콜린스의 고슴도치와 여우 이론. 고슴도치 이론. 당신의 경제 모델은 어떻게 작동합니까? X에 대한 이익

계정과목표, 러시아 및 국제 표준에 따른 회계 및 과세에 대한 현재 규정, 재무 결과 형성을 위한 이론적 토대, PBU 18/의 요구 사항에 따른 회계 및 보고 방법론에 따라 02가 명시되어 있습니다. 재무 결과에 대한 회계 방법론을 개선하기 위한 세무 회계 조직 및 핵심 영역의 원칙. "회계, 분석 및 감사" 전문 분야에서 공부하는 대학생의 경우; 재교육 과정의 학생들에게 유용할 수 있습니다.

조직의 재무 및 경제 활동 회계를 위한 계정과목표 및 적용 지침에 따라 현재 규제 제정은 완제품, 작업, 서비스, 재무 결과 및 이익 사용과 같은 회계 문제를 설정합니다. 자본, 자금, 준비금, 대출 및 차입금, 재무제표. "회계, 분석 및 감사" 전공에 등록한 대학생의 경우 고급 교육 과정을 이수하는 학생에게 유용할 수 있습니다.

제품(작업, 용역)의 판매로 인한 수익의 결정과 비용 귀속, 영업외수익의 형성 절차 및 세무상 회계처리된 비용, 과세소득 금액 결정에 대한 자세한 설명이 제공됩니다. 이 간행물은 수정 및 추가, 러시아 연방 정부 법령, 러시아 재무부 및 재무부의 지침을 고려하여 러시아 연방 세법 25장을 기반으로 작성되었습니다. 러시아의 세금. 조직장, 최고 회계사, 감사 및 세무 공무원용.

그림자 및 비공식 경제와 관련된 개념의 내용이 공개됩니다. 통계 연구의 대상으로서 그림자 경제 과정의 안정성에 대한 이유를 분석합니다. 그림자와 비공식 경제를 측정하는 방법론적 문제가 고려됩니다. 이 기사는 경제의 비공식 부문에서 그림자 경제 활동 및 경제 활동의 개별 부문을 평가하기 위한 지표, 분류 및 방법 시스템을 구축하는 국내외 경험을 요약합니다. 이 책은 용어집과 자세한 참고 문헌과 함께 제공됩니다. 다양한 경제학자 및 통계학자용. 회계 및 통계 고급 교육 시스템의 교육 보조 자료로 추천할 수 있을 뿐만 아니라 교사, 대학원생 및 경제적 프로필이 높은 고등 교육 기관의 학생에게 추천할 수 있습니다.

모노그래프는 중부 및 동부 유럽(CEE)의 포스트 사회주의 국가 경제에서 민간 부문의 형성에 전념합니다. CEE 국가와 러시아의 국영 기업 민영화 모델에 대한 비교 분석이 수행되었습니다. 재정 자원의 민영화를 기반으로 한 민간 자본 형성의 주요 메커니즘을 보여줍니다. 역학, 인센티브 조치 및 민간 부문 개발의 주요 문제를 자체적으로 공개했습니다. 재산관계의 변화를 분석할 때 그림자경제가 연구대상의 구성요소로 포함되어 발전의 기원을 보여준다. 포스트 사회주의 국가의 경제 사유화의 일부 사회 경제적 결과가 고려됩니다. 민영화의 초기 기반, 모델 및 주제, CEE 국가 및 러시아의 자본, 재산 및 통제의 후속 집중 메커니즘에 대한 비교 분석을 통해 러시아 사회가 현재 직면하고 있는 많은 문제의 원인을 이해할 수 있습니다. 방법을 설명하기 위해 ...

모든 전문가들은 글로벌 경기 침체가 이미 도래했으며 경기 침체가 경제의 모든 부문에 영향을 미치며 상황이 나아지기 전에 상황이 매우 나빠질 것이라는 의견에 만장일치로 동의합니다. 따라서 경기 침체가 "저쪽에", "여기가 아니라" 어딘가에 있고 아마도 모든 것이 저절로 사라질 것이라고 기대해서는 안 됩니다. 그러나 진지하고 미래 지향적인 기업가인 당신은 그렇게 생각하지 않습니까? 당신은 행동할 작정이다. 비즈니스 규모가 클수록 올바른 방향으로 전환하는 데 시간이 더 오래 걸리고 이 전환을 더 일찍 시작해야 합니다. 또한 모든 사람과 자질에서 하나가되면 한 손으로 사업을 유지하고 다른 손으로 모든 것을 근본적으로 바꿔야합니다. Nicholas Bate는 상세하고 사려 깊고 매우 이해하기 쉬운 행동 계획을 제공합니다. 그리고 "러시아어" 챕터의 저자인 세르게이 포타포프(Sergei Potapov)는 이 계획에 약간의 현지 풍미를 더해 영어 책을 러시아 현실에 적용했습니다. 솔직히 말해서 : 오늘날 재무 전망은 보이지 않습니다 ...

경제 위기는 국가의 경제 규제를 부정하는 시장 근본주의의 완전한 실패를 보여주었다. 혁신 경제로의 전환은 생산 및 경제 활동에 대한 법적 규제를 개선해야 합니다. 이 논문은 경제의 실제 부문에서 생산과 경제 활동을 규제하기 위한 도구로서의 기업가적(경제적) 법칙을 조사합니다. 경제의 실제 부문의 개념이 고려되고, 경제의 실제 부문에서 경제 주체의 법적 지위와 현대 조건에서 경제 관계의 법적 규제 문제가 분석됩니다. 기업 및 단일 기업의 틀 내에서 발전하는 경제 내 관계의 법적 조직의 특징이 표시됩니다. 법률 및 경제 분야의 과학적이고 실용적인 근로자를 위한 것입니다. 학생, 대학원생 및 법학 및 경제 대학 및 교수진에게 권장됩니다.

견적 프로젝트 파이낸싱은 은행 수입의 매우 중요한 부분을 제공할 수 있습니다. 책 내용 이 책은 프로젝트 파이낸싱의 모든 단계에서 실수를 피하기 위해 무엇을 먼저 주의해야 하는지, 무엇을 해야 하는지에 대해 설명합니다. 읽을 가치가 있는 책이 필요한 이유 프로젝트 파이낸싱은 프로젝트 파이낸싱과 어떻게 다릅니까? 프로젝트 파이낸싱의 현재 원칙, 방법 및 모델은 무엇입니까? 이 책은 프로젝트 시작 및 프로젝트 분석, 프로젝트 파이낸싱 계획 구조화, 프로젝트 구현 및 프로젝트 관리 모니터링, 프로젝트 종료 등 투자 프로젝트 작업의 모든 측면을 다룹니다. 이 책은 평가, 프로젝트 분석 및 프로젝트 파이낸싱 분야에서 외국과 러시아의 경험을 기반으로 합니다. 저자가 러시아 연방 정부 산하 금융 대학에서 읽은 "프로젝트 파이낸싱: 국가 및 개발 전망" 과정의 자료를 요약합니다. ...

기업 유형의 독립적 인 사업체로서 지역 기능의 특징이 고려됩니다. 지역에 대한 전략적 투자의 원천으로서 수준 간 및 부문 간 금융 통합의 필요성이 입증되었습니다. 금융 통합에 기반한 지역 개발의 개념이 공식화되었습니다. 통합 구조의 네트워크 자금 조달 방법론적 기반이 개발되었습니다. 니즈니노브고로드 지역에서 네트워크 파이낸싱의 개별 모델을 사용한 경험이 분석됩니다. 경제, 재무 및 경영 분야의 연구자, 정부 기관 전문가, 대학원생, 경제 및 재무 부서 학생 및 다양한 독자를 대상으로 합니다.

세계와 러시아의 통합 프로세스 개발은 기업 성장의 필수 요소 중 하나가 되고 있으며 상품 시장의 구조를 미리 결정합니다. 이것은 이 모노그래프의 주제인 많은 질문을 제기합니다. 여기에는 산업 경제에서 탈산업 경제로 전환하는 통합 프로세스의 이론적 측면, 다양한 제품 시장의 통합 형태, 방법 및 패턴, 자산 통합의 한 형태로서의 인수 합병 프로세스, 금융 통합 프로세스의 세부 사항 및 통합의 효과를 관리합니다. 이 논문은 과학 커뮤니티, 탈산업화 경제의 통합 프로세스 전문가, 합병 및 인수 프로세스의 전문 참가자, 경제 대학 및 전문 분야의 학생, 학부생, 대학원생 및 박사 과정 학생을 대상으로 합니다.

당신은 여우입니까, 고슴도치입니까?

그의 작품 중 하나인 "The Hedgehog and Fox"(1953)에서 영국 철학자이자 정치가인 이사야 베를린은 (그런데 러시아에 뿌리를 두고 있음) 고대 그리스 시인에 속하는 흥미로운 은유를 발전시켰습니다.

"여우는 많은 비밀을 알고 있고 고슴도치는 하나지만 가장 중요한 비밀을 알고 있다"(아르킬로코스)

베를린의 경우 여우와 고슴도치는 목표를 달성하기 위한 두 가지 근본적으로 다른 전략을 상징합니다. 교활한 여우는 끊임없이 고슴도치를 공격하는 다양한 방법을 발명하는 반면 고슴도치는 공격으로부터 자신을 방어하는 단 하나의 유일한 방법이지만 변함없이 효과적인 방법인 웅크리고 있습니다. 공으로 만들고 가시를 드러내십시오. 그러므로 그는 항상 승리합니다.

즉, 그리스 속담에 근거한 이 분류에서 고슴도치는 상상력이 부족하여 다소 제한적이지만 전혀 어리석지 않은 생물을 상징합니다.

"러시아어 설명 사전"Ozhegov에서 "뇌가없는"어구 단위는 "명확하고 단순하며 모든 사람이 이해할 수 있음"으로 해석됩니다.

그런 다음 가장 흥미로운 일이 시작됩니다. 이사야 베를린은 이러한 동물 상징을 인간 세계로 옮기고 두 가지 유형의 세계관을 구분합니다. 물론 저자는 이 유추에 정리의 성격을 주어서는 안 된다고 경고합니다. 결국 엄격한 증거는 없으며 가정만 있을 뿐입니다.

여우는 동시에 여러 목표를 달성하기 위해 노력하고 세상의 모든 복잡성을 봅니다.베를린은 "한 번에 많은 것을 이루기 위해 흩어져 있습니다. 그들의 생각은 하나의 개념이나 비전으로 통일되어 있지 않습니다."라고 말합니다. 이사야 경은 여우 그룹에 셰익스피어와 푸쉬킨을 포함합니다.

고슴도치는 세상을 단순화하여 모든 것을 하나로 묶고 행동을 지시하는 단순한 조직화 아이디어, 원칙 또는 개념으로 축소합니다. 세상이 아무리 복잡하더라도 "고슴도치"는 모든 질문과 문제를 단순화하고 때로는 원시적이며 이해할 수 있는 "고슴도치" 아이디어로 축소합니다. "고슴도치"에게는 자신의 개념에 맞지 않는 모든 것이 중요하지 않습니다. 베를린은 고슴도치 행에 Nietzsche와 Dostoevsky를 포함합니다.

홍보 담당자 중 한 명은 선거 기간 동안 힐러리 클린턴과 버락 오바마의 행동과 같은 비유적 은유적 매트릭스를 정치에 적용했습니다.

“분석가들의 만장일치로 두 후보의 발전은 대체로 비슷합니다. 그러나 힐러리의 정치 프로젝트는 오바마의 포퓰리즘 의제를 여러 번 능가합니다.

가장 고통스러운 국가 문제인 건강 보험, 세금 감면, 불법 이민자 합법화 절차, 그리고 가장 중요한 이라크 철군 문제에 대한 솔루션은 보다 사려 깊고 현실적이며 경제적으로 유익합니다. 그녀는 풍부한 경험과 뛰어난 분석 기술을 가지고 있습니다. 다른 모든 조건과 함께 그녀에게 승리가 보장되는 것처럼 보일 것입니다. 결국, 그녀의 정치적 상대 뒤에는 피부색, 카리스마 및 잘 매달린 혀 외에는 아무것도 없습니다.

그러나 버락 오바마의 성격에는 힐러리가 너무 부족하고 전문적인 정치 전략가들이 그녀에게 가르칠 수 없는 것이 많이 있습니다 ... 그는 두뇌가 아니라 유권자의 감정을 정복하는 데 노력을 집중했습니다 "(전문가 잡지).

여우와 고슴도치의 전략이 당신에게 적합하지 않은 이유는 무엇입니까? 다른 여우가 힐러리와 싸웠다면 오랫동안 승리를 축하할 수 있었을 것이다. 하지만 실제 고슴도치는 그녀와 반대되는 상황이었다. 자신의 진리를 끝없이 믿고, 본론("CHANGE")에 집중하는 사람을 의미합니다. 그리고 그의 내면의 자신감과 성실함이 주요 무기입니다.

그의 책에서 “좋은 것에서 위대한 것까지. 왜 일부 회사는 돌파구를 마련하고 다른 회사는 그렇지 않은지 ... " Jim Collins는 더 나아가 이 비유를 비즈니스로 옮겼습니다.

고슴도치 회사는 세 가지 주요 질문에 대한 답을 알고 있습니다.

회사가 세계 최고가 될 수 있는 곳;
그들은 간단한 경제 모델, 비즈니스 수익성을 결정하는 단일 계수를 가지고 있습니다.
위대한 기업은 진정한 열정을 가진 활동에 모든 에너지를 바쳤습니다.

“추론의 아름다움은 효율성을 높여 삶을 더 쉽게 만들 수 있다는 것입니다. 무엇이 중요하고 무엇이 중요하지 않은지 명확하게 하는 것이 큰 안도감을 준다..."

콜린스가 씁니다. 계획된 전략을 실행하기 위한 일관된 행동은 필연적으로 승리로 이어질 것입니다. 물론 전략이 맞다면

"고슴도치 컨셉"

다음 세 가지 기준을 충족하는 직업을 선택할 수 있다고 가정합니다.

첫째, 당신은 이 직업에 대해 천부적이거나 단순히 하나님이 주신 재능을 가지고 있으며 이 재능을 적용하는 데 세계 최고가 될 수 있습니다. ("나는 이것을 하기 위해 태어난 것 같다.")

둘째, 당신은 당신이 한 일에 대해 잘 지불합니다. ("그리고 나는 이것을 위해 돈을 받고있다? 이것은 꿈인가?")

셋째, 당신은 당신이 사랑하는 일을 하고 있고, 그 과정을 사랑합니다. ("다음날 또 출근할 때까지 기다릴 수 없다. 내가 하는 일을 정말 믿는다.")

이 세 원의 교차점에 도달하고 삶의 선택을 정의하는 간단하고 명확한 개념으로 중심에 있는 것을 표현할 수 있다면 우리가 "고슴도치의 개념"이라고 부르는 것을 얻게 됩니다.

'고슴도치 컨셉'은 최고가 되기 위한 목표가 아니라 최고가 되기 위한 전략이 아니라,최고가 되려는 의도도, 최고가 되려는 계획도 아닙니다. 어디에서 가장 잘할 수 있는지 이해하는 것입니다. 그리고 이 구분은 매우 중요합니다.

핵심 비즈니스를 갖고 있고 수년, 어쩌면 수십 년 동안 그 일을 해 왔다고 해서 당신이 그 일을 세계에서 가장 잘한다는 의미는 아닙니다. 그리고 핵심 사업에서 세계 최고가 될 수 없다면 핵심 사업이 고슴도치 개념의 기초가 될 수 없습니다.

"고슴도치 개념"의 개발은 일종의 우연이 아닌 내부 연속 과정입니다.

프로세스의 본질은 실제 사실에 기반하고 세 개의 서클을 중심으로 구성된 활발한 토론에 사람들을 참여시키는 것입니다. 우리가 성공할 수 있는 것과 반대로, 우리가 세계 최고가 될 수 있는 곳을 정말로 이해하고 있습니까?

우리 경제 모델의 엔진이 무엇인지, 경제 기준이 무엇인지 정말로 이해하고 있습니까? 무엇이 우리의 열정에 불을 붙이는지 정말로 이해하고 있습니까?

우리가 "조언"이라고 부르는 프로세스를 자극하는 한 가지 특히 유용한 트릭이 있습니다. 평의회는 세 개의 서클이 설명하는 문제에 대한 토론과 토론에 참여하는 사람들의 그룹입니다. 토론이 반복되고 반복됩니다. 협의회는 회사에 가장 중요한 질문에 대한 답을 찾기 위해 노력합니다.

"우리의 '고슴도치 개념'을 어떻게 발전시킬 수 있습니까?"라는 질문에 대한 답변입니다. 나는 고슴도치 개념 개발이라는 다이어그램을 가리키며 “보드를 만들고 그것을 모델로 사용하십시오. 올바른 질문을 하고, 토론을 하고, 결정을 내리고, 결과를 분석하고, 배우십시오. 이 모든 것이 세 개의 원의 맥락에서 이루어집니다. 이해를 위해 계속해서 계속 반복하십시오."

위대한 기업의 8가지 원칙

모든 것은 리더로부터 시작된다

콜린스는 "레벨 5 리더"라는 문구를 만들었습니다. Collins에 따르면 다섯 번째 수준은 비즈니스 계층의 일반적인 네 단계(매우 전문적인 직원, 가치 있는 팀 구성원, 유능한 관리자, 효과적인 리더) 위의 어딘가에 있습니다. 레벨 5 리더는 독특한 겸손과 똑같이 독특한 전문적인 의지를 결합합니다. 자신의 야망보다 사업의 성공에 더 집중할 수 있는 그런 리더입니다. 그는 두려움이나 허풍에 어울리지 않고 진정한 열정을 불러일으키고 합당한 후계자를 준비할 수 있을 것입니다. 요컨대 Collins는 팡파르 소리에 Scott Paper에 온 Al Dunlap의 실수를 반복하지 않기 위해 모든 임원이 노력해야 할 거의 달성 할 수없는 이상을 보여주었습니다. 그는 "줄무늬 옷을 입은 람보"라는 별명으로 즐겁게 놀다가 1년 반 만에 1억 달러를 잃었습니다. 동시에 Wells Fargo의 Karl Reichard는 직원들에게 무료 커피를 제공하지 않는 한편, 자신은 초라한 오래된 의자에 앉아 회의에 참석했습니다. 그러나 그의 회사는 150만 회사 중 11개 회사만이 할 수 있었던 놀라운 성장을 시작했습니다.

사람이 사업보다 중요하다

Collins는 다음과 같이 주장합니다. 우선 적절한 사람들이 배에 타고 있고 불필요한 사람들이 배에 있는지 확인한 다음 어디로 항해할지 결정해야 합니다. 즉, "무엇을해야합니까?"라는 질문입니다. - 기껏해야 연속 두 번째지만 첫 번째는 아닙니다. Collins에 따르면, 유일하게 유망한 모델은 서로에게 끊임없이 어려운 질문을 하고 목이 쉴 정도로 논쟁하는 똑같이 재능 있고 열정적인 사람들로 구성된 팀입니다. Collins가 11명의 위대한 인물 중 한 명으로 꼽은 Nucor 철강 회사의 Ken Iverson은 회사 분위기를 다음과 같이 설명합니다. 얼굴은 충혈되고 정맥은 부어올랐다. 우리는 무언가에 도달할 때까지 몇 시간 동안 논의했습니다."

가혹한 사실을 직시하라

문제가 무시되거나 은폐되지 않을 때만 올바른 결정이 내려집니다. 모든 사람에게 명백해야 할 것처럼 보이지만 실제로는 모든 사람이 자신이 큰 어려움에 처해 있음을 인정할 자신감과 헌신이 있는 것은 아닙니다. 1973년까지 편지 분류 기계를 만드는 Pitney Bowes와 주소 복사 기계를 만드는 Addressograph 회사는 미국 우편 사업에서 평화롭게 존재했습니다. 그러한 사업이 영원히 지속되지 않을 것이라는 것은 누구에게나 분명했습니다. 그러나 Pitney Bowes는 재설계(새 사무 장비에 의존)에 착수했지만 Addressograph는 그렇지 않았습니다. 2000년까지 Pitney Bowes는 40억 달러 이상의 매출을 올렸고 Addressograph는 1억 달러로 만족했습니다. Pitney Bowes의 Fred Purdue는 다음과 같이 요약했습니다. 지옥 같은 물기입니다."

고슴도치만 지지 않는다

그의 에세이 "고슴도치와 여우"에서 이사야 베를린은 두 가지 유형의 행동을 추론했습니다. 여우는 고슴도치를 잡아 먹는 많은 방법을 발명하고, 고슴도치는 항상 동일한 보호로 그것에 대응하고 매번 성공적으로 대응합니다. Collins에게 있어 진정으로 파괴적인 것은 단순한 결정과 확고한 집념의 조합입니다. 은유는 논쟁의 여지가 없지만 예는 모든 것을 제자리에 놓습니다. 한때 Charles "Cork" Walgreen은 간단한 "고슴도치" 결정을 내렸습니다. Walgreens는 레스토랑 사업을 그만두고 도보 거리 내에 약국 체인을 만들었습니다. 5년 동안 이 회사는 500개의 레스토랑을 판매하고 수많은 약국을 세웠습니다(제곱마일당 9개의 약국 밀도 기록). 고객이 모든 방향에서 드나들 수 있도록 각 약국을 한 구석에 두려고 노력했습니다. 결과적으로 Walgreens는 이 새로운 부문을 자체적으로 주도할 수 있었습니다.

당신의 산을 정의하십시오

콜린스는 고슴도치가 완고해지기 전에 세 가지 간단한 질문에 대한 답을 찾을 것을 제안합니다. a) 당신이 세계 최고가 될 수 있는 것은 무엇입니까? b) 어떤 선행 경제 지표로 귀하의 성공을 측정할 것입니까? c) 당신은 무엇에 대한 진정한 열정을 가지고 있습니까? 어떤 지역에서 이 세 가지 질문에 대한 답이 교차한다면 거기, 이 지역에서 "거대하고 대담한 목표-꼭 넘어야 할 산"이 발견될 것입니다. 예를 들어, Kimberly-Clark는 펄프 및 제지 공장을 모두 매각하고 제지 제조를 중단했습니다. 진정으로 종이 기반 소비재를 인수하여 누구와도 경쟁하지 않고 Procter & Gamble과 싸우고 싶었습니다. "최고가 되는 것"은 Kimberly-Clark가 전체 부문에 걸쳐 제품을 만드는 것을 의미했습니다(이는 Huggies 기저귀와 Kleenex 물티슈로 실제로 성공했습니다). Kimberly-Clark 내부의 진정한 열정은 "전통 종이 제품은 좋지만 기저귀의 매력이 없습니다"라는 한 임원의 고백에서 입증됩니다.

도박과 관료주의 대신 규율

팀에는 하지 말아야 할 일의 목록이 있어야 합니다. "고슴도치" 전략에 맞지 않는 것은 모두 폐기해야 합니다. 그래서 Kimberly-Clark의 수장인 Darwin Smith는 장기적인 문제에 집중할 것을 촉구하면서 월스트리트에 대한 투기 모니터링을 중단했습니다. Sony의 사장인 Akio Morita는 그의 수신기를 외국 브랜드로 미국 시장에서 판매하기를 원하지 않아 가장 큰 거래를 거절했습니다.

고슴도치 없는 기술은 아무것도 아니다

Collins는 패턴을 그렸습니다. 기술은 "고슴도치" 계획에 맞을 때만 성공의 가속기 역할을 합니다. 예를 들어, 온라인 상거래가 증가하면서 Drugstore.com과 같은 사이트는 Walgreens를 폐업시켰을 수 있습니다. 그러나 Walgreens 경영진은 네트워크를 자체 "고슴도치" 개념에 통합했습니다. 그 결과 첫 해에 "약국" 주가는 크게 하락했고 닷컴은 "두 배로" 뛰었습니다. 그러나 Walgreens는 이니셔티브를 장악하고 네트워크를 시작하여 모든 이웃 약국을 하나의 글로벌 약국으로 연결했습니다. 그 결과 시스템을 통해 우리는 10년 동안 경쟁사를 압도할 수 있었습니다.

플라이휠을 회전

Collins는 마지막으로 슈퍼 성공적인 회사의 주요 비밀을 저장했습니다. 그의 연구에서 그는 11개의 회사가 "하나의 킬러 혁신, 하나의 유일한 돌파구, 전면적인 혁명"이 부족하다는 것을 발견했습니다. 저자는 어떤 대규모 사업이든 처음에는 거대한 플라이휠처럼 열심히 움직인다고 결론지었습니다. 그러나 한 방향으로 계속 회전하면 플라이휠이 속도를 높이고 더 빠르고 쉽게 움직입니다.

콜린스가 틀렸어?

물론 콜린스의 아이디어가 과학적으로 타당한지는 논란의 여지가 있습니다. "Freakonomics"의 창시자인 Steven Levitt는 그러한 연구는 과거만을 축적하고 미래를 내다보지는 않는다고 믿습니다. 로잔의 Phil Rosenzweig 교수는 Collins의 연구에서 논리적 오류를 지적합니다. 11개의 성공한 기업이 공통된 특징을 찾았다고 해서 이러한 특징이 각 기업의 성공을 미리 결정했다는 의미는 아닙니다. 마지막으로, Harvard Business Review 전문가인 Umar Haq는 경제와 사회 모두에서 반대 추세가 이제 관련성이 있다고 주장합니다. 이 모든 것이 먼저 자신이 '블랙박스'를 개봉했을 뿐임을 항상 인정하고, 두 번째로 위대함은 크기와 같지 않다고 강조한 콜린스의 뛰어난 성과를 부정하는 것은 아니다. 콜린스의 위대함은 의미입니다. 그는 다음과 같은 말로 그의 책을 끝맺었다.

위대한 자의 운명: 번영에서 파산으로

"좋은 사람에서 위대한 사람으로"라는 책이 출간된 지 10년이 넘었습니다. 저자 Jim Collins가 "위대하다"고 말한 11 개 회사의 운명은 다른 방식으로 발전했습니다. 4 개 회사 만 높은 지위를 확인할 수있었습니다. 아마도 콜린스가 다른 사람들을 위대하다고 부르는 것이 잘못되었을 수도 있습니다. 그러나 대부분의 경우 위대함은 한 번만 주어지는 기사 작위가 아닙니다. 그리고 특히 위기 상황에서 실수를 하면 잃어버리기 쉽습니다. Collins는 그의 최신 연구를 위대한 사람의 몰락에 바쳤습니다. 결국 연구원에 따르면 붕괴에는 자체 법칙이 있습니다.

그건 그렇고, 약간 변형 된 형태의 "고슴도치 개념"은 꽤 실행 가능합니다. 유망한 아이디어를 위한 검색 알고리즘자신의 첫 번째 비즈니스를 만들 수 있습니다. 이에 대한 자세한 내용은 다음 게시물 중 하나를 참조하세요. 이제 초보 사업가들 사이에서 "고슴도치"와 "여우"에 대한 몇 마디.

인문학은 일반적으로 "고슴도치" 전략을 선택하는 것 같습니다. 그리고 그들은 개인적으로 단순하고 분명한 한 가지에 집중합니다. 예를 들어, 처음에는 약국 키오스크, 그 다음에는 본격적인 약국, 여러 개, 그 다음에는 신중하게 생각한 콘센트 배치가 있는 전체 약국 체인입니다. "고슴도치"는 근본적으로 새로운 비즈니스 방향(예: 약국 지점의 모든 사람에게 "BYSTROkreditov" 발행)에서 이익의 1000%를 약속하더라도 선택한 전략으로 길을 잃지 않습니다.

아마도 두 가지 스타일 중 어느 것이 "올바른지"라고 명확하게 말하는 것은 불가능합니다. "여우"와 "고슴도치"는 모두 성공적인 비즈니스를 구축하거나 완전히 실패할 수 있습니다. 단 하나의 주의사항이 있습니다. 고슴도치는 처음에 실패할 가능성이 더 큽니다.신속한 대응과 유연한 전술이 중요하고 전략적 오산으로 인한 비용이 어마어마합니다. "폭스"는 관리 약점에 실패: 수십 가지 매우 다른, 때로는 질적으로 다른 방향으로 똑같이 효과적으로 행동하려고 노력하십시오.

그리고 마지막으로 - "뱀"(일명 "사무실 플랑크톤")에 대해 ... 그들 중 일부는 여우 흔적으로 비즈니스 리그에 진입하기를 열망합니다. 즉, 창업에 필요한 다양한 산업에 대한 지식을 사전 축적한다. 그들은 수십 개의 코스에 참석하고 수백 권의 책을 읽고 다양한 포럼, 웹사이트 및 블로그를 연구합니다. 철저하고 진지하게 준비하고 있습니다. 다른 "뱀"은 사업 아이디어를 연마하고 프리랜서, 아르바이트, 자원 봉사 등을 통해 점진적으로 구현하기 시작합니다. 즉, 한 가지에 집중하면서 고슴도치의 길을 걷는다. 이것은 더 실행 가능한 개념인 것 같습니다.

그리고 독자 여러분, "고슴도치"또는 "여우"와 같은 비즈니스에서 자신을 누가 보십니까?

"고슴도치의 개념" 또는 3개의 교차하는 원 뛰어난 결과를 얻으려면 '능력의 저주'를 넘어야 합니다. 어떤 것이 당신의 핵심 비즈니스, 능력이고 당신이 수년, 어쩌면 수십 년 동안 그 일을 해 왔다면 이것이 반드시 당신이 세상의 다른 누구보다 더 잘한다는 것을 의미하지는 않습니다. 그리고 자신의 핵심 활동이 세계 일류의 전문가가 아니라면 이 활동이 훌륭한 회사를 만들기 위한 기반이 될 수 없습니다. 이 접근 방식은 세 개의 겹치는 원이 나타내는 것에 대한 깊은 이해를 반영하는 간단한 개념에 자리를 내주어야 합니다.

유명한 에세이 "고슴도치와 여우"에서 이사야 베를린은 고대 그리스의 비유에 따라 세상을 "고슴도치"와 "여우"로 나누었습니다. 여우는 여러 가지를 알고 있고, 고슴도치는 한 가지를 알고 있지만 매우 중요합니다. 2 여우는 은밀하게 고슴도치를 공격하기 위해 백만 가지 도전적인 전략을 고안할 수 있는 교활한 생물입니다. 여우는 날마다 자신의 구덩이 주위를 맴돌며 덤벼드는 순간을 기다립니다. 빠르고, 민첩하고, 아름답고, 코가 많은 여우가 승자가 되어야 할 것 같습니다. 반면에 고슴도치는 서투르며 고슴도치와 아르마딜로의 교배종처럼 보입니다. 그는 하루 종일 먹을 것을 찾아 숲 속을 이리저리 뛰어다닌다.

여우는 사거리에 조용히 숨어 기다리고 있습니다. 고슴도치는 아무것도 의심하지 않고 여우의 발로 걸어갑니다. 여우는 생각합니다. "그래서 당신이 잡혔군요!" 그녀는 엄폐물 뒤에서 뛰쳐나와 고슴도치에게 빠르게 달려갑니다. 위험을 감지한 작은 고슴도치는 위를 올려다보며 생각합니다. "글쎄, 또 왔구나, 그녀는 그런 것을 배우지 못할까?" 고슴도치는 날카로운 바늘이 사방으로 튀어나온 구형이 됩니다. 희생자에게 몸을 기대고 있는 여우는 고슴도치가 어떤 보호책을 세웠는지 보고 공격을 거부합니다. 숲으로 돌아온 그녀는 새로운 공격 방법을 개발하기 시작합니다. 여우와 고슴도치의 싸움은 매일 반복되고 여우의 뛰어난 교활함에도 불구하고 항상 고슴도치가 이긴다.

"베를린은 이 비유를 바탕으로 모든 사람을 "여우"와 "고슴도치"의 두 그룹으로 나눌 것을 제안했습니다. 여우는 동시에 여러 목표를 달성하기 위해 노력하고 세상의 모든 복잡성을 봅니다. 베를린은 "한 번에 많은 것을 이루기 위해 흩어져 있습니다. 그들의 생각은 하나의 개념이나 비전으로 통일되어 있지 않습니다."라고 말합니다. 고슴도치는 세상을 모든 것을 하나로 묶고 행동을 지시하는 단순한 조직화 아이디어, 원칙 또는 개념으로 축소하여 세상을 단순화합니다. 세상이 아무리 복잡하더라도 "고슴도치"는 모든 질문과 문제를 단순화하고 때로는 원시적이며 이해할 수 있는 "고슴도치" 아이디어로 축소합니다. "고슴도치"에게는 자신의 개념에 맞지 않는 모든 것이 중요하지 않습니다.

더 정확하게 말하면, "고슴도치 개념"은 세 개의 교차하는 원으로 제시되고 세 가지 질문에 답하는 단순하고 명확한 개념입니다.

1. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 것은 무엇입니까?(그리고 똑같이 중요하게, 어떤 활동에서 세계 최고가 될 수 없습니까?)

이 접근 방식은 핵심 역량의 개념을 뛰어넘습니다. 핵심 역량이 있다고 해서 반드시 세계 최고가 되는 것은 아닙니다. 반대로 세상에서 가장 잘할 수 있는 일이 현재 하고 있는 일이 아닐 수도 있습니다.

2. 경제 모델은 어떻게 작동합니까?

모든 위대한 기업은 현금 흐름을 최대화하고 높은 이윤을 달성하는 방법에 대한 탁월한 이해를 가지고 있습니다. 더욱이, 그들은 모두 특정 핵심 지표인 "공약수"(이익 x "X")를 사용했으며, 이 변화는 모든 경제 지표에 결정적인 영향을 미쳤습니다. (이는 사회적 부문에서 "X"로의 현금 흐름이 될 수 있습니다.)

"공통 분모"는 분명하지 않거나 눈에 띄지 않을 수 있습니다. 가장 중요한 것은 유일한 지표가 무엇인지 자문하는 것이며, 이 질문 자체를 통해 경제 모델의 기본 사항을 명확하게 이해할 수 있습니다.

3. 특히 하고 싶은 일은 무엇입니까?

위대한 기업은 진정한 열정을 가진 활동에 모든 에너지를 쏟았습니다. 아이디어는 특정 활동에 대한 직원의 열정을 워밍업하는 것이 아니라 회사에서 일하는 사람들을 진정으로 사로잡는 것이 무엇인지 발견하는 것입니다.

세 개의 원의 개념을 즉시 이해할 수 있도록 삶의 예를 들어 드리겠습니다. 세 가지 기준을 충족하는 직업을 선택할 수 있다고 가정합니다.

첫째, 당신은 이 직업에 대해 천부적이거나 단순히 하나님이 주신 재능을 가지고 있으며 이 재능을 적용하는 데 세계 최고가 될 수 있습니다. ("나는 이것을 하기 위해 태어난 것 같다.")
둘째, 당신은 당신이 한 일에 대해 잘 지불합니다. ("그리고 나는 이것을 위해 돈을 받고있다? 이것은 꿈인가?")
셋째, 당신은 당신이 사랑하는 일을 하고 있고, 그 과정을 사랑합니다. ("다음날 또 출근할 때까지 기다릴 수 없다. 내가 하는 일을 정말 믿는다.")

고슴도치의 개념을 개발하려면 세 개의 원이 모두 필요합니다. 최고가 될 수 없는 일에서 많은 돈을 벌면 성공적인 회사를 만들 수 있지만 훌륭한 회사는 아닙니다. 당신이 어떤 일에서 최고라고 해도, 당신이 하는 일에 대한 깊은 열정이 없다면 당신은 결코 정상에 오를 수 없을 것입니다. 그리고 마지막으로, 당신은 당신이하는 일에 집착 할 수 있지만, 당신이 세계 최고가 아니거나 당신이하는 일에 경제적 인 감각이 없다면 당신이하는 일에 많은 즐거움을 가질 수 있지만 그렇지 않을 것입니다. 뛰어난 결과를 얻을 수 있습니다.

고슴도치'의 개념은 최고가 되기 위한 목표도, 최고가 되기 위한 전략도, 최고가 되려는 의도도, 최고가 되기 위한 계획도 아니다. 어디에서 가장 잘할 수 있는지 이해하는 것입니다. 그리고 이 구분은 매우 중요합니다.
"고슴도치 개념"의 발전은 일종의 우연이 아니라 내부의 연속적인 과정이라는 것을 이해하는 것이 중요합니다.
프로세스의 본질은 실제 사실에 기반하고 세 개의 서클을 중심으로 구성된 활발한 토론에 사람들을 참여시키는 것입니다. 우리는 우리가 성공할 수 있는 것이 아니라 세계에서 최고가 될 수 있는 것이 무엇인지 정말로 이해하고 있습니까? 무엇이 우리의 열정에 불을 붙이는지 정말로 이해하고 있습니까?

너 자신을 알라. 플라톤에 따르면 델파이의 비문
"너 자신을 알라 플라톤 1을 통해 델포이의 서기관들

당신은 여우입니까, 고슴도치입니까?

유명한 에세이 "고슴도치와 여우"에서 이사야 베를린은 고대 그리스의 비유에 따라 세상을 "고슴도치"와 "여우"로 나누었습니다. 여우는 여러 가지를 알고 있고, 고슴도치는 한 가지를 알고 있지만 매우 중요합니다. 2 여우는 은밀하게 고슴도치를 공격하기 위해 백만 가지 복잡한 전략을 고안할 수 있는 교활한 생물입니다. 여우는 날마다 자신의 구덩이 주위를 맴돌며 덤벼드는 순간을 기다립니다. 빠르고, 민첩하고, 아름답고, 코가 많은 여우가 승자가 되어야 할 것 같습니다. 반면에 고슴도치는 서투르며 고슴도치와 아르마딜로의 교배종처럼 보입니다. 그는 하루 종일 먹을 것을 찾아 숲 속을 이리저리 뛰어다닌다.

여우는 사거리에 조용히 숨어 기다리고 있습니다. 고슴도치는 아무것도 의심하지 않고 여우의 발로 걸어갑니다. 여우는 생각합니다. "그래서 당신이 잡혔군요!" 그녀는 엄폐물 뒤에서 뛰쳐나와 고슴도치를 향해 재빠르게 돌진한다. 위험을 감지한 작은 고슴도치는 위를 올려다보며 생각합니다. "글쎄, 또 왔구나, 그녀는 그런 것을 배우지 못할까?" 고슴도치는 날카로운 바늘이 사방으로 튀어나온 구형이 됩니다. 희생자에게 몸을 기대고 있는 여우는 고슴도치가 어떤 보호책을 세웠는지 보고 공격을 거부합니다. 숲으로 돌아온 그녀는 새로운 공격 방법을 개발하기 시작합니다. 여우와 고슴도치의 싸움은 매일 반복되고 여우의 뛰어난 교활함에도 불구하고 항상 고슴도치가 이긴다.

베를린은 이 비유를 바탕으로 모든 사람을 "여우"와 "고슴도치"의 두 그룹으로 나눌 것을 제안했습니다. 여우는 동시에 여러 목표를 달성하기 위해 노력하고 세상의 모든 복잡성을 봅니다. 베를린은 "한 번에 많은 것을 이루기 위해 흩어져 있습니다. 그들의 생각은 하나의 개념이나 비전으로 통일되어 있지 않습니다."라고 말합니다. 고슴도치는 세상을 단순화하여 모든 것을 하나로 묶고 행동을 지시하는 단순한 조직화 아이디어, 원칙 또는 개념으로 축소합니다. 세상이 아무리 복잡하더라도 "고슴도치"는 모든 질문과 문제를 단순화하고 때로는 원시적이며 이해할 수 있는 "고슴도치" 아이디어로 축소합니다. "고슴도치"에게는 자신의 개념에 맞지 않는 모든 것이 중요하지 않습니다.

우리의 긴 대화 중 하나인 Princeton 교수 Marvin Bressler는 여우와 고슴도치의 차이점을 다음과 같이 정의했습니다. 능력, 아무 기여도 하지 않습니까? 첫 번째는 "고슴도치"입니다. 잠재의식의 프로이트, 자연선택의 다윈, 계급투쟁의 맑스, 상대성 이론의 아인슈타인, 분업의 애덤 스미스 - 그들은 모두 "고슴도치"였습니다. 그들은 복잡한 세계를 가져와 단순화했습니다. Bressler는 “가장 눈에 띄는 흔적을 남긴 사람들은 '좋은 생각이지만 너무 멀리 갔구나'라는 말을 수천 번 들었습니다. 삼

명확히 합시다 - "고슴도치"는 바보가 아닙니다. 에 맞서. 그들은 가장 깊은 이해의 본질이 단순하다는 것을 압니다. 무엇보다 쉬울 수 있습니다 전자 = MC 2?잠재의식이 우리의 원초아, 자아, 초자아를 결정한다는 생각보다 더 간단한 것이 어디 있겠습니까? Adam Smith의 핀 공장과 그의 "보이지 않는 손"보다 더 우아한 것이 어디 있겠습니까? 아니요, "고슴도치"는 단순한 사람이 아니라 영리하므로 세상의 모든 복잡성 뒤에 있는 기본 원칙을 구별할 수 있습니다. "고슴도치"는 본질을보고 나머지에는주의를 기울이지 않습니다.

"고슴도치", "여우" 및 위대한 회사의 공통점은 무엇입니까? 모든 것.

위대한 회사의 설립자는 어느 정도 "고슴도치"였습니다. 그들은 고슴도치의 본성을 사용하여 회사를 우리가 고슴도치 개념이라고 부르는 방향으로 안내했습니다. 대부분이 "여우"였던 일대일 경영진은 일관성을 유지함으로써 "고슴도치"의 단순함을 이용할 수 없었습니다.

Walgreens와 Eckerd의 사례로 돌아가 보겠습니다. Walgreens가 1975년부터 2000년까지 시장 평균의 15배에 달하는 주가 수익률을 달성하여 GE, Merck, Coca-Cola 및 Intel과 같은 위대한 기업을 전문적으로 제치고 어떻게 달성했는지 생각해 보십시오. 이는 잘 알려지지 않고 지루하기까지 한 회사로서는 이례적인 결과입니다. Cork Walgreen과의 인터뷰에서 나는 그에게 이러한 놀라운 결과에 대해 더 깊은 설명을 제공할 것을 촉구했습니다. 마지막에 그는 약간의 짜증을 내며 “이봐, 그렇게 어렵지 않았다! 컨셉을 이해하고 나서 연기를 시작했다"고 말했다. 4

무슨 개념? 간단히 말해서 고객 방문당 높은 수익성을 제공하는 가장 편리한 최고의 약국입니다. 그게 다야. 이것은 Walgreen이 Intel, GE, Coke 및 Merck를 이기기 위해 사용한 독특한 전략입니다.

고전적인 고슴도치 패션에서 Walgreen은 이 단순한 개념을 광적인 일관성으로 구현했습니다. 그는 약국을 보다 편리한 위치, 가급적이면 코너로 교체하는 체계적인 프로그램을 시작하여 쇼핑객이 모든 방향에서 드나들 수 있도록 했습니다. 수익성 좋은 Walgreens에서 반 블록 떨어진 곳에 아름다운 모퉁이 가게가 나타나면 회사는 문을 닫고(임대를 종료하는 데 100만 달러가 든다 하더라도) 새로운 모퉁이 약국을 열 것입니다. 5

Walgreens는 자동차 약국을 개척했으며 고객들이 이 아이디어를 좋아한다는 사실을 깨닫고 수백 개의 약국을 지었습니다. 도시에서 Walgreens는 약국을 서로 인접하게 배치하여 다음 약국이 몇 블록 이내의 거리에 있도록 했습니다. 6 예를 들어 샌프란시스코 시내에는 반경 1마일 이내에 9개의 약국이 있습니다. 9개의 약국! 7 자세히 살펴보면 Walgreens 약국이 시애틀의 스타벅스만큼 일부 도시에 밀집되어 있음을 알 수 있습니다.

그런 다음 Walgreens는 편의 개념을 고객 방문당 이익이라는 단순한 경제적 아이디어와 연결했습니다. 가까운 거리(마일당 9개의 약국!) 규모의 경제로 전환하여 네트워크를 조밀화하는 데 더 많은 돈을 제공합니다. 이것은 차례로 더 많은 고객을 끌어들입니다. Hourly Photos와 같은 고수익 서비스를 추가함으로써 Walgreens는 각 고객 방문의 가치를 높였습니다. 서비스의 증가는 방문 횟수의 증가로 이어져 수익을 시스템에 재투자하고 오픈 더 나아가편리한 약국. 약국별 약국, 블록별, 도시별, 지역별 - Walgreens는 믿을 수 없을 정도로 단순한 아이디어에서 점점 더 고슴도치와 같았습니다.

관리 모드, 뛰어난 비전가, 큰 목소리의 미래주의자, 공포의 판매자, 인적 자원 전문가 등이 지배하는 세상에서 간단한 아이디어 하나를 구현하고 상상함으로써 눈부신 성공을 거둔 회사의 모습은 신선합니다. . 편리한 약국 덕분에 세계 최고가 되기 위해, 고객이 방문할 때마다 지속적으로 이익을 늘리기 위해 이보다 더 간단하고 명확할 수 있는 것은 무엇입니까?

그러나 모든 것이 그렇게 간단하고 명백했다면 왜 Eckerd는 그것을 보지 못했습니까? Walgreens가 일하는 동안 오직그녀가 편리함과 고밀도 약국의 아이디어를 실현할 수 있었던 도시에서 우리는 Eckerd의 일관된 개발 개념과 유사한 것을 찾지 못했습니다. 핵심 딜러인 Eckerd의 최고 경영진은 순서 없이 혼란스럽게 여기에서 42포인트, 저기에서 36포인트 등 가능한 모든 매장을 확보할 수 있는 모든 기회를 포착했습니다.

Walgreen 경영진은 "고슴도치 개념"에 맞지 않는 것은 무엇이든 차단해야만 이익 성장이 달성될 수 있다는 것을 깨달았고 Eckerd는 성장 자체의 이름으로 성장에 전념했습니다. 1980년대 초 Walgreens가 편의점 체인 개념을 위해 기도하는 동안 Eckerd는 American Home Video Corporation을 인수하여 홈 비디오 시장에 진출했습니다. Eckerd의 머리는 잡지에 말했다 포브스 1981년: “어떤 사람들은 (외부 활동에서) 우리 사업이 '깨끗할수록' 더 좋다고 생각합니다. 하지만 나는 성장을 보고 싶고, 홈 비디오 시장은 가령 드럭스토어 체인이 아닌 신흥 시장이다." 8 Eckerd가 비디오 대여 시장에 진출하려는 시도로 인해 Tandy에게 사업이 매각되었을 때 회사는 3,100만 달러의 순 손실을 입었습니다. 아홉

Eckerd가 American Home Video를 인수한 같은 해에 Walgreens와 Eckerd는 동일한 매출(17억 달러)을 기록했습니다. 10년 후 Walgreens의 매출은 Eckerd의 거의 두 배였으며 10년 동안 순이익이 10억 달러 더 늘어났습니다. 20년이 지난 지금, Walgreens는 그 어느 때보다 강해졌으며, 우리 연구에서 Walgreens는 가장 일관되고 장기적인 결과를 얻은 회사입니다. 한편, Eckerd는 J.C.에 삼켜진 후 독립 회사로서의 존재를 중단했습니다. 페니. 십

세 개의 원

"고슴도치 개념"은 Walgreens가 어떻게 그러한 놀라운 결과를 달성할 수 있었는지 이해하려고 할 때 우리 연구 그룹의 회의 중 하나에서 제안되었습니다.

우리는 단지 전략에 대해 이야기하고 있지 않습니까? 나는 물었다. - 약국의 편리한 위치, 고객당 수익성 - 이것이 기본적인 전략적 질문이 아닙니까?

하지만 에커드에게도 전략이 있었다”고 두 회사를 벤치마킹한 제니 쿠퍼는 말했다. - 전략의 문제라고만은 할 수 없습니다. 그들은 가지고있다 둘 다전략이 있었다.

제니가 옳았다. 전략 자체는 위대해진 회사와 다른 모든 회사의 주요 차이점이 아닙니다. 그리고 그들과 다른 사람들전략적 계획이 있고 우수한 기업이 전략 수립이나 장기 계획에 더 많은 시간과 에너지를 투자했다는 증거는 전혀 없습니다.

좋습니다. 그래서 우리는 단지 나쁜 전략과 좋은 전략에 대해 이야기하고 있습니까?

우리 팀은 잠시 생각했습니다. 그런 다음 Lee Wilbanks는 다음과 같이 말했습니다.

나를 놀라게 하는 것은 그들의 놀라운 단순성입니다. 슈퍼마켓 개념을 가진 Kroger, 소비자 제품으로 전환한 Kimberly-Clark, 약국이 있는 Walgreens를 의미합니다. 이것들은 모두 아주, 아주, 아주 단순한 아이디어였습니다.

전체 그룹은 즉시 기운을 차리고 우리 회사에 대해 활발하게 논의하기 시작했습니다. 뛰어난 결과를 달성하고 우리 연구에 참여한 모든 회사가 결정을 내릴 때 단순한 개념에 따라 결정되었으며 그것이 성공으로 이끄는 원동력이라는 것이 곧 명백해졌습니다. 그리고 Eckerd와 같이 우리가 비교에 사용한 회사는 자체 성장 전략의 야망에 걸려 넘어졌습니다.

좋아, - 나는 그것들을 식히기로 결정했지만 - 단순함 그 자체로 충분합니까? 단순하다고 해서 의미가 없는 것은 아니다. 오른쪽.세상은 단순하지만 거짓아이디어.

그런 다음 우리는 위대한 기업의 개념과 직접 비교 기업의 개념을 체계적으로 검토하기로 결정했습니다. 데이터를 선별 및 분류하고 옵션을 분석한 후 우리는 마침내 모든 우수한 성과를 내는 회사의 "고슴도치 개념"이 임의의 아이디어가 아니라는 결론에 도달했습니다.

위대한 기업과 다른 기업 간의 주요 전략적 차이점은 두 가지 근본적인 차이점에 있습니다. 첫째, 위대한 기업은 세 가지 핵심 원칙에 대한 깊은 이해를 바탕으로 전략을 수립했습니다. 둘째, 그들은 우리가 "고슴도치 개념"이라고 부르는 명확한 개념인 가동 중지 시간의 관점에서 이러한 이해를 공식화했습니다.

보다 정확하게는 "고슴도치 개념"- 그것은 세 개의 교차하는 원으로 제시되고 세 가지 질문에 답하는 간단하고 명확한 개념입니다.

1 세상 누구보다 잘할 수 있는 것 (그리고 똑같이 중요하게, 당신이 어떤 종류의 활동인지 당신은 할 수 없습니다세계 최고)? 이 접근 방식은 핵심 역량의 개념을 뛰어넘습니다. 핵심 역량이 있다고 해서 반드시 세계 최고가 되는 것은 아닙니다. 반대로 세상에서 가장 잘할 수 있는 일이 현재 하고 있는 일이 아닐 수도 있습니다.
2. 경제 모델은 어떻게 작동합니까? 모든 위대한 기업은 현금 흐름을 최대화하고 높은 이윤을 달성하는 방법에 대한 탁월한 이해를 가지고 있습니다. 더욱이, 그들은 모두 특정 핵심 지표인 "공약수"(이익 x "X")를 사용했으며, 이 변화는 모든 경제 지표에 결정적인 영향을 미쳤습니다. (이는 사회적 부문에서 "X"로의 현금 흐름이 될 수 있습니다.)
3. 특히 하고 싶은 일은 무엇입니까? 위대한 기업은 진정한 열정을 가진 활동에 모든 에너지를 쏟았습니다. 아이디어는 특정 활동에 대한 직원의 열정을 워밍업하는 것이 아니라 회사에서 일하는 사람들을 진정으로 사로잡는 것이 무엇인지 발견하는 것입니다.

세 개의 원 "고슴도치 개념"

세 개의 원의 개념을 즉시 이해할 수 있도록 삶의 예를 들어 드리겠습니다. 세 가지 기준을 충족하는 직업을 선택할 수 있다고 가정합니다. 첫째, 당신은 이 직업에 대해 천부적이거나 단순히 하나님이 주신 재능을 가지고 있으며 이 재능을 적용하는 데 세계 최고가 될 수 있습니다. (“나는 이것을 하기 위해 태어난 것 같아요.”) 둘째, 당신은 당신이 하는 일에 대해 잘 지불합니다. ("그리고 나는 이것을 위해 돈을 받고 있습니까? 이것이 꿈입니까?") 셋째, 당신은 당신이 사랑하는 일을하고 있습니다. 당신은 그 과정 자체를 좋아합니다. ("다음날 또 출근할 때까지 기다릴 수 없다. 나는 내가 하고 있는 일을 정말 믿는다.") 이 세 원의 교차점에서 자신을 발견하고 그 중심에 있는 것을 표현한다면 당신의 삶의 선택을 결정하는 간단하고 명확한 개념에서 우리는 "고슴도치의 개념"이라고 부르는 것을 얻습니다.

"고슴도치의 개념"을 개발하려면 다음이 필요합니다. 세 개 모두원. 최고가 될 수 없는 일에서 많은 돈을 벌면 성공적인 회사를 만들 수 있지만 훌륭한 회사는 아닙니다. 당신이 어떤 일에서 최고라고 해도, 당신이 하는 일에 대한 깊은 열정이 없다면 당신은 결코 정상에 오를 수 없을 것입니다. 그리고 마지막으로, 당신은 당신이하는 일에 집착 할 수 있지만, 당신이 세계 최고가 아니거나 당신이하는 일에 경제적 인 감각이 없다면 당신이하는 일에 많은 즐거움을 가질 수 있지만 그렇지 않을 것입니다. 뛰어난 결과를 얻을 수 있습니다.

가장 잘 할 수 있는 것(또는 할 수 없는 것) 이해하기

"그들은 자신이 이해한 대로만 하고 자신의 자아가 아니라 능력이 무엇을 할지 결정하도록 합니다." 11 이것은 Warren Buffett이 은행 산업에 대한 심각한 의심에도 불구하고 Wells Fargo에 2억 9천만 달러를 투자한 것에 대해 쓴 것입니다. 12 Wells Fargo는 "고슴도치 개념"을 개발하기 전에 소규모 Citicorp처럼 운영되는 글로벌 은행이 되려고 노력했습니다. 그런 다음 처음에는 Dick Cooley, 그 다음에는 Karl Reichard가 이끄는 Wells Fargo 관리자가 스스로에게 어려운 질문을 하기 시작했습니다. 우리가 잠재적으로 다른 어떤 회사보다 더 잘할 수 있는 것은 무엇이며 마찬가지로 중요한 것은 우리입니다. ~ 아니다우리는 다른 어떤 회사보다 더 잘할 수 있습니까? 그리고 우리가 최선을 다할 수 없다면 왜 우리가 이것을 하고 있습니까?

야망을 잊은 Wells Fargo는 글로벌 은행 사업에서 Citicorp보다 더 잘할 수 없다는 것을 인식하고 대부분의 국제 사업을 중단했습니다. 13 Wells Fargo는 자신이 무엇인지 주목했습니다. ~ 할 수 있었다세계 최고가 되기 위해: 서부 주에 초점을 맞춰 평소처럼 은행을 경영하십시오. 그게 다야. 이것이 Wells Fargo가 또 다른 Citicorp가 되기 위한 불운한 시도에서 세계에서 가장 효율적인 은행 중 하나로 성장하는 데 도움이 된 "고슴도치 개념"의 본질이었습니다.

Wells Fargo의 변신 책임자인 Karl Reichardt는 완전한 고슴도치입니다. Bank of America의 동료들이 복잡한 모델과 여러 여론 조사를 통해 변화 관리 전문가를 고용함으로써 반혁명적 규제 완화 공황 상태에 빠졌을 때 Reichard는 이를 매우 간단한 아이디어로 요약했습니다. 14 그는 우리와의 인터뷰에서 "이것은 우주 탐사가 아닙니다."라고 말했습니다. “우리가 한 일은 매우 간단했고 단순하게 유지하려고 노력했습니다. 모든 것이 너무 간단하고 간단하여 토론하는 것조차 어리석은 것처럼 보였습니다. 정부 규제 없이 경쟁이 치열한 산업에서 경험이 있는 평범한 사업가는 그것을 딱정벌레처럼 삼켜버릴 것”이라고 말했다. 15 Reichard는 고슴도치의 단순한 아이디어에 온 관심을 집중하면서 도쿄보다 Modesto에서 더 많은 돈을 벌 수 있다고 끊임없이 상기시켰습니다. 16 Reichard와 함께 일한 사람들은 그의 독창적인 단순함에 놀랐습니다. 그의 동료 중 한 명이 “칼이 올림픽에서 다이빙을 했다면 그는 5회전 공중제비를 하지 않았을 것이지만 세계 최고의 제비를 했을 것이고 완벽하게 반복해서 했을 것입니다. .” 17

"고슴도치 개념"에 대한 Wells Fargo의 초점은 너무 강력하여 스스로 인정한 "만트라"가 되었습니다. 인터뷰 중에 Wells Fargo 직원들은 똑같은 말을 반복했습니다. “어렵지 않았어요. 우리는 우리가 하고 있는 일을 매우 비판적으로 살펴보았고 우리가 다른 누구보다 더 잘할 수 있다고 알고 있는 몇 가지 일에 집중하기로 결정했고 우리의 허영심을 부추길 수 있는 영역에 주의를 산만하게 하지 않았습니다. 베스트. "

이것은 우리에게 이 장의 핵심 내용 중 하나를 제공합니다.고슴도치의 개념은 최고가 되기 위한 목표도, 최고가 되기 위한 전략도, 최고가 되려는 의도도, 최고가 되려는 계획도 아닙니다. 그것 이해당신은 무엇입니까 ~ 할 수 있나요최고가 되기 위해. 그리고 이 구분은 매우 중요합니다.

모든 회사는 무엇인가 최고가 되기를 원하지만 깊은 지식으로 무장하고 허영심을 지닌 소수만이 자신이 진정으로 세계 최고가 될 수 있는 것이 무엇인지, 그리고 똑같이 중요하게는 자신이 무엇인지 이해합니다. 될 수 없다최고. 이것이 위대한 기업과 다른 모든 기업의 주요 차이점을 정의하는 것입니다.

Abbott Laboratories와 Upjohn의 차이점을 확인하십시오. 1964년에 두 회사는 매출, 이익 및 명칭 면에서 거의 동일했습니다. 두 회사는 주로 항생제 생산과 같은 제약 사업에서 대부분의 사업을 수행했습니다. 두 회사 모두 가족 기업이었습니다. 두 회사 모두 업계 평균에 뒤처져 있었습니다. 그러나 1974년 Abbott는 향후 15년 동안 시장 평균보다 4배, Upjohn보다 5.5배 높은 주가 수익률로 경제적 성과에 근본적인 변화를 가져왔습니다. 한 가지 중요한 차이점은 Abbott는 그들이 실제로 가장 잘할 수 있는 것에 대한 이해를 바탕으로 "고슴도치 개념"을 사용했지만 Upjohn은 그렇지 않다는 것입니다.

Abbott는 어려운 사실에 직면하면서 시작했습니다. 1964년 Abbott는 최고의 제약 회사가 될 기회를 잃었습니다. Abbott가 1940년대와 1950년대에 에리스로마이신 판매로 얻은 이익으로 생계를 꾸리며 졸린 동안 머크와 같은 회사는 하버드와 버클리와 경쟁하기 위해 연구소를 건설했습니다. 1964년까지 George Caine과 Abbott 팀은 Merck와 다른 사람들이 최고의 제약 회사가 되기 위해 노력하는 것이 고등학교 미식축구 팀에 댈러스 카우보이즈를 도전하는 것과 같은 R&D의 획기적인 발전을 이루었다는 것을 깨달았습니다.

Abbott의 전체 역사가 제약이었다 하더라도 더 이상 최고의 제약 회사가 되는 것은 불가능했습니다. 따라서 스톡데일 패러독스(Stockdale Paradox), 특히 믿음 이론으로 무장한 레벨 5 리더의 지도 하에 Abbott 팀은 자신이 가장 잘할 수 있는 것을 찾기 시작했습니다. 1967년경, 우리는 세계 최고의 제약 회사가 될 기회를 잃었지만 의료 시설의 비용을 낮출 수 있는 의료 제품 개발에서 최고가 될 기회가 있다는 이해가 나타났습니다. Abbott는 병원 음식(수술 후 환자의 빠른 회복을 돕기 위해)과 진단 도구(치료 비용을 낮추는 한 가지 방법은 올바른 치료를 받는 것)를 실험하기 시작했습니다. Abbott는 두 시장 모두에서 1위 회사가 되었고 곧 의료를 보다 비용 효율적으로 만드는 제품으로 세계 최고의 회사가 되었습니다. 십팔

Upjohn은 Merck를 이길 수 있다는 환상을 가지고 계속 살았습니다. 19 이후 제약업계의 선두주자들과의 격차가 점점 벌어지면서 플라스틱이나 화학약품을 만드는 등 세계 일류가 될 수 없는 활동을 하기 시작했다. 격차가 벌어지면서 그들은 "윤리적" 약물로 눈을 돌렸고, 여전히 제약 게임에서 큰 승리를 거두기에는 너무 작다는 것을 인정하지 않으려 했습니다. 20 Upjohn이 Abbott에 대한 연구비의 거의 두 배(매출의 일정 비율)를 지출했지만, Upjohn이 인수된 1995년까지 이익은 Abbott 이익의 절반에도 못 미쳤습니다. 21

Abbott와 Upjohn의 예는 "핵심 비즈니스" 원칙과 "고슴도치 개념"의 차이점을 명확하게 보여줍니다. 핵심 비즈니스를 갖고 있고 수년, 어쩌면 수십 년 동안 그 일을 해 왔다고 해서 당신이 그 일을 세계에서 가장 잘한다는 의미는 아닙니다. 그리고 만약 당신이 먹는다면, 당신은 당신의 핵심 사업에서 세계 최고가 될 수 없으며, 당신의 핵심 사업은 당신의 "고슴도치 개념"의 기초를 형성할 수 없습니다.

확실히 "고슴도치 개념"과 "핵심 역량"은 같은 것이 아닙니다. 당신은 무언가에 유능할 수 있지만 그 분야에서 세계 최고가 될 기회를 가질 필요는 없습니다. 한 젊은이가 고등학교 수학에서 "우수"하고 기말고사에서 수학에서 "우수"를 받았다고 가정해 봅시다. 그는 수학에 능숙합니다. 이것은 이 청년이 수학자가 되어야 한다는 것을 의미합니까? 필요하지 않습니다. 그가 대학에 가서 수학을 전공하기 시작했지만 여전히 A를 받았지만 수학을 할 수 있는 타고난 능력을 가진 아이들을 만난다고 가정해 봅시다. 비슷한 상황에 있는 한 학생은 “시험 과제를 마치려면 3시간이 걸린다. 그리고 수업시간에 같은 과제를 30분 만에 끝내고도 A+를 받는 사람도 있었다. 그들은 단지 두뇌가 다를 뿐입니다. 나는 내가 아주 유능한 수학자가 될 수 있다는 것을 매우 빨리 깨달았지만 결코 최고가 될 수는 없었습니다."

부모와 친구들은 이 젊은이에게 압력을 가해 계속해서 "하지만 당신은 성공합니다."라고 설득할 것입니다. 우리 젊은이와 마찬가지로 많은 사람들이 결코 최고의 기술을 달성할 수 없는 직업을 선택하거나 우연히 선택했습니다. "능력의 저주"에 시달리고 "고슴도치 개념"이 결여된 그들은 거의 뛰어난 결과를 얻지 못합니다.

Hedgehog 개념은 가장 엄격한 품질 기준을 요구합니다. 강점과 역량을 활성화하는 것뿐만 아니라 조직이 진정으로 최고가 될 잠재력이 있는 곳을 깊이 이해합니다. Upjohn과 마찬가지로 비교 기업도 "좋은" 위치에 머물렀지만 최고가 될 수 없었거나 더 나빠질 수 없었습니다. 그들은 돈을 벌었지만 결코 위대해지지 않았습니다.

좋은 곳에서 위대한 곳으로 이동하려면 "능력의 저주"를 극복해야 합니다. "우리가 잘하고, 돈을 벌고, 성장할 수 있다고 해서 그 분야에서 최고가 될 수 있다는 의미는 아닙니다."라고 인정하는 데는 용기가 필요합니다. 뛰어난 성과를 거둔 기업들은 자신이 하는 일을 계속 하면 좋은 성과를 얻을 수 있다는 것을 이해했습니다. 다른 조직보다 더 잘할 수 있는 것에 집중하는 것이 좋은 결과를 얻는 유일한 방법입니다.

뛰어난 성과를 거둔 각 기업은 이 원칙을 완벽하게 이해하고 최고가 될 수 있는 분야에 전력을 다했다(표 5.1 참조). 직접 비교 기업에서는 이러한 이해가 거의 이루어지지 않았습니다.

표 5.1
뛰어난 성과를 이룬 기업 - '고슴도치 컨셉'에 '우리는 ...에서 세계 최고가 될 수 있다'에 동그라미

이 표는 뛰어난 결과를 달성한 기업이 기회를 어떻게 보았는지, 그리고 이 분석이 좋은 기업에서 위대한 기업으로의 전환을 위한 기초가 된 방법을 보여줍니다. 목록 ~ 아니다경영진이 변화하기 시작했을 때 회사가 이미 세계 최고였던 활동을 포함합니다 (대부분의 회사에는 최고가 될 활동 분야가 없었습니다). 반대로 이것은 그러한 활동의 목록입니다. 기업이 선택한 기업 우리는 할 수 있었다세계 최고가 됩니다.
애보트 연구소: 의료 시스템의 비용을 낮추는 제품을 만들어 더 나아질 수 있습니다.	Abbott는 당시 매출의 99%가 의약품이었음에도 불구하고 세계 최고의 제약 회사가 될 수 없었음을 깨달았습니다. 22 그들은 병원용 특별식, 진단 장비 및 병원용 소모품과 같이 의료 기관이 자체 비용을 절감할 수 있는 제품을 만드는 데 초점을 옮겼습니다.
4S 모델을 도입하여 고가의 아이템을 판매했다면 더 좋았을 것입니다.	Circuit City는 고급 소비재를 판매하는 맥도날드가 되어 광범위한 매장 네트워크를 중앙에서 관리할 수 있음을 깨달았습니다. 차이점은 4S 모델(Service, Selection, Savings, Satisfaction)을 그대로 사용한 것이 아니라, 할 수 있는 지속적으로 매우 성공적으로생명을 가져오기 위해.
금융 모기지 시장에서 최고가 될 수 있습니다.	주요 문제는 a) 월스트리트의 다른 회사와 마찬가지로 금융 시장에 참여할 수 있다는 것입니다. b) 모기지론과 관련된 위험을 평가하는 고유한 능력을 개발할 수 있습니다.
첨단 기술이 필요한 세계 유명 브랜드의 잡화 생산에서 최고가 될 수 있습니다.	질레트는 1) 수십억 개의 저렴한 하이테크 제품(예: 면도날)을 생산할 수 있는 능력과 2) 면도기 및 칫솔 시장에서 세계적인 코카콜라 브랜드를 만들 수 있는 능력과 같은 매우 특이한 기술 조합을 가지고 있음을 깨달았습니다. .
종이 기반 소비재 생산 분야에서 세계 최고가 될 수 있습니다.	Kimberly-Clark는 범주 킬러 브랜드를 만들 수 있는 능력이 있다는 것을 깨달았습니다. 즉, 해당 브랜드의 제품이 종이 기반 소비자 제품에서 브랜드 자체(예: Kleenex)와 연관되기 시작했습니다.
원래 슈퍼마켓으로 더 나아질 수 있습니다.	Kroger는 식료품점을 위한 혁신적인 솔루션을 개발하는 데 항상 강했습니다. 그들은 한 지붕 아래에 많은 소규모 고마진 상점이 공존하는 유형의 상점을 만들어 이러한 능력을 실현했습니다.
기업문화와 기술을 접목하여 철강을 저렴하게 생산함으로써 최고가 될 수 있습니다.	Nucor에서 그들은 1) 우수성을 달성하는 데 중점을 둔 기업 문화를 만들고 2) 새로운 기술을 도입하는 두 가지 영역에서 자신이 강하다는 것을 깨달았습니다. 이 두 가지 기능을 결합하여 Nucor는 가장 저렴한 비용으로 미국 최고의 철강 생산업체가 되었습니다.
담배를 만들고 나중에 고객을 유지하는 다른 제품을 만들어 세계 최고가 될 수 있습니다.	변화 초기에 필립 모리스는 세계 최고의 담배 회사가 될 수 있음을 깨달았습니다. 나중에 그들은 다른 사업에 뛰어들어야 했지만(모든 담배 회사는 자기 방어를 위해 이 작업을 수행했습니다) 맥주, 담배, 초콜릿, 커피 및 기타와 같은 "죄악된" 제품 시장에서 브랜드를 만드는 능력에 계속 의존했습니다. 식품 시장.
정교한 기술을 사용하여 메시징 분야에서 세계 최고가 될 수 있습니다.	Pitney가 메일 기계 외에 다른 사람보다 더 잘할 수 있는 것이 무엇인지에 대한 질문으로 고심했을 때, 그들은 깨달았습니다. 1) 그들은 단순한 우편 회사가 아니라 그 이상입니다. 2) 작업 자동화를 위한 복잡한 기계 제작에 강점.
약국 경영의 최고가 될 수 있습니다.	Walgreens는 약국만 있는 것이 아니라 편리한 위치에 소매점도 있다는 것을 깨달았습니다. 그래서 그들은 더 나은 위치를 찾기 시작했고 제한된 지역에 많은 상점을 배치했으며 자동차 약국 만들기를 개척했습니다. 그들은 또한 전 세계의 모든 Walgreens 약국을 연결하여 하나의 거대한 옆집 약국으로 만들기 위해 기술(최근에 인터넷 포털을 런칭)에 막대한 투자를 했습니다.
서부 주를 중심으로 은행을 사업처럼 운영했다면 최고가 될 수 있었을 것이다.	Wells Fargo는 가장 중요한 두 가지를 이해했습니다. 첫째, 대부분의 은행은 스스로를 은행으로 보고, 은행처럼 행동하며 은행 문화를 보호했습니다. Wells Fargo는 스스로를 은행 비즈니스에 있는 비즈니스로 보았습니다. 마치 당신이 그것을 소유하는 것처럼 "- 이러한 격언은" 만트라 "가 되었습니다. 둘째, Wells Fargo는 세계 최고의 글로벌 은행이 될 수는 없지만 미국 서부에서는 최고가 될 수 있음을 깨달았습니다.

경제 엔진을 살펴보면 분모에 무엇이 있습니까?

뛰어난 결과를 달성한 회사는 종종 완전히 "비 탁월 영역"에서 이를 달성했습니다. Wells Fargo 주식이 시장을 4배 초과했을 때 은행은 산업 평균 수익률 측면에서 산업의 마지막 분기에 있었습니다. 더욱 인상적인 것은 Pitney Bowes와 Nucor로 둘 다 수익성 측면에서 마지막 5%에 불과했지만 둘 다 시장 평균보다 5배 이상 높은 성과를 보였습니다. 뛰어난 결과를 달성한 기업 중 단 한 곳만이 성공적인 산업(산업의 상위 10%에 속함)에 속했으며, 5개는 좋은 산업에 속했으며 나머지 5개는 나쁨 또는 매우 나쁨 산업에 속했습니다(부록 5.A, 산업별 일반 데이터가 제공되는 곳).

우리의 연구는 훌륭한 회사가 되기 위해 성공적인 산업에 종사할 필요가 없다는 것을 분명히 보여줍니다. 뛰어난 성과를 거둔 모든 기업은 업계 상황에 관계없이 자체 경제 기계를 만들어 왔습니다. 경제 활동의 기초가 무엇인지에 대한 깊은 이해가 있었기 때문에 가능한 일이었습니다.

이것은 미시경제학 교과서가 아닙니다. 모든 회사, 모든 산업에는 고유한 경제적 현실이 있으며 여기서 논의하지 않겠습니다. 주요 아이디어는 모든 위대한 회사가 비즈니스의 원동력을 깊이 이해하고 이러한 이해에 따라 시스템을 구축했다는 것입니다.

그러나 우리는 모든 훌륭한 회사가 "공통 분모"라는 한 가지 공통점을 가지고 있다는 것을 알게 되었습니다. 상상하다: 하나의 지표만 선택해야 하는 경우 - 당 이익"NS" (또는 사회적 부문에서 "x"의 현금 흐름), 시간이 지남에 따라 증가하는 활동의 경제적 결과에 가장 강력하고 영구적인 영향을 미치는 것은 무엇입니까?우리는이 문제가 조직의 경제 활동의 기본에 대한 깊은 이해로 이어진다는 결론에 도달했습니다.

Walgreens가 매장 수익 보고의 표준화된 형식에서 어떻게 모든 관심을 1인당 수익에 집중했는지 생각해 보십시오. 모든 고객 방문.편리한 매장 위치는 비싸지만 방문당 수익을 높임으로써 Walgreens는 약국의 편의성을 극적으로 향상시킬 수 있었습니다(마일당 9개!). “전체 시스템의 수익성을 높이는 동시에. 상점에서 이익을 얻는 표준적인 접근 방식은 편리함의 개념과 상충됩니다. (매장 수익을 높이는 가장 빠른 방법은 매장 수를 줄이고 저렴한 위치에 배치하는 것입니다. 그러나 그것은 최대의 편리함이라는 개념에 맞지 않습니다.)

또는 웰스파고. Wells Fargo 팀은 규제 완화로 인해 은행 산업이 얼굴 없는 상품으로 변하고 있다는 불쾌한 사실에 직면했을 때 표준 은행 보고(대출 이익 또는 예금 이익)가 더 이상 작동하지 않는다는 것을 깨달았습니다. 대신 새로운 측정항목을 도입했습니다. 직원 1인당 이익.이러한 논리에 따라 Wells Fargo는 지점 네트워크를 소규모 지점 및 ATM 형식으로 재구성한 최초의 은행 중 하나였습니다.

예를 들어 Fannie Mae는 지표가 수익이어야 한다는 것을 깨달았습니다. 위험 수준대출 자체가 아니라 각 모기지("명백한" 것처럼 보임)에 대해. 훌륭한 결정이었습니다. 실제로 Fannie Mae의 경제적 성과에 있어 중요한 요소는 업계의 누구보다 채무 불이행 위험을 더 잘 이해하는 능력입니다. 그런 다음 그들은 보험에 가입하고 위험 수준의 차이를 관리하여 돈을 벌기 시작했습니다. 단순하고, 진심 어린, 예상치 못한 - 그리고 바로 요점입니다.

Nucor는 또한 새로운 기준인 완제품 철강 톤당 이익으로 경쟁이 치열한 철강 산업의 관리에 기여했습니다. 얼핏 보면 근로자 1인당 이윤이나 자산가치가 같은 지표로 보인다. 그러나 Nucor는 비즈니스의 원동력이 강력한 직업 윤리의 조합이라는 것을 이해했습니다. 그리고현대 기술. 작업자당 이익 또는 자산당 이익은 두 가지를 동시에 반영하지 않습니다. 이는 완성된 철강 톤당 이익 측정을 사용하여 달성되었습니다.

이 공통 분모가 필요합니까? 아니요, 하지만 그것을 찾으려면 3~4개의 지표를 추측하는 것보다 비즈니스에서 무슨 일이 일어나고 있는지 이해하는 데 도움이 될 것입니다. 경제 활동의 기초가 무엇인지 궁금해한다는 사실은 성공의 핵심 요소에 대해 더 잘 이해하게 된다는 사실로 이어집니다.

이 공통 분모 아이디어에 대해 논의하기 시작했을 때 우리는 여러 고위 경영진에서 테스트하기로 결정했습니다. 우리는 그 문제가 격렬한 논쟁과 논쟁을 불러일으키는 것을 발견했습니다. 그리고 사람들이 자신의 활동에서 이 공통 분모를 찾을 수 없거나 거부할 때조차도 바로 그 질문이 비즈니스의 경제적 특성을 더 잘 이해하는 데 도움이 되었습니다. 이것은 가장 중요한 것입니다. 분모를 위한 것이 아니라 강력하고 장기적인 경제 모델을 만드는 방법에 대한 더 깊은 이해를 위해 분모를 갖는 것입니다.

표 5.2:
기업이 전환 기간 동안 개발한 주요 경제 지표

직원당	이유: 그룹당 이익에서 직원당 이익으로의 전환은 의료 시스템의 비용 절감 추진과 일치합니다.
지역별	이유: 매장당 이익에서 지역당 이익으로의 전환은 지역 규모의 경제를 반영했습니다. 매장당 수는 계속해서 매우 중요했지만 지역 수는 새로운 종류의 분석을 위한 길을 열었고 Silo보다 더 나은 성능을 달성했습니다.
각 모기지론의 위험 수준	이유: 신용 수익률에서 위험 수익률로의 전환은 이자율 위험을 관리하는 것이 이자율 변동에 대한 회사의 노출을 감소시킨다는 근본적인 결론을 반영합니다.
질레트: 클라이언트당	이유: 단위당 이익에서 고객당 이익으로 이동하는 것은 반복 구매 경제(면도기 카세트와 같은)가 얼마나 강력한 구매당 이익으로 곱해질 수 있는지 보여줍니다(일회용 면도날이 아닌 마하 III와 같이).
~에 상표	이유: 주요 자산(밀)의 이익에서 브랜드 이익으로의 전환. 좋은 해와 나쁜 해에 덜 주기적이고 수익성이 높습니다.
지역 주민들에게	이유: 점포당 이익에서 지역 주민에게 이익으로의 전환은 지역 시장 점유율이 식료품점의 경제적 성과를 결정한다는 결론을 반영합니다. 1위나 2위가 될 수 없다면 이런 활동은 포기하는 것이 좋다.
완성된 강철 톤당	이유: 이익에서 사업부로, 완성된 톤당 이익으로의 전환은 단순히 양에 초점을 맞춘 것이 아니라 Nucor의 고유한 문화와 미니 밀 기술의 융합을 반영합니다.
	근거: 지역 기반 수익에서 글로벌 브랜드 수익으로 이동하는 것은 뛰어난 결과로 가는 길은 코카콜라와 같은 세계적으로 강력한 브랜드의 창출에 있다는 이해를 반영합니다.
클라이언트당	이유: 기계당 이익에서 고객당 이익으로의 전환은 기존 제품을 활용하여 기존 고객에게 제품을 확장하려는 회사의 약속을 반영합니다.
구매자의 방문에	근거: 매장당 이익에서 고객당 이익으로의 전환은 편리한(비싼) 약국 위치와 강력한 장기적 경제 성과 간의 상징적인 관계를 반영합니다.
직원당	이유: 신용 이익에서 직원 1인당 이익으로의 전환은 규제 완화의 가혹한 사실인 은행에 대한 이해를 반영합니다. - 얼굴없는 상품.

뛰어난 결과를 달성한 모든 회사는 이 공통 분모를 갖고(5.2 참조) 직접 비교 회사는 일반적으로 그렇지 않습니다. 실제로 직접비교기업 중 경제활동의 근본원리를 정확히 파악한 기업은 단 한 곳뿐이었다. Hasbro는 Soldier Joe 또는 Monopoly와 같은 유명 게임이 유명하지만 단기 히트작보다 더 많은 돈을 벌었다는 사실을 깨닫고 성장했습니다. 23 Hasbro는 "고슴도치 개념"에서 세 원 모두에 대한 이해를 달성한 유일한 직접 비교 회사입니다. 세계 최고가 되어 인기 있는 장난감과 게임을 구입 및 업데이트하고 시장에 내던지고 시장에서 제거하여 이익을 극대화합니다. 그리고 그들의 사람들은 사업에 열정적이었습니다. 삼원의 개념을 일관되게 적용함으로써 Hasbro는 우리가 비교에 사용한 회사 중 최고의 회사가되었으며 "고슴도치의 개념"이 얼마나 강력한지 확인했습니다.

Hasbro는 장기간에 걸쳐 결과를 유지할 수 없었습니다. 부분적으로는 회사 CEO인 Stephen Hassenfeld의 예기치 않은 사망 이후 세 가지 범위에 머무르지 못했기 때문입니다. Hasbro의 예는 중요한 교훈을 확인시켜줍니다.

이러한 아이디어를 성공적으로 적용했지만 중단하면 즉시 위대한 것에서 좋은 것으로 또는 그 이상으로 갈 것입니다. 위대함을 유지하는 단 하나의 방법은 탁월한 결과를 달성하는 데 도움이 되는 원칙을 일관되게 적용하는 것입니다.

진정한 열정이 무엇인지 이해

필립모리스의 경영진을 만났을 때 우리를 압도하는 열정과 열정을 만났습니다. Who First 장에서 George Weissman은 그에게 일이 사랑 같았고 사랑이 너무 강해서 자기 아내에 대한 사랑 다음으로 강한 사랑이었다고 말합니다. 회사는 다양한 "비뚤어진" 제품(말보로 담배, 밀러 맥주, 67% 지방을 함유한 벨비타 치즈, 카페인 중독자를 위한 맥스웰 하우스 커피, 초콜릿 중독자를 위한 토블론 초콜릿 등)을 제공했지만 회사 관리자는 자신의 일에 집착합니다. 대부분은 자신의 제품에 대한 열정적인 소비자이기도 했습니다. 1979년 필립 모리스의 부회장이자 담배를 많이 피우던 로스 밀하이저는 이렇게 말했습니다. “저는 담배를 좋아합니다. 이것은 삶을 가치있게 만드는 것들 중 하나입니다." 24

회사 사람들은 필립 모리스와 그들이 하는 일을 사랑했습니다. 그들은 말보로 광고에서처럼 스스로를 외롭고 독립적인 카우보이로 묘사했습니다. 우리는 담배를 피울 권리가 있습니다. 우리는 이 권리를 옹호할 것입니다! 이전 프로젝트에서 이사회 중 한 명이 이렇게 말했습니다. “필립 모리스 이사회에 있는 것이 좋습니다. 뭔가 특별한 일에 참여하는 것 같다"고 말했다. 그렇게 말하면서 그녀는 자랑스럽게 담배 연기를 내뿜었다. 25

"하지만 이것은 담배 업계의 방어적인 반응일 뿐입니다. 그들은 말할 수 밖에 없습니다. 그렇지 않으면 그들은 밤에 잠을 잘 수 없었을 것입니다!" 그러나 R.J.R.을 기억하십시오. ~도담배업계의 대표이자 여론의 공격을 받기도 했다. 필립 모리스와는 대조적으로, 인수한 제품에 대한 열정이 있거나 해당 시장에서 최고가 될 수 있는지 여부에 관계없이 담배 사업에서 성장할 수 있는 시장으로 다각화하기 시작했습니다. 필립 모리스의 사람들은 담배 사업을 사랑했기 때문에 항상 담배 사업에 큰 비중을 두었습니다. RJR 사람들 담배 사업을 이익의 원천으로 보았습니다. The Barbarians at the Gates에서 다채롭게 묘사된 것처럼 R.J.R. 이사회의 통제권을 장악하여 자신의 이익 이외의 다른 것에 대한 관심을 잃었습니다. 26

"열정"과 같은 일시적인 것을 전략적 모델의 필수적인 부분으로 간주하는 것은 완전히 적절하지 않은 것 같습니다. 그러나 위대한 회사를 분석할 때 열정이 그들의 버전의 고슴도치 개념에서 핵심적인 역할을 한다는 것을 발견했습니다. 열정을 일으킬 수 없고 직원의 열정을 자극할 수 없습니다. 열 수 있지만, 뭐라고 요당신과 당신 주변 사람들의 열정을 일깨워줍니다.

훌륭한 회사는 "좋아요. 우리 모두 지금 하고 있는 일에 열정을 가집시다."라고 말하지 않았습니다. 아주 논리적으로, 그들은 정확히 반대 방향으로 갔습니다. 우리는 우리가 진정으로 열정적인 일만 해야 합니다. Kimberly-Clark 경영진은 대부분 소비자 제품에 사로잡혀 소비재로 전환했습니다. 한 임원은 “전통 종이 제품은 좋은데 기저귀의 매력이 없다”고 말했다. 27

질레트 경영진이 상대적으로 고가의 면도기 시스템을 정교하게 생산하고 마진이 낮은 일회용 면도날에 신경 쓰지 않기로 결정했을 때, 그들은 대부분 일회용 면도날에 무관심했기 때문에 그렇게 했습니다. 1996년 질레트 사장에 대해 한 기자는 "진은 마치 보잉 엔지니어나 휴즈 엔지니어처럼 열정적으로 면도 시스템에 대해 이야기한다"고 썼다. 28 Gillette에서는 Hedgehog 개념에 맞는 사업을 수행할 때 항상 탁월한 결과를 얻었습니다. 기자는 "질레트에 관심이 없는 사람은 지원하지 않을 수 있다"고 썼다. 월 스트리트 저널,그는 명문 경영대학원 졸업생 중 한 명이 취직하지 않았다고 말하며 회사의 데오도란트에 대한 열정이 부족함을 보였다. 29

데오도란트에 그다지 열광하지 않을 수도 있습니다. 약, 델리, 담배 또는 분류 기계와 사랑에 빠지는 것이 어려울 것입니다. 어떤 사람이 맥도날드 같은 은행의 생각에 빠져들거나 기저귀의 매력을 보고 싶냐고 물을 수도 있겠지만 결국 그건 중요하지 않다. 그들~에 대한 열정 뭐라고 요그들은 그렇게 하며, 이 열정은 깊고 성실합니다.

그러나 이것이 가능하더라도 비즈니스 프로세스 자체에 대한 깊은 열정이 있어야 한다는 의미는 아닙니다. 열정의 원은 또한 조직의 존재 목적이 무엇인지를 중심으로 그려질 수 있습니다. 확실히 Fannie Mae의 사람들은 모기지를 옵션으로 전환하는 메커니즘에 관심이 없었습니다. 하지만 그들은 ~이었다모든 사회 계층, 배경 및 인종의 사람들이 자신의 집에 대한 아메리칸 드림을 실현하도록 돕는 데 집착합니다.

회사가 최악이었던 1983년에 Fannie May에 합류한 Linda Knight는 “이 회사는 수천 명의 미국인에게 주택 소유를 현실로 만들어준 회사였습니다. 이것은 단순히 돈을 버는 것 그 이상이며, 이것이 우리가 회사를 유지, 보호 및 강화하는 데 전념해 온 이유입니다.” 30 또 다른 Fannie Mae 중역은 다음과 같이 요약했습니다. “저는 우리가 미국 사회 시스템 개발의 주요 수단이라고 믿습니다. 사람들이 집을 사면서 점점 소외된 지역이 사라지는 것을 보면 새로운 활력소로 일한다”고 말했다.

허세에 대한 명확한 상황 이해의 승리

이야기를 나누다 보면 '고슴도치'라는 개념을 깨닫기 전과 후의 회사 상황의 차이에 대해 이야기하는 경우가 많다는 것을 알게 되었습니다. Do는 안개 속에서 더듬는 것과 같습니다. 당신은 확실히 앞으로 나아가고 있지만, 마치 당신 주변에서 볼 수 있는 것처럼 보이지 않습니다. 길의 교차점에서는 앞에 있는 것만 볼 수 있으며 거의 기어가듯 천천히 움직여야 합니다. 안개가 사라지고 주변을 몇 마일 볼 수 있습니다. 이제 모든 교차로에서 망설일 필요가 없고, 한 발짝도 내딛거나 뛰면서 앞으로 걸을 수 있습니다. "고슴도치 개념"을 적용하기 시작하면 수 마일, 교차로 후 교차로에서 신속하게 결정을 내리고 안개가 더 이상 방해가 되지 않습니다.

역설적이게도 비교 대상이 된 기업들은 구조 조정 프로그램, 활발한 책략, 혼란스러운 리더에도 불구하고 대부분의 경우 안개에서 벗어날 수 없었습니다. 그들은 탈출을 시도하고 갈림길에서 잘못된 결정을 내리고 끊임없이 돌아와야 합니다. 때때로 그들은 도로에서 완전히 날아가거나 나무에 충돌하거나 내리막으로 날아갑니다. (그러나 의심할 여지 없이 그들은 전속력으로 엄청난 팡파르와 함께 그것을 합니다!)

비교 대상이 되는 기업들에게는 단순하고 명료한 개념에 의존하여 뛰어난 결과를 얻는 사람들에게 너무나 단순하고 이해하기 쉬운 세상이 여전히 복잡하고 흐릿한 상태로 남아 있습니다. 왜요? 두 가지 이유 때문입니다. 첫째, 직접 비교 회사는 올바른 질문을 한 적이 없습니다. 세 개의 원을 사용하여 설명한 질문입니다. 둘째, 그들은 다음과 같은 목표와 전략을 설정합니다. 자신이 처한 상황에 대한 이해보다 자신의 허세를 더 중시합니다.

비교 대상 기업을 분석해보면 고슴도치라는 개념을 무시하고 성장을 이룩하고자 하는 열망에 사로잡혀 있는 기업이 3분의 2 이상이었다. " 31 "우리는 어떤 대가를 치르더라도 성장을 달성하려고 노력했습니다", "크기가 성공을 의미한다고 믿습니다"와 같은 문구는 이러한 회사에 대한 언론 자료에서 자주 볼 수 있습니다. 반면에 어떤 위대한 기업도 성장에 집착하지 않았습니다. 그러나 그들의 장기적인 성장은 그것이 진언이었던 기업의 성장을 훨씬 능가했습니다.

Great Western과 Fannie Mae를 타십시오. 그녀는 “그레이트 웨스턴은 제멋대로인 아이”라고 썼다. 월스트리트 대본. -그는 모든 면에서 성장하기를 원한다." 32 회사는 금융 시장에서 자신을 찾고 있었습니다. 임대, 보험, 제조, 성장을 추구하는 회사를 지속적으로 구매했습니다. 33 더! 훨씬 더! 1985년 Great Western의 대표는 분석가 회의에서 다음과 같이 말했습니다. 34

이것은 새로운 모기지 금융 시장을 창출하는 Goldman Sachs 또는 Solomon Brothers보다 훨씬 더 나은 모기지 금융 시장에서 자신이 정말로 할 수 있는 것이 무엇인지에 대한 단순하고 절대적인 이해를 갖고 있던 Fannie Mae와는 매우 다릅니다. 그들은 비즈니스 모델의 초점을 모기지 판매에서 위험 관리로 전환하여 강력한 경제 시스템을 구축했습니다. 그리고 그들은 진정한 열정으로 이 차를 몰았습니다. Fannie Mae의 사람들은 주택 소유를 민주화하는 데 있어 자신의 중요한 역할에 대해 정말 열정적이었습니다.

1984년까지 두 회사의 주식 가치는 동일했습니다. 그러나 Fannie May가 Hedgehog Concept을 개발한 지 1년 후인 1984년에 그 주식은 급등했습니다. Great Western은 1997년에 인수될 때까지 계속해서 자신과 다른 사람들을 탐닉했습니다. 단순한 성장보다는 단순하고 우아한 개념에 초점을 맞춘 Fannie Mae는 매출을 거의 세 배나 늘렸습니다. 1984년부터 1996년까지. Great Western은 모든 스테로이드 주사에 대해 같은 기간 동안 매출과 이익이 25% 증가했지만 1997년에 독립을 잃었습니다.

Great Western에 대한 Fannie Mae의 예는 "성장!"이라는 매우 중요한 사실을 보여줍니다. 그리고 "고슴도치 개념" - 같은 것이 아닙니다.잘 발달 된 개념이 있고 그에 따라 모든 결정이 내려지면 주요 문제는 성장 방법이 아니라 성장 방법이 그렇게 빠르지 않을 것이라는 충동을 받게됩니다.

Hedgehog 개념은 좋은 곳에서 위대한 곳으로 가는 전환점을 표시합니다. 대부분의 경우, 성능의 극적인 개선은 개념을 채택한 후 몇 년 이내에 발생합니다. 더욱이 책에서 이어지는 모든 내용은 회사가 "고슴도치의 개념"을 사용한다는 가정에 기반합니다. 다음 장에서 훨씬 더 명확해질 것인데, "규율 있는 사람"과 "규율 있는 사고" 다음으로 우리 방법론의 세 번째 중요한 요소인 "규율 있는 행동"은 회사가 고슴도치의 개념을 사용하는 경우에만 의미가 있습니다.

그것의 극도의 중요성에도 불구하고(또는 오히려 극도의 중요성 때문에), 생각 없이 "고슴도치 개념"에 집착하는 것은 끔찍한 실수가 될 것입니다. 며칠 동안 자연에 가서 차트와 그래프를 그리고 일련의 토론을 시작하여 미래에 무엇을 할 것인지에 대한 이해를 키울 수는 없습니다. 아니요, 물론 당신은 할 수 있습니다. 당신이 얻는 것만이 틀릴 것입니다. 마치 아인슈타인이 "위대한 과학자가 될 때가 된 것 같으니 이번 주말에 사계에 가서 도표를 그려서 우주의 비밀을 밝히겠다"고 말한 것 같다. 이런 식으로는 깊은 이해를 얻을 수 없습니다. 아인슈타인은 상대성 이론을 만들기 위해 10년 동안 안개 속을 헤매었고, 그는 바보가 아니었다. 35

평균적으로 훌륭한 회사는 사라졌습니다. 사 년자신의 "고슴도치 개념"을 개발합니다. 과학 이론과 마찬가지로 고슴도치의 개념은 복잡한 세계를 단순화하고 결정을 더 쉽게 만듭니다. 그러나 개념 자체는 단순함과 우아함이 특징이지만 개발하는 데 엄청나게 복잡하고 시간이 많이 걸릴 수 있습니다. "고슴도치 개념"을 개발하는 것이 내부 연속 공정,어떤 사고가 아닙니다.

프로세스의 본질은 실제 사실에 기반하고 세 개의 서클을 중심으로 구성된 활발한 토론에 사람들을 참여시키는 것입니다. 정말로우리는 단순히 성공할 수 있는 것이 아니라 세계 최고가 될 수 있는 곳을 이해하고 있습니까? 정말로우리는 우리 경제 모델의 엔진이 무엇인지, 우리의 경제적 기준이 무엇인지 이해하고 있습니까? 정말로우리는 무엇이 우리의 열정을 가장 불타오르게 하는지 이해하고 있습니까?

누군가가 "우리 회사의 "고슴도치 개념"을 개발하는 과정을 어떻게 가속화할 수 있습니까?"라는 질문을 하면 나는 "특정 기간 내에 모든 질문을 처리하기 위해 세션 수를 늘리십시오"라고 대답할 것입니다. 세 개의 원에 요약된 질문을 사용하여 전체 과정을 충분히 반복하면 고슴도치 개념을 개발하는 데 필요한 깊은 이해에 도달하게 될 것입니다. 하루아침에 되지는 않겠지만 반드시 이루어질 것입니다.

a) 위원회는 조직이 직면한 중요한 문제를 이해하기 위해 존재합니다.
b) 이사회는 고위 경영진으로 구성되며 고위 경영진의 이익을 위해 봉사하며 일반적으로 5명에서 12명의 이사로 구성됩니다.
c) 이사회의 각 구성원은 질문에 대한 답변을 토론하고 토론할 기회를 가져야 하지만 야망이나 독점 이익을 근거로 해서는 안 됩니다.
d) 이사회의 각 구성원은 이사회의 다른 구성원을 존중해야 하며, 모든 이사회 구성원은 평등합니다. 예외 없이.
e) 이사회 구성원은 서로 다른 관점에서 출발하지만, 각 이사회 구성원은 조직 또는 조직이 운영되는 환경의 특정 측면에 대해 깊이 있는 지식을 가지고 있습니다.
f) 이사회에는 회사의 최고 경영진이 포함되지만 이에 국한되지 않으며 모든 최고 경영진이 이사회의 구성원이 되어야 하는 것은 아닙니다.
g) 위원회는 특별 프로젝트를 위해 가끔 소집되는 위원회가 아니라 영구적인 조직입니다.
h) 이사회는 정기적으로 일주일에 한 번 이상, 분기에 한 번 이상 회의를 개최합니다.
i) 이사회는 그러한 결정이 종종 최선의 결정과 모순된다는 점을 인식하고 합의를 추구하지 않습니다. 최종 결정에 대한 책임은 회사 대표에게 있습니다.
j) 위원회는 비공식 기구이며 조직도에 포함되어 있지 않으며 헌장도 없습니다.
k) 위원회는 일반적으로 완전히 무해한 다양한 이름으로 운영될 수 있습니다. 위대한 기업에는 수익성 위원회, 기업 제품 위원회, 전략 개발 그룹 및 이사회와 같은 이름이 있었습니다.

"고슴도치 개념"을 개발하는 것은 반복적인 프로세스입니다.

모든 조직이 "고슴도치 개념"을 개발해야 합니까? 어느 날 일어나서 냉정하게 주위를 둘러보고 "우리가 다른 사람들보다 더 잘할 수 있는 것은 없습니다."라고 결론을 내리면 어떻게 될까요? 이것은 우리 연구의 가장 흥미로운 측면 중 하나입니다. 대부분의 경우 뛰어난 성과를 거둔 기업은 어떤 활동 영역에서도 '세계 최고'가 아니었고, 되기 위한 전제 조건도 적었다. 스톡데일 패러독스("우리가 더 잘할 수 있는 것이 있어야 하고, 우리는 찾을거야이것은! 우리는 또한 냉정하게 현실을 바라보고 우리가 최고가 될 수 없는 부분을 이해해야 합니다. 환상을 만들지 마십시오! "),각 위대한 회사는 초기에 얼마나 한심한지 상관없이 자체 "고슴도치 개념"의 개발을 끝맺었습니다.

개념을 개발할 때 뛰어난 결과를 얻은 회사에서 "고슴도치의 개념"을 잡았을 때 직접 비교 회사에서처럼 지붕을 뛰어 넘지 않고 가슴에 펀치를 날리며 자랑한다는 것을 기억하십시오. “네, 이런 활동은 우리가 최고일 수 있어요.” 하늘은 파랗고 풀은 푸르다는 말처럼 담담하게 사실을 털어놨다. 당신의 "고슴도치 개념"을 실현하는 순간은 콘서트 홀의 절대적인 고요 속에서 공중에 높이 매달려 있는 모차르트 피아노 협주곡의 피날레에서 외롭고 깨끗하며 완벽하게 연주된 음과 같습니다. 아무 말도 할 필요가 없습니다. 진실은 그 자체로 말합니다.

이것은 자기 인식과 허세의 근본적인 차이를 보여주는 우리 가족의 삶의 사건을 연상시킵니다. 1980년대 초, 제 아내 조앤은 마라톤과 철인 3종 경기에 참여하게 되었습니다. 경험을 쌓으면서 점점 자신감이 생겼습니다. 그녀는 한때 세계 최고의 철인 3종 경기 선수들이 경쟁하는 대회에 참가한 적이 있습니다. 수영 실력이 좋지 않고(그녀는 리더보다 수백 배나 뒤쳐짐) 무겁고 공기역학적이지 않은 자전거를 밀어 올려야 했음에도 불구하고 높은 언덕에서 그녀는 가까스로 상위 10위 안에 들 수 있었습니다.

몇 주 후, 조안은 아침 식사를 하며 조간 신문을 올려다보며 아주 침착하게 말했습니다.

Ironman은 2.4마일의 바다 수영, 112마일의 자전거 경주 및 하와이의 뜨겁고 용암이 형성된 코나 해안에서 26.2마일의 추가 마라톤을 포함하는 철인 3종 경기 세계 챔피언십입니다.

“물론 그러려면 직장을 그만두고 비즈니스 스쿨의 제안을 거절하고(그녀는 최고의 비즈니스 스쿨에서 공부할 수 있게 되었습니다) 항상 훈련에 전념해야 했습니다. 하지만..."

그녀의 말에는 자랑도, 긴장도, 자랑도, 노쇼도 없었다. 그녀는 나를 설득하려 하지 않았다. 그녀는 단순히 벽이 흰색으로 칠해졌다는 사실보다 더 놀랍지 않은 사실이라고 믿는 사실을 공유했습니다. 그녀에게는 열정이 있었습니다. 그녀는 능력이 있었다. 그녀가 경쟁에서 이기면 재정적 결과도 얻었을 것입니다. 아이론맨 우승의 목표는 '고슴도치 컨셉'이 개발된 이후 나왔다.

그녀는 대회에 참가하기로 결정했습니다. 그녀는 직장을 그만뒀다. 그녀는 비즈니스 스쿨 제안을 거절했습니다. 그녀는 방앗간을 팔았다! (하지만 그녀는 나를 팀에 남겨두었습니다.) 3년 후인 1985년 10월의 어느 더운 날, 그녀는 하와이에서 첫 번째 세계 챔피언으로 리본을 찢었습니다. 조앤이 아이언맨의 승리를 추구하기로 결정했을 때, 그녀는 자신이 세계 최고의 철인 3종 경기 선수가 될지 알 수 없었습니다. 하지만 그녀는 깨달았다. ~ 할 수 있었다그것이 되는 것은 자기기만이 아니라 진정한 기회였다. 그것이 모든 차이를 만듭니다. 이것은 좋은 것에서 큰 것으로 나아가기 위해 애쓰는 사람들에게 중요한 차이이고, 실패한 사람들은 이해하지 못하는 차이입니다.

주요 결론

좋은 결과에서 뛰어난 결과로 이동하려면 간단하고 이해하기 쉬운 개념("고슴도치 개념")의 기초 역할을 하는 세 개의 원으로 설명하는 내용에 대한 깊은 이해가 필요합니다.

세 개의 원 "고슴도치 개념"

가장 중요한 것은 조직이 어떤 영역에 있는지 이해하는 것입니다. 아마도세계 최고가 되기 위해, 그리고 그것이 무엇인지 이해하는 것도 똑같이 중요합니다. 할 수 없다세계 최고가 되기 위해, 그러나 그것이 무엇인지는 좋겠다세계 최고가 되기 위해. "고슴도치 개념"은 목표도 전략도 의도도 아닙니다. 이해.
핵심 사업에서 세계 최고가 될 수 없다면 핵심 사업이 고슴도치 개념의 기초가 될 수 없습니다.
자신이 세계 최고가 될 수 있는 것을 이해하는 것은 핵심 역량보다 더 엄격한 기준입니다. 당신은 능력을 가지고 있을지 모르지만, 당신의 능력 안에서 세계 최고가 될 수 있는 능력은 반드시 필요한 것은 아닙니다. 한편, 세계 최고가 될 수 있는 분야는 많지만, 오늘은 전문 분야가 아닙니다.
비즈니스의 원동력이 무엇인지 이해하고 활동 결과("x"의 이익 또는 사회적 부문의 수익 - "x"의 현금 흐름), 역학을 가장 밀접하게 반영하는 변화에 대한 지표를 찾으십시오. 당신의 사업의.
위대한 기업은 자신이 처한 상황에 대한 이해를 바탕으로 목표와 전략을 설정합니다. 우리가 비교에 사용한 회사는 그들 자신의 자랑거리에 의해 주도되었습니다.
"고슴도치 개념"을 개발하는 것은 반복적인 프로세스입니다. 조언은 유용한 도구가 될 수 있습니다.

예상치 못한 결론

뛰어난 결과를 달성한 회사는 고슴도치와 같습니다. 매우 중요한 것을 알고 그것을 고수하는 소박하고 서투른 생물입니다. 우리가 비교에 사용한 회사는 여우에 가깝습니다. 다른 것을 많이 알고 있지만 일관성이 없는 교활하고 교활한 생물입니다.
평균적으로 훌륭한 회사가 고유한 고슴도치 개념을 개발하는 데 4년이 걸렸습니다.
따라서 전략은 위대한 기업을 직접 비교 기업과 구별하지 않습니다. 둘 다 전략이 있었고 훌륭한 회사가 전략 계획에 더 많은 시간이나 에너지를 쏟았다는 증거는 없습니다.

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여우와 고슴도치에 대한 고대 그리스의 비유가 있습니다. 이를 이해하면 향후 수십 년 동안 비즈니스에 경쟁 우위를 제공할 수 있습니다.

여우는 고슴도치를 공격하기 위해 백만 가지 복잡한 전략을 고안할 수 있는 교활한 생물입니다. 여우는 날마다 자신의 구덩이 주위를 맴돌며 덤벼드는 순간을 기다립니다.

민첩한 여우가 승리해야 할 것 같습니다.

반면에 고슴도치는 서투르고 서투릅니다. 그는 하루 종일 먹을 것을 찾아 숲 속을 이리저리 뛰어다닌다.

여우는 사거리에 조용히 숨어 기다리고 있습니다. 고슴도치는 아무것도 의심하지 않고 여우의 발로 곧장 걸어갑니다.

여우는 "아하하하하하하하하하하하하하하하하하하하하하하"

그녀는 엄폐물 뒤에서 뛰쳐나와 고슴도치를 향해 재빠르게 돌진한다. 위험을 감지한 작은 고슴도치는 고개를 들고 생각합니다. "글쎄, 다시, 그녀는 아무것도 배우지 않을 것인가?"- 날카로운 바늘이 사방으로 튀어나온 공 모양으로 휘어집니다.

여우는 고슴도치가 어떤 보호책을 세웠는지 보고 공격을 거부합니다.

숲으로 돌아온 그녀는 새로운 공격 방법을 개발하기 시작합니다. 여우와 고슴도치의 싸움은 매일 반복되고 여우의 뛰어난 교활함에도 불구하고 항상 고슴도치가 이긴다.

당신은 여우입니까, 고슴도치입니까? 당신의 사업은 어떻습니까?

이 비유를 바탕으로 영국 철학자 이사야 베를린은 모든 사람을 "여우"와 "고슴도치"의 두 그룹으로 나눴습니다.

"여우"동시에 여러 목표를 위해 노력하고 세상을 복잡하게 봅니다. 그들은 초점이 맞지 않고 모든 것을 한 번에 달성하려고 합니다. 그들의 생각은 하나의 개념이나 비전으로 통일되어 있지 않습니다.

"저지"세상을 단순화하고 모든 질문과 문제를 단순하고 때로는 원시적이며 이해할 수 있는 "고슴도치" 아이디어로 줄입니다.

비즈니스에서는 "고슴도치"와 "여우"의 규칙도 작동합니다.

"Good to Great" 책에서 "고슴도치의 개념"은 비즈니스 전문가인 Jim Collins에 의해 제시되었습니다. 그는 10배의 성공을 거둔 위대한 기업의 경험을 연구했습니다. 탁월한 비즈니스 결과를 달성하고 유지했습니다. 그들은 스스로를 위한 전략을 명확하게 정의하고 일관되게 따라갔습니다.

고슴도치 회사는 3-5-10 배 더 많은 수익성을 보였습니다.시장 평균보다.

비즈니스에서 고슴도치 개념이 작동하는 방식

오늘날의 세계에서 기업가에게는 너무 많은 기회가 있습니다. 끝없는 정보, 새로운 기술, 칩. 기회가 없으면 나쁜 것이지만 기회가 많으면 더 나쁘다. 오늘날 기업들은 "과식"으로 죽어가고 있습니다. 그들은 필요하지 않은 것을 먹으려고 노력하고 있습니다. 그들은 가지고 있지 않다 집중하다.

비즈니스에는 항상 시간, 사람, 두뇌와 같은 제한된 양의 리소스가 있습니다. 기업가의 기술은 최대한의 결과를 낼 수 있는 곳에 효과적으로 자원을 집중하는 것입니다.

더 많은 영역을 다루려고 하지 않고 상황을 현실적으로 평가하고 올바른 영역만 선택합니다.

기업의 첫 번째 과제는 집중력을 유지하는 것입니다.자원을 분산시키지 않습니다. 올바른 초점은 승리를 보장하는 것입니다. 특정 시장에서 특정 시간에 특정 회사의 승리.

매일 수많은 비즈니스 결정을 내립니다. 제품을 만들까 말까, 개발을 할까 말까, 이 시장에 진입할까 말까... 2미터마다 갈림길이 있는 길을 따라 안개 속을 걷는 것과 같다.

멈출 때마다 어디로 가야할지 결정해야 합니다.
"고슴도치의 개념"이 없을 때 혼란이 뒤따릅니다. 결과를 얻으려면 어디를 쳐야 할지 모릅니다.

"고슴도치 개념"의 본질은 복잡한 것을 최대한 단순화하는 것입니다.... 수많은 가능성 중에서 가장 중요한 것을 선택하고 간단하고 이해하기 쉬우며 승리하는 전략을 얻으십시오.

"고슴도치의 개념"을 이해하면 모든 안개를 제거하는 것처럼 보입니다. 당신은 필드의 다른 쪽 끝에 당신이 와야 하는 지점을 봅니다. 이를 위해 어떤 경로를 선택해야 하는지 알고 있습니다.

'고슴도치 개념'을 만드는 세 가지 질문

1. 당신은 어디에서 세계 최고가 될 수 있습니까?

이 질문에 답할 때 세계 최고가 될 수 없는 부분을 이해해야 합니다. 이것도 중요합니다.

GoldCoach와 관련하여 우리는 훈련과 인내로 결과를 제공하는 데 있어 세계 최고가 될 수 있음을 이해합니다. 우리는 참을성 있고 일관되게 방법론을 구현하고 시스템을 만들고 결과를 가져옵니다.

우리의 모든 TOP은 결과를 가져올 줄 아는 사람들입니다. 그런 직원들은 우리와 함께 뿌리를 내립니다. 그리고 "구도자"는 그렇지 않습니다. 그들은 시스템에 의해 거부됩니다.

GoldCoach는 2016년에 "고슴도치 개념"을 규정했습니다. 그런 다음 우리는 4일 동안 팀 전체와 함께 훈련에 갔다. 4일 동안 전략협의회는 '고슴도치 컨셉'을 포함한 회사 전략에 대해 작업했다.

"고슴도치의 개념"을 처방하는 바로 그 과정이 결국 얻는 결과 못지않게 중요합니다. "고슴도치의 개념"- 논쟁, 토론 및 토론의 결과... 결과적으로 당신은 당신이 누구인지, 당신이 누구인지, 시장에서 당신이 하는 일, 당신의 강점이 무엇인지 이해해야 합니다.

우리는 세계에서 가장 잘 팔리는 핫칩이 될 수 없다는 것을 깨달았습니다. 따라서 우리는 많은 사람들과 달리 블록체인과 비트코인을 접하지 않았습니다.

우리 회사의 중심 테마는 고객에게 결과를 가져다주는 것입니다. 2016년부터 GPS 제품을 집중적으로 개발하기 시작했습니다. 현재 수준으로 발전한 것은 2016년에 우리가 "고슴도치 개념"을 가졌다는 사실의 결과입니다.

당신이 당신의 힘에 자원을 투자하기 시작할 때, 그것은 당신에게 줄 것입니다 시장 우위.

질문에 대한 답을 쓰십시오: 당신이 세계에서 가장 잘할 수 있는 것은 무엇입니까?

너무 어렵게 쓰지 마세요. 한 가지 주요 생각을 해야 합니다. 자신과 회사를 보십시오. 이 질문에 대한 답은 귀하의 전략적 조언으로 강화되어야 합니다. 다시 이 문제로 돌아오십시오. 어느 시점에서 당신은 당신의 전략을 찾은 것처럼 느낄 것입니다.

2. 당신의 열정은 무엇입니까? 특히 무엇을 하는 것을 좋아합니까? 개인과 직원의 열정을 불러일으키는 것은 무엇입니까?

사업이 당신의 열정을 충족시킨다면, 당신은 여전히 그것을 할 것입니다. 한동안 수익성이 없더라도.

GoldCoach에서 우리의 열정은 최첨단 비즈니스 기술과 모델을 찾고 탐구하며 고객에게 전달하는 것입니다.

Ivan Zimbitsky는 의도적으로 기업가의 경력을 선택했습니다. 그에게 이것은 지속적인 성장, 학습 및 개발을 의미합니다.

영업부장인 Bogdan Kurinny는 비즈니스나 생각에 관한 책을 들고 서점에서 나옵니다.

전문 코치이자 내부 코칭 스쿨의 수장인 Irina Korobskaya는 1년 전에 훈련 일정이 잡혀 있습니다.

나는 읽을 책을 휴대전화에 사서 설치했습니다. 그것도 1년 전에 미리 말이죠. 학교에서조차 "생각하고 부자가 되십시오", "상어 사이에서 생존하는 방법"이라는 책은 소설보다 흥미 롭습니다. 내일 그들이 나에게 아무것도하지 못하게하면 나는 비즈니스, 자기 계발, 사고, 유명한 사람들의 자서전에 관한 책을 읽을 것입니다. 나는 가지고있다 배움에 대한 갈증.

GoldCoach에서는 쉬지 않고 배우는 것이 회사의 공통 정신입니다.

사업을 하고 모든 사람이 돈을 위해 일하고 있다는 것을 이해한다면 가치 있는 건물을 짓지 못할 것입니다. 항상 아이디어와 열정이 있어야 합니다.

질문에 답하십시오: 당신의 열정은 무엇입니까? 당신은 무엇을 하는 것을 좋아합니까?

불필요한 것을 제거하고 주요 사항을 남겨 두십시오. 하나의 대답, 하나의 생각. 전략은 불필요한 것을 모두 제거하는 것입니다.

그리고 어떤 가치를 창출하고 있는지 결정하시겠습니까?

당신의 열정은 가치가 있어야 합니다. 예를 들어, 개인의 성장을 하는 것은 훌륭하지만 다른 사람들에게 어떤 가치가 있습니까?

3. 경제 모델은 어떻게 작동합니까? X에 대한 이익

Jim Collins와 그의 팀은 훌륭한 회사가 되기 위해 반드시 성공적인 산업에 속할 필요는 없다는 것을 배웠습니다. 그 반대의 경우가 종종 있습니다.

10X 회사는 어려운 산업에서 시작했지만 많은 돈을 벌고 위대해질 수 있는 자체 경제 모델을 찾았습니다.

비즈니스에는 "X에 대한 이익"이라는 주요 지표가 있습니다. X는 비즈니스의 확실한 요소입니다.

강철을 만드는 것을 상상해보십시오. 옛날 제철소에는 회사의 성과를 측정할 수 있는 "직원당 이익"이 있었습니다. 그는 공장에서 일하는 노동자들의 일이 얼마나 효과적인지를 보여주었다.

Jim Collins는 업계에서 가장 수익성이 높은 회사를 예로 들었습니다. 그들은 "톤당 이익"지표를 도입하고 모니터링을 시작했습니다. 사람의 효율성과 장비의 효율성을 고려했습니다. 회사가 이 지표에 집중하기 시작했을 때, 경쟁사보다 5배 높은 수익성.

GoldCoach를 예로 들어 보겠습니다. 우리의 지표:

고객평생가치(Customer Lifetime Value) - 고객이 회사에서 일생 동안 회사에 남기는 돈. 우리는이 지표를 측정하며 6 개월이 걸리는 특정 공식이 있습니다. 우리의 X는 고객 유치 비용입니다.

6개월 동안 고객 확보에 $200,000를 쓰고 $600,000를 벌었다고 가정해 보겠습니다. 이것이 우리가 X = 3에서의 이익을 이해하는 방법입니다.

고객 확보 비용을 X 값으로 선택한 이유는 무엇입니까? 이것이 우리가 성장할 수 있는 핵심 요소입니다. 우리 지역에서 회사 성장의 핵심은 회사가 마케팅에 투자할 수 있는 정도입니다.

2개의 회사를 가집시다. 하나는 유치하기 위해 한 달에 만 달러를 투자하고 다른 하나는 백만 달러를 투자 할 수 있습니다. 어느 쪽이 이길까요? 답은 분명합니다.

X는 귀하의 비즈니스에서 승리하는 요소입니다.

고층 건물의 모 놀리 식 건설에 종사하는 고객이 있습니다. 지표 X당 이익은 입방 미터당 이익입니다.

회사에 대한 Profit X 지표를 작성한 다음 이를 달성하는 방법에 대한 계획을 세웁니다.

귀하의 버전을 공식화하십시오. 귀하의 X는 무엇입니까?

"고슴도치 개념"은 3개의 원, 즉 당신이 최고가 될 수 있는 곳, 열정적인 곳, 돈을 버는 방법의 교차점에서 발생합니다.

P. S. 비즈니스 혁신을 시작하고 비즈니스 소유자로서의 삶을 단순화하는 방법은 무엇입니까?

매일 아침에 시작하는 ... 그리고 하루의 결과는 아침을 어떻게 보내는지에 달려 있습니다.

따라서 매일 아침을 생산적이고 쉽게 만들 것을 권장합니다.
그리고 그것을 쉽게 만들기 위해 - 테이크 아웃 아침 의식 특별보고 Ivan Zimbitsky, Mark Zuckerberg, Bill Gates 및 기타 TOP 기업가.

이것은 충전된 하루를 시작하고 활력, 긍정, 힘으로 재충전하고 매일의 생산성과 효율성을 보장하는 데 도움이 됩니다.

2019년 말에 당신은 놀랄 것입니다. 당신은 더 많은 것을 얻을 것입니다매일 아침 이러한 의식으로 시작합니다.

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과거에 Andrey는 성공적인 마케팅 담당자로 Samsung, Imperial Tobacco(브랜드 Davidoff, West, R1, Prima), Mironovsky Khleboproukt(Nasha Ryaba, Legko!), TetraPak, Fujitsu-Siemens, Canon, Logitech과 협력했습니다.

그의 경험 덕분에 Andrey는 비즈니스에 대한 체계적인 관점을 갖고 고객이 일상에서 벗어나 비즈니스를 확장할 수 있도록 돕습니다.

4265시간 이상의 개인 상담을 진행했습니다.