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1 . La planificación como baseLa función principal de la administración.

1.1 La esencia y los principios de la planificación en función de la gestiónapariciones

planificación gestión modernización control

La planificación es una parte integral de las actividades de gestión de las organizaciones. Es en el proceso de planificación donde se formulan cuantitativamente las tareas a las que se enfrenta la empresa, se determinan las formas más eficaces de realizarlas y los recursos necesarios.

La planificación es una de las funciones de la gestión, que es el proceso de elegir los objetivos de la organización y las formas de alcanzarlos. La planificación proporciona la base para todas las decisiones gerenciales, las funciones de organización, motivación y control están enfocadas al desarrollo de planes estratégicos. El proceso de planificación proporciona el marco para la gestión de los miembros de la organización.

Las principales funciones de la dirección son la planificación, la organización, la motivación y el control. Estas funciones se implementan en todos los niveles de gestión (niveles superior, medio e inferior) y en todas las actividades de la organización. El contenido de estas funciones y la complejidad de las actividades de gestión en cada nivel de gestión está determinado por una lista específica de tareas, su especificidad y volumen.

La función de planificación es la primera en el proceso de gestión de una organización (empresa, corporación). Es llevado a cabo por el cuerpo directivo para determinar los objetivos de la organización, así como las formas y medios para alcanzarlos. En esencia, la función de planificación representa una preparación anticipada y detallada para el futuro.

La función de planificación se puede definir como la forma en que la dirección proporciona una única dirección coordinada de los esfuerzos de todos los empleados para alcanzar los objetivos generales de la organización (incluida la formulación de los propios objetivos).

La planificación implica el desarrollo de metas y un conjunto de medidas que determinan la secuencia para lograr resultados específicos de las actividades, teniendo en cuenta las posibilidades para el uso más eficiente de los recursos por parte de cada unidad de producción y la organización en su conjunto.

La ejecución de la función de planificación implica la formación de una respuesta razonable a tres preguntas:

¿Dónde estamos actualmente?

¿A dónde queremos ir?

¿Como vamos a hacerlo?

La esencia de la respuesta a la primera pregunta es determinar las capacidades reales de la organización en el campo de su actividad principal sobre la base de un análisis de sus fortalezas y debilidades en importantes áreas funcionales: marketing, finanzas, producción, etc.

Al formular la respuesta a la segunda pregunta, además del análisis realizado, se estudian otros factores que determinan el éxito de la organización. Las condiciones económicas, el nivel de tecnología, los cambios sociales y culturales, así como la influencia de los factores ambientales en las actividades de la organización (demanda de los clientes, competencia, factores generales del estado de la economía, progreso cientifico y tecnologico, condiciones políticas y otros factores ambientales). La respuesta se expresa en el establecimiento razonable de metas realistas para la organización y la identificación de amenazas que puedan impedir su consecución.

La respuesta a la tercera pregunta contiene actividades específicas que deben realizar los departamentos y empleados de la organización para resolver las tareas establecidas para lograr los objetivos formulados.

Con este enfoque, la implementación de la función de planificación va más allá de la definición de planes para las actividades de la organización (empresa, corporación). La planificación en este caso se considera como una forma en que la gerencia asegura una dirección unificada de los esfuerzos de todos los miembros de la organización para lograr el éxito al presentar el resultado deseado en detalle y determinar las medidas para lograrlo, teniendo en cuenta el uso de los recursos de la empresa. capacidades y el entorno externo.

El proceso de planificación incluye varias etapas sucesivas (etapas) de acciones de gestión específicas, entre ellas.

Etapa 1. Establecimiento de objetivos (meal setting). ¿Qué es exactamente lo que usted (o su empresa) quiere lograr? Esta es la etapa más difícil. No se puede formalizar. La personalidad del gerente se manifiesta precisamente en las metas que establece.

Etapa 2. Selección, análisis y evaluación de vías para alcanzar los objetivos. Por lo general, puede hacerlo de varias maneras. ¿Cuál parece ser el mejor? ¿Cuáles pueden descartarse inmediatamente como inapropiados?

Etapa 3. Elaboración de una lista de acciones necesarias. ¿Qué se necesita hacer específicamente para implementar la opción elegida en la etapa anterior para lograr las metas?

Etapa 4. Elaboración de un programa de trabajo (plan de acción). ¿En qué orden es mejor realizar las acciones descritas en el paso anterior, dado que muchas de ellas están interconectadas?

Etapa 5. Análisis de recursos. ¿Qué recursos materiales, financieros, informativos y humanos se necesitarán para implementar el plan? ¿Cuánto tiempo llevará completarlo?

Etapa 6. Análisis de la versión desarrollada del plan. ¿El plan desarrollado resuelve las tareas establecidas en la etapa 1? ¿Son aceptables los costos de los recursos? ¿Hay alguna consideración para mejorar el plan durante el desarrollo del plan a medida que avanza de la etapa 2 a la etapa 5? Puede valer la pena volver al paso 2 o 3, o incluso al paso 1.

Etapa 7. Elaboración de un plan de acción detallado. Es necesario detallar el plan desarrollado en las etapas anteriores, elegir los términos acordados para la ejecución de las obras individuales, calcular los recursos necesarios. ¿Quién será responsable de las áreas de trabajo individuales?

Etapa 8. Seguimiento de la implementación del plan, realizando los cambios necesarios si es necesario. El control como una función de la gestión se discutirá en una sección posterior de este capítulo.

Al elegir un esquema de planificación, se debe regular una variante de cada uno de los seis principios de este proceso.

La planificación no es un objetivo independiente, por lo tanto, la opción preferida para el proceso de planificación en condiciones específicas está determinada por las características del funcionamiento de la producción controlada, las tareas que se establecen para la producción.

Para garantizar una gestión eficaz de las actividades de la empresa, debe garantizar la integridad y la máxima fiabilidad de la planificación, la claridad y la falta de ambigüedad de los planes, la flexibilidad de la planificación, la capacidad de controlar los planes completados, así como la continuidad de la planificación.

Asegurar la integridad y confiabilidad de la planificación significa que los planes deben reflejar todas las actividades de la organización y sus unidades necesarias para lograr el éxito, definidas como metas y objetivos específicos relevantes. Al planificar, se deben tener en cuenta todos los factores y situaciones que puedan afectar el desarrollo de la organización. Al mismo tiempo, es necesario utilizar enfoques, métodos, herramientas y procedimientos modernos que aseguren un aumento en la confiabilidad de los pronósticos y el uso racional de todos los recursos atraídos.

La claridad y la falta de ambigüedad de los planes significa que las metas y los objetivos deben tener formulaciones claras y reproducibles que sean accesibles para que todos los miembros de la organización puedan comprenderlas sin ambigüedades. Deben ser cuantificables y medibles.

La continuidad de la planificación refleja el hecho de que la planificación no es un acto de una sola vez, sino un proceso continuo. Esto encuentra expresión en la implementación cíclica de la planificación, cuya implementación en sí misma también representa un proceso de múltiples etapas.

La flexibilidad en la planificación significa que los planes se pueden ajustar rápidamente.

1.2 tipos de planificacion

La planificación se puede dividir en tres tipos: a corto plazo (operativa), táctica (a medio plazo) y a largo plazo (estratégica).

Principal características distintivas En la tabla se muestran diferentes niveles de planificación.

signo comparativo	Planificación estratégica	planificación táctica	planificación operativa
Objetivo	La existencia a largo plazo de la empresa en el mercado y el cumplimiento del objetivo principal	Implementación de planes estratégicos (principalmente en el campo de la financiación, inversiones, ventas, personal)	Asegurar la confiabilidad relativa y la estructuración relativa de las actividades de la organización.
	Altos niveles de gestión	Niveles altos y medios de gestión	Niveles medios y bajos de la gerencia
planeando el horizonte	Largo plazo (un año o más)	Promedio (trimestre, año)	Corto (mes)
Amplitud de las áreas de planificación	planificación mundial	Planificación de bloques grandes	Planificación detallada
rango de planificación	Amplia gama de opciones de desarrollo y diversificación	Alternativas dentro de la opción seleccionada	Número limitado de formas de actuar.
Fuentes de información	Cambios en el entorno externo	Cambios en las condiciones internas bajo la influencia de cambios externos.	Condiciones internas (capacidades, contratos de suministro, etc.)

En general, la planificación estratégica, táctica y operativa están interrelacionadas y representan un sistema de planificación intraempresarial, que abarca todas las áreas y áreas de actividad de un ente económico.

La planificación a corto plazo se puede calcular para un año, seis meses, un mes, etc. El plan a corto plazo para el año incluye el volumen de producción, la planificación de ganancias y más. La planificación a corto plazo vincula estrechamente los planes de varios socios y proveedores y, por lo tanto, estos planes pueden coordinarse o ciertos puntos del plan son comunes a la empresa fabricante y sus socios.

De particular importancia para la empresa es un plan financiero a corto plazo. Le permite analizar y controlar la liquidez, teniendo en cuenta todos los demás planes, y las reservas incluidas en él brindan información sobre los fondos líquidos necesarios.

La planificación financiera a corto plazo consiste en los siguientes planes:

1. Plan financiero regular

1.1. ingresos de facturación

1.2. gastos de funcionamiento (materias primas, salarios)

1.3. ganancia o pérdida de las actividades actuales

2. Plan financiero del área neutral de la empresa.

2.1. ingresos (venta de equipo antiguo)

2.2. gastos

2.3. ganancias o pérdidas de la actividad neutral

3. Plan de préstamo

4. Plan de inversiones de capital

5. Plan para asegurar la liquidez. Cubre las ganancias o pérdidas de planes anteriores:

5.1. suma de ganancias y pérdidas

5.2. fondos líquidos disponibles

5.3. reserva de liquidez

Además, el plan a corto plazo incluye:

plan de facturación;

plan de materias primas;

Plan de producción;

plan de trabajo;

plan para el movimiento de existencias de productos terminados;

plan de realización de beneficios;

plan de crédito;

plan de inversión y más.

La planificación a largo plazo, incluida la planificación a medio y corto plazo, se utiliza ampliamente en la práctica mundial.

El plan a largo plazo generalmente cubre períodos de tres o cinco años. Es más bien descriptivo y define la estrategia general de la empresa, ya que es difícil predecir todos los cálculos posibles para un período tan largo. El plan a largo plazo es desarrollado por la dirección de la empresa y contiene los principales objetivos estratégicos de la empresa para el futuro.

Objetos principales planificación a largo plazo son:

estructura organizativa

capacidad de producción

inversiones de capital

necesidades financieras

Investigación y desarrollo

El problema de elegir la estructura organizativa de gestión ocupa un lugar especial. La estructura de gestión puede variar significativamente de una empresa a otra. Hay principalmente dos sistemas estructurales gestión: centralizada y descentralizada. Bajo un sistema de gestión centralizado, todos los gerentes de servicios se reúnen y reportan al vicepresidente de gestión. Tal sistema es un sistema totalmente integrado y organizacion funcional. El sistema de gestión descentralizado presenta a los responsables de los distintos departamentos para llevar a cabo todas las funciones relacionadas con sus actividades. A su vez, el gerente de cada división es responsable del funcionamiento de su sitio ante el vicepresidente de esta área.

La estructura organizativa de la empresa debe proporcionar:

rentabilidad óptima, es decir, debe ser lo más simple, clara y fácilmente visible posible;

cubrir el mínimo número de enlaces intermedios posibles. El sistema de mando e información no tiene por qué ser engorroso;

proporcionar una condición para capacitar a los gerentes para el futuro.

Para asegurar una producción eficiente, es necesario planificar adecuadamente las capacidades de producción. La esencia de la planificación de la capacidad de producción a largo plazo es determinar la cantidad óptima de equipos necesarios para producir la producción planificada.

El costo de los fondos destinados en particular a la reproducción del capital. Las inversiones se realizan a través de préstamos, desembolsos directos de efectivo y la compra de valores.

Las inversiones de capital típicamente incluyen:

además: nuevos activos fijos que aumentan la capacidad de producción sin reemplazar los equipos existentes;

actualización o reemplazo: equipo comprado para reemplazar activos fijos similares de aproximadamente la misma capacidad;

mejora o modernización: gastos de capital que conducen a la sustitución o modificación real de los activos fijos.

Uno de partes esenciales recursos financieros es la planificación de efectivo, es decir, el proceso de evaluar todas las fuentes de ingresos y gastos de efectivo durante un cierto período de tiempo. La mala gestión de la tesorería es la causa principal de las dificultades financieras y económicas: es más probable que la falta de tesorería lleve a la quiebra que la falta de beneficios. La tarea principal aquí es determinar la cantidad mínima de capital de trabajo requerida para convertir el efectivo en inventario, luego en cuentas por cobrar y finalmente nuevamente en efectivo.

El capital de trabajo generalmente se considera como el exceso de fondos móviles (activos corrientes) sobre los pasivos.

Como factor estabilizador deben actuar las reservas especiales y los fondos financiados tanto con los beneficios como con los costes. La experiencia muestra que las empresas necesariamente deben acumular efectivo para tenerlos para necesidades futuras: pago de impuestos, pago de deudas, reemplazo de equipos, pago de pensiones y beneficios.

La investigación y el desarrollo influyen en el beneficio de la empresa. Solo las empresas con una gran cuota de mercado pueden invertir en investigación y desarrollo con un rendimiento significativo. Los cálculos muestran que si una empresa gasta más del 3% de su facturación en I+D, entonces trabaja con un nivel de rentabilidad de alrededor del 26%. La investigación y el desarrollo tienen un mayor impacto en la rentabilidad que el aumento de la cuota de mercado. No se recomienda a las pequeñas empresas que utilicen tecnologías costosas, ya que esto conducirá a una caída de las ganancias.

Los tipos de planificación anteriores dan el mejor efecto si se usan correctamente. Cualquier empresa debe aplicar la planificación tanto a largo como a corto plazo. Por ejemplo, cuando se planifica la producción de un producto como uno de los elementos más importantes de una estrategia de mercado, es recomendable aplicar una combinación de planificación a largo plazo y operativa, ya que la planificación de la producción de un producto tiene sus propias características específicas y es determinado por el objetivo, el momento de su consecución, el tipo de producto, etc.

1.3 Elegir una meta es la tarea principal de la planificación

Una de las tareas más importantes en la planificación es el establecimiento de una meta para el logro de la cual se forma, funciona y se desarrolla cualquier empresa. En general, establecer metas para una empresa significa:

desarrollo de objetivos comunes;

definición de objetivos específicos y detallados para un período de tiempo relativamente corto (2, 5, 10 años);

determinación de formas y medios para lograr el objetivo;

control sobre el logro de las metas mediante la comparación de los indicadores planificados con los indicadores reales.

La primera y quizás la decisión más importante en la planificación será la elección de los objetivos de la empresa. Las empresas que, debido a su tamaño, necesitan sistemas en capas también necesitan algunos objetivos generales, así como objetivos más específicos relacionados con los objetivos generales de la organización.

El principal objetivo general de la empresa, una razón claramente expresada de su existencia, se designa como su misión. Se desarrollan objetivos para llevar a cabo esta misión.

La misión detalla el estado de la empresa y proporciona dirección y orientación para establecer metas y estrategias en varios niveles organizacionales. La declaración de la misión de la empresa debe incluir lo siguiente:

La misión de la empresa en términos de sus principales servicios o productos, sus principales mercados y principales tecnologías

El entorno externo en relación con la empresa, que determina los principios de funcionamiento de la empresa.

Cultura de la organización.

Algunos líderes nunca se preocupan por elegir y definir la misión de su organización. A menudo, esta misión les parece obvia. Si le pregunta al propietario típico de una pequeña empresa cuál es su misión, es probable que la respuesta sea: "Por supuesto, obtener ganancias". Pero si se piensa detenidamente en este tema, entonces, se hace evidente la incongruencia de elegir el lucro como misión común, aunque, sin duda, se trata de un objetivo esencial.

La ganancia es un problema completamente interno de la empresa. Dado que una organización es un sistema abierto, en última instancia puede sobrevivir solo si satisface alguna necesidad externa. Para obtener las ganancias que necesita para sobrevivir, una empresa debe prestar atención al entorno en el que opera. Por tanto, es en el entorno donde la dirección busca el objetivo general de la organización. La necesidad de elegir la misión fue reconocida por líderes prominentes mucho antes del desarrollo de la teoría de sistemas. Henry Ford, un líder muy consciente de la importancia de las ganancias, definió la misión de Ford como proporcionar a la gente transporte barato.

La elección de una misión tan limitada de la organización como el beneficio limita la capacidad de la dirección para explorar alternativas aceptables al tomar una decisión. Como resultado, es posible que no se tengan en cuenta los factores clave y que las decisiones posteriores den lugar a un bajo nivel de rendimiento de la organización.

En general, los objetivos de la empresa pueden ser los siguientes:

1. Las metas generales (globales) desarrolladas para la empresa como un todo deben reflejar el concepto de la empresa; debe desarrollarse a largo plazo; determinar las direcciones principales de los programas de desarrollo de la empresa; debe estar claramente articulado y vinculado a los recursos; debe clasificarse por prioridad.

2. Metas específicas desarrolladas en el marco de metas generales para las principales actividades de cada unidad productiva de la empresa, las cuales se expresan en indicadores cuantitativos y cualitativos (rentabilidad, margen de utilidad).

3. Otros objetivos específicos (subobjetivos):

3.1. marketing (nivel de ventas, diversificación, sistema de distribución, volumen de ventas);

3.2. investigación y desarrollo (nuevos productos, calidad de productos, nivel tecnológico);

3.3. producción (costos, calidad, ahorro de recursos materiales, productos nuevos y mejorados);

3.4. finanzas (estructura y fuentes de financiamiento, métodos de distribución de utilidades, minimización de impuestos);

Los objetivos deben ser:

específico y medible;

orientado al tiempo (largo plazo, mediano plazo, corto plazo);

realizable;

apoyo mutuo (consistente).

Las tareas de elección de un objetivo las determina cada empresa de forma independiente, según la actividad en la que se dedique. En general, los objetivos de cualquier empresa son los siguientes:

Aumento de la cuota de mercado controlable.

Anticipación de los requerimientos del consumidor.

Lanzamiento de productos de mayor calidad.

Asegurar los tiempos de entrega acordados.

Establecer el nivel de precios teniendo en cuenta las condiciones de competencia.

Mantener la reputación de la empresa con los consumidores.

1.4 Gestionar la implementación del plan y monitorear su implementación

La planificación adquiere sentido sólo cuando se implementan los planes. Los objetivos sólidos son un componente esencial de la planificación eficaz, pero no brindan una guía adecuada para la toma de decisiones y el comportamiento. Los trabajadores responsables de lograr los objetivos, incluso con las mejores intenciones, pueden elegir fácilmente un curso de acción o comportarse de una manera que en realidad no logre los objetivos. Para evitar tal confusión y mala interpretación, la gerencia debe desarrollar planes adicionales y instrucciones específicas para asegurar las metas y establecer el proceso de implementación del plan estratégico.

El objetivo principal de estas directivas es orientar las decisiones y el comportamiento futuros hacia la implementación de alternativas que la gerencia cree que serán favorables para el logro de la meta general. La idea principal es vincular más estrechamente las acciones y no utilizar algún tipo de camisa de fuerza intelectual. Los componentes principales de la planificación formal serán tácticas, políticas, procedimientos y reglas.

Así como la gerencia desarrolla metas a corto plazo que se alinean con las metas a largo plazo y las hace más fáciles de alcanzar, a menudo también debe desarrollar planes a corto plazo que se alineen con sus planes generales a largo plazo. Estas estrategias a corto plazo se denominan tácticas.

Una vez que los planes tácticos y a largo plazo están establecidos, la gerencia debe comenzar a desarrollar pautas adicionales para evitar confusiones y malas interpretaciones de estos planes. Uno de esos pasos en el proceso de implementación es el desarrollo de políticas.

Una política es una guía general para la acción y la toma de decisiones que facilita el logro de los objetivos. La política suele ser formulada por los altos directivos durante un largo período de tiempo. La política dirige la acción para lograr una meta o cumplir una tarea. Explica cómo se van a alcanzar los objetivos, estableciendo hitos a seguir. Está diseñado para mantener la coherencia de los objetivos y también para evitar tomar decisiones miopes basadas en las exigencias del momento.

Para ayuda acciones de gestión una política a menudo no es suficiente. En este caso, la gerencia desarrolla procedimientos. Las organizaciones, como las personas, pueden beneficiarse del uso de experiencias pasadas para decisiones futuras. Un recordatorio de lo que sucedió en el pasado puede ayudar a prevenir un error. Igualmente importante es el hecho de que no es necesario repetir un análisis que ha dado como resultado una solución satisfactoria; esto ahorra tiempo y evita errores. Por lo tanto, cuando una situación de decisión tiende a repetirse con frecuencia, la gerencia a menudo considera apropiado volver a aplicar el curso de acción probado y desarrollar pautas estandarizadas. Expresado de manera formal, estas instrucciones se denominan "procedimiento".

El procedimiento describe las acciones a tomar en situación específica. Esencialmente, el procedimiento es una solución programada que elimina la necesidad de "reinventar la rueda". Los procedimientos generalmente describen la secuencia de acciones a tomar en una situación particular. En general, un individuo que actúa según un procedimiento tiene poca libertad de acción y pocas alternativas.

Cuando la implementación exitosa de los planes depende de la ejecución exacta de la tarea, la gerencia puede verse en la necesidad de eliminar por completo toda libertad de elección. Una regla especifica exactamente lo que se debe hacer en una situación única particular. Las reglas difieren de los procedimientos en que abordan un tema específico y limitado. Los procedimientos están diseñados para situaciones en las que tiene lugar una secuencia de varias acciones interconectadas.

Para que los planes se implementen, obviamente, alguien debe realizar cada una de las tareas que se derivan de las metas de la organización. Para hacer esto, la gerencia debe encontrar metodo efectivo combinaciones de variables clave que caracterizan tareas y personas. Fijar metas y dotarlas de políticas, estrategias, procedimientos y reglas contribuye a esta tarea. La motivación y el control también juegan un papel importante para garantizar la eficacia de las tareas. Sin embargo, la organización como proceso es una función que está relacionada de la manera más obvia y directa con la coordinación sistemática de muchas tareas y, en consecuencia, con las relaciones formales de las personas que las realizan.

El seguimiento de los resultados de la implementación del plan implica comparar los indicadores planificados con los logros reales en un determinado período de tiempo. Puede usar presupuestos, cronogramas, datos de ventas y análisis de costos para hacer esto.

Uno de los principales objetivos de la planificación es quizás una asignación más eficiente de los recursos. Los planes ayudan a asignar actividades relacionadas con el uso de recursos en áreas que, en opinión de la gerencia, contribuyen al logro de las metas. Sin embargo, las cuestiones fundamentales a menudo quedan sin resolver en los planes: qué tipo de recursos están disponibles y cómo deben utilizarse exactamente para lograr los objetivos. La planificación tampoco da una respuesta a la pregunta principal: qué objetivos son razonablemente alcanzables con los recursos disponibles dados. Para decidir qué recursos están disponibles, los gerentes usan presupuestos, una herramienta de planificación que no se ajusta en absoluto a la secuencia meta-estrategia-regla, pero que está estrechamente relacionada con ella.

Un presupuesto es un método de asignación de recursos cuantificados para lograr una meta, también cuantificada.

Los presupuestos son, con mucho, el componente más utilizado de la planificación formal. Aunque muchas organizaciones nunca formalmente, es decir. por escrito, no formulan metas y estrategias, la mayoría elabora presupuestos en forma de documentos separados.

El primer paso en la elaboración de presupuestos, como se indica en la definición, es cuantificar los recursos y formular metas. Por difícil que sea, asignar un valor numérico a todos los recursos y objetivos es un aspecto valioso, generalmente muy esencial, de la planificación en las organizaciones. Los indicadores cuantitativos permiten al gerente ver, comparar y combinar varios elementos que se utilizan en la organización.

Si el desempeño real va a la zaga de los planes, entonces se deben tomar las medidas apropiadas después de que se identifiquen las áreas donde surgen los problemas.

En algunos casos, los planes deben revisarse debido al impacto de las variables no controladas en las ventas y los costos. Algunas empresas con visión de futuro desarrollan planes que predeterminan lo que se debe hacer en caso de circunstancias desfavorables.

Para la implementación exitosa de los planes trazados, las grandes organizaciones cuentan con unidades de negocio independientes (SHP) en su estructura.

Los SHP son departamentos o divisiones autónomos responsables de un grupo de surtido o cualquier departamento de productos dentro de una organización con una concentración en un mercado particular y con un gerente que es completamente responsable de integrar todas las funciones en una estrategia. SHP son los elementos principales de la construcción de un plan de marketing estratégico. Cada uno de ellos tiene las siguientes características generales:

orientación específica;

mercado objetivo exacto;

uno de los ejecutivos de marketing de la firma a la cabeza;

control sobre sus recursos;

propia estrategia;

competidores claramente definidos;

clara ventaja distintiva.

Tal división de la empresa garantiza la independencia del trabajo de los departamentos asociados con el lanzamiento de varios tipos de productos, lo que crea un amplio margen de maniobra en caso de cambios en la demanda de ciertos tipos de productos.

2 . ControlSUE RMESanuntorio "Bosque de pinos" y resefosos para aumentar su eficacia

2.1 Características generalesSUE RMESanuntorio "Bosque de pinos"y principal tecno-econindicadores óhmicos de su trabajo

La Empresa Unitaria Estatal de la República de Mari El "Sanatorio "Sosnovy Bor" fue registrada por la Cámara de Registro del Estado dependiente del Ministerio de Justicia de la República de Mari El el 26 de agosto de 1998, número de registro 1811 y es el cesionario del Sanatorio - dispensario "Sosnovy Bor", Yoshkar-Ola, pos. Carpa.

SUE RME "El sanatorio "Sosnovy Bor" está ubicado en un pintoresco bosque de pinos a orillas del lago "Karas", a 28 km de la capital de la República de Mari El, la ciudad de Yoshkar-Ola. En el balneario, diseñado para 230 plazas, se han creado todas las condiciones necesarias para un tratamiento y descanso completos. El edificio de 3 plantas consta de departamentos interconectados de 2 dormitorios, tina de hidromasaje, comedor y sala de conciertos. Los vacacionistas se alojan en habitaciones individuales o dobles, existen habitaciones del tipo "Junior Suite", "Luxury" y "Super Suite".

El sanatorio fue construido en 1975, la última vez que fue reconstruido en 1999. Está equipado con los siguientes equipos de ingeniería: suministro de agua, calefacción, alcantarillado, calefacción y suministro de agua.

A su servicio: sauna con piscina, baño ruso, sala de cine, sala de banquetes, billar, tenis de mesa, cancha de tenis al aire libre, canchas de baloncesto y voleibol, pabellón de ajedrez y damas, pistas de baile al aire libre y bajo techo, un parque infantil con personajes de cuentos de hadas, punto de alquiler de artículos culturales, deportivos y turísticos, una variada programación cultural y de ocio (noches de baile, discotecas, excursiones, visitas a conciertos, teatros, museos, paseos en barco y en catamarán), pabellón de verano, peluquería, biblioteca, bar-cafetería, teléfono público, sector de depósito de valores, estacionamiento vigilado. Una playa está equipada en la orilla del lago "Karas".

La Empresa Unitaria Estatal RME “Sanatorio “Sosnovy Bor” está perfilada para enfermedades del sistema respiratorio, el sistema musculoesquelético y el tejido conectivo, el sistema nervioso y el sistema digestivo. Los equipos y aparatos disponibles, así como el arsenal de medidas de mejora de la salud utilizadas, también permiten tratar pacientes con enfermedades circulatorias y enfermedades de los órganos genitales femeninos con un alto efecto.

Un centro de tratamiento de dos pisos relativamente nuevo (en funcionamiento desde el 4 de abril de 1990) con un típico baño de barro para 9 baños y 8 sillones está conectado al edificio para dormir con transiciones cálidas, lo que permite a los pacientes evitar la exposición a los resfriados (especialmente después de tomar -procedimientos de humedad). El rendimiento del centro es alto (hasta 300 personas por turno).

Más de 70 métodos se utilizan en el tratamiento. Las enfermeras están de guardia las 24 horas. El rincón local de la naturaleza es especialmente rico en factores curativos. Aplica hábilmente sol, aire y agua. Hay un aerosolario a nivel del 3er piso, una playa bien cuidada, un camino de salud en un terreno moderadamente accidentado. Se organizan baños de sol y aire, paseos, excursiones a pie por la naturaleza, una plantación de ginseng, baños en el lago, paseos en barca y catamarán, pesca, juegos, etc.

Los paisajes principales del Sanatorio Sosnovy Bor son llanuras con dunas y suaves ondulaciones. El aire de un pinar lleno de aroma es rico en oxígeno, ozono y fitoncidas. El conjunto de atractivos naturales completa el lago "Karas", origen kárstico interduna con sus aguas cristalinas. En el territorio del sanatorio se extraen fangos de sulfuro de hidrógeno, salmuera marina de alta concentración y agua mineral de baja mineralización. Todo esto crea condiciones excepcionalmente favorables para el tratamiento y la recreación en el balneario en cualquier época del año.

Los consumidores de servicios de sanatorio se dividen en aquellos que compraron vales sobre una base comercial y presupuestaria. El costo de servicios similares reembolsados ​​con fondos presupuestarios y extrapresupuestarios es inferior a su valor de mercado pagado por clientes comerciales.

Para realizar las funciones de gestión del sanatorio, se crea un sistema de control: el aparato de control. Las estructuras de gestión organizacional se centran en la implementación de tareas tales como la creación de condiciones para la rehabilitación de pacientes y un buen descanso para los turistas.

Al describir a los proveedores de SUE RME "Sanatorio "Sosnovy Bor", observamos que los principales proveedores son monopolistas, como Marienergo OJSC, Volgotelecom OJSC y otras organizaciones.

Tabla 1. Principales indicadores de actividad financiera y económica.

El nombre de los indicadores.	Forma de cálculo	El valor de los indicadores por años.
1. Ingresos por la venta de bienes, productos, obras, servicios, mil rublos.	Formulario No. 2 línea 010
2. Costo de los bienes vendidos	Formulario No. 5 línea 760
incluido:
los costos de materiales	Formulario No. 5 línea 710
costes laborales	Formulario No. 5 línea 720
deducciones de salarios	Formulario No. 5 línea 730
depreciación	Formulario No. 5 línea 740
otros gastos	Formulario No. 5 línea 750
3. beneficio de los productos vendidos (obras, servicios)	Formulario No. 2 línea 050
4. Número medio de empleados
5. Salario promedio de los empleados de toda la empresa	Formulario No. 5 línea 720 ZPav.= Chav.
6. Cuentas por cobrar	Formulario No. 1 línea 230+240
7. Cuentas por pagar	Formulario No. 5 línea 640+650

Los principales indicadores de la actividad financiera y económica muestran que el monto total de las ganancias se vio afectado positivamente por un aumento en los ingresos por ventas y otros ingresos de 16,492 mil rublos. Al mismo tiempo, el aumento en el costo preferencial aumentó en 16,564 mil rublos. Durante el período analizado, hubo un aumento en el número promedio de empleados de 116 personas. hasta 141.

2.2 Modernización (racionalización) de la actual estructura organizacional de gestión enSUE RMESanuntorio "Bosque de pinos"

Para que los planes se implementen, la gerencia debe encontrar una forma efectiva de combinar los planes, es decir, con resultados óptimos.

Una organización como proceso es una función de coordinación de muchas tareas, para que este proceso tenga éxito, es necesaria una estructura organizativa bien construida que corresponda a las metas y objetivos.

El director está subordinado al subdirector de asuntos económicos. El subdirector de la parte económica se ocupa de los problemas del servicio de seguridad del sanatorio, supervisando el trabajo: un economista, un gerente, un gerente de un almacén de artículos para el hogar, un administrador, lo que no es muy bueno, ya que el diputado está sobrecargado de trabajo, para eliminar el servicio de seguridad es mejor transferirlo a la subordinación del director general.

El administrador supervisa el trabajo de la anfitriona, las criadas y los asistentes.

El Médico Jefe Adjunto del Departamento Médico está subordinado a los jefes de los departamentos de cardiología y neurología. Entre estos departamentos hay conexiones funcionales (hay un intercambio de información entre los empleados de los departamentos, los informes documentales se compilan y se ponen en conocimiento de los especialistas del departamento). Además, el médico jefe adjunto de la unidad médica tiene una hermana mayor en el sanatorio que controla el trabajo. personal médico y enfermeras.

Al analizar las funciones de los empleados de la Empresa Unitaria Estatal RME Sanatorio "Sosnovy Bor", podemos concluir que la división funcional del trabajo corresponde a las responsabilidades laborales de estos artistas.

Los asuntos de gestión de personal son tratados por el departamento de personal encabezado por el jefe del departamento de personal, pero no había un departamento separado en esta estructura organizativa. Características tales como Entrenamiento vocacional, promoción profesional y de cualificación, estudiando las causas de la rotación de personal, análisis de la composición profesional, edad, formación del personal, etc. no se implementan en la empresa, lo que indudablemente afecta la eficiencia económica de su trabajo.

El departamento de contabilidad, encabezado por el jefe de contabilidad, se ocupa de las cuestiones financieras de la empresa, incluida la preparación de los planes financieros actuales.

Por lo tanto, la estructura organizativa de la Empresa Unitaria Estatal RME Sanatorio "Sosnovy Bor" en principio corresponde a sus metas y objetivos, lo que indica la eficacia de la gestión del sanatorio en términos de organización, pero, como cualquier otro sistema funcional lineal, tiene una serie de desventajas:

§ Estructura organizativa inflexible;

§ Tareas claramente definidas para todas las divisiones estructurales;

§ El poder fluye desde los niveles jerárquicos en una organización;

§ Sistema de control jerárquico;

§ Comando tipo de comunicaciones, yendo de arriba hacia abajo;

§ El contenido de las comunicaciones son las órdenes, instrucciones y decisiones dictadas por la dirección de la organización.

Cabe señalar que el desempeño de algunas funciones, por ejemplo, en el campo de la gestión de personal, deja mucho que desear.

Además, se desarrolló una nueva estructura organizativa para la gestión de la Empresa Unitaria Estatal RME del Sanatorio "Sosnovy Bor".

La estructura de los especialistas del aparato de gestión de la Empresa Unitaria Estatal RME del Sanatorio "Sosnovy Bor" por nivel de educación.

2.3 Página de análisisestructuras de relaciones gerenciales

Se realizó una encuesta exprés para estudiar la estructura de gestión.

A los subordinados en relación con los principales especialistas se les hicieron 6 preguntas, cuyas respuestas se evaluaron en una escala de diez puntos:

1) ¿Cuán estrictamente están sujetos los empleados de su organización (subdivisión) a la voluntad del líder?

2) ¿Qué tan rígidamente están sujetos sus empleados al proceso de producción y son evaluados solo en términos de su desempeño de sus funciones laborales?

3) ¿Qué tan estrictamente sus empleados obedecen el orden organizacional, incluso si esto no da resultados positivos?

4) ¿Su gerente siempre tiene en cuenta la opinión del equipo (empleados) al resolver problemas de producción?

5) ¿Su jefe siempre trata a los subordinados con humanidad, respetando su dignidad humana?

6) ¿En qué medida su gerente representa la libertad creativa para subordinar a los empleados al organizar la innovación?

2.4 Definición de la misión y objetivos de la empresa.

Misión es un objetivo global y común, cuyo desarrollo significa determinar la dirección de la empresa.

La misión de la organización da a los sujetos del entorno externo una idea general de lo que es la organización, por qué se esfuerza, qué medios utiliza en sus actividades, cuál es su filosofía. Al mismo tiempo, contribuye a la formación de la imagen de la organización.

Una misión bien formulada debe aclarar, en primer lugar, qué es la empresa en cuestión y qué aspira a ser, y en segundo lugar, debe mostrar la diferencia entre la empresa y otras similares.

SUE RME Sanatorium "Sosnovy Bor" es una organización cuyo objetivo principal es crear todas las condiciones necesarias para un tratamiento y descanso adecuados, para que cada cliente se sienta único e indispensable para cada empleado.

2.5 Evaluación del desempeño del personal

Para evaluar las actividades del aparato de gestión en el Sanatorio RME de la Empresa Unitaria Estatal "Sosnovy Bor" y averiguar si es efectivo, se propuso un formulario de evaluación para el personal:

Formulario de evaluación para el personal

Criterios de evaluación	Puntos del 1 al 10	Factor de significación de los criterios	Puntuación de resultados
1. calidad del trabajo (capacidad de competir con otros, organización, perseverancia, capacidad de planificación)
2. productividad laboral (puntualidad del desempeño del trabajo, logro de los objetivos laborales)
3. cualidades personales (capacidad para cooperar con los demás, susceptibilidad, capacidad para organizar racionalmente el trabajo realizado)
4. creatividad (la capacidad de introducir mejoras técnicas y tecnológicas, la percepción de nuevas ideas)
		Puntaje total

Por lo tanto, el formulario de evaluación de la eficiencia laboral muestra que los empleados de esta empresa realizan su trabajo de manera oportuna y logran los objetivos de su trabajo, además de cooperar hábilmente con los demás, son receptivos y capaces de organizar racionalmente el trabajo realizado. pero no están dispuestos a introducir mejoras técnicas, percibir nuevas ideas y competir con otras empresas.

Además, el cálculo se realizó de acuerdo con los siguientes indicadores:

Evaluación de la eficacia del aparato de gestión en la Empresa Unitaria Estatal RME "Sanatorios" Sosnovy Bor "

Nombre del indicador	Forma de cálculo	El valor de los indicadores por años.
1. Relación de equilibrio (Kb)	Kb \u003d Pb / Chau	KB = 426/8 = 53,25	Kb \u003d 703/8 \u003d 87.8
2. Ratio de beneficio neto (NPI)	Kchp = Pchp / Chow		Kchp=183/8=22.8
3. Ratio de rentabilidad (Kr)	Cr=Pb/FOsg OSg+Fzp
4. Factor de saturación (Cfo)	Kfo=Chau/FOsg	Kfo=8/33833=	Kfo=8/32547=
5. Relación de población (Kn)	Kch=Chau / Chppp

Por lo tanto, los cálculos y el gráfico reflejan claramente los cambios en los indicadores de desempeño de la empresa, a saber: El índice de balance aumentó en 2008 en un 34,55 % y el índice de utilidad neta aumentó en un 6,8 %, pero el índice de rentabilidad, el índice de saturación y el índice de recuento Se mantuvo casi al mismo nivel que desea lo mejor.

Conclusión

En el trabajo realizado se destacaron las siguientes funciones:

Planificación, que da una formulación específica de los objetivos de la organización, los medios para lograrlos, el tiempo y las etapas de implementación. Contribuye a tener una visión clara de la estrategia de la empresa, problemas emergentes, lo que permite ajustar oportunamente metas y objetivos.

En la empresa en cuestión, los principales indicadores de actividad financiera y económica muestran que el monto total de las ganancias se vio afectado positivamente por un aumento en los ingresos por ventas y otros ingresos de 16,492 mil rublos. Al mismo tiempo, el aumento en el costo preferencial aumentó en 16,564 mil rublos. Durante el período analizado, hubo un aumento en el número promedio de empleados de 116 personas. hasta 141.

La organización es una función igualmente importante de la gestión, que contribuye al buen funcionamiento de la empresa. Una estructura organizativa bien elegida ahorra tiempo y dinero en efectivo organización, contribuye a la conducción racional de la actividad económica.

En cuanto a la función de la organización, la estructura organizativa del SUE RME "Sanatorio "Sosnovy Bor" corresponde con bastante precisión a sus metas y objetivos, pero al mismo tiempo, al ser funcional lineal, tiene todas las deficiencias de este tipo de estructuras burocráticas.

También me gustaría señalar las deficiencias de la organización en cuanto a la falta de un departamento de personal, cuyas funciones están parcialmente asignadas a todos los ejecutivos y, en mayor medida, al subdirector de asuntos económicos, que ya tiene un gama bastante amplia de responsabilidades laborales.

Del análisis del control normativo de los altos directivos, se concluyó que en esta empresa la relación de educación superior y media especializada está dentro de 1:3, lo que corresponde a los estándares. Hay un pequeño número de profesionales en el aparato de gestión en los puestos de especialistas.

Un análisis de la estructura de las relaciones gerenciales mostró que en esta empresa prevalece un estilo de liderazgo autocrático, pero con este estilo, el gerente está comprometido con la naturaleza formal de las relaciones con los subordinados.

Para evaluar las actividades del aparato de gestión en el Sanatorio RME de la Empresa Unitaria Estatal "Sosnovy Bor", se propuso un formulario de evaluación para el personal, que mostró que los empleados de esta empresa realizan su trabajo de manera oportuna y alcanzan los objetivos de su trabajo, además de cooperar hábilmente con otros, son receptivos y capaces de organizar racionalmente el trabajo realizado, pero no están dispuestos a introducir mejoras técnicas, adoptar nuevas ideas y competir con otras empresas.

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Planificación- este es el desarrollo y establecimiento por parte de la gerencia de la empresa de un sistema de indicadores cuantitativos y cualitativos de su desarrollo, que determinan el ritmo, las proporciones y las tendencias en el desarrollo de esta empresa tanto en el período actual como en el futuro.

La planificación es el eslabón central del mecanismo económico de gestión y regulación de la producción. La planificación, la gestión administrativa y el control de las actividades de una empresa en la práctica extranjera se definen por un concepto « ». La relación entre planificación y gestión se puede representar en un diagrama (Fig. 1).

Hay varios métodos de planificación: hoja de balance, liquidación-analítica, económico-matemática, gráfico-analítica y programa-objetivo (Fig. 2). método de equilibrio la planificación asegura el establecimiento de vínculos entre las necesidades de recursos y las fuentes de su cobertura, así como entre las secciones del plan. Por ejemplo, el método de equilibrio vincula el programa de producción con la capacidad de producción de la empresa, la intensidad de mano de obra del programa de producción, con el número de empleados. La empresa elabora balances de capacidad de producción, tiempo de trabajo, material, energía, financiero, etc.

Cálculo y método analítico se utiliza para calcular los indicadores del plan, analizar su dinámica y factores que aporten el nivel cuantitativo requerido. En el marco de este método, el nivel básico de los indicadores principales del plan y sus cambios en el período de planificación se determinan debido a la influencia cuantitativa de los factores principales, los índices de cambios en los indicadores planificados se calculan en comparación con la línea de base.

Métodos económicos y matemáticos. permitir desarrollar modelos economicos dependencia de los indicadores sobre la base de la identificación de cambios en sus parámetros cuantitativos en comparación con los factores principales, preparar varias opciones para el plan y elegir la mejor.

Arroz. 1. La relación entre la planificación y la gestión de las actividades de producción de una empresa

Arroz. 2. Métodos de planificación

Método gráfico-analítico permite presentar los resultados análisis Economico medios gráficos. Con la ayuda de gráficos, se revela una relación cuantitativa entre indicadores relacionados, por ejemplo, entre la tasa de cambio en la productividad del capital, la relación capital-trabajo y la productividad laboral. método de red es una especie de análisis gráfico. Con la ayuda de gráficos de red, se simula la ejecución paralela de trabajo en el espacio y el tiempo en objetos complejos (por ejemplo, la reconstrucción de un taller, el desarrollo y el dominio de nuevos equipos, etc.).

Métodos objetivo del programa te permiten trazar un plan en forma de programa, es decir, un conjunto de tareas y actividades unidas por un objetivo y cronometradas en fechas concretas. Un rasgo característico del programa es su enfoque en el logro de resultados finales. El núcleo del programa es el objetivo general especificado en una serie de subobjetivos y tareas. Las metas son alcanzadas por ejecutores específicos que están dotados de los recursos necesarios. Con base en la clasificación de objetivos (objetivo general - objetivos estratégicos y tácticos - programas de trabajo), se compila un gráfico del tipo "árbol de objetivos", la base inicial para la formación de un sistema de indicadores para el programa y la estructura organizativa. de su gestión.

En términos de tiempo, se distinguen los siguientes tipos de planificación: a largo plazo, actual y operativa de producción (Fig. 3). planificación anticipada Residencia en . Con su ayuda, se predicen la necesidad prospectiva de nuevos tipos de productos, la estrategia de marketing y productos básicos de la empresa en varios mercados, etc.. La planificación a largo plazo se divide tradicionalmente en largo plazo (10-15 años) y mediano plazo. Planificación a plazo (3-5 años).

Plan de largo plazo tiene un carácter de destino de programa. Formula la estrategia económica de la empresa a largo plazo, teniendo en cuenta la expansión de los límites de los mercados de ventas existentes y el desarrollo de otros nuevos. El número de indicadores en el plan es limitado. Las metas y objetivos del plan prospectivo a largo plazo se especifican en término medio. Los objetos de la planificación a mediano plazo son la estructura organizativa, las capacidades de producción, las inversiones de capital, los requisitos financieros, la investigación y el desarrollo, la participación en el mercado, etc. durante 5 años, a mediano plazo, durante 2-3 años.

Arroz. 3. Tipos de planificación en la empresa (firma)

Se desarrolla en el contexto del plan de mediano plazo y aclara sus indicadores. La estructura e indicadores de la planificación anual varían según la instalación y se dividen en fábrica, taller y brigada. Las principales secciones e indicadores del plan anual se presentan en la Tabla. uno.

Cuadro 1 Principales apartados e indicadores del plan anual

Especifica las tareas del plan anual actual para períodos de tiempo más cortos (mes, década, turno, hora) y para unidades de producción individuales (taller, sitio, equipo, lugar de trabajo). Tal plan sirve como un medio para asegurar la producción rítmica de productos y el funcionamiento uniforme de la empresa y lleva los objetivos planificados a los ejecutores directos (trabajadores). La planificación operativa de la producción se divide en intershop, intrashop y despacho. La etapa final de la planificación operativa y de producción de la fábrica es la planificación de turnos diarios.

En general, la planificación de la producción operativa, actual y a largo plazo está interconectada y forma un único sistema. Un procedimiento simplificado para desarrollar un plan integral de empresa incluye los siguientes elementos principales (Fig. 4).

Arroz. 4. El procedimiento para desarrollar un plan integral para una empresa (firma)

Hay varios signos de clasificación de la planificación por tipos, plazos, formas y otras características. Desde el punto de vista de la obligación de aceptar y cumplir los objetivos del plan, se divide en planificación directiva e indicativa. Planificación directiva caracterizado por la adopción e implementación obligatoria de objetivos establecidos por la organización matriz para sus empresas subordinadas. La planificación directiva impregnaba todos los niveles del sistema de planificación central socialista (empresas, industrias, regiones, la economía en su conjunto) y obstaculizaba la iniciativa de las empresas. En una economía de mercado, la planificación directiva se utiliza a nivel de empresas en el desarrollo de sus planes actuales.

Planificación indicativa - esta es una forma de regulación estatal de la producción a través de la regulación de precios y tarifas, tasas impositivas, tasas de interés bancarias para préstamos, salarios mínimos y otros indicadores. Las tareas del plan indicativo se denominan indicadores. Indicadores - estos son los parámetros que caracterizan el estado y las direcciones de desarrollo de la economía, desarrollados por los órganos gubernamentales. Como parte del plan indicativo, también puede haber tareas obligatorias, pero su número es muy limitado. Por tanto, en general, el plan tiene carácter orientativo, recomendatorio. En relación con las empresas (organizaciones), la planificación indicativa se utiliza con mayor frecuencia en el desarrollo de planes a largo plazo.

Es necesario distinguir entre la planificación a largo plazo, la previsión, la planificación estratégica, la planificación táctica y la planificación empresarial, que están interconectadas, forman un solo sistema y al mismo tiempo realizan diferentes funciones y pueden utilizarse de forma independiente. Como se señaló anteriormente, planificación avanzada basado en la predicción. Pronóstico es la base, el fundamento de la planificación a largo plazo y, a diferencia de ella, se basa en la previsión, construida sobre un análisis económico-matemático, probabilístico y al mismo tiempo con base científica de las perspectivas para el desarrollo de una empresa en el futuro previsible .

Planificación estratégica establece objetivos a largo plazo y desarrolla medios para lograrlos, determina las principales direcciones de desarrollo de la empresa (organización) y, lo que es más importante, forma la misión de la empresa destinada a lograr su objetivo común. La misión detalla el estado de la empresa (organización) y proporciona instrucciones y puntos de referencia para establecer metas y estrategias en varios niveles de desarrollo. planificación táctica a diferencia de la planificación a largo plazo y estratégica, cubre el corto y mediano plazo y tiene como objetivo implementar la implementación de estos planes, que se especifican en los planes integrales para el desarrollo socioeconómico de la empresa.

Minería de mordidas es una especie de planificación técnica y económica, sin embargo, en una economía de mercado, sus funciones se han ampliado significativamente y se ha convertido en vista independiente planificación. Existen otras clasificaciones de formas y tipos de planificación. Así, según la clasificación de R.L. Akoff, ampliamente utilizado en la ciencia y la práctica extranjeras, la planificación puede ser:

• reactivo - basado en el análisis y la extrapolación de la experiencia pasada de abajo hacia arriba;
• inactivo - se enfoca en la situación actual de la empresa para la supervivencia y estabilización del negocio;
• preactivo (proactivo) - basado en pronósticos que tienen en cuenta los cambios futuros y llevado a cabo en las empresas de arriba hacia abajo mediante la optimización de decisiones;
• interactivo - es diseñar el futuro, teniendo en cuenta la interacción del pasado, presente y futuro, con el objetivo de mejorar la eficiencia del desarrollo de la empresa y la calidad de vida de las personas.

Cabe señalar que la planificación en una empresa (firma) es el elemento más importante del sistema de mercado, su base y regulador.

Planificación a largo plazo, actual y operativa

Según la temporalidad, se distinguen los siguientes tipos de planificación: a largo plazo, actual y operativa-de producción.

planificación anticipada basado en la previsión, de lo contrario se llama planificación estratégica. Con su ayuda, se predicen la necesidad prospectiva de nuevos tipos de productos, la estrategia de marketing y productos básicos de la empresa para varios mercados de ventas, etc. La planificación a largo plazo se divide tradicionalmente en planificación a largo plazo (10-15 años) y a medio plazo (5 años) o quinquenal.

Arroz. 6. Relación entre la planificación de mediano plazo y la actual

Plan de largo plazo, durante 10-15 años, tiene un carácter de objetivo-problema. Formula la estrategia económica de la empresa a largo plazo, teniendo en cuenta la expansión de los límites de los mercados de ventas existentes y el desarrollo de otros nuevos. El número de indicadores en el plan es limitado. Las metas y objetivos del plan prospectivo a largo plazo se especifican en término medio(quinquenal) plan. Los objetos de la planificación a medio plazo son la estructura organizativa, las capacidades de producción, las inversiones de capital, los requisitos financieros, la investigación y el desarrollo, la cuota de mercado, etc.

Actualmente, los plazos para la implementación (desarrollo) de planes no son vinculantes y varias empresas están desarrollando planes a largo plazo por un período de 5 años, planes a mediano plazo por 2-3 años.

Planificación actual (anual) desarrollado en el contexto de un plan quinquenal y perfecciona sus indicadores. La estructura y los indicadores de la planificación anual varían según el objeto y se dividen en fábrica, tienda, brigada.

La relación entre la planificación a medio plazo y la actual se muestra en la fig. 6.

Planificación operativa y de producción. aclara las tareas del plan anual actual para períodos de tiempo más cortos (mes, década, turno, hora) y para unidades de producción individuales: taller-sitio-equipo-lugar de trabajo. Tal plan sirve como un medio para asegurar la producción rítmica de productos y el funcionamiento uniforme de la empresa y lleva el objetivo planificado a los ejecutores directos: los trabajadores. La planificación operativa y de producción se divide en intertienda, intratienda y despachando La etapa final de la planificación operativa y de producción de la fábrica es turno diario planificación.

En general, la planificación de la producción operativa, actual y a largo plazo está interconectada y forma un único sistema.

1. Planificación - función de gestión, que determina los objetivos de la organización, los medios necesarios, así como los métodos más eficaces para lograr estos objetivos. El elemento inicial de la planificación es la preparación de pronósticos que muestren posibles direcciones para el desarrollo futuro de un objeto, considerado en estrecha interacción con su entorno.

La organización generalmente forma un plan único para administrar las actividades, pero dentro de él, se utilizan varios métodos para lograr objetivos específicos. Hablando en sentido figurado, se traza un mapa del camino por el cual la organización debe moverse hacia la meta en un período de tiempo específico.

El tipo de planificación y el tipo de plan correspondiente dependen del nivel de la jerarquía organizativa en el que se llevan a cabo.

Asi que, estratégico planificación prevé la promoción de tales objetivos en la estrategia de desarrollo de la organización, cuya implementación garantizará su funcionamiento efectivo a largo plazo en su nicho de mercado. La planificación estratégica se lleva a cabo en el nivel más alto de la jerarquía de gestión.

En el nivel medio de la gerencia, táctico planos En g , aquellas. Se determinan metas intermedias en el camino hacia el logro de metas y objetivos estratégicos. La planificación táctica se basa en las ideas desarrolladas durante la planificación estratégica.

En el nivel inferior de la jerarquía organizacional, aire libre rativo planificación. Operacional: planificación actual de producción, financiera y de rendimiento para períodos cortos de tiempo, enfocada en complementar, detallar, hacer ajustes a planes y cronogramas de trabajo previamente planificados.

Los tres tipos de planes (planes estratégicos, tácticos y operativos) constituyen un sistema común, que se denomina plan general o general, o plan de negocios organizaciones

Con la ayuda de la función de planificación, en cierta medida, se resuelve el problema de la incertidumbre en la organización. La planificación ayuda a los gerentes a lidiar mejor con la incertidumbre en abucheo espíritu y responder más eficazmente a él

La composición y estructura del plan de negocios.

Planificación empresarial yplan de negocios

Características generales y estructuraplan de negocios

1. Planificación empresarial: ¡el proceso de desarrollo de un sistema de eventos! para la implementación de un proyecto empresarial, de inversión, el desarrollo de una organización durante un cierto período de tiempo, elaborado en plan de negocios

Plan de negocios - Este es un documento permanente, que está sujeto a cambios, adiciones relacionadas con cambios tanto dentro de la organización como y en ambiente externo. Un plan como estrato documento lógico resuelve las siguientes tareas: fundamenta la viabilidad económica de las direcciones de desarrollo de la organización; representa el cálculo de los resultados financieros esperados de las actividades (ventas, ganancias, etc.); determina las fuentes de financiamiento para la implementación de la estrategia elegida; describe la composición de los empleados que pueden implementar las actividades planificadas.

El plan estratégico de negocios es un documento interno. Para los inversionistas, prestamistas y socios potenciales que pueden invertir su propio capital o tecnología, el plan de negocios se elabora de forma concisa (resumen), pero de tal manera que vean la realidad y la rentabilidad de este proyecto. Es este documento como una herramienta de gestión especial que se usa ampliamente en la economía de mercado moderna. por actividad de innovación, y se llama plan de negocios.

2. Plan de negocios: la base del espíritu empresarial. Estructura de negocio plan debe ser fácilmente comprensible para los posibles inversores, el contenido de los capítulos debe corresponder a sus títulos, tener una tabla de contenido. Como regla general, la previsión de desarrollo se lleva a cabo durante 3 a 5 años, y en el primer año, se proporciona un desglose de todos los indicadores en detalle (mensual, trimestral) que indica las personas responsables, en el segundo año, con un intervalo de seis meses, para los períodos restantes - al final del año. El plan de negocios indica las posibles causas de imprecisiones, problemas y riesgos que son inevitables en el desarrollo de cualquier nuevo negocio y que pueden requerir ajuste de recursos materiales y financieros.

Por lo general, un plan de negocios consta de las siguientes secciones: 1. Introducción; 2. Características de la organización; 3. Descripción de productos (obras, servicios); 4. Análisis del mercado y competidores; 5. Plan de mercadeo; 6. Plan de producción; 7. Plan de organización; 8. Plan financiero; 9. Plan de inversiones; 10. Aplicaciones.

El volumen del plan de negocios es de 20 a 25 páginas de texto escrito a máquina para pequeñas inversiones y de 50 a 80 páginas para atraer grandes capitales de inversión.

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TRABAJO DEL CURSO

"Planificación del sistema de gestión de la organización"

Introducción

La planificación en una organización es una de las funciones de gestión, que es el proceso de elegir los objetivos de la organización y las formas de alcanzarlos. La planificación es inherente a todas las empresas, independientemente de su forma de propiedad. El mecanismo de planificación incluye: principios, establecer objetivos prioritarios, garantizar la relación entre los indicadores, tener en cuenta los factores y las condiciones de desarrollo del mercado, monitorear la implementación de los planes. El proceso de planificación se basa en el conocimiento y uso de leyes económicas objetivas, las leyes de la producción de mercancías (la ley del valor), las leyes de una economía de mercado.

El proceso de planificación en una organización comienza con una clara comprensión de lo que se necesita hacer para desarrollo efectivo y funcionamiento. El éxito de cualquier plan depende de:

La calidad de las metas en los principales temas clave de desarrollo de la organización con base en una revisión de su desarrollo pasado, presente y futuro y el éxito de su respuesta a los cambios en el entorno;

La calidad del análisis preliminar de las actividades de la propia organización y su política de precios, mercado, competidores, distribución de productos, etc.;

Correcta evaluación de la competitividad de la organización;

Selección e implementación de una estrategia de desarrollo que incrementará la competitividad de la organización.

La planificación de las actividades de la organización prevé el desarrollo de un conjunto de medidas que determinan la secuencia para lograr objetivos específicos, teniendo en cuenta las posibilidades para el uso más eficiente de los recursos de cada departamento y de toda la organización en su conjunto.

La relevancia de este trabajo está determinada por el hecho de que las empresas modernas que se desarrollan en condiciones ambientales inestables necesitan un análisis preliminar de las actividades de la organización misma y la capacidad de anticipar cambios en el entorno externo, ya que esta es una condición indispensable para el desarrollo posterior. de una secuencia de acciones para el establecimiento de metas y su implementación.

Objeto de estudio: sistema de planificación en la organización.

Materia de estudio: proceso GR

El propósito del trabajo: realizar un análisis integral del proceso de planificación de las actividades de la organización y desarrollar recomendaciones para mejorar el sistema de planificación utilizando el ejemplo de los Ferrocarriles Estatales.

Tareas de trabajo:

considerar la esencia, objetivos, clasificación, principios básicos, etapas, métodos de planificación;

resaltar los tipos de planes;

analizar el sistema de planificación GR, incluido, analizar los factores del entorno interno y externo, realizar un análisis FODA;

desarrollar un conjunto de medidas para mejorar el sistema de planificación en los Ferrocarriles del Estado

La base teórica y metodológica para la redacción de este trabajo fue: materiales instructivos y metodológicos, literatura económica general, periódica y especial, informes internos y externos, etc.

Métodos de investigación: método de análisis, método de análisis FODA, análisis factorial.

1. Aspectos teóricos de la planificación en el sistema de gestión de la organización

1.1 Esencia y objetivos de la planificación

La planificación es una de las funciones de la gestión, que es el proceso de elegir los objetivos de la organización y las formas de alcanzarlos. Es a través de la planificación que el liderazgo de la organización busca establecer las principales direcciones de esfuerzos y toma de decisiones que aseguren la unidad de propósito para todos sus miembros. En la gestión, la planificación ocupa el lugar principal, encarnando el principio organizativo de todo el proceso de implementación de los objetivos de la organización.

La planificación es el proceso de formación de objetivos, determinación de prioridades, medios y métodos para alcanzarlos.

En esencia, y el contenido de la función de planificación debe responder a las siguientes tres preguntas:

1. ¿Cuál es el estado actual de la organización?

2. ¿En qué dirección quiere moverse la organización?

3. ¿Cómo va a hacer esto la organización?

La esencia de la planificación es justificar los objetivos y las formas de lograrlos sobre la base de identificar un conjunto de tareas y trabajos, así como determinar métodos y métodos efectivos, recursos de todo tipo necesarios para completar estas tareas y establecer su interacción.

La planificación tiene como objetivo el uso óptimo de las capacidades de la empresa y la prevención de acciones erróneas que podrían conducir a una disminución de la eficiencia de la empresa, pérdida de clientes.

El objetivo principal de la planificación es la integración de todos los miembros de la organización para resolver un conjunto de tareas y realizar un trabajo que asegure el logro efectivo de los resultados finales.

La esencia de la planificación se manifiesta en la especificación de los objetivos de desarrollo de toda la organización y cada una de sus divisiones por separado durante un período de tiempo específico, la determinación de los recursos financieros necesarios para resolver las tareas.

Así, el propósito de la planificación es buscar tomar en cuenta con anticipación, si es posible, todos los factores internos y externos que brindan condiciones favorables para el normal funcionamiento y desarrollo de toda la organización en su conjunto.

1.2 Clasificación de la planificación

La planificación se puede clasificar de diferentes formas:

1. Por el grado de cobertura de las áreas de actividad:

planificación general, es decir, planificación de todas las esferas de actividad de la empresa;

planificación privada, es decir, planificar ciertas áreas de actividad.

estratégico: la búsqueda de nuevas oportunidades, la creación de ciertos requisitos previos;

operacional - implementación de oportunidades y control del curso actual de producción.

corriente - planificación, que vincula todas las áreas de la empresa y el trabajo de todas sus divisiones estructurales para el próximo año financiero.

Por objetos de funcionamiento:

planeación de producción;

Planificación de ventas;

planificacion Financiera;

planificación de personal.

4. Por periodos (cobertura de un periodo de tiempo):

a corto plazo, que cubre un período de tiempo de un mes a 1 año de la empresa;

mediano plazo, que cubre un período de tiempo de 1 año a 5 años

planificación a largo plazo que cubre más de 5 años.

5. Si es posible, haga cambios:

rígido - no implica cambios;

flexible: con tal planificación, los cambios son posibles.

Se utilizan varios criterios para evaluar la eficacia de la planificación:

integridad de la planificación, es decir, grado de cobertura de planificación de todos los departamentos de las empresas;

continuidad de la planificación;

flexibilidad de planificación, es decir, la posibilidad de ajuste rápido de los planes;

la capacidad de controlar la implementación del plan;

economía de la planificación;

precisión de la planificación.

Todo el proceso de planificación en una organización económica se puede dividir en tres etapas principales: el proceso de planificación estratégica, el proceso de planificación operativa y el proceso de planificación actual.

La planificación estratégica tiene como objetivo dar una justificación científica integral de los problemas que una empresa puede encontrar en el próximo período y, sobre esta base, desarrollar indicadores del desarrollo de la empresa para el período de planificación. La planificación estratégica establece la dirección de las actividades de la organización y le permite comprender mejor la estructura de la investigación de mercados, la investigación de clientes, la planificación de productos, la promoción y el marketing, y la planificación de precios.

La planificación operativa suele abarcar un período de cinco años, como el más conveniente para actualizar el aparato productivo y la gama de productos y servicios. Formulan las tareas principales para un período determinado, por ejemplo, la estrategia de producción de la empresa en su conjunto y de cada división; estrategia de venta de servicios; Política de personal de estrategia financiera; determinación del volumen y estructura de los recursos necesarios y formas de suministro material y técnico. Dicha planificación prevé el desarrollo en una determinada secuencia de actividades destinadas a lograr los objetivos trazados por el programa de desarrollo a largo plazo.

La planificación actual se lleva a cabo mediante el desarrollo detallado de planes operativos para la empresa en su conjunto y sus divisiones individuales, en particular, programas de marketing, planes de investigación, planes de producción, logística. Los principales eslabones del plan de producción actual son los planes de calendario (mensual, trimestral, semestral), que son una especificación detallada de las metas y objetivos establecidos por los planes de largo y mediano plazo. Los planes de calendario prevén gastos para la reconstrucción de instalaciones existentes, reemplazo de equipos, construcción de nuevas empresas, capacitación de personal de mantenimiento.

1.3 Principios básicos de planificación y pasos de planificación

Los principios de planificación de la empresa pueden elegir de forma independiente. Los principios fundamentales de la planificación incluyen los siguientes:

Flexibilidad (adaptabilidad) - una reacción a la variabilidad de las condiciones, que se manifiesta al dar a los planes la capacidad de cambiar su dirección para contrarrestar una disminución posible o real en la eficiencia del funcionamiento de un objeto económico - esto significa que una empresa debe tener algún margen de seguridad, alguna reserva (caja, capacidad de producción, superficie).

La continuidad implica que la planificación debe llevarse a cabo de manera continua dentro de un ciclo establecido; dicha planificación le permite involucrar a los empleados de la empresa en el proceso de desarrollo de un plan.

Holismo - combina dos áreas de coordinación e integración. El principio de coordinación establece que las actividades de cualquier parte de una organización no pueden planificarse de manera efectiva si se hace de forma independiente del resto de las unidades a este nivel. El principio de integración supone que existen varias divisiones relativamente separadas en la organización con sus propios planes privados, pero cada uno de los subsistemas debe actuar sobre la base de las estrategias generales para el desarrollo de la empresa y su plan debe ser parte del plan. de una división de nivel superior. Por lo tanto, de acuerdo con el principio del holismo, cuantos más elementos y niveles haya en el sistema, más rentable será planificar simultáneamente y en interdependencia.

Optimalidad es la elección de opciones alternativas de desarrollo que proporcionarán Máxima eficiencia el funcionamiento de la empresa.

Complejidad - la relación de la interdependencia de todos los elementos del sistema de planificación.

Propósito: el desarrollo de planes para lograr los objetivos previstos.

La precisión implica que los planes deben ser específicos y detallados en la medida necesaria para la implementación exitosa del plan y en la medida en que las capacidades internas lo permitan.

Las actividades de planificación se pueden dividir en varias etapas principales:

1. El proceso de elaboración de planes, o el proceso directo de planificación, es decir, tomar decisiones sobre las metas futuras de la organización y cómo alcanzarlas. El resultado del proceso de planificación es un sistema de planes.

2. Actividades para la implementación de las decisiones planificadas. Los resultados de esta actividad son los indicadores reales de desempeño de la organización.

3. Control de resultados. En esta etapa se hace la comparación resultados reales con indicadores planificados, así como la creación de requisitos previos para ajustar las acciones de la organización en la dirección correcta.

Así, el proceso de planificación es la primera etapa de la actividad global de la empresa. El proceso de planificación consta de una serie de pasos que se suceden entre sí:

La firma realiza investigaciones sobre el entorno externo e interno de la organización. Identifica los principales componentes del entorno organizacional, destaca aquellos que realmente importan para la organización, recopila y monitorea información sobre estos componentes, realiza previsiones sobre el estado futuro del entorno y evalúa la situación real de la empresa.

La empresa establece las direcciones y directrices deseadas para sus actividades: visión, misión, conjunto de objetivos. A veces, la etapa de establecimiento de objetivos precede al análisis del entorno.

Análisis estratégico. La empresa compara las metas (indicadores deseados) y los resultados de los estudios de factores ambientales externos e internos (que limitan el logro de los indicadores deseados), determina la brecha entre ellos. Con la ayuda de métodos de análisis estratégico, varias opciones estrategias.

Se realiza la elección de una de las estrategias alternativas y su desarrollo.

Se está elaborando el plan estratégico definitivo de la empresa.

Planificación a medio plazo. Se están preparando planes y programas de mediano plazo.

Con base en el plan estratégico y los resultados de la planificación de mediano plazo, la firma desarrolla planes y proyectos operativos anuales.

Proceso de implementación del plan.

Control sobre la ejecución del plan.

En general, el proceso de planificación es un ciclo cerrado con comunicación directa (desde el desarrollo de una estrategia hasta la determinación de los planes operativos, la implementación y el control) e inversa (desde la consideración de los resultados de la implementación hasta la reformulación del plan).

La elección de la misión y los objetivos de la organización es la primera y más importante decisión en la planificación. Formular la misión de la empresa es la decisión más importante para sus fundadores y altos directivos. La misión es el núcleo de la empresa, la parte más estable de su organismo, es el fin por el cual existe la organización y que debe cumplirse en el plazo previsto.

En el caso de una comprensión amplia, la misión se considera como una declaración de la filosofía y el significado de la existencia de la organización. La filosofía de la organización determina los valores, creencias y principios de acuerdo con los cuales la organización pretende llevar a cabo sus actividades.

El clychae tom, si os imeetcya yzkoe ponimanie Listados, ONA kak paccmatpivaetcya cfopmylipovannoe ytvepzhdenie otnocitelno Togo, Chego o para Po Kakoy ppichine cyschectvyet opganizatsiya, de cierto ect Listados ponimaetcya CÓMO ytvepzhdenie, packpyvayuschee cmycl cyschectvovaniya opganizatsii en kotopom ppoyavlyaetcya otlichie dannoy opganizatsii De podobnoy ey.

descripción de productos y (o) servicios ofrecidos por la organización;

características del mercado: la organización determina sus principales consumidores, clientes, usuarios;

los objetivos de la organización, expresados ​​en términos de supervivencia, crecimiento de la rentabilidad;

tecnología: características de los equipos, procesos tecnológicos, innovaciones en el campo de la tecnología;

filosofía: las opiniones y valores básicos de la organización deben expresarse aquí, sirviendo como base para crear un sistema de motivación;

un concepto interno, dentro del cual la organización describe su propia impresión de sí misma, indicando las fuentes de fortaleza, las principales debilidades, el grado de competitividad, el factor de supervivencia;

imagen externa de la empresa, su imagen.

La organización debe buscar su misión en el medio externo, ya que sólo el mantenimiento constante de la significación social asegura su supervivencia y funcionamiento estable en el futuro.

La misión de la organización es el componente más importante de la planificación del desarrollo de cualquier empresa. Define el objeto principal de la empresa. La empresa, por regla general, inicia su actividad con la definición de una misión clara, establecida por la alta dirección.

La declaración de la misión de la empresa debe reflejar la visión y la dirección de la empresa para los próximos diez a veinte años. Las empresas no deben revisar su misión cada pocos años en respuesta al más mínimo cambio en el entorno del mercado. Sin embargo, una empresa debe redefinir su misión si no inspira confianza al consumidor o es contraria a forma óptima desarrollo de la empresa. La declaración de la misión de la empresa debe incluir lo siguiente:

1. La misión de la empresa en términos de sus principales servicios o productos, principales mercados y principales tecnologías;

2. El entorno externo en relación con la empresa, que determina los principios de funcionamiento de la empresa;

3. Cultura de la organización.

La Declaración de Misión es la formulación del objetivo principal de la empresa: lo que quiere lograr en el sentido más amplio.

La formación de los objetivos de la empresa proviene de una evaluación de las capacidades potenciales de la empresa y la provisión de sus recursos apropiados. En la teoría de la gestión, los objetivos de la organización se dividen en objetivos generales, desarrollados para la empresa en su conjunto, y objetivos específicos, desarrollados para las principales actividades de las divisiones de la empresa sobre la base de una estrategia general.

1. Los objetivos generales (globales) deben reflejar el concepto de la empresa; debe desarrollarse a largo plazo; determinar las direcciones principales de los programas de desarrollo de la empresa; debe estar claramente articulado y vinculado a los recursos; debe clasificarse por prioridad.

2. Las metas específicas se expresan en indicadores cuantitativos y cualitativos (rentabilidad, tasa de retorno).

3. Otros objetivos específicos (subobjetivos):

marketing (nivel de ventas, diversificación, sistema de distribución, volumen de ventas);

investigación y desarrollo (nuevos productos, calidad de productos, nivel tecnológico);

producción (costos, calidad, ahorro de recursos materiales, productos nuevos y mejorados);

finanzas (estructura y fuentes de financiamiento, métodos de distribución de utilidades, minimización de impuestos);

Los objetivos deben ser:

1. específico y medible;

2. orientado al tiempo (largo plazo, mediano plazo, corto plazo);

3. alcanzable;

4. compatible.

Las tareas de elección de un objetivo las determina cada empresa de forma independiente, según la actividad en la que se dedique. En general, los objetivos de cualquier empresa son los siguientes:

1. Incrementar la cuota de mercado controlada;

2. Anticipación de los requisitos del consumidor;

3. Lanzamiento de productos de mayor calidad;

4. Asegurar los tiempos de entrega acordados;

5. Fijar el nivel de precios, teniendo en cuenta las condiciones de competencia;

6. Mantener la reputación de la empresa con los consumidores;

Como conclusión, cabe señalar que para que la empresa logre sus objetivos, es necesario tener fuertes lazos dentro de la organización que determinarían la estrategia general, la estructura y el estilo de gestión.

1.5 Concepto y tipos de plan

El resultado del proceso de planificación es un sistema de planes. El plan incluye indicadores clave de rendimiento que deben alcanzarse al final del período de planificación. Esencialmente, un plan es un conjunto de instrucciones para los gerentes que describen qué papel debe desempeñar cada parte de la organización en el proceso de lograr las metas de la empresa.

El proceso de planificación es complejo y variado. Esto determina la complejidad del sistema de planes, que puede dividirse en los siguientes elementos:

1. Plan estratégico, también llamado plan maestro de la empresa (a menudo elaborado con 5 años de antelación) y planes para toda la empresa elaborados como continuación del plan estratégico.

2. Planes estratégicos para las unidades de negocio individuales que componen la firma.

3. Planes operativos de la organización:

los planes de toda la empresa para las actividades corrientes, los llamados "planes económicos" o "planes de beneficios", se calculan para un año. Con ayuda de los planes de actividad vigentes, se producen y suministran bienes y servicios al mercado;

los planes actuales de subdivisiones, incluidos los presupuestarios, complementan los planes de toda la empresa para las actividades actuales.

Además de los planes, los resultados del proceso de planificación son programas (o plan-programas) y proyectos.

El plan estratégico incluye una visión y misión, objetivos comunes que determinan el lugar de la organización en el futuro y estrategias de acción seleccionadas. Parte integral El plan estratégico es la política de la organización. El plan estratégico incluye los programas globales de la organización. El plan estratégico es una guía para la toma de decisiones en los niveles inferiores; las metas generales de la organización, definidas en el plan estratégico, se concretan en las metas de las actividades corrientes, denominadas tareas.

Además, el plan estratégico es un limitador para los planes de niveles inferiores, ya que limita la cantidad de recursos necesarios para resolver las tareas de planificación operativa.

Los planes de acción de cualquier organización se pueden caracterizar como ofensivos o defensivos. Los planes ofensivos implican el desarrollo de la organización: la producción de nuevos bienes y servicios, la entrada a nuevos mercados, la obtención de ventajas competitivas. Los planes ofensivos suelen ser creados por grandes empresas con alto potencial económico.

Las medianas y pequeñas empresas en muchos casos se conforman con planes defensivos destinados a mantener sus posiciones en el mercado y evitar la quiebra de la empresa.

El plan de desarrollo de la organización, siendo una expresión de planes ofensivos, incluye un conjunto de medidas necesarias para crear nuevas áreas de actividades de la empresa. El plan de desarrollo debe determinar las formas de acceder a nuevos puestos.

El plan de desarrollo para una unidad de negocios separada se elabora en forma de plan de negocios. Una variante de los planes defensivos es el plan de liquidación. El plan de liquidación incluye recomendaciones para deshacerse de elementos innecesarios de la organización, es decir, de aquellos elementos que crean obstáculos para su desarrollo. Estos pueden ser tipos específicos de bienes y servicios no rentables o de baja rentabilidad, propiedades que funcionan de manera ineficiente, unidades organizativas individuales.

Característica de la organización económica es el desarrollo de programas y proyectos. Los programas suelen determinar el desarrollo de uno de los aspectos importantes de la vida de una organización económica. Estos pueden ser programas para mejorar la tecnología, programas para organizar el control de calidad, programas para contabilizar el movimiento de existencias y otros.

Los proyectos se diferencian de los programas en que, al centrarse en un determinado aspecto de la vida y el desarrollo de la organización, tienen un costo fijo, cronograma, incluyen parámetros técnicos y financieros, es decir, se distinguen por un alto nivel de estudio específico. Típicamente, los proyectos están asociados a la creación y promoción en el mercado de nuevos productos y servicios de la empresa. Es imposible exagerar las posibilidades de los proyectos a la hora de determinar los plazos exactos y las características específicas de un nuevo producto. Un plan de negocios generalmente se escribe en forma de proyecto.

Además de este tipo de documentos de planificación, la organización debe elaborar los planes auxiliares necesarios para una mejor organización de la planificación en las empresas: plan de organización de la planificación, planes de contingencia, programas de retroalimentación, programas de evaluación del plan.

1.6 Métodos de planificación

Los métodos de planificación son métodos de transformación de la información económica con el fin de determinar el ritmo y las proporciones óptimas del desarrollo del objeto de planificación, así como las formas de hacer el uso más eficiente de los recursos. Los métodos de planificación implican la justificación y el cálculo directo de los indicadores de la actividad económica de la organización.

Los principales métodos de planificación son el balance, el normativo, el índice, la liquidación y el modelo analítico (económico y estadístico), económico y matemático.

La esencia del método del balance radica en el hecho de que permite, mediante la construcción de balances apropiados, vincular mutuamente los recursos disponibles (materiales, laborales, financieros) y las necesidades reales. La construcción de varios balances permite determinar los posibles resultados finales de la actividad económica en el período de planificación, la estructura más eficiente de las fuentes de recursos y revelar reservas para mejorar el uso de los recursos. Cada balance consta de artículos separados, que indican el tamaño de ciertos tipos de recursos, por un lado, y las necesidades de estos recursos, por el otro. La justificación económica de los indicadores de estos artículos es una compleja etapa de planificación independiente utilizando varios métodos. Plan financiero organización OP tiene la forma de un balance, que vincula las fuentes de ingresos en efectivo y las direcciones de los gastos.

El uso del método del balance en la planificación de las actividades de la industria restaurantera permite vincular directamente la producción y el volumen del comercio con los recursos alimentarios. Conociendo la fórmula del balance del producto, la relación entre sus elementos, el suministro de materias primas y bienes se puede determinar de la siguiente manera:

P \u003d P + E + Zk - Zn (1),

oficina de la estación de planificación

donde P es la recepción de materias primas y bienes;

P - consumo de materias primas y bienes;

E - disminución natural dentro del rango normal;

Зк - existencias de materias primas y bienes al final del período;

Зн - existencias de materias primas y bienes al comienzo del período.

En la planificación también se utiliza el método normativo, que implica el uso de normas técnicas y económicas en el cálculo de los indicadores del plan, que permiten justificar el valor de estos indicadores. Los indicadores técnicos y económicos caracterizan el uso racional de los recursos materiales, laborales y financieros. Se basan en el uso de normas y estándares progresivos con base científica para el gasto de ciertos tipos de recursos por unidad de servicios o unidad de producción. Las normas y estándares utilizados en la planificación no son permanentes. Este método se utiliza al planificar los costos de la organización. En este caso se utilizan tasas de consumo eléctrico, tasas de depreciación, tasas de seguridad MBP, etc. la planificación del número de empleados se basa en estándares de servicio, estándares de producción.

Al planificar, se utilizan varias construcciones de índices, que son ciertas operaciones de liquidación basadas en el uso dependencias existentes entre algunos índices. Por regla general, las construcciones de índices reflejan la relación entre los tres índices. Conociendo la naturaleza de esta relación, se pueden usar dos índices para encontrar el tercero. En la práctica de la planificación, se utiliza ampliamente el método de cálculo analítico, que consiste en que, al desarrollar un plan, los fenómenos y procesos económicos se estudian analizando sus partes individuales. El análisis permite establecer la relación entre indicadores y perfilar cambios en el plan de acuerdo con los recursos disponibles.

Un modelo económico-matemático es una expresión de lo esencial del proceso en estudio en forma matemática (en forma de ecuaciones, desigualdades, sus sistemas). El modelo debe expresar lo principal: regularidades y relaciones principales, factores y condiciones decisivos.

Resumiendo el primer capítulo, cabe señalar que la planificación ocupa el lugar principal en la gestión, encarnando el principio organizativo de todo el proceso de implementación de los objetivos de la organización. El proceso de planificación en una organización se divide en nueve etapas principales. La primera y más responsable decisión en la planificación es la elección de la misión y los objetivos de la organización. La misión se entiende como una declaración que revela el sentido de la existencia de una organización, en la que se manifiesta la diferencia entre esta organización y su similar. Define el objeto principal de la empresa. La formación de los objetivos de la empresa proviene de una evaluación de las capacidades potenciales de la empresa y la provisión de sus recursos apropiados. El resultado del proceso de planificación es un sistema de planes. El plan incluye indicadores clave de rendimiento que deben alcanzarse al final del período de planificación.

2. Características organizativas y económicas de la estación Lyangasovo de la sucursal de Kirov.GZD

2.1 Antecedentes del desarrollo históricoEstación de Lyangasovo de la rama Kirov de los Ferrocarriles Estatales

1902 Cruce de Lyangasovo

1906 - fecha de formación de la estación de Lyangasovo

1932 - se formó la estación de clasificación

1952-1955 - construcción de parque de clasificación

1955-1956 - organización de un punto de inspección comercial

1962 - se completó la mecanización de la joroba

1963 - organización de una oficina técnica en el despachador de maniobras

1964 - Se puso en funcionamiento el depósito de aceptación y salida "B" - 6 vías

1965 - Se reemplazan las locomotoras de maniobras por locomotoras diésel, se ponen en funcionamiento la centralización eléctrica de los interruptores, la comunicación bidireccional del parque y el correo neumático para el envío de documentos.

1966 - Se construyeron 7,8 vías del parque "B" y 6,7 vías del parque "G", se canceló la marcación con tiza de los automóviles.

1967 - Se instalaron 5 reflectores 1968 Se construyó un edificio para los equipos de dibujo, se construyó la octava pista del parque "G" 1069 - Se introdujo la tecnología de planificación operativa por períodos de 4 horas

1968 - edificio administrativo terminado

1971 - Se abrieron 2 puestos de teletipo para dar de baja trenes.

1972: el trabajo de los equipos de redacción se organizó en "una" persona. El primero en la red de carreteras desarrolló e introdujo en producción la tecnología de disolución: la formación de trenes en la estación con la ayuda de computadoras "Nairi-K"

1974 viviendas construidas. estacionamiento de 2 vías "A"

1975 se construyó la segunda salida del parque "A" de 2,5 km de largo por el método doméstico

1976 - La estación de Trostinka se une a la estación de Lyangasovo, se pone en funcionamiento el parque de tránsito

1980 - Se construyeron 3 pistas (21,22,23) del patio de clasificación

1981 - construcción de alguna salida principal - camino III A

1986 construcción de vía 5D

1988 - ampliación de 1,3,4 pistas en el parque "A"

1989 - alargamiento de las vías de la flota de tránsito (4.5.6)

1990 - Se construyeron 5 cabinas para calentar los variadores de velocidad de los autos

1991 en el puesto ETs-1, se reemplazó el panel de control

1992 - Se construye un nuevo edificio para los receptores de trenes del parque "A"

1995 - Se construyó un nuevo edificio del puesto 20

1999 - Se cerró la estación de Trostinka

2001 - prolongación de vías en el parque "A" (1,3,4,5)

2003 - instalación de puertas de paso

01/10/2003 cambio de nombre de la estación: estación de tren Lyangasovo de la rama Kirov de Gorky ferrocarril- sucursal de Ferrocarriles Rusos

2004 - prolongación de vías en el parque de tránsito

2006 - prolongación de vías en el parque tansit en el cuello impar (Kirovskaya), reconstrucción del cuello impar (Vólogda) del parque "B", separación de pasajes de carga y pasajeros para trenes impares, reinstalación del interruptor 316, tendido de amarres de carril a lo largo del nuevo paso de pasajeros (5D,: 6 D). Como resultado de la reconstrucción de la estación se resolvió el problema global de recepción de trenes largos, en la actualidad es posible recibir trenes de carga a la flota “A” para una longitud de 120 carros, en paralelo para pasar impares de carga y pasajeros trenes

En 2006, la dirección de la estación se trasladó al nuevo OPUS

En 2007, está previsto trasladar al edificio del nuevo OPUS todo el personal de mando de nivel medio, empleados de la STC para la gestión operativa de la estación.

Será posible crear duchas y vestuarios para los trabajadores de la estación, lo que resolverá el problema de las condiciones sanitarias y de vida de los trabajadores de la estación que ha existido durante décadas.

01/10/2009 cambio de nombre de la estación: estación de tren de Lyangasovo de la Dirección de Control de Tráfico del Ferrocarril de Gorki - una rama de los Ferrocarriles Rusos

01/11/2010 cambio de nombre de la estación: estación de tren de Lyangasovo una subdivisión estructural de la Dirección de Control de Tráfico de Gorky de una subdivisión estructural de la Dirección Central de Control de Tráfico - una rama de Ferrocarriles Rusos

2.2 Indicadores económicos de la actividad de la estación Lyangasovo del ramal Kirov de los Ferrocarriles Estatales

La estación de Lyangasovo es un patio de clasificación unidireccional fuera de su clase.

Las principales tareas de la estación son:

Hasta el 01/10/2009, la estación de tren de Lyangasovo era una subdivisión estructural de la rama Kirov del Ferrocarril Gorki, una rama de los Ferrocarriles Rusos OJSC. En cumplimiento de la orden de Russian Railways de fecha 07.09.200 No. 181 "Sobre el establecimiento de la dirección de control de tráfico - subdivisiones estructurales de ferrocarriles", a partir del 01.10.2009 la estación de tren como unidad estructural pasó a formar parte de la Dirección de Control de Tráfico - una subdivisión estructural de las carreteras del Ferrocarril de Gorki.

De acuerdo con la decisión de la Junta de Ferrocarriles de Rusia, con el fin de crear una estructura integrada verticalmente, a partir del 1 de octubre de 2010, la estación de tren de Lyangasovo es una unidad estructural de la Dirección de Control de Tráfico de Gorki, una unidad estructural de la Dirección Central. de Control de Tráfico de JSC Russian Railways.

La estación tiene su Reglamento sobre la unidad estructural, en el que se especifican las principales tareas y funciones, derechos y obligaciones, organización de la estación.

La estación utiliza la cuenta bancaria de Russian Railways JSC en instituciones bancarias de la manera prescrita por la legislación vigente de la Federación Rusa, documentos internos de Russian Railways JSC, dentro de los límites de los poderes otorgados sobre la base de un poder otorgado a el jefe de la estación.

Los principales indicadores económicos y de producción de la estación de Lyangasovo para 2009-2011 se presentan en la Tabla 1.

Tabla 1. Principales indicadores económicos y de producción de la operación de la estación de Lyangasovo para 2009-2011

Indicadores		Tasas de crecimiento
1. Costo de la venta de bienes
2. Costo de productos comerciales
3. Costo de activos fijos al inicio del año
4. Costo del capital de trabajo
5. Plantilla media
6. Hacer ejercicio
7. Intensidad laboral
8. Rendimiento de los activos
9. Intensidad de capital
10. Relación stock-mano de obra
11. Tasa de fondo
12. Ratio de rotación
13. Duración de una revolución
14Coeficiente de capital de trabajo fijo
15. Beneficio de las ventas

De acuerdo con el cuadro No. 1, se pueden extraer las siguientes conclusiones: el costo de venta de bienes para el período de 2009 a 2011 aumentó en un 41,5%, el costo de los productos comerciales aumentó en un 50,5%, como resultado de lo cual aumentó la utilidad de las ventas en un 0,1%, la producción aumentó en un 21,9% debido a un aumento en los productos de bienes en un 41,5% (debido a un aumento en la plantilla en un 36,1%).

Como resultado, la intensidad laboral es menor en un 18,6% (ya que estos indicadores son mutuamente inversos).

El rendimiento de los activos aumentó en un 154% debido a un aumento en el costo de venta de bienes en un 41,4%

Y un aumento del valor de los activos fijos en un 50,5%; como resultado, la intensidad de capital se reducirá en un 14,3% (ya que estos indicadores son mutuamente inversos).

La relación capital-mano de obra aumentó un 4,5% por un aumento del activo fijo del 50,5% y por la dotación media del 36,1%. El índice de rotación se incrementó en un 49,3% debido a un aumento en el costo del capital de trabajo en un 29,4% y por un aumento en el costo de venta de bienes en un 41,5%, como resultado de lo cual el coeficiente de fijación I del capital de trabajo disminuyó en 4,5%. La duración de una rotación se redujo en un 8,5 %, mientras que el índice de rotación aumentó en un 9,3 %.

3 . Análisis del sistema de planificación de la estación Lyangasovo del ramal Kirov de los Ferrocarriles Estatales

3.1 Características del sistema de planificación de la estación Lyangasovo del ramal Kirov de los Ferrocarriles Estatales

Las principales tareas de la Estación son:

Provisión oportuna y de alta calidad de las necesidades del estado, las personas jurídicas y las personas físicas en el uso de la infraestructura ferroviaria, el transporte ferroviario y las obras y servicios relacionados en cooperación con otras divisiones de Russian Railways y otras organizaciones de transporte ferroviario.

Organización y realización del trabajo de pasajeros, carga, tren, de acuerdo con el plan y la tarea establecidos, con la obligación obligatoria de cumplir con el volumen establecido de transporte de mercancías, equipaje de acuerdo con los requisitos de seguridad del tráfico de trenes, técnicos y ambientales. la seguridad.

De acuerdo con las tareas asignadas, la Estación realiza las siguientes funciones:

Recepción para transporte, pesaje, almacenamiento, entrega de carga a consignatarios, así como ejecución de documentos de transporte;

Recepción, salida, formación, clasificación, disolución, inspección comercial de vagones y trenes, incluida la aceptación, salida de trenes de pasajeros;

Informa a los consignadores, consignatarios sobre el arribo y entrega de vagones de carga para su descarga, llegados al domicilio del consignatario;

Organiza y realiza trabajos de maniobras en el abastecimiento y limpieza de vagones a los frentes de carga y descarga, incluidos los caminos de acceso de las organizaciones y otros propietarios;

Organiza el trabajo para garantizar que los remitentes, destinatarios y otros usuarios de la infraestructura propiedad de Russian Railways cumplan con las Reglas para la operación técnica de los ferrocarriles, las Reglas para el transporte de mercancías, las Condiciones técnicas para cargar y asegurar las mercancías y las normas de seguridad del tráfico;

Desarrolla el proceso tecnológico de la estación, el acto técnico y administrativo de la estación, previendo la organización del trabajo de la Estación con la implementación incondicional de las Reglas para la operación técnica de los ferrocarriles;

Desarrolla e implementa actividades encaminadas a uso efectivo activos fijos, reduciendo el costo de material, combustible - energía y otros recursos;

Organiza el pago oportuno y completo de los salarios y otros pagos a los empleados de la Estación, de conformidad con la legislación de la Federación Rusa y el convenio colectivo del ferrocarril;

Organiza trabajos de formación técnica, formación, reciclaje y perfeccionamiento de los empleados de la Estación;

Lleva a cabo medidas para cumplir con los requisitos de la legislación de la Federación Rusa sobre seguridad ambiental, medidas para proteger el medio ambiente natural, uso racional de los recursos naturales, eliminar las consecuencias de choques, accidentes, colisiones y descarrilamientos de material rodante, incendios y desastres. , las consecuencias de su impacto en el medio ambiente;

Organiza el trabajo sobre la introducción de estándares salariales progresivos, sistemas de incentivos materiales para los empleados y la implementación de medidas destinadas a regular los salarios de los empleados y aumentar la protección social de los empleados de la Estación sobre la base de una política unificada seguida por Ferrocarriles Rusos, incluso sobre la provisión de pensiones no estatales;

Brinda condiciones de seguridad y protección laboral a los empleados de la Estación, desarrolla e implementa medidas organizativas y técnicas para la prevención de lesiones, cumplimiento de las normas y reglamentos de protección laboral, seguridad y saneamiento industrial;

Realiza actividades para la preparación de la movilización de la defensa civil y otras medidas encaminadas a garantizar operación ininterrumpida transporte ferroviario en estado de excepción;

Organiza la implementación de medidas antiterroristas para proteger las instalaciones, empleados y pasajeros;

Realización de trabajos de prevención y eliminación de las consecuencias de emergencias naturales y provocadas por el hombre;

Garantizar la seguridad, el mantenimiento y la restauración de la propiedad de la Estación, utilizándola exclusivamente para resolver los problemas previstos por este Reglamento y los documentos reglamentarios de los Ferrocarriles Rusos;

Velar por el régimen de secreto establecido, llevando a cabo medidas de protección técnica de la información en todo tipo de trabajos con información que constituya secreto de Estado y comercial;

Asegurar la ejecución correcta de los documentos primarios y la confiabilidad de los datos contenidos en ellos para la formación de contabilidad e informes contables y fiscales de acuerdo con las Regulaciones aprobadas para la interacción del ferrocarril y el Centro Regional de Servicios Generales de Gorky, una unidad estructural de el Centro de Contabilidad e Informes Corporativos "Zheldoruchet" - una rama de los Ferrocarriles Rusos;

Mantenimiento de registros y almacenamiento de documentos de acuerdo con el procedimiento establecido por Russian Railways y el ferrocarril.

3.2 EMPOLLÓN-unanálisis como base para la planificación estratégica

El análisis FODA es un análisis de las fortalezas y debilidades de una empresa, así como de las oportunidades y amenazas que emanan del entorno externo. En esta etapa del proceso de planificación estratégica, los gerentes comparan los resultados del análisis externo con el perfil de la empresa para ver qué fortalezas y debilidades tiene, qué oportunidades y amenazas interrelacionadas surgen para el negocio.

Matriz - FODA.

Pros y contras de GJ en comparación con el transporte automático y aéreo.

Estrictamente hablando, el transporte por agua debería haberse agregado a la lista de ventajas y desventajas de los diferentes modos de transporte, pero no lo haremos debido a la clara ventaja del líder: transporte por carretera.

¿Qué tiene de bueno el transporte por carretera? Están operativos. Puede realizar cambios en el plan de transporte de carga en cualquier momento, incluso en el proceso de completar su tarea, y los automovilistas reaccionarán sin indignación indebida, y los aviadores y trabajadores ferroviarios solo aceptarán su rechazo categórico de sus servicios, e incluso entonces - con un gran crujido financiero...

El transporte por carretera es multifuncional. Se le ofrecerá el tipo de transporte que cumplirá con las propiedades de su carga, y la cantidad de personal acompañante que será suficiente. Intente gastar bromas a la aerolínea, triunfe con el conocimiento del costo comparativo del flete de un jet Yak y una hélice Anna.

Si Boeing está incluido en el plan de vuelo, entonces su carga volará en Boeing, ¡por favor, desembolse!

No hay disputas con el ferrocarril en absoluto: se impone una multa por cada acción no planificada, así como por la inacción. Y la elección del material rodante es prerrogativa del personal técnico de la estación, y no de ustedes, y si usted pidió una plataforma para sesenta toneladas de desoxidante, y le dieron una góndola, ¿qué importa? - espero que en las estaciones y medias estaciones ningún jefe celoso considere vacío su automóvil, porque el material precioso para sus hogares abiertos es denso y antiestético, y por lo tanto ocupa poco espacio y provoca abandono ...

La focalización de la entrega es una cualidad inherente en su mayor parte al transporte por carretera; en menor medida - transporte por ferrocarril; y fundamentalmente imposible para el transporte aéreo, excepto para la entrega de venenos y fertilizantes por aviones agrícolas a los campos.

Es ridículo pensar que las autoridades ferroviarias accederán a descargar un vagón dirigido a su planta procesadora de carne en el territorio de un refrigerador de pescado que es amigo suyo, y no puede asegurarle a nadie que entre el vagón y su almacén habrá solo verjas abiertas y tres metros de asfalto, y vias de acceso propias no edificar...

Por supuesto, puede tratar de negociar con todos si tiene la habilidad de Talleyrand y Maquiavelo combinados, pero es más fácil contactar al operador del automóvil. La rapidez del transporte también es un plus de los vehículos. No, el avión, por supuesto, es más rápido cuando se trata de entregar carga a Irkutsk, Londres o Roma. Además, a menudo tenemos que hablar de superar no tanto la distancia como el todoterreno banal. Aquí, cualquier vehículo de motor es impotente, las carreteras no son solo deseables, son necesarias y buenas. La vía férrea a veces también puede subir donde los automóviles aún no han llegado, pero las locomotoras diésel todavía tienen poca capacidad para entregar carga en el lugar.

El transporte por carretera también tiene desventajas... No son muchas. El más importante es el factor humano. La indisciplina (o enfermedad) del conductor, especialmente en un viaje largo, es más difícil de superar que los problemas en el personal de la tripulación aérea o la tripulación ferroviaria. El estado técnico del vagón se controla y mantiene de una manera fundamentalmente diferente a como ocurre en los depósitos de locomotoras o en los hangares de aviones. Las unidades y conjuntos de locomotoras diesel y aeronaves operan exactamente en su recurso de tiempo, luego de lo cual son reemplazadas.

Los autos funcionan, en muchas manos, hasta que surge la amenaza de la falla. Lo que, por supuesto, afecta a la calidad del transporte por carretera. La tasa promedio de accidentes de vehículos es más alta que en el ferrocarril o en el cielo, pero si (es más correcto decir no "si", sino "cuándo"), entonces: pero cuando nuestras carreteras se vuelvan más suaves que las vías del tren, y el los conductores dejan de presumir entre sí, quiénes y cuántos días pueden ir continuamente (¿dónde, Señor? ¿No es nuestra voluntad, por casualidad, la que les da tareas difíciles?)

Las fluctuaciones en los precios de los combustibles son las que más afectan el costo del transporte por carretera, aunque en última instancia aumentan el costo de todos los modos de transporte.

Y en invierno, la vivacidad del tráfico de automóviles depende mucho del clima. Sin embargo, el mal tiempo es una contraindicación no solo para viajar, sino también para volar. Las fuertes nevadas son igualmente malas para los trenes, para los automóviles y para los despegues y aterrizajes. En general, el transporte de transporte descansa en su mayor parte sobre los hombros de acero de los vehículos de motor, y con razón. No hay nada mejor que ellos todavía. Y no será pronto.

Un análisis de los aspectos teóricos y prácticos del tema de la planificación de las actividades de una organización en el ejemplo de los Ferrocarriles Estatales permitió sacar las siguientes conclusiones teóricas basadas en los resultados del trabajo:

1. La esencia de la planificación es justificar los objetivos y las formas de lograrlos sobre la base de identificar un conjunto de tareas y trabajos, así como determinar métodos y métodos efectivos, recursos de todo tipo necesarios para completar estas tareas y establecer su interacción. . El proceso de planificación consiste en desarrollar una secuencia de acciones, en organizar acciones para la implementación de los planes y monitorear los resultados finales. Cuanto mejor se desarrollen estas funciones más importantes, que en conjunto determinan la esencia del objeto de la gestión, y cuanto más estrechamente interconectadas, más eficaz es la gestión.

2. El proceso de planificación propiamente dicho en la organización consta de 9 etapas sucesivas, cada una de las cuales cumple determinadas metas y objetivos. El componente más importante de la planificación del desarrollo de cualquier empresa es la formulación de la misión. La empresa, por regla general, inicia su actividad con la definición de una misión clara, establecida por la alta dirección. La misión define el objetivo principal de la empresa.

3. El resultado del proceso de planificación es un sistema de planes. El plan incluye indicadores clave de rendimiento que deben alcanzarse al final del período de planificación. En el proceso de implementación del plan, es necesario controlar su ejecución.

4. Hay una serie de oportunidades para GR que brindan todas las posibilidades para un mayor desarrollo.

5. Habiendo estudiado todas las fortalezas y debilidades de la organización GR, así como las oportunidades que se abren, se construyó una estrategia combinada, que tiene como objetivo la reducción de costos y el crecimiento y desarrollo de todos los demás factores. Se espera que los gastos de la empresa se reduzcan mediante la liquidación de servicios no rentables. Pero el marketing, el nivel de profesionalismo del personal, la cobertura de territorios, las inversiones extranjeras deben crecer para que la GR se desarrolle con éxito.

7. Para que GRW logre Mejores resultados, es necesario realizar algunos cambios: promoción activa de servicios, aumento del nivel de conocimiento de los empleados de la organización, celebración de contratos de servicios con personas jurídicas.

Por lo tanto, el propósito del trabajo, que es realizar un análisis exhaustivo del proceso de planificación de las actividades de la organización y desarrollar recomendaciones para mejorar el sistema de planificación utilizando el ejemplo de los Ferrocarriles Estatales, las tareas se han completado.

3.3 Mejorar el sistema de planificación GR

Etapa 1. Aclaración de problemas

Dado que la estrategia de la organización se determinó sobre la base de un análisis de las capacidades de la empresa, sus fortalezas y debilidades, así como un análisis de las amenazas del entorno externo, recomiendo realizar cambios que finalmente eliminarían las debilidades de la organización. que impiden el desarrollo de la empresa. Para ello, se deben abordar los principales problemas que existen en el ámbito interno de la organización: considero un gran error dividir en filiales una organización estatal dominante tan grande. Y el permiso de las autoridades estatales para corporatizar una empresa tan grande. El ferrocarril es una organización única de locomotoras, vagones, vías férreas, cuyo funcionamiento es imposible sin una dirección única. Todas las organizaciones deben estar interconectadas para el paso seguro del material rodante a lo largo de la vía. La división de una organización tan grande conduce a una confrontación entre unidades estructurales. Por lo tanto, para un mejor uso funcional del ferrocarril y el trabajo ordenado de las divisiones estructurales, el transporte ferroviario debe ser de propiedad estatal, controlado por el estado, y las relaciones entre organizaciones deben ser de un solo carácter organizativo.

Entonces, hoy simplemente es necesario revisar la política de gestión del transporte ferroviario, la adquisición y operación de material rodante más moderno, la construcción de una vía férrea hacia las zonas más remotas del país y la disponibilidad de servicios para todos los segmentos de la población. .

Etapa 2. Estrategia a largo plazo.

Para eliminar las brechas entre los valores pronosticados de los indicadores y los declarados por la empresa, se están desarrollando nuevas estrategias de producto a mercado, por ejemplo, las posibilidades de desarrollar nuevas industrias, integración vertical, creación de sucursales en el extranjero e iniciativas conjuntas. están siendo explorados. Se están explorando opciones para expandir la producción y reducir los costos (aquí se puede utilizar la matriz de crecimiento-participación en el mercado). Los resultados se predicen al usar una u otra de las dos estrategias mencionadas anteriormente, y resulta si se eliminarán las brechas. Una estrategia a largo plazo consta de tres elementos: objetivos a largo plazo respaldados por estrategias a largo plazo; proyectos estratégicos a largo plazo; política a largo plazo en áreas clave.

Etapa 4. Planes a mediano plazo.

Con base en la decisión tomada con respecto a la estrategia a largo plazo, se delinean las tareas y direcciones a mediano plazo y se elaboran los planes a mediano plazo. Este último también consta de tres partes. Primero, se perfilan los proyectos de mediano plazo y se realiza su referencia cronológica, se distribuyen los recursos; en segundo lugar, se elaboran planes de ampliación de la gama de servicios basados ​​en cambios de oferta y estrategia competitiva para cada grupo de servicios. Esta labor es realizada por los respectivos departamentos de la organización. El tercer elemento son los planes funcionales de la organización, compilados por sus divisiones funcionales y subsidiarias. Esto incluye planes de mano de obra y beneficios. Por lo tanto, en condiciones de mercado, las organizaciones necesitan no solo planes a corto plazo, sino también a largo plazo, así como planes estratégicos y tácticos para su desarrollo socioeconómico.

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En temas anteriores, aprendió que el concepto de gestión como un proceso de funciones interrelacionadas ayudó a sintetizar los enfoques de diferentes escuelas en un solo modelo. Una representación modificada y refinada del control como un proceso es un modelo de control ampliamente aceptado. Por lo tanto, se necesita una comprensión más profunda de las siguientes funciones de gestión: planificación, organización, motivación y control.

Este tema trata de la planificación, incluida la planificación estratégica, que proporciona la base para todas las decisiones de gestión.

4.1 Las principales disposiciones teóricas del tema

La función de planificación sirve como base para la toma de decisiones gerenciales y es una actividad gerencial que prevé el desarrollo de metas y objetivos de la gestión de la producción, así como la determinación de formas para lograr las metas establecidas.

Como proceso de gestión, la planificación se caracteriza por características específicas:

- la planificación tiene dos aspectos: socioeconómico (determinado por las condiciones socioeconómicas de la sociedad) y organizativo y técnico (debido a la cooperación laboral y depende del nivel de desarrollo de las herramientas y métodos de planificación);

- la planificación como elemento de control es de carácter informativo;

- la planificación en la empresa actúa como uno de los factores organizativos más importantes de la intensificación de la producción.

Desde el punto de vista de la obligatoriedad de los objetivos previstos, existen planificación directiva e indicativa. Según el periodo para el que se elabora el plan y el grado de detalle de los cálculos previstos, se acostumbra distinguir entre largo plazo (10,15 y 20 años), medio plazo (de 1 a 5 años) y corto plazo. (hasta 1 año) planificación. Según el contenido de las decisiones planificadas, se distinguen: planificación estratégica, táctica y de calendario operativo.

La planificación estratégica es el conjunto de acciones y decisiones tomadas por la dirección que conducen al desarrollo de estrategias específicas diseñadas para ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos.

En el marco del proceso de planificación estratégica, se pueden distinguir cuatro tipos de actividades de gestión:

- distribución de recursos (materiales, financieros, laborales, de información, etc.);

- adaptación al entorno externo;

– coordinación y regulación interna;

- cambios en la organización.

La planificación estratégica se vuelve significativa cuando se implementa. Para ello, se desarrollan planes a corto plazo que son consistentes con los de largo plazo. Una estrategia a corto plazo es un tipo de táctica que también se planifica.

Los planes tácticos tienen una serie de características distintivas. Primero, la elaboración de planes tácticos es función exclusiva de los jefes de departamentos y divisiones (líderes funcionales). En segundo lugar, el desarrollo de los planes actuales es la etapa inicial de la fase de implementación del proceso de planificación estratégica. En tercer lugar, los planes actuales deben corresponder a todo el rendimiento del balance de la empresa. Hay planes tácticos funcionales, puntuales y estables.

Las funciones de gestión más significativas, a través de las cuales los planes se convierten en acciones, se pueden representar en forma de diagrama (Figura 1).

El principal objetivo general de la organización se conoce como su misión.

En un sentido amplio, la misión es la filosofía y el propósito de la organización. Con este enfoque, el contenido de la misión se revela a través de los valores, creencias, principios que fundamentan las actividades de la organización, así como las acciones que se propone realizar. en un sentido estrecho la misión es considerada como una declaración que revela el sentido de la existencia de la organización, en la que se manifiesta la diferencia entre esta organización y otras similares.

Figura 1 - Proceso de planificación estratégica

Sobre la base de la misión general, se forman los objetivos de la propia organización. En la planificación estratégica, las metas son el componente más importante y fundamental, ya que sirven como punto de partida para la planificación de una estrategia; subyacen a la organización de la empresa; el sistema de motivación de la empresa se basa en las metas; Los objetivos sirven de base para el seguimiento y análisis de la producción y las actividades económicas.

Los objetivos pueden ser generales a largo plazo y específicos. Los objetivos generales a largo plazo determinan la intención estratégica de la empresa de ocupar un determinado lugar en el negocio. Los objetivos específicos se establecen sobre la base de la identificación de las fortalezas y debilidades de la empresa, sus ventajas competitivas y expresan resultados específicos alcanzables de manera realista en aquellas áreas que son decisivas para un negocio exitoso.

El objetivo principal del análisis externo es identificar y comprender las oportunidades y amenazas que pueden surgir para la empresa en el presente y en el futuro, así como identificar alternativas estratégicas.

La planificación estratégica considera el entorno externo como una combinación de dos partes: macroentorno (entorno remoto) y microentorno (industria o entorno cercano).

Los factores estratégicos del entorno macro son: factores económicos, políticos, de mercado, tecnológicos, internacionales, de competencia, factores de comportamiento social. Dado que la cantidad de posibles factores del entorno macro es bastante grande, se acostumbra considerar cuatro áreas clave, cuyo análisis se denomina Análisis de plagas(abreviatura de palabras en inglés): PAG- factores políticos y legales, MI- fuerzas económicas, S- factores socioculturales, T- factores tecnológicos.

El microentorno incluye todos los grupos de interés que influyen directamente o son directamente influenciados por las actividades principales de la empresa (accionistas, proveedores, organizaciones locales, competidores, compradores, acreedores, sindicatos, organizaciones comerciales y de otro tipo). Cada uno de estos grupos utiliza sus propios criterios para evaluar el funcionamiento de la empresa, evalúa sus actividades desde el punto de vista de sus intereses.

Al desarrollar una estrategia empresarial, los gerentes deben examinar no solo el entorno externo, sino también la situación dentro de la empresa. Para ello, se realiza una encuesta de gestión de la empresa. Encuesta de Gestión - este es el proceso de análisis de los recursos y capacidades internos de la empresa, destinado a evaluar el estado actual del negocio, sus fortalezas y debilidades, identificando problemas estratégicos. meta final El análisis de gestión consiste en brindar información a los gerentes y demás interesados ​​para la toma de decisiones adecuadas, eligiendo la estrategia que mejor se adapte al futuro de la empresa.

Se debe realizar un estudio gerencial de fortalezas y debilidades en todas las áreas de la organización: marketing, finanzas, operaciones de producción, recursos humanos, su calidad, profesionalismo, motivación por sus actividades, cultura e imagen de la organización.

Como resultado del análisis de gestión y análisis de las actividades de los competidores, la empresa debe determinar sus principales ventajas o ventajas competitivas, las cuales pueden basarse en los recursos de la empresa, que para efectos del análisis se dividen en tangibles (tangibles) e intangibles. recursos (intangibles).

Por regla general, una organización se enfrenta a cuatro alternativas estratégicas principales:

– crecimiento concentrado (limitado);

– crecimiento integrado;

– estrategia de reducción;

- una combinación de las tres estrategias anteriores.

Después de que la gerencia considera las alternativas estratégicas disponibles, selecciona la estrategia específica que puede maximizar el desempeño a largo plazo de la organización. Pero para tomar decisiones estratégicas, los líderes sénior deben tener una visión clara y compartida de la organización y su futuro.

Una vez que se ha elegido una estrategia general, se debe implementar. Para estos efectos, se está desarrollando una estrategia (táctica) a corto plazo, que también se planifica y coordina con la estrategia a largo plazo.

El próximo paso en el proceso de implementación de los planes es el desarrollo de una política, que proporciona una guía general para la acción y la toma de decisiones para facilitar el logro de las metas. La política está formada por la alta dirección durante un largo período de tiempo. Con base en lo anterior, se puede señalar que los principales componentes de la planificación son las tácticas y políticas, así como los procedimientos y reglas.

Después de estudiar este tema, debe estar familiarizado con los siguientes términos y conceptos: planificación estratégica, estudio de gestión, estrategia, estrategia de crecimiento limitado, misión, análisis del entorno externo, objetivos, lista de peligros y oportunidades externos, estrategia de crecimiento, estrategia de reducción.

Preguntas de seguridad sobre el tema.

¿Qué es la función de planificación?

¿Por qué la misión de una organización es la base de su existencia?

¿Cómo elige una organización su misión?

¿Cuáles son las características de las metas efectivas?

Repase brevemente el proceso de revisión por la dirección.

¿Qué opciones estratégicas están disponibles para la organización?

¿Cómo ayudan las tácticas, políticas, procedimientos y reglas a implementar la estrategia?