시장 환경에 있는 기업은 자신이 수행하는 활동에 대해 완전한 재정적 책임을 집니다. 경제 정책그들의 소득과 재산. 이 조항은 필요성을 결정합니다. 효과적인 관리효과적인 관리 구조를 통해 구현되는 재무 관리의 틀 내에서 기업의 자원.
관리 구조를 구축(생성)하는 것은 관리 기능 중 하나입니다. 모든 조직화된 활동은 근본적이지만 상반되는 두 가지 요구 사항, 즉 노동을 별도의 작업으로 분할하고 단일 활동에서 이러한 작업을 완료하기 위한 조치의 조정을 제시하기 때문입니다.
조직 프로세스는 관리 활동의 두 가지 측면으로 구성됩니다.
목표와 목표에 따라 조직을 부서로 나누는 것 (관리 구조 생성)
최고 경영진과 하위 경영진을 연결하는 권력 관계를 구축합니다.
조직 프로세스에는 노동 프로세스를 먼저 개별 작업 작업으로 나눈 다음 이러한 작업을 해결하기 위한 조치 조정을 달성하는 일련의 방법을 사용하는 것이 포함됩니다.
조직 프로세스와 관련된 위임, 권한 및 책임과 같은 개념이 있습니다.
위임은 구현에 대한 책임을 맡은 사람에게 권리와 권한을 이전하는 것입니다. 이는 제어 수준 간의 통신이 확립되는 수단입니다.
권한은 조직의 자원을 사용하고 일부 직원의 노력을 특정 작업(예: 지불 명령 서명, 직원을 특정 영역으로 안내 등) 수행하도록 지시할 수 있는 제한된 권리입니다. 권한은 직원이 현재 차지하고 있는 직위에 위임됩니다. 원칙적으로 권한은 윗사람이 위임합니다. 이는 절차, 규칙, 업무 설명에 따라 결정되거나 서면으로 명시되거나 구두로 전달됩니다.
책임은 기존 작업을 완료하고 만족스러운 솔루션에 대한 책임을 지는 의무입니다. 개인은 직위 범위 내에서 수행된 업무에 대해 보상을 받습니다.
조직의 구조를 구축한다는 것은 단위의 조직적 차원, 권리 및 책임을 결정하는 것을 의미합니다. 이러한 구조의 목적은 조직이 직면한 목표 달성을 보장하는 것입니다. 구조는 위에서 아래로 개발됩니다. 첫째, 조직을 광범위한 활동 영역으로 나눈 다음 특정 작업을 설정합니다.
관리 구조를 생성할 때 다음과 같은 일련의 작업이 식별됩니다.
조직을 수평적으로 나누는 것, 즉 가장 중요한 활동 영역에서;
다양한 직위의 권력 균형을 확립합니다. 여기서는 더 작은 단위로 추가 분할이 가능합니다.
정의 직무특정 작업 및 기능의 집합으로 이를 특정 개인에게 할당합니다.
관리 구조는 다음을 가정합니다.
회계 센터 결정 - 재무 관리 대상인 기업의 구조적 부문 또는 활동 유형
관리 규정 및 통제 메커니즘의 형성;
관리 장치의 기능 분배(기능 서비스와 다양한 수준의 구조적 부서 간)
내부 시스템의 생성 규제 문서(규정, 직무 설명 등)
정보 인프라 구축;
동기 부여 시스템의 생성.
제어 시스템에는 다음이 포함됩니다.
자격을 갖춘 인력;
책임 시스템;
관계 규제;
부서의 기능.
시험
주제에 : "경영활동의 구조"
소개
경영 이론과 실제의 다양한 문제 중에서 주요 장소는 물론 경영 활동 내용 및 관리자의 개별 활동과 관련된 일련의 문제에 속합니다. 관리자가 모든 조직 시스템에서 중심적이고 가장 중요한 역할을 하는 것처럼 이 활동에 대한 연구는 객관적으로 경영 이론의 주요 문제로 작용합니다. 다른 모든 경영 문제에 대한 해결책과 "경영 과학"에 대한 적절한 일반 아이디어의 형성은 주로 경영 활동의 본질과 내용에 대한 정확하고 완전한 이해에 달려 있습니다.
이 주제를 올바르고 완전하게 이해하려면 주요 어려움을 고려해야 합니다. 심리 연구관리자의 활동, 운영 문제를 일반 조직 문제와 분리하는 것이 어렵습니다. 주요 내용은 다음과 같습니다.
첫째, 관리자의 활동은 조직 기능의 다른 모든 측면과 객관적이고 불가분하게 연결되어 있습니다. 결과적으로 경영 활동의 문제는 다른 모든 경영 및 조직 문제와 유기적으로 얽혀 있으며, 경영 활동 없이는 적절하게 해결할 수 없습니다.
둘째, 경영활동의 문제는 학제간 과학적 문제의 범주에 속한다. 다양한 분야의 연구 주제입니다.
셋째, 경영 활동에 대한 심리적 연구는 과학적으로 가장 어렵습니다. 여기서 연구 주제는 정신적 현실과 같이 파악하기 어려운 "무형"영역이기 때문입니다. 따라서 내부 내용이 아닌 관리 활동의 외부 표현이 그보다 훨씬 더 많이 공개되고 연구되는 것은 당연합니다. 그러나 경영 활동의 외부 그림을 분석하는 것은 객관적이지만 필요한 단계그 지식의 조건은 깊고 포괄적인 공개를 위해서는 아직 충분하지 않습니다. 여기에서 관리 활동에 대한 지식의 기본 원칙, 즉 외부(객관화된 콘텐츠)와 내부(암시적 콘텐츠) 분석을 결합해야 하는 요구 사항이 따릅니다. 이 원칙은 활동 심리학의 기본입니다. 그러므로 그것은 이 작품의 구조의 기초를 형성한다.
1. 경영활동의 본질
활동의 개념은 일반적인 과학 범주의 지위를 갖습니다. 사회학, 경제학, 공학 분야, 철학, 생리학, 심리학 등 많은 과학 분야에서 연구됩니다.
활동은 의식적으로 설정된 목표를 달성하고 사회적으로 중요한 가치 창출 및 사회적 경험 개발과 관련된 현실에 대한 주체의 적극적인 관계의 한 형태로 정의됩니다. 활동에 대한 심리학 연구의 주제는 다음과 같습니다. 심리적 요소, 주체의 노동 활동을 장려, 지시 및 규제하고 행동 수행에서 이를 실현하며, 이 활동이 실현되는 성격 특성도 포함됩니다. 활동의 주요 심리적 특성은 활동, 인식, 목적성, 객관성 및 구조의 일관성입니다. 활동은 항상 어떤 동기(또는 여러 동기)를 기반으로 합니다.
활동에는 외부(객관적으로 활동적) 및 내부(심리적)라는 두 가지 주요 특성화 수준이 포함됩니다. 활동의 외부 특성은 노동의 주체와 대상, 대상, 활동 수단 및 조건의 개념을 통해 수행됩니다. 노동의 주체는 작업 과정에서 주체가 정신적으로나 실질적으로 작동해야 하는 일련의 사물, 프로세스, 현상입니다. 노동수단은 노동대상의 특성을 인식하고 영향을 미치는 개인의 능력을 향상시킬 수 있는 일련의 도구이다. 근무 조건은 활동의 사회적, 심리적, 위생적 특성의 시스템입니다. 내부 특성활동에는 정신적 규제의 프로세스와 메커니즘, 구조와 내용, 구현의 운영 수단에 대한 설명이 포함됩니다.
활동의 주요 구조적 구성 요소는 목표, 동기 부여, 정보 기반, 의사 결정, 계획, 프로그램, 대상의 개별 심리적 특성, 정신적 과정 (인지, 정서적, 의지) 및 제어 메커니즘과 같은 심리적 형성입니다. 시정, 자율규제 등 활동을 수행하는 주요 수단은 조치와 운영이다. 행동은 의식적인 목표를 달성하기 위한 자발적이고 의도적인 활동인 활동 구조의 기본 단위입니다. 작업은 실행 방법으로 작용하고 활동 조건에 따라 결정되는 자동화되고 무의식적인 작업 요소입니다. 활동에서 활동을 구현하는 주요 구성 요소와 수단의 지속적이고 안정적인 구조의 존재는 가장 중요한 심리적 특징으로 간주되며 불변 활동 구조의 개념으로 표시됩니다. 그러나 활동 자체의 유형 및 형태의 차이, 실행 조건 및 외부 요구 사항의 차이로 인해 상당히 중요한 변화를 겪을 수 있습니다. 이 때문에 심리학에는 사용되는 근거에 따라 다양한 활동 분류가 있습니다.
따라서 활동 유형은 노동 주제 영역 (노동 직업 및 전문 분야)에 따라 분류됩니다. 콘텐츠의 세부 사항(지적 및 물리적)에 따라; 주제의 세부 사항에 따라 (활동 주제가 물질적 대상인 "주체-객체" 유형과 사람들이 노동 영향의 대상인 "주체-주체" 유형으로) 구현 조건에 따라 (정상 및 활동 극한 상황); 그녀에 따르면 일반 성격(일, 공부, 놀이) 등
내용 측면에서, 경영 활동은 특정 보편적인 관리 기능(계획, 예측, 동기 부여, 의사 결정, 통제 등)의 구현을 나타냅니다. 이러한 기능의 시스템은 표현의 정도가 다를 수 있지만 특정 유형에 관계없이 모든 관리 활동에 내재되어 있습니다. 따라서 관리 기능의 불변 시스템은 주요 특징 중 하나입니다.
관리 활동의 목적은 특정 조직 시스템의 효과적인 기능을 보장하는 것입니다. 후자는 사회기술적이라는 특별한 유형의 시스템에 속합니다. 그들은 구성 요소의 구성이 질적으로 이질적이며 구성 요소인 "기술"과 "인간"이라는 두 가지 이상의 주요 품종을 포함합니다. 따라서 관리자의 작업에는 보장과 관련된 두 가지 주요 측면이 포함됩니다. 기술적 과정대인 상호 작용의 조직과 관련이 있습니다. 첫 번째 측면은 기기 제어 회로의 개념으로 표시되고 두 번째 측면은 표현 회로의 개념으로 표시됩니다. 이러한 윤곽은 항상 서로 조화롭게 결합되지는 않으며 관리자가 이를 고품질 방식으로 구현해야 합니다. 다른 방법들그리고 행동의 형태. 이와 관련하여 증가하고 있습니다. 일반 수준활동의 복잡성.
경영 활동은 주체인 관리자의 조직적 지위 측면에서도 구체적입니다. 이 상태는 두 가지입니다. 정의에 따르면 리더는 동시에 조직(그룹)의 구성원이면서 계층적으로 우월한 위치로 인해 조직 외부, 즉 조직 위에 서 있습니다. 이로 인해 많은 현실적 어려움이 발생합니다. 연구에 따르면 조직의 효율성이 높을수록 관리자는 공식적인 "상사"일 뿐만 아니라 비공식적 리더(즉, 조직의 실제 구성원)이기도 합니다. 하지만 동시에 계층적 원칙('거리 유지')을 유지하는 것도 중요합니다. 효과적인 수단조직의 효율성을 보장합니다. 결과적으로 관리 활동의 또 다른 특징은 조직의 두 가지 기본 원칙, 즉 계층적(종속)과 공동(조정)의 결합과 최적의 조정에 대한 필요성입니다.
마지막으로 경영활동은 매우 구체적이다. 일반적인 조건. 그들은 외부와 내부로 구분됩니다. 외부 조건에는 우선 엄격한 시간 제약, 만성적인 정보 불확실성, 최종 결과에 대한 높은 책임, 규제되지 않은 작업, 지속적인 자원 부족, 소위 극단적인 스트레스 상황의 빈번한 발생 등이 포함됩니다. 에게 내부 조건특히 동시에 많은 작업을 수행하고 많은 문제를 해결해야 할 필요성을 포함합니다. 규제(입법 포함) 규제의 불일치, 불확실성, 종종 부재; 성과 효율성에 대한 평가 기준의 명확하고 명시적인 공식화 부족, 때로는 부재 다양한 상위 당국에 대한 관리자의 다중 종속 및 그에 따른 모순된 요구.
관리 활동에 직접적으로 내재된 기능과 함께 관리자의 조직 상태에 따라 결정되는 기능도 있습니다. 그들은 "리더 지위의 특징"이라는 개념으로 지정되며 다음과 같이 구성됩니다. 조직의 수장은 이중 소속을 가진 유일한 사람입니다. 예를 들어, 기업의 이사는 그 구성원으로서 상위 관리 기관(예: 이사회)의 구성원이기도 합니다. 조직의 수장은 그 조직의 어느 부분의 업무도 아닌 전체적으로 그 기능을 책임지는 유일한 사람이다. 리더의 위치는 그에게 조직 전체에 영향을 미칠 수 있는 조직의 다른 모든 구성원보다 훨씬 더 큰 기회를 제공합니다.
관리 활동의 모든 특성과 징후는 전체적으로 그리고 서로 상호 연관되어 특별한 유형의 전문 활동으로서 고유하고 다른 유형과 구별되는 심리적 특성의 특정 증상 복합체를 형성합니다. 그러나 이러한 증상 복합체는 다양한 정도의 심각도로 나타날 수 있습니다. 이러한 차이를 결정하는 핵심 매개변수는 리더십 수준, 리더의 계층적 지위입니다. 높을수록 이러한 모든 징후가 더 뚜렷해지고 그 반대도 마찬가지입니다. 이와 관련하여 한 "극"에는 소규모 그룹의 하위 수준 관리에 의해 형성되고 다른 "극"에는 대규모(및 최대) 조직의 최고 수준 관리에 의해 형성되는 관리 활동의 연속체라는 개념이 있습니다. 기업, 기업. 이는 관리직의 세 가지 주요 범주를 식별하며, 그 내용은 관리 활동의 주요 특징(특징)의 표현 정도에 따라 매우 크게 다릅니다. 하위, 중간, 레벨이 있습니다. 고위 경영진.
하위 관리자(동의어: 일선, 하위 관리자, 운영 관리자, "하급 상사")는 직원(부하, 비관리자) 바로 위에 있는 조직 수준에 속합니다. 대표적인 예가 부서장, 부서장이다.
중간 관리자는 "하급 상사"의 업무를 조정하고 통제합니다. 이 유형의 관리자는 가장 다양하고 수가 많으므로 두 개의 하위 그룹, 두 개의 하위 수준(중간 관리의 상위 및 하위 수준)으로 나뉩니다. 중간 관리자의 예로는 대학의 학장, 회사의 지점장 등이 있습니다.
고위 관리자는 대규모 산업, 사회 및 정부 조직을 이끌고 계층 구조의 최상위에 있으며 활동, 전략적 결정 및 전반적인 정책 개발을 담당하는 사람들입니다. 이 수준의 관리자 수는 이전 두 관리자 수보다 훨씬 적습니다. 그러나 이 수준은 조직에 비해 불균형적으로 더 큰 영향을 미칩니다. 일반적으로 대표자는 조직 전체의 모습에 자신의 성격을 각인시킵니다. 이러한 수준 및 하위 수준에서는 관리 활동의 모든 기본 심리적 징후가 보존됩니다. 그것의 질적 특이성. 그러나 이러한 품질을 유지하는 한계 내에서 표현의 정도에는 상당한 차이가 있습니다. 관리 활동 징후의 심각도에 대한 양적 차이와 질적 독창성을 유지하는 조합은 또 다른 특징이지만 이미 일반화되어 있습니다.
2. 기본 관리 기능 시스템의 정의
관리 기능 시스템을 결정하는 것은 가장 중요한 것 중 하나이지만 동시에 복잡한 작업경영이론. 경영 활동의 기능적 성격에 대한 입장은 일반적으로 받아들여지지만, 경영 기능에 대한 전체적이고 일반화된 시스템은 없으며, 그 창출에는 여러 가지 근본적인 어려움이 수반됩니다. 첫째, 이러한 어려움은 매우 큰 수그리고 관리 기능의 극단적인 다양성으로 인해 그 자체로 시스템화가 어렵습니다. 둘째, 세트 자체가 명확하게 정의되어 있지 않습니다. 따라서 어떤 경우에는 가장 중요한 기능, 즉 "행정 학교"에서 이미 정의된 기능만 강조됩니다. 다른 경우에는 다른 수많은 기능도 구별됩니다(예: 심리 치료, 관리자의 중재 기능). 셋째, 관리 기능은 일반화 정도가 다양하며, 보다 일반적인 기능에는 보다 구체적인 여러 가지 기능이 포함될 수 있습니다(예: 직원 배치교육 포함). 일반성의 다양한 척도를 고려하지 않으면 일반 목록에서 분명히 다른 수준의 기능이 나란히 배치되어 혼란을 야기한다는 사실로 이어집니다. 넷째, 모든 기능은 밀접하게 상호 연결되어 있고 서로 "상호 침투"하는 것처럼 보이며 이로 인해 명확한 식별이 매우 어려운 경우가 많습니다. 다섯째, 관리자의 활동에는 객관적으로 기본(“1차”) 기능과 그로부터 파생된 기능이 모두 있으며, 이는 공동 구현(“2차”)의 산물입니다. 예를 들어, 여러 다른 기능(계획, 의사결정, 통제, 동기 부여)을 통합하는 조직의 기능은 이러한 종합 기능으로 간주됩니다. 여섯째, 기능은 "주제"의 일반적인 방향이 매우 다릅니다. 이는 모든 조직 시스템의 사회 기술적 특성과 그 안에 사람과 기술, 생산 자체 등 질적으로 다른 구성 요소가 존재하기 때문입니다. 마지막으로, 기능 체계(구성 및 표현 정도)는 특정 활동의 내용, 특히 '경영 연속체'에서 관리자의 계층적 위치에 따라 달라집니다.
관리 기능 시스템의 구축이 하나가 아닌 여러 기준에 기반을 둔다면 이러한 모든 어려움은 극복될 수 있습니다. 이러한 기준은 관리자의 활동 내용에 따라 결정됩니다. 이는 관리 작업의 주요 차원 개념으로 고정되어 있습니다. 첫째, 이는 경영의 직접적인 활동의 조직 및 규제와 관련된 차원입니다("고전" 학교의 대표자들이 이미 이해했듯이 행정, 활동 차원). 둘째, 이는 관리 활동의 가장 중요하고 구체적인 구성 요소(다른 사람, 직원, 직원 차원)에 대한 영향과 관련된 차원입니다. 셋째, 이는 기술 프로세스 자체의 조직 (넓은 의미에서), 즉 생산 및 기술 차원에 대한 경영 활동의 초점과 관련된 차원입니다.
활동, 인력 및 생산 기술(각각 "관리", "사람", "비즈니스"로 향함)의 세 가지 차원은 모두 관리 활동의 세 가지 주요 벡터를 형성하고 일반적인 "공간"을 정의합니다. 이는 관리 기능의 세 가지 주요 범주를 식별하는 기초입니다. 또한 관리 기능의 관계와 활동에서의 복잡한 표현을 고려하면 주요 "기본" 기능뿐만 아니라 파생("보조") 기능도 식별해야 합니다. 이는 세 가지 범주 모두의 기능을 통합한 형태입니다. 이는 다음 다이어그램으로 설명할 수 있습니다.
첫 번째 그룹 - 운영 및 관리 기능: 목표설정, 예측, 계획, 실행의 구성, 동기부여, 의사결정, 의사소통, 통제, 수정.
두 번째 그룹 - 인사 기능: 인사 관리, 징계, 교육, 중재, 심리 치료.
세 번째 그룹 - 생산 및 기술 기능: 운영관리, 물류, 혁신, 마케팅.
네 번째 그룹 - 파생(합성) 함수: 통합, 전략, 대표, 전문가 자문, 안정화.
결론적으로 다음과 같은 해명이 이루어져야 한다. 복잡성으로 인해 이러한 기능에는 두 가지 주요 구현 계획이 포함됩니다. 첫 번째는 구현에 있어서 리더의 개별 활동입니다. 두 번째는 조직적입니다. 복잡성으로 인해 모든 기능은 관리자의 활동에 의해서만 제공될 수 있을 뿐만 아니라 관리되는 조직의 다른 많은 구조의 참여가 필요합니다. 예를 들어, 계획 기능은 궁극적으로 관리자의 특권으로 남아 있지만 실제로는 너무 복잡하여 조직에 포함된 다른 많은 사람들이 계획 개발에 참여합니다. 또한 일반적으로 이 기능을 구현하기 위한 전문 단위가 포함됩니다. 그렇기 때문에 각 기능에 대한 고려는 매우 일반적이어야 하며 개인 및 조직 측면을 모두 포함해야 합니다.
3. 조직의 본질
조직의 개념에는 두 가지 주요 의미가 있습니다. 첫째, 특정 집단의 목표를 달성하기 위해 다양한 개인 활동을 조정하는 과정입니다. 그것은 경영 그 자체의 활동이다. 둘째, 조직은 동시에 여러 기본 구성 요소와 이들 간의 안정적이고 안정적인 연결로 구성된 특정 구조, 즉 "프레임워크"입니다. 이와 관련하여 이는 경영 활동의 결과이자 동시에 실행의 기초입니다.
모든 조직을 구축하기 위한 기본은 계층적(종속, "수직적") 및 조정(패리티, "수평적")이라는 두 가지 기본 원칙의 조합입니다. 경영 활동과 관련하여 첫 번째는 가장 낮은 수준(1차 관리자)부터 시작하여 최고 수준의 관리까지 전체 관리 수직을 나타내는 "리더십 연속체" 개념에 반영됩니다. 관리 활동의 내용은 이 연속체를 따라 크게 달라지며 관리자의 특정 계층적 수준에 따라 달라집니다. 이는 관리자 업무의 우선 순위, 그의 활동에서 특정 기능의 표현 정도, 조직 부서와의 상호 작용 형태에 적용됩니다. 이와 관련하여 관리자의 활동에 대한 심리학적 분석은 이 연속체에서의 그의 위치, 그의 활동 내용에 대한 관리 수준의 구체적인 영향을 고려해야 하는 특이성의 원칙이 있습니다. 두 번째 원칙인 조정은 공동 활동의 또 다른 중요한 속성인 기능적 분업의 구체화이며, 기능적 분업은 관리자의 직무 책임 시스템에 고정되어 있습니다. 회계는 관리자의 활동 내용(무엇을, 어떻게, 왜, 왜 하는가)뿐만 아니라 다른 부서 및 리더와의 상호 작용을 특성화하는 데도 필요합니다. 이 "수평적 구성요소"는 조직의 전반적인 의사소통 공간을 크게 결정합니다. 그것 없이는 리더의 의사소통 기능을 그의 활동의 "연결 과정"으로 이해하는 것이 거의 불가능합니다. 이는 또한 조직 내 대부분의 대인관계 상호작용(공식 및 비공식 모두)의 기초가 됩니다.
마지막으로 특정 구조와 그 내용을 선택하는 것은 관리자 활동의 주요 작업 중 하나입니다. 이는 특별한 조직 기능의 기초를 형성합니다. 이와 관련하여 언급한 바와 같이: "관리자의 임무는 조직의 목표와 목표는 물론 조직에 영향을 미치는 내부 및 외부 요인을 가장 잘 충족하는 구조를 선택하는 것입니다." 조직 구축 기능 (구조 유형 선택 포함)은 다음과 같이 현지화되어 있습니다. 일반적인 과정무대에 따른 관리 전략 기획. 구조는 계획 결과에 따라 선택 및/또는 생성됩니다. 이와 관련하여 A. Chandler는 경영 이론에서 오늘날 공리가 된 "전략이 구조를 결정한다"는 논제를 공식화했습니다.
현대적인 형태의 조직 이론의 발전은 독일 사회학자 M. Weber가 금세기 초에 공식화한 "이상적인 관료제" 개념의 영향을 많이 받았습니다. 여기에는 아직 특정 유형의 조직 구조에 대한 설명이 포함되어 있지 않지만 여러 기본 원칙을 기반으로 조직 구축에 이상적인 특정 규범 모델을 설정했습니다.
– 명확한 업무 분업 및 결과적으로 각 분야에서 우수한 자격을 갖춘 전문가의 출현
– 각각의 하위 레벨이 상위 레벨에 의해 통제되고 그 하위 레벨에 종속되는 관리 레벨의 계층 구조
– 조직 구성원의 공식 업무 수행을 위한 조정되고 표준화되고 공식화된 규칙 및 표준 시스템이 존재합니다.
– 비인격적인 직무 수행: 조직은 사람들의 연합이 아니라 직위 체계입니다.
– 직무 책임에서 발생하는 자격 요건만을 토대로 수행자를 선택합니다.
관료주의는 우선 질서입니다. 이 단어가 부정적인 의미를 갖게 된 것은 그 본질 때문이 아니라 일관된 구현의 단점 때문입니다. 웨버에 따르면, 그녀는 가장 좋은 방법또한 특정 직책을 맡을 때 사람들의 기회를 균등화하기 때문에 "사회적 평등"이라는 개념을 구현합니다(비인격성의 원칙). 그러나 관료제 개념에서 가장 중요한 것은 여전히 계층의 원칙, 조직의 수준 구조입니다. 그러나 다른 시스템과 마찬가지로 다음과 같은 단점도 있습니다.
1. 표준의 중요성의 비대화 확립된 표준, 규칙, 절차.
2. 새로운 문제를 생산적인 분석에 기초하지 않고 과거의 선례에 기초하여 해결하려는 경향.
3. 결정을 내리고 계획을 조정하는 데 있어 번거로움과 관성.
4. 외부 및 내부 변화에 대응하는 유연성이 부족합니다.
5. 혁신에 대한 면역.
6. 자기계발 및 자기계발 능력이 약하다.
결론
관리 활동은 기능의 필수적이고 가장 중요한 구성 요소입니다. 사회 단체. 특별한 유형의 전문 업무로서의 경영은 조직의 진화와 함께 발생하고 발전하여 점차적으로 다음과 같이 등장했습니다. 독립형.
경영 법칙, 조직 내 인간 행동의 심리적 특성에 대한 지식은 오늘날 본질적으로 모든 프로필의 전문가 개인의 일반 문화의 필수 구성 요소로 간주됩니다. 이는 특히 해당 영역에 부과된 요구 사항에 해당됩니다. 전문적 능력. 미래의 전문가가 어디에서 일하고 무엇을 하든지 그는 항상 "조직의 세계", 관리 시스템에 포함되어 그 안에서 특정 위치(종종 선두 위치)를 차지합니다. 효과적인 업무와 궁극적으로 인생에서 성공하기 위한 조건은 조직 및 관리법에 대한 지식입니다.
따라서 관리 활동의 주요 구조적 구성 요소는 목표, 동기 부여, 정보 기반, 의사 결정, 계획, 프로그램, 대상의 개별 심리적 특성, 정신적 과정 (인지, 정서적, 의지), 통제 및 수정 메커니즘, 임의 규제 등
사용된 소스 목록
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경영활동은 다른 활동과 근본적으로 다른 업무입니다. 기초적인 심리적 특성경영활동은 다음과 같이 요약될 수 있다.
* 다양한 활동 다양한 레벨관리 계층;
* 정보가 부족하고 자주 변화하고 종종 모순되는 환경에서 수행되는 비알고리듬적이고 창의적인 활동 특성
* 해결되는 관리 작업의 뚜렷한 예측 특성;
* 의사소통 기능의 중요한 역할;
* 내린 결정에 대한 큰 책임감으로 인한 높은 정신적 긴장.
경영 활동을 위해서는 관리자가 다양한 관리 업무를 수행(수행, 실행)해야 합니다. 이러한 작업의 특화된 유형을 관리 기능이라고 합니다. 관리 프로세스의 전체 내용은 주로 특정 수행자에게 특정 유형의 작업을 할당하여 관리 프로세스에 질서를 부여하고 관리 작업 수행에 대한 높은 전문성을 보장하기 위해 전문 기능으로 구분됩니다.
기능은 관리 활동의 원칙, 방법 및 내용을 결합하기 때문에 관리의 주요 범주입니다. 일반 또는 보편적 기능은 모든 영역, 모든 활동의 관리에 내재되어 있습니다. 그들은 특정 결과를 얻기 위해 관리 활동의 내용을 여러 단계 또는 작업 유형으로 나누고 시간에 따른 실행 순서에 따라 분류합니다.
그런 사람에게 일반 기능목표 설정, 계획, 조직, 조정(또는 규제), 자극 및 통제가 포함됩니다. 목표 설정의 기능은 활동의 기본, 현재 및 장기 목표를 개발하는 것입니다. 인생은 가만히 있지 않기 때문에 매 순간 리더는 자신의 활동을 사회, 조직 부서, "이웃" 사이에서 발전한 실제 상황 및 고위 관리자의 결정과 비교해야합니다. 하지만 확인하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 현재의 행동과 전략을 조정할 수 있어야 합니다. 즉, 목표를 수정하고 목표 시스템에서 위치를 변경할 수 있어야 합니다. 계획의 기능은 조직의 목표를 달성하기 위한 방향, 방법, 수단 및 조치를 개발하는 것입니다. 이 기능의 중요성은 “계획을 잘 세웠다면 반은 끝났다”는 말에서 잘 드러납니다. 전문적인 유형의 관리 활동으로서 계획을 세우기 위한 전제 조건은 예측입니다. 즉, 미래 조직의 발전 상태와 객관적인 (실제) 추세를 식별하고 예측하는 것입니다.
방법을 아는 사람은 일하고, 방법을 모르는 사람은 다른 사람을 가르치고, 가르칠 수 없는 사람은 관리하고, 관리하는 방법을 모르는 사람은 통치합니다.
법률 H.L. 멘켄
올바른 지침을 선택하는 능력이 리더십입니다.
폴 A. 스트라스먼
조직의 기능에 대한 몇 마디. "조직"이라는 개념은 일반적으로 두 가지 의미로 사용됩니다. 첫째, 조직은 사람, 아이디어, 프로세스의 상호 작용을 간소화하기 위한 활동인 프로세스로 이해됩니다. 둘째, 조직은 공동활동의 표현형태로 이해된다.
조직의 기능에 대해 이야기할 때, 우리 생각에는 무엇보다도 요소나 부분(사람, 아이디어, 프로세스 등)을 체계적 전체로 결합하여 실행 가능한 조직을 형성하는 것으로 구성됩니다. , 효과적이고 지속 가능한 시스템. 즉, 특정 조건과 특정 기간 내에 설정된 목표를 달성하기 위해 시스템으로서 전체의 일부가 의도적으로 상호 작용하는 프로세스입니다.
조직 구성원 간의 상호 작용 조직은 유연하고 효율적이며 신뢰할 수 있고 경제적이며 자체 수정되어야 합니다. 조직의 기능 구현 순서는 일반적으로 다음과 같습니다.
* 조직 구성원의 공동 활동의 목표, 목표 및 특징 결정
* 목표를 달성하기 위한 자원의 필요성을 식별하고 이러한 자원의 중단 없는 공급을 보장합니다. 따라서 그들은 때때로 조직화란 먼저 가능성을 평가한 다음 작업을 설정하는 것을 의미한다고 말합니다.
* 수행자의 작업 순서, 실행 기간 및 목표 날짜를 설정합니다.
* 목표를 달성하기 위해 사람들의 필요한 행동과 상호 작용을 수행하는 방법을 선택합니다.
* 조직 구성원(하위, 조정 등) 간에 필요한 조직 관계를 설정합니다.
* 회원들 사이에 적절한 동기 부여
목표를 달성하는 조직.
이 기능 구현의 핵심은 부하 직원 간의 상호 작용을 구성하는 프로세스입니다. 효과적인 상호 작용 조직의 원칙은 다음과 같습니다.
* 공연자의 전문화;
* 시스템을 구성하는 부분의 양적 및 질적 비례;
* 행동의 병렬성;
* 활동의 리듬.
조직의 기능을 수행한 후에는 목표 달성을 위해 생성된 시스템이나 메커니즘의 모든 요소 간에 일부 불일치가 발생할 수 있습니다. 이 경우, 첫째로 수행자의 행동의 성격을 명확히 하고, 이를 보다 조화롭고 효과적으로 만들고, 둘째, 조직이 지정한 시스템 작동 모드에서 벗어나는 것을 제거할 필요가 있습니다. . 이러한 시스템의 "미세 조정"을 공동 활동을 조정하고 규제하는 기능이라고 합니다.
인센티브 기능에는 다음과 같은 인센티브를 개발하고 사용하는 것이 포함됩니다. 효과적인 상호작용공동 활동 및 생산 활동의 주제. 이 기능을 수행할 때 관리자는 다음과 같은 여러 원칙을 준수해야 합니다.
* 공통 원인에 대한 부하 직원의 특정 기여에 대한 인센티브 규모의 의존성;
* 인센티브와 조직의 목표 연결;
* 부하 직원, 조직 및 사회 전체의 이익 통일성;
* 도덕적, 물질적 인센티브의 합리적인 조합;
* 인센티브와 처벌 및 강압 조치의 조합.
통제는 관리자가 직원에게 제공해야 하는 전문적인 서비스입니다.
W. Siegert, L. Lang, 독일 전문가
관리의 주요 기능 중 중요한 역할은 활동의 통제, 회계 및 분석 기능에 속합니다. 이 기능의 내용에는 활동에 대한 포괄적인 연구가 포함되며 다음을 가정합니다.
* 관리 시스템의 프로세스 개발 진행 상황, 역학 및 패턴을 모니터링하고 데이터를 측정, 등록 및 그룹화합니다.
* 특정 운영 프로그램과 해당 매개변수의 비교;
* 성과 효율성의 정량적, 정성적 평가;
* 시스템 개발의 편차와 병목 현상을 식별합니다.
* 현재 상태의 원인을 파악합니다.
* 시스템 기능을 복원하는 가장 적절한 방법 결정.
앞으로 나아가는 것은 마음의 평화를 잃는 것을 의미하고, 제자리에 머무르는 것은 자신을 잃는 것을 의미합니다.
S. 키에르케고르
중요한 심리적 문제관리자가 수행해야 하는 기능과 실제로 수행하는 기능 간의 불일치에 대한 문제입니다. 실제로 첫 번째 기능은 리더가 처한 실제 상황, 특정 리더의 성격, 이끄는 조직의 상태, 고위 경영진과의 관계 특성을 통해 굴절되기 때문에 이들 사이에는 완전한 일치가 없습니다. 등.
일반적으로 이러한 기능의 양은 실제로 수행되는 기능의 양을 초과하며 일부 기능에 대한 특정 선택성과 선호도가 다른 기능보다 관찰됩니다. 관리자의 "패턴"이나 활동 스타일은 수행되는 실제 기능에서 드러납니다.
리더가 다양한 기능적 문제를 해결하는데 집중하는 것에 따라 A.L. Zhuravlev, V.F. 루바킨, V.G. Shorin(1976)은 다음과 같은 스타일을 구별합니다.
* 주로 생산 문제를 해결하는 데 중점을 둡니다.
* 주로 사회 심리적, 사회적 문제를 해결하는 데 중점을 둡니다.
*에 집중하다 최적의 솔루션조직과 리더가 직면한 과제.
소개 현대 세계기업의 경영 활동과 관련된 문맹 문제는 매우 심각해졌습니다. 많은 기업 관리자는 자신의 실패를 일반적인 요인으로 돌립니다. 위기 상황시장에. 그러나 그들의 가장 큰 문제는 고용된 리더(관리자)가 자신이 관리하는 기업의 위기 여부에 관계없이 기업의 이익이 아닌 자신의 이익을 위해 이익을 얻으려고 한다는 것입니다. 위기 상황에서 기업을 관리하는 관리자는 생존의 기회를 남기지 않고 그를 파괴할 것입니다.
따라서 모든 현대 조직이나 회사에는 다음과 관련된 문제가 있기 때문에 기업의 경영 활동 주제와 관련이 있습니다. 조직적인 문제관리, 조직의 구조를 구성하는 기업 및 소규모 단위 경영 이론 및 실천의 다양한 문제 중에서 중요한 위치는 물론 경영 활동의 역할과 관련된 일련의 문제에 속합니다. . 다른 모든 경영 문제에 대한 해결책과 "경영 과학"에 대한 일반적인 아이디어의 형성은 주로 경영 활동의 본질, 내용 및 역할에 대한 정확하고 완전한 이해에 달려 있습니다. 따라서 이 연구의 주요 목표는 현대 경제 활동에서 기업 경영의 역할이 얼마나 중요한지 보여주는 것입니다.
이를 위해 우리는 경영 활동이 무엇을 목표로 하는지, 그것이 무엇을 의도하는지, 어떤 업무를 해결하도록 설계되었는지, 기업에서 어떤 기능을 수행하는지 살펴보겠습니다.
그와 다른 조건에서 그 특징을 고려해 봅시다 일상 생활즉 어려움과 위기에 처한 기업. 경영 활동의 역할을 결정하려면 이 활동의 구조, 모든 특징 및 문제점을 정확히 알아야 합니다. 이 구조를 결정하는 것이 내 에세이의 임무이고, 내 작업의 두 번째 임무는 회사가 수익을 창출하기 위해 스스로 설정하는 임무와 조직의 이러한 임무를 해결하는 데 도움이 되는 기능을 찾고 정의하는 것입니다. .
또한, 위기에 처한 기업을 유능하게 관리하려면 위기가 무엇인지, 어떻게 대처해야 하는지, 기업이 위기 상황에 처해 있는지 알아야 합니다. 위기 상황에서 기업의 안정을 돕습니다. 이러한 방법에 대해 이야기하고 작동 원리를 설명하는 것이 내 에세이의 마지막 작업입니다. 1. 기업 경영 활동의 목적 경영에 대한 가장 완전한 이해를 위해활동이라면 일반적으로 어떤 활동인지 생각해 볼 필요가 있다.
활동은 의식적으로 설정된 목표를 달성하는 것을 목표로하고 사회적으로 중요한 가치의 창출 및 사회가 축적 한 경험의 개발과 관련된 현실과 사람의 적극적인 관계의 한 형태로 정의됩니다. 활동을 구현하는 주요 수단은 행동과 운영입니다. .
행동은 의식적인 목표를 달성하기 위한 자발적인 활동이고, 작전은 후자를 수행하는 방식인 행동의 무의식적인 요소이다. 우리가 고려하는 주제는 경영 활동입니다. 이는 다양한 원칙, 기능 및 관리 방법을 적용하여 시장 상황에서 운영되는 기업이 최적의 경제적 결과를 달성하는 것을 목표로 하는 특별한 유형의 전문 활동입니다.
관리 활동은 개인 활동과 공동 활동이라는 두 가지 주요 활동을 결합합니다. 관리 활동의 특수성은 그것이 사람, 개인에게 영향을 미친다는 것입니다. 따라서 관리 활동의 본질은 다른 사람의 활동을 조직하는 것입니다. “활동을 조직하는 활동.” 경영활동은 훈련된 전문가가 목표를 설정하고 이를 달성하기 위한 방법을 개발하여 조직을 구성하고 관리하는 통합 프로세스입니다.
W. Rice-Johnson은 "목표가 주어지면 작업을 완료하고 이 목표를 성공적으로 달성하기 위해 전적인 책임을 지게 됩니다."라고 말했습니다. 경영 활동은 급변하는 세계의 새로운 도전에 따라 완전히 새로운 형태와 방향으로 변화하는 유연하고 창의적인 과정입니다. 경제의 주요 연결 중 하나는 다양한 요구를 충족시키는 활동을 목표로 하는 기업입니다. 사람들의.
기업은 경제적 독립성을 가지며 경제 활동의 결과에 대해 전적인 책임을 집니다. 시장 경제에서 기업은 스스로 결정을 내리고, 목표와 목표를 독립적으로 공식화하고, 발전을 위한 전략과 정책을 개발하고, 필요한 자금, 근로자 모집, 장비 구매 및 생활의 많은 내부 문제 해결 즉, 기업 활동을 조직해야합니다.
기업의 조직은 경영 영역의 기초 중 하나이므로 기업은 특정 결과를 달성하기 위해 특정 방식으로 조직된 물질적, 인적 자원으로 구성된 생산 및 경제 단위입니다. 기업의 경영 활동의 효율성은 조직 문화의 효율성, 즉 조직 구성원이 받아들이고 조직이 명시한 가치로 표현되는 가장 중요한 조항 집합에 의해 결정됩니다. 그들의 행동과 행동에 대한 지침.
특정 그룹의 사람들이 조직으로 간주되기 위해서는 몇 가지 필수 요구 사항을 충족해야 하며, 자신을 그룹의 일부라고 생각하는 두 명 이상의 사람으로 구성되어야 하며, 모든 사람에게 공통적으로 인식될 수 있는 단일 목표를 가지고 있어야 하며, 이 목표를 달성하기 위해 함께 일하고 싶은 욕구. W. Rice-Johnson은 다음과 같이 언급했습니다. “일반 직원, 감독자, 관리자, 관리자 등 조직의 모든 구성원은 자신의 작업이 무엇을 목표로 하는지, 그리고 그것이 장기 및 단기 작업과 어떻게 관련되는지 명확하게 이해해야 합니다. 조직의 임기 목표입니다.” 조직은 공통의 목표를 달성하기 위해 의식적으로 활동을 조정하는 사람들의 그룹입니다.
모든 조직의 목표는 결과를 달성하기 위해 다양한 자원(인적, 기술, 정보, 자연 등)을 변환하는 것을 목표로 하며, 조직은 외부 환경(활동의 경제적 조건, 현재 규제 프레임워크, 경쟁사, 장비 및 기술)과 상호 작용합니다. 등), 자원과 기업 작업 결과의 소비자-사용자와 관련하여 주변 세계에 전적으로 의존합니다. 조직은 일반적으로 수평적 노동 분업, 즉 성공적으로 완료되어야 하는 주요 활동(생산, 마케팅, 재무)으로의 분업을 특징으로 합니다.
기업 활동에는 상호 연관되고 상호 의존적인 목표가 존재하기 때문에 복잡한 조직이 있어야 합니다.
그러므로 경영활동은 경영이다 복잡한 조직. 기업 경영 활동의 첫 번째 목적 중 하나는 내부 조직(소위 사내 관리). 모든 기업이나 조직의 효율성은 기업에서 운영되는 경영 시스템의 영향을 받습니다. 그 효과는 경영 시스템의 모든 부분이 얼마나 명확하게 정의되고, 균형을 이루고, 상호 연결되어 있는지에 따라 달라집니다.
형성의 기본은 잠재적 역량을 기반으로 장기(전략적) 및 중장기(운영) 개발 목표를 결정하는 것입니다. 일반적으로 기업 발전 전략은 기업의 독립성 유지, 지속적인 성장, 재무 균형 유지, 기업의 장기 보험 및 달성된 이익 확보를 목표로 합니다.
이러한 목표의 틀 내에서 작업이 설정되고 기능이 정의됩니다. 개발 전략, 업무 및 기능을 기반으로 관리 장치 및 관리 장치의 부서와 관리 수준이 형성됩니다. 다음으로 내부관계가 확립되고, 경영시스템 전체가 결정됩니다. 기업의 경영 활동은 둘째, 소비자의 요구에 따라 상품 및 서비스 생산의 효과적인 조직을 목표로 하며, 이 블록에서 경영 활동은 과학 및 기술 정책 개발, 연구 수행 및 수행을 목표로 해야 합니다. 개발 작업.
그 결과 생산에 대한 기술 지원, 효율성 증대, 새로운 경쟁력 있는 제품의 개발 및 도입이 이루어져야 합니다. 경영 노력 적용의 또 다른 중요한 블록은 인적 자원, 즉 직원과 협력하는 것입니다 여기서 주요 관리 임무는 기업의 목표에 따라 직원 능력을 가장 효과적으로 사용하는 것입니다.
동시에 근로자의 건강을 보장하고 팀원 간 협력관계를 구축해야 합니다. 직원들이 성과 있게 일하기 위해서는 각 팀원이 자신의 능력을 최대한 발휘하는 데 관심을 갖는 건설적인 협력 분위기를 조성하는 것이 필요하며, 필요한 사회심리적 분위기를 조성하는 것은 가장 어려운 경영과제 중 하나입니다. 이 블록에.
경영 활동은 회사 전략을 기반으로 특정 인력에 대한 기업의 요구 사항 결정, 노동 시장 분석, 인력 선택 및 적응, 직원 경력 계획, 노동 생산성과 같은 여러 내부 및 외부 문제를 해결하는 것을 목표로 합니다. 관리, 효과적인 동기 부여 활동 개발, 인건비 및 결과 분석, 재교육 및 재교육, 리더십 스타일 개선.
팀 구성과 인력 확보는 생산 효율성과 제품 경쟁력의 결정적인 요소이므로 기업 및 사내 조직의 전략을 결정하고 생산의 관리와 개발을 포함한 합리적인 생산 조직을 결정하는 것이 경영 활동의 목적입니다. 과학 및 기술 기반은 물론 인간 잠재력의 효과적인 사용 , 그의 창의적 활동과 충성도를 자극합니다.
주요 목적은 특정 기업의 최대 수익성을 보장하고, 이 기업이 최적의 경제적 결과를 달성하고, 고객 범위를 확장하고, 기업의 추가 존재를 위한 기반을 확보하는 것입니다. 2. 기업의 경영활동 업무 및 기능 경영활동의 목적에 따라 각 기업이 스스로 설정하는 목표를 도출할 수 있는데, 이는 한 유형 또는 다른 기업의 최대 수익성을 달성하고 높은 지표를 개발하는 것으로 정의됩니다. 이 기업의 경제 활동을 통해 파트너와 고객의 범위를 확장합니다.
기업은 목표에 따라 과제를 설정하고 방향과 해결 방법을 결정합니다. 기업의 최대 수익성을 달성하려면 생산 시스템이 시장의 요구 사항과 수요에 맞게 조정되어야 합니다. 이는 기업의 경영활동 업무 중 하나로, 마케팅 기능을 통해 구현됩니다.
마케팅 기능의 목적은 시장 수요, 제품에 대한 특정 소비자의 요구 사항 및 요구 사항에 대한 포괄적이고 심층적인 연구와 신중한 고려를 기반으로 기업의 활동을 보장하여 현실적으로 얻을 수 있도록 하는 것입니다. 가장 구체적인 결과, 즉 최대의 지속 가능한 이익 이 기능 관리 활동의 본질은 시장에서 결정된 요구 사항을 반영하는 이러한 유형의 제품을 만드는 방향으로 생산을 지향하는 것입니다.
시장 수요는 연구되어 생성된 제품이 판매되고 개인의 요구 사항을 충족할 수 있을 것이라는 기대와 함께 기업 활동의 기초로 배치됩니다. 이 관리 기능의 본질을 보다 완전하고 심층적으로 이해하려면 마케팅의 가장 중요한 통합 기능은 특정 사고 방식, 즉 관점에서 디자인, 생산 및 판매 결정을 내리는 접근 방식이라는 점을 강조할 필요가 있습니다. 소비자 요구사항과 시장 수요를 가장 완벽하게 만족시키는 것입니다.
따라서 마케팅은 기업이 사용하는 기능, 방법일 뿐만 아니라 필수 마케팅 사고이기도 합니다. 이것이 없이는 달성할 수 없다. 고품질, 제품 경쟁력, 시장에서의 지위 통합 관리 활동의 다음 임무는 지원의 출처를 고려하여 재료 생산 개발의 주요 방향과 비율을 합리적으로 결정하는 것입니다.
이 문제는 설정된 목표 달성을 보장하는 영향력 수단을 형성하는 메커니즘인 계획 기능을 통해 해결하기 위한 것입니다. 계획은 회사의 미래 발전을 결정하는 중요한 결정에 적용됩니다. 독일인 D. Hahn 교수의 개념에 따르면 기획이란 미래를 지향하는 체계적인 의사결정 과정으로, 특정 기간 동안 회사와 각 부문의 발전 목표를 별도로 구체화하는 것, 즉 사업을 정의하는 데서 기획의 본질이 드러난다. 목표, 달성 수단, 실행 시기 및 순서, 할당된 작업을 해결하기 위한 물질적 노동력 및 재정 자원 식별.
그리고. Arbuzov는 계획 프로세스가 귀하에게 맡겨진 기업의 전략에 대한 지식이 필요한 매우 힘든 프로세스라고 지적했습니다. “문서 및 데이터 관리, 계획 중 등록은 확립된 절차(품질에 대한 데이터 등록)에 따라 수행됩니다. 관리, 정보 등), 기업은 전략적 사업 계획의 기초인 상호 연결된 계획 시스템을 가지고 있습니다. 즉, 기업의 사업 아이디어와 전략의 존재를 문서로 확인하는 것입니다." 계획을 통해 내부 및 외부 요인을 미리 고려할 수 있습니다. 유리한 조건을 위한 정상적인 기능회사, 기업 또는 기타 구조 단위의 개발.
목표와 목표의 내용에 따라 다음과 같은 계획 형태와 계획 유형을 구분할 수 있습니다. 계획 형태: 장기, 중기, 현재(예산, 운영). 모든 기업은 경제 활동에 대한 결정 및 계획된 지표를 구현하기 위해 다양한 부서 간의 조직 관계를 구축하는 임무를 스스로 설정합니다. 가능한 한 효과적으로 조직 관계를 구축하기 위해 관리 활동의 조직 기능이 사용됩니다.
이 기능은 회사의 모든 부서 간에 영구적이고 일시적인 관계를 설정하고 회사 기능의 순서와 조건을 결정하는 것으로 표현됩니다. 프로세스로서의 조직은 많은 작업을 조정하는 기능입니다.
조직의 기능은 관리 및 조직 관리와 운영 관리를 통해 두 가지 방식으로 구현됩니다. 관리 및 조직 관리에는 회사의 구조 결정, 모든 부서 간의 관계 설정 및 기능 분배, 직원 간의 권리 부여 및 책임 설정이 포함됩니다. 관리 장치.
운영 관리는 승인된 계획에 따라 회사의 기능을 보장합니다. 이는 계획에 의해 계획된 결과와 얻은 실제 결과를 주기적으로 또는 지속적으로 비교하고 후속 조정으로 구성됩니다. 운영관리는 진행 중인 계획과 밀접한 관련이 있으며, 조직의 기능을 수행할 때 목표와 전략에 따라 조직을 부서로 구분할 때, 권한을 위임할 때 두 가지 측면을 크게 고려해야 합니다.
경영 이론에서 사용되는 용어로서 위임은 실행을 책임지는 사람에게 업무와 권한을 이전하는 것을 의미합니다. 모든 기업은 경제 활동에 대한 결정 및 계획된 지표를 구현하기 위해 다양한 부서 간의 조직 관계를 구축하는 임무를 자체적으로 설정합니다.
가능한 한 효과적으로 조직 관계를 구축하기 위해 경영 활동의 조직 기능이 사용됩니다.이 기능은 회사의 모든 부서 간의 영구적 및 임시 관계를 설정하고 회사 기능의 순서와 조건을 결정하는 데 표현됩니다. V.I. Arbuzov 동기 부여: “현재 기업의 동기 부여 시스템은 직원의 준비 상태를 높이는 것을 목표로 합니다. 생산 노동지속적인 품질 개선이 이루어지고 있습니다." 직장에서의 인간 행동에 대한 연구는 동기 부여에 대한 몇 가지 일반적인 설명을 제공하고 직장에서 직원 동기 부여에 대한 실용적인 모델을 만들 수 있게 해줍니다. 동기는 인센티브이자 행동의 이유입니다.
아이디어, 의지, 지식을 풍부하게 하고, 보수 금액을 결정하고, 이를 활동 결과와 연결하고, 사람의 가치 체계를 식별하고, 사람의 능력에 따라 권력의 필요성을 충족함으로써 행동을 장려할 수 있습니다. 다른 사람들에게 영향을 미칩니다.
기업에서 가장 중요한 임무는 활동 구현을 확인하고 의도한 목표와 개발 방향을 비교하는 것입니다. 제어 기능은 전체 기업 관리 시스템이 원활하게 실행되도록 보장합니다. 통제는 경제 활동의 계획, 작업 및 결과 구현을 체계적으로 모니터링하고 정보를 사용하여 통제 대상에 대한 피드백을 제공하는 것입니다. Arbuzov는 "모니터링 결과에 따라 기능 계획과 프로젝트 계획이 조정됩니다"라고 말했습니다. 기업의 계획, 재무, 생산 및 노동 규율을 관리하려면 회계 및 통제가 필요합니다.
관리의 주요 기능인 제어는 관리 개체의 상태 및 기능(회계)에 대한 정보 생성, 프로세스 및 활동 결과에 대한 정보 연구(분석), 진단 작업 및 작업과 관련된 모든 유형의 관리 활동을 결합합니다. 개발 프로세스를 평가하고 설정된 목표를 달성합니다.
통제 프로세스는 표준 설정, 실제 달성된 결과 변경, 달성된 결과가 설정된 표준과 크게 다를 경우 조정으로 구성됩니다. 통제의 도움으로 문제와 발생 원인을 식별하고 목표 및 활동 계획에서 벗어나는 것을 수정하기 위한 적극적인 조치를 취합니다. 제어에는 세 가지 주요 유형이 있는데, 이는 예비 제어와 현재 및 최종 제어입니다.
예비 통제는 일반적으로 특정 정책, 절차 및 규정의 형태로 구현됩니다. 우선 노동, 물질, 재정 자원에 적용됩니다. 현재 통제는 업무가 이미 진행 중일 때 수행되며 일반적으로 직속 상사가 부하 직원의 업무를 모니터링하는 형태로 수행됩니다. 최종 제어는 작업이 완료되거나 할당된 시간이 만료된 후에 수행되며 현재 및 최종 제어는 피드백을 기반으로 합니다. 따라서 관리의 다섯 가지 기능인 마케팅, 계획, 조직, 동기 부여 및 통제에는 두 가지 공통된 특성이 있습니다.
그들 모두는 의사 결정이 필요하며 모두 의사 소통, 정보 교환이 필요합니다. 매일 지속적으로 연구 활동합격을 위한 정보를 받기 위해 올바른 결정이 결정을 조직의 다른 구성원이 이해할 수 있도록 하십시오. 이 때문에, 또한 이 두 가지 특성이 다섯 가지 관리 기능을 모두 연결하기 때문에 상호 의존성, 의사 소통 및 의사 결정을 보장하는 것을 종종 연결 프로세스라고 합니다.
의사결정은 무엇을 어떻게 계획하고, 조직하고, 동기를 부여하고 통제할지를 선택하는 것입니다. 가장 일반적인 용어로 이것은 관리자 활동의 주요 내용입니다.효과적이고 객관적인 결정을 내리거나 문제의 실제 범위를 이해하기 위한 주요 요구 사항은 적절하고 정확한 정보의 가용성입니다. 그러한 정보를 얻을 수 있는 유일한 방법은 의사소통, 즉 둘 이상의 사람들이 정보와 그 의미적 의미를 교환하는 과정이다. 3. 위기 관리 조건에서의 관리 활동의 특수성 위기 관리 조건에서 무엇을 어떻게 해야 하는지 더 잘 이해하려면 기업의 위기 상태에 대한 개념을 정의하고 어떤 경우에 그에 맞서 싸울 것인지를 정의하는 것이 필요합니다. 가장 효과적입니다. 조직의 위기상태는 지급수지, 생산 및 판매량, 직원 고용 등 기본 매개변수가 불안정한 상태에 있으며, 상대적으로 사소한 내부 또는 외부 영향으로 제거될 수 있는 상황입니다. 다른 품질로 전환합니다.
위기 관리 환경에서 기업의 성공적인 관리에 기여하는 복잡한 관리 문제를 해결하는 방법은 다양합니다. 재산 처분권에 근거한 결정은 기업이 전체 또는 부분적으로 매각될 수 있다는 것입니다.
그러나 기업 전체를 매각하는 것은 새 소유자가 해당 부동산을 더 잘 사용할 수 있는 경우에만 위기 방지 조치로 의미가 있습니다.
위기 관리에 종사하는 많은 비즈니스 관리자는 이러한 상황을 순전히 정량적 측면, 즉 경영 활동의 질적 변화를 가정하지 않고 고려하여 수요 감소와 그에 따른 생산 감소에 대해 불평합니다.
따라서 수요의 증가 또는 감소, 즉 생산은 질적 변화 없이 양적 변화로 이어지며, 생산 부족은 비용 절감을 통해 해결될 수 있습니다. 비용을 절감하는 전통적인 방법(예: 인력 감축, 초과 공간 임대 등)을 사용하면 손익분기점을 어느 정도 판매량 감소 방향으로 이동할 수 있습니다.
이러한 경우 활동의 용도 변경, 판매 방법 변경 등 질적인 변화 없이 기업의 수익성을 높이십시오. 따라서 순전히 양적인 변화의 길을 무조건 거부할 수는 없습니다. 어떤 경우에는 허용 가능한 기간 내에 긴급 상황이 아닌 계획된 방식으로 활동의 질적 변화를 시작할 수 있는 수준으로 기업의 재무 상태를 개선할 수 있는 효과가 있습니다. 위기 관리 상황에서 기업은 더 수익성 있게 행동할 수 있지만, 발생하는 장애물은 기존 기능을 방해하고 손실을 초래할 수 있습니다.
이러한 상황을 방지하려면 새로운 장애물이나 기존 장애물을 제거해야 합니다. 전통적인 방법"패칭 구멍"이라고도 불리는 경제 규제는 한동안 기업의 수익성을 회복할 수 있습니다. 또한 위기 관리는 기업의 특정 질적 변화, 즉 소위 생산된 변화에 기여할 수 있습니다.
동시에 에너지 관리 개입을 통해 새로운 구조가 생성되고 활동의 목적이 변경되며 새로운 활동이 확립됩니다. 규제 체계그리고 새로운 고정관념(특히 직원 교육을 통해) - 이를 통해 새로운 프로세스설계 및 운영된 조건 하에서 그리고 그러한 조건이 지속되는 한 효과적으로 작동합니다. W. Rice-Johnson은 다음과 같이 언급했습니다. "...새로운 요구 사항을 보다 완벽하게 충족하려면 기능 영역이 개선되어야 하며 구조도 새로운 기능에 맞게 변경되어야 합니다." 조건이 변경된 후에는 새로운 변경이 필요합니다. 다시 한 번 활동을 재설계하고, 직원을 재교육하고, 또 다른 안정 기간을 위해 새로운 운영을 시작합니다.
위기 관리 환경에서 경영 활동의 결과로 발생하는 두 가지 주요 변화 옵션은 기존 기술 잠재력이 보존될 것이라고 가정한다는 점에서 다릅니다.
제품의 성격은 매우 다양할 수 있습니다. 용도 변경 최적화는 대규모 마케팅 조사와 관련이 있습니다. 이 옵션을 위해서는 조직 구조를 개선하고 조직 및 관리 잠재력을 높여야 합니다. 기업 관리 구조에서 전문적으로 강력하고 영향력 있는 마케팅 서비스를 창출하여 기술 부서와 긴밀히 협력하고 다양한 범위에 중대한 영향을 미칠 수 있어야 합니다. 제품, 그 속성, 시장에서의 제품 판촉 효과.
일반적으로 이 옵션은 기술의 큰 변화 없이 조직의 생산 방향을 시장 방향으로 변경하는 것으로 특징지어질 수 있습니다. 두 번째 옵션은 생산 장치를 완전히 교체하여 기업의 용도를 변경하는 것입니다. 이 옵션에는 대규모 투자, 급진적인 조직 및 관리 결정, 이해관계가 상당한 기업 직원의 정치적 반대에 대한 준비가 필요합니다. 수행되는 변경 사항의 영향을 받습니다.
변경의 효과를 평가하려면 다음 사항을 고려해야 합니다. 다양한 변형매우 다른 지표를 가질 수 있는 프로젝트 각 프로젝트와 관련하여 가장 중요한 특징 중 하나는 개발 프로세스에 따라 결정되는 타당성 평가입니다.
변화를 시작하는 "핵심"이 개발 중인 조직 내에서 자발적으로 생성되고 관리자(관리자뿐만 아니라 가장 넓은 의미의 관리자)로 구성되는 경우 조직의 상황에 어떤 방식으로든 영향을 미치기를 원하고 기회를 갖는 사람들입니다. 방식 이 "핵심"은 상황 분석, 조직에 존재하는 활동에 대한 고정관념, 자재, 인력, 지적, 재정, 에너지 및 정보 자원의 가용성, 변화에 대한 가능한 저항을 기반으로 진행 중인 프로세스에 대한 영향을 개발하고 구현합니다. 특정 개인 또는 그룹의 일부, 가능한 부작용(계획되지 않은)은 진행 중인 활동 및 결정의 타당성에 대한 기타 요소에 영향을 미칩니다.
W. 라이스-존슨(W. Rice-Johnson)은 다음과 같이 언급했습니다. “노동자와 그에 따른 노동조합은 가장 많은 합리적인 기술그리고 시간 표준은 과학적으로 개발되었기 때문입니다." 개발 프로세스를 조직하는 것은 관리 시스템의 공식 및 비공식 구조의 특별한 조합과 소위 프로세스 컨설턴트라고 불리는 특별한 종류의 컨설턴트의 참여가 필요한 가장 어려운 경로입니다. 가장 역동적이고 변화하는 상황에 적응할 수 있으며 투자를 포함한 자원 사용에 있어서 경제적입니다. 경제적으로 발전된 국가에서는 역동적이고 발전하는 기업을 설립하면 투자를 효과적으로 사용하여 기업의 비용을 회수할 수 있다는 것이 잘 알려져 있습니다.
그러나 이 옵션에서는 기업이 개발 문제에서 높은 수준의 자율성을 획득하고 자체 활동 과정에서 용도 변경, 조직 변경 등의 방법을 선택하므로 효율성을 미리 계산합니다. 이 옵션순전히 경제적인 측면에서는 불가능하다. 기업에 발전하는 조직의 속성을 부여하기 위해 잠재력, 주로 인적 자원을 창출할 가능성만 평가할 수 있습니다.
변화를 시작하고 이를 실현하는 관리 핵심이 개발 중인 기업 내에서 생성되는 개발 프로세스에는 특별한 조직과 인력 선택이 필요합니다.
이러한 그룹의 특징은 조직 구조의 일부인 정규 구성이 아니라 기업 상태에 관심을 갖고 실제로 경영 개발을 수행할 수 있는 직원을 자발적으로 단결시켜야 한다는 것입니다. 구현을 조직합니다. 개발 그룹에는 모든 공식 수준의 대표가 포함될 수 있습니다.
그룹 작업은 그룹 구성원이 제기한 문제에 대해 자유롭게 토론하는 클럽 모드로 수행됩니다. 직위, 연령 및 기타 특성에 관계없이 모든 구성원의 평등 원칙이 준수됩니다. 첫 번째 리더는 리더십을 위해서가 아니라 자신의 지위를 강요하기 위해 그룹의 일원이 아니라 공식적인 구조를 통해 그룹이 축적한 모든 가치를 구현해야 합니다. ; 그룹 내에서는 평범한 멤버이다.
그룹에는 아이디어 생성자, 생성자가 제시한 아이디어 개발자, 방법론자, 분석가, 비평가 등 전문적인 초점과 일치하지 않는 특별한 역할을 수행하는 사람들이 포함되어야 합니다. 전문적인 구성은 마케팅, 경제 분야의 전문가를 두는 것이 바람직합니다. 재무 관리, 생산 기술. 필수의 전문적인 전문가: 금융사, 마케팅 담당자 등 - 기업의 관련 전문가가 그룹에 포함되지 않은 경우 외부에서 초대됩니다.
개발 프로세스가 전체 조직을 포괄하고 핵심을 변형 및 변경한다는 사실로 인해 특별한 종류의 위험이 발생하며, 핵심의 관리 전문성이 부족할 경우 이 프로세스가 자체적으로 파괴될 수 있습니다. 따라서 경영기술에 대한 핵심인재 양성이 필요하다. 금융, 마케팅, 기술 및 기타 특수 분야의 상황 및 디자인에 대한 연구가 전문가에 의해 수행되는 경우 문제 형성, 솔루션 검색, 기준 결정, 전략적 지침 등과 같은 절차가 수행됩니다. 그룹 구성원은 독립적으로 수행하므로 높은 관리 자격이 필요합니다.
경영 지식과 기술 자체보다 더 중요한 것은 그룹 구성원의 지적 능력 수준입니다. 따라서 제가 언급한 모든 조치(생산 비용 절감, 관리 변경, 장애물 제거, 변경, 생산 재프로파일링, 재프로파일링 최적화, 개발 그룹 창설)는 개선 및 조정을 통해 경영 활동의 단순화, 개선 및 안정화에 기여합니다. "핵심" 그룹의 관리 하위 수준의 모든 관리 이벤트
결론 제안된 주제를 연구한 결과, 경영 활동은 기업 경영에서 중요한 역할을 하며, 이를 구현하려면 기업의 위기 상황 발생 시 직원의 심리학과 행동의 세부 사항에 대한 지식이 필요하다는 점에 유의해야 합니다.
따라서 기업의 주요 목표를 달성하려면 설정된 목표에서 파생되는 주요 과제를 해결해야합니다. 각 기업의 업무는 다르며 그 본질은 기업 유형 (회사), 기업 규모, 내부 구조관리 장치 및 기타 여러 요소 각 문제를 해결하기 위해 기업을 관리하는 자체 기능이 있습니다.
위기 관리 조건에서 기업의 목표와 목표는 변하지 않지만 이러한 목표를 달성하는 방법은 위기 상황의 영향으로 변경됩니다. 생산량을 늘리고, 시장 지위를 강화하고, 더 큰 수익을 달성하기 위해 생산 비용 절감, 관리 변경, 장애물 제거, 생산 용도 변경, 재프로파일 최적화, 개발 그룹 생성 등의 조치가 가능합니다.U. Rice-Johnson은 다음과 같이 말했습니다. “...정해진 기한 내에 목표를 달성하는 경우가 거의 없기 때문에 무언가 변화가 필요하다는 것을 알고 있습니다.
자신만의 개방적인 스타일로 계속해서 이끌어갈 수도 있지만, 업무 수행을 더 자주 확인하고, 업무가 너무 지나치지 않도록 보고를 더 자주 하게 된다면 업무 효율을 높이는 것이 꽤 가능합니다. 승인된 일정.” 이러한 조치는 위기 상황에서 기업에 안정성을 제공하고 목표 달성에 더 가까워질 수 있습니다.
따라서 현대 사회에서 유능한 기업 경영은 다음 중 하나입니다. 가장 중요한 조건번영을 누린다. 참고문헌 1.B.V. 살리코프: 경제이론[텍스트]: 교과서 / Salikhov B.V.M.: Dashkova 및 K, 2008. 2.V.V. Travin: 인적 자원 관리 [텍스트]/ Travin V.V. Magura M.I. Kurbashova M.B. M.: “비즈니스”, 2005. 3.V.I. Arbuzov: 기계 제작 기업의 품질 관리 시스템 기본 사항(ISO 9001, VDA 6.1, NPO Phoenix의 QS 9000) [텍스트] / Arbuzov V.I. Mrochek Zh.A Panov A.N Harton V.L 편집자: Mrachek Zh.A Minsk.: 2004년 4.I.N. Gerchikova: 관리 [텍스트]: 교과서 4판 / Gerchikova I.N. M.: Unity, 2008. 5.N.D. Fasolyak: 재고 관리 [텍스트]/ Fasolyak N.D – M.: 경제학, 2004. 6.U. 라이스-존슨: 전술적 관리.
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관리 활동은 전문적인 활동의 한 유형으로, 그 세부 사항은 주요 활동과 대부분의 활동에 따라 결정됩니다. 일반적인 작업– 공통 목표를 달성하는 방향으로 다른 사람들의 활동을 공동 조직하고 계층 원칙에 의존해야 할 필요성(이 정의 대신 노트에서 정의를 작성하십시오).
관리 활동은 관리 프로세스의 집합입니다. 관리 프로세스는 관리자가 특정 순서와 조합으로 수행하는 의도적인 결정 및 조치입니다. 모든 관리자가 조직에서 동일한 역할을 수행하는 것은 아니라는 점은 주목할 가치가 있습니다. 조직에는 계층이 있고 관리자는 다양한 기능을 수행하며 다양한 유형의 관리 활동이 있습니다.
모든 관리 활동은 다음 단계로 구성됩니다.
1. 기획
2. 조직
3. 동기;
4. 조정
5. 통제 및 평가
6. 조정(아마도).
계획 단계에서는 미래 전략을 결정하는 문제가 해결됩니다. 기본적으로 계획 기능은 세 가지 질문에 대답해야 합니다. 조직이 설정된 목표 달성에 얼마나 근접했는지; 조직이 어떤 방향으로 발전해야 하는지; 그녀는 어떤 방법으로 목표를 달성하려고 합니까?
조직 단계에서는 기업의 구조가 형성되고 운영 모드가 개발되며 필요한 모든 자원의 가용성이 보장됩니다.
동기 부여 단계에서는 조직의 목표 달성에 직원들이 개인적으로 관심을 갖는 것이 필요합니다. 직원의 성공적인 활동을 장려하는 방법과 부도덕한 활동을 처벌하는 방법을 결정해야 합니다.
조정 단계에서는 제어 시스템의 규제와 지속적인 진단이 매우 중요합니다. 조정에는 프로세스를 감독하는 관리자의 활동이 포함될 수 있습니다. 프로세스가 최대한 효율적이도록 하기 위해 활동에서 조정해야 할 사항이 있을 수 있습니다. 조정 형태 중 하나가 회의일 수 있다는 점도 주목할 가치가 있습니다.
모니터링과 평가는 피드백의 한 형태입니다. 각 단계에서 활동의 질을 적시에 점검하는 것이 필요합니다. 최적의 활동 속도를 유지하는 것도 가치가 있습니다. 모니터링과 평가 시스템이 잘 구축되면 조직의 효율성이 높아집니다.
조정 단계 - 아마도 조직 활동의 어떤 부분이 제대로 진행되지 않을 수도 있고, 어떤 조치를 취해야 할 수도 있고, 구조가 불만족스럽거나 동기 부여 시스템이 작동하지 않을 수도 있습니다.
이러한 프로세스는 조직과 함께 발전하고 개선됩니다.
경영 활동의 이행과 질서 정연함은 관리자에게 광범위한 지식과 특정 관리 기술이 필요하다는 결론을 내릴 수 있습니다. 이러한 구성 요소는 다음과 같은 경우 중요한 역할을 합니다. 우리 얘기 중이야현대 관리자의 전문 교육에 대해.
관리직 근로자는 경영 활동에서 중요한 역할을 담당합니다. 그 수는 조직의 규모, 활동 유형, 직면한 작업의 세부 사항, 재정 상태 및 개발 단계에 따라 다릅니다. 관리직 근로자는 세 가지 범주로 나눌 수 있습니다.
· 관리자 – 이들의 업무는 최고 수준의 경영진이며 조직 활동의 주요 문제에 대한 결정을 내리고 하위 수준의 업무를 지시하고 조정합니다.
· 전문가 - 관리 결정의 준비 및 실행과 관련된 기능을 수행하며, 그들의 활동은 관리 및 실행 기능을 결합합니다.
· 지원 직원 - 관리 장치(예: 비서, 계산원)에게 정보 서비스를 제공합니다.
경영 활동에 종사하는 사람은 다른 기준에 따라 분류될 수도 있습니다. 예를 들어, 그들이 이끄는 팀의 구성과 프로필, 관리 시스템에서 그들이 차지하는 수준과 위치에 따라 결정됩니다. 이러한 특성을 고려하면 관리자를 최고, 중간, 하위 수준으로 구분할 수 있습니다.
경영 활동의 특징으로 몇 가지 중요한 원칙을 확인할 수 있습니다.
1. 과학적 원리 (목표와 결과의 불일치 이유를 식별하고 이해하고 이론적 활동과 실제 활동의 차이점을 확인하고 특징을 아는 것이 필요합니다) 대형 시스템그리고 그 안에서 일하는 방법);
2. 일관성과 복잡성의 원칙(이 원칙은 조직에 포함된 상호 연결되고 상호 의존적인 하위 시스템의 가장 중요한 복합체를 볼 수 있는 능력을 전제로 합니다). 노사관계에서 포괄적인 시스템을 구현한 놀라운 사례는 일본 기업의 경험이다. 여러 면에서 소위 “일본의 기적”이 건설되었습니다. 이는 산업 발전의 획기적인 발전이자 일본이 세계에서 가장 선진국 대열에 진입한 것입니다. 완벽한 시스템 노동 관계일본에서는 다섯 가지 구성 요소로 구축되었습니다.
· 평생 고용 시스템;
· 직원이 조직에서 근무한 기간과 보유 자격에 따른 보상 시스템.
· 인력 순환 시스템은 직원이 2~3년마다 직위를 변경하여 수평 및 수직으로 이동함으로써 경험을 쌓고 새로운 기술을 개발하는 것입니다.
· 평판 시스템은 각 직원이 자신만의 평판을 가지고 있다는 것입니다. 서면 참조, 그의 모든 장점과 단점을 기록하여 직원이 자신을보다 객관적으로 평가할 수 있고 경력 사다리의 빠른 상승을 촉진합니다.
· 현장 훈련 시스템 - 직업 교육은 이를 기반으로 합니다.
3. 결정 개발에 있어서 명령의 통일성과 공동성의 원칙(조직의 장은 공동으로 내린 결정의 이행에 대한 책임이 있음)
4. 민주적 중앙집권주의 원칙(관리에 있어서 중앙집중식(최고 경영진이 대부분의 권한 보유)과 분산형(하위 경영진 사이의 권한 분배) 원칙을 합리적으로 결합한 것, 리더와 팀 간 권리와 책임의 일치) ;
5. 권력 균형의 원칙(기본법은 경영진이 부하 직원에 미치는 영향 수준이 부하 직원이 경영진에 의존하는 정도와 동일하다는 것입니다)
6. 부문별(조직의 이익)과 영토적 이익(생태, 고용, 사회적 문제, 또한 훨씬 더);
7. 작업 단계의 중요성을 고려한 조치의 우선순위(순서) 원칙
8. 조직 활동(작업 결과에 대한 공통 이익으로 구성)의 긍정적 시너지와 참가자 간의 합리적인 경쟁(경쟁)의 최적 조합 원칙
9. 직원의 심리적, 연령, 성별, 문화적, 인종적 특성과 동기를 지속적으로 고려합니다.
또한 이 섹션에서는 관리 활동의 심리적 특성과 같은 문제를 고려할 필요가 있습니다. 관리는 개체의 특성을 최대한 고려하고 해당 기능의 총체성을 이해하는 것을 전제로 하기 때문입니다.
리더십 직책에 대한 후보자를 평가하고 선택하는 방법에 대해 이야기하면 다음 사항을 강조할 수 있습니다.
· 인터뷰 – 고용주와 지원자가 서로에게 얼마나 적합한지 이해하는 것이 필요합니다. 특히 리더십 위치에 있어서는 더욱 그렇습니다.
· 전기 정보 연구 - 이는 지원자의 활동에 대한 정보를 얻는 데 도움이 되며, 전기 정보를 통해 개인적 자질을 고려할 수도 있습니다.
조직 활동의 모든 영역에서 성공은 주로 직원의 에너지와 능력을 합리적으로 활용하는 관리자의 능력에 달려 있습니다. 경영 활동은 사람들의 상호작용을 통해 이루어지기 때문에 관리자는 프로세스를 결정하는 다음과 같은 심리적 특성을 고려해야 합니다. 대인관계, 그리고 집단 행동:
1. 부하직원이 인지한다 외부 영향즉, 심리적 구조의 차이에 따라 다른 사람들동일한 영향에 다르게 반응합니다.
2. 사람은 매우 복잡한 시스템이기 때문에 사람은 다른 사람을 완전히, 완전히 안정적으로 이해할 수 없습니다. 그것은 표현과 반영으로서 사회적 관계의 계층 구조에 포함됩니다.
3. 인간의 자존감은 항상 주관적인 과정입니다. 사람이 자신을 평가하려고 할 때 다른 사람을 분석할 때와 동일한 한계로 인해 방해를 받습니다.
4. 관리 정보의 내용(규정, 명령, 명령, 지침 등)은 이동 과정에서 그 의미가 변경되는 경우가 많습니다. 정보 내용의 변화는 정보를 전달하는 사람의 수에 직접적으로 좌우된다는 점은 주목할 가치가 있습니다. 더 많은 직원이 경영 정보에 익숙해지고 다른 사람에게 전달할수록 정보가 원본과 다를 가능성이 커집니다. ;
5. 개인의 지위, 개인의 생존능력의 보존, 자아 존중감인간은 팀 구성원의 사회적 행동에 대한 주요 동기입니다.
6. 보상 메커니즘의 구현 - 특정 활동을 성공적으로 구현하기 위한 능력이 부족하면 다른 능력이나 기술 및 작업 능력으로 보상할 수 있습니다. 이 메커니즘은 무의식적으로 작동할 수 있으며 사람은 필요한 경험을 얻습니다. 여기서 사람이 이 메커니즘을 의식적으로 사용할 수 있으며, 이는 구현 효과를 향상시킬 수 있다는 점에 유의하는 것이 중요합니다.
관리자의 정신적 작업은 세 가지 주요 활동으로 구성됩니다.
1. 조직적, 행정적, 교육적
2. 분석적이고 건설적이며 창의적입니다.
3. 운영자, 즉 정보 및 기술.
관리자는 다른 근로자의 노동의 도움을 받아 간접적으로 물질적 재화 생산 및 서비스 제공에 참여합니다. 노동의 주체는 정보이고, 노동의 수단은 조직과 컴퓨터 기술이다.
경영활동의 결과가 다음과 같다는 점도 주목할 만하다. 경영 결정. 더 논의할 것은 경영 결정이다.
1. 관리 활동은 전문적인 활동의 한 유형으로, 그 세부 사항은 주요하고 가장 일반적인 업무, 즉 공통 목표를 달성하는 방향으로 다른 사람들의 활동을 공동 조직하고 계층 구조의 원리(이 정의 대신 메모에서 정의를 작성하세요).
2. 경영활동의 특징은 다음과 같다.
조직, 관리 및 교육의 세 가지 주요 활동으로 구성된 관리자의 정신적 작업입니다. 분석적이고 건설적이며 창의적입니다. 운영자, 즉 정보 및 기술입니다.
관리자는 다른 근로자의 노동의 도움을 받아 간접적으로 물질적 재화 생산 및 서비스 제공에 참여합니다.
노동의 주체는 정보이고, 노동의 수단은 조직과 컴퓨터 기술이다.
경영활동의 결과는 경영의사결정이다.
