evaluarea performanței unui elev numai în funcție de cantitatea de cunoștințe reproductibile nu a făcut posibilă determinarea gradului de pregătire pentru munca independentă.

În pedagogia americană în anii 70-80. În secolul al XX-lea, competența era percepută ca un panaceu pentru toate problemele sociale și didactice. Testarea a devenit utilizată pe scară largă pentru a determina dacă un student a atins obiectivele definite de program. Lucrarea cu texte a fost considerată o abordare bazată pe competențe.

Curând a devenit clar că competențele nu sunt o calitate imuabilă în structura unei persoane și a unei persoane, ci sunt capabile să se schimbe, să se dezvolte, să se îmbunătățească sau să dispară în absența unui stimulent pentru manifestarea lor.

În știința rusă, această problemă este de obicei considerată în ceea ce privește formarea cerințelor profesionale pentru profesori și este poziționată ca o nouă abordare a designului. standardele educaționale. În legătură cu criza socio-economică, s-a pus întrebarea ce competențe ar trebui să aibă un profesor pentru o activitate profesională eficientă. În dezvoltarea teoriei competenței, a apărut necesitatea creării unui concept de formare a cadrelor didactice din punctul de vedere al abordării bazate pe competențe.

Competența este un concept destul de ambiguu și poate însemna:

1) cercul de viziune al unei persoane;

2) o serie de probleme în care o persoană este bine informată, despre care poate judeca în mod rațional și poate lucra eficient în domeniul lor (A. V. Khutorskoy);

3) unitate de cunoștințe, aptitudini, experiență profesională, capacitate de acțiune;

dar adecvate sau având suficiente cunoștințe, judecată, abilități și abilități;

5) un set de puteri, drepturi și obligații. În acest sens, se obișnuiește să se vorbească despre competențe judiciare, legislative, federale și de altă natură.

În Rusia, în perioada 1970-1990. Se elaborează diverse clasificări de competențe, recunoscute de comunitatea pedagogică. E. V. Bondarevskaya, A. A. Derkach, I. A. Zimnyaya, N. V. Kuzmina, A. K. Markova, N. V. Myasishchev, A. Sh. Palferova, L. A. Petrovskaya și alți autori folosesc conceptele de „competență” și „competență” atât pentru a descrie rezultatul final al învățării, cât și pentru a descrie rezultatul final. descrie diverse trăsături de personalitate (inerente sau dobândite în procesul educațional).

P. F. Kapterev este considerat pe drept unul dintre fondatorii teoriei competenței. El a atras atenția asupra faptului că toate calitățile personale ale unui profesor care îi asigură succesul pot fi împărțite în unele obiective (gradul de cunoaștere a profesorilor la materia lor, gradul de profunzime al cunoștințelor științifice ale acestora, stăpânirea metodologiei problematica, didactica generala si principii metodologice, cunoștințe de psihologie a copilului) și subiective (predarea artei, talent pedagogic, creativitate etc.). P. F. Kapterev a remarcat că profesorul acționează ca un catalizator al procesului educațional, capabil să accelereze sau să încetinească procesele de formare a cunoștințelor și aptitudinilor elevilor1.

În știința modernă, a apărut și o abordare ipotetică a teoriei competenței. Se bazează pe realizarea unei imagini ideale a unui obiect care este capabil să efectueze acțiuni. Competențele determinate de abordarea ipotetică nu pot fi verificate practic, dar abordarea ipotetică dezvoltă baza unor studii științifice.

Declarația Procesului Bologna domină abordarea calitativă a problemelor educației în cadrul paradigmei educației „pe tot parcursul vieții”.

De remarcat că încă nu s-a atins o unanimitate de opinii în interpretarea nu numai a esenței termenului „competență”, ci și a categoriilor sale semantice „competență” și „competent”.

Astfel, A.V. Khutorskoy propune să distingă conceptele de „competență” și „competență” ca generale și individuale. Prin „competență” A.V. Khutorskaya înseamnă „o anumită cerință predeterminată pentru pregătirea educațională a elevilor”2. Termenul „competență”, la rândul său, poate fi folosit pentru a surprinde calități deja stabilite de personalitate, „posedare, deținere de către o persoană cu competență adecvată, inclusiv relația sa personală cu aceasta și subiectul activității”.

John Raven a înțeles „competența” ca fiind capacitatea specială a unei persoane, necesară pentru a efectua o acțiune într-un anumit domeniu3.

Competența este un fenomen mult mai complex decât acțiunile înregistrate extern. Particularitate competențe profesionale este că nu numai că reflectă capacitatea de a folosi cunoștințele dobândite, ci generează și noi fenomene, informații, obiecte ale realității în procesul de autoperfecționare personală continuă. Competența este mai degrabă o anumită calitate a activității care prezice cea mai eficientă modalitate de rezolvare a situațiilor pedagogice.

În cultura pedagogică se disting numeroase competențe.

Competența valoro-semantică presupune ca profesorul să aibă un sistem de valori de viață care îl ghidează în alegerea unei metode de activitate; Semnificațiile spirituale pe care le percepe au un caracter universal, umanist, moral, sunt semnificative personal și social și determină conținutul și cursul activității profesionale.

Competenta social-organizatorica se manifesta in domeniul planificarii,

stabilirea obiectivelor, structurarea atât a activităților proprii cât și a celor ale elevilor etc.

Competența disciplinei constă în ca profesorii să aibă cunoștințe științifice profunde, abilități practice în domeniul predării și competențe disciplinare, să le prezinte în mod consecvent, logic, convingător și intensificând activitatea cognitivă a elevilor.

Competența comunicativă se bazează pe cunoașterea legilor comunicării, psihologiei, stăpânirea abilităților de vorbire și a tehnicilor profesionale de vorbire. Acest tip de competență presupune prezența deprinderilor emoțional-reglatoare și etico-normative.

Competența de informare și cercetare se manifestă prin capacitatea de a căuta informații, de a clasifica informațiile și de a determina valoarea informațiilor.

Competența culturală generală este construită pe baza unei game largi de cunoștințe, interese culturale, pasiune personală și dezvoltare diversificată a profesorilor.

Competenţa reflexivă de perfecţionare personală joacă un rol deosebit în structura culturii pedagogice. Oferă feedback și este un mecanism puternic care direcționează profesorul către dezvoltarea profesională continuă, autoperfecționare și autodezvoltare.

E. V. Bondarevskaya a scris despre competența reflexivă ca auto-reglare a intelectului, care însoțește creativitatea și auto-îmbunătățirea4.

Conceptul de „competență emoțională” (EQ) a fost introdus în teoria și practica managementului în ultimul deceniu al secolului XX, deși s-a stabilit de mult că este factorul emoțional care influențează radical succesul și competitivitatea organizației. , microclimatul său și productivitatea angajaților, de care succesul oricărei companii depinde de starea emoțională pozitivă a angajaților

porecle Alți termeni pot fi găsiți în literatura științifică: „inteligență emoțională” (R. Buck, R. Bar-On, X. Weisbach, P. Salovey, J. Mayer, G. G. Gorskova, E. L. Yakovleva), „gândire emoțională”, „ alfabetizare emoțională” (D. Goulman). Considerăm că o astfel de incertitudine terminologică se datorează ambiguității traducerii abrevierei EQ și lipsei unei baze științifice clare pentru acest concept.

În 1990, J. Mayer și P. Saloway au prezentat conceptul de „inteligență emoțională” (EI), iar R. Buck a introdus conceptul de „competență emoțională” - capacitatea de a interacționa cu mediul intern al sentimentelor și dorințelor cuiva. Cu toate acestea, conceptul de inteligență emoțională a devenit cel mai răspândit în 1995 datorită cărții lui D. Goleman „Inteligenta emoțională”, care a publicat date impresionante din studiile de competențe în peste 200 de organizații, conform cărora succesul oricărei activități este determinat de doar 33 de persoane. % din abilități tehnice, cunoștințe și abilități intelectuale (IQ), iar 67% - competență emoțională (EQ). Pentru angajații în funcții de conducere, aceste date diferă și mai mult: doar 15% din succes este determinat de IQ, iar restul de 85% este determinat de EQ5.

Competenţa emoţională este abilitate dezvoltată fii conștient de propriile emoții și de emoțiile celorlalți, precum și gestionează-le eficient, recunoaște emoțiile altor oameni după manifestările lor exterioare, capacitatea de a-ți exprima propriile emoții, astfel încât ceilalți oameni să le înțeleagă. Aceasta include, de asemenea, capacitatea de a-și gestiona propriile emoții și rezistența la stres. Rezultatul gestionării impulsurilor emoționale nu sunt doar acțiunile corecte și deciziile corecte, ci și calmul și armonia interioară.

Emoționalitatea este recunoscută factorul cheie, care determină viața

succesul este mai important decât inteligența generală și este la fel de important, dacă nu mai important, în prezicerea cât de bine va performa un angajat la locul de muncă.

Având în vedere că specificul muncii unui profesor, schimbările rapide ale activităților, simțul responsabilității resimțit în mod constant, suprasolicitarea nervoasă, emoțională și psihologică au un efect negativ asupra sănătății. Prin urmare, având cunoștințe despre mod sănătos viața unui profesor este extrem de necesară. În ultimul deceniu, în cercetarea oamenilor de știință autohtoni, competența valeologică este considerată ca un concept științific.

Setul de calități semnificative din punct de vedere profesional nu este o competență, dar ele, ca factori, sunt foarte semnificative în structura culturii pedagogice.

Calitatea managementului este determinată în mare măsură de nivelul de competență managerială a managerilor din domeniul educației; marea majoritate a managerilor din domeniul educației nu au un sistem sistematic. formare managerială. Relativ recent, conceptul de competență managerială a fost dezvoltat și continuă să fie dezvoltat în știința pedagogică.

Competența managerială a unui manager este înțeleasă ca nivelul său de competență în mijloacele bazate științific de rezolvare a problemelor de management. Componenta principală a competenței manageriale este deținerea de mijloace bazate pe cultură de identificare și rezolvare a problemelor de management. Sarcinile de formare a unor astfel de fonduri sunt rezolvate în sistemul de pregătire și pregătire avansată a personalului de conducere din domeniul educației.

Atitudinea față de îmbunătățirea competenței manageriale, ca atitudine strategică, se formează pe baza proceselor de autodeterminare profesională, planificare a autodezvoltării profesionale și depinde și de nivelul

aspirațiile în sfera profesională, autoevaluarea realizărilor profesionale și a abilităților manageriale. Dezvoltarea unei poziții strategice presupune utilizarea mecanismelor de gândire strategică a subiectului, timp în care propriile nevoi, abilități și interese, viața și planuri profesionale, precum și caracteristici ale situației externe și previziuni pentru dezvoltarea acesteia.

Toate activitățile de management sunt construite pe relația de comunicare cu oamenii. La rândul său, fiecare persoană, manager, angajat, este o personalitate cu proprietăți psihofiziologice și socio-psihologice inerente care au un impact uriaș asupra performanței în muncă. Dacă luăm în considerare activitățile de management din astfel de poziții, atunci putem spune că activitățile unui lider, manager și fiecare dintre componentele sale au o anumită esență psihologică și pedagogică.

Totuși, într-o situație în care nu există o pregătire specială pentru liderii de școală în gândirea strategică (V.S. Lazarev), atitudinea acestora față de îmbunătățirea propriei competențe manageriale nu poate fi formată decât la nivel empiric, pe baza experienței personale sau a exemplelor învățate de profesionalism. și succesul personal.

Nevoile managerilor care pot constitui motivele pentru creșterea competenței manageriale au fost studiate în studii privind problemele motivației pentru activitatea profesională (O. V. Vikhansky, A. I. Naumov, F. A. Fat-khutdinov). Fiecare tip de activitate are astfel de componente obligatorii ca obiect, subiect, metode de organizare a activității și rezultatul acesteia.

Activitățile de conducere, indiferent de funcția ocupată, au funcții universale:

a) elaborarea și adoptarea deciziilor de management (planificare);

b) organizarea implementării acestuia;

c) efectuarea de ajustări;

d) contabilitate si control.

Dacă analizăm aceste funcții ținând cont de aspectele psihologice ale esenței fiecăreia dintre ele, putem identifica următoarele componente ale activității manageriale: diagnostic, prognostic, organizațional, comunicativ, motivațional, comparativ-evaluator, emoțional-volițional, gnostic.

Diagnosticul (sau componenta psihodiagnostic a procesului de management) presupune studiul si analiza starii (nivelului) initial, initial de dezvoltare a calitatilor psihologice si psihologico-pedagogice ale obiectului si subiectului managementului. Acesta poate fi un diagnostic al calităților intelectuale, al sferei emoțional-voliționale, al tipului de temperament, al statutului sociometric al unui manager, al angajaților.

Componenta de prognostic este asociată cu prognozarea tendințelor în dezvoltarea obiectivelor și subiectelor de management pentru viitor, anticipând eventualele tendințe în această dezvoltare, ținând cont de condițiile socio-economice ale țării în ansamblu, precum și de particularitățile regionale, condițiile, si traditii. ÎN conditii moderne este foarte greu de implementat.

Componenta de proiecție asigură trecerea de la liniile directoare generale de prognoză la formele și direcțiile specifice ale activității practice relevante.

Componenta organizatorica consta in a transmite oamenilor esenta sarcinilor si instructiunilor care le sunt oferite, tinand cont de caracteristicile psihologice ale executantilor la distribuirea responsabilitatilor, sarcinilor, desemnarea modalitatilor de atingere a scopului si definirea criteriilor de performanta.

Componenta comunicativă se manifestă în stabilirea de relații pozitive la diferite niveluri (între un manager și un subordonat, între angajați înșiși etc.), în implementarea afacerilor.

comunicare, care trebuie să corespundă atitudinii pozitive a subordonaților față de scopul și sensul activității.

Componenta motivațională – formare atitudine pozitiva fiecare angajat la scopul, sensul muncii prestate, la metodele de acțiune alese, ținând cont de ierarhia motivelor fiecărui individ, de caracteristicile individuale ale oamenilor, de trăsăturile tipologice ale tuturor celor care participă la implementarea acestei activități. .

Componenta emoțional-volițională a activității de management presupune formarea și sprijinirea subordonaților într-o astfel de stare emoțională care promovează atitudinea optimă a oamenilor față de activitățile care le sunt atribuite, încrederea acestora în atingerea cu succes a scopului și ajută la depășirea dificultăților.

Componenta comparativ-evaluativă include analiza, compararea, evaluarea muncii subordonaților din punctul de vedere al scopului desemnat al activității și compararea rezultatelor acestora. În acest sens, este importantă analiza și autoanaliză a activităților managerului. Acest lucru îi permite să facă un rezumat cu privire la gradul de realizare a scopului, aspectele pozitive și dificultățile din activitate, greșelile și cauzele acestora.

În literatura de specialitate privind problema competenței, se întâlnesc cel mai adesea următoarele cerințe pentru competența personală a unui manager: un înalt simț al datoriei și dăruire față de munca proprie; capacitatea de comunicare interpersonală, stăpânirea comunicării orale și scrise, capacitatea de a convinge oamenii; onestitate și seriozitate în relațiile cu subordonații, conducerea și clienții; inteligență, creativitate, capacitatea de a accepta și stăpâni lucruri noi; competențe de acces la informații; capacitatea de a evalua critic activitățile cuiva; competențe în domeniul activității cognitive independente (capacitatea de a învăța pe tot parcursul vieții, de a-și îmbunătăți continuu calificările); dominație, dorință de conducere; încredere în sine, autocontrol

nie; echilibru emoțional și rezistență la stres, capacitatea de a înțelege propriile emoții și emoțiile celor din jur

rezidenți, precum și să-i gestioneze eficient; autocontrol ridicat; competențe în domeniul asistenței medicale.

NOTE

1 Kapterev P. F. Lucrări pedagogice alese. M., 1982.

2Khutorskoy A.V. Competențele cheie ca componentă a paradigmei orientate spre personalitate // Educație publică. 2003. Nr 2. P. 58-64.

3 Raven J. Testarea pedagogică: probleme, concepții greșite, perspective / Trans. din engleza M., 1999.

4 Bondarevskaya E. V. Teoria și practica educației orientate spre personalitate. Rostov n/d.: Editura Rost. ped. Universitatea, 2000.

5 Goleman D., Boyatzis R., McKee E. Leadership emoțional; Arta de a gestiona oamenii pe baza inteligenței emoționale. M.: Alpina Business Books, 2005.

6 Weisbach X., Dax U. Inteligența emoțională. M.: Lik Press, 1998.

„Competență managerială

conducători de școală”

Astăzi, pentru a crește competitivitatea personală, o persoană este nevoită să studieze și să-și îmbunătățească constant calificările profesionale de-a lungul vieții. Problema realizării personale și profesionale devine relevantă. Experții Băncii Mondiale au remarcat la mijlocul anilor 90 că în lumea de astăzi în schimbare rapidă, sistemul de învățământ ar trebui să dezvolte o asemenea calitate precum universalismul profesional, și anume capacitatea de a schimba domeniile și metodele de activitate. Ei au considerat că un profesionist bine pregătit ar trebui să aibă caracteristici precum capacitatea de a lucra în echipă; capacitatea de a accepta decizii independente; fi capabil de inovare. În plus, un bun specialist profesionist trebuie să fie rezistent din punct de vedere psihologic, pregătit pentru suprasolicitare, situații stresante și, de asemenea, să poată ieși din ele. Aceste caracteristici sunt în concordanță cu caracteristicile competenței profesionale, care este considerată de unii autori ca un sistem de prevederi teoretice, metodologice, normative și cunoștințe științifice speciale; abilități organizatorice, metodologice, tehnologice care sunt necesare în mod obiectiv pentru ca o persoană să își îndeplinească responsabilități oficiale și funcționale; calități morale și psihologice corespunzătoare.

Schimbările în natura activităților manageriale ale șefului unei școli de învățământ general devin și ele decisive pentru vremea noastră. instituție educațională. Ar trebui să se concentreze tot mai mult pe dezvoltarea liberă a unei persoane, pe inițiativa creativă, independența, potențialul profesional al angajatului, rezervele sale, oportunitățile formare profesionalăși auto-învățare. Adică un lider modern, atunci când formează comunicări în organizația pe care o conduce, trebuie să recunoască primatul omului ca individ; luați în considerare nu numai indicatorii externi ai muncii (succes, eficiență), ci și starea interioara o persoană – motivație specifică constantă pentru muncă eficientă, pentru autodezvoltare treptată. Această abordare a personalității unui subordonat cere managerului nu numai nivel inalt competență profesională, precum și un grad destul de ridicat de maturitate socială. Explorând problema dezvoltării activităților de management ale șefilor de instituții de învățământ general, T. Sorochan remarcă că „profesionalismul activităților de management ale școlilor este un ansamblu de competențe care se formează în studii postuniversitare. formarea profesorilorși să permită subiectului să desfășoare profesional activități de management în condiții socio-economice moderne, ținând cont de caracteristicile obiectului de management legate de soluționarea problemelor pedagogice.” Ea notează că esența de fond a profesionalismului în activitățile de management ale unui lider de școală este în următoarele competențe:

Competența funcțională, care constă în recrearea zilei școlare tradiționale a ciclului managerial și poseda abilităților de a îndeplini funcții de conducere;

Competenţa socială şi pedagogică, care constă în conducerea şcolii ca sistem social;

Competență socio-economică – conducerea unei școli în condiții de piață, stăpânirea managementului și marketingului în educație;

Competență inovatoare – accent pe dezvoltarea sistemului pedagogic al școlii prin dezvoltarea inovațiilor;

Competența facilitatoare este direcția activității creative a profesorilor pentru a crea o practică educațională originală.

Deci, baza acmeologică generală a profesionalismului șefului unei instituții de învățământ general este abilitățile care reflectă specificul activităților de management ale unui manager de educație:

Viziunea sistemică a problemelor din munca școlară;

Cunoștințe speciale care sunt necesare în mod specific pentru implementarea eficientă a funcțiilor de management;

Abilitatea de a organiza activitățile creative ale echipei în domeniile inovatoare ale activității școlii;

Capacitatea de a crea un mediu care să dezvăluie calitățile profesionale ale angajaților și personalului sistemului de management al școlii;

Abilități de comunicare ca abilitatea de a lucra cu oamenii: de a forma relații pozitive într-o echipă și anume: de a influența, convinge, explica, asculta, conduce.

Unii cercetători ruși (Veschikov S., Palchik N., Ezerskaya K.) consideră că în lumea modernă, când schimbările apar foarte repede, ceea ce este important nu este stăpânirea actuală a abilităților speciale, ci capacitatea de a învăța rapid aceste abilități, ca Necesar.

Ei consideră că această abilitate este oferită nu de cunoștințele și aptitudinile profesionale, ci de competențele de bază, care stau la baza stăpânirii cunoștințelor speciale. Competențele de bază sunt considerate ca fundament pe care se construiesc activitățile de management ale unui manager.

Un lider care își cunoaște afacerea, știe să se descurce bine și își atinge obiectivele, indiferent de aspect și educație, este valoros. Acesta este standardul principal al unui lider adevărat. Dar chiar și cu toate abilitățile de mai sus, un manager nu va avea succes dacă nu își organizează corect timpul și ziua de lucru. La urma urmei, o resursă precum timpul este alături de resurse precum oamenii și finanțele. Un manager este întotdeauna în trei dimensiuni: în realitate, în trecut și în viitor. Nu poți obține timpul înapoi. Nu poate fi acumulat, multiplicat sau transferat.

Pentru a înțelege întreaga profunzime a problemei lipsei de timp, este necesar să înțelegem, în primul rând, cauzele acesteia, care sunt:

1. Grabă constantă. În grabă, managerul nici măcar nu are timp să se concentreze asupra problemei pe care o face în acest moment. Drept urmare, nu se gândește la alte soluții care ar putea fi mai bune decât cea care i-a venit prima minte.

2. Acumularea muncii. În același timp, managerul începe să se ocupe de diverse chestiuni mici și nu atât de importante. Opera sa nu este distribuită clar în ordinea importanței. El nu analizează probleme cheie, care privesc viitorul.

3. Îmbunătățiri constante ale casei. În același timp, timpul alocat odihnei este cheltuit la muncă, managerul nu are timp să se odihnească, ceea ce îi afectează negativ performanța a doua zi și duce în cele din urmă la deteriorarea sănătății.

4. Surmenaj. Cauzat de muncă îndelungată într-o grabă constantă.

5. Mofturi. Acesta este rezultatul unei slabe organizări a zilei de lucru și, uneori, depinde de impulsivitatea și caracteristicile managerului.

6. Lucru neplanificat. Este rezultatul stilului de viață nu numai al liderului însuși, ci și al vieții comune a acestei organizații.

7. Motivație slabă în muncă. Consecința acestui lucru este un nivel scăzut de muncă finalizată, care se dezvoltă într-o lipsă cronică de timp.

Este necesar să efectuați un inventar de timp pe mai multe zile lucrătoare pentru a vă analiza stilul de lucru și a identifica motivele care influențează lipsa timpului. Aceste probleme pot fi identificate prin următoarele semne:

Lipsa unui program de lucru clar pentru ziua curentă (managerul nu știe ce trebuie să facă mai întâi și ce al doilea).

Un secretar care nu cunoaște treburile managerului său (o secretară este în primul rând un asistent al managerului său).

Răspuns târziu la scrisori de afaceri.

Continuarea lucrului la documentele de afaceri acasă (nu este suficient timp în perioada de lucru).

Lucrând în mod constant pentru subalternii tăi (managerul crede că acest lucru este mai de încredere).

Grabă constantă pentru îndeplinirea sarcinilor din partea managementului superior.

Organizarea procesului de muncă joacă un rol important în atingerea scopurilor stabilite.

Organizarea zilei de lucru trebuie să respecte principiul de bază: „Munca trebuie să mă supună, și nu invers”. Există 14 reguli care pot fi împărțite în 3 grupe: reguli pentru începutul zilei, partea principală și sfârșitul zilei.

Reguli pentru începerea zilei:

1. începe ziua cu o dispoziție pozitivă;

2. luați un mic dejun bun și nu vă grăbiți la muncă;

3. începe munca în același timp ori de câte ori este posibil;

4. verifica planul zilnic;

5. prioritizează sarcinile cheie;

6. Faceți lucruri complexe și importante dimineața.

Reguli pentru cea mai mare parte a zilei:

1. evita acțiunile care provoacă o reacție;

2. evita actiunile impulsive neplanificate;

3. termină rațional ceea ce ai început;

4. controlează timpul și planurile.

Reguli pentru incheierea zilei de lucru:

1. termină întotdeauna ceea ce începi;

2. monitorizarea rezultatelor activităților subordonaților și autocontrol;

3. Fiecare zi ar trebui să aibă punctul culminant;

4. trebuie să închei ziua cu bună dispoziție.

Din toate cele de mai sus, putem spune că timpul este o resursă unică pentru un lider. Fiecare manager trebuie să adopte o abordare serioasă și conștiincioasă în organizarea zilei de lucru și distribuirea timpului de lucru. Astfel, ar trebui să distribuiți sarcinile și timpul petrecut cu ele, astfel încât să existe suficient timp pentru toate sarcinile și, bineînțeles, nu trebuie să uitați de odihnă. Următorul lucru la care trebuie să acordați atenție este clasificarea cazurilor după importanță.

Deci, competența managerială a șefului unei instituții de învățământ general este o caracteristică complexă a unui manager profesionist, care include cunoștințe, aptitudini, caracteristici psihologice și anumite calități personale. Se formează treptat. Creșterea profesionalismului în activitățile de management, și deci a nivelului de competență managerială din perspectiva abordării acmeologice, are loc:

Ca urmare a maturității sociale, atunci când o persoană a trecut prin încercările vieții și a învățat să acționeze cu dăruire maximă, fără a spera la succes ca recompensă;

Când are abilități intelectuale, psihologice, de comunicare, precum și de management general;

Când o persoană are o motivație internă pentru activitatea profesională, pe care J. Raven o consideră o componentă a competenței;

Când abilitățile unei persoane se dezvoltă și se îmbunătățesc, permițându-i să stăpânească și să se perfecționeze cu succes într-o anumită activitate;

Când experiența este studiată și adoptată lideri de succes iar strategiile de succes pentru dezvoltarea calităţilor personale sunt modelate.

Literatură

1. Veshchikov S., Palchik N., Ezerska K.// Revista „Oamenii de afaceri”, Novosibirsk, 2005, nr. 10-p.8-9

2. Derkach A.A. Fundamentele acmeologice ale dezvoltării profesionale - M.: Editura Institutului Psihologic și Social din Moscova; Voronezh: NPO „MODEK”, 2004-75, p.253

3. Dicționar psihologic/autent.-comp. V.N. Koporulina, N.N. Smirnova, N.A. Gordeeva, L.M. Balabanova; Sub ed. generală.. Y. L. Neymar - Rostov - pe - Don: Phoenix, 2003-640p.

4. Sorochan T.M. Pregătirea conducătorilor de școli pentru activități de management: teorie și practică. Monografie. – Lugansk: Cunoașterea, 2005. – 384 p.

5. Khrolenko A.T. Autogestionare: pentru cei care au între 16 și 20 de ani - M.: Economie, 1996-139p.

Competențele unui manager îi permit să gestioneze cu succes o companie și să-și atingă obiectivele, indiferent de circumstanțe. Modelele standard se bazează pe abilități, abilități, abilități organizaționale, un anumit stil comportament, calităţi de conducere necesare pentru management eficient.

Din articol vei afla:

Cum se dezvoltă competențele unui manager?

Competența unui manager constă în proprietățile integrale ale individului, bazate pe valorile profesionale manageriale. În procesul de activitate, managerul este capabil și gata să aplice în practică întregul sistem de cunoștințe și abilități dobândite pentru a asigura un leadership eficient.

Descărcați documente pe această temă:

Dezvoltarea competentelor managerilor superiori si mijlocii se realizeaza prin cursuri si traininguri, unde cei mai buni specialisti ofera programe de dezvoltare:

gandire strategica;
orientare spre realizare;
metode de influențare și influențare a subordonaților și a partenerilor de afaceri;
inițiativă;
calitati de lider;
construirea de relații de succes;
elementele de bază ale analizei informațiilor și găsirii de soluții la problemele emergente;
autoorganizare.

În timpul instruirii, competențele managerului sunt dezvoltate individual. În timpul instruirii în grup se creează situații de lucru care apar în fiecare zi în procesul de conducere a unei organizații. Participanților li se cere să găsească o soluție într-o situație de criză sau conflict. În viitor, abilitățile dobândite vă ajută să răspundeți rapid la momente dificile, găsiți opțiuni de management care vă vor ajuta să nu vă abateți de la obiectivele dvs.

Seminariile privind desfășurarea întâlnirilor de afaceri contribuie la dezvoltarea competențelor manageriale ale unui manager. Participanții sunt învățați să stăpânească tehnici și tehnici pentru desfășurarea întâlnirilor și să efectueze colectarea de informații preliminare. Sunt dezvoltate abilități în crearea reglementărilor externe și interne și sunt dezvoltate tehnici tehnologice moderne pentru a transmite în mod eficient informațiile și a atinge obiectivele stabilite.

Competențele cheie ale unui manager includ arta de a conduce negocieri de afaceri cu partenerii de afaceri. Antrenamentele te ajută să stăpânești sistemul de pregătire pentru negocieri. Cei mai buni specialiști introduc tactici și strategii pentru negocieri de succes. Managerii dobândesc abilități în analiza și evaluarea rezultatelor.

Comunicarea cu clienții externi și interni sunt de competența managerului pentru un management eficient. Îmbunătățirea abilităților profesionale vă ajută să interacționați cu succes cu clienții și angajații. Tehnologiile dovedite prin practică ajută la perceperea și evaluarea corectă a situației actuale. În procesul unui astfel de management, managerul se dezvoltă strategie de motivare, responsabilitatea pentru rezultatele performantei.

Ați putea fi interesat să știți:

De ce competențele manageriale trebuie dezvoltate și îmbunătățite sistematic

Indiferent de experiența managerială pe care o are un manager, schimbările sistematice în condițiile de muncă, relațiile cu piața și procesele tehnologice necesită dezvoltarea competențelor. Administra companie mare, utilizarea tehnicilor învechite este imposibilă. Acest lucru va duce la necompetitivitatea organizației în domeniul său.

Competențele managerului, bazate pe valorile profesionale manageriale, sunt supuse revizuirii sistematice. Training-urile, cursurile și seminariile speciale vă permit să nu ratați ocazia de a vă familiariza cu noi sisteme și modele de management. Dezvoltarea abilităților de bază și revizuirea stilului dvs. de comportament în procesul de management va ajuta la asigurarea unui management eficient.

Ce competențe de management vă ajută să obțineți succes?

Competența unui manager cu orientare spre realizare constă în capacitatea de a:

stabiliți obiective și formulați-le clar;
stabilirea criteriilor intermediare și finale;
analiza activităților;
transforma problemele în sarcini;
mergi spre obiectivele tale;
învinge rezistența;
Pregătește-ți echipa pentru succes.

Competențele managerului atunci când lucrează cu informații și nevoia de a lua decizii vizează:

abilitatea și capacitatea de a identifica toți factorii, inclusiv cei neevidenți, care pot crea o problemă;
colectare sistematică şi structurarea informatiilor necesare pentru analiza datelor;
luarea deciziilor pe baza unei analize corecte;
urmărind toate consecințele deciziile luate;
prognozarea corectă a indicatorilor de performanță;
luarea de măsuri în timp util pentru eliminarea problemelor care apar.

Competențele cheie ale unui managerla organizarea muncii și controlul:

cunoașterea tuturor subtilităților și nuanțelor muncii;
capacitatea de a demonstra și explica metode eficiente și eficiente de execuție;
capacitatea de a stabili sarcini astfel încât acestea să fie finalizate la timp și cu indicatori de înaltă calitate;
capacitatea de a se baza pe un sistem de control stabilit;
capacitatea de a îmbunătăți munca, introduce un sistem de execuție rapidă și eficientă.

Competențe de management pentru motivarea și dezvoltarea angajaților, enumerați:

cunoașterea nevoilor de bază, punctele forte și punctele slabe ale angajaților;
luarea în considerare a nevoilor la alegerea metodelor de motivare;
capacitatea de a observa succesele subordonaților;
dezvoltarea modalităților de a inspira și de a inspira;
capacitatea de a dezvolta un sistem de instruire a personalului;
menține un climat psihologic în echipă.

Competența de influență:

capacitatea de a obține sprijin de la colegi și subordonați;
capacitatea de a folosi autoritatea;
ia în considerare situațiile de creștere personală;
gestionează eficient grupul.

Organizarea propriilor activități:

utilizarea eficientă a propriului timp de lucru;
repartizarea energiei și resurselor în funcție de sarcinile prioritare;
minimizarea fluctuației de personal;
utilizarea delegării de autoritate pentru a-și economisi timpul și a-și dezvolta subordonații.

Competențele cheie ale unui manager pentru un management eficient

Șeful unei întreprinderi trebuie să țină cont de faptul că, pe lângă educația specială și experiența de muncă, funcționarea cu succes va necesita o serie de competențe care trebuie dezvoltate și îmbunătățite sistematic. Autoevaluarea obiectivă va ajuta la identificarea punctelor forte și părțile slabe, supusă corectării.

Competențele managerului, perspicacitatea în afaceri, capacitatea de a se adapta rapid la condițiile în schimbare și utilizarea metodologiilor și tehnologiilor moderne în sistemul de management îi vor permite să facă față eficient responsabilităților manageriale atribuite. Managerul trebuie să-și amintească că este obligat să-și perfecționeze sistematic abilitățile de comunicare pentru a comunica cu subalternii, partenerii și clienții.

Natalya BELYAEVA,

Șef al departamentului de resurse umane și membru al consiliului de administrație al Salamander (Rusia)

Competența „ambiția” nu este întotdeauna necesară, dar „onestitatea” este întotdeauna solicitată

De exemplu, dacă un magazin se deschide pe o piață în creștere rapidă și este de așteptat ca magazin se va extinde, apoi modelul de competențe ar trebui să se concentreze pe mobilitate, dorința de creștere în carieră și ambiție. Dar piața de încălțăminte nu este una în creștere rapidă, așa că nu putem oferi întotdeauna o creștere a carierei. Pentru noi, ambiția personalului nostru nu este principala noastră competență. Cu toate acestea, există o calitate universală de care au nevoie angajații oricărui magazin cu amănuntul: onestitatea. Și pentru ca angajații să demonstreze acest lucru, conducerea trebuie să fie și sinceră cu ei. Să zicem de acord contracte de munca si reglementarile locale ale companiei, conditiile de munca si plata trebuie respectate. Chiar daca angajatii au indeplinit planurile cu 150% si salariul acumulat depaseste suma fixata in buget, acesta trebuie platit.

Intenția, capacitatea de a găsi o cale de ieșire din cea mai dificilă situație, energia, optimismul sunt principalele calități fără de care este imposibil să construiești sistem de control, ajutând la rezolvarea tuturor sarcinilor strategice și curente. Munca unui manager se bazează pe prognoză, analiză și capacitatea de a atinge obiective în interesul dezvoltării organizației. Formarea unei echipe profesioniste de oameni asemanatori este posibila doar daca ai calitati de lider si capacitatea de a atrage atentia asupra valorilor de baza.

Dezvoltarea și menținerea competențelor manageriale se realizează nu numai prin metoda autodezvoltării. Un proces de învățare continuă, participarea la cursuri și seminarii vă va permite să fiți la curent cu procesele în schimbare din sistemul de management. Acest lucru, la rândul său, va ajuta să rămâneți competitiv, căutați tehnici eficiente căutarea de noi parteneri, dezvoltarea ideilor de afaceri și promovarea acestora în condițiile pieței în schimbare.

Competențele de management sunt abilitățile pe care le posedă un lider. Datorită abilităților sale, o persoană poate organiza corect diviziunea muncii și poate obține productivitate maximă din partea echipei sale. Tot ceea ce o persoană va folosi pentru a obține un rezultat bun poate fi considerat competențe de management. Cum să devii un lider bun și să îmbunătățești procesul de productivitate al companiei? Citiți mai jos despre asta.

Definiție

Competențele manageriale sunt abilități care permit unei persoane să facă față cu succes sarcinilor unui manager. Liderul își poate stabili aceste sarcini pentru sine sau le poate primi de sus dacă persoana respectivă nu este singurul proprietar al afacerii. Ce se așteaptă de la un manager și ce abilități sunt necesare pentru job? Fiecare domeniu de activitate necesită propriile sale abilități și cunoștințe specifice. Persoana trebuie să aibă o bună înțelegere a specificului activităților companiei. Dar esența managementului va fi întotdeauna aceeași. O persoană trebuie să fie capabilă să-și stabilească obiective, să distribuie corect volumul de muncă și să își motiveze angajații. În rezolvarea acestor probleme angajatul trebuie să fie competent. Un manager este un bun diplomat care știe să găsească o abordare față de orice persoană, să-i asculte punctul de vedere și să înțeleagă esența problemei și a nemulțumirii.

Bun lider

Ce manageri sunt apreciați de superiorii lor? Persoanele care își înțeleg sarcinile nu abuzează de autoritatea lor și, în cazul unei situații de urgență, vor putea găsi în mod independent o cale de ieșire dintr-o situație dificilă. Competențele de management sunt abilități care permit unei persoane să conducă orice echipă. Instrucțiunile primite la angajare nu vor reflecta întotdeauna pe deplin întreaga esență a activităților managerului. O persoană care ocupă o poziție de conducere trebuie să înțeleagă ce responsabilitate își asumă. Bun liderîși va lua asupra sa toate greșelile echipei sale. Până la urmă, el a trecut cu vederea, a înțeles greșit sau nu a luat o decizie la timp. Un angajat competent nu va căuta pe cei care să învinovăţească şi să pedepsească pe toată lumea. El va ține cont de situație, va identifica „veriga slabă” a echipei și va încerca să o înlocuiască.

Abilități de manager

Competențele de management nu sunt abilități strict reglementate pe care o persoană trebuie să le posede. În mod ideal, un lider bun ar trebui să aibă toate abilitățile următoare. Dar chiar și unii dintre ei vor fi suficiente pentru a deveni un bun manager.

Adopţie solutii eficiente. O persoană trebuie să fie responsabilă pentru deciziile și cuvintele sale. Managerul este cel care trebuie să rezolve toate dificultățile pe care angajații nu le pot rezolva singuri. Deciziile ar trebui să fie întotdeauna atent, simple și fezabile. Capacitatea de a naviga rapid într-o situație dificilă arată nivelul de competență al personalului de conducere.
Formularea clară a sarcinilor. Angajații nu trebuie să treacă printr-o pădure de cuvinte fanteziste pentru a înțelege ce spune managerul lor. Sarcina ar trebui să fie clară pentru fiecare angajat.
Persistenţă. Un manager trebuie să fie capabil să apere interesele companiei sale la întâlniri și negocieri cu partenerii și investitorii.
Ajutor psihologic. Managerul trebuie să fie conștient de toate situațiile și incidentele non-standard care apar în echipă. Într-adevăr, în munca de succes a unei echipe, factorul uman ocupă primul loc ca importanță.

Calitati personale

O persoană care se gândește la competența managerială a unui lider trebuie să aibă o personalitate puternică. O persoană cu caracter slab nu își va putea asuma o mare responsabilitate. O persoană care intenționează să devină manager sau director trebuie să aibă următoarele calități:

Asertivitatea. O persoană trebuie să fie capabilă să obțină ceea ce își dorește și să poată realiza ceea ce își dorește prin orice mijloace. Persoana care renunță prima dată încercare nereușită, nu va obține niciun rezultat.
bunăvoință. Un om care, în ciuda lui stare rea de spirit, va trata pozitiv pe toți cei din jurul lui și nu va da drumul emoțiilor sale, va putea găsi un răspuns în inimile multor angajați.
Răcoare. Un manager bun nu va fi ghidat de atașamentele personale pentru a promova prietenii. Dacă un manager vede că o persoană care nu-i place merită mai mult o promovare, o va promova.
Capacitatea de a lua decizii bine gândite. Nu există nimic mai rău decât un tiran în postura de lider. O persoană care dă ordine doar pentru a-și satisface capriciul de moment nu va putea să câștige respectul angajaților și să asigure munca productivă a unei echipe coezive.

Educaţie

Competențele manageriale ale unui lider în toate organizațiile variază. Dar pregătirea angajaților pentru poziții de conducere urmează același principiu. Unde învață oamenii pentru a deveni manageri și directori? O persoană poate studia pentru a deveni manager la o universitate, dar nimeni înțelept nu ar permite unui absolvent să conducă o organizație. O persoană care dorește să ocupe funcția de director trebuie să cunoască „bucătăria” întreprinderii din interior. Prin urmare, o persoană ar trebui să lucreze câțiva ani într-una dintre specialitățile de lucru și abia apoi să treacă la un rang superior. Astfel, individul devine mai aproape de oameni, cunoaște mai bine caracteristicile producției întreprinderii și specificul activității companiei. Doar după aceasta o persoană poate deveni șef de departament sau administrator superior. Urcând treptat pe scara carierei, o persoană va dobândi abilitățile și cunoștințele necesare atât în domeniul muncii, cât și în domeniul managementului. Prin urmare, formarea unui manager competent ar trebui să se desfășoare în practică, și nu în cursuri de perfecționare specializate. Cursurile sunt ultimul lucru de care are nevoie o persoană, deoarece cunoștințele teoretice nu pot înlocui niciodată cunoștințele practice.

Comunicarea cu angajații

Competențele manageriale ale unui director pentru un angajat sunt capacitatea de a formula clar un scop și de a explica fiecărei persoane sarcinile sale. Șeful unei mari întreprinderi nu este obligat să-și transmită gândurile fiecărui angajat. Va fi suficient pentru el să explice totul liderilor de grup, managerilor superiori sau șefilor de departamente. Regizorul trebuie să stabilească obiective și să facă analiza pas cu pas plan de acțiune. Atunci când angajații cunosc nu numai scopul final, ci văd și întreaga cale, le va fi mai ușor să meargă. Fiecare persoană trebuie să-și cunoască locul și rolul în execuție sarcină comună. Un lider cu experiență trebuie să stabilească sarcini astfel încât fiecare angajat să știe că contribuția sa personală este foarte importantă pentru cauza comună.

Un lider bun va acorda recompense pentru munca de calitate și va fi capabil să-i amendeze pe cei leneși și pe cei leneși. Motivația este, de asemenea, o parte integrantă a muncii regizorului. El trebuie să mențină entuziasmul în rândul angajaților pentru ca aceștia să poată merge mai departe și să nu se oprească aici.

Un lider competent poate fi carismatic și elocvent, dar principalul lucru pentru angajați este că își văd directorul ca un lider și înțeleg sensul acțiunilor, deciziilor și obiectivelor sale.

Stabilirea obiectivelor

Formarea competențelor de management în fiecare companie este influențată de specificul activității. Unii oameni au nevoie de un manager care să înțeleagă lanțul de aprovizionare, în timp ce alții au nevoie de un manager care să se înțeleagă bine cu oamenii și să poată lua decizii rapide în situatii dificile. Dar pentru orice companie este important ca managerul să știe să stabilească obiective și să le atingă. Este pur și simplu necesară competența umană în dezvoltarea unei scheme de muncă ulterioară. Managerul trebuie să înțeleagă clar încotro se îndreaptă compania, care este scopul ei principal și cum poate fi atins. În această diagramă, persoana trebuie să indice locația fiecărui departament și să calculeze cu atenție ce resurse vor fi necesare pentru implementarea planurilor pe termen lung. Dacă o persoană nu vede perspectivele activităților sale, nu va putea lucra la întregul său potențial.

Obiectivele ar trebui să fie formate nu numai pe termen lung, ci și pe termen scurt. Trecând anumite puncte de control, repere care trebuiau atinse, managerii și, împreună cu ei, angajații, înțeleg că compania se mișcă în direcția corectă.

Planificare

Competențele organizatorice și manageriale ale angajatului sunt testate prin planificare. Un lider cu experiență trebuie să fie capabil nu numai să-și stabilească obiective, ci și să le atingă. Trebuie să faci un proiect din fiecare obiectiv pe termen lung și apoi să începi să-l implementezi. În această etapă, devine clar cât de bine este o persoană competentă în activitatea sa. A scrie planuri mitice este ușor. Scrierea unor pași specifici pentru atingerea obiectivelor este mai dificilă, dar și posibilă. Dar nu toată lumea reușește să pună în practică un proiect scris pe hârtie.

Toți angajații trebuie să fie familiarizați cu planul de acțiune al companiei. Atunci când oamenii știu ce au de făcut și cât de repede trebuie să finalizeze sarcina, nimeni nu va trage proiectele sau nu va lăsa lucrul asupra lor până mai târziu. Un plan de acțiune clar și realist ajută la mobilizarea forțelor.

Control

Competența personalului de conducere este vizibilă în controlul subordonaților acestora. Munca progresează într-o companie atunci când managerul are un plan și, prin angajații săi, îl pune în aplicare. Nu este nevoie să rămâneți în urma planului. Dacă un grup de oameni ratează termenul limită, trebuie să înțelegeți motivul întârzierii lor. Nu este nevoie să dai vina pe oameni, chiar ar trebui să aprofundezi motivul, poate fi exclusiv de natură tehnică. Ei bine, dacă v-ați dat seama de situație și chiar angajații au făcut greșeala, ar trebui să le explicați oamenilor că lucrul neglijent în compania ta este inacceptabil.

Numai controlul constant asupra situației vă garantează succesul. Dacă managerul nu verifică activitățile angajaților, rezultatul nu va fi cel mai liniştitor. Persoanele care nu văd controlul încep să se relaxeze și să lucreze mai puțin decât pe deplin.

Motivația

Ce este evaluarea competențelor manageriale? Este cât de bună motivație le oferă managerii angajaților lor. Dacă vezi că oamenii sunt fericiți să-și facă treaba, reușesc să livreze totul la timp și nu se deranjează să lucreze peste orele, atunci managerul a stabilit corect prioritățile companiei. Angajații care își iubesc munca și își cunosc propriile beneficii din muncă vor ajuta compania să se dezvolte. Doar un specialist foarte competent poate atinge acest nivel de motivație pentru fiecare persoană. Un lider trebuie să înțeleagă motivația anumitor tipuri de personalitate și să găsească o abordare față de fiecare persoană. Pentru unii, componenta materială a profesiei este de mare importanță; pentru alții, prestigiul este important; pentru alții, oportunitatea creșterea carierei. - găsiți cheia dorinței secrete a fiecărui angajat.

Furnizarea de resurse

Competenţa deciziilor manageriale se manifestă în munca la un anumit proiect. Puteți vedea doar cât de bun este un manager în practică. O persoană trebuie să distribuie corect resursele disponibile. Managerul ar trebui să implice tot personalul, să distribuie volumul de muncă fiecărui departament și să ofere tuturor angajaților echipamentul necesar, materiile prime etc. Angajații nu ar trebui să întâmpine dificultăți la locul de muncă. Ar trebui creată o situație în care personalul să nu fie distras. Un manager bun nu va permite locuri de muncă în grabă și nu își va forța angajații să rămână până târziu la serviciu în fiecare zi. Managerul trebuie să distribuie munca la proiect astfel încât sarcina să fie finalizată la timp și să aibă cel mai bun rezultat.

Cum să devii un lider

Oricine își poate dezvolta competențe de management, chiar și cei care nu ocupă o poziție de conducere. Totul vine cu timpul. Dacă visezi doar să devii regizor și nu știi cum să obții asta, atunci începe să acționezi. Este o prostie să crezi că doar o persoană cu o educație în afaceri poate realiza ceva și poate construi un imperiu mare. Priviți exemple celebre de oameni de afaceri care au creat imperii majore fără bani sau cunoștințe specifice. Principalul lucru în această chestiune este entuziasmul. O persoană care vrea să devină lider trebuie să dobândească toate calitățile de conducere. O persoană trebuie să fie capabilă să conducă oamenii, să fie un bun comunicator și să își poată apăra interesele. O astfel de linie de comportament va atrage atenția managementului asupra dumneavoastră, iar o promovare nu va întârzia să apară.