Competența profesională a șefului. Care sunt competențele șefului

Lukashenko M.A.D. echiv. Ști., Profesor, vicepreședinte și șef al departamentului de cultură corporativă și PR MFPA
Revista Modern Competition

Din punctul de vedere al practicienilor în afaceri, competența profesională este capacitatea unui subiect de activitate profesională de a îndeplini munca în conformitate cu cerințele postului. Acestea din urmă reprezintă obiectivele și standardele pentru implementarea lor, acceptate în organizație sau industrie. Acest punct de vedere este foarte în concordanță cu poziția reprezentanților școlii britanice de psihologie a muncii, aderând în principal la abordarea funcțională, conform căreia competențele profesionale sunt înțelese ca fiind capacitatea de a acționa în conformitate cu standardele de performanță a muncii. Această abordare nu se axează pe caracteristicile personale, ci pe standardele de performanță și se bazează pe descrierea sarcinilor și a rezultatelor scontate. La rândul lor, reprezentanții școlii americane de psihologie a muncii, de regulă, susțin o abordare personală - pun în prim plan caracteristicile unei persoane care îi permit să obțină rezultate în muncă. Din punctul lor de vedere, competențele cheie pot fi descrise de standardele KSAO, care includ:

• cunoștințe (cunoștințe);
• aptitudini;
• abilități (abilități);
• alte caracteristici (altele).

Experții observă că utilizarea unei astfel de formule simple pentru a descrie competențele cheie este plină de dificultăți în definirea și diagnosticarea a două dintre elementele sale: cunoștințele și abilitățile (KS) sunt mult mai ușor de determinat decât abilitățile și alte caracteristici (AO) (în special, datorită abstractizării acestuia din urmă). În plus, în momente diferite și de către autori diferiți, litera „A” însemna concepte diferite (de exemplu, atitudine), iar litera „O” a lipsit deloc în abrevierea (folosită pentru a indica starea fizică, comportamentul etc.) ).

Cu toate acestea, intenționăm să ne concentrăm în mod special pe abilități și abilități, deoarece:

• joacă un rol imens în asigurarea competitivității companiei conduse de acest lider;
• fie universitățile nu predau deloc acest lucru (spre deosebire de cunoștințe), fie este introdus în universități individuale - în așa-numitele universități antreprenoriale. Drept urmare, piața educațională este inundată de structuri educaționale și de formare care compensează lacunele din învățământul superior. Apropo, universitățile corporative, pe lângă desfășurarea de programe speciale de formare legate de specificul profesional, antrenează și așa-numitele soft skills (traduse literalmente prin „soft skills”, sau, cu alte cuvinte, abilități de viață - „abilități de viață”). Exemple sunt abilitățile de comunicare - abilități de comunicare, abilități de negociere - abilități de negociere etc.

Competențe cheie ale unui manager de top modern

Stabilirea eficientă a obiectivelor

Deci, prima competență de bază este stabilirea obiectivelor. Fiecare curs de management - fie el management general, management de proiect sau management de marcă - predă stabilirea obiectivelor. Cu toate acestea, nicăieri nu predă autoidentificarea personală și corporativă, identificarea sensului vieții și a sensului existenței companiei, formarea bazei valorice atât a vieții personale, cât și a activităților companiei. De aici și crizele și dezamăgirile din vârsta de mijloc din viața sa personală, când o persoană gândește: pare să fi realizat totul, dar de ce a trăit și ce voi lăsa în urmă nu este clar. În ceea ce privește activitățile companiei, în abordarea occidentală semnificația existenței companiei se reflectă în misiunea sa. Cu toate acestea, în practica rusă, misiunea companiei este adesea percepută ca o invenție formală a producătorilor de imagini implicați, postată pe site-ul web. Nimeni nu este capabil să-l amintească, darămite să-l reproducă. O astfel de misiune nu cimentează nimic și nu motivează pe nimeni. Pe baza sa, este imposibil să se stabilească obiective strategice strălucitoare care să poată aprinde și uni echipa. Între timp, conform evaluărilor practicienilor, una dintre cele mai dificile sarcini pentru conducerea superioară a companiilor este organizarea implementării obiectivelor tactice ale diviziilor în așa fel încât, ca rezultat, să fie atinse obiectivele strategice ale organizației . Dar cum pot fi îndeplinite atunci când obiectivele strategice nu sunt adesea cunoscute nu numai de personal, ci și de conducerea în sine. Se întâmplă ca fiecare manager de top să aibă propria viziune asupra obiectivelor strategice ale companiei și a direcțiilor generale de dezvoltare a acesteia. Nu „împreună”, astfel de obiective pot crea o situație clasică în companie: „lebădă, cancer și știucă”.

Fără a crea o bază valorică pentru activitățile companiei, este imposibil să-și formeze cultura corporativă. Acest lucru este evident, deoarece cultura corporativă este un sistem de valori și manifestări inerente comunității companiei, care reflectă individualitatea și percepțiile sale despre sine și despre ceilalți în piață și mediul social și se manifestă prin comportament și interacțiune cu părțile interesate de pe piață. Semnificația culturii corporative este că valorile companiei și ale angajaților săi coincid. Acesta nu este un scop în sine și nu există nimic sublim în el. Dar aceasta este cea mai înaltă acrobatie a managementului, deoarece dacă obiectivele și valorile coincid, angajatul va „trage” întreaga companie înainte pentru a-și atinge obiectivele și în numele valorilor sale. La rândul său, compania, pentru a-și atinge obiectivele de piață, va crea toate condițiile pentru dezvoltarea profesională și creșterea personală a angajatului.

Scopul culturii corporative este de a asigura competitivitatea companiei pe piață, rentabilitatea ridicată a activităților sale prin formarea unei imagini și o bună reputație, pe de o parte, și îmbunătățirea managementului resurselor umane pentru a asigura loialitatea angajaților față de management și decizii, încurajând atitudinea angajaților față de companie ca fiind propria lor casă - pe de altă parte. De ce depinde cultura corporativă? Evident, în primul rând - de la conducere. Nu este de mirare că binecunoscutul proverb rus spune: „Așa cum este preotul, la fel este și parohia”.

Astfel, prima competență cheie a unui manager de top este capacitatea de a lucra cu obiectivele și valorile companiei.

Competența de comunicare și lucrul cu angajații cheie

A doua competență cheie este competența de comunicare. O analiză a activităților zilnice ale managerilor de vârf ai marilor corporații a relevat un fapt interesant: între 70 și 90% din timpul lor de lucru îl petrec interacționând cu alte persoane atât în \u200b\u200binteriorul, cât și în afara organizației. A apărut chiar și un termen special: „managementul plimbării”. Astfel, activitatea profesională a unui manager de top se desfășoară prin intermediul comunicațiilor. În acest sens, apar două probleme cheie în creșterea eficienței activității comunicative a managerului. Primul este legat de asigurarea completitudinii comunicațiilor, consistența și controlabilitatea acestora. Al doilea depinde în mod direct de abilitățile de comunicare ale managerului de vârf, de capacitatea sa de a comunica în afaceri ca atare, de cunoștințele tehnologiilor de comunicare și de capacitatea de a le aplica în contextul potrivit.

Astfel, competența comunicativă a unui manager de top se formează în două moduri: pe de o parte, este o creștere a eficienței managementului comunicării ca proces de afaceri al interacțiunii companiei cu părțile interesate de pe piață; pe de altă parte, este dezvoltarea abilităților personale de comunicare, capacitatea de a asculta, convinge și influența interlocutorul. Liderul trebuie să aibă o înțelegere clară a structurii propriilor comunicări de afaceri: cu cine trebuie să comunice, de ce și cum. Oricât de ciudat ar părea, aceste întrebări aparent simple sunt cele care îi determină pe studenți-lideri la trainingurile de afaceri să contribuie la formarea unui sistem personal de gestionare a comunicațiilor externe și interne. Competența comunicativă presupune că managerul are cunoștințe psihologice în cantitatea necesară și suficientă pentru a înțelege corect interlocutorul, pentru a-și asigura influența asupra lui și, ceea ce este important, pentru a rezista influenței celorlalți.

În practică, atitudinea managerului față de îndeplinirea funcțiilor comunicative, inclusiv reprezentative, este foarte ambiguă - de la închiderea contactelor de afaceri către sine până la delegarea acestor funcții deputaților. Acest lucru nu este surprinzător, deoarece managerii, ca și alți angajați, aparțin diferitelor tipuri psihologice, iar ceea ce este distractiv pentru unii, provoacă disconfort sever pentru alții. În acest din urmă caz, o persoană care dorește să minimizeze (dacă nu să evite cu totul) sentimentele negative, tinde să subestimeze rolul comunicărilor ca atare (în orice caz, rolul comunicărilor personale). Datorită faptului că într-un mediu de piață, atât cooperarea, cât și procesele de rivalitate sunt implementate prin intermediul comunicațiilor, un manager de top care încearcă să minimizeze comunicările de afaceri în activitățile sale pune în pericol competitivitatea companiei sale. În acest sens, o abordare merită atenție, în care strategia și tactica tuturor comunicărilor companiei sunt elaborate scrupulos, sunt identificate obiecte de influență a comunicării și sunt numiți executori responsabili. Se formează un grup de contacte, pentru care managerul superior este direct responsabil, restul sunt delegate, dar sunt sub control. De asemenea, este stabilită o listă de activități de comunicare cu participarea unui manager de top.

După cum știți, comunicațiile sunt împărțite condiționat în extern și intern. Comunicările externe includ comunicările unui manager de top cu părțile interesate de pe piață - parteneri, concurenți, clienți, autorități guvernamentale și conducere. Aceste comunicări, în primul rând, ar trebui să fie obiecte de stabilire a obiectivelor strategice. Comunicațiile interne (intrafirm) reflectă procesele verticale și orizontale de interacțiune dintre un manager de top și colegii și subordonații. Pentru ca aceștia să fie cât mai eficienți posibil și, în același timp, să ia timpul minim de la manager, este de dorit să se reglementeze procesele de comunicare. Pentru a face acest lucru, compania trebuie mai întâi să ajungă la acorduri în ceea ce privește comunicațiile, iar apoi, pe baza lor, au fost deja elaborate reglementări corporative (standarde) de comunicații. Formele și metodele de atribuire a ordinelor subordonaților, formularea sarcinilor, stabilirea termenelor pentru executarea comenzilor și a datelor de control intermediar pot face obiectul standardizării. De exemplu, la antrenamente, auzim adesea „o voce plângând în pustie” că o sarcină urgentă este „descrisă” în mod regulat de către lider chiar înainte de sfârșitul zilei de lucru.

Se pierde o cantitate enormă de timp atât pentru manager, cât și pentru subordonații săi, din cauza pregătirii și desfășurării ineficiente a ședințelor. O tipologie clară a întâlnirilor, dezvoltarea și respectarea ulterioară a standardelor adecvate pentru pregătire și conduită, inclusiv cu utilizarea noilor tehnologii de informație și comunicații, de exemplu, produsul software Skype, pot crește semnificativ eficiența comunicațiilor intra-companie a unui manager de top.

A treia competență, pur managerială, este strâns legată de competența comunicativă - capacitatea de a selecta cu precizie angajații cheie ai companiei și de a-și folosi cele mai mari puncte forte în afaceri. Această competență capătă o relevanță deosebită în cultura corporativă adhocratică, ceea ce presupune formarea de echipe mobile și activități de proiect active. În același timp, apare din nou întrebarea: în ce măsură această competență ar trebui să fie caracteristică unui manager de vârf, dacă există un serviciu de gestionare a personalului? Cu toate acestea, managerii de top de succes, în opinia noastră, ar trebui să fie ca un regizor de teatru sau de film: cu cât este mai atentă căutarea interpreților pentru rolurile principale, cu atât jocul va fi mai precis și cu atât mai mare va fi biletul. Prin urmare, este recomandabil ca managerul să acorde o atenție deosebită procesului de recrutare pentru funcții cheie, ceea ce nu exclude deloc munca pregătitoare serioasă a specialiștilor în servicii de management al personalului.

Managementul personal și corporativ al timpului

A patra competență cheie a unui manager este organizarea eficientă a timpului și a timpului angajaților companiei, adică managementul timpului personal și corporativ. Capacitatea de a vă planifica timpul în așa fel încât să reușiți să rezolvați cele mai importante sarcini prioritare pentru companie, capacitatea de a sistematiza și structura munca, de a vă motiva să efectuați sarcini complexe, voluminoase, uneori foarte neplăcute - acest lucru nu este o listă completă a rezultatelor stăpânirii tehnologiilor personale de gestionare a timpului. Este un instrument excelent pentru îmbunătățirea performanței personale, dar nu este suficient pentru a asigura competitivitatea unei companii. Ideea este că managerii de vârf pot încerca să-și optimizeze timpul atâta timp cât doresc. Dar, din păcate, eficiența utilizării timpului nostru depinde nu numai de noi înșine. Dacă lucrăm cu oameni care nu pot sau nu doresc să trateze timpul propriu și al celorlalți ca fiind cea mai importantă resursă de neînlocuit, toate eforturile noastre vor fi în zadar. Prin urmare, nu este necesar doar managementul timpului personal, ci și corporativ. Și aceasta este o sarcină foarte dificilă, deoarece în 1920 directorul Institutului Central al Muncii A.K. Gastev a dovedit în mod convingător că este aproape imposibil să îi faci pe oameni să își sporească eficacitatea personală. Dar ... pot fi inspirați, „infectați” de această idee, iar apoi oamenii înșiși, fără nicio constrângere, vor începe să optimizeze costurile timpului lor. A.K. Gastev a introdus chiar și termenul de „bacil organizațional și de muncă”, care 80 de ani mai târziu a fost adoptat de fondatorii comunității rusești de timp-manager și transformat într-un „bacil de timp-managerial”.

Abilitatea de a implementa în mod competent și „fără sânge” în companie „regulile jocului” care optimizează timpul petrecut de toți angajații companiei este o altă competență importantă a unui manager de top. Cu toate acestea, gestionarea timpului nu este un panaceu. În practica noastră de instruire, există adesea cazuri în care managerii sunt convinși că angajații își organizează incorect orele de lucru, iar în timpul instruirii se dovedește că problema nu se află în gestionarea timpului, ci în organizarea ineficientă a proceselor de afaceri sau a comunicărilor haotice. Rețineți, totuși, că o astfel de problemă este cel puțin ușor identificată folosind tehnici de gestionare a timpului.

După cum știți, în activitățile de zi cu zi, șeful are, pe lângă rezolvarea unui număr mare de sarcini, să-și amintească acordurile cheie, întâlnirile și sarcinile, să găsească rapid informațiile necesare. Pentru a se concentra asupra celor mai importante sarcini care funcționează pentru obiectivele strategice ale companiei, un manager de top trebuie să organizeze în mod corespunzător executarea sarcinilor de rutină, astfel încât să se petreacă un minim de timp pentru acestea. Acest lucru se realizează prin delegarea sarcinilor și eficientizarea activității secretariatului. În prezența competenței managerului în domeniul tehnologiei informației (aceasta este a cincea competență), această sarcină este mult simplificată prin introducerea instrumentelor de gestionare a timpului în programele de birou comune (cum ar fi Outlook / Lotus Notes).

Smochin. 1. Interacțiunea managerului de vârf cu secretariatul

Schema de interacțiune dintre managerul de vârf și secretariat, care minimizează timpul petrecut de șef pentru operațiuni de rutină, este prezentat în Fig. unu.

Întregul flux de informații primite de către angajatul secretariatului este înregistrat de acesta pe baza „Regulamentelor activității secretariatului” în sistemul unificat Outlook / Lotus Notes. Managerul, într-un moment convenabil pentru el, apelează la sistemul unificat, analizează informațiile despre apeluri, întâlniri, sarcini și dă feedback secretariatului, făcând modificările corespunzătoare. Personalul secretariatului vede imediat toate modificările făcute într-un singur sistem, ceea ce face posibil ca aceștia să confirme sau nu ședința, să le reamintească îndeplinirea sarcinii, să organizeze o ședință etc.

După cum știți, contactele sunt moneda afacerii. Microsoft Outlook / Lotus Notes are o secțiune specială pentru stocarea informațiilor de contact. Secretarii, care primesc cărți de vizită noi de la cap, își duc imediat datele în secțiunea „Contacte”. În acest caz, regulile pentru înregistrarea informațiilor ar trebui stabilite de „Regulamentele privind prelucrarea și stocarea informațiilor de contact”. Rezultatul acestei activități este formarea unei baze de contacte a managerului și minimizarea timpului pentru a găsi contactul necesar. În plus, într-o astfel de bază de date, de regulă, există întregul background prin contact: în ce circumstanțe s-au întâlnit, ce au discutat și conturat, ce documente au fost trimise etc.

Dacă compania a adoptat un standard pentru programarea timpului în calendarul Microsoft Outlook / Lotus Notes, atunci managerul, atunci când programează o întâlnire cu angajații cheie al căror timp este foarte scump pentru companie, poate, prin deschiderea calendarelor lor, să programeze întâlnirea optimă timp, luând în considerare ocuparea tuturor participanților. Elaborarea „Regulamentelor pentru planificarea zilei de lucru a managerului” este foarte utilă, cu ajutorul căreia secretarii, fără a-l scoate din nou pe manager, își optimizează timpul de lucru, organizează ședințele necesare și asigură odihna necesară.

Capacitatea de odihnă și capacitatea de a crea

Da, este odihnă. Și legat de aceasta este a șasea competență cheie - abilitatea de a gestiona ortobioza. Orthobioza (gr. Orthos - drept, corect + bios - viață) este un mod de viață sănătos, rezonabil. Nu este un secret faptul că, datorită creșterii încărcăturilor profesionale, creșterii numărului de sarcini care trebuie rezolvate, suprasolicitării și suprasolicitării constante, stresului și lipsei de somn, profesia de manager a devenit una dintre cele mai riscante și periculoase pentru sănătate. La sfârșitul secolului XX. în japoneză, a apărut chiar un nou termen, „sindromul Karoshi”, adică moartea cauzată de suprasolicitarea la locul de muncă. Și acum câțiva ani, a apărut un alt termen - descendent - tranziția de la un loc de muncă bine plătit, dar asociat cu stresul constant și epuizarea, la un loc de muncă cu salarii reduse, dar calm, care nu necesită efort colosal. În esență, este o alegere între, pe de o parte, venitul și stresul și, pe de altă parte, liniștea sufletească pentru o recompensă mai mică. Un downshifter este o persoană care a ajuns „la obiect” (crize nervoase, depresie, exacerbarea bolilor cronice, când medicamentele nu ajută și viața însăși nu este o bucurie). Rețineți că schimbarea descendentă nu apare în companie peste noapte, dar, de fapt, este provocată de atitudinile conducerii superioare. De exemplu, vom oferi o instruire pe tema prelucrării. Am exprimat o poziție destul de fermă cu privire la ineficiența pentru companie a orelor suplimentare constante ale angajaților, deoarece aceștia nu au timp să se recupereze, ies treptat din starea lor de resurse, iar eficiența muncii lor scade constant. Am sugerat organizarea orelor de lucru în așa fel încât să părăsim munca la timp și să ne odihnim bine. În timpul unei pauze de cafea, un manager de top care a fost prezent la instruire s-a apropiat de noi și ne-a cerut să schimbăm accentul: „În loc să analizăm optimizarea muncii în termeni de finalizare într-un interval de timp mai scurt, să ne concentrăm pe o creștere multiplă a venituri cu aceeași creștere multiplă în timp. costuri ". Aceasta este întreaga ortobioză managerială!

Cu toate acestea, trebuie spus că în prezent există schimbări pozitive foarte grave în afaceri. Astfel, o serie de companii au adoptat standarde corporative care reglementează timpul de întârziere la locul de muncă: pentru manageri - nu mai mult de o oră, pentru angajații obișnuiți - nu mai mult de jumătate de oră. Chiar și (cu toate acestea, aceasta este încă, mai degrabă, o excepție de la regulă), sunt introduse pauze de pregătire fizică, cum ar fi gimnastica industrială, care era în epoca sovietică și, din păcate, care a fost în mare parte ignorată de muncitori.

După cum sa menționat mai devreme, totul în companie depinde de managerul de vârf, așa că ne concentrăm pe dezvoltarea capacității sale nu numai de a avea o odihnă adecvată și eficientă pe cont propriu, ci și de a integra odihna competentă în sistemul culturii corporative. În caz contrar, "împușcă caii conduși, nu-i așa?"

În cele din urmă, a șaptea, cea mai importantă competență este capacitatea unui manager de top de a căuta soluții non-standard, non-banale. Astăzi, această trăsătură nu trebuie să fie înnăscută. Există tehnologii pentru găsirea de soluții noi, neobișnuite. De exemplu, acestea sunt tehnologii cunoscute pe scară largă în cercul specialiștilor tehnici, dar puțin cunoscute în cercurile de management, tehnologiile TRIZ (teoria rezolvării problemelor inventive), precum și TRTL (teoria dezvoltării unei personalități creative). De fapt, abilitatea de a găsi noi soluții este indisolubil legată de capacitatea de a învăța și de a vă recalifica în general. Iar acesta din urmă, la începutul anilor 90 ai secolului trecut, a fost recunoscut de specialiștii americani ca fiind cea mai importantă competență a oricărei persoane moderne.

Participarea universităților la formarea competențelor cheie

În ce măsură realizează managerii de vârf necesitatea formării acestor competențe profesionale? Judecând după disponibilitatea unui număr mare de oferte pentru furnizarea de servicii educaționale postate pe internet, cererea pentru programe de soft skills (aptitudini de viață) este foarte mare. În companiile mari, această cerere este satisfăcută de universitatea corporativă, fie internă, fie externă. Companiile mici pur și simplu nu dispun de astfel de resurse interne. Prin urmare, compania ia următoarele acțiuni:

• se formează o cerere pentru anumite programe de instruire;
• există furnizori (nu universități!) care furnizează serviciile educaționale sau de consultanță necesare;
• se realizează familiarizarea cu pachetul de propuneri al furnizorilor și, dacă este necesar, se organizează o ofertă;
• organizarea instruirii și primirea de feedback.

Cea mai mare parte a instruirii se desfășoară pentru manageri de vârf, manageri intermediari și specialiști ai departamentelor interesate.

Să fim atenți la compoziția de vârstă a participanților la seminariile de formare: majoritatea sunt tineri manageri care au absolvit recent universitatea. Cu toate acestea, dacă aceste competențe sunt în mod obiectiv necesare și solicitate, universitatea își poate asigura formarea direct în cursul programului educațional de învățământ profesional superior sau postuniversitar sau poate crea un produs educațional destinat universităților corporative și poate organiza promovarea acestui produs în acest segment de piață. În acest din urmă caz, este necesar să se creeze alianțe educaționale între universitate și universitățile corporative ale diferitelor companii. Trebuie remarcat faptul că subiectul interacțiunii nu este doar programele pe termen scurt, ci și programele de învățământ secundar superior, inclusiv MBA, precum și formarea liderilor de companii în studiile postuniversitare ale universității. Practica arată că aceste nevoi educaționale sunt destul de răspândite, dar nu pot fi satisfăcute nici de universitățile corporative, cu atât mai puțin de structurile educaționale care operează pe piață.

Concluzie

Astfel, includem printre competențele cheie ale unui manager de top:

• capacitatea de a lucra cu obiectivele și valorile companiei;
• capacitatea de a comunica eficient intern și extern;
• capacitatea de a selecta cu precizie angajații cheie ai companiei și de a-și folosi cele mai mari puncte forte în afaceri.

Cele mai importante competențe ale unui manager, care sunt direct legate de problemele asigurării competitivității companiei, astăzi sunt capacitatea de a-și organiza în mod eficient propriul timp și timpul angajaților companiei, adică managementul timpului personal și corporativ. Este evident că munca fructuoasă și eficientă pe termen lung este imposibilă fără capacitatea de odihnă, iar inovația este extrem de problematică fără capacitatea unui manager de top de a găsi soluții non-banale.

Concluzionând luarea în considerare a competențelor cheie ale unui manager de top care contribuie la creșterea competitivității companiei, observăm că în urmă cu mult timp în filmul sovietic „Vrăjitorii” a fost formulată cea principală - abilitatea de a trece printr-un zid. Și chiar s-au dat recomandări - exacte, eficiente și dure: „Pentru a trece prin perete, trebuie să vedeți obiectivul, să credeți în voi înșivă și să nu observați obstacole!” Destul de relevant, nu-i așa?

Lista de referinte

1. Altshuller G. Găsiți o idee: o introducere în TRIZ - teoria rezolvării inventive a problemelor. M.: Alpina Business Books, 2007.

2. Arkhangelsky G.A. Managementul timpului corporativ: o enciclopedie de soluții. M.: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Instruirea competenței comunicative în interacțiunea de afaceri. SPb.: Rech, 2007.

4. Eficiența managerială a șefului / Churkina M., Zhadko N.M .: Alpina Business Books, 2009.

5. Competență profesională. Materialele portalului Educație inteligentă 23.01.09. Mod de acces: http://www.smart-edu.com

Aceste reglementări și reglementările ulterioare sunt standarde corporative special dezvoltate în cadrul companiei, ținând seama de specificul activităților sale. Regulile de lucru descrise în regulamente, ca urmare a înrădăcinării lor în companie, devin elemente ale culturii sale corporative.

Karoshi este numele orașului japonez în care a fost înregistrată prima deces a unui angajat din cauza suprasolicitării. Un angajat de 29 de ani al unei mari edituri a fost găsit mort la locul de muncă. Cazul nu a fost singurul, în plus, de-a lungul timpului, numărul deceselor cauzate de suprasolicitare a crescut doar, prin urmare, din 1987, Ministerul Muncii din Japonia păstrează statistici cu privire la manifestările acestui sindrom. Se întâmplă de la 20 la 60 pe an.

Vezi, de exemplu: G. Altshuller Găsiți o idee: o introducere în TRIZ - teoria rezolvării inventive a problemelor. M.: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Cum să devii un geniu: Strategia de viață a unei personalități creative. Belarus, 1994.

L. I. Berlim

COMPETENȚA DE MANAGEMENT A MANAGERULUI EDUCAȚIEI

Lucrarea este prezentată de Departamentul de Management al Educației al Institutului Pedagogic al Universității Federale de Sud.

Consilier științific - doctor în științe pedagogice, profesorul L. M. Sukhorukova

Articolul discută bazele conceptuale ale pregătirii personalului didactic din punctul de vedere al abordării competențelor; se relevă tipurile de competență pedagogică, se dezvăluie componentele competenței manageriale a managerului educației.

Articolul este dedicat bazelor conceptuale ale pregătirii pedagogice în ceea ce privește abordarea competențelor. Autorul ia în considerare tipurile de competență pedagogică și dezvăluie componentele competenței administrative a unui manager de educație.

Formarea societății informaționale este asociată cu dezvoltarea unei noi paradigme a educației. Spre deosebire de „cunoașterea” învechită, menită să transfere o anumită cantitate de cunoștințe de la unii membri ai societății la alții, noua paradigmă a educației ar trebui să se concentreze pe formularea nevoilor de completare și reînnoire constantă a cunoștințelor, îmbunătățirea abilităților și abilităților , consolidarea și transformarea lor în competență. Competența este tocmai legătura care a fost adesea neglijată în procesul pedagogic, nu aducând asimilarea cunoștințelor și formarea abilităților la implementarea lor în activități.

Interesul pentru problema competențelor a apărut la sfârșitul anilor 1960. datorită faptului că evaluarea progresului elevului doar prin cantitatea de cunoștințe reproductibile nu a făcut posibilă determinarea disponibilității lor pentru munca independentă.

În pedagogia americană din anii 70-80. Secolul XX, competența a fost percepută ca un panaceu pentru toate problemele sociale și didactice. Testarea a ajuns să fie utilizată pe scară largă pentru a determina dacă un student a atins obiectivele definite de program. Lucrul cu texte a fost văzut ca o abordare bazată pe competențe.

Curând a devenit clar că competențele nu sunt o calitate invariabilă în structura unei persoane și a unei persoane, ci sunt capabile să se schimbe, să se dezvolte, să se îmbunătățească sau să dispară în absența unui stimulent pentru a le manifesta.

În știința rusă, această problemă este luată în considerare de obicei în lumina formării cerințelor profesionale pentru un profesor și este poziționată ca o nouă abordare a construcției standardelor educaționale. În legătură cu criza socio-economică, a apărut întrebarea cu privire la ce competențe ar trebui să aibă un profesor pentru o activitate profesională eficientă. În dezvoltarea teoriei competenței, în același timp, a devenit necesar să se creeze un concept pentru formarea personalului pedagogic din punctul de vedere al unei abordări bazate pe competențe.

Competența este un concept destul de ambiguu și poate însemna:

1) cercul vizual al unei persoane;

2) o serie de probleme în care o persoană este bine conștientă, despre care poate judeca în mod rezonabil și poate lucra eficient în domeniul lor (A. V. Khutorskoy);

3) unitatea cunoștințelor, abilitățile, experiența profesională, capacitatea de a acționa;

dar adecvat sau având suficiente cunoștințe, judecată, abilități și abilități;

5) un set de puteri, drepturi și obligații. În acest sens, se obișnuiește să se vorbească despre competențe judiciare, legislative, federale și de altă natură.

În Rusia în perioada 1970-1990. se dezvoltă diverse clasificări ale competențelor, recunoscute de comunitatea pedagogică. E. V. Bondarevskaya, A. A. Derkach, I. A. Zimnyaya, N. V. Kuzmina, A. K. Markova, N. V. Myasishchev, A. Sh. Pal-ferova, L. A. Petrovskaya și alți autori folosesc termenii „competență” și „competență” pentru a descrie rezultatul final al învățării și pentru a descrie diverse trăsături de personalitate (inerente acesteia sau dobândite în procesul de educație).

PF Kapterev este considerat pe bună dreptate unul dintre fondatorii teoriei competenței. El a atras atenția asupra faptului că toate calitățile personale ale unui profesor care îi asigură succesul pot fi împărțite în obiective (gradul de cunoștințe al profesorilor din materia lor, gradul de profunzime al cunoștințelor sale științifice, posesia metodologiei problemei, principii didactice și metodologice generale, cunoașterea psihologiei copilului) și subiectiv (predarea artei, talentului pedagogic, creativității etc.). PF Kapterev a menționat că profesorul acționează ca un catalizator al procesului educațional, capabil să accelereze sau să încetinească procesele de formare a cunoștințelor și abilităților elevilor1.

În știința modernă a apărut și o abordare ipotetică a teoriei competenței. Se bazează pe compilarea unei imagini ideale a unui obiect capabil să efectueze acțiuni. Competențele determinate de abordarea ipotetică nu pot fi practic testate, dar abordarea ipotetică dezvoltă baza științei științei.

Declarația de la Bologna este dominată de o abordare calitativă a problemelor educaționale în paradigma educației pe tot parcursul vieții

Trebuie remarcat faptul că nu există încă un consens în interpretarea nu numai a esenței termenului „competență”, ci și a categoriilor sale semantice „competență” și „competent”.

Astfel, A. V. Khutorskoy propune să se facă distincția între conceptele de „competență” și „competență” ca general și individual. Prin „competență” A. V. Khutorskoy înseamnă „o anumită cerință prestabilită pentru formarea educațională a elevilor” 2. Termenul „competență”, la rândul său, poate fi folosit pentru a fixa trăsăturile de personalitate deja stabilite, „deținerea, deținerea unei persoane cu competența corespunzătoare, inclusiv relația sa personală cu aceasta și subiectul de activitate”.

John Raven a înțeles „competența” ca fiind abilitatea specială a unei persoane de a efectua o acțiune într-un anumit subiect3.

Competența este un fenomen mult mai complex decât acțiunile externe fixate. Particularitatea competenței profesionale este că nu numai că reflectă abilitatea de a utiliza cunoștințele dobândite, ci generează, de asemenea, noi fenomene, informații, obiecte ale realității în procesul de perfecționare personală continuă. Competența este mai degrabă o anumită calitate a activității care prezice cel mai eficient mod de rezolvare a situațiilor pedagogice.

Numeroase competențe se disting în cultura pedagogică.

Competența valoare-semantică presupune că profesorul are un sistem de valori ale vieții, de care este ghidat în alegerea unei metode de activitate; sensurile spirituale realizate de el au un caracter universal, umanist, moral, sunt semnificative personal și social și determină conținutul, cursul activității profesionale.

Competența socio-organizațională se manifestă în domeniul planificării,

stabilirea de obiective, structurarea atât a activităților tale, cât și a elevilor etc.

Competența subiectului constă în faptul că profesorii au cunoștințe științifice profunde, abilități practice în domeniul predării și abilități disciplinare pentru a le exprima în mod consecvent, logic, convingător, pentru a activa activitatea cognitivă a elevilor.

Competența comunicativă se bazează pe cunoașterea legilor comunicării, psihologie, stăpânirea abilităților de vorbire și a tehnicii vorbirii profesionale. Acest tip de competență presupune prezența abilităților emoțional-reglatoare și etico-normative.

Competența de cercetare a informațiilor se manifestă prin capacitatea de a căuta informații, de a clasifica informațiile și de a determina valoarea informațiilor.

Competența culturală generală este construită pe baza unei game largi de cunoștințe, interese culturale, pasiune personală, versatilitate a profesorilor.

Competența reflexă a dezvoltării personale joacă un rol special în structura culturii pedagogice. Oferă feedback, este un mecanism puternic care ghidează profesorul către dezvoltarea profesională continuă, auto-perfecționare și auto-dezvoltare.

E.V. Bondarevskaya a scris despre competența reflexă ca o autoreglare a intelectului care însoțește creativitatea și auto-perfecționarea4.

Conceptul de „competență emoțională” (EQ) a fost introdus în teoria și practica managementului în ultimul deceniu al secolului XX, deși s-a stabilit de mult că factorul emoțional care afectează fundamental succesul și competitivitatea unei organizații , microclimatul său, productivitatea angajaților, de care succesul oricărei companii depinde de atitudinea emoțională pozitivă a angajatului

porecle. Alți termeni pot fi găsiți în literatura științifică: „inteligență emoțională” (R. Bak, R. Bar-On, H. Weisbach, P. Salovey, J. Mayer, G. G. Gorskova, E. L. Yakovleva), „gândire emoțională”, „ alfabetizare emoțională "(D. Go-ulmen). Credem că o astfel de ambiguitate terminologică se datorează ambiguității traducerii abrevierii EQ și lipsei unei baze științifice clare pentru acest concept.

În 1990, J. Mayer și P. Salouay au prezentat conceptul de „inteligență emoțională” (EI), iar R. Buck a introdus conceptul de „competență emoțională” - capacitatea de a interacționa cu mediul intern al sentimentelor și dorințelor cuiva. Cu toate acestea, conceptul de inteligență emoțională a devenit cel mai răspândit în 1995 grație cărții lui D. Goleman „Inteligența emoțională”, care a publicat date impresionante de cercetare privind competențele din peste 200 de organizații, potrivit cărora succesul oricărei activități este determinat doar de 33% de abilități tehnice, cunoștințe și abilități intelectuale (IQ) și 67% - competență emoțională (EQ). Pentru angajații din funcții de conducere, aceste date diferă și mai mult: doar 15% din succes este determinat de IQ, iar restul de 85% de EQ5.

Competența emoțională este o abilitate dezvoltată de a fi conștient de propriile emoții și emoțiile altora, precum și de a le gestiona eficient, de a recunoaște emoțiile altor persoane prin manifestările lor externe, capacitatea de a-și exprima propriile emoții astfel încât alte persoane intelege-le. Aceasta include și capacitatea de a vă gestiona propriile emoții, rezistența la stres. Rezultatul gestionării impulsurilor emoționale nu este doar acțiunile corecte și deciziile corecte, ci și calmul și armonia interioară.

Emoționalitatea este recunoscută ca un factor cheie în viață

succesul este mai important decât inteligența generală și este la fel de important, dacă nu chiar mai important, în prezicerea cât de bine va face un angajat o treabă.

Având în vedere că specificul muncii unui profesor, o schimbare rapidă în activitate, un simț al responsabilității simțit constant, suprasolicitare nervoasă, emoțională și psihologică au un efect dăunător asupra sănătății. Prin urmare, cunoașterea unui profesor despre un stil de viață sănătos este extrem de necesară. În ultimul deceniu, în studiile oamenilor de știință domestici, competența valeologică este considerată un concept științific.

Totalitatea calităților semnificative profesional nu este o competență, dar ele, ca factori, sunt foarte semnificative în structura culturii pedagogice.

Calitatea managementului este în mare măsură determinată de nivelul de competență managerială a liderilor din domeniul educației; majoritatea covârșitoare a liderilor din domeniul educației nu au pregătire managerială sistematică. Relativ recent, conceptul de competență managerială a fost dezvoltat în știința pedagogică și continuă să fie dezvoltat.

Competența managerială a unui lider este înțeleasă ca nivelul cunoștințelor sale despre mijloacele fundamentate științific de rezolvare a problemelor manageriale. Principalul element constitutiv al competenței manageriale este deținerea de mijloace asemănătoare culturii de rouă de identificare și rezolvare a problemelor manageriale. Sarcinile de formare a acestor fonduri sunt rezolvate în sistemul de instruire și pregătire avansată a personalului de conducere în domeniul educației.

Atitudinea față de creșterea competenței manageriale, ca cadru strategic, se formează pe baza proceselor de autodeterminare profesională, a planificării dezvoltării profesionale profesionale și depinde și de nivelul

aspirații în domeniul profesional, autoevaluarea realizărilor profesionale și a abilităților lor manageriale. Dezvoltarea unui cadru strategic implică utilizarea mecanismelor gândirii strategice a subiectului, în procesul căruia propriile sale nevoi, abilități și interese, planuri de viață și profesionale, precum și particularitățile situației externe și previziunile dezvoltării acesteia ar trebui să fie legate.

Toate activitățile de management sunt construite pe relația de comunicare cu oamenii. La rândul său, fiecare persoană, lider, angajat, este o personalitate cu proprietățile sale psihofiziologice și socio-psihologice inerente care au un impact imens asupra performanței muncii. Dacă luăm în considerare activitățile de management din astfel de poziții, atunci putem spune că activitățile unui lider, a unui manager, fiecare dintre componentele sale au o anumită esență psihologică și pedagogică.

Cu toate acestea, în absența unei pregătiri speciale pentru liderii școlii în gândirea strategică (V.S. Lazarev), atitudinea lor față de creșterea propriei competențe manageriale se poate forma doar la nivel empiric, pe baza experienței personale sau a unor mostre învățate de succes profesional și personal.

Nevoile managerilor, capabili să formeze motive pentru creșterea competenței manageriale, au fost studiate în studii privind problemele motivării activității profesionale (O. V. Vikhansky, A. I. Naumov, F. A. Fat-Khutdinov). Fiecare tip de activitate are componente obligatorii precum obiectul, subiectul, metodele de organizare a activității, rezultatul acesteia.

Activitatea de conducere, indiferent de funcția deținută, are funcții universale:

a) elaborarea și adoptarea deciziilor de management (planificare);

b) organizarea implementării sale;

c) efectuarea de ajustări;

d) contabilitate și control.

Dacă analizăm funcțiile numite ținând cont de aspectele psihologice ale esenței fiecăreia dintre ele, atunci pot fi identificate următoarele componente ale activității de management: diagnostic, prognostic, organizațional, comunicativ, motivațional, comparativ evaluativ, emoțional-volitiv, gnostic.

Diagnosticul (sau componenta psihodiagnostică a procesului de management) prevede studiul și analiza stării (nivelului) inițial, inițial de dezvoltare a calităților psihologice și psihologico-pedagogice ale obiectului și subiectului managementului. Poate fi diagnosticul calităților intelectuale, sferei emoțional-volitive, tipului de temperament, statutul sociometric al unui manager, angajaților.

Componenta prognostică este asociată cu prognozarea tendințelor de dezvoltare a lentilelor și subiecților de conducere în viitor, anticipând tendințele posibile în această dezvoltare, ținând seama de condițiile socio-economice ale țării în ansamblu, precum și de specialitățile regionale, condițiile, tradiții. În condiții moderne, este foarte dificil să-l implementați.

Componenta de proiecție oferă o tranziție de la orientările generale de prognoză la forme și direcții specifice ale activităților practice relevante.

Componenta organizațională constă în comunicarea oamenilor esența sarcinilor oferite acestora, sarcini, ținând seama de caracteristicile psihologice ale interpreților în distribuirea sarcinilor, sarcini, identificarea modalităților de realizare a obiectivului, determinarea criteriilor de performanță.

Componenta comunicativă se manifestă în stabilirea unor relații pozitive la diferite niveluri (între manager și subordonat, între angajații înșiși etc.), în implementarea afacerii.

comunicare, care trebuie să corespundă atitudinii pozitive a subordonaților față de scopul și sensul activității.

Componenta motivațională este formarea unei atitudini pozitive a fiecărui angajat față de obiectiv, semnificația muncii prestate, la metodele de acțiune alese, luând în considerare ierarhia motivelor fiecărei personalități, caracteristicile individuale ale oamenilor, trăsăturile tipologice. a tuturor celor care participă la implementarea acestei activități.

Componenta emoțional-volitivă a activității manageriale asigură formarea subordonaților și susținerea unei astfel de dispoziții emoționale, care contribuie la atitudinea optimă a oamenilor față de activitățile încredințate acestora, încrederea lor în realizarea cu succes a obiectivului și ajută pentru a depăși dificultățile.

Componenta comparativ-evaluativă include analiza, compararea, evaluarea muncii subordonaților din punctul de vedere al obiectivului desemnat al activității și compararea rezultatelor acestora. În acest sens, analiza și introspecția activităților managerului sunt importante. Acest lucru îi permite să facă un rezumat al gradului de realizare a obiectivelor, momentelor pozitive și dificultăților în activitate, greșelilor și cauzelor acestora.

În literatura de specialitate despre problema competenței, sunt întâlnite cel mai adesea următoarele cerințe pentru competența personală a unui manager: un înalt simț al datoriei și dedicare pentru munca lor; abilitatea de comunicare interpersonală, abilitatea comunicării orale și scrise, abilitatea de a convinge oamenii; onestitate și fiabilitate în relațiile cu subordonații, conducerea și clienții; inteligență, creativitate, capacitatea de a accepta și stăpâni lucruri noi; competența de acces la informații; capacitatea de a evalua critic propria performanță; competență în domeniul activității cognitive independente (capacitatea de a învăța pe tot parcursul vieții, de a-și îmbunătăți continuu calificările); dominare, luptă pentru conducere; încredere în sine, autocontrol

nie; echilibrul emoțional și rezistența la stres, capacitatea de a fi conștient de propriile emoții și emoțiile mediului

oameni, precum și gestionarea lor eficientă; autocontrol ridicat; competență în domeniul asistenței medicale.

NOTE

1 Kapterev PF Lucrări pedagogice selectate. M., 1982.

2Khutorskoy A.V. Competențe cheie ca componentă a unei paradigme orientate spre personalitate // Educația publică. 2003. Nr. 2. S. 58-64.

3 Raven J. Testarea pedagogică: probleme, iluzii, perspective / Per. din engleza M., 1999.

4 Bondarevskaya E. V. Teoria și practica educației orientate spre personalitate. Rostov n / a: Editura Rost. ped. Universitate, 2000.

5 Goleman D., Boyatsis R., McKee E. Conducerea emoțională; Arta gestionării oamenilor bazată pe inteligența emoțională. M.: Alpina Business Books, 2005.

6 Waisbach X., Dax W. Inteligența emoțională. M.: Lik Press, 1998.

„Competență de management

conducătorii școlii "

Astăzi, pentru a îmbunătăți competitivitatea personală, o persoană este obligată să studieze, să-și îmbunătățească în mod constant calificările profesionale de-a lungul vieții. Problema autorealizării personale și profesionale devine relevantă. La mijlocul anilor 90, specialiștii Băncii Mondiale au remarcat că în lumea modernă care se schimbă rapid, sistemul educațional ar trebui să formeze o calitate precum universalismul profesional, și anume capacitatea de a schimba sferele și metodele de activitate. Au sugerat că un profesionist bine instruit ar trebui să aibă caracteristici precum capacitatea de a lucra în echipă; capacitatea de a lua decizii independente; să fie capabil de inovație. În plus, un bun specialist profesionist trebuie să fie rezistent psihologic, pregătit pentru suprasolicitare, situații stresante și, de asemenea, să poată ieși din ele. Aceste caracteristici sunt în concordanță cu semnele competenței profesionale, care este considerată de către autori individuali ca un sistem de dispoziții teoretice și metodologice, normative, de cunoștințe științifice speciale; abilități organizatorice, metodologice, tehnologice care sunt obiectiv necesare pentru ca o persoană să îndeplinească sarcini oficiale și funcționale; calități morale și psihologice adecvate.

Schimbările în natura activității manageriale a șefului unei instituții de învățământ general devin, de asemenea, decisive pentru timpul nostru. Ar trebui să se concentreze din ce în ce mai mult pe dezvoltarea liberă a unei persoane, pe inițiativa creativă, independența, potențialul profesional al angajatului, rezervele acestuia, oportunitățile de formare profesională și auto-formare. Adică, un lider modern, care formează comunicări în organizația pe care o conduce, trebuie să recunoască primatul unei persoane ca persoană; ia în considerare nu numai indicatorii externi ai muncii (succes, eficiență), ci și starea internă a unei persoane - motivație specifică constantă pentru munca eficientă, pentru auto-dezvoltare treptată. O astfel de abordare a personalității unui subordonat necesită de la un manager nu numai un nivel ridicat de competență profesională, ci și un grad suficient de ridicat de maturitate socială. Investigând problema dezvoltării activităților de management ale șefilor instituțiilor de învățământ general, T. Sorochan notează că „profesionalismul activităților de management al conducătorilor de școli este un ansamblu de competențe care se formează în învățământul pedagogic postuniversitar și permit subiectului să se desfășoare profesional activități de management în condiții socio-economice moderne, luând în considerare caracteristicile obiectului de management legate de soluționarea problemelor pedagogice ”. Ea constată că esența substanțială a profesionalismului activității manageriale a șefului școlii se află în următoarele competențe:

Competența funcțională, care constă în recreația tradițională a zilei școlare a ciclului de management și deținerea abilităților pentru a îndeplini funcții manageriale;

Competența socio-pedagogică, care constă în gestionarea școlii ca sistem social;

Competență socio-economică - management școlar în condițiile relațiilor de piață, stăpânirea managementului și marketingului în educație;

Competență inovatoare - se concentrează pe dezvoltarea sistemului pedagogic al școlii prin dezvoltarea inovațiilor;

Competența facilitativă este direcția activității creative a cadrelor didactice pentru a crea o practică educațională originală.

Deci, baza acmeologică generală a profesionalismului șefului unei instituții de învățământ general este abilitățile care reflectă specificul activității manageriale a managerului educației:

Viziunea sistematică a problemelor în activitatea școlii;

Cunoștințe speciale care sunt necesare tocmai pentru implementarea eficientă a funcțiilor de management;

Abilitatea de a organiza activitatea creativă a echipei în direcția inovatoare a școlii;

Abilitatea de a crea un mediu care dezvăluie calitățile profesionale ale lucrătorilor și personalului din sistemul de management al școlii;

Abilități de comunicare ca abilitatea de a lucra cu oamenii: de a forma relații pozitive într-o echipă și anume: de a influența, convinge, explica, asculta, conduce.

Unii cercetători ruși (Veshchikov S., Palchik N., Yezerskaya K.) consideră că în lumea modernă, când schimbările au loc foarte repede, nu mai devine importantă actuala stăpânire a abilităților speciale, ci capacitatea de a dobândi rapid aceste abilități la nevoie.

Ei cred că această abilitate este asigurată nu de cunoștințe și abilități profesionale, ci de competențe de bază, care stau la baza stăpânirii cunoștințelor speciale. Competențele de bază sunt considerate ca fundament pe care se bazează activitatea managerială a managerului.

Valoros este liderul care își cunoaște meseria, știe să se descurce bine și atinge obiectivul stabilit, indiferent de aspect și educație. Acesta este standardul principal al unui adevărat lider. Dar chiar și cu toate abilitățile de mai sus, managerul nu va avea succes dacă nu își organizează în mod corespunzător timpul și ziua de muncă. La urma urmei, o resursă precum timpul este alături de resurse precum oamenii și finanțele. Managerul este întotdeauna în trei dimensiuni: în realitate, în trecut și în viitor. Timpul nu poate fi returnat. Nu poate fi acumulat, înmulțit sau transmis.

Pentru a înțelege profunzimea completă a problemei deficitului de timp, este necesar să înțelegem, în primul rând, cauzele sale, care sunt:

1. Graba constantă. În grabă, liderul nici nu are timp să se concentreze asupra problemei pe care o face în acest moment. În consecință, el nu se gândește la alte modalități de rezolvare, care sunt posibil mai bune decât cea care i-a intrat prima dată în cap.

2. Acumularea muncii. În același timp, liderul începe să se ocupe de diverse chestiuni mici și nu atât de importante. Opera sa nu este distribuită în mod clar în funcție de gradul de importanță. El nu analizează problemele cheie, orientate spre viitor.

3. Îmbunătățirea permanentă a locuinței. În același timp, timpul alocat pentru odihnă este petrecut la locul de muncă, managerul nu are timp să se odihnească, ceea ce îi afectează negativ performanța a doua zi și duce în cele din urmă la o deteriorare a stării de sănătate.

4. Suprasolicitare. Se datorează muncii pe termen lung în condiții de grabă constantă.

5. Fussiness. Acesta este rezultatul unei organizări slabe a zilei de lucru, uneori depinde de impulsivitatea și caracteristicile liderului.

6. Munca neplanificată. Este rezultatul stilului de viață al liderului însuși, ci și al vieții organizației împreună.

7. Motivația slabă a muncii. Consecința acestui lucru este un nivel scăzut de muncă efectuat, care se dezvoltă într-o lipsă cronică de timp.

Este necesar să faceți un inventar al timpului pentru câteva zile lucrătoare pentru a vă analiza stilul de lucru și a identifica motivele care afectează lipsa de timp. Aceste probleme pot fi identificate prin următoarele semne:

Lipsa unui program de lucru clar pentru ziua curentă (managerul nu știe ce trebuie să facă astăzi mai întâi și ce a doua).

Secretarul este ignorant în treburile conducătorului său (secretarul este, în primul rând, un asistent al conducătorului său).

Răspuns târziu la scrisorile de afaceri.

Continuarea lucrului la lucrări de afaceri acasă (nu este suficient timp în perioada de lucru).

Performanța constantă a muncii pentru subordonații lor (managerului i se pare că este mai fiabil).

Graba constantă la finalizarea sarcinilor din partea conducerii superioare.

Organizarea procesului de lucru joacă un rol important în realizarea sarcinilor atribuite.

Organizarea zilei de lucru trebuie să respecte principiul de bază: „Munca ar trebui să mă asculte și nu invers”. Există 14 reguli care pot fi împărțite în 3 grupe: reguli pentru începutul zilei, partea principală și sfârșitul zilei.

Regulile pentru începutul zilei:

1. începe ziua cu o dispoziție pozitivă;

2. Ia un mic dejun bun și ia-ți timp la muncă;

3. începe lucrarea, dacă este posibil, în același timp;

4. verificați planul zilei;

5. să îndeplinească sarcinile cheie cu prioritate;

6. Faceți lucruri complexe și importante dimineața.

Partea principală a regulilor zilei:

1. Evitați acțiunile care postează reacții adverse;

2. evitați acțiunile impulsive neplanificate;

3. să termine rațional ceea ce a fost început;

4. controlați timpul și planurile.

Regulile privind sfârșitul zilei de lucru:

1. termină întotdeauna ceea ce ai început;

2. controlul asupra performanței subordonaților și autocontrol;

3. fiecare zi ar trebui să aibă punctul culminant;

4. trebuie să închei ziua cu bună dispoziție.

Din toate cele de mai sus, putem spune că timpul este o resursă unică a unui lider. Fiecare manager trebuie să adopte o abordare serioasă și conștiincioasă pentru a-și organiza ziua de lucru și pentru a-și aloca timpul de lucru. Astfel, distribuirea cazurilor și timpul petrecut pe ele ar trebui să fie astfel încât acest timp să fie suficient pentru toate cazurile și, bineînțeles, nu ar trebui să uităm de odihnă. Următorul lucru pe care trebuie să-l acordați este clasificarea cazurilor în funcție de gradul de importanță.

Deci, competența managerială a șefului unei instituții de învățământ general este o caracteristică complexă a unui manager - un profesionist care include cunoștințe, abilități, caracteristici psihologice și anumite calități personale. Se formează treptat. Creșterea profesionalismului în activitatea managerială și, prin urmare, nivelul de competență managerială din punctul de vedere al abordării acmeologice, are loc:

Ca urmare a maturității sociale, când o persoană a trecut prin încercările vieții și a învățat să acționeze cu maximă dăruire, fără să spere că va primi succes ca recompensă;

Când are abilități intelectuale, psihologice, comunicative și generale de management;

Când o persoană are o motivație intrinsecă pentru activitatea profesională, pe care J. Raven o consideră o componentă a competenței;

Când abilitățile unei persoane se dezvoltă și se îmbunătățesc, ceea ce îi permite să stăpânească cu succes o anumită activitate și să se îmbunătățească în aceasta;

Când se studiază și adoptă experiența liderilor de succes și se modelează strategiile de succes pentru dezvoltarea calităților personale.

Literatură

1. Veshchikov S., Palchik N., Yezerska K. // Revista "People of the Deal", Novosibirsk, 2005, nr. 10-p.8-9

2. Derkach A.A. Fundamente acmeologice ale dezvoltării profesionale - M.: Editura Institutului Psihologic și Social din Moscova; Voronezh: NPO MODEK, 2004-75, p. 253

3. Dicționar psihologic / autor-comp. V. N. Koporulina, N. N. Smirnova, N. A. Gordeeva, L. M. Balabanova; Ed. YL Neymar - Rostov - on - Don: Phoenix, anii 2003-640.

4. Sorochan T.M. Pregătirea conducătorilor școlii pentru activități de management: teorie și practică. Monografie. - Lugansk: Cunoștințe, 2005. - 384p.

5. Khrolenko A.T. Autogestionare: pentru cei cu vârste cuprinse între 16 și 20 de ani - M.: Economie, 1996-139s.

Competența managerului permite gestionarea cu succes a companiei, atingerea obiectivelor stabilite indiferent de circumstanțe. Modelele standard se bazează pe abilități, abilități, abilități organizaționale, un anumit stil de comportament, calități de conducere necesare unui management eficient.

Din articol veți afla:

Cum este dezvoltarea competenței liderului

Competența unui lider constă în proprietățile integrale ale unei personalități, bazate pe valori profesionale manageriale. În procesul de activitate, liderul este capabil și gata să aplice întregul sistem dobândit de cunoștințe și abilități în practică pentru a asigura un leadership eficient.

Descărcați documentele conexe:

Dezvoltarea competențelor managerilor de vârf și de mijloc se realizează la cursuri, traininguri, unde cei mai buni specialiști oferă programe de dezvoltare:

• gandire strategica;
• orientarea spre realizare;
• metode de influențare și influențare a subordonaților, partenerilor de afaceri;
• inițiativă;
• calitati de lider;
• construirea de relații de succes;
• elementele de bază ale analizei informațiilor și ale găsirii soluțiilor la problemele apărute;
• autoorganizare.

În timpul antrenamentelor, competențele managerului sunt elaborate individual. Instruirea de grup creează situații de lucru care apar în fiecare zi în procesul de gestionare a unei organizații. Participanții sunt rugați să găsească o soluție într-o situație de criză sau conflict. În viitor, abilitățile dobândite vă ajută să răspundeți rapid momentelor dificile, să găsiți opțiuni de gestionare care să vă ajute să vă mențineți pe drumul cel bun.

Seminariile privind organizarea de întâlniri de afaceri contribuie la dezvoltarea competențelor manageriale ale liderului. Participanții sunt învățați să stăpânească tehnici și tehnici pentru desfășurarea întâlnirilor, pentru a efectua o colectare preliminară de informații. Se formează abilitățile de a crea reglementări interne și externe, se elaborează metode tehnologice moderne, care fac posibilă transmiterea eficientă a informațiilor și atingerea obiectivelor stabilite.

Competențele cheie ale șefului includ arta de a desfășura negocieri de afaceri cu partenerii de afaceri. Instruirile ajută la însușirea sistemului de pregătire pentru negocieri. Cei mai buni experți vă prezintă tacticile și strategiile pentru negocierea cu succes. Managerii dobândesc abilitățile de a analiza și evalua rezultatele.

Comunicarea cu clienții externi și interni este de competența managerului pentru un management eficient. Îmbunătățirea abilităților profesionale ajută la interacțiunea cu succes cu clienții și angajații. Tehnologiile, dovedite în practică, ajută la perceperea și evaluarea corectă a situației actuale. În procesul unui astfel de management, managerul se dezvoltă strategie de motivare, responsabilitatea pentru rezultatele activităților.

S-ar putea să fiți interesat să știți:

De ce trebuie dezvoltată și îmbunătățită în mod sistematic competența unui lider?

Indiferent de ce experiență de management are un manager, o schimbare sistematică a condițiilor de muncă, a relațiilor de piață, a proceselor tehnologice presupune dezvoltarea competențelor. Este imposibil să conduci o companie mare folosind metode învechite. Acest lucru va duce la organizarea necompetitivă în domeniul său.

Competențele de conducere bazate pe valorile profesionale manageriale sunt supuse unei revizuiri sistematice. Instruiri speciale, cursuri și seminarii vă permit să nu ratați ocazia de a vă familiariza cu noile sisteme și modele de management. Elaborarea abilităților de bază, revizuirea stilului de comportament în procesul de management va ajuta la asigurarea unui management eficient.

Ce competențe de management ajută la obținerea succesului

Competența unui manager în realizarea unei realizări este capacitatea de a:

• stabiliți obiective, formulați-le clar;
• definirea criteriilor intermediare și finale;
• analiza activităților;
• transforma problemele emergente în sarcini;
• se deplasează către obiective stabilite;
• depășește rezistența;
• pregătiți echipa pentru succes.

Competența managerului atunci când lucrează cu informații și necesitatea de a lua decizii vizează:

• abilitatea și abilitatea de a identifica toți factorii, inclusiv cei neevidenți, care pot crea o problemă;
• colectarea sistematică și structurarea informațiilornecesare pentru analiza datelor;
• luarea deciziilor pe baza unei analize exacte;
• urmărirea tuturor consecințelor deciziilor luate;
• prognoză precisă a indicatorilor de performanță;
• luarea măsurilor la timp pentru eliminarea problemelor apărute.

Principalele competențe ale capuluila organizarea muncii și monitorizarea:

• cunoașterea tuturor subtilităților și nuanțelor muncii;
• capacitatea de a demonstra și explica modalități eficiente și raționale de performanță;
• capacitatea de a seta sarcini astfel încât acestea să fie finalizate la timp și cu indicatori de înaltă calitate;
• capacitatea de a se baza pe un sistem de control încorporat;
• capacitatea de a îmbunătăți munca, de a introduce un sistem de executare rapidă și eficientă.

Competențe de management pentru motivarea și dezvoltarea angajaților, enumeră:

• cunoașterea nevoilor de bază, punctelor forte și punctelor slabe ale angajaților;
• luarea în considerare a nevoilor la alegerea modalităților de motivare;
• capacitatea de a observa succesul subordonaților;
• dezvoltarea de modalități de inspirație și inspirație;
• capacitatea de a dezvolta un sistem de instruire a personalului;
• mențineți climatul psihologic în echipă.

Competența de influență:

• capacitatea de a căuta sprijinul colegilor și subordonaților;
• capacitatea de a exercita autoritatea;
• ia în considerare situațiile de creștere personală;
• gestionează eficient grupul.

Organizarea activităților proprii:

• utilizarea efectivă a propriului timp de lucru;
• distribuirea energiei și a resurselor în funcție de sarcinile prioritare;
• minimizarea fluctuației personalului;
• utilizarea delegării autorității ca economie a propriului timp și dezvoltarea subordonaților.

Competențele cheie ale unui lider pentru un management eficient

Șeful întreprinderii trebuie să ia în considerare faptul că, pe lângă educația specială și experiența profesională, activitățile de succes vor necesita o serie de competențe care trebuie dezvoltate și îmbunătățite în mod sistematic. O autoevaluare obiectivă vă poate ajuta să identificați punctele tari și punctele slabe care trebuie corectate.

Competența managerului, înțelegerea afacerii, capacitatea de a se adapta rapid la condițiile în schimbare, utilizarea metodologiilor și tehnologiilor moderne în sistemul de management vor face față în mod eficient responsabilităților de management atribuite. Liderul trebuie să-și amintească că este obligat să perfecționeze sistematic abilitățile de comunicare pentru a comunica cu subordonații și partenerii, clienții.

Natalia BELYAEVA, Șef resurse umane și membru al consiliului de administrație al Salamander (Rusia)

Competența „ambiție” nu este întotdeauna necesară, dar „onestitatea” este întotdeauna solicitată De exemplu, dacă un magazin se deschide pe o piață în creștere rapidă și se presupune că punctul de vânzare se va extinde, atunci modelul de competență ar trebui să se concentreze pe mobilitate, străduindu-se spre creșterea carierei și ambiție. Dar piața încălțămintei nu crește rapid, așa că nu putem oferi întotdeauna creșterea carierei. Pentru noi, ambiția personalului nu este competența principală. Cu toate acestea, există o calitate universală de care are nevoie orice angajat al magazinului cu amănuntul - onestitate. Și pentru ca angajații să o demonstreze, conducerea trebuie să fie, de asemenea, sinceră cu ei. De exemplu, condițiile de muncă și salariile stipulate în contractele de muncă și actele locale ale companiei trebuie îndeplinite fără greș. Chiar dacă angajații și-au îndeplinit planurile cu 150% și salariul acumulat depășește suma stabilită în buget, acesta trebuie plătit.

Scopul, capacitatea de a găsi o ieșire din cea mai dificilă situație, energia, optimismul sunt principalele calități, fără de care este imposibil de construit sistem de controlajutând la rezolvarea tuturor sarcinilor strategice și actuale. Munca unui manager se bazează pe prognoză, analiză, capacitatea de a atinge obiective în interesul dezvoltării organizației. Formarea unei echipe profesionale de oameni cu aceeași idee este posibilă numai dacă aveți calități de conducător, abilitatea de a atrage atenția asupra valorilor de bază.

Dezvoltarea și menținerea competențelor liderului se realizează nu numai prin metoda auto-dezvoltării. Procesul de învățare continuă, participarea la cursuri și seminarii vă va permite să vă țineți la curent cu procesele în schimbare din sistemul de management. Acest lucru, la rândul său, va ajuta să rămână competitiv, să caute metode eficiente de a găsi noi parteneri, să dezvolte idei de afaceri și să le promoveze în condiții de piață în schimbare.

Competențele manageriale sunt abilitățile pe care le are un manager. Datorită abilităților sale, o persoană poate organiza în mod corespunzător diviziunea muncii și poate obține o productivitate maximă din partea echipei sale. Tot ceea ce o persoană va folosi pentru a obține un rezultat bun poate fi considerat competențe manageriale. Cum să deveniți un bun lider și să îmbunătățiți procesul de productivitate al firmei? Citiți despre aceasta mai jos.

Definiție

Competențele manageriale sunt abilități care permit unei persoane să facă față cu succes sarcinilor unui lider. Liderul poate seta aceste sarcini pentru el însuși sau le poate primi de sus, dacă persoana nu este singurul proprietar al afacerii. Ce se așteaptă de la manager și ce abilități sunt necesare pentru acest post? Fiecare domeniu de activitate necesită propriile sale abilități și cunoștințe specifice. O persoană ar trebui să fie bine versată în specificul activităților companiei. Dar esența managementului va fi întotdeauna aceeași. Persoana ar trebui să poată stabili obiective, să distribuie corect volumul de muncă și să își motiveze angajații. Angajatul ar trebui să fie competent în rezolvarea acestor probleme. Un manager este un bun diplomat care știe să găsească o abordare față de orice persoană, să-și asculte punctul de vedere și să înțeleagă esența problemei și nemulțumirii.

Bun lider

Ce fel de manageri sunt apreciați de superiorii lor? Persoanele care își înțeleg sarcinile nu abuzează de puterile lor și, în cazul unei situații de urgență, vor putea să găsească independent o ieșire dintr-o situație dificilă. Competențele de management sunt abilități care permit unei persoane să conducă orice echipă. Instrucțiunile primite la angajare nu vor reflecta întotdeauna pe deplin esența activităților managerului. O persoană care obține un loc de muncă într-o funcție managerială trebuie să înțeleagă ce responsabilitate își asumă. Un lider bun își va asuma toate defectele echipei sale. La urma urmei, el a fost cel care a trecut cu vederea, a înțeles greșit sau nu a luat o decizie la timp. Un angajat competent nu va căuta vinovații și nu îi va pedepsi pe toți la rând. Va ține cont de situație, va identifica „veriga slabă” a echipei și va încerca să-l înlocuiască.

Abilități de conducere

Competențele manageriale nu sunt abilități strict reglementate pe care ar trebui să le aibă o persoană. În mod ideal, un lider bun ar trebui să aibă toate abilitățile următoare. Dar chiar și unele dintre ele vor fi suficiente pentru a deveni un bun manager.

• Luarea deciziilor eficiente. O persoană trebuie să răspundă pentru deciziile și cuvintele sale. Liderul trebuie să rezolve toate dificultățile pe care angajații nu le pot rezolva independent. Soluțiile ar trebui să fie întotdeauna deliberate, simple și fezabile. Capacitatea de a naviga rapid într-o situație dificilă arată nivelul de competență al personalului de conducere.
• Formularea clară a sarcinilor. Angajații nu trebuie să se plimbe printr-o pădure de cuvinte frumoase pentru a înțelege ce spune șeful lor. Sarcina ar trebui să fie clară pentru fiecare angajat.
• Perseverenţă. Managerul trebuie să poată apăra interesele companiei sale la întâlniri, negocieri cu parteneri și investitori.
• Ajutor psihologic. Liderul trebuie să fie conștient de toate situațiile și cazurile non-standard care apar în echipă. Într-adevăr, în munca de succes a echipei, factorul uman ocupă primul loc din punct de vedere al importanței.

Calitati personale

O persoană care se gândește la competența managerială a unui lider trebuie să fie o personalitate puternică. O persoană slabă nu va putea să-și asume o mare responsabilitate. O persoană care intenționează să devină manager sau director trebuie să aibă următoarele calități:

• Asertivitatea. O persoană ar trebui să poată obține ceea ce dorește și să poată realiza ceea ce dorește prin orice mijloace. Persoana care renunță la prima încercare nereușită nu va obține niciun rezultat.
• Bunăvoință. O persoană care, în ciuda dispoziției sale proaste, îi va trata pe toți cei din jur cu un aspect pozitiv și nu va oferi emoțiilor o cale de ieșire, va putea găsi un răspuns în inimile multor angajați.
• Sângele rece. Un bun manager nu va fi ghidat de atașamente personale pentru a promova prietenii în serviciu. Dacă liderul vede că o persoană care nu îi este plăcută merită mai mult o promovare, o va promova.
• Abilitatea de a lua decizii în cunoștință de cauză. Nu este nimic mai rău decât un tiran în locul unui conducător. O persoană care dă ordine doar pentru a-și satisface capriciul momentan nu va putea să câștige respectul angajaților și să realizeze munca productivă a unei echipe strâns unite.

Instruire

Competențele manageriale ale unui lider în toate organizațiile sunt diferite. Dar instruirea angajaților pentru funcții manageriale urmează același principiu. Unde învață oamenii să fie manageri și directori? O persoană poate să nu învețe să fie manager la o universitate, dar nimeni în mintea sa bună nu va permite unui absolvent să conducă o organizație. O persoană care dorește să ia locul directorului trebuie să cunoască „bucătăria” întreprinderii din interior. Prin urmare, o persoană ar trebui să lucreze câțiva ani într-una din specialitățile de lucru și abia apoi să treacă la un rang superior. Astfel, individul se apropie de oameni, învață mai bine trăsăturile producției întreprinderii și specificul muncii companiei. Doar după aceasta, o persoană poate deveni șef de departament sau administrator superior. Trecând treptat pe scara carierei, o persoană va dobândi abilitățile și cunoștințele necesare atât în \u200b\u200bdomeniul muncii, cât și în cel al managementului. Prin urmare, instruirea unui lider competent ar trebui să aibă loc în practică și nu în cursuri de perfecționare specializate. O persoană are nevoie de cursuri în ultimul loc, deoarece cunoștințele teoretice nu pot înlocui niciodată cunoștințele practice.

Comunicarea cu angajații

Competența managerială a unui director pentru un angajat este capacitatea de a-și forma în mod clar un scop și de a explica sarcinile sale fiecărei persoane. Șeful unei mari întreprinderi nu este obligat să-și transmită gândurile către fiecare angajat. Îi va fi suficient să explice totul liderilor grupului, liderilor superiori sau șefilor de departamente. Directorul trebuie să stabilească obiective și să facă o analiză pas cu pas a planului de acțiune. Atunci când angajații știu nu numai scopul final, dar văd și întreaga cale, le va fi mai ușor să meargă. Fiecare persoană ar trebui să-și cunoască locul și rolul în îndeplinirea unei sarcini comune. Un lider cu experiență trebuie să stabilească sarcini, astfel încât fiecare angajat să știe că contribuția sa personală este foarte importantă pentru cauza comună.

Un lider bun va da recompense pentru munca de calitate și va fi capabil să amendeze ralanti și ralanti. Motivația este, de asemenea, o parte integrantă a muncii unui regizor. El trebuie să mențină angajații entuziaști, astfel încât aceștia să poată merge mai departe și să nu se oprească aici.

Un lider competent poate fi carismatic și elocvent, dar principalul lucru pentru angajați este că aceștia văd în directorul lor un lider și înțeleg semnificația acțiunilor, deciziilor și obiectivelor sale.

Stabilirea obiectivelor

Formarea competențelor manageriale în fiecare firmă are loc sub influența specificului activității. Cineva are nevoie de un manager pentru a înțelege lanțul de aprovizionare, în timp ce cineva are nevoie de un manager pentru a se înțelege bine cu oamenii și pentru a putea lua decizii rapide în situații dificile. Dar pentru orice companie este important ca managerul să știe cum să își stabilească obiective și să le atingă. Competența unei persoane în dezvoltarea unui sistem pentru munca suplimentară este pur și simplu necesară. Managerul trebuie să înțeleagă clar către ce se îndreaptă compania, care este scopul său principal și cum poate fi atins. În această schemă, persoana trebuie să înregistreze locul fiecărui departament și să calculeze bine ce resurse vor fi necesare pentru implementarea planurilor pe termen lung. Dacă o persoană nu vede perspectivele activităților sale, nu va putea lucra cu toată puterea.

Obiectivele trebuie formate nu numai pe termen lung, ci și pe termen scurt. Trecerea unor puncte de control, notele care trebuiau atinse, managerii și împreună cu ei angajații, înțeleg că compania se îndreaptă în direcția corectă.

Planificare

Competența organizațională și managerială a angajatului este verificată prin planificare. Un lider cu experiență trebuie să fie capabil să nu își stabilească doar obiective, ci și să le atingă. Din fiecare obiectiv pe termen lung, trebuie să faceți un proiect și apoi să începeți să îl implementați. În acest stadiu, devine clar cât de bine o persoană este competentă în activitățile sale. Scrierea planurilor mitice este ușoară. Scrierea pașilor concreti pentru atingerea obiectivelor este mai dificilă, dar și posibilă. Dar nu toată lumea reușește să pună în practică un proiect scris pe hârtie.

Toți angajații trebuie să fie familiarizați cu planul de acțiune al companiei. Când oamenii știu ce trebuie să facă și cât de repede au nevoie pentru a finaliza o sarcină, nimeni nu va trage proiecte sau nu va lăsa lucrări pe ele pentru mai târziu. Un plan de acțiune clar și realist ajută la mobilizarea forțelor.

Controlul

Competența personalului de conducere este vizibilă în controlul subordonaților lor. Munca se face într-o companie atunci când managerul are un plan și, prin angajații săi, îl pune în aplicare. Nu trebuie să rămâneți în urmă cu planul. Dacă un grup de oameni nu se potrivește, trebuie să înțelegeți motivul întârzierii lor. Nu este nevoie să dați vina pe oameni, ar trebui să înțelegeți cu adevărat motivul, acesta poate fi de natură exclusiv tehnică. Ei bine, dacă ați dat seama de situație și angajații chiar au greșit, ar trebui să le explicați oamenilor că este inacceptabil să lucrați neglijent în compania dvs.

Numai controlul constant asupra situației vă garantează succesul. Dacă managerul nu verifică activitățile angajaților, atunci rezultatul nu va fi cel mai liniștitor. Persoanele care nu văd controlul încep să se relaxeze și să lucreze departe de toată puterea.

Motivație

Care este evaluarea competențelor manageriale? Cât de bine le oferă managerilor motivația angajaților lor. Dacă vedeți că oamenii sunt fericiți să-și facă treaba, reușesc să termine totul la timp și nu se deranjează să lucreze peste program, atunci managerul a acordat prioritate corect companiei. Angajații care își iubesc munca și își cunosc propriile beneficii din muncă vor ajuta compania să se dezvolte. Numai un specialist foarte competent poate atinge acest nivel de motivație pentru fiecare persoană. Liderul trebuie să înțeleagă motivația anumitor tipuri de personalitate și să găsească o abordare a fiecărei persoane. Pentru cineva, componenta materială a profesiei are o mare importanță, pentru cineva este important prestigiul și pentru cineva - oportunitatea de dezvoltare a carierei. - să găsească cheia dorinței secrete a fiecărui angajat.

Furnizarea de resurse

Competența deciziilor manageriale se manifestă în munca pe un anumit proiect. Puteți vedea doar cât de bun este un manager în practică. Persoana trebuie să aloce corect resursele disponibile. Managerul ar trebui să implice tot personalul, să distribuie volumul de lucru pentru fiecare departament și să ofere tuturor angajaților echipamentele necesare, materiile prime etc. Angajații nu ar trebui să întâmpine dificultăți la locul de muncă. Ar trebui creată o situație în care personalul să nu fie distras de nimic. Un lider bun nu va permite slujbe de grabă și nu își va obliga angajații să rămână târziu la serviciu în fiecare zi. Managerul trebuie să distribuie lucrările la proiect, astfel încât sarcina să fie finalizată la timp și să aibă cel mai bun rezultat.

Cum să devii un lider

Oricine se poate angaja în dezvoltarea competențelor manageriale, chiar dacă nu deține o funcție managerială. Totul vine odată cu timpul. Dacă visezi doar să devii regizor și nu știi cum să realizezi acest lucru, atunci acționează. Este o prostie să crezi că doar o persoană care a primit o educație în domeniul afacerilor poate realiza ceva și poate construi un imperiu mare. Uită-te la celebrele exemple de oameni de afaceri care au creat cele mai mari imperii fără bani și cunoștințe specifice. În acest caz, principalul lucru este entuziasmul. O persoană care dorește să devină lider trebuie să dobândească toate calitățile de conducere. Persoana ar trebui să poată conduce oamenii, să fie un bun comunicator și să-și poată apăra interesele. Această linie de comportament va atrage atenția conducerii către dvs., iar promovarea nu va întârzia să apară.