Existen los siguientes métodos de construcción. Estructuras organizacionales:

1. división por función;
2. división por productos manufacturados;
3. división por grupos de consumidores;
4. división por etapas de producción;
5. división por turnos de trabajo (método de turnos);
6. división por ubicación geográfica;
7. división combinada.

1. Método de división por funciones.

Según este método, la formación de una unidad de gestión se lleva a cabo de acuerdo con las funciones de la organización. Esto significa que para funciones tales como compras, producción, mercadeo, personal y asuntos financieros, etc. tiene su propia unidad de gestión. Cada una de estas unidades realiza sus funciones de forma centralizada a nivel de toda la organización, incluidas las divisiones internas y las sucursales remotas.

Cabe señalar que cada organización tiene sus propios nombres organizativos para las funciones principales. Por ejemplo, en algunas empresas, las funciones de suministro y producción las lleva a cabo una unidad de gestión denominada gestión de producción. En las pequeñas empresas, la dirección técnica puede realizar las funciones de producción, abastecimiento, personal, o las funciones de abastecimiento y venta las realiza una unidad denominada dirección comercial. En las grandes empresas, tal distribución es rara, ya que crean su propia unidad de gestión para cada función.

Las cuestiones estratégicas también incluyen tareas relacionadas con la elección de la estructura organizativa, la planificación del comportamiento de la estructura, el análisis del comportamiento del sistema, la evaluación de los resultados de su funcionamiento, la gestión técnica de la producción, la organización del trabajo, la logística, las ventas y la financiación de la organización, servicios económicos, planificación del desarrollo social y económico del personal, reequipamiento técnico y reconstrucción, gestión de la construcción de capital, etc.

Cabe señalar que el método de distribución de poderes y responsabilidades en el aparato administrativo no ocurre en una, sino en varias direcciones, según las funciones gerenciales y sus necesidades. Esta es una garantía de un equilibrio óptimo entre centralización y descentralización dentro de cada unidad administrativa ya nivel de todo el aparato administrativo. Tal proporción equilibrada le permite asignar las tareas y funciones de gestión a aquellos niveles, subniveles y órganos de dirección que tienen la mayor competencia.

Así, la relación de centralización y descentralización debe considerarse desde el punto de vista de una combinación racional de la autonomía de las actividades del órgano de administración y su coordinación con otros departamentos para asegurar el desarrollo de la empresa en su conjunto.

Tasa de controlabilidad

El factor más importante que influye en la elección del tipo de estructura organizativa de gestión y su formación es la norma de manejabilidad (rango de control, áreas de gestión).

Un aumento excesivo en el número de subordinados conduce a un aumento en las responsabilidades gerenciales del gerente, lo que debilita el control sobre el trabajo de los subordinados, dificulta la detección de errores de cálculo en el trabajo, etc. El estrechamiento excesivo de la norma de gestión es la razón del aumento en el número de niveles gerenciales, sobre la centralización del poder, el aumento de los costos administrativos y el crecimiento de los problemas como resultado del debilitamiento de la relación entre la parte superior e inferior. niveles de la pirámide de la estructura organizativa de gestión.

Para determinar la tasa de controlabilidad óptima, se utilizan principalmente dos enfoques.

1. Enfoque experimental-estadístico basado en el método de las analogías. Se lleva a cabo comparando el número de empleados de la estructura analizada con el número de empleados de una estructura similar que realiza una cantidad proporcional de trabajo, pero tiene menos personal. Este método es bastante simple y no requiere costos especiales trabajo y se generalizó. Con su ayuda, los estados del modelo se determinan por analogía con estructuras avanzadas. Al mismo tiempo, dicho método no puede, estrictamente hablando, atribuirse a métodos científicamente fundamentados. Por lo tanto, los métodos analíticos y de cálculo se utilizan para desarrollar estructuras avanzadas científicamente sólidas.

2. Los métodos de cálculo y análisis se basan en factores tales como la naturaleza del trabajo, el costo del tiempo de trabajo, la cantidad de información, el número de relaciones en la organización.

Existen tres tipos de trabajo dependiendo de su naturaleza:

• creativa (heurística), que consiste en la elaboración y adopción de decisiones;
• administrativo y organizativo, integrado por operaciones administrativas, de coordinación y de control y evaluación;
• ejecución (operador), que consiste en la realización del trabajo previsto por las instrucciones de servicio.

Tenga en cuenta que la cantidad de trabajo realizado por el personal, debido a las características específicas de su trabajo, no siempre es posible expresarlo en horas estándar.

La complejidad del trabajo de los especialistas individuales dependerá del peso específico en el volumen total de sus actividades de servicio sea uno u otro tipo de trabajo. La complejidad y versatilidad del trabajo del personal predetermina la complejidad de su evaluación cuantitativa. El trabajo creativo en este sentido se puede definir como el menos cuantificable, no se puede expresar, por ejemplo, en horas estándar. El trabajo administrativo también entra en la categoría de trabajo complejo, puede contener operaciones individuales que se pueden medir, pero la proporción de estas operaciones es muy pequeña. El trabajo realizado tiene una expresión cuantitativa bien definida y sus costos se pueden medir en horas estándar.

El racionamiento de mano de obra compleja se puede llevar a cabo de la siguiente manera:

- al racionar la mano de obra asociada al desarrollo de juicios, análisis y toma de decisiones, es recomendable programar las actividades de la categoría de personal correspondiente en el estudio de documentación, tarjetas, correspondencia, informes, opciones alternativas, participación en reuniones, conversaciones de negocios teniendo en cuenta la experiencia, los títulos, el interés de los artistas intérpretes o ejecutantes;

- al evaluar el trabajo de los intérpretes, que no tiene un carácter rutinario, muchas veces es posible, como muestra la experiencia, utilizar ciertos patrones de trabajo que aparecen después de un tiempo, sellos, secuencias en acciones y otros elementos que pueden formalizarse.

Considerando la resistencia psicológica de los trabajadores creativos a la posible regulación de su trabajo, es útil mostrarles un enfoque delicado y, en particular, tratar de involucrarlos en el proceso de regulación.

Al normalizar el costo del tiempo de trabajo, se utiliza el método de observaciones fotocronométricas. Es especialmente útil en ausencia de normas y estándares de costos. La ventaja de este método es la posibilidad de establecer el número estándar de personal, teniendo en cuenta las características específicas de la estructura analizada. Sin embargo:

• los resultados del análisis reflejan los costos del tiempo de trabajo solo en el momento de la observación;
• obtener datos confiables requiere una importante inversión de tiempo y dinero;
• se excluye el enfoque subjetivo.

La definición de normas de controlabilidad mediante la medición de la cantidad de información se lleva a cabo sobre la base del método de pruebas estadísticas, o el llamado método de Monte Carlo.

Toda la masa de información documentada que entró y salió del sistema, archivada en los casos correspondientes y numerada en su totalidad, puede representarse como un cuadrado dividido en partes de igual área, lo que corresponde a la división de toda la masa de información en partes separadas. partes relacionadas con una función de servicio en particular. Golpear cualquier documento oficial en una u otra parte puede determinarse mediante una elección aleatoria de la dirección de almacenamiento de este documento (número de expediente y número de folio en este caso). Conociendo el número total de hojas de todos los documentos y el número de muestras aleatorias realizadas, no es difícil determinar el número de hojas que pasan durante el año para cada función de servicio. Conocer la cantidad media anual de información que puede ser procesada por un ejecutante para la función de servicio correspondiente.

puede determinar el número necesario de personal para esta función.

Este método es aplicable únicamente para determinar el número estándar de personal asociado al procesamiento de la información, y requiere una importante inversión de tiempo. Su precisión depende del número de muestras tomadas.

V. Greikūnas, matemático francés y consultor de gestión de origen lituano, argumentó que el factor que determina la norma de manejabilidad es el número de relaciones controladas, relaciones en una organización.

Señaló que hay tres tipos de relaciones: la relación del jefe con los empleados individuales, las relaciones generales, las relaciones entre subordinados. Greikūnas usó la siguiente ecuación para determinar el número total de dichos bonos:

C \u003d N × ((2 N / 2) + N-1),

donde C es el número de conexiones, N es el número de subordinados.

De acuerdo con esta ecuación, con dos subordinados, el número de bonos será de 6 unidades, con tres - 18, con cuatro - 44, con cinco - 110, con 10 - 5210, con 18 - 2 359 602. Este análisis ha sido utilizado por muchos científicos para argumentar que el número de subordinados de un líder no debe exceder de seis personas. En este caso, el número de conexiones será de 222 unidades. El análisis matemático de las relaciones potenciales con una determinada norma de controlabilidad, realizado por Greikūnas, muestra que, en primer lugar, durante la interacción de un líder y sus subordinados, numerosos complejos procesos sociales, y en segundo lugar, el proceso arrollador de aumentar el número y la complejidad de estas conexiones para cada subordinado sucesivo. Afortunadamente esto no sucede en la práctica, pero las conclusiones de Greikūnas son, por así decirlo, una advertencia contra un aumento excesivo del número de subordinados o hablan de la necesidad de reducir el número de comunicaciones, principalmente dotando de mayor independencia a subordinados

En las actividades prácticas de las organizaciones, el número de subordinados no es fijo. Varía dentro de la propia organización dependiendo de los niveles de gestión y el número de gerentes. El número de subordinados depende de muchos factores que influyen en la determinación de la tasa óptima de controlabilidad asociada con las condiciones específicas de la organización.

El Consejo Americano de la Conferencia Industrial Nacional ofrece una lista de factores que deben tenerse en cuenta al determinar el número óptimo de subordinados. Llamémoslos.

1. El nivel de competencia del líder y subordinado.

2. La intensidad de la interacción entre grupos o subordinados individuales.

3. Los límites a los que el líder realiza el trabajo no gerencial y la necesidad de tiempo para contactos con otras personas y unidades organizacionales.

4. Semejanzas o diferencias en las actividades de los subordinados.

5. La amplitud de los nuevos problemas en el departamento dirigido.

6. Predominio de procedimientos estandarizados dentro de la organización.

7. Grado de diferencias físicas en las actividades. Determinar el número de subordinados, es decir, estándares de gestión, gran importancia para la conformación de la estructura organizacional de la gerencia, ya que en base a esta se establece el número de niveles gerenciales, trabajadores administrativos, gerentes.

Se sabe por varias publicaciones que para que un gerente de alto nivel no esté sobrecargado y tenga la oportunidad de profundizar en los asuntos de sus unidades subordinadas, así como tratar problemas prometedores, el valor promedio de la controlabilidad la norma debe estar dentro de 3-6 personas. Los estándares de controlabilidad, teniendo en cuenta el nivel de gestión y el tipo de producción, se dan en la Tabla. 10.1.

• para jefes de organizaciones y sus primeros adjuntos: no más de 10-12 personas. (divisiones);
• para departamentos funcionales: al menos 7-10 personas;
• para oficinas funcionales: al menos 4-6 personas;
• para el diseño y departamentos de tecnología- 15-20 personas;
• para oficinas de diseño y tecnología - 7-10 personas.

Los jefes adjuntos de las divisiones estructurales se introducen, por regla general, cuando la norma de controlabilidad se supera en 1,5 veces.

Cabe recalcar una vez más que la determinación de los valores cuantitativos de la norma de manejabilidad en cada organización específica debe realizarse sobre la base de un análisis de todos los factores que la influyen, teniendo en cuenta las especificidades de la industria y las características de esta. producción.

Desafortunadamente, en la práctica, cuando se construyen estructuras organizacionales, las recomendaciones de los científicos a menudo se ignoran, lo que lleva a una carga excesiva de gerentes de línea.

En conclusión, observamos que la introducción de estándares de manejabilidad para los gerentes de línea:

• crea una base científicamente fundamentada para la correcta planificación de sus números;
• crea condiciones iguales en tensión para su trabajo;
• le permite identificar las reservas de sus números;
• garantiza la gestión racional del personal.

El problema más importante es la dotación de personal del equipo de desarrollo del proyecto y el establecimiento de formas organizativas de trabajo de sus miembros (diseñadores). Es necesario elegir una estructura de gestión organizacional (OSU) y desarrollar un sistema de motivación laboral. Estas dos áreas están íntimamente relacionadas.

El tipo preferido de OSU para el trabajo del proyecto es una estructura matricial, que es más consistente con la naturaleza del programa-objetivo de la actividad del proyecto. La matriz OSU se basa en una estructura funcional, cuyas relaciones se construyen sobre conexiones verticales - "líder - subordinado". Para resolver tareas específicas del proyecto, esta estructura crea equipos creativos temporales (VTK) o equipos de proyecto temporales (VPR), encabezados por gerentes de proyecto. Estos grupos están integrados por especialistas de los respectivos departamentos funcionales. La interacción de los Project Managers (PMs) con los departamentos funcionales se realiza de forma horizontal, así como se superpone a las tradicionales comunicaciones verticales.

El contratista en la estructura matricial reporta a dos gerentes: su supervisor inmediato de la unidad estructural y el gerente del proyecto. En este caso, el RP no necesita controlar a los desarrolladores. Concentra sus esfuerzos en la parte de coordinación y metodológica del proyecto, es decir. qué se debe hacer y cuándo. El jefe funcional de la unidad, por el contrario, no necesita coordinar partes individuales del proyecto.

Su tarea principal es determinar quién y cómo llevará a cabo la parte del proyecto asignada a su unidad.

Debido a estas características, la matriz OSU proporciona alta calidad trabajo, corto tiempo de desarrollo, bajos costos y alta eficiencia.

científico temporal Los equipos (creativos) también se pueden crear fuera de la estructura formal de la organización. En este caso, son un grupo de científicos y (o) especialistas que se unen voluntariamente para realizar actividades científicas e innovadoras conjuntas durante el período necesario para resolver el problema y obtener el resultado deseado, sin constituir una persona jurídica.

Los iniciadores del VNK pueden ser entidades legales los que financien la investigación, el desarrollo o la asimilación de sus resultados, así como los empleados que hayan recibido fondos. La composición del VNK se forma en la reunión organizativa, y su composición numérica y personal se determina según la naturaleza, el volumen y el tiempo del proyecto.

Dichos equipos temporales se crean sobre la base de un contrato de trabajo, que se celebra entre el jefe de la empresa (organización) bajo la cual se crea el VNK y el jefe del equipo de investigación temporal.

El contrato y los documentos adjuntos (términos de referencia, cronograma, costos) estipulan:

Requisitos del proyecto, sus partes y resultados finales, así como la forma de su presentación;

Condiciones para la realización del trabajo (términos para la realización del trabajo y sus etapas individuales, el procedimiento para que el cliente proporcione la información, el equipo, los materiales, la producción y otras áreas necesarias para la realización del trabajo);

Las obligaciones de las partes y la medida de la responsabilidad por el cumplimiento de las obligaciones asumidas por cada parte, así como las condiciones para la resolución del contrato por iniciativa de una de las partes;

Derechos de propiedad sobre los resultados del trabajo, condiciones de confidencialidad y protección de los derechos de los autores sobre los objetos de propiedad industrial creados por ellos, el procedimiento para transferirlos a terceros, etc.;

El monto de la remuneración por el trabajo realizado y el procedimiento para su pago.

Debe tenerse en cuenta que el trabajo objeto del contrato lo realizan los miembros de la VNK en su tiempo libre de su trabajo principal y no es un trabajo a tiempo parcial. Esta es su diferencia fundamental con los equipos creativos creados en divisiones funcionales cuando trabajan en un proyecto en el marco de una estructura matricial. La experiencia de VNK es muy útil para organizar el trabajo en proyectos dentro de la estructura formal de la organización, ya que VNK permite el uso completo del potencial creativo de los empleados y los recursos de maniobra en el proceso de creación de un proyecto de innovación.

Así, en la matriz OSU, el director del proyecto es el actor principal. Es responsable del resultado del trabajo, incluidos los costos de producción, el tiempo de desarrollo y la calidad del proyecto (producto).

Las funciones del director del proyecto son las siguientes:

asistencia de consultoría al cliente en el desarrollo e implementación del proyecto;

Selección de diseñadores y contratistas;

Elaboración de planes de trabajo para el proyecto;

Registro de actos que acrediten la realización de trabajos (etapas, subetapas, encargo de objetos para experimentación y explotación industrial);

Preparación de materiales para la conclusión de contratos con clientes y artistas (contrapartes) para la implementación del trabajo en el proyecto;

Coordinación del trabajo de todos los participantes del proyecto;

Supervisión constante del cumplimiento de los plazos para la ejecución de los trabajos del proyecto; nivel científico y técnico y calidad de los desarrollos; gasto en el tema;

Aceptación del trabajo realizado por contratistas y contratistas para crear un proyecto;

Elaboración de documentación informativa del trabajo realizado.

El director del proyecto está obligado a:

Alentar a los departamentos involucrados en el proyecto a cumplir con sus tareas para el proyecto;

Asegurar que el trabajo de los departamentos se lleve a cabo teniendo en cuenta el cronograma, las estimaciones de costos y las especificaciones;

Identificar oportunamente dificultades, errores, falta de recursos, mala calidad del trabajo;

Hacer ajustes oportunos al proyecto, si es necesario;

Informar a todos los interesados ​​sobre el progreso del proyecto.

Uno de los problemas de las estructuras organizativas matriciales es la sobrecarga de unidades funcionales. En el caso de un desequilibrio entre la cantidad de trabajo que debe realizarse para varios proyectos y las capacidades en las respectivas unidades funcionales, surgen conflictos entre el director del proyecto y los jefes de departamento. En algunos casos, este problema puede resolverse con la ayuda de una mejor planificación del trabajo y los recursos. Sin embargo, es posible, por regla general, cuando se realizan proyectos pequeños y medianos. A la hora de crear grandes proyectos, estas medidas suelen resultar ineficaces, ya que en estos casos la complejidad de las redes de comunicación aumenta considerablemente, lo que, a su vez, provoca una ralentización de los procesos de toma y concertación de decisiones.

Al crear grandes proyectos, la forma más efectiva se convierte en la llamada gestión de proyectos. En esta forma organizativa de gestión, los requisitos de un enfoque de gestión sistémico y centrado en el programa se implementan en mayor medida, según el cual todas las actividades del proyecto se consideran no desde el punto de vista de la jerarquía de subordinación existente, sino teniendo en cuenta el logro del objetivo final del proyecto.

La diferencia fundamental entre la gestión de proyectos y la gestión matricial es que crea organismos complejos dotados de todos los poderes necesarios. En la estructura del proyecto, se crea un grupo de trabajo especial para resolver un problema específico que, después de completar el trabajo en el proyecto, se disuelve. Al mismo tiempo, se devuelve a sus unidades el personal y los recursos relevantes que participaron previamente en el trabajo.

Para resolver los problemas del desarrollo a largo plazo, se crea una subdivisión especial como parte de una organización o empresa de diseño, que se ocupa exclusivamente de cuestiones estratégicas.

Una característica de la gestión de proyectos es la subordinación de cada miembro del grupo a un solo líder, es decir, la gestión de un solo hombre. En este tipo de gestión, por regla general, se observan las normas de gestionabilidad, expresadas en el número de subordinados por cabeza. Es difícil mantener este principio en una estructura matricial. También es importante la distribución racional de poderes y responsabilidades entre los niveles de la jerarquía gerencial, lo que contribuye al establecimiento del orden, la prevención de la duplicidad y el paralelismo en el trabajo, y una discusión abierta de nuevas ideas y propuestas.

El equipo de proyecto (taller, buró, laboratorio, etc.) se convierte en el eslabón principal en la gestión del proyecto. Su número depende de la complejidad del proyecto. En proyectos pequeños, el tamaño del equipo del proyecto puede ser de solo 6-8 personas, lo que permite que su líder interactúe directamente con cada ejecutante. Para la implementación de grandes proyectos, se crean numerosos grupos con una estructura de gestión de dos y tres niveles, en los que los jefes de las divisiones estructurales del grupo pueden especializarse de las siguientes maneras:

Característica funcional, por ejemplo, por funciones de diseño;

Signo de asunto (secciones individuales del proyecto, productos o tipos especiales obras);

Signo territorial (partes del proyecto, ubicadas en diferentes regiones del país durante la construcción de las instalaciones).

La composición de los artistas intérpretes o ejecutantes en los grupos del proyecto puede cambiar. Algunos de ellos, al terminar el trabajo, pueden regresar a sus divisiones funcionales y ser reemplazado por nuevos empleados. La experiencia muestra que el período óptimo para el funcionamiento de los equipos de proyecto es un período de 1,5 a 2 años, después del cual hay una disminución de la eficiencia.

La gestión de proyectos tiene las siguientes ventajas:

mayor responsabilidad por los resultados finales del trabajo;

Se garantiza la pronta ejecución de varios proyectos complejos;

Se asegura la prioridad de los objetivos generales y globales de la organización sobre los objetivos privados, locales y de carácter funcional;

La solución de las tareas operativas es descentralizada, lo que permite una respuesta ágil y rápida a los cambios en las condiciones externas e internas;

Reducción del tiempo de desarrollo del proyecto;

Aumenta la eficiencia en la resolución de problemas actuales;

El grado de equilibrio del programa de trabajo con la provisión de recursos del proyecto está aumentando;

La objetividad de evaluar las actividades de los participantes del proyecto está aumentando, etc.

Un diagrama esquemático de la estructura de gestión de proyectos se muestra en la fig. 10.3.

La elección de un tipo específico de estructura de gestión organizativa para las organizaciones de diseño no es una tarea fácil. Estudios especiales muestran que el uso de estructuras de proyectos y matrices es efectivo cuando siguientes condiciones:

El proyecto a desarrollar debe ser único;

Hay un cambio frecuente de medios y métodos de diseño;

El trabajo del equipo en el proyecto debe ser temporal;

La presencia de un efecto sinérgico (la solución del problema depende de los esfuerzos y habilidades conjuntas de los miembros del equipo del proyecto).

Una organización que se especializa en el desarrollo de numerosos pero pequeños proyectos con una estructura estándar puede elegir una estructura funcional en la que se asignan unidades funcionales especiales para realizar funciones individuales. Por otro lado, una empresa que se ocupa de proyectos grandes, complejos y de largo plazo favorecerá una estructura de proyecto. Para las empresas que operan en múltiples tecnologías complejas, por ejemplo, en industria química, preferentemente una estructura organizativa matricial de gestión.

La elección de una estructura organizativa particular depende de una serie de factores. Los más significativos son los siguientes factores:

El tamaño y grado de diversidad de las actividades inherentes a la organización;

Ubicación geográfica de la organización;

Tecnología;

Actitud hacia la organización por parte de los líderes y empleados de la organización;

Dinamismo ambiente externo;

La estrategia implementada por la organización.

La estructura organizativa debe cumplir tamaño de la organización y no ser más complejo de lo necesario. Normalmente, el impacto del tamaño de una organización en su estructura organizativa se manifiesta en forma de un aumento en el número de niveles en la jerarquía de gestión de la organización. Si la organización es pequeña y el líder puede gestionar las actividades de los empleados solo, se utiliza una estructura organizativa elemental (lineal). Si el número de empleados aumenta tanto que ya es difícil para un gerente administrarlos, o surgen actividades especializadas separadas, aparece un nivel intermedio en la administración en la organización y comienza a aplicarse una estructura funcional (lineal-funcional).

Un mayor crecimiento de la organización puede provocar la aparición de nuevos niveles en la jerarquía de gestión. Como resultado, se pueden aplicar estructuras organizativas tales como una estructura divisional o una estructura que refleje la creación de unidades estratégicas de negocio (proyecto). El surgimiento de proyectos complejos en la organización conduce al hecho de que la estructura matricial comienza a aplicarse.

Ubicación geográfica organización en caso de que las regiones estén suficientemente aisladas, conduce a la delegación de ciertos derechos en la toma de decisiones a las divisiones regionales y, en consecuencia, a la aparición de divisiones regionales en la estructura organizativa. Si los derechos no son muy grandes, entonces aumenta el número de celdas en la estructura funcional. Si la subdivisión territorial está dotada del estatus de independencia relativa, entonces hay una transición a una estructura divisional.

Impacto de la tecnología sobre la estructura organizativa se manifiesta en lo siguiente. Primero, la estructura organizativa está ligada a la tecnología que se utiliza en la organización. El número de unidades estructurales y su disposición mutua dependen en gran medida de la tecnología que se utilice en la organización. En segundo lugar, la estructura organizativa debe construirse de forma que permita la renovación tecnológica. En particular, la estructura organizacional debe facilitar el surgimiento y difusión de ideas para el desarrollo tecnológico y la implementación de procesos de renovación tecnológica.

La estructura organizativa depende en gran medida de cómo se sienten los gerentes acerca de su elección qué tipo de estructura prefieren y cuánto están dispuestos a pagar por la introducción de formas no tradicionales de construir una organización. A menudo, los gerentes tienden a elegir la forma tradicional y funcional de la estructura organizativa, ya que les resulta más clara y familiar. Además, la estructura organizacional que se forma en la organización está influenciada por la ubicación y la actitud hacia el trabajo que son características de empleados de la organizacion. Los trabajadores altamente calificados y creativos prefieren estructuras que les den más libertad y autonomía. Los trabajadores que realizan tareas rutinarias están más enfocados en estructuras organizacionales simples y tradicionales.

Dinamismo del ambiente externo es un factor muy fuerte en la determinación de la elección de la estructura organizativa. Si el entorno externo es estable, hay cambios menores en él, entonces la organización puede aplicar con éxito estructuras organizacionales mecanicistas que tienen poca flexibilidad y requieren mucho esfuerzo para cambiarlas. En el mismo caso, si el ambiente externo es muy dinámico, la estructura debe ser orgánica, flexible y capaz de responder rápidamente a los cambios externos. En particular, tal estructura debería implicar un alto nivel de descentralización, la presencia de unidades estructurales de mayores derechos en la toma de decisiones.

Estrategia tiene un impacto significativo en la elección de la estructura organizativa. No es necesario cambiar estructuras cada vez que una organización se mueve para implementar una nueva estrategia. Sin embargo, es imperativo establecer cómo la estructura organizacional actual está en línea con la estrategia, y solo entonces, si es necesario, hacer los cambios apropiados.

MINISTERIO DE EDUCACIÓN DE LA REPÚBLICA DE BIELORRUSIA

EE "UNIVERSIDAD ECONÓMICA DEL ESTADO DE BIELORRUSIA"

Departamento de Organización y Gestión

TRABAJO DEL CURSO

en el tema: "La elección de la estructura organizativa óptima de gestión

(sobre el ejemplo de la preocupación "Belresources de la empresa de JSC" Chermetremont ")

Alumno

FM, 4 cursos, EUP-1

Supervisor

asistente DV Zubik

Introducción

1. La estructura organizativa adecuada es la clave trabajo exitoso empresas

1.2. Tipos de estructura organizacional

1.3. Tipos de estructuras burocráticas para la gestión organizacional

1.4. Tipos de estructuras orgánicas para la gestión de una organización

2. Análisis de la estructura organizativa de JSC "Chermetremont"

2.1. Características del objeto de estudio

2.2. Características de la estructura organizativa de la empresa.

3. Formas de mejorar la estructura organizativa de la empresa.

Conclusión

Lista de fuentes utilizadas

Apéndice

INTRODUCCIÓN

La gestión es una actividad intelectual especial, que emplea a un gran número de personas armadas con tecnología informática y organizativa moderna. La organización de la gestión actúa como uno de los factores de transformación de la economía, a través de ella se realiza la acción de las leyes objetivas del funcionamiento del mercado; es el comienzo organizativo de todo el sistema de factores reforma radical administración económica.

El problema clave en la organización de la gestión es la estructura del sistema de gestión (estructura organizativa). Conociendo la estructura, es posible influir deliberadamente en la composición y el contenido de los elementos individuales del sistema de gestión, ajustándolo a las condiciones cambiantes de producción. Por lo tanto, decidí cubrir este tema en mi trabajo.

El propósito del trabajo es fundamentar la importancia y evaluar la efectividad de la estructura organizacional, para dar recomendaciones para su mejora.

El objeto del estudio es la empresa JSC "Chermetremont".

Hay 3 capítulos en la obra. El primer capítulo describe la estructura organizacional, revela los principales tipos y tipos de estructuras organizacionales.

El segundo capítulo da una descripción de la empresa donde se llevó a cabo la práctica. En la primera parte de este capítulo se da la descripción de la actividad de la empresa, se caracteriza la situación financiera de la empresa.

En la segunda parte, se caracteriza la estructura organizativa de la empresa, se determina el tipo de estructura organizativa en esta empresa.

El trabajo del curso utilizó libros de texto y artículos sobre la estructura productiva de las empresas.

1. ORGANIZACIÓN CORRECTAMENTE ELEGIDA

LA ESTRUCTURA ES LA CLAVE PARA EL FUNCIONAMIENTO EXITOSO DE LA EMPRESA

1.1. El concepto y los principios de la construcción de una estructura organizativa.

La estructura organizativa es uno de los principales elementos de la gestión de la organización. Se caracteriza por la distribución de metas y objetivos de la gestión entre departamentos y empleados de la organización.

La estructura organizativa de la gestión es una combinación de todos los elementos y vínculos del sistema de gestión y los vínculos permanentes que se establecen entre ellos (Figura 1.1.1). Expresa una cierta tecnología de la actividad de gestión, los procesos de división y cooperación del trabajo en el campo de la gestión, la secuencia de implementación de los procedimientos de gestión. También vincula la estructura y las funciones de gestión.

La estructura organizativa de la gestión determina la subordinación y coordinación de las unidades productivas y de los servicios de gestión de la organización.

La estructura organizativa de gestión (estructura organizativa de gestión) es una combinación de enlaces individuales en su relación y subordinados, que realizan diversas funciones de gestión de la organización, y caracteriza a uno de Elementos basicos sistemas de control.

La estructura organizativa de la gestión, sus tipos y parámetros dependen de muchos factores y están determinados por el tamaño de la organización, la naturaleza y el tipo de producción, el tipo de actividad, el nivel de especialización y cooperación intraproductiva, la naturaleza y complejidad de productos.

En primer lugar, la estructura organizativa de gestión está determinada por la estructura de producción de la organización. Al mismo tiempo, tiene un impacto significativo en el cambio de la estructura productiva, ya que la complicación de la primera conduce a la creación de talleres, secciones y servicios innecesarios.

La estructura organizativa del órgano de gestión (aparato) es una unidad de unidades, cada una de las cuales está diseñada para realizar ciertas funciones de gestión de la organización y está interconectada y subordinada a otras unidades.

El aparato de gestión está organizado organizacionalmente de tal manera que es posible distinguir eslabones y pasos en su estructura.

Figura 1. Estructura organizativa de la dirección.

El eslabón del aparato de gestión es una unidad estructural que cumple una función específica para la implementación del proceso de gestión.

Una etapa es un conjunto de enlaces de control en un nivel jerárquico de control.

La estructura organizativa de la gestión puede ser de dos y varias etapas (figuras 1.1.2 y 1.1.3).

Figura 3. Estructura organizativa de varias etapas de la gestión empresarial.

El número de eslabones y escalones en el aparato de gestión de la organización está determinado por los siguientes factores: estructura productiva; la naturaleza, variedad y volumen de los productos (servicios prestados); el número de empleados; el nivel de mecanización y automatización (informatización) del trabajo de gerentes y especialistas; la complejidad del proceso tecnológico de producción; el nivel de especialización de la producción y el grado de desarrollo de la cooperación.

Al formar el aparato de gestión, debe tenerse en cuenta que su estructura determina en gran medida el contenido, la validez y la velocidad de llevar las decisiones tomadas a los ejecutores, la confiabilidad y eficiencia de la información recibida, el contenido del trabajo de gerentes y ejecutores. y divisiones estructurales. Esto significa que el aparato de gestión de la organización debe ser: en primer lugar, operativo, es decir, cumplir oportunamente las funciones que se le encomienden; en segundo lugar, es fiable, proporcionando una visualización inequívoca y fiable del estado real de producción y los resultados de las decisiones tomadas; en tercer lugar, es óptimo, lo que significa asegurar que se encuentran las mejores soluciones para los aspectos técnicos, tecnológicos, organizativos, económicos, sociales y

aspectos ambientales de las actividades productivas y económicas de la organización a través de su estudio multivariante; finalmente, en cuarto lugar, es económico, es decir, desempeñar las funciones que se le encomiendan al menor costo, asegurando al mismo tiempo una reducción de los costos administrativos y de gestión para la producción y venta de productos (servicios).

1.2. Tipos de estructuras organizativas.

Los tipos de estructura organizativa de gestión han pasado por un difícil camino de desarrollo bajo la influencia de mejorar la estructura de producción de las empresas, la concentración y especialización de actividades, progreso cientifico y tecnologico. El inicio de este camino se caracteriza por la aparición de una estructura de gestión organizativa lineal, un cambio en su estructura funcional, luego la sustitución de la última estructura de gestión lineal-funcional, etc.

La variedad de relaciones internas y externas de la organización, el alto nivel organizacional y técnico y la complejidad de la tecnología de producción, el desarrollo de la concentración, la profundización de la especialización, los cambios dinámicos en el entorno externo llevaron a la formación varios tipos estructuras organizativas de la dirección.

En la gestión moderna, se distinguen dos tipos de estructuras de gestión organizacional: burocrática y orgánica, cada una de las cuales tiene sus propias características específicas y, en consecuencia, áreas de su desarrollo.

El tipo burocrático de estructura organizativa de gestión se formó históricamente primero. Las principales disposiciones conceptuales de la burocracia racional son las siguientes:

1. La organización es, ante todo, un orden, cuyo punto de partida es el comportamiento laboral del personal, dirigido en una determinada dirección.

2. Reglamentariamente se consigue la conducta necesaria del personal: la distribución de tareas, la difusión de información relevante, la delimitación de competencias.

3. El orden general de regulación se logra como resultado de la creación de niveles de gestión, lo que lleva a la formación de niveles jerárquicos (eslabones jerárquicos).

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MINISTERIO DE EDUCACIÓN Y CIENCIA DE LA FEDERACIÓN DE RUSIA

Institución Nacional de Educación Superior ANO "INSTITUTO ECONÓMICO Y FINANCIERO REGIONAL"

Departamento de Gerencia

TRABAJO DEL CURSO

"Ohlos fundamentos de la administracion»

"EN»

estudiante de 1er año

Koloskova Natalia Valentinoensobre el

171573 Región de Tver Kaliazín

Calle Tsentralnaya, 14, apartamento 99

Kursk, 2010

Introducción

1. El concepto y los principios de la construcción de la estructura organizativa de gestión.

2. Tipo burocrático de estructura organizativa y sus tipos.

3. Tipo orgánico de estructura organizativa y sus tipos.

4. Elección de la estructura organizativa de la empresa.

Conclusión

Bibliografía

ENconductible

"El éxito es una buena gestión en acción".

Guillermo Heller.

La estructura de gestión de la organización, o estructura de gestión organizacional, es uno de los conceptos clave de la gestión, estrechamente relacionado con los objetivos, las funciones, el proceso de gestión, el trabajo de los gerentes y la distribución de poderes entre ellos.

Una empresa moderna es un sistema de producción complejo que incluye elementos tales como activos fijos, materias primas, mano de obra y recursos financieros. Ser propietario de una empresa rentable es el sueño de cualquier persona que quiera ser financieramente independiente. Pero no todos pueden decidir organizar una empresa, porque lo principal no es crear, sino asegurarse de que su creación funcione, se desarrolle en un entorno altamente competitivo y lo agrade con su existencia.

Si recurrimos a las estadísticas, podemos ver que al comienzo de la formación de las relaciones de mercado en Rusia, casi una de cada dos empresas privadas y cooperativas dejó de operar debido a una estrategia de gestión elegida incorrectamente. Luego, en los años 80-90 del siglo XX, pocas personas sabían sobre la ciencia de la gestión: "gestión", sobre los principios y enfoques para construir y elegir la estructura de gestión de una organización. Pero el trabajo de la empresa se divide en sus partes constituyentes, realizadas por varios empleados, y alguien debe coordinar los esfuerzos conjuntos.

Además, las estructuras de gestión organizacional son diversas y están determinadas por muchos factores y condiciones. Estos pueden incluir dimensiones actividades de producción empresas (medianas, pequeñas, grandes); el perfil de producción de la empresa (lanzamiento de un tipo de producto o varios); la naturaleza de las asociaciones monopolísticas (preocupación, grupo financiero). A pesar de esto, no destacan estructuras organizacionales inequívocamente progresistas o inequívocamente atrasadas. Cada uno tiene sus propios méritos y deméritos. La "mejor" estructura es la que le permite interactuar de manera efectiva con el entorno externo, distribuir y dirigir los esfuerzos de los empleados de manera productiva y conveniente, satisfacer las necesidades de los clientes y alcanzar las metas de la organización, por lo tanto, sin resolver problemas organizacionales, la gerencia el proceso no es posible.

Al escribir este trabajo de curso, el objetivo es encontrar una estructura organizativa eficaz para la gestión. Tareas: revelar el concepto y los principios de la construcción de una estructura organizativa de gestión, considerar los tipos y tipos de estructuras organizativas, determinar la elección de la estructura organizativa.

El objeto de la investigación es el estudio de la teoría de la gestión de la organización, el tema es la estructura de la gestión, como conjunto de vínculos estables entre objetos y sujetos de la gestión.

1. PAGconcepto y principios de la construcción de una estructura organizativa

El término "organización" se traduce del francés como estructura, arreglo de algo. En administración, este concepto se utiliza para referirse a un conjunto de personas, grupos, unidos para lograr algún objetivo utilizando la división del trabajo, deberes.

El concepto de "estructura" en latín significa la ubicación y conexión de las partes constituyentes de algo, la estructura. La estructura organizacional se entiende como un conjunto ordenado de elementos establemente interconectados que aseguran el funcionamiento y desarrollo de la organización en su conjunto. Se presenta como un sistema de distribución de deberes, derechos y responsabilidades funcionales, procedimientos y formas de interacción entre los órganos de gobierno y las personas que trabajan en ellos. Esta es una especie de inicio formador de esqueleto, que refleja el nivel de desarrollo socioeconómico del sujeto de gestión, el grado de madurez tecnológica, las formas de organización de la producción, la filosofía y la estrategia de la organización. El trabajo bien coordinado del "organismo" se debe a una importante estructura organizativa: la gestión.

Los elementos de la estructura de gestión organizacional (OSU) pueden ser tanto empleados individuales (gerentes, especialistas, empleados) como órganos de gestión que emplean una cierta cantidad de especialistas que realizan ciertas tareas. Las relaciones organizacionales operan solo en los sistemas sociales y solo cuando las personas son impulsadas a la acción conveniente; estas relaciones se mantienen gracias a conexiones que se dividen en horizontales y verticales. Los primeros tienen el carácter de coordinación y son de un solo nivel. La segunda es la relación de subordinación que surge cuando existen diferentes niveles de dirección, cada uno de los cuales persigue sus propios fines. Con una construcción en dos niveles, se crean los niveles superiores de dirección (dirección de la organización en su conjunto) y los niveles inferiores (gerentes), entre los cuales se distribuyen las tareas y funciones de dirección y, en consecuencia, los derechos y responsabilidades de su implementación.

Así, la estructura de gestión incluye todos los objetivos distribuidos entre los diversos eslabones, los vínculos entre los que aseguran la coordinación de las acciones individuales.

Hay muchos requisitos para la estructura de gestión que reflejan su importancia. Se tienen en cuenta en los principios de formación de la OSU, cuyo desarrollo se dedicó a muchas obras de autores nacionales en el período anterior a la reforma. Los principios fundamentales se pueden formular de la siguiente manera:

1. La OSU debe reflejar las metas y objetivos de la organización y, por lo tanto, estar subordinada a la producción y sus necesidades.

2. Es necesario dividir el trabajo entre los órganos de gobierno y los empleados individuales, lo que asegurará el carácter creativo del trabajo y la normal carga de trabajo, así como una adecuada especialización.

3. La formación de la estructura de dirección debe ir asociada a la definición de las competencias y responsabilidades de cada trabajador y órgano de dirección, con el establecimiento de un sistema de vínculos verticales y horizontales entre ellos.

4. Entre las funciones y responsabilidades, por un lado, y las competencias y responsabilidades, por el otro, es necesario mantener una correspondencia cuya violación conduce a la disfunción del sistema de gestión en su conjunto.

5. La OSU está diseñada para adecuarse al entorno sociocultural de la organización, lo que tiene un impacto significativo en la distribución de poderes y responsabilidades, el grado de independencia de los empleados y el alcance del control del jefe. Esto significa que los intentos de copiar las estructuras de gestión de otras empresas no garantizan el resultado deseado para su descendencia.

La implementación de estos principios significa la necesidad de tener en cuenta la formación (o reestructuración) de la estructura de gestión de muchos factores diferentes que influyen en la OSU.

El factor principal es la propia organización. Se sabe que en la Federación Rusa hay una gran cantidad de organizaciones donde existen diferentes enfoques para construir estructuras de gestión. En organizaciones comerciales y no comerciales, grandes, medianas y pequeñas, en diferentes etapas ciclo vital tener nivel diferente la división y especialización del trabajo tiene su propia estructura organizativa de gestión. Obviamente, la estructura de gestión de una gran empresa es más compleja en relación a una pequeña empresa, donde las funciones de gestión a menudo se concentran en manos de uno o dos empleados, donde no hay necesidad de diseñar parámetros estructurales formales. A medida que crece la organización, se desarrolla la distribución del trabajo y se forman unidades especiales, cuyo trabajo coordinado requiere coordinación y control.

También es importante prestar atención a las fases del ciclo de vida de la organización, que a menudo se olvida. En la etapa de creación de la organización, la gestión la lleva a cabo el propio empresario. En la etapa de crecimiento, hay una distribución funcional del trabajo. En la etapa de madurez, la tendencia hacia la descentralización se realiza con mayor frecuencia. En la etapa de recesión, se desarrollan medidas para mejorar la estructura de gestión de acuerdo con las necesidades y tendencias en el cambio de producción. Finalmente, en la etapa de terminación de la existencia de la organización, la estructura de gestión se destruye por completo (si la empresa se liquida) o se reorganiza.

La formación de la estructura de gestión está influenciada por el cambio en las formas organizativas en las que opera la empresa. Entonces, cuando una empresa se une a cualquier asociación (asociación, empresa), las funciones de gestión se redistribuyen, por lo que la estructura de gestión de la empresa también cambia.

Incluso el solo hecho de cambiar la cantidad de elementos y niveles en la OSU conduce a un aumento en la cantidad y complejidad de las relaciones que surgen en el proceso de toma de decisiones gerenciales; la consecuencia de esto es a menudo una ralentización en el proceso de gestión.

Un factor importante en la formación de estructuras de gestión es el nivel de desarrollo de la tecnología de la información. La tendencia general hacia el crecimiento en el número de computadoras personales mientras aumenta el uso a nivel empresarial redes locales, conduce a la eliminación o reducción del trabajo en una serie de funciones en los niveles medio y de base. Esto se aplica a la coordinación del trabajo de las unidades subordinadas, la transferencia de información y la generalización de los resultados de las actividades de los empleados individuales. Un resultado directo del uso de redes de área local puede ser la expansión del alcance del control de los gerentes al mismo tiempo que se reduce el número de niveles de gestión en la empresa. Cabe señalar que el desarrollo sistemas de información conduce a la formación de un nuevo tipo de empresa: empresas "virtuales" (este nombre fue dado por la literatura occidental). Se entienden como un conjunto de pequeñas empresas independientes que son nodos de una red de información que asegura su estrecha interacción. La unidad y determinación en el trabajo de estas empresas se logra gracias a la comunicación electrónica flexible de la tecnología de la información, que impregna todas las áreas de sus actividades. Por lo tanto, los límites entre sus organizaciones constituyentes se vuelven "transparentes" y cada uno de ellos puede ser considerado por un representante de la empresa.

Por lo tanto, al diseñar una nueva estructura organizativa, no se deben olvidar los requisitos para las estructuras de gestión y los principios de su construcción. El aparato de control debe ser eficiente (las funciones se realizan a tiempo), confiable (se muestra de manera confiable el estado de la producción y los resultados de la toma de decisiones), óptimo (se asegura que las mejores soluciones a los problemas se encuentran mediante su análisis multivariante). procesamiento), económico (las funciones se realizan cualitativamente al menor costo, reduciendo el costo de producción y ventas). Con una combinación hábil de estos factores, se puede crear una estructura racional en la que exista una oportunidad real y favorable para lograr un alto nivel de eficiencia de producción.

2. Btipo jurocrático de estructuras organizativas

En la teoría de la gestión moderna, se distinguen dos tipos de gestión de la organización: burocrática y orgánica. Están construidos sobre varios cimientos y tienen características específicas que permiten identificar las áreas de su uso racional y las perspectivas de un mayor desarrollo.

Históricamente, el tipo burocrático (jerárquico) fue el primero en formarse. El concepto correspondiente del enfoque para construir una estructura organizacional fue desarrollado a principios del siglo XX por el sociólogo alemán Max Weber. Propuso un modelo basado en el concepto de empresa como organizaciones organizadas”, que imponen requisitos estrictos tanto a las personas como a las estructuras dentro de las cuales operan. Lo principal en la estructura burocrática es el "puesto", y no la "persona" con su individualidad. Las disposiciones clave del modelo normativo de la burocracia racional son las siguientes:

Una clara división del trabajo, la utilización de especialistas calificados en cada puesto;

Jerarquía de gestión, en la que los niveles inferiores están subordinados y controlados por los superiores;

La presencia de normas y reglamentos formales que aseguren la uniformidad en el desempeño de sus funciones y deberes por parte de los administradores;

El espíritu de impersonalidad formal, propio del desempeño por parte de los funcionarios de sus funciones;

Reclutamiento de acuerdo con requisitos de calificación a esta posición.

Las estructuras burocráticas de gestión han demostrado su eficacia en grandes organizaciones en las que es necesario asegurar el trabajo coordinado y eficiente de grandes equipos de personas que trabajan por un objetivo común. Estas estructuras permiten movilizar la energía humana y cooperar el trabajo de las personas en la solución de proyectos complejos en producción masiva y de gran escala. Sin embargo, tienen desventajas: no hay crecimiento en el potencial de las personas, cada una de las cuales usa solo la parte de sus habilidades que se requiere directamente para hacer el trabajo. Todavía existe una incapacidad para gestionar el proceso de cambio dirigido a mejorar el desempeño. La especialización funcional de los elementos estructurales conduce al hecho de que su desarrollo se caracteriza por irregularidades y velocidades diferentes. Como resultado, surgen contradicciones entre las partes individuales de la estructura, inconsistencia en sus acciones e intereses, lo que frena el progreso en la organización. estructura organizativa gestión burocrática

Los principales tipos de estructuras de gestión burocrática son las siguientes: lineal, funcional, lineal-funcional, lineal-personal, divisional.

1.estructura lineal es el mas simple y antiguo, solo tiene conexiones verticales entre elementos. Esta estructura se caracteriza por una clara unidad de mando. Cada empleado o gerente informa directamente a una persona superior y, a través de él, está conectado con niveles superiores de gestión. Un órgano de dirección superior no tiene derecho a dar órdenes a ningún artista, sin pasar por alto a su superior inmediato. Se crea una escala jerárquica de subordinación y responsabilidad en el aparato de gestión.

Las ventajas de esta estructura son la relativa simplicidad de la selección de líderes y la implementación de la función de gestión. La organización tiene funciones y poderes claramente asignados, lo que asegura la prontitud en la adopción e implementación de las decisiones gerenciales, la unidad y claridad de la gestión, y la eliminación de la duplicidad de poderes y la inconsistencia de las órdenes.

Las desventajas de este tipo de estructura incluyen la desunión de los lazos horizontales, la posibilidad de una rigidez excesiva, la inflexibilidad, la incapacidad para seguir creciendo y desarrollando la empresa y limitar la iniciativa de los trabajadores de nivel inferior. Se requiere que el gerente tenga una alta formación universal, conocimientos y experiencia en todas las funciones gerenciales y áreas de actividad. Además, una gran sobrecarga de información, múltiples contactos con organizaciones subordinadas, superiores y relacionadas conducen al hecho de que la mayor parte del tiempo del gerente se dedica a resolver problemas operativos y no se presta suficiente atención a los problemas prometedores. En el ejercicio de su autoridad, el gerente utiliza castigos y recompensas para los subordinados como estímulo motivador.

Las estructuras lineales son lógicamente más armoniosas y formalmente definidas. son típicos de pequeñas organizaciones con producción simple en presencia de objetivos simples y un entorno externo invariable. Por ejemplo, tales estructuras son efectivas en operaciones de producción, carga y descarga de cintas transportadoras bien establecidas, y en la producción de productos alimenticios cualitativamente inalterados.

2. Estructura funcional. La creación de una estructura funcional se debe al deseo de la gerencia de la organización de utilizar las altas cualidades gerenciales y de liderazgo de un líder y, al mismo tiempo, tomar decisiones informadas y competentes en áreas altamente especializadas que requieren educación, conocimientos y habilidades especiales. . En esta estructura, el jefe superior es un líder único, y el desempeño de funciones individuales en temas específicos se asigna a especialistas. Especialistas del mismo perfil se unen en unidades estructurales del sistema de gestión y toman decisiones vinculantes para las unidades productivas. Así, junto a la lineal, también existe una organización funcional. Los ejecutantes están en doble subordinación. Por lo que el trabajador está obligado a cumplir simultáneamente las instrucciones de su superior jerárquico y del especialista funcional.

Con una estructura funcional, el gerente de línea tiene la oportunidad de ocuparse más de los problemas de gestión operativa, ya que los especialistas funcionales lo liberan de resolver problemas especiales. Sin embargo, los comandos de gestión de muchos servicios funcionales llegan a un departamento oa un gerente, por lo que existen problemas de coordinación mutua de los comandos, lo que crea ciertas dificultades. Los departamentos funcionales pueden estar más interesados ​​en la implementación de las tareas y objetivos de sus departamentos que en los objetivos generales de toda la organización, lo que aumenta el conflicto entre departamentos. Además, en una gran empresa, la cadena de mando de los gerentes a los ejecutores se vuelve demasiado larga y se reduce la responsabilidad por el desempeño de sus funciones.

Las ventajas de una estructura funcional incluyen el hecho de que estimula la especialización empresarial y profesional, reduce el consumo de recursos materiales en áreas funcionales y mejora la coordinación de actividades. La empresa cuenta con especialistas altamente calificados.

La estructura funcional pura prácticamente no se usa en las organizaciones modernas debido a su ineficiencia. Como ha demostrado la experiencia, el resultado se logra solo si una persona es responsable de todo el proceso de producción en la unidad, es decir, de hecho estamos hablando sobre el jefe de línea. El constante cambio de gerentes especialistas conduce a la irresponsabilidad, a la doble subordinación e incluso a la incertidumbre de la configuración de roles. Por lo tanto, es recomendable utilizar la estructura funcional en empresas que producen una gama limitada de productos, operan en condiciones externas estables y en las que se proporcionan decisiones de gestión estándar.

3. Con el aumento de tamaño y el desarrollo de la concentración de la producción, fue necesario encontrar formas de gestión más aceptables que correspondan a la naturaleza de los nuevos requisitos de producción. Como resultado, se han creado estructuras combinadas que combinan las ventajas de las estructuras lineales y funcionales. Las más simples de ellas son las estructuras lineales funcionales y lineales de pentagrama.

EN funcional lineal La estructura organizativa combina los principios de linealidad y gestión funcional, el desempeño de funciones especiales está estrechamente relacionado con el sistema de subordinación y responsabilidad para la solución directa de tareas gerenciales.

Los gerentes de línea tienen autoridad lineal y funcional, funcional en relación con los gerentes inferiores y lineal, en relación con sus subordinados. lineal - estructuras funcionales son más efectivos en un entorno estable, están diseñados para usar tecnologías existentes y un mercado establecido, promueven la producción eficiente de bienes y servicios estandarizados y están orientados hacia la competencia de precios. Tienen las ventajas de los sistemas lineales y funcionales.

Desventajas: violación del principio de unidad de mando, dificultades para tomar e implementar decisiones de gestión acordadas. Una división rígida del trabajo contribuye a fortalecer el interés de cada organismo en realizar solo funciones “propias”, lo cual es típico de las divisiones funcionales. Por lo tanto, cuando aparecen nuevas tareas complejas, no estándar, existe la necesidad de aprobación frecuente de proyectos de decisión al más alto nivel de gestión. Esta estructura se utiliza en empresas industriales medianas y grandes, en organizaciones de diseño e investigación.

4.Personal lineal (sede central) estructura la gestión se basa en el principio de especialización funcional del trabajo gerencial, sin embargo, la tarea principal de los gerentes es coordinar las acciones de los servicios funcionales en la sede de varios niveles y dirigir estas acciones de acuerdo con los intereses generales de la organización.

La sede central reporta al gerente de línea. No está investido del derecho de tomar decisiones, sino que solo realiza las funciones de un órgano consultivo que prepara proyectos de decisiones. Tal estructura, gracias a la unificación de especialistas funcionales en un solo órgano de administración, asegura la eficiencia y calidad de las decisiones debido a una justificación integral. Elimina virtualmente los pedidos en conflicto y le permite liberar a los gerentes de línea de las actividades para coordinar el trabajo de varios servicios.

Las principales ventajas de la estructura son un aumento significativo en la eficiencia del uso del potencial gerencial para resolver problemas urgentes, una pequeña descarga de altos directivos y la posibilidad de atraer consultores y expertos externos.

Sin embargo, los sistemas de gestión con una estructura de personal de línea no son lo suficientemente buenos para resolver nuevos problemas (transición a la producción de nuevos productos, cambios en la tecnología). En este caso, se requieren costos adicionales para la creación de consejos especiales, juntas, comisiones de coordinación y toma de decisiones. No siempre hay una distribución clara de la responsabilidad, ya que los tomadores de decisiones no siempre están involucrados en su implementación. Muy a menudo, esta estructura se crea para eliminar las consecuencias de los desastres naturales, resolver rápidamente problemas extraordinarios o como un paso intermedio en la transición de una estructura lineal a una más eficiente.

5.organizacional divisional estructura- una nueva estructura que se manifiesta en grandes empresas con una amplia gama de bienes y servicios, equipos y tecnología rápidamente cambiantes que responden a los cambios en las necesidades y la demanda de la sociedad por los últimos bienes de consumo. Los primeros desarrollos datan de los años 20, y el pico de su uso cae en los años 60-70. La necesidad de nuevos enfoques fue causada por un fuerte aumento en el tamaño de las empresas, la complicación procesos tecnológicos. Se forma una red de pequeñas empresas móviles alrededor de las grandes empresas.

La estructuración por departamentos se realiza según uno de estos tres criterios:

Por productos o servicios prestados. La dirección de la producción y comercialización de cualquier producto o servicio se transfiere a una persona que es responsable de este tipo de producto. A él le reportan los jefes de los servicios auxiliares.

Por orientación al consumidor. Algunas empresas producen una amplia gama de bienes y servicios que satisfacen las necesidades de varios grupos de consumidores. Es entonces cuando se utiliza la estructura divisional para la orientación al consumidor. Este tipo se utiliza en el campo de la educación, donde recientemente, junto con los programas tradicionales de educación general, han surgido departamentos de educación de adultos, formación avanzada; en los bancos comerciales, donde los clientes pueden ser tanto personas físicas como empresas fiduciarias, y Fondo de pensiones y organizaciones financieras internacionales.

Áreas servidas. Es aconsejable si las actividades de la empresa cubren grandes áreas geográficas, especialmente a escala internacional. La estructura regional facilita la solución de problemas relacionados con la legislación local, las costumbres y las necesidades de los consumidores. Este enfoque simplifica la comunicación de la empresa con los clientes, así como la comunicación entre sus departamentos.

En muchas empresas grandes, las ventas se han convertido en departamentos completos de marketing. Estos departamentos recibieron cierta independencia y el derecho a disponer de sus fondos no estrictamente de acuerdo con las instrucciones, sino de acuerdo con el entorno externo y las capacidades internas que cambian rápidamente. En consecuencia, las figuras clave no son los jefes de los departamentos funcionales, sino los gerentes que encabezan los departamentos de producción. Se ha incrementado la iniciativa local, que es ejecutada por quienes actúan con ella, siendo plenamente responsables del resultado. Se hizo posible responder más rápida y eficientemente a los cambios en la situación y tener en cuenta las nuevas necesidades.

Sin embargo, hay inconvenientes. El proceso de control sobre las acciones de las nuevas estructuras se ha vuelto más complicado. Los resultados negativos del trabajo solo pueden aparecer con el tiempo, cuando será demasiado tarde para corregir la situación desde arriba. La expansión de los vínculos horizontales provoca el debilitamiento de los verticales. Pueden surgir dificultades debido a la duplicación y confusión en la red de comandos y decisiones gerenciales. La automatización excesiva de partes de la organización puede conducir a una pérdida total de influencia de las estructuras centrales y, en consecuencia, la pérdida de subordinación a metas y objetivos comunes.

3. Otipo orgánico de estructuras organizativas

El tipo de estructuras organizativas orgánicas (adaptativas), en contraste con las burocráticas, surgió hace relativamente poco tiempo y debe su aparición a los empresarios que necesitaban un alto grado de flexibilidad y adaptabilidad a las condiciones que cambiaban rápidamente. medioambiente. Este enfoque demuestra su eficacia, a pesar de su "juventud". Está diseñado para implementar cambios radicales, proporcionando así la adaptabilidad necesaria. EN este caso se valora más la improvisación que la planificación; flexibilidad de las estructuras en lugar de la rigidez sujeta a normas y reglamentos; colegialidad en la toma de decisiones en lugar de autoritarismo; confianza entre el personal en lugar de poder.

El tipo de estructura orgánica difiere de la jerarquía burocrática tradicional en que está menos conectada con reglas y regulaciones, y la organización está descentralizada. Tiene las siguientes características:

Las decisiones se toman sobre la base de la discusión, y no sobre la base de la autoridad, las reglas y las tradiciones;

Los principales factores integradores son la misión y estrategia de desarrollo de la organización;

El enfoque creativo del trabajo y la cooperación se basan en la conexión entre las actividades de cada individuo y la misión;

Las reglas de trabajo se forman en forma de principios, no de directrices;

La distribución del trabajo entre los empleados no está determinada por sus puestos, sino por la naturaleza del problema que se está resolviendo;

Hay una disposición constante para llevar a cabo cambios progresivos en la organización.

El tipo de estructura bajo consideración cambia las relaciones dentro de la organización: no hay necesidad de una división funcional del trabajo, y aumenta la responsabilidad de cada empleado por el éxito general. Este tipo se centra principalmente en la implementación de programas y proyectos complejos dentro de grandes empresas y asociaciones, industrias enteras y regiones. Es especialmente eficaz en condiciones en las que el trabajo está asociado a acciones activas para mejorar los productos y servicios producidos, teniendo en cuenta los últimos logros de la ciencia y la tecnología, ya que en este caso se requiere un nuevo enfoque de los problemas organizacionales. Las estructuras organizativas orgánicas son más sencillas, tienen una amplia red informativa. Se caracteriza por un pequeño número de niveles de gestión, mayor independencia en la toma de decisiones en los niveles inferiores de gestión y asociaciones.

La transición a un tipo de estructura orgánica requiere un trabajo preparatorio serio. Es necesario ampliar la participación de los trabajadores en la resolución de problemas (capacitación, aumento del nivel de contenido de la información, interés), eliminar característica funcional, desarrollar tecnologías de la información, reconsiderar radicalmente la naturaleza de las relaciones con otras empresas. Cabe señalar que el tipo orgánico se encuentra en fase inicial. Pero los elementos de este enfoque están bastante extendidos, especialmente en aquellas empresas que buscan adaptarse a un entorno dinámicamente cambiante.

Hay varios tipos de estructuras orgánicas.

1.Estructura matricial. Es una organización reticular construida sobre el principio de la doble subordinación de los ejecutores: por un lado, al jefe inmediato, el servicio funcional representante del personal y asistencia técnica del jefe de proyecto, por otro lado, al jefe de proyecto, facultado implementar el proceso de gestión de acuerdo con los plazos, recursos y calidad previstos. Con una organización de este tipo, el director del proyecto interactúa con dos grupos de subordinados: con miembros permanentes del equipo del proyecto y con otros empleados de los departamentos funcionales que le informan temporalmente y sobre una gama limitada de temas. Verticalmente, la gestión se basa en áreas separadas de actividad (producción, suministro, comercialización). Horizontalmente se gestionan programas, proyectos, temas.

La autoridad del gerente del proyecto puede variar desde la autoridad completa sobre todos los detalles del proyecto hasta la simple autoridad administrativa. El gerente determina qué y cuándo se debe hacer, y quién y cuándo realizará este o aquel trabajo lo decide el gerente de línea.

Así, la estructura de control matricial complementó la estructura funcional lineal con nuevos elementos. Esto creó una dirección cualitativamente nueva en el desarrollo de formas de gestión dirigidas a programas y problemas. Estas formas contribuyen al surgimiento de la iniciativa creativa de los gerentes para aumentar la eficiencia de la producción. Esta estructura contribuye a la reestructuración de la producción basada en los últimos procesos tecnológicos y equipos de producción. La transición a una estructura matricial por lo general no cubre toda la organización, sino solo una parte de ella. El éxito depende de la medida en que el director del proyecto tenga las cualidades profesionales de los directores y pueda actuar como líder en el grupo del proyecto. La estructura matricial contribuye al gasto colectivo de recursos, lo cual es esencial cuando la producción está asociada con la necesidad de utilizar tipos de recursos raros o costosos.

La ventaja de la estructura matricial es el uso efectivo de los recursos humanos para establecer y resolver nuevos problemas. Se logra cierta flexibilidad ya que la dotación de personal se puede reasignar según las necesidades específicas de cada proyecto. Hay una gran oportunidad para la coordinación del trabajo. Esto se logra mediante la creación de un puesto de gerente de proyecto, que coordina todas las comunicaciones entre los participantes del proyecto que trabajan en diferentes departamentos funcionales.

Pero también hay desventajas. Las tendencias hacia la anarquía no son infrecuentes debido a la falta de claridad de los derechos y la doble subordinación de los trabajadores. En general, la estructura no siempre es clara, hay una superposición de poderes verticales y horizontales, lo que genera dificultades en la toma de decisiones y conflictos. Hay una lucha por el liderazgo en el campo de la ciencia, la ingeniería y la tecnología. Hay hostilidad entre los eslabones "superiores" e "inferiores" en el curso del trabajo.

2.Estructuras de diseño. Esta es una estructura temporal creada para resolver un problema específico. Su significado es reunir a los empleados más calificados de la organización en un solo equipo para implementar un proyecto complejo a tiempo con un nivel de calidad determinado, sin exceder el presupuesto establecido. Cuando se completa el proyecto, el equipo se disuelve. Sus miembros van a nuevo proyecto, volver al trabajo de tiempo completo en su departamento "de origen" o dejar esta organización. La estructura se utiliza en organizaciones involucradas en cambios específicos en el sistema de gestión actual o emergente.

Con este formulario, el gerente está dotado de autoridad del proyecto y es responsable de la planificación comercial, el gasto de los fondos asignados, la motivación material y moral de los empleados y, lo que es más importante, el desarrollo de un concepto de gestión de proyectos: prioridades, distribución de tareas y responsabilidad por su implementación. El jefe mismo forma un equipo de trabajadores, están completamente subordinados a él. Las estructuras del proyecto difieren en el alcance de las actividades, la amplitud de la cobertura de los problemas científicos y técnicos y los problemas de producción, la naturaleza de las relaciones con los vínculos lineales y funcionales de la organización, los términos de referencia para la interacción con el entorno externo.

La estructura organizativa tipo proyecto tiene gran flexibilidad y versatilidad, sencillez y economía, permite desarrollar simultáneamente varios problemas (proyectos). Para llevar a cabo la implementación de varios proyectos, se puede crear una sede compuesta por gerentes de proyecto. En este caso, se produce una fragmentación de los recursos y se hace más difícil mantener y desarrollar la producción y el potencial científico y técnico de la organización en su conjunto. Al mismo tiempo, el gerente debe no solo administrar todas las etapas del ciclo de vida del proyecto, sino también tener en cuenta el lugar del proyecto en la red de proyectos de esta organización.

3.brigada (dominio)estructura organizativa. Es un sistema jerárquico de brigadas de varios niveles, cada una de las cuales consta de gerentes y especialistas en ejecución. Los principios son la autonomía del trabajo de las brigadas, la polivalencia del personal de la brigada, la independencia en la toma de decisiones, la independencia en la coordinación de las actividades de las brigadas con otras brigadas, la sustitución de vínculos rígidos de tipo burocrático por flexibles.

Cada equipo debe incluir especialistas con conocimientos y habilidades universales que puedan proporcionar flexibilidad de gestión al cambiar de tareas. El sistema de motivación laboral también debe ser flexible. Para ello se sienta como base el principio de cooperación económicamente beneficiosa, el interés por el crecimiento de los ingresos y beneficios, y se vincula la remuneración de cada miembro del equipo a los resultados globales.

La jerarquía de la estructura prevé la entrada en la brigada superior de altos directivos. A cada uno de ellos se le asigna la responsabilidad de una actividad principal (principal) de la organización, planificación, desarrollo de políticas. En el segundo nivel, el número de brigadas está determinado por la actividad principal de la organización.

Las ventajas de la estructura de brigada es mejorar la calidad del servicio al cliente; aceleración de procesos asociados a la renovación de productos y servicios, su tecnología de producción; centrarse en segmentos de mercado de capacidad relativamente baja, centrarse en luchar contra los competidores por los mercados.

4. ENselección de la estructura organizativa de la empresa

El proceso de gestión de la actividad económica de una organización está asociado a la estructura organizativa de gestión adoptada por ésta, que predetermina todo el ciclo de gestión. Las actividades principales - la creación de departamentos o servicios, ciertas áreas de gestión, la distribución de derechos y responsabilidades - se basan en una u otra teoría de la organización, según la cual la organización se considera diseñada para lograr objetivos prescritos. Las estructuras organizativas no se desarrollaron específicamente, se formaron de acuerdo con las condiciones históricas y sociales del momento en que entraron en vigor y dependían de las ideas sociales y económicas del estado y la sociedad en una etapa histórica particular.

La estructura organizativa depende del entorno externo. Se construye de acuerdo con los objetivos estratégicos de la organización, está determinado por la naturaleza del proceso de producción, las características de la tecnología utilizada. Por lo tanto, no es inamovible, dado de una vez por todas, debe cambiar. El organizador debe ser capaz de sentir la necesidad de reorganización y estar listo para llevarla a cabo. En la mayoría de los casos, las decisiones de ajuste las toma la alta dirección de la organización como parte de sus responsabilidades principales. No se realizan cambios organizacionales significativos hasta que existe una fuerte creencia de que hay razones serias. Este proceso no debe ser espontáneo, debe llevarse a cabo con un propósito. Se supone que es posible obtener toda la información necesaria y aumentar su efectividad mediante cambios planificados previamente en las combinaciones de elementos individuales de la organización, en sus estructuras internas, en la relación de elementos individuales de tecnología de gestión.

La estructura organizativa de la gestión tiene una serie de características que la distinguen del sistema técnico. Los principales son los siguientes:

La presencia de una persona (una persona toma una decisión);

Carácter polivalente (multicriterio);

Multiconexión de elementos ( un sistema complejo interacciones).

Puede nombrar algunas situaciones, individualmente o en combinación, cuando los costos de ajustar la estructura o desarrollar un nuevo proyecto están justificados.

1. Funcionamiento insatisfactorio de la empresa. Una razón común de la necesidad de cambiar la estructura organizativa es la falta de aplicación de otros métodos para reducir el crecimiento de los costos, aumentar la productividad, expandir los mercados nacionales y extranjeros o atraer nuevos recursos financieros. En este caso, la composición o el nivel de calificación de los trabajadores cambia inicialmente. Se están mejorando otros métodos de gestión, se están desarrollando programas especiales. Al final, los líderes de alto nivel llegan a la conclusión de que todos los problemas se deben a la falta de estructura organizacional. Necesita ser cambiado. Surge la pregunta sobre la elección de la estructura organizativa.

2. Sobrecarga de la alta dirección. Algunas empresas logran funcionar debido a la excesiva carga de trabajo de uno o más altos directivos. Si las medidas obvias para reducir la carga no dan resultados, entonces la redistribución de derechos y funciones y, en consecuencia, un cambio en la estructura organizativa, se convierte en un medio eficaz para resolver el problema.

3. Falta de orientación al futuro. El desarrollo futuro de la empresa requiere de la alta dirección una gran atención a los objetivos estratégicos, independientemente de la naturaleza de la empresa y su tipo de actividad. Los gerentes deben ser conscientes de que las responsabilidades más importantes son permitir que la empresa desarrolle e implemente programas estratégicos basados ​​en bases legales y económicas. Asegurar esta capacidad casi siempre se asocia con cambiar o transformar formas organizativas, así como con introducir nuevos o cambiar viejos procesos de toma de decisiones.

4. Diferencias en cuestiones organizativas. La estabilidad en la estructura organizacional de la empresa atestigua no solo la armonía interna, sino también la resolución exitosa de situaciones de conflicto. En cualquier estructura puede surgir una situación que dificulte el logro de los objetivos, permitiendo una distribución injusta del poder. Entonces, la única salida puede ser estudiar la estructura de gestión, y luego, quizás, un cambio de líderes, ya que no todos los líderes podrán adaptarse a una nueva forma de trabajar.

Además, la necesidad de cambiar la estructura organizacional puede surgir con un aumento en el tamaño de la empresa. Después de todo, si la estructura no cambia, la coordinación se vuelve más difícil, los gerentes estarán sobrecargados y el funcionamiento de la empresa se deteriorará. La situación opuesta: dos empresas de la misma naturaleza se fusionan. En este caso, puede haber coincidencia de funciones, confusión en la distribución de derechos y deberes y exceso de personal. Y esto requiere una solución inmediata al problema, un cambio en la estructura principal se vuelve inevitable. Incluso la expansión de productos, el acceso a varios mercados traen momentos completamente nuevos para la organización. Siempre que estos elementos sean pequeños, pueden encajar en una estructura existente. Pero tan pronto como adquieren enormes dimensiones, la transformación se vuelve inevitable. Los logros científicos en el campo de la gestión también tienen una gran influencia en las estructuras organizativas. Aparecen nuevos cargos y unidades funcionales, cambian los procesos de toma de decisiones. Todo esto conduce al cambio.

La empresa se encuentra en un entorno económico en constante cambio. Algunos cambios ocurren abruptamente debido a esto. funcionamiento normal las empresas se vuelven insatisfactorias. Los cambios más lentos son más fundamentales. La empresa puede cambiar a otras áreas de actividad o pasar a nuevos medios y métodos de gestión en las mismas áreas. En cualquier caso, el resultado más probable será un cambio en las principales tareas de gestión y, por tanto, una nueva estructura organizativa.

Tomar decisiones sobre el cambio de la organización de la gestión es un proceso empírico muy difícil. La estructura de las grandes empresas se ha vuelto extraordinariamente confusa debido a numerosos cambios. Pero se puede mejorar para su uso, y hay varias posibilidades para ello:

1. Mejorar las estructuras a través de reservas internas, incluida la descentralización, la delegación de autoridad a los niveles inferiores.

2. Sustitución de estructuras mecanicistas por adaptativas.

3.Creación diversas formas estructuras adaptativas dentro de una estructura mecanicista, por ejemplo, mediante la creación de centros de negocios, estructuras de equipos, equipos de proyectos.

Hoy en día, incluso es necesario buscar no tanto una estructura permanente específica como una temporal, que reflejará una cierta etapa en el desarrollo de una empresa. La estructura fijada en esquemas y estatutos encuentra menos espacio en los proyectos de la organización.

Wconclusión

Mientras estudiaba este tema, consideré las siguientes preguntas:

1. Se da el concepto de estructura organizacional y sus condicionantes.

2. Se prestó atención a la elección del tipo y tipo de estructuras.

3. Se identificaron los aspectos positivos y negativos de varias estructuras.

En conclusión, observo que la eficacia de la gestión está relacionada en gran medida con la elección de la estructura organizativa. La estructura se puede comparar con el marco de un edificio, construido para garantizar que todos los procesos que ocurren en él se lleven a cabo de manera oportuna y de alta calidad. Estructuras modernas dependen cada vez más de condiciones externas que cambian con extrema rapidez para su funcionamiento. Estas condiciones incluyen una competencia intensa, un rápido desarrollo tecnológico, requisitos más estrictos para el intelecto y el potencial del personal, el crecimiento de su autonomía y responsabilidad. Cada organización tiene una estructura técnica y económica muy compleja. Y de la elección de la estrategia de su trabajo, del método específico de interacción y conjugación de enlaces depende, si no el éxito de la empresa en su conjunto, entonces una parte muy importante de ella.

Conlista de literatura

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