La teoría de Collins del erizo y el zorro. La teoría del erizo. ¿Cómo funciona tu modelo económico? Beneficio en X

De acuerdo con el Plan de cuentas, la normativa vigente en materia de contabilidad y tributación, de acuerdo con las normas rusas e internacionales, los fundamentos teóricos para la formación de resultados financieros, la metodología para su contabilidad y presentación de informes de acuerdo con los requisitos de PBU 18 / 02 se establecen; principios de organización de la contabilidad fiscal y áreas clave para mejorar la metodología de contabilidad de resultados financieros. Para estudiantes universitarios de la especialidad "Contabilidad, Análisis y Auditoría"; puede ser útil para estudiantes de cursos de actualización.

De acuerdo con el Plan de Cuentas para la contabilidad de las actividades financieras y económicas de las organizaciones y el Instructivo para su aplicación, las disposiciones reglamentarias vigentes establecen los aspectos contables: productos terminados, obras, servicios, resultados financieros y uso de utilidades; capital, fondos, reservas, préstamos y empréstitos y estados financieros. Para los estudiantes universitarios matriculados en la especialidad "Contabilidad, Análisis y Auditoría", puede ser de utilidad para los estudiantes de cursos de formación avanzada.

Se dan explicaciones detalladas sobre la determinación de ingresos por la venta de productos (obras, servicios) y la atribución de costos a su costo, el procedimiento para la formación de ingresos y gastos no operativos contabilizados para fines fiscales y la determinación del monto de la ganancia fiscal. La publicación se ha preparado sobre la base del capítulo 25 del Código Fiscal de la Federación de Rusia, teniendo en cuenta las modificaciones y adiciones realizadas, los decretos del Gobierno de la Federación de Rusia, las instrucciones del Ministerio de Finanzas de Rusia y el Ministerio. de Impuestos de Rusia. Para jefes de organizaciones, jefes de contabilidad, auditores y funcionarios tributarios.

Se revela el contenido de conceptos relacionados con la economía sumergida e informal. Se analizan las razones de la estabilidad de los procesos económicos en la sombra como objeto de investigación estadística. Se examinan las cuestiones metodológicas de la medición de la economía informal y en la sombra. El artículo resume la experiencia nacional y extranjera de la construcción de un sistema de indicadores, clasificaciones y métodos para evaluar segmentos individuales de la actividad económica en la sombra y la actividad económica en el sector informal de la economía. El libro se suministra con un glosario y una bibliografía detallada. Para una amplia gama de economistas y estadísticos. Puede ser recomendado como auxiliar docente en el sistema de formación avanzada en contabilidad y estadística, así como para docentes, estudiantes de posgrado y estudiantes de instituciones de educación superior de perfil económico.

La monografía está dedicada a la formación del sector privado en la economía de los países postsocialistas de Europa Central y Oriental (ECO). Se llevó a cabo un análisis comparativo de los modelos de privatización de empresas estatales en los países de Europa central y oriental y Rusia; muestra los principales mecanismos para la formación de capital privado sobre la base de la privatización de recursos financieros; reveló la dinámica, los incentivos y los principales problemas del desarrollo del sector privado por sí solo. Al analizar la transformación de las relaciones de propiedad, se incluye la economía sumergida como componente del objeto de investigación, se muestra la génesis de su desarrollo. Se examinan algunas consecuencias socioeconómicas de la privatización de la economía de los países postsocialistas. Un análisis comparativo de la base inicial, modelos y sujetos de privatización, mecanismos para la posterior concentración de capital, propiedad y control en los países de ECO y Rusia permite comprender las razones de muchos de los problemas que enfrenta actualmente la sociedad rusa. para delinear salidas ...

Todos los expertos son unánimes en la opinión de que la recesión económica mundial ya ha llegado, que la recesión afectará a todos los sectores de la economía y que las cosas se pondrán muy mal antes de que mejoren. Por lo tanto, uno no debe esperar que la recesión esté en algún lugar "allá afuera", "no aquí", y tal vez todo desaparezca por sí solo. Pero tú, un emprendedor serio y con visión de futuro, no lo crees, ¿verdad? Tiene la intención de actuar. Cuanto más grande sea su negocio, más tiempo le llevará girar en la dirección correcta y antes deberá comenzar este giro. Además, si estás unido en todas las personas y cualidades, tendrás que mantener el negocio a flote con una mano y cambiar radicalmente todo en él con la otra. Nicholas Bate le ofrece un plan de acción detallado, reflexivo y, sin embargo, extremadamente inteligible. Y Sergei Potapov, el autor de los capítulos "Ruso", aporta un toque local a este plan, adaptando el libro en inglés a las realidades rusas. Seamos honestos: hoy, el panorama financiero no luce ...

La crisis económica ha demostrado el fracaso total del fundamentalismo de mercado, que niega la regulación estatal de la economía. La transición a una economía innovadora requiere mejorar la regulación legal de la producción y las actividades económicas. El documento examina la ley empresarial (económica) como una herramienta para regular la producción y las actividades económicas en el sector real de la economía. Se considera el concepto de sector real de la economía, se analiza la situación jurídica de las entidades económicas en el sector real de la economía y los problemas de regulación legal de sus relaciones económicas en condiciones modernas. Se muestran las características de la organización jurídica de las relaciones intraeconómicas, desarrollándose en el marco de empresas corporativas y unitarias. Para trabajadores científicos y prácticos en el campo del derecho y la economía. Recomendado para estudiantes, graduados y profesores de derecho y universidades y facultades económicas.

Cotización La financiación de proyectos puede proporcionar una parte muy importante de los ingresos de un banco. De qué trata el libro El libro trata sobre qué es lo primero a lo que debes prestar atención, qué hacer para evitar errores en cualquiera de las etapas de la financiación de proyectos. Por qué vale la pena leer un libro ¿En qué se diferencia el financiamiento de proyectos del financiamiento de proyectos? ¿Cuáles son los principios, métodos y modelos actuales de financiación de proyectos? El libro cubre todos los aspectos del trabajo con un proyecto de inversión: desde el inicio del proyecto y el análisis del proyecto, la estructuración de un esquema de financiamiento del proyecto, el monitoreo de la implementación del proyecto y la gestión del proyecto hasta la salida del proyecto. El libro se basa en la experiencia extranjera y rusa en evaluación, análisis de proyectos y financiación de proyectos. Resume los materiales del curso "Financiamiento de proyectos: estado y perspectivas de desarrollo", que el autor lee en la Universidad Financiera del Gobierno de la Federación de Rusia. ...

Se consideran las características del funcionamiento de las regiones como entidades comerciales independientes de tipo corporativo. Se ha corroborado la necesidad de la integración financiera internivel e intersectorial como fuente de generación de inversiones estratégicas en las regiones. Se ha formulado el concepto de desarrollo regional basado en la integración financiera. Se han desarrollado las bases metodológicas de la financiación en red de estructuras integradas. Se analiza la experiencia de utilizar modelos individuales de financiación de redes en la región de Nizhny Novgorod. Para investigadores en el campo de la economía, finanzas y gestión, especialistas de organismos gubernamentales, estudiantes de posgrado, estudiantes de los departamentos de economía y finanzas, así como una amplia gama de lectores.

El desarrollo de los procesos de integración en el mundo y en Rusia se está convirtiendo en uno de los factores esenciales en el crecimiento de las empresas y predetermina la estructura de los mercados de productos básicos. Esto plantea una serie de cuestiones que son el tema de esta monografía. Estos incluyen aspectos teóricos de los procesos de integración en la transición de una economía industrial a una postindustrial, formas, métodos y patrones de integración en varios mercados de productos, procesos de fusiones y adquisiciones como una forma de integración de la propiedad, aspectos específicos del financiamiento de los procesos de integración y gestionar el efecto de consolidación. El monográfico está dirigido a la comunidad científica, especialistas en procesos de integración en la economía postindustrial, profesionales participantes en los procesos de fusiones y adquisiciones, estudiantes, estudiantes de pregrado, posgrado y doctorado de universidades y especialidades económicas.

¿Eres un zorro o un erizo?

En una de sus obras "El erizo y el zorro" (1953), Isaiah Berlin, filósofo y político inglés (por cierto, con raíces rusas) desarrolla una interesante metáfora perteneciente al antiguo poeta griego:

"El zorro conoce muchos secretos, y el erizo, uno, pero el más importante"(Archilochus)

Para Berlín, el zorro y el erizo simbolizan dos estrategias fundamentalmente diferentes para lograr el objetivo: el zorro astuto inventa constantemente varias formas de atacar al erizo, mientras que el erizo se defiende de sus ataques de una sola manera, pero invariablemente efectiva: acurrucarse. en una bola y exponiendo espinas. Por tanto, siempre gana.

Es decir, en esta clasificación, basada en un proverbio griego, el erizo simboliza una criatura que no es para nada estúpida, aunque algo limitada por la falta de imaginación.

En el "Diccionario explicativo de la lengua rusa" de Ozhegov, la unidad fraseológica "obvia" se interpreta como "clara y sencilla, comprensible para todos".

Entonces comienza lo más interesante, Isaiah Berlin transfiere estos símbolos animales al mundo humano y distingue dos tipos de cosmovisión. Por supuesto, nos advierte el autor, a esta analogía no se le debe dar el carácter de un teorema; después de todo, no hay pruebas rigurosas, solo hay una suposición.

Los zorros se esfuerzan por lograr varios objetivos al mismo tiempo y ven el mundo en toda su complejidad. Están "dispersos tratando de lograr mucho a la vez", dice Berlin. "Su pensamiento no está unido por un concepto o una visión". Sir Isaiah incluye a Shakespeare y Pushkin en el grupo de los zorros.

Los erizos, por su parte, simplifican el mundo, reduciéndolo a una simple idea, principio o concepto organizador que une todo y dirige sus acciones. No importa cuán complejo sea el mundo, el "erizo" reduce todas las preguntas y problemas a una idea comprensible de "erizo" simplificada, a veces incluso primitiva. Para el "erizo" no importa todo lo que no encaje en su propio concepto. Berlín incluye a Nietzsche y Dostoievski en la fila de erizos.

Uno de los publicistas aplicó la misma matriz metafórica figurativa a la política: el comportamiento de Hillary Clinton y Barack Obama durante las elecciones.

“En opinión unánime de los analistas, la evolución de ambos candidatos es muy similar. Sin embargo, los proyectos políticos de Hillary superan muchas veces la agenda populista de Obama.

Sus soluciones a los problemas nacionales más dolorosos: seguro médico, recortes de impuestos, procedimientos para legalizar a los emigrantes ilegales y, lo que es más importante, la cuestión de retirar las tropas de Irak son más reflexivas, realistas y económicamente beneficiosas. Esto es comprensible: tiene una gran experiencia y una capacidad analítica sobresaliente detrás de ella. Parecería que, con todas las demás condiciones, la victoria está garantizada para ella. Después de todo, a espaldas de su oponente político no hay nada más que color de piel, carisma y una lengua bien dotada.

Pero en la personalidad de Barack Obama hay mucho de lo que le falta a Hillary y lo que los estrategas políticos profesionales no pudieron enseñarle ... concentró sus esfuerzos en conquistar no los cerebros, sino los sentimientos de los votantes ”(Revista Expert).

¿Por qué la estrategia de Foxes and Hedgehogs no es para ti? Si otro Fox peleara con Hillary, entonces la victoria podría haberse celebrado durante mucho tiempo. Pero las circunstancias eran tales que el erizo real se opuso a ella. Esto significa una persona que cree sin cesar en su verdad, concentrada en la idea principal ("CAMBIO"). Y su confianza e integridad internas son las armas principales.

En su libro “De bueno a grandioso. ¿Por qué algunas empresas logran un gran avance, mientras que otras no ... " Jim Collins fue más allá y transfirió esta metáfora a los negocios.

Las empresas de erizos conocen la respuesta a tres preguntas principales:

1. donde la empresa puede ser la mejor del mundo;
2. tienen un modelo económico simple, un coeficiente único para determinar la rentabilidad de un negocio;
3. grandes empresas dedicaron todas sus energías a las actividades por las que tenían verdadera pasión.

“La belleza de la inferencia es que puede hacer la vida más fácil al aumentar la eficiencia. Es un gran alivio tener claro qué es importante y qué no ... "

Collins escribe. Las acciones consistentes para implementar la estrategia planificada conducirán inevitablemente a la victoria. Si, por supuesto, la estrategia es correcta

"Concepto de erizo"

Suponga que puede elegir un trabajo que cumpla con tres criterios:

Primero, tiene un talento natural o simplemente dado por Dios para este trabajo, y posiblemente podría convertirse en el mejor del mundo en aplicar este talento. ("Siento que nací para hacer esto").

En segundo lugar, le pagan bien por lo que hace. ("¿Y me pagan por esto? ¿Es esto un sueño?")

En tercer lugar, estás haciendo el trabajo que amas, te encanta el proceso. ("No puedo esperar hasta el día siguiente cuando vuelva a trabajar. Realmente creo en lo que hago").

Si puede llegar a la intersección de estos tres círculos y expresar lo que está en el centro en un concepto simple y claro que defina sus elecciones de vida, obtendrá lo que llamamos el "concepto del erizo".

El "concepto de erizo" no es un objetivo para convertirse en el mejor, ni una estrategia para convertirse en el mejor, no es la intención de convertirse en el mejor, no es un plan para convertirse en el mejor. Se trata de comprender dónde puede ser mejor. Y esta distinción es extremadamente importante.

Tener un negocio principal y haberlo hecho durante muchos años, quizás décadas, no significa que lo hagas de la mejor manera en el mundo. Y si no puede ser el mejor del mundo en su negocio principal, entonces su negocio principal no puede ser la base de su concepto de erizo.

El desarrollo del "concepto de erizo" es un proceso interno continuo y no una especie de accidente.

La esencia del proceso es involucrar a las personas en una discusión animada basada en hechos reales y construida en torno a tres círculos. ¿Comprendemos realmente dónde podemos convertirnos en los mejores del mundo, en contraposición a lo que simplemente podemos tener éxito?

¿Comprendemos realmente cuál es el motor de nuestro modelo económico, cuál es nuestro criterio económico? ¿Comprendemos realmente qué es lo que más enciende nuestra pasión?

Hay un truco particularmente útil que estimula el proceso, al que llamamos "consejo". Un consejo es un grupo de personas que participan en discusiones y debates sobre los temas descritos por los tres círculos. Las discusiones se repiten y repiten. El ayuntamiento trata de encontrar respuestas a las preguntas más importantes para la empresa.

En respuesta a la pregunta "¿Cómo podemos desarrollar nuestro 'concepto de erizo'?" Señalaría un diagrama llamado Desarrollo de un concepto de erizo y diría: “Crea un tablero y utilízalo como modelo. Haga las preguntas correctas, tenga discusiones, tome decisiones, analice los resultados y aprenda, todo en el contexto de los tres círculos. Continúe una y otra vez para comprender ".

8 principios de las grandes empresas

Todo comienza con el líder

Collins acuñó la frase "Líder de nivel 5". El quinto nivel, según Collins, se encuentra en algún lugar por encima de los cuatro peldaños habituales de la jerarquía empresarial (empleado altamente profesional, miembro valioso del equipo, gerente competente, líder eficaz). Un líder de nivel 5 combina una humildad única con una voluntad profesional igualmente única. Es un líder que puede concentrarse en el éxito del negocio más que en sus propias ambiciones. Podrá evocar un entusiasmo genuino, y no ataques de miedo o bravuconería, y podrá preparar un sucesor digno. Con todo, Collins mostró un ideal casi inalcanzable por el que todo ejecutivo debe esforzarse para no repetir los errores de Al Dunlap, que llegó a Scott Paper al son de la fanfarria. Felizmente jugó con su apodo "Rambo con un traje de rayas" y terminó perdiendo cien millones de dólares en un año y medio. Al mismo tiempo, Karl Reichard de Wells Fargo despojó a los empleados del café gratis, mientras él mismo se sentaba en las reuniones en una silla vieja y destartalada. Sin embargo, su compañía comenzó el mismo crecimiento asombroso que solo once firmas de cada mil quinientos pudieron hacer.

Las personas son más importantes que los negocios

Collins argumenta: en primer lugar, debe asegurarse de que las personas adecuadas estén a bordo, y las innecesarias estén por la borda, y solo después de eso, usted decide dónde navegar. Es decir, la pregunta "¿Qué hacer?" - en el mejor de los casos, el segundo consecutivo, pero no el primero. Según Collins, el único modelo prometedor es un equipo de personas igualmente talentosas y entusiastas que constantemente se hacen preguntas difíciles y discuten hasta el punto de la ronquera. Ken Iverson, de la empresa siderúrgica Nucor, que Collins calificó como una de las 11 grandes, describe la atmósfera en la empresa de la siguiente manera: “Las discusiones se volvieron tan intensas que la gente empezó a encontrarse. Los rostros estaban inyectados en sangre, las venas hinchadas. Discutimos durante horas hasta que llegamos a algo ".

Enfréntate a los duros hechos

Las decisiones correctas se toman solo cuando no se ignora o silencia ningún problema. Parece que debería ser obvio para todos, pero en la práctica, no todos tienen la confianza y la dedicación para admitir que están en un gran problema. Hasta 1973, Pitney Bowes, que fabricaba máquinas para clasificar cartas, y la empresa Addressograph, que fabricaba máquinas para copiar direcciones, existían pacíficamente en el negocio postal de los Estados Unidos. Era obvio para todos que un negocio así no duraría para siempre. Pero Pitney Bowes se dedicó a rediseñar (confiando en nuevos equipos de oficina), mientras que Addressograph no lo hizo. Para el año 2000, Pitney Bowes tenía una facturación de más de $ 4 mil millones y Addressograph estaba contento con $ 100 millones. Fred Purdue de Pitney Bowes lo resumió de esta manera: "Mi trabajo es girar las piedras y ver qué hay debajo de ellas, incluso si lo que veo son picaduras infernales ".

Solo el erizo no pierde

En su ensayo "El erizo y el zorro" Isaiah Berlin dedujo dos tipos de comportamiento: el zorro inventa muchas formas de atrapar y comer al erizo, el erizo siempre responde con la misma protección y siempre con éxito. Para Collins, es esta combinación de decisión simple y tenacidad inquebrantable lo que es verdaderamente disruptivo. La metáfora no es indiscutible, pero los ejemplos ponen todo en su lugar. En un momento, Charles "Cork" Walgreen tomó una simple decisión de "erizo": Walgreens deja el negocio de restaurantes y crea una cadena de farmacias a poca distancia. En 5 años, la compañía vendió 500 restaurantes y estableció una gran cantidad de farmacias (un récord de densidad de 9 farmacias por milla cuadrada), mientras trataba de mantener cada una en una esquina para que los clientes pudieran entrar y salir de todas las direcciones. Como resultado, Walgreens logró liderar este nuevo segmento por sí mismo.

Define tu montaña

Collins sugiere que el erizo, antes de volverse terco, encuentre la respuesta a tres simples preguntas: a) ¿Cuál puede ser el mejor del mundo? b) ¿Con qué indicador económico adelantado medirá su éxito? c) ¿Qué es lo que realmente le apasiona? Si en alguna zona las respuestas a estas tres preguntas se cruzan, entonces allí, en esta zona, se encontrará "una meta colosal y atrevida: una montaña que hay que escalar". Por ejemplo, Kimberly-Clark vendió todas sus fábricas de pulpa y papel y abandonó la fabricación de papel, deseando sinceramente hacerse con los bienes de consumo basados ​​en papel y luchar no con nadie, sino con Procter & Gamble. "Ser el mejor" significó para Kimberly-Clark para crear productos que abarcaran todo el segmento (esto prácticamente tuvo éxito con los pañales Huggies y las toallitas Kleenex). La verdadera pasión dentro de Kimberly-Clark se evidencia en la confesión de uno de los ejecutivos: "Los productos de papel tradicionales son buenos, pero no tienen el encanto de un pañal".

Disciplina en lugar de apuesta y burocracia

El equipo debe tener una lista de lo que no debe hacer. Todo lo que no encaje en la estrategia del "erizo" debe descartarse. Entonces, Darwin Smith, como director de Kimberly-Clark, dejó de monitorear la especulación en Wall Street e instó a enfocarse en problemas a largo plazo. El director de Sony, Akio Morita, rechazó el acuerdo más importante porque no quería vender sus receptores en el mercado estadounidense con una marca extranjera.

La tecnología sin un erizo no es nada

Collins trazó un patrón: la tecnología sirve como acelerador del éxito solo cuando encaja en el plan "erizo". Por ejemplo, con el auge del comercio en línea, es posible que sitios como Drugstore.com hayan dejado a Walgreens fuera del negocio. Sin embargo, la dirección de Walgreens ha incorporado la red a su propio concepto de "erizo". Como resultado, en el primer año, las acciones de “farmacia” se hundieron significativamente y las puntocoms se “duplicaron”. Sin embargo, Walgreens tomó la iniciativa y lanzó su red, uniendo todas las farmacias del vecindario en una global. El sistema resultante nos permitió superar a los competidores en una década.

Gira el volante

Collins guardó para el final el principal secreto de las empresas de gran éxito. En su investigación, descubrió que 11 empresas carecían de "una innovación decisiva, un avance solitario, una revolución radical". Cualquier negocio a gran escala, concluye el autor, se mueve al principio con fuerza, como un gran volante. Pero si continúa girándolo en una dirección, entonces el volante aumentará la velocidad y se moverá más rápido y más fácil.

¿Collins estaba equivocado?

La relevancia científica de las ideas de Collins, por supuesto, ha sido cuestionada. El creador de "Freakonomics" Steven Levitt cree que tales estudios acumulan solo el pasado y nunca miran hacia el futuro. El profesor de Lausana, Phil Rosenzweig, señala un error lógico en el trabajo de Collins: si 11 empresas exitosas encontraron características comunes, esto no significa que estas características predeterminaran el éxito de cada una de las empresas. Finalmente, el experto en Harvard Business Review, Umar Haq, sostiene que tanto en la economía como en la sociedad, la tendencia opuesta es ahora relevante: de excelente a buena. Todo esto no niega el destacado resultado de Collins, quien, en primer lugar, él mismo siempre admitió que solo había abierto la "caja negra", y en segundo lugar, enfatizó que la grandeza no es para nada lo mismo que el tamaño. Para Collins, la grandeza es la significación. Concluyó su libro con las siguientes palabras: "Es imposible vivir una gran vida si no tiene sentido".

Los destinos de los grandes: de la prosperidad a la bancarrota

Han pasado más de diez años desde que se publicó el libro "From Good to Great". El destino de 11 empresas, que el autor Jim Collins calificó de "grandiosas", se ha desarrollado de diferentes maneras: solo cuatro empresas pudieron confirmar su alto estatus. Quizás Collins se equivocó al llamar grandes a los demás. Pero lo más probable es que la grandeza no sea un título de caballero, asignado de una vez por todas. Y es fácil perderlo cometiendo errores, especialmente durante una crisis. Collins no dejó de dedicar su última investigación a la caída de los grandes; después de todo, según el investigador, el colapso también tiene sus propias leyes.

Por cierto, el "concepto de erizo" en una forma ligeramente modificada es bastante viable. algoritmo de búsqueda para una idea prometedora para crear su primer negocio propio. Más sobre esto en una de las siguientes publicaciones. Ahora unas palabras sobre "erizos" y "zorros" entre los empresarios novatos.

Las humanidades suelen elegir la estrategia del "erizo". Y se concentran en una cosa, simple y clara para ellos personalmente. Por ejemplo, primero un quiosco de farmacia, luego una farmacia en toda regla, luego varias, luego una cadena de farmacias completa con una ubicación de puntos de venta cuidadosamente pensada. Los "erizos" no se extravíen con la estrategia elegida, incluso si les promete el 1000% de las ganancias en una dirección de negocio fundamentalmente nueva (por ejemplo, emitiendo "BYSTROkreditov" a todos en los puntos de farmacia).

Quizás, es imposible decir inequívocamente cuál de los dos estilos es "correcto". Tanto los "zorros" como los "erizos" pueden construir un negocio exitoso o pueden fracasar por completo. Solo hay una salvedad. Es más probable que los erizos fallen al principio donde las reacciones rápidas y las tácticas flexibles son críticas y el costo de los errores de cálculo estratégicos es prohibitivo. "Fox" falla en la gestión de la debilidad: trate de actuar con la misma eficacia en una docena de direcciones muy diferentes, a veces cualitativamente diferentes.

Y finalmente, sobre las "serpientes" (también conocido como "plancton de oficina") ... Algunos de ellos aspiran a entrar en la liga empresarial por la senda del zorro. Es decir, acumulan de manera preliminar conocimientos sobre una variedad de industrias "necesarias" para iniciar un negocio. Asisten a docenas de cursos, leen cientos de libros, estudian varios foros, sitios web y blogs. Se están preparando a fondo y con seriedad. Otras "serpientes" pulen su idea de negocio y gradualmente comienzan a implementarla, a través del trabajo independiente, a tiempo parcial, voluntariado, etc. Es decir, pisan el camino de un erizo, concentrándose en una cosa. Este parece ser un concepto más viable.

Y ustedes, queridos lectores, ¿a quién se ven en los negocios: "erizo" o "zorro"?

"El concepto de un erizo", o tres círculos que se cruzan Para lograr resultados sobresalientes, es necesario ir más allá de la “maldición de la competencia”. Si algo es su negocio principal, su competencia, y lo ha estado haciendo durante muchos años, tal vez décadas, esto no significa necesariamente que lo haga mejor que nadie en el mundo. Y si no eres un especialista de clase mundial en cuál es tu actividad clave, esta actividad no te puede servir de base para crear una gran empresa. Este enfoque debería dar paso a un concepto simple que refleje una comprensión profunda de lo que representan los tres círculos superpuestos.

En el famoso ensayo "El erizo y el zorro", Isaiah Berlin dividió el mundo en "erizos" y "zorros", basándose en una parábola griega antigua: el zorro sabe muchas cosas diferentes, el erizo sabe una cosa, pero muy importante. 2 El zorro es una criatura astuta capaz de inventar un millón de estrategias desafiantes para atacar sigilosamente al erizo. Día tras día, el zorro da vueltas alrededor de su agujero, esperando el momento para saltar. Rápido, ágil, hermoso, entrometido, el zorro, al parecer, debería salir ganador. El erizo, por otro lado, es torpe y parece un cruce entre un puercoespín y un armadillo. Todo el día corre de un lado a otro por el bosque, buscando algo de comer.

El zorro espera, escondido en silencio en la encrucijada. El erizo camina, sin sospechar nada, directo a las garras del zorro: "Ajá", piensa el zorro, "¡así que te atraparon!" Salta de detrás de la cubierta y se apresura rápidamente hacia el erizo. El pequeño erizo, presintiendo el peligro, mira hacia arriba y piensa: "Bueno, aquí está otra vez, ¿nunca aprenderá algo así?", Y se acurruca en una bola uniforme. El erizo se convierte en una esfera con agujas afiladas que sobresalen en todas direcciones. El zorro, inclinado hacia su víctima, ve la protección que ha levantado el erizo y se niega a atacar. De vuelta en el bosque, comienza a desarrollar un nuevo método de ataque. Todos los días se repite la batalla del zorro y el erizo y, a pesar de la astucia superior del zorro, el erizo siempre gana.

“Berlín, sobre la base de esta parábola, propuso dividir a todas las personas en dos grupos:“ zorros ”y“ erizos ”. Los zorros se esfuerzan por lograr varios objetivos al mismo tiempo y ven el mundo en toda su complejidad. Están "dispersos tratando de lograr mucho a la vez", dice Berlin. "Su pensamiento no está unido por un concepto o una visión". Los erizos, por su parte, simplifican el mundo reduciéndolo a una simple idea, principio o concepto organizativo que une todo y dirige sus acciones. No importa cuán complejo sea el mundo, el "erizo" reduce todas las preguntas y problemas a una idea comprensible de "erizo" simplificada, a veces incluso primitiva. Para el "erizo" no importa todo lo que no encaje en su propio concepto.

Más precisamente, el "concepto de erizo" es un concepto simple y claro que se presenta como tres círculos que se cruzan y responde a tres preguntas:

1. ¿Qué puedes ser el mejor del mundo?(y lo que es igualmente importante, ¿en qué actividad no puedes ser el mejor del mundo)?

Este enfoque va más allá del concepto de competencia central. El hecho de que tenga una competencia básica no significa necesariamente que sea el mejor del mundo. Por el contrario, lo que puede hacer mejor en el mundo puede no ser lo que está haciendo actualmente.

2. ¿Cómo funciona su modelo económico?

Todas las grandes empresas han tenido un conocimiento excepcional de cómo maximizar el flujo de caja y lograr altos márgenes de beneficio. Además, todos utilizaron un determinado indicador clave, el "divisor común" - beneficio por "X" - cambios que tuvieron un impacto decisivo en todos sus indicadores económicos. (Este podría ser el flujo de efectivo a "X" en el sector social).

El "denominador común" puede no ser obvio, ni siquiera perceptible. Lo principal es preguntarse cuál es el único indicador, y esta pregunta en sí misma le permitirá lograr una comprensión clara de los fundamentos de su modelo económico.

3. ¿Qué le gusta hacer especialmente?

Grandes empresas dedicaron toda su energía a las actividades por las que tenían verdadera pasión. La idea no es calentar la pasión de un empleado por una actividad en particular, la idea es descubrir qué es lo que realmente cautiva a quienes trabajan para la empresa.

Para que entiendas inmediatamente el concepto de los tres círculos, te daré un ejemplo de la vida. Suponga que puede elegir un trabajo que cumpla con tres criterios.

• Primero, tiene un talento natural o simplemente dado por Dios para este trabajo, y posiblemente podría convertirse en el mejor del mundo en aplicar este talento. ("Siento que nací para hacer esto").
• En segundo lugar, le pagan bien por lo que hace. ("¿Y me pagan por esto? ¿Es esto un sueño?")
• En tercer lugar, estás haciendo el trabajo que amas, te encanta el proceso. ("No puedo esperar hasta el día siguiente cuando vuelva a trabajar. Realmente creo en lo que hago").

Si puede llegar a la intersección de estos tres círculos y expresar lo que está en el centro en un concepto simple y claro que defina sus elecciones de vida, obtendrá lo que llamamos el "concepto del erizo".

Los tres círculos son necesarios para desarrollar el concepto de erizo. Si gana mucho dinero con algo en lo que nunca será el mejor, creará una empresa exitosa, pero no excelente. Si eres el mejor en algo, nunca estarás en la cima si no tienes una pasión profunda por lo que haces. Y finalmente, puedes estar obsesionado con lo que haces, pero si no eres el mejor del mundo, o no hay sentido económico en lo que haces, puede que te diviertas mucho con lo que haces, pero no lo harás. lograr resultados sobresalientes.

El concepto de un erizo ”no es un objetivo para convertirse en el mejor, ni una estrategia para convertirse en el mejor, ni una intención para convertirse en el mejor, ni un plan sobre cómo llegar a ser el mejor. Se trata de comprender dónde puede ser mejor. Y esta distinción es extremadamente importante.

Es importante comprender que el desarrollo del "concepto de erizo" es un proceso interno continuo y no una especie de accidente.
La esencia del proceso es involucrar a las personas en una discusión animada basada en hechos reales y construida en torno a tres círculos. ¿Comprendemos realmente lo que podemos ser los mejores del mundo, en contraposición a lo que simplemente podemos tener éxito? ¿Comprendemos realmente cuál es el motor de nuestro modelo económico, cuál es nuestro criterio económico? ¿Comprendemos realmente qué es lo que más enciende nuestra pasión?

Conocete a ti mismo. inscripción en Delfos, según Platón
"Conócete a ti mismo, escribas de Delfos, vía Platón 1

¿Eres un zorro o un erizo?

En el famoso ensayo "El erizo y el zorro" Isaiah Berlin dividió el mundo en "erizos" y "zorros", basándose en una parábola griega antigua: el zorro sabe muchas cosas diferentes, el erizo sabe una cosa, pero muy importante. 2 El zorro es una criatura astuta capaz de idear un millón de complejas estrategias para atacar sigilosamente a un erizo. Día tras día, el zorro da vueltas alrededor de su agujero, esperando el momento para saltar. Rápido, ágil, hermoso, entrometido, el zorro, al parecer, debería salir ganador. El erizo, por otro lado, es torpe y parece un cruce entre un puercoespín y un armadillo. Todo el día corre de un lado a otro por el bosque, buscando algo de comer.

El zorro espera, escondido silenciosamente en la encrucijada. El erizo camina, sin sospechar nada, directo a las garras del zorro: "Ajá", piensa el zorro, "¡así que te atraparon!" Salta de detrás de la cubierta y se apresura rápidamente hacia el erizo. El pequeño erizo, presintiendo el peligro, mira hacia arriba y piensa: "Bueno, aquí está otra vez, ¿nunca aprenderá algo así?", Y se acurruca en una bola uniforme. El erizo se convierte en una esfera con agujas afiladas que sobresalen en todas direcciones. El zorro, inclinado hacia su víctima, ve la protección que ha levantado el erizo y se niega a atacar. De vuelta en el bosque, comienza a desarrollar un nuevo método de ataque. Todos los días se repite la batalla del zorro y el erizo y, a pesar de la astucia superior del zorro, el erizo siempre gana.

Berlín, basándose en esta parábola, propuso dividir a todas las personas en dos grupos: "zorros" y "erizos". Los zorros se esfuerzan por lograr varios objetivos al mismo tiempo y ven el mundo en toda su complejidad. Están "dispersos tratando de lograr mucho a la vez", dice Berlin. "Su pensamiento no está unido por un concepto o una visión". Los erizos, por su parte, simplifican el mundo, reduciéndolo a una simple idea, principio o concepto organizador que une todo y dirige sus acciones. No importa cuán complejo sea el mundo, el "erizo" reduce todas las preguntas y problemas a una idea comprensible de "erizo" simplificada, a veces incluso primitiva. Para el "erizo" no importa todo lo que no encaje en su propio concepto.

El profesor de Princeton Marvin Bressler, durante una de nuestras largas conversaciones, definió la diferencia entre los zorros y los erizos: ¿habilidad, no aporta nada? Los primeros son "erizos". Freud con el subconsciente, Darwin con la selección natural, Marx con la lucha de clases, Einstein con la teoría de la relatividad, Adam Smith con la división del trabajo: todos eran "erizos". Tomaron un mundo complejo y lo simplificaron. “Aquellos que dejaron la marca más visible”, dijo Bressler, “han escuchado mil veces: 'Buena idea, pero has ido demasiado lejos'. 3

Aclaremos: los "erizos" no son estúpidos. Contra. Saben que la esencia del entendimiento más profundo es simple. ¿Qué podría ser más fácil que e = mc 2?¿Qué podría ser más simple que la idea de que el subconsciente determina nuestro ello, ego y superyó? ¿Qué podría ser más elegante que la fábrica de alfileres de Adam Smith y su "mano invisible"? No, los “erizos” no son simplones, son astutos, lo que les permite distinguir principios fundamentales detrás de toda la complejidad del mundo. Los "erizos" ven la esencia y no prestan atención al resto.

¿Qué tienen en común los "erizos", los "zorros" y las grandes empresas? Todo.

Los fundadores de grandes empresas fueron en un grado u otro “erizos”. Usaron su naturaleza de erizo para guiar a las empresas hacia lo que hemos llamado el concepto de erizo. Los ejecutivos cabeza a cabeza, que en su mayoría eran "zorros", no podían aprovechar la simplicidad de los "erizos" permaneciendo inconsistentes.

Volvamos al ejemplo de Walgreens y Eckerd. Considere cómo Walgreens logró rendimientos de acciones 15 veces superiores al promedio del mercado entre 1975 y 2000, superando de manera experta a grandes empresas como GE, Merck, Coca-Cola e Intel. Este es un resultado excepcional para una empresa tan poco conocida e incluso aburrida. En una entrevista con Cork Walgreen, lo insté a brindar una explicación más profunda de estos asombrosos resultados. Al final, dijo con cierta irritación: “¡Mira, no fue tan difícil! Una vez que entendimos el concepto, comenzamos a actuar ". 4

¿Qué concepto? En pocas palabras: la mejor y más conveniente farmacia con una alta rentabilidad por visita de cliente. Eso es todo. Esta es la estrategia única que usó Walgreen para vencer a Intel, GE, Coke y Merck.

Al estilo clásico del erizo, Walgreen tomó este concepto simple y le dio vida con una consistencia fanática. Comenzó un programa sistemático para reemplazar las farmacias con una ubicación más conveniente, preferiblemente una esquina, para que los compradores pudieran entrar y salir de todas las direcciones. Si una hermosa tienda de la esquina apareciera a solo media cuadra del lucrativo Walgreens, la compañía la cerraría (incluso si costaba $ 1 millón rescindir el contrato de arrendamiento) para abrir una nueva farmacia de la esquina. 5

Walgreens fue pionera en las farmacias para automóviles y se dio cuenta de que a los clientes les encantaba la idea y construyeron cientos de estas farmacias. En las ciudades, Walgreens colocó sus farmacias una al lado de la otra de modo que la siguiente farmacia no estuviera a más de unas pocas cuadras de distancia. 6 En el centro de San Francisco, por ejemplo, hay nueve farmacias en un radio de una milla. ¡Nueve farmacias! 7 Una mirada más cercana revela que las farmacias de Walgreens están tan llenas en algunas ciudades como Starbucks en Seattle.

Luego, Walgreens vinculó el concepto de conveniencia con la simple idea económica de ganancias por visita de cliente. La proximidad (¡nueve farmacias por milla!) Se traduce en economías de escala, lo que le brinda más dinero para densificar su red. Esto, a su vez, atrae aún más clientes. Al agregar servicios de alto margen como Fotos por hora, Walgreens aumentó el valor de cada visita de cliente. El incremento en el número de servicios provocó un aumento en el número de visitas, lo que permitió reinvertir las ganancias en el sistema y abrir aún más farmacias convenientes. Farmacia por farmacia, cuadra por cuadra, ciudad por ciudad, región por región: Walgreens se parecía cada vez más a un erizo en su idea increíblemente simple.

En un mundo gobernado por mods de gestión, visionarios brillantes, futuristas ruidosos, vendedores de miedo, gurús de recursos humanos y otros, la visión de una empresa que ha tenido un éxito brillante al tomar una idea simple e imaginarla para cobrar vida es refrescante. . Convertirse en el mejor del mundo gracias a las convenientes farmacias, aumentar constantemente las ganancias de cada visita de cliente, ¿qué podría ser más simple y obvio?

Pero si todo era tan simple y obvio, ¿por qué no lo vio Eckerd? Mientras Walgreens trabajaba solamente en las ciudades donde pudo realizar la idea de conveniencia y alta densidad de farmacias, no encontramos nada similar al concepto de desarrollo consistente de Eckerd. Distribuidores hasta la médula, los altos ejecutivos de Eckerd aprovecharon todas las oportunidades para adquirir tiendas siempre que fuera posible: 42 puntos aquí, 36 puntos allí, caóticamente, sin ninguna secuencia.

Los ejecutivos de Walgreen se dieron cuenta de que el crecimiento de las ganancias solo se podía lograr eliminando todo lo que no se ajustara al “concepto de erizo”, y Eckerd estaba comprometido con el crecimiento en nombre del crecimiento mismo. A principios de la década de 1980, mientras Walgreens oraba por su concepto de una cadena de tiendas de conveniencia, Eckerd ingresó al mercado de videos domésticos comprando American Home Video Corporation. El jefe de Eckerd le dijo a la revista Forbes en 1981: “Algunas personas piensan que cuanto más 'limpio' sea nuestro negocio (de actividades externas), mejor. Pero quiero ver un crecimiento, y el mercado de videos domésticos está emergiendo, no como, digamos, las cadenas de farmacias ". 8 El intento de Eckerd de penetrar en el mercado de alquiler de videos le costó a la compañía $ 31 millones en pérdidas netas cuando la empresa fue vendida a Tandy, que anunció con entusiasmo que había adquirido los activos a $ 72 millones por debajo de su valor en libros. nueve

En el mismo año en que Eckerd adquirió American Home Video, Walgreens y Eckerd tuvieron la misma facturación ($ 1.7 mil millones). Diez años después, la facturación de Walgreens fue casi el doble de la de Eckerd, generando $ 1 mil millones más en ingresos netos durante la década. Veinte años después, Walgreens es más fuerte que nunca y, en nuestro estudio, Walgreens es la empresa con los resultados más consistentes a largo plazo. Mientras tanto, Eckerd había dejado de existir como empresa independiente tras ser absorbida por J.C. Penney. diez

Tres circulos

El "concepto de erizo" se propuso durante una de las reuniones de nuestro grupo de investigación cuando intentábamos comprender cómo Walgreens podía lograr resultados tan asombrosos.

¿No estamos hablando solo de estrategia? Yo pregunté. -Ubicación conveniente de las farmacias, rentabilidad por cliente: ¿no son estas preguntas estratégicas básicas?

Pero Eckerd también tenía una estrategia ”, dijo Jenny Cooper, quien evaluó a las dos empresas. - No podemos decir que sea solo una cuestión de estrategia. Ellos tienen ambos había una estrategia.

Jenny tenía razón. La estrategia en sí misma no es la principal diferencia entre una empresa que se ha vuelto grande y todos los demás. Y esos y otros tienen planes estratégicos, y no hay absolutamente ninguna evidencia de que las empresas superiores hayan invertido más tiempo y energía en la elaboración de estrategias o planificación a largo plazo.

De acuerdo, ¿entonces solo estamos hablando de una mala estrategia y una buena estrategia?

Mi equipo pensó por un minuto. Entonces Lee Wilbanks comentó:

Lo que me asombra es su increíble sencillez. Me refiero a Kroger con su concepto de supermercado, Kimberly-Clark con su cambio a productos de consumo o Walgreens con sus farmacias. Todas eran ideas muy, muy, muy sencillas.

Todo el grupo se animó de inmediato y comenzó a discutir enérgicamente nuestras empresas. Pronto quedó muy claro que todas las empresas que lograron resultados sobresalientes y entraron en nuestro estudio se guiaron por un concepto simple al tomar decisiones, y eso es lo que las impulsó al éxito. Y las empresas que utilizamos para la comparación, como Eckerd, tropezaron con la ambición de sus propias estrategias de crecimiento.

Está bien, decidí enfriarlos, pero ¿la simplicidad en sí misma es suficiente? El hecho de que sea simple no lo significa Derecha. El mundo está lleno de empresas que tenían simples pero falso ideas.

Entonces decidimos revisar sistemáticamente los conceptos de grandes empresas y los conceptos de empresas de comparación directa. Después de meses de cribar y clasificar datos y analizar opciones, finalmente llegamos a la conclusión de que el "concepto de erizo" en todas las empresas de gran rendimiento no era una idea aleatoria.

La principal diferencia estratégica entre las grandes empresas y todas las demás radica en dos diferencias fundamentales. En primer lugar, las grandes empresas han basado sus estrategias en un profundo conocimiento de tres principios fundamentales, lo que hemos llegado a llamar los "tres círculos". En segundo lugar, formularon este entendimiento en términos de tiempo de inactividad, un concepto claro que llamamos el "concepto de erizo".

Más precisamente, el "concepto de erizo" - Es un concepto simple y claro que se presenta como tres círculos que se cruzan y responde a tres preguntas:

1. 1 lo que puedes hacer mejor que nadie en el mundo (y, lo que es igualmente importante, qué tipo de actividad estás no se puede ser el mejor del mundo)? Este enfoque va más allá del concepto de competencia central. El hecho de que tenga una competencia básica no significa necesariamente que sea el mejor del mundo. Por el contrario, lo que puede hacer mejor en el mundo puede no ser lo que está haciendo actualmente.
2. 2. ¿Cómo funciona su modelo económico? Todas las grandes empresas han tenido un conocimiento excepcional de cómo maximizar el flujo de caja y lograr altos márgenes de beneficio. Además, todos utilizaron un determinado indicador clave, el "divisor común" - beneficio por "X" - cambios que tuvieron un impacto decisivo en todos sus indicadores económicos. (Este podría ser el flujo de efectivo a "X" en el sector social).
3. 3. ¿Qué le gusta hacer especialmente? Grandes empresas dedicaron toda su energía a las actividades por las que tenían verdadera pasión. La idea no es calentar la pasión de un empleado por una actividad en particular, la idea es descubrir qué es lo que realmente cautiva a quienes trabajan para la empresa.

Tres círculos "concepto de erizo"

Para que entiendas inmediatamente el concepto de los tres círculos, te daré un ejemplo de la vida. Suponga que puede elegir un trabajo que cumpla con tres criterios. Primero, tiene un talento natural o simplemente dado por Dios para este trabajo, y posiblemente podría convertirse en el mejor del mundo en aplicar este talento. (“Siento que nací para hacer esto”). En segundo lugar, te pagan bien por lo que haces. ("¿Y me pagan por esto? ¿Es esto un sueño?") En tercer lugar, estás haciendo el trabajo que amas, te gusta el proceso en sí. ("No puedo esperar hasta el día siguiente cuando vuelva a trabajar. Realmente creo en lo que estoy haciendo"). Si logras encontrarte en la intersección de estos tres círculos y expresar lo que hay en el centro De una manera simple y clara del concepto que determina tus elecciones de vida, obtienes lo que llamamos el "concepto del erizo".

Para desarrollar el "concepto de erizo", necesita los tres circulo. Si gana mucho dinero con algo en lo que nunca será el mejor, creará una empresa exitosa, pero no excelente. Si eres el mejor en algo, nunca estarás en la cima si no tienes una pasión profunda por lo que haces. Y finalmente, puedes estar obsesionado con lo que haces, pero si no eres el mejor del mundo, o no hay sentido económico en lo que haces, puede que te diviertas mucho con lo que haces, pero no lo harás. lograr resultados sobresalientes.

Entender lo que puede (o no puede) hacer mejor

"Solo hacen lo que entienden y dejan que sus habilidades, no sus egos, determinen qué hacer". 11 Esto es lo que escribió Warren Buffett sobre su inversión de 290 millones de dólares en Wells Fargo, que hizo a pesar de serias dudas sobre la industria bancaria. 12 Antes de desarrollar su “concepto erizo”, Wells Fargo intentó ser un banco global, operando como un mini Citicorp y bastante mediocre. Luego, dirigidos primero por Dick Cooley y luego por Karl Reichard, los gerentes de Wells Fargo comenzaron a hacerse preguntas difíciles: ¿Qué podemos hacer potencialmente mejor que cualquier otra compañía, e igualmente importante, qué somos? no¿Podemos hacerlo mejor que cualquier otra empresa? Y si no podemos ser los mejores en eso, ¿por qué estamos haciendo esto?

Olvidando la ambición, Wells Fargo puso fin a la mayoría de sus operaciones internacionales, reconociendo que no podría hacerlo mejor que Citicorp en el negocio bancario global. 13 Wells Fargo luego se dio cuenta de lo que era podría para convertirse en el mejor del mundo: administrar un banco como un negocio como de costumbre, con un enfoque en los estados occidentales. Eso es todo. Esta fue la esencia del "concepto erizo" que ayudó a Wells Fargo a pasar de un intento condenado a convertirse en otro Citicorp en uno de los bancos más eficientes del mundo.

Karl Reichardt, director de la transformación de Wells Fargo, es un erizo completo. Cuando sus colegas del Bank of America entraron en pánico por la desregulación contrarrevolucionaria al contratar gurús de la gestión del cambio con modelos complejos y múltiples encuestas, Reichard lo redujo a una idea extremadamente simple. 14 “Esto no es exploración espacial”, dijo en una entrevista con nosotros. “Lo que hicimos fue muy simple y tratamos de mantenerlo simple. Todo fue tan simple y directo que parece una tontería incluso discutirlo. El empresario promedio con experiencia en cualquier industria competitiva sin regulación gubernamental se lo tragará como un escarabajo de la oca ". 15 Reichard centró toda su atención en la simple idea de un erizo, recordándoles constantemente que puedes ganar más en Modesto que en Tokio. 16 Quienes trabajaron con Reichard se asombraron de su ingeniosa simplicidad. “Si Karl hubiera estado buceando en los Juegos Olímpicos”, dijo uno de sus colegas, “no habría dado una voltereta de cinco vueltas, pero habría hecho el mejor trago del mundo, y lo habría hecho a la perfección, una y otra vez. . " 17

El enfoque de Wells Fargo en el "concepto de erizo" fue tan fuerte que se convirtió, según su propia admisión, en un "mantra". Durante nuestras entrevistas, la gente de Wells Fargo repitió lo mismo: “No fue difícil. Simplemente echamos un vistazo muy crítico a lo que estábamos haciendo y decidimos centrarnos en las pocas cosas que sabíamos que podíamos hacer mejor que nadie, y no distraernos con áreas que complacerían nuestra vanidad, pero en las que nunca estaríamos. lo mejor. "

Esto nos lleva a uno de los puntos clave de este capítulo. El concepto de erizo no es un objetivo para convertirse en el mejor, ni una estrategia para convertirse en el mejor, ni una intención para convertirse en el mejor, ni un plan para convertirse en el mejor. eso comprensión lo que eres puedes Para ser el mejor. Y esta distinción es extremadamente importante.

A todas las empresas les gustaría ser las mejores en algo, pero algunas, armadas con un conocimiento profundo y con un claro sentido de la vanidad, entienden lo que realmente pueden convertirse en las mejores del mundo y, lo que es igualmente importante, lo que son. no se puede convertir lo mejor. Esto es lo que define la principal diferencia entre las grandes empresas y todos los demás.

Vea la diferencia entre Abbott Laboratories y Upjohn. En 1964, ambas empresas eran casi idénticas en términos de facturación, beneficios y nomenclatura. Ambas empresas tenían la mayor parte de su negocio en productos farmacéuticos, principalmente en la producción de antibióticos. Ambas empresas eran empresas familiares. Ambas empresas quedaron rezagadas con respecto a los promedios de la industria. Pero luego, en 1974, Abbott realizó un cambio fundamental en su desempeño económico, con retornos de acciones cuatro veces más altos que el promedio del mercado y 5.5 veces más altos que los de Upjohn durante los siguientes quince años. Una diferencia importante es que Abbott usó el "concepto de erizo" basado en una comprensión de lo que realmente pueden hacer mejor, mientras que Upjohn no lo hace.

Abbott comenzó enfrentándose a hechos concretos. En 1964, Abbott perdió la oportunidad de convertirse en la mejor empresa farmacéutica. Mientras Abbott caminaba somnoliento en las décadas de 1940 y 1950, viviendo de las ganancias de la venta de eritromicina, compañías como Merck construyeron laboratorios de investigación para competir con Harvard y Berkeley. En 1964, George Caine y el equipo de Abbott se dieron cuenta de que Merck y otros habían logrado tal avance en I + D que tratar de convertirse en la mejor compañía farmacéutica era como desafiar a los Dallas Cowboys a un equipo de fútbol de una escuela secundaria.

Incluso si toda la historia de Abbott era farmacéutica, ya no era posible convertirse en la mejor empresa farmacéutica. Por lo tanto, bajo el liderazgo de un líder de Nivel 5, armado con la paradoja de Stockdale, especialmente la tesis de Faith, el equipo de Abbott comenzó a buscar en qué podían ser mejores. Alrededor de 1967, surgió este entendimiento: perdimos nuestra oportunidad de convertirnos en la mejor compañía farmacéutica del mundo, pero tenemos la oportunidad de convertirnos en los mejores en el desarrollo de productos de atención médica que permitirán a los centros de atención médica reducir sus costos. Abbott comenzó a experimentar con alimentos hospitalarios (para ayudar a los pacientes posoperatorios a recuperarse rápidamente) y herramientas de diagnóstico (una forma de mantener bajo el costo del tratamiento es hacerlo bien). Abbott se convirtió en la empresa número uno en ambos mercados y pronto se convirtió en la mejor empresa del mundo en productos que hacen que la atención médica sea más rentable. Dieciocho

Upjohn siguió viviendo con la ilusión de que podrían vencer a Merck. 19 Más tarde, a medida que se ensanchaba su brecha con los líderes de la industria farmacéutica, comenzaron a dedicarse a actividades en las que ciertamente no podían ser los mejores del mundo, como la fabricación de plásticos o productos químicos. A medida que se ensanchaba la brecha, recurrieron a las drogas "éticas", aún sin querer admitir que eran demasiado pequeñas para ganar en grande en el juego farmacéutico. 20 Aunque Upjohn gastó casi el doble (como porcentaje de las ventas) en Abbott en investigación, las ganancias eran menos de la mitad de las ganancias de Abbott en 1995, cuando se compró Upjohn. 21

El ejemplo de Abbott y Upjohn ilustra claramente la diferencia entre el principio de "negocio principal" y el "concepto de erizo". Tener un negocio principal y haberlo hecho durante muchos años, quizás décadas, no significa que lo hagas de la mejor manera en el mundo. Y si usted come, no puede ser el mejor del mundo en su negocio principal, entonces su negocio principal no puede formar la base de su “concepto de erizo”.

Definitivamente, "concepto de erizo" y "competencia central" no son lo mismo. Puede que seas competente en algo, pero no tienes que tener la oportunidad de ser el mejor del mundo en eso. Digamos que un joven tiene un "excelente" en matemáticas en la escuela secundaria y saca "excelente" en matemáticas en los exámenes finales, es competente en matemáticas. ¿Significa esto que este joven debería convertirse en matemático? No es necesario. Supongamos que va a la universidad, comienza a especializarse en matemáticas, todavía obtiene A, pero se encuentra con niños que tienen una capacidad innata para hacer matemáticas. Como dijo un estudiante en una situación similar: “Me tomaría 3 horas completar la tarea del examen. Y en la clase hubo quienes completaron la misma tarea en 30 minutos y aún obtuvieron una A más. Simplemente tienen cerebros diferentes. Rápidamente me di cuenta de que puedo convertirme en un matemático muy competente, pero nunca seré el mejor ".

Los padres y amigos presionarán a este joven, persuadiéndolo de que continúe: "Pero lo lograste". Al igual que nuestro joven, muchas personas han elegido o terminaron accidentalmente en un trabajo en el que nunca lograrán la habilidad más alta. Sufriendo de la "maldición de la competencia" y sin un "concepto erizo", casi nunca logran resultados sobresalientes.

El concepto Hedgehog requiere los más estrictos estándares de calidad. No solo activando fortalezas y competencias, sino también una comprensión profunda de dónde su organización realmente tiene el potencial para ser la mejor. Al igual que Upjohn, las empresas de comparación se mantuvieron en el negocio donde eran "buenas", pero nunca podrían ser las mejores, o peor aún, aventurarse en nuevos mercados e intentar explotar y obtener ganancias donde están, nunca podrían ser las mejores. Hicieron dinero, pero nunca llegaron a ser grandes.

Pasar de bueno a excelente requiere superar la "maldición de la competencia". Se necesita valor para admitir: "El hecho de que podamos hacerlo bien, ganar dinero y crecer, no significa que podamos ser los mejores en eso". Las empresas que lograron resultados sobresalientes entendieron que si continúas haciendo bien lo que haces, solo puedes lograr buenos resultados. Centrarse en lo que puede hacer mejor que cualquier otra organización es la única forma de obtener grandes resultados.

Cada una de las empresas que obtuvieron resultados sobresalientes entendió perfectamente este principio y dirigió todos sus esfuerzos en áreas en las que podrían convertirse en las mejores (ver tabla 5.1). En las empresas de comparación directa, este entendimiento rara vez se ha logrado.

Cuadro 5.1
Empresas que han logrado resultados sobresalientes - Círculo "podemos convertirnos en los mejores del mundo en ..." en el "concepto de erizo"

Esta tabla muestra cómo las empresas que han logrado resultados sobresalientes vieron sus oportunidades y cómo este análisis sirvió como base para la transición de bueno a excelente. Lista no incluye aquellas actividades en las que las empresas ya eran las mejores del mundo cuando su gestión comenzó a transformarse (la mayoría de las empresas no tenían un campo de actividad en el que serían las mejores), por el contrario, este es un listado de aquellas actividades que empresas han elegido como aquellas en las que Pudimos conviértete en el mejor del mundo.
Laboratorios Abbott: podría mejorar mediante la creación de productos que reduzcan los costos del sistema de salud.	Abbott se dio cuenta de que no podrían haberse convertido en la mejor empresa farmacéutica del mundo, a pesar de que los medicamentos representaban el 99% de su facturación en ese momento. 22 Cambiaron su enfoque hacia la creación de productos que permitieran a las organizaciones de atención médica reducir sus propios costos, como comidas especiales para hospitales, equipos de diagnóstico y consumibles para hospitales.
podría haber sido mejor con la introducción del modelo 4S para vender artículos de alto valor.	Circuit City se dio cuenta de que podían convertirse en McDonald's vendiendo bienes de consumo de alta gama y administrar de forma centralizada una amplia red de tiendas. Su diferencia no era que usaban el modelo 4S (Servicio, Selección, Ahorro, Satisfacción) como tal, sino en lo que eran capaz de consistente y extremadamente exitoso para darle vida.
podría convertirse en el mejor del mercado hipotecario financiero.	El principal problema fue ver que a) puede convertirse en un participante en los mercados financieros, como cualquier otra empresa de Wall Street; b) puede desarrollar una capacidad única para evaluar los riesgos asociados con los préstamos hipotecarios.
podría convertirse en el mejor en la producción de artículos de mercería con marcas de fama mundial, lo que requeriría el uso de altas tecnologías.	Gillette se dio cuenta de que tenían una combinación de habilidades muy inusual: 1) la capacidad de producir miles de millones de productos baratos de alta tecnología (como hojas de afeitar) y 2) la capacidad de crear marcas de Coca-Cola en todo el mundo en el mercado de las máquinas de afeitar y los cepillos de dientes. .
podría convertirse en el mejor del mundo en la producción de bienes de consumo basados ​​en papel.	Kimberly-Clark se dio cuenta de que tenían la capacidad de crear marcas de categoría, lo que significó que los productos de esas marcas comenzaron a asociarse con la marca en sí (como Kleenex) en productos de consumo basados ​​en papel.
podría mejorar con las supertiendas originales.	Kroger siempre ha sido fuerte en el desarrollo de soluciones innovadoras para tiendas de comestibles. Se dieron cuenta de esta capacidad al crear un tipo de tienda donde muchas tiendas pequeñas y de alto margen coexistían bajo un mismo techo.
podría convertirse en el mejor al unir la cultura corporativa y la tecnología para producir acero a bajo costo.	En Nucor, se dieron cuenta de que eran fuertes en dos áreas: 1) crear una cultura corporativa enfocada a alcanzar la excelencia y 2) introducir nuevas tecnologías. Al combinar estas dos capacidades, Nucor se ha convertido en el primer productor de acero de EE. UU. Al menor costo.
podría convertirse en el mejor del mundo al fabricar cigarrillos y, más tarde, otros productos que retendrían a los clientes.	Al comienzo de la transformación, Philip Morris se dio cuenta de que podía convertirse en la mejor empresa tabacalera del mundo. Más tarde tuvieron que dedicarse a otros negocios (todas las empresas tabacaleras lo hacían en defensa propia), pero continuaron confiando en su capacidad para crear marcas en el mercado de productos "pecaminosos" como cerveza, tabaco, chocolate, café y el mercado de alimentos.
podría convertirse en el mejor del mundo en mensajería utilizando tecnologías sofisticadas.	Cuando Pitney se enfrentó a la cuestión de qué, además de las máquinas de correo, pueden hacer mejor que nadie, se dieron cuenta de que: 1) no son solo una empresa postal, sino algo más: participantes en el negocio asociado con las comunicaciones y la mensajería; 2) su fuerza en la creación de máquinas complejas para la automatización de operaciones.
podría convertirse en el mejor en gestión de farmacias.	Walgreens se dio cuenta de que no solo tenían farmacias, sino que tenían puntos de venta minoristas convenientemente ubicados. Entonces, comenzaron a buscar mejores ubicaciones, ubicaron muchas tiendas en un área limitada y fueron pioneros en la creación de farmacias para automóviles. También han invertido mucho en tecnología (recientemente lanzaron su portal de Internet), tratando de vincular todas las farmacias de Walgreens en todo el mundo y convertirlas en una farmacia gigante de al lado.
podría haberse convertido en el mejor al administrar un banco como una empresa, concentrándose en los estados del oeste.	Wells Fargo entendió las dos cosas más importantes Primero, la mayoría de los bancos se veían a sí mismos como bancos, actuaban como bancos y protegían su cultura bancaria Wells Fargo se veía a sí mismo como una empresa que se encontraba en el negocio bancario "Hágalo funcionar como un negocio", "ejecute como si fuera tuyo ”- estas máximas se convirtieron en“ mantra ”. En segundo lugar, Wells Fargo se dio cuenta de que no podía convertirse en el mejor banco global del mundo, pero sí en el mejor del oeste de Estados Unidos.

Mirando su motor económico, ¿qué hay en su denominador?

Las empresas que han logrado resultados sobresalientes a menudo los lograron en áreas completamente "no sobresalientes". La banca estaba en el último trimestre de las industrias, en términos de rendimiento promedio de la industria, en un momento en que las acciones de Wells Fargo superaron al mercado en 4 veces. Aún más impresionantes fueron Pitney Bowes y Nucor, ambos en el último 5% en términos de rentabilidad, pero ambos superaron el promedio del mercado en más de 5 veces. Solo una de las empresas que logró resultados sobresalientes estaba en una industria exitosa (que se ubicó en el 10% superior de las industrias), 5 estaban en buenas industrias, las 5 restantes estaban en industrias malas o muy malas (ver Apéndice 5.A, donde se dan datos generales por industria).

Nuestra investigación muestra claramente que no es necesario estar en una industria exitosa para convertirse en una gran empresa. Cada empresa que ha logrado resultados sobresalientes ha creado su propia máquina económica, independientemente de la situación de la industria. Pudieron hacer esto porque tenían un profundo conocimiento de lo que constituye la base de sus actividades económicas.

Este no es un libro de texto de microeconomía. Cada empresa, cada industria tiene sus propias realidades económicas y no las voy a discutir aquí. La idea principal es que todas las grandes empresas han tenido un conocimiento profundo de las fuerzas impulsoras detrás de su negocio y han construido sus sistemas de acuerdo con este entendimiento.

Sin embargo, hemos notado que todas las grandes empresas tienen una cosa en común, un "denominador común". Imagina: si necesita elegir uno y solo un indicador: beneficio por"NS" (o en el sector social, el flujo de caja en "x"), que, aumentando con el tiempo, tendría el impacto más fuerte y permanente en los resultados económicos de sus actividades? Hemos llegado a la conclusión de que este tema conduce a una comprensión profunda de los fundamentos de las actividades económicas de las organizaciones.

Considere cómo Walgreens se alejó de la forma estandarizada de informar las ganancias de la tienda y centró toda su atención en las ganancias por cada visita del cliente. Las ubicaciones convenientes de las tiendas son caras, pero al aumentar las ganancias por visita, Walgreens ha podido mejorar drásticamente la conveniencia de sus farmacias (¡nueve por milla!) “Al mismo tiempo que aumenta la rentabilidad de todo el sistema. El enfoque estándar, obtener ganancias de la tienda, entraría en conflicto con el concepto de conveniencia. (La forma más rápida de aumentar las ganancias de las tiendas es reducir el número de tiendas y ubicarlas en ubicaciones menos costosas. Pero eso no encajaría en el concepto de máxima conveniencia).

O Wells Fargo. Cuando el equipo de Wells Fargo se enfrentó al hecho desagradable de que la industria bancaria se estaba convirtiendo en un producto básico sin rostro, lo que estaba sucediendo debido a la desregulación, se dieron cuenta de que los informes bancarios estándar: ganancias en un préstamo o ganancias en depósitos ya no funcionan. En cambio, introdujeron una nueva métrica: beneficio por empleado. Siguiendo esta lógica, Wells Fargo fue uno de los primeros bancos en reestructurar su red de sucursales a un formato de sucursal pequeña y cajero automático.

El "denominador común" puede no ser obvio, ni siquiera perceptible. Lo principal es preguntarse cuál es el único indicador, y esta pregunta en sí misma le permitirá lograr una comprensión clara de los fundamentos de su modelo económico.

Por ejemplo, Fannie Mae se dio cuenta de que su indicador debería ser el beneficio de nivel de riesgo en cada hipoteca, no en el préstamo en sí (que parecía "obvio"). Fue una gran decisión. De hecho, un factor crítico en el desempeño económico de Fannie Mae es su capacidad para comprender mejor el riesgo de incumplimiento que nadie en la industria. Luego empezaron a ganar dinero contratando seguros y gestionando la diferencia en los niveles de riesgo. Sencillo, sincero, inesperado y al grano.

Nucor también ha contribuido a la gestión de una industria siderúrgica altamente competitiva con una nueva métrica, beneficio por tonelada de acero acabado. A primera vista, parece que el beneficio por trabajador o el valor de los activos es el mismo indicador. Pero Nucor entendió que la fuerza impulsora detrás de su negocio era una combinación de una sólida ética de trabajo. y tecnologías modernas. El beneficio por trabajador o el beneficio por activo no reflejarían ambos al mismo tiempo, esto se logró utilizando una medida de beneficio por tonelada de acero acabado.

¿Necesitas este denominador común? No, pero intentar encontrarlo le ayudará a comprender mejor lo que sucede en su negocio que adivinar tres o cuatro métricas. El hecho de que se esté preguntando cuál es la base de su actividad económica conduce al hecho de que desarrolla una mejor comprensión de los factores clave del éxito.

Cuando comenzamos a discutir esta idea de denominador común, decidimos probarla en varios equipos de alta dirección. Descubrimos que el tema genera un intenso debate y controversia. E incluso cuando las personas no pudieron o se negaron a buscar este denominador común de sus actividades, la misma pregunta les ayudó a comprender mejor la naturaleza económica de su negocio. Esto es lo más importante: tener un denominador, no en aras del denominador, sino en aras de una comprensión más profunda de cómo crear un modelo económico sólido y de largo plazo.

Tabla 5.2:
El principal indicador económico que han desarrollado las empresas durante el período de transformación

por empleado	Razón: El cambio de la ganancia por grupo a la ganancia por empleado es consistente con el impulso hacia la reducción de costos en el sistema de salud.
por región geográfica	Razón: El cambio de la ganancia por tienda a la ganancia por región reflejó economías de escala regionales. Si bien los conteos por tienda continuaron siendo muy importantes, los conteos regionales abrieron el camino para un nuevo tipo de análisis y lograron un desempeño mejor que Silo.
el nivel de riesgo de cada préstamo hipotecario	Razón: El cambio del rendimiento del crédito al rendimiento del riesgo refleja la conclusión fundamental de que la gestión del riesgo de tipos de interés reduce la exposición de una empresa a las fluctuaciones de los tipos de interés.
Gillette: por cliente	Razón: Pasar de la ganancia por unidad a la ganancia por cliente muestra cuán poderosa se puede multiplicar una economía de compra repetida (como los casetes de afeitadora) por la ganancia por compra (como Mach III, no cuchillas desechables).
sobre marca	Motivo: transición de la ganancia del activo principal (molino) a la ganancia de la marca; menos cíclico y más rentable en los buenos y malos años.
a la población local	Razón: El cambio de las ganancias por tienda a las ganancias para los residentes locales refleja la conclusión de que la participación del mercado local determina el desempeño económico de las tiendas de comestibles. Si no puede convertirse en el número 1 o el número 2, es mejor que abandone este tipo de actividad.
por tonelada de acero acabado	Razón: El cambio de la ganancia a la división y a la ganancia por tonelada terminada refleja la fusión de la cultura única de Nucor con la tecnología de miniacerías, en lugar de solo un enfoque en el volumen.
	Justificación: Pasar de las ganancias basadas en la región a las ganancias de la marca global refleja el entendimiento de que el camino hacia resultados sobresalientes pasa por la creación de marcas poderosas a nivel mundial como Coca-Cola.
por cliente	Razón: El cambio de beneficio por máquina a beneficio por cliente refleja el compromiso de la empresa de aprovechar los productos existentes para ampliar su oferta a los clientes existentes.
en la visita de un comprador	Justificación: El cambio de la ganancia por tienda a la ganancia por cliente refleja una relación simbólica entre ubicaciones de farmacias convenientes (y costosas) y un sólido desempeño económico a largo plazo.
por empleado	Razón: el cambio de las ganancias a crédito a las ganancias por empleado refleja una comprensión del duro hecho de la desregulación: la banca - bienes sin rostro.

Todas las empresas que lograron resultados sobresalientes tenían este denominador común (ver 5.2), y las empresas de comparación directa generalmente no lo tienen. De hecho, solo encontramos una empresa entre las empresas de comparación directa que realmente logró una comprensión detallada de los fundamentos de sus actividades económicas. Hasbro ha crecido y crecido al darse cuenta de que los juegos de renombre como Soldier Joe o Monopoly generaron más dinero que los éxitos de alto perfil pero de corta duración. 23 Hasbro es la única empresa de comparación directa que logra comprender los tres círculos en el "concepto de erizo". Se ha convertido en el mejor del mundo, adquiriendo y actualizando juguetes y juegos populares, lanzándolos al mercado y sacándolos del mercado para maximizar las ganancias. Y a su gente le apasionaba el negocio. Al aplicar constantemente el concepto de los tres círculos, Hasbro se ha convertido en la mejor compañía entre las que usamos para comparar, solo confirmando cuán poderoso puede ser el "concepto de un erizo".

Hasbro no ha podido mantener sus resultados a largo plazo, en parte porque no ha podido mantenerse dentro de los tres círculos tras la muerte inesperada del director ejecutivo de la empresa, Stephen Hassenfeld. El ejemplo de Hasbro confirma una lección importante.

Si aplica con éxito estas ideas, pero luego deja de hacerlo, inmediatamente pasará de excelente a bueno o incluso más lejos. Solo hay una manera de mantenerse excelente: aplicar de manera constante los principios que lo ayudan a lograr resultados sobresalientes.

Entiende lo que realmente te apasiona

Cuando nos reunimos con los ejecutivos de Philip Morris, encontramos una pasión y una pasión que nos abrumaba. Recuerde, en el capítulo Who First, George Weissman dice que el trabajo para él era como el amor, un amor tan fuerte que solo era superado por el amor por su propia esposa. Aunque la empresa ofrecía una gama de productos "perversos" (cigarrillos Marlboro, cerveza Miller, queso Velveeta con 67% de grasa, café Maxwell House para los adictos a la cafeína, chocolate Toblerone para los adictos al chocolate, etc.), descubrimos que los gerentes de la empresa están obsesionados con su trabajo. La mayoría también eran consumidores apasionados de sus propios productos. En 1979 Ross Milheiser, que era vicepresidente de Philip Morris y fumador empedernido, dijo: “Me encantan los cigarrillos. Esta es una de esas cosas que hacen que la vida valga la pena ". 24

La gente de la empresa amaba a Philip Morris y lo que hacían. Se retrataron a sí mismos como vaqueros solitarios e independientes, como en los anuncios de Marlboro. Tenemos derecho a fumar, ¡defenderemos este derecho! En nuestro proyecto anterior, uno de los miembros de la junta dijo: “Me encanta estar en la junta de Philip Morris. Es como estar involucrado en algo especial ". Mientras decía eso, exhaló con orgullo un chorro de humo de cigarrillo. 25

Podría decir: “Pero esta es solo una reacción defensiva de la industria tabacalera. Simplemente no tienen más remedio que decirlo. ¡De lo contrario, no podrían dormir por la noche! " Pero recuerda que R.J.R. también era representante de la industria tabacalera y también fue atacado por la opinión pública. A diferencia de Philip Morris, comenzó a diversificarse del negocio del tabaco a mercados en los que podía crecer, tanto si tenía pasión por los productos que adquiría como si podía convertirse en el mejor en esos mercados. La gente de Philip Morris siempre ha tomado el negocio del tabaco en gran parte porque amaba el negocio. Gente de R.J.R. vio el negocio del tabaco como una mera fuente de beneficios. Como se describe de manera colorida en The Barbarians at the Gates, los líderes de la R.J.R. perdió interés en cualquier otra cosa que no fuera su propio enriquecimiento al tomar el control de la junta directiva. 26

Parece que no es del todo apropiado considerar algo tan efímero como la “pasión” como parte integral del modelo estratégico. Pero al analizar las grandes empresas, encontramos que la pasión juega un papel clave en sus versiones del concepto de erizo. No puede generar pasión, no puede estimular la pasión de sus empleados. Pero puedes abrir qué despierta la pasión en ti y en los que te rodean.

Las grandes empresas no dijeron: "Muy bien chicos, vamos a apasionarnos todos por lo que estamos haciendo ahora". Lógicamente, fueron exactamente al revés: solo debemos hacer lo que realmente nos apasiona. Los ejecutivos de Kimberly-Clark se pasaron a los productos de consumo en gran parte porque les cautivó. Como dijo un ejecutivo, "Los productos de papel tradicionales son buenos, pero no tienen el encanto de un pañal". 27

Cuando los ejecutivos de Gillette decidieron crear una producción sofisticada de sistemas de maquinillas de afeitar relativamente costosos y no preocuparse por las hojas desechables de bajo margen, lo hicieron en gran parte porque eran indiferentes a las hojas de afeitar desechables. "Zein habla de los sistemas de afeitado con tanto fervor como si fuera un ingeniero de Boeing o un ingeniero de Hughes", escribió un periodista sobre el director de Gillette en 1996. 28 En Gillette, siempre se han logrado resultados excepcionales al emprender negocios que se ajustan a su Concepto Hedgehog. "Las personas que no están interesadas en Gillette pueden no postularse para trabajos", escribió el periodista. Wall Street Journal, quien mencionó que uno de los egresados ​​de la prestigiosa escuela de negocios no consiguió el trabajo, mostrando una falta de pasión por el desodorante de la firma. 29

Puede que tampoco te guste mucho el desodorante. Probablemente le resulte difícil enamorarse de las medicinas, las charcuterías, los cigarrillos o las máquinas clasificadoras. Quizás te preguntes qué tipo de persona debería ser para dejarse llevar por la idea de un banco como McDonald's o ver el encanto en un pañal. ellos apasionado de la qué lo hacen, y esta pasión es profunda y sincera.

Sin embargo, esto no significa que deba tener una profunda pasión por la mecánica de un proceso empresarial per se (aunque es posible). También se puede trazar un círculo de pasión en torno al propósito de la existencia de su organización. Seguramente la gente de Fannie Mae no estaba interesada en la mecánica de convertir hipotecas en opciones. Pero ellos fueron obsesionado con ayudar a personas de todas las clases sociales, orígenes y razas a realizar el sueño americano de su propio hogar.

Linda Knight, quien se unió a Fannie May en 1983 en un momento en que la empresa estaba en su peor momento, nos dijo: “Esta era una empresa que hizo que la propiedad de una vivienda fuera una realidad para miles de estadounidenses. Esto es mucho más que ganar dinero, por eso nos hemos dedicado tanto a mantener, proteger y fortalecer la empresa ”. 30 Como resumió otra ejecutiva de Fannie Mae, “Creo que somos el vehículo principal en el desarrollo del sistema social de Estados Unidos. Cuando veo que las áreas desfavorecidas desaparecen gradualmente a medida que la gente compra sus propias casas, trabajo con un nuevo impulso de energía ".

La victoria de una clara comprensión de la situación sobre la bravuconería

Durante nuestras discusiones, notamos que a menudo hablamos sobre la diferencia en el estado de la empresa antes y después de darnos cuenta del "concepto de erizo". Hacer es como tantear en la niebla. Definitivamente estás avanzando, pero no como si pudieras ver a tu alrededor. En la intersección de los caminos, solo puede ver lo que está frente a usted, y debe moverse lentamente, casi a gatas. Después de que la niebla desaparezca y puedas ver kilómetros a la redonda. Ahora no tiene que dudar en cada intersección y puede ponerse de pie y caminar hacia adelante con un paso o incluso una carrera. Una vez que ha comenzado a aplicar el "concepto de erizo", kilómetro tras kilómetro, intersección tras intersección, toma decisiones rápidamente, la niebla ya no es un obstáculo.

Paradójicamente, las empresas utilizadas para la comparación, a pesar de los programas de reestructuración, las maniobras vigorosas y los líderes caismáticos, en la mayoría de los casos no han podido salir de la niebla. Intentan escapar, toman malas decisiones en las bifurcaciones y constantemente tienen que volver. A veces se salen completamente de la carretera, chocan contra árboles o vuelan cuesta abajo. (¡Pero sin duda lo hacen a toda velocidad y con gran fanfarria!)

Para las empresas utilizadas para la comparación, el mismo mundo que se ha vuelto tan simple y comprensible para quienes confían en un concepto simple y claro y logran resultados sobresalientes, sigue siendo complejo y confuso. ¿Por qué? Por dos razones. Primero, las compañías de comparación directa nunca hicieron las preguntas correctas, las que describimos usando los tres círculos. En segundo lugar, establecen metas y estrategias impulsadas por más de su propia valentía que una comprensión de la situación en la que se encuentran.

Al analizar las empresas utilizadas para la comparación, queda claro cuán imprudentemente intentaron lograr un crecimiento rápido: más de dos tercios de las empresas estaban obsesionadas con el deseo de lograr el crecimiento a toda costa, descuidando los principios del "concepto de erizo". " 31 Frases como “tratamos de lograr el crecimiento a cualquier precio”, “creemos que el tamaño significa éxito” se encuentran a menudo en los materiales de prensa de estas empresas. Por otro lado, ninguna de las grandes empresas se ha obsesionado con el crecimiento. Sin embargo, su crecimiento a largo plazo ha superado con creces el crecimiento de las empresas para las que era el mantra.

Tome el Great Western y Fannie Mae. "El Great Western es un niño rebelde", escribió. La transcripción de Wall Street. - Quiere crecer en todas las direcciones ". 32 La empresa se buscaba a sí misma en el mercado financiero, en leasing, seguros, manufactura, comprando constantemente empresas en busca de crecimiento. 33 ¡Más! ¡Mucho más! En 1985, el director de Great Western dijo en una reunión de analistas: "No se preocupe por cómo nos llama: un banco, una asociación de ahorros y préstamos o una cebra". 34

Esto es muy diferente de Fannie Mae, que tenía una comprensión simple y absoluta de lo que realmente podían hacer mejor en el mercado de financiamiento hipotecario, incluso mejor que Goldman Sachs o Solomon Brothers, creando nuevos mercados de financiamiento hipotecario. Construyeron una poderosa máquina económica cambiando el enfoque de su modelo de negocio de la venta de hipotecas a la gestión de riesgos. Y condujeron este automóvil con verdadera pasión, la gente de Fannie Mae estaba realmente apasionada por su importante papel en la democratización de la propiedad de la vivienda.

Hasta 1984, el valor de las acciones de ambas empresas era el mismo. Pero en 1984, un año después de que Fannie May desarrollara su Hedgehog Concept, sus acciones se dispararon, mientras que Great Western continuó complaciéndose a sí mismo y a otros hasta su adquisición en 1997. Centrándose en un concepto simple y elegante en lugar de solo en el crecimiento, Fannie Mae casi triplicó la facturación. de 1984 a 1996. Great Western, para todas las inyecciones de esteroides, aumentó la facturación y las ganancias en un 25% durante el mismo período, pero perdió su independencia en 1997.

El ejemplo de Fannie Mae contra el Great Western ilustra algo muy importante: "¡Crecimiento!" y el "concepto de erizo" - no es lo mismo. Si tiene un concepto bien desarrollado y todas las decisiones se toman de acuerdo con él, recibirá tal impulso que su principal problema no será cómo crecer, sino cómo crecer no tan rápido.

El Hedgehog Concept marca un punto de inflexión en el camino de bueno a excelente. En la mayoría de los casos, se produce una mejora espectacular en el rendimiento a los pocos años de la adopción del concepto. Además, todo lo que sigue en el libro se basa en el supuesto de que la empresa utiliza el "concepto de erizo". Como quedará muy claro en los capítulos siguientes, la “acción disciplinada”, el tercer elemento importante de nuestra metodología después de las “personas disciplinadas” y el “pensamiento disciplinado”, solo tiene sentido si la empresa utiliza el concepto de erizo.

A pesar de su extrema importancia (o más bien por su extrema importancia), sería un terrible error aferrarse sin pensar al “concepto del erizo”. No puede simplemente ir a la naturaleza por un par de días, dibujar algunos cuadros y gráficos, comenzar una serie de discusiones y así desarrollar una comprensión de lo que hará en el futuro. No, por supuesto que puede, solo lo que obtenga estará mal. Será como si Einstein hubiera dicho: "Parece que es hora de convertirme en un gran científico, así que iré al Four Seasons este fin de semana y trazaré diagramas y revelaré los secretos del universo". No se puede lograr una comprensión profunda de esta manera. Einstein vagó en la niebla durante 10 años para crear la teoría de la relatividad, y no era un tipo estúpido. 35

En promedio, las grandes empresas se han ido cuatro años para desarrollar sus propios "conceptos de erizo". Al igual que la teoría científica, el concepto de erizo simplifica un mundo complejo y facilita las decisiones. Pero si bien el concepto en sí se caracteriza por la simplicidad y la elegancia, su desarrollo puede resultar abrumadoramente complejo y requiere mucho tiempo. Es importante comprender que desarrollar un "concepto de erizo" es proceso continuo interno, no un accidente.

La esencia del proceso es involucrar a las personas en una discusión animada basada en hechos reales y construida en torno a tres círculos. En realidad¿Entendemos dónde podemos convertirnos en los mejores del mundo, en contraposición a lo que simplemente podemos tener éxito? En realidad¿entendemos cuál es el motor de nuestro modelo económico, cuál es nuestro criterio económico? En realidad¿entendemos qué es lo que más enciende nuestra pasión?

Hay un truco particularmente útil que estimula el proceso, al que llamamos "consejo". Un consejo es un grupo de personas que participan en discusiones y debates sobre los temas descritos por los tres círculos. Las discusiones se repiten y repiten. El ayuntamiento trata de encontrar respuestas a las preguntas más importantes para la empresa.

En respuesta a la pregunta "¿Cómo podemos desarrollar nuestro 'concepto de erizo'?" Señalaría un diagrama llamado Desarrollo de un concepto de erizo y diría: “Crea un tablero y utilízalo como modelo. Haga las preguntas correctas, tenga discusiones, tome decisiones, analice los resultados y aprenda, todo en el contexto de los tres círculos. Continúe una y otra vez para comprender ".

Si alguien hace la pregunta: “¿Cómo podemos acelerar el proceso de desarrollo de un“ concepto erizo ”para nuestra empresa?”, Responderé: “Aumentar el número de sesiones para resolver todas sus preguntas dentro de un período de tiempo determinado”. Si repite todo el proceso un número suficiente de veces utilizando las preguntas descritas en los tres círculos, seguramente alcanzará la comprensión profunda que necesita para desarrollar el concepto de erizo. No sucederá de la noche a la mañana, pero definitivamente sucederá.

• a) El Consejo existe para comprender los problemas críticos que enfrenta la organización.
• b) La Junta está compuesta por la alta dirección y sirve a los intereses de la alta dirección y por lo general tiene de cinco a doce miembros.
• c) Cada miembro del Consejo debe tener la oportunidad de argumentar y discutir las respuestas a las preguntas, pero no sobre la base de ambiciones o intereses de propiedad.
• d) Cada miembro del Consejo debe respetar a los demás miembros del Consejo, todos los miembros del Consejo son iguales sin excepciones.
• e) Los miembros del consejo provienen de una perspectiva diferente, pero cada miembro del consejo tiene un conocimiento profundo de determinados aspectos de la organización o del entorno en el que se desenvuelve.
• f) El directorio incluye, pero no se limita a, los altos ejecutivos de la empresa, y no se requiere que todos los altos ejecutivos sean miembros del Directorio.
• g) El Consejo es una estructura permanente, no un comité que se reúne ocasionalmente para un proyecto especial.
• h) El Consejo se reúne periódicamente, no más de una vez por semana, pero no menos de una vez por trimestre.
• i) El Consejo no busca el consenso, consciente de que tales decisiones a menudo contradicen las mejores decisiones. La responsabilidad de tomar la decisión final recae en el director de la empresa.
• j) El Consejo es un organismo informal, no está incluido en un organigrama y no tiene un estatuto.
• k) El Consejo puede operar bajo una variedad de nombres, generalmente completamente inofensivos. Las grandes empresas tenían nombres como el comité de rentabilidad, el comité de productos corporativos, el grupo de desarrollo estratégico y la junta directiva.

Desarrollar un "concepto de erizo" es un proceso iterativo

¿Todas las organizaciones deberían desarrollar un "concepto erizo"? ¿Qué pasa si te despiertas un día, miras sobrio a tu alrededor y concluyes: "No hay nada que podamos hacer mejor que otros"? Este es uno de los aspectos más interesantes de nuestra investigación. En la mayoría de los casos, las empresas que lograron resultados sobresalientes no eran "las mejores del mundo" en ningún ámbito de actividad y tenían pocos requisitos previos para convertirse en. Usando la paradoja de Stockdale ("Tiene que haber algo en lo que podamos ser mejores, y Lo encontraremos¡este es! También debemos mirar con seriedad la realidad y comprender dónde no podemos ser los mejores, ¡y no te hagas ilusiones! "), cada una de las grandes compañías, sin importar lo patético que fuera al principio, ha llevado al final el desarrollo de su propio "concepto de erizo".

Al desarrollar su concepto, recuerde que cuando en empresas que lograron resultados sobresalientes, agarraron el "concepto de erizo", no saltaron por el techo y se golpearon en el pecho, presumiendo, como en empresas de comparación directa. “Sí, podemos ser los mejores en este tipo de actividades”, afirmaron el hecho, con la tranquilidad de decir que el cielo es azul y la hierba verde. El momento de darse cuenta de su “concepto de erizo” es como una nota solitaria, limpia y perfectamente tocada en el final del concierto para piano de Mozart, que flota en el aire en el silencio absoluto de una sala de conciertos. No hace falta decir nada, la verdad habla por sí sola.

Esto recuerda un incidente de la vida de mi familia que demuestra la diferencia fundamental entre la autoconciencia y la valentía. A principios de la década de 1980, mi esposa Joanne se involucró en maratones y triatlones. A medida que ganaba experiencia, se sentía cada vez más segura. Una vez participó en una competición en la que competían los mejores triatletas del mundo y, a pesar de su pobre rendimiento en la natación (estaba cientos de lugares detrás de los líderes) y el hecho de que tuvo que empujar una bicicleta pesada y no aerodinámica por un colina alta, logró llegar a la línea de meta entre los diez primeros.

Unas semanas más tarde, durante el desayuno, Joan levantó la vista del periódico matutino y dijo con bastante calma: "Creo que podría haber ganado el Ironman".

Ironman es un campeonato mundial de triatlón que incluye un nado en el océano de 2.4 millas, carreras de bicicletas de 112 millas y un maratón adicional de 26.2 millas en la cálida costa de Kona formada por lava de Hawai.

“Por supuesto, para esto tendría que dejar mi trabajo, rechazar ofertas de escuelas de negocios (ella fue aceptada para estudiar en varias de las mejores escuelas de negocios) y dedicar todo el tiempo a la capacitación. Pero..."

Sus palabras estaban desprovistas de fanfarronear, sin nerviosismo, sin fanfarronear, sin show. Ella no trató de convencerme. Simplemente compartió lo que creía que era un hecho, una verdad que no era más sorprendente que el hecho de que las paredes estaban pintadas de blanco. Ella tenía una pasión. Ella tenía la habilidad. Si ganaba la competencia, también tendría un resultado financiero. El objetivo de ganar Ai-ronmen llegó después de que se hubiera desarrollado previamente el "concepto de erizo".

Decidió participar en la competencia. Ella renunció a su trabajo. Rechazó las ofertas de la escuela de negocios. ¡Vendió los molinos! (Pero ella me dejó en su equipo). Tres años después, en un caluroso día de octubre de 1985, rompió el listón en Hawai como la primera campeona mundial. Cuando Joanne decidió que perseguiría la victoria en el Ironman, no sabía si se convertiría en la mejor triatleta del mundo. Pero ella se dio cuenta de que podría para convertirse en eso, fue una oportunidad real, no un autoengaño. Eso hace toda la diferencia. Esta es la diferencia que es importante para quienes se esfuerzan por pasar de lo bueno a lo grandioso, y es una diferencia que quienes fracasan no comprenden.

Principales conclusiones

Pasar de buenos resultados a resultados sobresalientes requiere una comprensión profunda de lo que estamos describiendo con los tres círculos que sirven de base a un concepto simple y comprensible (el "concepto de erizo").

Tres círculos "concepto de erizo"

• Lo principal es comprender en qué área se encuentra su organización quizás ser el mejor del mundo, y es igualmente importante entender qué es no poder ser el mejor del mundo, pero no lo que es gustaría ser el mejor del mundo. El "concepto de erizo" no es un objetivo, ni una estrategia, ni una intención, es comprensión.
• Si no puede ser el mejor del mundo en su negocio principal, entonces su negocio principal no puede servir como base para su concepto de erizo.
• Comprender en qué puede ser el mejor del mundo es un estándar más estricto que la competencia central. Puede tener competencia, pero no necesariamente la capacidad de convertirse en el mejor del mundo dentro de su competencia. Por otro lado, hay muchas áreas en las que podría convertirse en el mejor del mundo, pero esta no es su área de especialización hoy.
• Comprenda cuál es la fuerza impulsora de su negocio, busque un indicador de los resultados de su actividad (beneficio en "x" o en el sector social - flujo de caja en "x"), los cambios en los que se reflejan más fielmente la dinámica de su negocio.
• Las grandes empresas establecen metas y estrategias basadas en la comprensión de la situación en la que se encuentran. Las empresas que utilizamos para la comparación fueron impulsadas por sus propios derechos de fanfarronear.
• Desarrollar un "concepto de erizo" es un proceso iterativo. Los consejos pueden ser una herramienta útil.

Conclusiones inesperadas

• Las empresas que han logrado resultados sobresalientes son como los erizos: criaturas rústicas y torpes que saben algo muy importante y se apegan a ello. Las compañías que usamos para comparar son más como zorros: criaturas astutas y astutas que saben muchas cosas diferentes, pero son inconsistentes.
• En promedio, las grandes empresas tardaron cuatro años en desarrollar su propio concepto de erizo.
• Las estrategias, como tales, no distinguen a las grandes empresas de las comparativas directas. Ambos tenían una estrategia y no tenemos pruebas de que las grandes empresas dedicaran más tiempo o energía a la planificación estratégica.

Notas del capítulo 5

1. Platón creía que este juicio más profundo era la inscripción en Delfos (Pro-Tagore, 343B); Platón: Protágoras y Meno traducidos por W.K.C. Guthrie(Nueva York y Londres: Penguin Classics, 1956), 77.
2. Isaiah Berlín, El erizo y el zorro(Chicago: Elephant Paperbacks, 1993) 3 Conversación con el autor.
3. Entrevista de estudio # 10-F, p. 3.
4. Entrevista de estudio n. ° 10-0, pág. 22.
5. "Comodidad con una diferencia", Forbes, 11 de junio de 1990.
6. Informe anual de Walgreens 1998, 16.
7. "Sintonizando", Forbes, 13 de abril de 1981, 96.
8. "Tandy acuerda comprar activos de la unidad Eckerd", El periodico de Wall Street, 5 de julio de 1985.
9. Lista de subsidiarias industriales de Moody(Mergent FIS, 2000).
10. Warren Buffet, Los ensayos de Warren Buffet: lecciones para empresasAmerica (Lawrence A. Cunningham, 1998), 98.
11. "El banquero favorito de Warren Buffet", Forbes, 18 de octubre de 1993.
12. "Wells Fargo apunta al sur de California", Banquero americano, 10 de julio de 1987 1; "Wells Fargo reducirá las actividades en el extranjero para aumentar sus ganancias", El periodico de Wall Street, 3 de mayo de 1985,32; "Wells Fargo recorta sus velas", Banquero americano, 3 de mayo de 1985; "Un banquero que incluso a Keynes le encantaría", Forbes, 2 de julio de 1984, 42.
13. "BankAmerica lanza investigación", El periodico de Wall Street, 28 de enero de 1985, 27; "Más que hipotecas aflige a BankAmerica", Fortuna, 1 de abril de 1985, 50; "Gran déficit trimestral aturde a BankAmerica", El periodico de Wall Street, 18 de julio de 1985, 1; "El mar de problemas de Sam Armacost", Banquero, 1 de septiembre de 1985, 18.
14. Entrevista de estudio # 11-H, págs.5, 13.
15. Entrevista de estudio # 11-F, págs.5, 11.
16. "Boot Camp para banqueros" Forbes, 23 de julio de 1990, 273.
17. "Los proveedores de hospitales contraatacan", Los New York Times, 31 de marzo de 1985, Sección 3, 1; The Abbott Almanac: 100 años de compromiso con la atención médica de calidad(Benjamin Company, 1987) 170, 210; "Abbott: beneficiarse de productos que reducen costes", Semana de negocios, 18 de junio de 1984, 56; "En las pruebas médicas, Abbott es el nombre del juego", Semana de negocios, 1 de junio de 1987, 90.
18. Mundo financiero, 5 de septiembre de 1989, 26; "Upjohn: La corporación: Estrategias: ¿Esta fórmula curará lo que aflige? Upjohn: Mientras los tiburones circulan," gasta mucho en I + D y marketing ", Semana de negocios, 18 de septiembre de 1989, 65.
19. "Riptide: ¿Puede Upjohn gestionar su salida a la brecha de un producto", Mundo financiero, 5 de septiembre de 1989, 26.
20. "Upjohn: Fusiones: Upjohn finalmente llega a las grandes ligas: cómo el CEO Zabriskie diseñó la fusión de Pharmacia", Semana de negocios, 4 de septiembre de 1995.
21. Informes anuales de Abbott de 1960 y 1961.
22. "Hasbro puede alterar la oferta para apaciguar a los poseedores de Tonka", Financial London Times, 16 de abril de 1991, 26; "Tonka le dice que sí a Hasbro", Financial London Times, 19 de abril de 1991, pág.
23. "Tabaco: beneficio a pesar de los ataques", Los New York Times, 25 de enero de 1979.
24. James C. Collins y Jerry I. Porras, Construído para perdurar(Nueva York: HarperCollins, 1997), 86.
25. Bryan Burrough y John Helyar, Bárbaros en la puerta(Nueva York Harper Coffins, 1991).
26. Entrevista de estudio 5-A, p. 13.
27. "Un iconoclasta en un mundo despiadado", Director, Marzo de 1996.
28. "Gillette mantiene su ventaja buscando sin cesar un mejor afeitado", El periodico de Wall Street, 10 de diciembre de 1992.
29. Entrevista de estudio # 3-G, p. 7.
30. Las empresas que utilizamos para la comparación que mostraban una obsesión por el crecimiento fueron Bank of America, Addressograph Multigraph, Eckerd, Great Western Financial, Silo, Upjohn, Warner-Lambert, Burroughs, Chrysler, Harris, Rubbermaid y Teledyne.
31. "The Wall Street Transcript: Corporate Critics Confidential: Savings and Loan Industry", El periodico de Wall Street, 12 de junio de 1989, 93, 903.
32. "Cómo funcionó jugar a lo seguro para Great Western", Semana de negocios, 7 de septiembre de 1987,70.
33. "The Wall Street Transcript: Remarks by James F. Montgomery to the Boston Security Analysts Society, 8 de octubre de 1985", El periodico de Wall Street, 23 de diciembre de 1985, 80245.
34. En una carta a Karl Seelig, Einstein escribió: “Transcurrieron cinco o seis semanas entre la concepción de la idea de la teoría de la relatividad y la finalización de la publicación correspondiente”. En una carta a RS Shankland en 1952, sintió que había "trabajado durante diez años" en la teoría. Ronald W. Clark, Einstein: la vida y los tiempos(Nueva York y Cleveland: The World Publishing Company, 1971), 74-85, 120.

Hay una parábola griega antigua sobre el zorro y el erizo, cuya comprensión puede proporcionar a su empresa una ventaja competitiva durante las próximas décadas.

El zorro es una criatura astuta capaz de idear un millón de complejas estrategias para atacar a un erizo. Día tras día, el zorro da vueltas alrededor de su agujero, esperando el momento para saltar.

El ágil zorro, al parecer, debería salir victorioso.

El erizo, en cambio, es torpe y torpe. Todo el día corre de un lado a otro por el bosque, buscando algo de comer.

El zorro espera, escondido en silencio en la encrucijada. El erizo camina, sin sospechar nada, directamente hacia las patas del zorro.

"Ajá", piensa el zorro, "¡así que te atraparon!"

Salta de detrás de la cubierta y se apresura rápidamente hacia el erizo. El pequeño erizo, sintiendo el peligro, mira hacia arriba y piensa: "Bueno, de nuevo, ¿nunca aprenderá nada?"- y se acurruca en una bola con agujas afiladas que sobresalen en todas direcciones.

El zorro ve qué protección ha levantado el erizo y se niega a atacar.

De vuelta en el bosque, comienza a desarrollar un nuevo método de ataque. Todos los días se repite la batalla del zorro y el erizo y, a pesar de la astucia superior del zorro, el erizo siempre gana.

¿Eres un zorro o un erizo? ¿Y tu negocio?

El filósofo inglés Isaiah Berlin, basado en esta parábola, dividió a todas las personas en dos grupos: "zorros" y "erizos".

"Zorros" luchar por varios objetivos al mismo tiempo y ver el mundo como algo complejo. Están desenfocados y tratando de lograr todo a la vez. Su pensamiento no está unido por un concepto o una visión.

"Jerzy" simplificar el mundo, reduciendo todas las preguntas y problemas a una simple, a veces incluso primitiva, idea comprensible de "erizo".

En los negocios, la regla de "erizos" y "zorros" también funciona.

"El concepto de un erizo" en el libro "Bueno a genial" fue presentado por el experto en negocios Jim Collins. Estudió la experiencia de 10 veces empresas exitosas que se volvieron grandiosas: lograron y mantuvieron excelentes resultados comerciales. Definieron claramente una estrategia para ellos mismos y la siguieron constantemente.

Las empresas de erizos mostraron entre 3 y 10 veces más rentabilidad que el promedio del mercado.

Cómo funciona el concepto de erizo en los negocios

En el mundo actual, un emprendedor tiene demasiadas oportunidades. Información sin fin, nuevas tecnologías, chips. Cuando no hay oportunidades es malo, pero cuando hay muchas oportunidades es peor. Hoy las empresas, una tras otra, se mueren de "comer en exceso": intentan comer lo que no necesitan. Ellos no tienen atención.

En los negocios, siempre hay una cantidad limitada de recursos: tiempo, personas, cerebro. La habilidad del emprendedor es enfocar los recursos de manera efectiva donde producirán los máximos resultados.

No tratando de cubrir más áreas, sino evaluando de manera realista la situación y eligiendo solo las correctas.

La primera tarea de una empresa es mantener el enfoque y no esparcir recursos. El enfoque correcto es el que te asegurará la victoria. Una victoria para una empresa específica, en un mercado específico, en un momento específico.

Todos los días tomas un montón de decisiones comerciales. Hacer un producto o no hacerlo, desarrollarlo o cerrarlo, entrar o no en este mercado ... Es como caminar en la niebla por un camino donde cada 2 metros hay un cruce de caminos.

Cada vez que necesite detenerse y decidir adónde ir.
Cuando no existe el "concepto de erizo", se produce el caos. No sabes dónde golpear para obtener el resultado.

La esencia del "concepto de erizo" es tomar lo complejo y simplificarlo tanto como sea posible.... Elija lo principal de un montón de posibilidades y obtenga una estrategia ganadora simple, comprensible.

Cuando comprendes tu "concepto de erizo", parece que eliminas toda la niebla. Verá en el otro extremo del campo el punto al que debe llegar. Sabes qué caminos tomar para esto.

Tres preguntas para crear un 'concepto de erizo

1. ¿Dónde puedes ser el mejor del mundo?

Cuando responda a esta pregunta, debe comprender dónde no puede ser el mejor del mundo. Esto también es importante.

Cuando se trata de GoldCoach, entendemos que podemos ser los mejores del mundo en la obtención de resultados con disciplina y paciencia. Implementamos paciente y consistentemente la metodología, creamos un sistema y lo llevamos a un resultado.

Todos nuestros TOP son personas que saben llevar al resultado. Estos empleados se arraigan con nosotros. Y los "buscadores" no lo son, son rechazados por el sistema.

En GoldCoach prescribimos el "concepto de erizo" en 2016. Luego fuimos al entrenamiento con todo el equipo durante 4 días. Durante 4 días, el consejo estratégico trabajó en la estrategia de la empresa, incluido el “concepto erizo”.

El proceso mismo de prescribir el "concepto de erizo" es tan importante como el resultado que se obtiene al final. "El concepto de un erizo": el resultado de controversias, discusiones y discusiones... Como resultado, debe comprender: quién es usted, de qué se trata, qué hace en el mercado, cuál es su fortaleza.

Nos dimos cuenta de que no podíamos ser los chips calientes más vendidos del mundo. Por lo tanto, no nos encontramos con blockchain y bitcoin, a diferencia de muchos.

El tema central de nuestra empresa es acercar al cliente al resultado. Desde 2016, hemos comenzado a desarrollar intensamente el producto GPS. Su desarrollo al nivel actual es el resultado de que en 2016 tuvimos un “concepto erizo”.

Cuando empiece a invertir recursos en su fuerza, le dará ventaja de mercado.

Escribe tu respuesta a la pregunta: ¿qué puedes ser el mejor del mundo?

No escribas demasiado. Deberías tener un pensamiento principal. Mírate a ti mismo y a tu empresa. La respuesta a esta pregunta debe reforzarse con su consejo estratégico, vuelva a esto. En algún momento, sentirá que ha encontrado su estrategia.

2. ¿Cuál es tu pasión? ¿Qué te encanta hacer especialmente? ¿Qué despierta la pasión en ti personalmente y en tus empleados?

Si el negocio se encuentra con su pasión, aún lo hará. Incluso si no será rentable durante algún tiempo.

En GoldCoach, nuestra pasión es buscar, explorar y comunicar tecnologías y modelos comerciales de vanguardia a los clientes.

Ivan Zimbitsky eligió deliberadamente la carrera de emprendedor. Para él, esto significa crecimiento, aprendizaje y desarrollo constantes.

El jefe del departamento de ventas, Bogdan Kurinny, sale de la librería con libros sobre negocios o pensamientos.

Irina Korobskaya, coach experta y directora de nuestra escuela de coaching interna, tiene programada una capacitación con un año de anticipación.

Compré e instalé libros en mi teléfono para leer, también con un año de anticipación. Incluso en la escuela para mí, los libros "Piense y hágase rico", "Cómo sobrevivir entre tiburones" eran más interesantes que la ficción. Si mañana me prohíben hacer algo, leeré libros sobre negocios, autodesarrollo, pensamiento, autobiografías de personajes famosos. yo tengo sed de aprender.

En GoldCoach, el espíritu común de la empresa es aprender sin parar.

Cuando estás en el negocio y comprendes que todos trabajan por dinero, no construirás nada que valga la pena. Siempre debe haber una idea y una pasión.

Responde la pregunta: ¿Cuál es tu pasión? ¿Qué te gusta hacer?

Intenta eliminar lo innecesario y deja lo principal. Una respuesta, un pensamiento. La estrategia es cuando quitas todo lo innecesario.

¿Y determinar qué valor está creando?

Tu pasión debe ser valiosa. Por ejemplo, hacer crecimiento personal es genial, pero ¿cuál es el valor para los demás?

3. ¿Cómo funciona su modelo económico? Beneficio en X

Jim Collins y su equipo aprendieron que no es necesario estar en una industria exitosa para ser una gran empresa. A menudo ocurre lo contrario.

Las empresas 10X comenzaron en industrias con problemas, pero encontraron su propio modelo económico que les permitió ganar mucho dinero y convertirse en grandes.

En los negocios, existe el indicador principal: "Beneficio de X". X es un factor definitivo en su negocio.

Imagínese fabricando acero. Érase una vez en las acerías, había una medida del desempeño de una empresa - "beneficio por empleado". Mostró cuán efectivo es el trabajo de los trabajadores en la planta.

Jim Collins cita el ejemplo de una empresa que se ha convertido en la más rentable de la industria. Introdujeron el indicador "Beneficio por tonelada" y comenzaron a monitorearlo. Tomamos en cuenta la eficiencia de las personas y la eficiencia de los equipos. Cuando la empresa comenzó a enfocarse en este indicador, se convirtió en 5 veces más rentable que la competencia.

Tomemos GoldCoach como ejemplo. Nuestro indicador:

Valor de por vida del cliente: cuánto dinero deja un cliente en su negocio durante su vida en su empresa. Medimos este indicador, hay una fórmula determinada que tiene en cuenta seis meses. Nuestra X es el costo de atraer clientes.

Digamos que en seis meses gastamos $ 200,000 en la adquisición de clientes y ganamos $ 600,000. Así es como entendemos que nuestro beneficio en X = 3.

¿Por qué elegimos los costos de adquisición de clientes como valor X? Este es el factor clave que nos permitirá crecer. En nuestra área, la clave del crecimiento de la empresa es cuánto puede invertir la empresa en marketing.

Tomemos 2 empresas. Uno puede invertir 10 mil dólares al mes para atraer, y el otro, 1 millón. Cual va a ganar? La respuesta es obvia.

X es el factor ganador en su negocio.

Tenemos un cliente que se dedica a la construcción monolítica de rascacielos. Su indicador Beneficio por X es el beneficio por metro cúbico.

Escribe el indicador de Beneficio X para la empresa y luego hace un plan sobre cómo lo logrará.

Formule su versión, cuál es su X.

El “concepto erizo” surge en la intersección de 3 círculos: dónde puedes ser el mejor, dónde eres apasionado y cómo generas dinero.

P. S. ¿Cómo empezar a transformar su negocio y simplificar su vida como empresario?

Cada día empieza por la mañana ... y el resultado de cada día depende de cómo pases la mañana.

Por lo tanto, recomiendo que cada mañana sea productiva y fácil.
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En el pasado, Andrey es un comercializador exitoso, trabajó con Samsung, Imperial Tobacco (marcas Davidoff, West, R1, Prima), Mironovsky Khleboproukt (Nasha Ryaba, Legko!), TetraPak, Fujitsu-Siemens, Canon, Logitech.

Gracias a su experiencia, Andrey tiene una visión sistemática de los negocios y ayuda a los clientes a salir de la rutina y escalar sus negocios.

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