Teoria modernă managementul are în vedere trei abordări ale procesului de luare a deciziilor: intuitiv, judecător și rațional.
O decizie intuitivă este o alegere dictată de sentimentul că este corectă.
În același timp, un manager care se bazează doar pe intuiție se confruntă cu o serie de accidente care reduc șansele alegerea corecta.
Deciziile judecătorești sunt conduse de cunoștințe sau experiență. Sunt relativ rapide și ieftine. Cu toate acestea, un lider care se dedică excesiv judecății și experienței acumulate poate evita în mod conștient sau inconștient noi alternative, deși ar putea deveni mai eficiente decât alegerile familiare. Exemplu tipic: „Am făcut întotdeauna acest lucru”.
O decizie rațională este justificată folosind un proces analitic obiectiv. În prezent, o singură „tehnologie” de adopție nu a fost încă dezvoltată. soluție rațională, nu există o judecată generală cu privire la etapele sale principale. Figura 3.6 arată secvența procesului decizional rațional pentru care s-au dezvoltat majoritatea opiniilor pozitive.
Orez. 3.6. Pași pentru luarea unei decizii raționale
O condiție prealabilă pentru pregătirea și luarea unei decizii este întotdeauna o anumită problemă, adică o discrepanță între starea reală și cea dorită a activităților organizației. La diagnosticarea unei probleme, simptomele dificultăților, motivele apariției acestora sunt recunoscute și stabilite. Prin urmare, în prima etapă, managerul stabilește dacă problema este cu adevărat suficientă pentru a fi luate măsuri pentru a o rezolva.
În a doua etapă, managerul trebuie să analizeze profund problema, să identifice posibile modalități de rezolvare a acesteia, ținând seama de limitările și criteriile posibile. Constrângerile generale în luarea deciziilor includ:
· Insuficiența fondurilor, numărul insuficient de angajați cu calificările necesare, experiență;
· Nevoia de tehnologie care nu este încă dezvoltată sau costisitoare;
· Competitie intensa;
· Luarea unei decizii de către șef numai în cadrul autorității sale.
Anumite recomandări acționează ca criterii (standarde) pentru luarea unei decizii în această etapă. De exemplu, cerințe uniforme pentru calitatea și proiectarea produselor, prevederi ale legislației muncii ─ la soluționarea conflictelor de muncă etc.
În a treia etapă, sunt evaluate oportunitățile potențiale existente pentru rezolvarea problemei, calendarul și sunt dezvoltate soluții alternative.
A patra etapă include o discuție asupra problemei realității și validității deciziei, o evaluare a ceea ce se va întâmpla în viitor. În același timp, decizia nu ar trebui să apară prea repede ─ acest lucru duce la faptul că unele decizii nu sunt puse în aplicare.
A cincea, Etapa finală─ alegerea alternativelor sau luarea efectivă a deciziilor, a căror eficacitate depinde de succesul în care sunt executate etapele anterioare.
Sunt prezentate o serie de decizii de management Cerințe generale:
· Valabilitate științifică cuprinzătoare, adică decizia ar trebui luată pe baza luării în considerare a funcționării legilor obiective de dezvoltare a unui anumit sistem și pe baza unei analize a unei situații specifice de producție. În acest caz, deciziile sunt dezvoltate pe baza unor informații fiabile și complete prin compararea mai multor opțiuni;
· Competență ─ decizia se ia numai în limitele drepturilor cu care liderul este înzestrat;
Concentrare ─ orice decizie ar trebui să fie vizată, de înțeles pentru fiecare interpret;
· Unitatea ─ obiectivele și obiectivele aferente trebuie să se supună celei principale, de dragul căreia se ia decizia.
Toate prevederile decizia sunt interconectate și coordonate cu decizia adoptată anterior și deja existentă;
· Brevitatea și completitudinea conținutului presupune concizia formulării deciziei, sub rezerva unui răspuns complet la toate cele mai importante întrebări care stau la baza organizării managementului în procesul de implementare a acestei decizii;
• specificitatea în timp ─ liderul nu ar trebui să dea niciun ordin fără a specifica momentul execuției lor;
· Eficiență (actualitate) ─ decizia trebuie luată în momentul în care este cerută de mediul de producție. Întârzierea și graba într-o decizie sunt la fel de nedorite.
Complexitatea și diversitatea mediului intern și extern al organizației afectează deciziile de management luate. Printre cele mai multe factori importanți, de care depind în mod direct procesul decizional și eficacitatea acestora, includ:
· Evaluări personale ale capului;
· Mediul pentru luarea deciziilor, care se manifestă ca condiții de certitudine, risc și incertitudine;
· Timpul și mediul în schimbare;
· Restricții informaționale;
· Restricții comportamentale;
· Interconectarea deciziilor.
După luarea deciziei, începe etapa organizării implementării sale. Eficacitatea deciziei de management depinde de cât de corect va fi livrat acest lucru. În acest sens, teoria decizii de management oferă o serie de cerințe de bază pentru procesul de implementare a deciziilor și succesiunea acestuia:
1. Elaborarea unui plan de implementare a soluțiilor. Managerul trebuie să asigure distribuirea întregii cantități de muncă pe timp și obiecte, în funcție de obiective, a căror realizare este necesară pentru punerea în aplicare a deciziei. Cel mai eficient pentru acest lucru este un program cu date cheie.
2. Selectarea executanților deciziei și comunicarea deciziei către aceștia. Această etapă a implementării soluției este asociată cu necesitatea de a: lua în considerare calificările, experiența, abilitățile interpreților, caracteristicile activității și natura muncii pe care o prestează; clarificarea obiectivelor și a convingerilor despre semnificația lucrării efectuate; motivarea interpreților, stimularea eficacității implementării deciziilor. Atunci când comunicați executanților sarcina, ar trebui evitate detaliile excesive, deoarece acestea se concentrează pe un raport formal.
3. Organizarea activității operaționale pentru punerea în aplicare a deciziei. Pentru ca această etapă să aibă succes, trebuie să existe organizare clară chiar și cu un plan de lucru ideal. Este necesar să dai o comandă sau o comandă la timp, să verifici înțelegerea esenței comenzii și să intensifici lucrarea la un moment dat.
4. Controlul asupra executării deciziei. Scopul său este să ia în considerare progresul deciziei, să identifice în timp util abaterile de la programe, să ia măsuri pentru eliminarea sau prevenirea abaterilor. Ca modalitate de evaluare a deciziei luate, controlul ar trebui să fie sistematic, oportun, dinamic, obiectiv și rațional.
5. Efectuarea de ajustări la decizie. Acest lucru se poate datora organizării nesatisfăcătoare a executării deciziei, schimbărilor bruște din Mediul extern sau dezavantajele soluției în sine.
6. Una dintre condițiile procesului de implementare a deciziilor adoptate, direct legată de control, este „feedback-ul”, care permite determinarea a ceea ce se întâmplă după ce decizia a intrat în vigoare. Cu ajutorul „feedback-ului” se verifică în practică avantajele și dezavantajele deciziei adoptate, este garantată posibilitatea intervenției în timp util în cursul implementării sale.
Mai multe despre subiectul 3.7. Etape de luare și implementare a deciziilor de management:
- 3.3. Practica luării deciziilor de către autoritățile regionale de sănătate cu privire la introducerea de noi tehnologii. 3.3.1. Metoda de studiu empiric al practicii luării deciziilor privind introducerea de noi tehnologii medicale
Primul pas este diagnosticul problemei
Această etapă include următoarea secvență de acțiuni de gestionare:
Conștientizarea și identificarea simptomelor (indicatori, markeri) ale dificultăților sau problemelor. Capacitatea de a vedea, distinge, evidenția situațiile „care necesită intervenție” este una dintre caracteristicile profesionale importante ale unui lider. Astfel de indicatori, de exemplu, pot fi: profit redus, vânzări slabe, productivitate scăzută și calitate slabă, costuri excesive, numeroase situații conflictuale, rotire ridicată a personalului. Simptomele sunt de obicei complementare sau complementare, adică apar una de alta, având o relație cauzală strânsă.
Identificarea problemei în vedere generala- reducerea numărului de factori care afectează problema și în același timp evitarea acțiunii imediate (impulsive) pentru eliminarea simptomelor și a cauzelor acestora.
Identificarea cauzelor problemei. Liderul colectează și analizează informațiile interne și externe de care are nevoie pentru a înțelege de ce această problemă„Există un loc unde să fii”. În acest scop, el poate folosi metode formale, analize computerizate, invitarea consultanților, intervievarea angajaților, conversații informale, observare personală și multe altele, care îi vor permite să obțină informațiile necesare.
„Filtrarea” informațiilor - făcând o distincție între informațiile irelevante și relevante (relevante) - cu privire la o anumită problemă, oameni, obiective, interval de timp.
Eliminarea distorsiunilor informaționale de natură psihologică, care includ motive ascunse și erori de percepție atât ale angajaților, cât și ale managerului însuși.
A doua etapă este formularea restricțiilor și a criteriilor de decizie
Înainte de a propune alternative pentru luarea unei decizii, este necesar să ne asigurăm că acestea sunt realiste. Acest lucru se realizează prin identificarea factorilor (constrângeri) care nu depind de organizație. De exemplu, pot fi reglementări pe care managerul nu le poate schimba, competiție intensă, atitudini importante (incapacitatea de a concedia „vaca sacră”) etc.
Pe lângă identificarea constrângerilor, este necesar să se definească standarde adecvate pentru evaluare opțiuni alternative alegere - adică criteriile pentru luarea unei decizii.
Etapa a treia - identificarea alternativelor
Identificarea tuturor acțiunilor posibile care pot elimina cauzele problemei și care permit organizației să își atingă obiectivele. Aceste acțiuni acționează ca modalități alternative de rezolvare a problemei. Este important să se evite confuzia alternativelor, luând în considerare cea mai largă gamă posibilă de soluții. Ca alternative, pot fi luate în considerare nu numai o varietate de acțiuni, ci și respingerea acestora, adică capacitatea de a rămâne inactiv. De asemenea, un manager competent poate delega angajaților săi determinarea opțiunilor pentru rezolvarea anumitor probleme.
A patra etapă este o evaluare a alternativelor identificate
În această etapă, se efectuează o analiză a fiecăreia dintre ideile prezentate, compararea acestora, definiția „plusurilor” și „minusurilor”, puternică și puncte slabe... Pentru aceasta, poate fi utilizată metoda evaluării experților.
Este util să identificăm nu numai meritele și demeritele fiecărei idei, ci și să anticipăm posibilele consecințe ale acestora. Folosind criteriile de luare a deciziilor dezvoltate în al doilea pas, este necesar să se evalueze rezultatele posibile ale fiecărei alternative. Dacă o alternativă nu îndeplinește unul sau mai multe dintre criterii, nu poate fi considerată mai realistă.
Etapa a cincea - alegerea unei alternative
Această etapă, numită și „alegerea alternativei maximizate”, este, de fapt, luarea unei decizii de management.
Un rol important în luarea unei decizii manageriale îl are definirea exactă a momentului adoptării și implementării sale. Aici sunt importanți atât factorii obiectivi (caracteristicile situației), cât și intuiția managerului, care se bazează pe experiența sa de succes în luarea a numeroase decizii manageriale și înțelegerea dinamicii dezvoltării unei situații manageriale specifice, asupra căreia trebuie luată o decizie. .
Pentru cea mai corectă decizie, managerul trebuie să determine momentul începerii implementării sale și, de asemenea, în funcție de situația actuală, să o corecteze prompt, făcând modificările și completările necesare.
Etape finale - implementarea soluției și feedback
În aceste etape, sarcina managerului este de a evalua schimbările care apar într-o situație problematică în legătură cu soluția implementată, adică de a determina cât de mult „se încadrează în plan” și de a schimba situația în ceea ce este necesar, direcție dezirabilă.
Odată ce decizia a intrat în vigoare, este necesar să se stabilească feedback pentru a monitoriza și a se asigura că rezultatele efective sunt în concordanță cu ceea ce a fost planificat în perioada de decizie. Părere- aceasta este primirea de informații despre ceea ce s-a întâmplat înainte, în timpul și după punerea în aplicare a deciziei. Permite managerului să ajusteze acțiunile fără a provoca daune semnificative.
În cazul în care rezultatul implementării deciziei de management este pozitiv, ciclul deciziei de management se încheie. Dacă este negativ, managerul reia ciclul deciziei de management, revenind la etapele sale anterioare.
Diagnosticarea problemei. Diagnosticul problemei include cinci etape.
Primul pas în diagnosticarea unei probleme dificile este identificarea și recunoașterea simptomelor dificultății sau a oportunităților disponibile.
Simptomele sunt: marje scăzute, vânzări, productivitate și calitate, costuri excesive, conflicte multiple și cifră de afaceri mare.
De obicei, mai multe simptome se completează reciproc, cum ar fi costurile excesive și marjele scăzute.
Al doilea pas este identificarea cauzelor problemei.
În acest scop, este necesar să colectăm și să analizăm informații interne și externe (în raport cu organizația), pentru care pot fi utilizate ca metode formale (în afara organizației - analiza pieței, în interiorul acesteia - analiza computerizată a situațiilor financiare, interviuri, invitarea consultanților de conducere sau sondajelor angajaților) și informale (conversații despre situația actuală, observații personale). Ar trebui utilizate numai informațiile relevante, adică date referitoare doar la o anumită problemă, persoană, scop și perioadă de timp. Datorită contactelor complexe și a relațiilor strânse în cadrul unei organizații, este adesea dificilă identificarea unei probleme. Slujba unui manager de marketing, de exemplu, afectează munca unui manager de vânzări, maeștri de producție, cercetare și dezvoltare și oricine altcineva din companie. Într-o organizație mare, pot exista sute de astfel de interdependențe, deci identificarea corectă a problemei și stabilirea sarcinii pe baza analizei problemei înseamnă rezolvarea pe jumătate a acesteia, dar acest lucru este dificil de aplicat soluțiilor organizaționale. Ca urmare, diagnosticul problemei în sine devine adesea o procedură în mai multe etape, cu decizii intermediare.
A treia etapă este de a determina natura problemei.
Aceasta este una dintre cele mai importante etape în diagnosticarea problemei, deoarece alegerea principalelor abordări ale soluției sale depinde de aceasta.
Problema este de natură funcțională dacă se manifestă și, în consecință, poate fi rezolvată la nivelul funcțiilor sistemului organizațional și de producție, adică dacă soluția sa este posibilă:
- 1. la trecerea la lansarea unui nou produs sau serviciu;
- 2. când sectorul pieței se schimbă;
- 3. când se schimbă poziția și natura relațiilor cu furnizorii, concurenții, sistemul de distribuție;
- 4. la schimbarea formelor de proprietate;
- 5. cu o schimbare a afilierii la industrie și alte modificări care afectează fundamentele activității sistemului organizațional și de producție.
Acestea sunt cele mai complexe și mai mari resurse care necesită restructurări și modificări ale întregului sistem organizațional și de producție în ansamblu. La schimbarea funcțiilor, structura și valorile parametrilor trebuie să se schimbe.
Problema este de natură structurală și, în consecință, poate fi rezolvată prin schimbarea structurii sistemului organizațional și de producție, dacă soluția sa nu necesită încă schimbarea funcțiilor, dar nu mai poate fi realizată prin schimbarea valorilor numerice ale parametrilor individuali . Poate apărea necesitatea modificărilor structurale:
- 1. când se schimbă strategia de marketing;
- 2. dezvoltarea unui produs nou, similar cu cel fabricat;
- 3. trecerea la tip nou relații contractuale cu partenerii existenți (ofertă, leasing, factoring etc.).
Problema este de natură parametrică, dacă poate fi eliminată modificând doar parametrii sistemului organizațional și de producție.
Este posibil să se judece dacă problema este externă sau internă prin combinația de nepotriviri ale parametrilor critici observate. Dacă se observă o nepotrivire critică numai pentru parametrii de ieșire, iar parametrii de intrare sunt normali, atunci problema este de natură internă. Dacă se observă o nepotrivire critică atât a parametrilor de intrare cât și de ieșire în același timp, atunci problema are cu siguranță cauze externe și pot exista cauze interne.
Trebuie amintit că, de regulă, schimbarea funcțiilor va necesita mai multe resurse decât schimbarea structurii, iar schimbarea structurii va necesita mai multe resurse decât schimbarea parametrilor.
Formularea constrângerilor și a criteriilor pentru luarea deciziilor. Foarte stare importantă formarea corectă a alternativelor de decizie și alegerea celei mai preferabile - definirea constrângerilor și formularea criteriilor de luare a deciziilor.
Restricțiile variază și depind de situație și de liderii individuali.
Se pot distinge următoarele limitări generale:
- 1. limitări de neconformitate (inadecvarea resurselor);
- 2. limitări umane (număr insuficient de angajați,
- 3. având calificările și experiența necesare);
constrângeri financiare (incapacitatea de a achiziționa resurse la prețuri accesibile);
- 4. restricții progresul științific și tehnologic(necesitatea unei tehnologii care nu a fost încă dezvoltată);
- 5. restricții de piață (concurență acerbă);
- 6. restricții legale și morale și etice (legi și norme morale și etice de comportament);
limitarea puterilor.
De obicei, există mai puține constrângeri pentru organizațiile mari decât pentru cele mici sau complexe.
În plus față de limitări, liderul trebuie să stabilească standardele față de care urmează să fie evaluate alegerile alternative, adică trebuie determinată o măsură de comparare a alternativelor. Astfel de criterii la încheierea unui acord cu întreprindere producătoare poate:
- 1. calitatea produsului;
- 2. preț cu ridicata;
- 3. termenii executării comenzii;
- 4. imaginea întreprinderii;
- 5. servicii suplimentare.
De asemenea, este foarte important să se țină seama de prioritatea criteriului, deoarece alegerea unei soluții depinde și de aceasta.
Identificarea alternativelor. În mod ideal, este de dorit să le identificăm pe toate opțiuni posibile rezolvarea problemei, adică formează un „câmp de alternative”. Cu toate acestea, în practică, managerul are rareori suficiente cunoștințe sau timp pentru a formula și evalua fiecare alternativă, așa că, de obicei, limitează numărul de opțiuni de comparație la doar câteva alternative care par cele mai potrivite.
În acest scop, metoda este adesea utilizată analiza morfologică(construcția hărților morfologice). Este necesară o analiză aprofundată a problemelor dificile pentru a dezvolta mai multe alternative cu adevărat diferite.
Evaluarea alternativelor. După compilarea unei liste de opțiuni de soluție, ar trebui să procedați la evaluarea fiecărei alternative. Evaluarea alternativelor include identificarea punctelor tari și a punctelor slabe ale fiecăruia și posibile consecințe alegerea ei.
Pentru a compara deciziile, se utilizează criteriile de luare a deciziilor, stabilite în etapa de formulare a restricțiilor și criteriilor. Unele dintre criteriile de selecție sunt cuantificate, altele sunt caracteristică calitativă... Dacă o alternativă nu poate satisface unul sau mai multe dintre criteriile stabilite, nu poate fi considerată realistă.
Toate deciziile trebuie prezentate într-un format comparabil. Este de dorit ca aceasta să fie aceeași formă în care este exprimat obiectivul. Pentru implementarea cu succes a unei decizii de management, trebuie îndeplinite și următoarele condiții:
- 1. să ofere suficientă motivație interpreților;
- 2. pentru a preveni posibilitatea unor denaturări în înțelegerea executanților deciziei și, în consecință, riscul de prejudiciu.
Un punct important în evaluarea deciziilor este determinarea probabilității ca fiecare dintre acestea să fie implementate în conformitate cu intențiile. Managerul include probabilitatea în estimare, luând în considerare gradul de incertitudine sau risc. Cele mai importante aspecte problemele de luare a deciziilor în condiții de incertitudine și risc vor fi luate în considerare în lecțiile viitoare.
Alegerea alternativelor. Dacă etapele anterioare ale dezvoltării deciziilor de management sunt efectuate cu atenție, soluții alternative sunt cântărite și evaluate, apoi managerul alege alternativa cu cele mai favorabile evaluări și consecințe. Adesea, atunci când rezolvi probleme complexe, trebuie să faci compromisuri.
Implementarea soluțiilor. Valoarea reală a unei soluții devine evidentă numai după implementarea acesteia. Pentru a rezolva cu succes problema cu ajutorul alternativei alese, este necesar să organizați și să motivați efectiv interpreții în procesul de implementare a soluției.
Feedback (controlul deciziilor luate). Odată ce decizia a intrat în vigoare, este necesar să se stabilească feedback pentru a monitoriza și a se asigura că rezultatele efective sunt în concordanță cu cele planificate în momentul deciziei. Această fază este măsurarea și evaluarea consecințelor deciziei sau compararea rezultatelor reale cu cele pe care managerul spera să le obțină. Feedbackul este primirea de informații despre ceea ce s-a întâmplat înainte, în timpul și după implementarea soluției. Permite managerului să ajusteze acțiunile fără a provoca daune semnificative.
În fiecare organizație, practica dezvoltării și luării deciziilor de management are propriile sale caracteristici, datorită naturii și specificului activităților, structurii sale, sistemul actual comunicări, cultură internă. Cu toate acestea, generalul, caracteristic oricărui proces decizional, stă la baza tehnologiei de dezvoltare și luare a deciziilor utilizate în orice organizație.
Luarea oricărei decizii este o responsabilitate, iar luarea unei decizii manageriale este o dublă responsabilitate, deoarece eficiența întregii organizații și a persoanelor care lucrează în aceasta depinde de decizia conducerii. Procesul decizional este un întreg complex de lucrări. Decizia trebuie să treacă prin mai multe etape de pregătire pentru a fi acceptată spre executare. Pașii principali:
1. Colectarea și analiza informațiilor despre situația care necesită o soluție. Trebuie să încercați să colectați cele mai fiabile și informații complete folosind mai multe surse pentru aceasta. Apoi, este de dorit să transformăm componenta cantitativă a întregului volum de informații într-unul calitativ.
2. Specificarea obiectivelor. Un lider cu experiență ar trebui să poată identifica obiective prioritare, în conformitate cu care mecanismele, resursele și factorii care afectează situația sunt alocați în continuare.
3. Etapele luării deciziilor manageriale ar fi incomplete fără dezvoltarea unui sistem de evaluare. Fiecare manager are propria abordare a evaluării situației și propriile sale criterii pentru luarea deciziilor de management bazate pe experiență și cunoștințe.
4. Vă permite să stabiliți anumiți factori care au un impact asupra acestei situații
5. Diagnosticul situației. Această etapă este uneori inclusă ca una dintre componentele analizei situației. În acest stadiu, se stabilește importanța problemei, posibilitatea influenței acestei probleme asupra Procese de producție... Pentru a lua decizia corectă de management, acest diagnostic trebuie să fie adecvat.
6. Crearea unei prognoze pentru dezvoltarea în continuare a situației. Toate etapele luării deciziilor manageriale într-un grad sau altul depind de capacitatea managerului de a prezice dezvoltarea ulterioară a situației. Prezicerea situației vă permite să decideți asupra mai multor opțiuni pentru soluții.
7. Exact acest lucru se întâmplă în etapa a șaptea, și anume generarea de soluții alternative. Toate etapele anterioare de luare a deciziilor manageriale ar trebui să servească drept bază pentru această etapă.
8. Alegerea opțiunii de influență managerială și eliminarea celor inutile. După respingerea opțiunilor ineficiente sau ineficiente, sunt lăsate una, maximum două opțiuni pentru impact ulterior.
9. Dezvoltarea scenariului așteptat pentru dezvoltarea în continuare a situației. După luarea oricărei decizii manageriale, situația se va dezvolta rapid, prin urmare, pentru a răspunde rapid la circumstanțele schimbate, este necesar să se identifice principalele tendințe în dezvoltarea sa în timp.
10. Evaluarea de către experți a opțiunilor probabile pentru impactul managementului. Această evaluare va face posibilă clasificarea calitativă a acțiunilor de control ținând cont de sistemul de evaluare, identificarea nivelului de realizare așteptat al obiectivului, estimarea costurilor materiale care vor urma ca urmare a scenariilor asumate pentru dezvoltarea evenimentelor. .
12. Dezvoltarea unui plan de acțiune suplimentar vă permite să dezvoltați un set de măsuri pentru a transpune în practică deciziile de management.
13. Monitorizarea punerii în aplicare a deciziei vă permite să urmăriți evoluțiile ulterioare și să răspundeți cu promptitudine la orice abateri neprevăzute de la schema adoptată.
14. Analiza rezultatelor obținute face posibilă evaluarea eficacității deciziei și a potențialului potențial de dezvoltare al organizației.
Toate aceste etape ale luării unei decizii manageriale preced faza influenței manageriale. Cu cât influența managerială este mai calitativă și mai eficientă, cu atât organizația funcționează mai eficient din punct de vedere economic. Pe baza evaluării și analizei indicatorilor economici, este posibil să se evalueze eficacitatea deciziilor managerului.
