Posebnu ulogu u servisnom timu ima podređeni odnoscija i prateći moralni odnosi između vođacom i podređeni, koji su definisani konceptima kao što su "etika vođe" i "etika podređenog". U strogo naučnom smislu te riječi, etika znači filozofska nauka. Ovdje se pod etikom podrazumijeva praksa moralne komunikacije između vođe i podređenog, određenih moralnih pravila koja regulišu njihovu komunikaciju i djelovanje, kao i moralne kvalitete koje posjeduju ili bi trebali imati.

Unatoč činjenici da je pojam "profesija - lider" još uvijek jedva uključen u naš vokabular, mora se priznati da je lider i dalje profesija (osim toga, jedna od najtežih), te stoga etika lidera treba smatrati bitnim elementom profesionalne etike i profesije „lider“ općenito. Naravno, načelnik odjeljenja (odsjeka, odjeljenja), komandir podjedinice imaju specijalnost, specijalno obrazovanje vezano za stručnu pripadnost, a ujedno su i rukovodioci, njihov status određuje prije svega službeno, službeno. pozicija menadžera.

Budući da profesionalna etika odražava različit nivo razvijenosti moralne svijesti i moralnih zahtjeva za određene profesionalne grupe, utoliko što je etika rukovodioca organa za provođenje zakona specifičnost ispoljavanja općih moralnih zahtjeva društva prema njemu, prije svega. svi, kao rukovodilac, a i kao specijalista kriminalističkog odjeljenja, BEP-a, saobraćajne policije, istražitelja, kriminologa, sudije itd. Kao konkretizacija opštih moralnih kategorija, principa, normi, profesionalna etika određuje mesto morala u aktivnostima radnika date profesije, značaj određenih moralnih zahteva u službenom radu, njihovu svest o prestižu ove profesije ( profesija vođe određenog nivoa u određenoj oblasti provođenja zakona). praksi), njihovo razumijevanje profesionalne dužnosti, časti, odgovornosti. Glavne koje određuju specifičnosti menadžerskog menadžerskog rada su moralne norme koje izražavaju njegov odnos prema ljudima koji su mu podređeni.

Od vođe se traži da bude tolerantan i pažljiv prema potrebama podređenih.Što je više topline i brige, lakše će se naći put do njihovog međusobnog razumijevanja. Često postoji mišljenje da treba postojati distanca između vođe i podređenog, da su dobri odnosi i zahtjevnost nespojljivi. Ali praksa pokazuje da demokratski odnos između nadređenih i podređenih ne samo da ne ometa rad, već naprotiv - omogućava vam da stvorite radni tim, ujedinjen zajednički zadatak... Ne radi se o familijarnosti, već o tome poslovni odnos na osnovu međusobnog poštovanja. Svaki čin šefa u odnosu na podređenog ne doživljava se samo kao odnos jedne osobe prema drugoj, već kao djelovanje osobe koja ima moć nad drugom.

Na primjer, lična nesklonost menadžera prema bilo kojem od članova tima ne bi trebala biti izražena u radnjama koje pokazuju tu nesklonost, jer se one mogu protumačiti kao odgovarajuća odgovarajuća procjena menadžera o ličnim, profesionalnim ili drugim kvalitetama te osobe. Nasuprot tome, lično prijateljstvo nadređenog sa podređenim ne treba prenositi u sferu službenih odnosa. Lider nikada neće steći visok autoritet i poštovanje ako gradi uslužne odnose zasnovane na ličnim simpatijama. Zato šef mora biti krajnje objektivan u odnosu na podređene i istrajan u svojim postupcima. Mora se stalno prisjećati normi ponašanja, njegovati naviku i potrebu da ih se pridržava u bilo kojoj situaciji.

Rad bilo kog vođe, a posebno šefa agencije za provođenje zakona, uzrokuje velike troškove nervne energije, što može utjecati na njegove postupke. Ali unatoč tome, vođa bilo kojeg ranga uvijek i svugdje mora biti pristojan, korektan i taktičan. A možda i jeste loše raspoloženje ili zdravstveno stanje, nevolje ili nevolje, ali ga službeni položaj obavezuje da se prema ljudima ponaša ravnomjerno, upozoravajuće, ljubazno, da ni pod kojim okolnostima ne gubi prisebnost.

Dobrom vođi stranci su arogancija, arogancija, razdražljivost, hirovitost, želja da svojim podređenima nametnu svoje manire i navike snagom svoje moći. On na svaki mogući način izbjegava situacije u kojima je moguće poniziti podređenog, uvrijediti njegovo lično dostojanstvo i čast.

Pozitivan kvalitet lidera je suzdržanost, koja se manifestuje u svemu – u donošenju odluka, u rečima, u delima, jer prvi impuls nije uvek ispravan. Pod njegovim uticajem, podlegnuvši prilivu osećanja, osoba često pogrešno shvata činjenice. Ponekad, u žaru trenutka, može reći ili učiniti nešto što nikada ne bi mogao učiniti u mirnom stanju. U takvoj situaciji, najbolji izlaz je da priznate svoju grešku. Vlast od toga neće patiti. Još je gore kada se, vođena lažno shvaćenim ponosom, osoba koja je pogriješila ne samo da se ne izvini, već i tvrdoglavošću pogoršava situaciju, nastavljajući braniti jednom zauzetu pogrešnu poziciju.

Posljedica inkontinencije, razdražljivosti vođe, po pravilu, su psovke i grubost, koji su nepodnošljivi u svakom slučaju iu bilo kojem obliku. Vikanje, uvrede nikada nisu doprinele normalnim odnosima u timu. Psiholozi su odavno dokazali da su naređenja koja se daju samouvereno, smirenim tonom s poštovanjem mnogo delotvornija od onih koja se daju u stanju iritacije i praćena izjavama i prigovorima, kada podređeni ne razmišlja toliko o suštini stvari koliko o činjenica da mu je narušeno dostojanstvo, a ljutnja prevladava nad poslovnim razlozima.

Čak i ako je podređeni kriv, onda u ovom slučaju najteži razgovor ne bi trebao biti poput grdnje. Potrebno je razlikovati strogost i zahtjevnost od grubosti i izbirljivosti, kako bi se težina kazne mogla povezati sa stepenom krivice. Takođe je veoma važno zapamtiti razliku između opomene izrečene nasamo i ukora izrečene pred drugim zaposlenima. Ovo posljednje je uvijek teže podnijeti, ali ne postiže uvijek željeni rezultat.

Prilikom izricanja kazne menadžeru, važno je pokazati takt i korektnost. Bolje je prvo govoriti o određenim pozitivnim osobinama uposlenika koji je kažnjen, a zatim navesti suštinu prekršaja i kazne. Treba zapamtiti pravilo: što se potpunije u odnosima s ljudima lider oslanja na pozitivna, neformalna sredstva, to se manje stvaraju situacije koje izazivaju potrebu primjene administrativnih sankcija.

Naravno, lider ne može bez kritičkih primedbi na račun svojih podređenih. I tu je posebno važno da ovu kritiku osoba doživljava kao zasluženu. Kritika će postati efikasna sila sposobna da otkloni negativne posljedice tek kada za nju ispuni osnovne zahtjeve.

Kritika treba da bude poslovna i suštinska. Nažalost, postoji i takozvana pseudokritika. Može biti: tendenciozno (kao sredstvo obračuna ličnih računa, održavanja ili povećanja položaja i prestiža); formalni, kada je, na primjer, u izvještaj uključen "kritičan" dio koji se ni na šta ne obavezuje; razmetljiv, stvarajući privid nepopustljivosti prema nedostacima; klevetnički, kada optužbe padaju na račun principijelnog i poštenog radnika, raspirujući njegove manje greške i pogrešne procene.

Kritika treba biti dobronamjerna, uzeti u obzir stavitikvalitete i zasluge kritiziranih. Njegov zadatak nije da ponizi osobu, već da mu pomogne da se poboljša, da pokaže izlaze iz ove situacije. Kritika se uvijek doživljava kao nepravedna ako nosi samo negativan naboj. S druge strane, pravedna procena pozitivnih i negativnih aspekata rada zaposlenog ima povoljan efekat.

Kritika mora imati svoj jasno definiran objekt. Kritika ne nanosi ništa osim štete kada se, umjesto vrednovanja konkretnih postupaka osobe, kritikuje njena ličnost i karakter. To može izazvati bijes, ogorčenje kritiziranog, želju da se opravda po svaku cijenu, budući da osoba sebe smatra, i sasvim razumno, nezasluženo uvrijeđenom. A specifična indikacija određenih radnji ili ponašanja zaposlenog neutrališe ove negativne emocionalne reakcije kritiziranog. Stoga je uvijek poželjno.

4. Kritika zahtijeva specifičan pristup, uzimajući u obzir posebnostitemperamenta i karaktera osobe. Jedan će bolno reagovati na kritiku, ali će se brzo smiriti i vratiti u normalu, može, kako kažu, "ne stići" do drugog, treći može biti gurnut na put svađe, a četvrti je tako interno doživeo svoje uvreda da bi čak i prijekor prema njemu bio pretjeran.

Odnos šefa prema svojim podređenima potonji ne doživljavaju kao pravila, norme kojima se rukovodi u komunikaciji s njima, već kao moralne kvalitete, kao prirodnu manifestaciju prirode njihovog vođe. U tom smislu, vođa je uvijek "pod kontrolom" svojih podređenih, koji brzo otkrivaju lažnost i licemjerje odnosa, ako ih ima. U ovom slučaju, moralna sudbina vođe se ispostavlja nezavidnom: ne može računati na autoritet ili moralni utjecaj na svoje podređene, ne može postati neformalni vođa u timu.

Odlike rukovodećeg i izvršnog posla, različit pravni status šefa i podređenog zahtevaju diferencijaliuravnotežen pristup moralnoj procjeni ličnosti vođe i podređenogneprirodno. Table 8.1 predstavlja rezultate istraživanja sprovedenih u agencijama za provođenje zakona, koji pokazuju najznačajnije, poželjnije moralnih kvaliteta glava.

Tabela 8.1. Najpoželjnije liderske kvalitete

№ p / p	Liderske kvalitete,imenovani od strane ispitanika	Količinako ih je nazvaokvaliteta,%
	Zahtjevni prema sebi i podređenima
	Pravda
	Poverenje u podređene
	Poštovanje ličnog dostojanstva podređenog
	Osjećaj odgovornosti za stanje stvari u podređenom timu
	Samokontrola, takt
	Briga za podređene, pažnja prema njihovim potrebama, problemima
	Samopouzdanje, upornost, čvrstina, odlučnost
	Osetljivost, odzivnost
	Vjernost riječi, posvećenost
	Društvenost, lakoća komunikacije, dostupnost
	Skromnost, samokritičnost
	Vedrina, optimizam, smisao za humor

Pored onih navedenih u tabeli. 8.1, nazvao je takve kvalitete lidera kao što su ljudskost, pristojnost, ljudskost i niz drugih koji su generalizirane prirode 1.

Ljude impresioniraju lideri kojima prevladavaju gore navedene osobine, pri čijoj prisutnosti podređeni često opraštaju svom vođi neke njegove slabosti vezane za kvalitete drugačije prirode (znanje, inteligencija, profesionalne i poslovne kvalitete, fizičke sposobnosti itd.) . Ne suprotstavljajući moralne kvalitete drugima, treba napomenuti da ako podređeni žele, prije svega, da vide moralne kvalitete kod svog šefa, onda menadžeri na prvo mjesto stavljaju poslovne i profesionalne kvalitete u svoje podređene. Dva su razloga za to. S jedne strane, pored moralnih sredstava uticaja na podređene, rukovodioci imaju i druga (pravna, materijalna), dok podređeni može uticati na svog šefa samo kroz moralne odnose, što pretpostavlja da ovaj ima odgovarajuće moralne kvalitete. lider može da se pokaže, pod uslovom da podređeni imaju potrebne kvalitete. Na primjer, povjerenje menadžera u podređene može biti samo ako oni posjeduju osobine kao što su savjesnost, odgovornost, inicijativa, jer povjerenje podstiče razvoj ovih kvaliteta kod podređenih, inspirira ih. I naprotiv, sitna brižnost, izbirljivost sputava inicijativu ljudi, rađa pasivno čekanje, radnje sa okom na šefa i razvija osobine kao što su servilnost, konformizam, neprincipijelnost u podređenom itd.

S druge strane, šef ističe poslovne kvalitete svojih podređenih i zato što bez obzira kakve moralne kvalitete zaposleni imaju, ako nisu stručno osposobljeni, nisu u stanju da efikasno obavljaju službene poslove, za koje je prvenstveno odgovoran bilo koji rukovodilac.

Pravila ponašanja vođe i stepen ispoljavanja njegovih moralnih kvaliteta u direktnoj su zavisnosti od ponašanja i moralnih osobina njegovih podređenih, njihove vrednosne orijentacije, običaja, tradicije tima i javnog mnijenja.

Moralnu stranu ponašanja i aktivnosti podređenog karakteriše koncept "etike podređenog". Kao što pokazuje iskustvo, ako je nemoguće razmotriti etiku doktora odvojeno od etike pacijenta, etiku nastavnika - od etike slušaoca (kadeta), etiku umjetnika - od etike gledaoca, etike prodavca - od etike kupca itd., onda je isto tako nemoguće proučavati etiku vođe.bez etike podređenog.

Table 8.2 prikazani su rezultati studije, koji pokazuju koje bi najatraktivnije kvalitete trebali imati podređeni 1.

Tabela 8.2.

№ p / p	Moralni kvaliteti ličnosti podređenog	Broj onih koji su navelidati kvalitet,%
	Disciplina, marljivost
	Odgovornost
	Iskrenost
	Dobroj vjeri
	Društvenost, kolektivizam, drugarstvo
	Nezavisnost, inicijativa
	Iskrenost, povjerenje
	Poštovanje nadređenih i starijih
	Naporan rad, marljivost, marljivost
	Samopoštovanje

Naravno, mnoge od osobina ličnosti podređenog moraju biti inherentne vođi. Nije slučajno što kažu: "Ako ne naučiš da slušaš, nećeš moći zapovijedati." I nije uzalud da dobri lideri prolaze kroz "školu podnošenja" - prije svega u njoj obrazovne institucije i na nižim komandnim pozicijama. Međutim, značaj i priroda ispoljavanja ovih kvaliteta kod vođe i nadziranog su daleko od iste. Na primjer, nema situacija kada bi zaposlenik imao moralno pravo da sakrije bilo kakvu službenu informaciju od šefa. Međutim, moral ne osuđuje vođu zato što od svojih podređenih skriva određene operativne informacije, planove i planove višeg rukovodstva. Ako samopoštovanje podređenog nije kompatibilno uglavnom s takvim nemoralnim osobinama kao što su licemjerje, servilnost, zavist, kleveta, tada se samopoštovanje vođe suprotstavlja takvim kvalitetama kao što su grubost, nepravda, familijarnost, osveta, kukavičluk, popustljivost.

Suština odnosa između šefa i podređenog izgleda krajnje jednostavna: šef naređuje, kontroliše i prihvata rad podređenog, podređeni izvršava zadatke koji su mu dati. Ali da je sve tako jednostavno, menadžeri ne bi imali pitanje "Kako se ponašati sa podređenim?"

U stara vremena, malo je šefova brinulo izgraditi povoljan odnos sa podređenima. Ljudi su se mučili bez sna i odmora za samo pare (robovi i kmetovi i potpuno slobodni), a odnos rukovodstva prema njima bio je ravnodušan, preziran i često okrutan.

I u naše vrijeme, nažalost, postoje gazde nemoralno i nepošteno ne uzimajući u obzir zakonska prava i interese zaposlenih. To su slučajevi kada se „ljudi ne smatraju ljudima“.

Nesavjesni poslodavci iskorištavaju činjenicu da su danas mnogi ljudi spremni da rade kao robovi, "za hranu" ili iz straha da kada budu otpušteni s nevoljenog i nepodnošljivog posla neće moći pronaći drugi posao (često ovo nije samo strah, već realnost nezaposlenosti). Ovo je relevantna i bolna tema za mnoge koja zahtijeva odvojeno razmatranje.

U dvadesetom veku počela je da se obavlja posebna, "zaštitna" funkcija radnika sindikati... Stvoreni su da dozvoljavaju konfliktne situacije u timu i da zaštiti zaposlene od samovolje njihovih šefova.

Danas funkcionišu i sindikati, ali život u 21. veku je takav da se svako navikava da se oslanja samo na sebe i svoje snage i ne polaže posebne nade u to da će u slučaju nevolje sa nadređenima, kolektivom ili sindikat će mu pomoći.

Radni odnosi između zaposlenog i poslodavca danas regulisano zakonodavnim aktima, od kojih je glavni Zakon o radu... Ali zakon, nažalost, ne poštuju uvijek i ne poštuju svi uvijek svi. Da bi zaposleni radio savjesno, a šef se prema njemu odnosio s poštovanjem, nije dovoljno poznavati zakone i zapamtiti dužnosti opisane u ugovor o radu i opis posla.

Danas samo loš šef ne razmišlja o tome kako uspostaviti korektne, povjerljive, ali istovremeno vodeći računa o podređenosti, odnose sa ljudima koji rade pod njegovim vodstvom.

Rukovodstvo danas shvata da "prvu violinu" u uspehu i efikasnosti preduzeća igra želja zaposlenog da radi, što direktno zavisi od od odnosa do nadređenih i neposrednog rukovodioca.

Sve velika količina poslodavci stimulišu radnike ne "štapom", već "šargarepom".

Šta znači biti podređen?

Savremeni podređeni nije poslušni rob i nije krotak radnik, on je osoba sa ambicijama, potrebama za samoostvarenjem, poštovanjem, priznanjem, on je obrazovan i kvalifikovan profesionalac, visokog koeficijenta inteligencije i kreativnog potencijala.

Uprkos činjenici da na formalnom nivou vlada princip dominacije i subordinacije, izgrađuju se pravi dobri radni odnosi između šefa i podređenog jednako.

Danas, ako šef ne poštuje zakonska prava zaposlenog, ne poštuje ga i pokazuje svoju ličnu nesklonost kroz povišene razgovore, nekonstruktivne kritike, uvrede, uznemiravanje i sl., zaposlenik ima pravo da odustane... Nije dužan da ostane i pokuša da popravi odnose sa šefom ako on to ne želi.

Ali šef ima drugačiju situaciju. Ako želi da se posao takmiči i da njegovi podređeni rade "savršeno", mora pokušajte da izgradite pravi odnos kod njih, inače mu je obezbeđena stalna fluktuacija osoblja.

Problem je nesposobnost vođe da se ponaša kompetentno sa podređenima negativan stav zaposlenika menadžmentu i njihovom radu.

Često su neispravno izgrađeni odnosi između šefa i podređenih glavni problem iako šefovi imaju tendenciju da misle da su svi problemi zbog činjenice da su njihovi optuženici lijeni, glupi ili nesposobni.

Kako komandovati bez komandovanja?

I šefovi i podređeni se obično žale na nerazumijevanje i nespremnost da razumiju jedni druge, zapravo je problem odbacivanje ličnost šefa prema podređenima i/ili obrnuto, odnosno u lične antipatije i nespremnosti za saradnju.

Radna komunikacija između šefa i podređenog, grubo rečeno, svodi se na to da prvi daje naređenja, a drugi ih sluša i nastavlja da ih ispunjava. Dakle, šef, prije svega, mora naučiti pravilno naređivati.

Mnogo je bolje kada vođa ne forsira, ali uvjerava podređen za obavljanje određenog zadatka. to demokratski pristup u upravljanju, kada se podređeni ne osjeća kao marioneta ili običan izvođač, već kao pratilac, pouzdanik, učesnik u zajedničkoj stvari.

primjer:

Prinuda: "Napišite izvještaj prije ručka, inače - ukor."
Uvjerenje: „Molim vas, pokušajte da napišete svoj izvještaj prije ručka. Vremena je malo, ali verujem u tebe. Ako imate vremena, mi ćemo izvještaj podnijeti brže od ostalih odjela i pohvalno se istaknuti."

Pozovite podređenog po imenu... Postoji različitih oblikažalbe, ali nije toliko važno na "Vi" ili na "Vi", sa ili bez patronimika, apel na podređenog (ovdje o svemu odlučuje dobro ponašanje i inteligencija određene osobe), koliko sama činjenica ličnog poziva na osobu po imenu. Samo "Ti", "On" / "Ona", nepristojno "Hej, ti!" ili pogrdno "Ovaj, u sivom sakou!" vređa i odmah se suprotstavlja.
Komunicirajte na konstruktivan ili neutralno-pozitivan način. Radni razgovor nije razgovor između dva prijatelja ili neprijatelja, jeste poslovni razgovor partnera, treba da se održava na ravnopravnoj osnovi. Jednako je loše kada vođa ulazi u previše tople odnose sa podređenim i kada otvoreno iskazuje svoju nesklonost, beskrajno neopravdano kritikuje, grdi, grdi.

Manje negativno! Ako kritikuješ, onda konstruktivno i licem u lice, a ne javno! Bolje je još jednom pohvaliti zaposlenika za njegov trud, čak i ako je učinio nešto pogrešno, nasmiješiti mu se i izraziti uvjerenje da će sljedeći put sve ispasti kako treba.

Preziran, superioran ili grub ton govora, ismijavanje, sarkazam, uvrede i druga verbalna agresija je apsolutno neprihvatljiva.

Govorite "razumljivim" jezikom... Ako se unaprijed zna da podređeni neće razumjeti složenice i pojmove, bolje ih je izbjegavati ili odmah nakon izgovaranja njihovog značenja.
Postavljajte pitanja i dobijajte savjet... Ako se zadatak izgovara u upitnom obliku (“Možete li sutra obaviti ovaj posao?”) ili kao zahtjev za savjet (“Šta mislite ako uradite ovo...?”), on se ne doživljava kao naredba , ali kao zahtjev.

Ovu tehniku je najbolje koristiti ne prečesto i ne kod svakog zaposlenika. Ako zaposleni, na primjer, želi zauzeti mjesto svog vođe, takvu velikodušnost i lojalnost može uzeti za slabost i „sjediti mu na glavu“, a onda mu „preći preko glave“.

Čak i ako je čovek na svom mestu i voli posao, ne može da radi „za zahvalu“. Dokle god novac vlada svijetom, radnici će raditi za plaće.

Ali činjenica je da plata, po pravilu, ostaje ista, bilo da zaposleni radi, ulažući dušu, ili radi posao „samo da se odradi“.

Da bi organizacija bila uspješna, a tim funkcionisao kao dobro uspostavljen mehanizam, zaposlenima je potrebno motivisati i materijalne i nematerijalne. Zaposleni mora da vidi ličnu korist tako da ima interes da radim, a ne samo želju da nekako odradim normu i odem kući.

Vrsta ovlaštenja i podređeni tipovi

Podređenima je ugodnije, efikasnije i spremnije raditi sa onim šefovima koje poštuju i čiji autoritet priznaju.

Da budu poštovani podređeni šefe, preporučuje se postati:

Kada šef zna za profesionalne sposobnosti, sklonosti, talente, interese svog podređenog i uzme ih u obzir, on se ne doživljava kao "Cerberus", već kao mentor.

Iako je svaki radnik drugačiji, postoji klasifikacija vrste podređenih u zavisnosti od stepena njihove efikasnosti u radu:

Ovo nije jedina klasifikacija tipova podređenih, ali poznavanje čak i jedne klasifikacije može vam reći kako pronaći pristup određenom zaposleniku.

Upravo sposobnost kombinovanja Individualni pristup svakom zaposleniku i izbor mekih, demokratskih metoda upravljanja cijelim timom odgovor je na pitanje kako se ponašati sa podređenima.

IK Adizes “Idealan lider. Zašto ne mogu da postanu i šta iz ovoga sledi”
D. Sherwood “Sistemsko razmišljanje za lidere. Praksa rješavanja poslovnih problema"
K. McGoff Umetnost upravljanja. 46 ključni principi i menadžerski alati”
I. Nemirovski, I. Starožukova „Izvanredan lider. Kako omogućiti poslovni iskorak i dovesti kompaniju do lidera u industriji”
V. Zimski "Alati za liderstvo"

Smatrate li mek, demokratski stil upravljanja najboljim?

Kako izgraditi odnose s novim podređenima, ako ste nedavno zauzeli novu poziciju, ostaje relevantno za mnoge menadžere.

Na kraju krajeva, prvi problem sa kojim se novi šef suočava jeste kako ga ljudi doživljavaju. O bilo kojoj njegovoj naredbi ili odluci sada se naširoko raspravlja u kuloarima i često se kritizira, a mnogo toga ovisi o slijedu njegovih postupaka, vrijednostima i, prije svega, liderskim kvalitetama.

Ne možete ostaviti prvi utisak dvaput. A naš odnos u praksi uvelike se gradi na osnovu, ako ne prvog utiska, onda prve komunikacije - sigurno. A nisu neuobičajene situacije kada kasnije, nakon višemjesečnog zajedničkog rada, podređeni počnu sa iznenađenjem sebi priznavati da njihov novi vođa i nije tako loš. Do tada nastavljaju tajno sabotirati njegova naređenja, bezbrižno radeći i raspravljajući o nedostacima.

Šta prije svega treba učiniti da se to ne dogodi? Najčešće greške su:

želja da se sve stvari rade u isto vreme;
pokušaji da se "potkupi" veza;
ignorisanje stvarnih problema podređenih;
ispoljavanje negativnosti u razgovorima.

Dakle, prvi korak u odnosu je da se shvati šta motiviše svakog podređenog da radi, i shvati šta tačno treba stimulisati da se poveća efikasnost rada. Naravno, prava nagrada će biti nešto što će zadovoljiti osnovnu potrebu osobe – bilo zbog novca ili poštovanja. A ako je za zaposlenog javno priznanje dragocjeno, onda bi ga umjesto novčanog bonusa možda imalo smisla nagraditi bonus putovanjem, obukom za usavršavanje, gdje se okupljaju najbolji zaposleni, tako nešto...

Danas se lider, posebno u velikim kompanijama, sve više bavi ambicioznim i ambicioznim zaposlenima, po inteligenciji, obrazovanju ili profesionalnom iskustvu, često ne inferiornim u odnosu na šefa, a često čak i superiornim u odnosu na njega. Stoga su iskusni lideri prvenstveno zainteresirani za meke metode upravljanja bez sukoba. Stvaranje podsticajne atmosfere gradi povoljnu psihološku klimu međusobnog poverenja i saradnje i stimuliše rad mnogo bolje od manipulacije i kažnjavanja.

Najčešće, problem u odnosu šef/novi podređeni nije u tome što je osoba nešto pogrešno shvatila ili nije uvidjela praktične koristi za organizaciju, već u planu međuljudskih simpatija/nedopadanja, budući da nije pronašla korist za sebe lično. Naravno, menadžer ne treba zaboraviti da zaposleni uglavnom imaju potpuno drugačije ciljeve i ciljeve od vlasnika preduzeća: nisu došli da grade posao, već samo da isplate svoju platu. Uostalom, ovo nije njihova firma. Stoga, što jasnije shvatite zašto novi zaposlenik ne prihvata vaše gledište, to će vam biti lakše dalje raditi s njim.

Osim toga, vaše narudžbe ne bi trebale sadržavati ironiju ili dvostruko značenje. Zapamtite da "ako nešto može biti pogrešno shvaćeno, sigurno će biti pogrešno shvaćeno." Stoga su ovakvi okreti govora poželjniji: "Ovo je neophodno za našu kompaniju...", "Bilo bi bolje da vi...", "Ovo je neophodno da se to ne dogodi kod nas..." . Na taj način ćete identificirati svoje zahtjeve sa interesima organizacije, a ne sa međuljudskim odnosima.

Vrijedi izbjeći i to da se proces izdavanja naređenja pretvori u dodatni razlog da pokažu svoju superiornost, na ovaj način neki menadžeri pokušavaju riješiti na račun svojih podređenih. psihološki problemi... Pa daj Posebna pažnja intonacije. Percepcija naloga datog u emocionalnom obliku uvijek je lošija, jer pažnja osobe nije koncentrisana na suštinu naredbe, već na odnos prema njegovoj ličnosti, što odmah povlači za sobom zaštitnu emocionalnu reakciju, koja zauzvrat blokira analitička aktivnost mozga. Zapamtite da ljudski mozak može raditi ili s logikom ili s emocijama, i, kao što znate, negativne emocije uvijek preklapaju racionalnost mišljenja. Upitna forma naredbe je dobro prihvaćena od strane ljudi. Naravno, svi razumiju da je šefov zahtjev njegov prikriveni oblik, ali s ovom metodom komunikacije psihološki je teže odbiti: "Dragi Vasilije Ivanoviču, možete li sutra ...?", "Valeria, da li biste se složili .. .?”, “Imaš li priliku za tebe, Julia...?”

Pa, ako ste pristalica inovativnih ideja, poželjno je, posebno na početku izgradnje odnosa, da podređeni sam dođe do rješenja koje odgovara vašoj ideji. Psiholozi su to odavno primetili najbolji način zaposleni radi ono što sam smatra potrebnim, a ne ono što mu nadređeni nalažu (to se, zapravo, ne poklapa uvijek). Stoga, idealno, vođa ne bi trebao davati naredbe, već stvarati situaciju u kojoj osoba sama dolazi do željene odluke.

Inače, na Zapadu je ovaj stil upravljanja na poseban način organizovani proces je sada vrlo čest i dobija sve veću popularnost. U stvari, ljudima se upravlja na način da djeluju samostalno, a pritom ostaju pod nadzorom mentora menadžera. Ovo se odnosi i na svakodnevnu poslovnu komunikaciju i na praćenje radnog učinka. Naravno, takav pristup zahtijeva dobro poznavanje psihologije i predstavlja najvišu klasu liderstva za ljude koji jesu ovaj slučaj osjećati se potpuno neovisno. Ali kao rezultat toga, povjerenje koje osjećaju, iskazivanje poštovanja je najbolja motivacija za dalju efikasnu aktivnost.

Nova pozicija, zasebna kancelarija, sopstveno osoblje podređenih i "nimbus" vođe nad ponosno držanom glavom... Sve ove privilegovane ovlasti ste stekli sasvim nedavno, dobili mesto u administrativnom odeljenju i automatski dodali na broj "izabranih kula" vaše kompanije. Ali prije nego što ste uspjeli da se odmaknete od bestežinskog stanja euforije i glavobolje od jučerašnje proslave u čast promocije, muha je bukvalno pala u bure meda u vidu problema sa podređenima, koji su pokrenuli čitave bitke u odeljenje, otvoreno ili potajno odbijajući da prihvati identitet novog šefa...

"Pobunjenici" ignorišu uputstva, osporavaju informacije, nagoveštavajući njihovu nepouzdanost, kritikuju metode upravljanja, svim svojim izgledom pokazujući nespremnost da se povinuju. U početku se svi novopečeni lideri ne odlučuju na kaznene operacije u vidu novčanih kazni, otkaza i razbijanja prozora na automobilima svojih podređenih. tamna noć(ovo je, naravno, pretjerivanje, ali šta je dođavola nije šala), a nevidljivi rat se vuče u nedogled. Neželjeni šef žuri za savjetom iskusnijih kolega ili istražuje utrobu interneta kako bi pronašao način i postao dostojan vođa. Razmotrite šta savjetuju psiholozi u takvim slučajevima.

Fina linija između grančice i medenjaka

Prvo i, možda, najvažnije pravilo je da bez obzira na način upravljanja, ne smije štetiti ni zaposleniku ni radnom procesu. Bez obzira na to koliko ste čitali literature o ovoj temi, gledali video zapise o obuci, čuli oprečne savjete od kolega tokom ručka, vaš stil upravljanja ne bi trebao slijepo kopirati uputstva koja su štampana u knjigama i izrečena od strane iskusnih vođa. Psihologija upravljanja ljudima u vašoj interpretaciji treba da nosi individualne otiske prirode, prirodne karakterne osobine, izbrušene sposobnošću da kontrolišete svoje emocije, i vaše vlastito iskustvo pređenog puta od dna do vrha hijerarhijske ljestvice. Vaš odnos prema podređenima trebao bi biti upravo onakav kakav očekujete od svog šefa, koji sjedi u fotelji običnog službenika. Pokušajte pronaći sredinu između ljutitog, izbirljivog dosadnika koji odbija da iscijedi čak ni zvuk pohvale i nježnog robovskog šefa koji oklijeva da pokaže svoje nezadovoljstvo.

Liderov "veto", ili šta ne raditi

Prije pronalaska željenog odgovora i efikasan metod kako podrediti svoje podređene, trebali biste se upoznati sa listom zabranjenih radnji čije će vas kršenje okarakterisati kao izuzetno neugodnog i nevaspitanog šefa tiranina:

Prelazak na ličnosti. Analiza ličnih, nepovezanih kvaliteta zaposlenog - na pravi način ponovo izgraditi kolektiv protiv sebe.
Povišen ton koji prelazi u vrisak. Divlji plač neće uplašiti zaposlenike i neće ih natjerati na poslušnost, štoviše, takvim ponašanjem ćete pokazati svoju slabost i nesposobnost da obuzdate emocije, a samim tim i da upravljate.
Redovno samohvaljenje i pokazivanje sopstvene važnosti. Šef koji hvali isključivo sebe i ne propušta priliku da se pohvali svojim uspjesima, da pokaže koliko je njegova figura važna za kompaniju, nikada neće moći kod povjerenog tima izazvati poštovanje i podršku, a kamoli divljenje.
Kršenje rasporeda rada i prava da se postane jedan od "majstora". Ako vođa dozvoli sebi da djeluje, to se odnosi na kategoriju zabranjenog od njega (u obliku beskonačnog telefonski razgovori sa svojom strašću, korištenjem slušalica, surfovanjem internetom, skypeom ne o poslovima, grickanjem u odjelu), podređeni zaposlenici će uskoro početi uzimati primjer od njega, brzo pretvarajući službene zabrane u formalne.
Sporo izvođenje, nezainteresovanost kao rezultat, nedostatak svetlih ideja i inicijative. Kakav je gazda, takvi su i zaposleni. Lider koji se ne zalaže za sopstveni poduhvat, u svakom slučaju će svojom ravnodušnošću zaraziti ljude koji ga prate.

Kontrolirajte kategorije, trikove i trikove

Uprkos svestranosti, praktična psihologija upravljanje ljudima je podijeljeno u dvije kategorije:

Put do uspjeha, sjedenje na vratu podređenih ili Tehnike bezosjećajnog vođe.
Put do uspjeha kao pobjednika je u rukama podređenih, odnosno Moći inspiracije.

Vođa bira odgovarajuću taktiku - u zavisnosti od ličnih kvaliteta, ličnog iskustva i odnosa prema ljudima uopšte.

Manipulacija

Manipulacija kao prikrivena kontrola podrazumijeva spretno, lukavo djelovanje na osobu u cilju postizanja vlastitih ciljeva. U rijetkim prilikama krajnjim ciljevima su dobri, ali manipulacija, po svojoj prirodi, nije ništa drugo do čin utjecaja na ljude, neprimjetno ih prisiljavajući da donose neisplative odluke. Njegova glavna razlika od dobrovoljnog potčinjavanja je u tome što osoba jednostavno nije ostavljena s izborom da izabere drugi put osim nametnutog.

U našem slučaju, koncept koji se razmatra, u zavisnosti od prirode menadžera, može se koristiti za postizanje sopstvenih sebičnih ciljeva ili za dobrobit kompanije. Upravljanje podređenima po principu manipulacije uključuje vješto izazvane ozlojeđenosti, ljutnje, straha i krivice.

Ogorčenost, ljutnja

Nelaskava fraza koju je usputno ili direktno izrekao menadžer o poslovnim kvalitetama zaposlenog na pozadini proširene pohvale drugog podređenog u 9 od 10 slučajeva postiže cilj, a sve zahvaljujući osjećaju rivalstva koji je svojstven ljudima. Stimulirajuća izjava izgleda otprilike ovako: "Petrov se sjajno nosio sa zadatkom, ali ti to ne možeš, zar ne?" ili "Nisi dobar za Petrova!", ili "Nisi sposoban ni za šta, nego Petrov!" Koktel eksplozivnih osjećaja koji su preplavili zaposlenika – ljutnja, ogorčenost, želja da pokaže svoje sposobnosti i dokaže da i on može i može mnogo – tjera izmanipulisanu osobu na obavljanje raznih zadataka. Ne razmišljajući o prirodi svojih postupaka, podređeni, ne znajući za to, doprinosi oličenju šefovih ideja.

Strah

Nemoguće je tačno odrediti prirodu straha od vlasti: može biti uzrokovan autoritetom vođe-despota, slabom voljom podređenih ili zastrašivanjem u obliku: „Za neposlušnost i neispunjavanje zadatih zadataka - otkaz!" Nekoliko zastrašivanja, koje su završile kalkulacijom tvrdoglavih službenika da potvrde svoje riječi, imat će željeni efekat: zaposleni koji cijene svoje mjesto slijedit će primjer svog šefa. Samo u ovom slučaju, odnos između menadžera i podređenog neće biti zasnovan na poštovanju, posvećenosti u ime preduzeća, već na banalnom strahu od gubitka posla.

Krivica

Tajno upravljanje zasnovano na krivici uključuje metode u kojima šef najavljuje oduzimanje bonusa ili godišnjih odmora svim zaposlenima u odjelu zbog lošeg rada jednog od njih; ili jedan zaposleni ostaje bez bonusa (odmora) zbog manjka revnosti ostalih. Tehnike pritiska zasnovane na osjećaju krivice osmišljene su da motiviraju ljude da rade bolje kako ne bi iznevjerili druge.

Psihologija upravljanja ljudima, zasnovana na vještoj provokaciji, sposobna je dati željene rezultate, ali je primjenjiva u slučajevima kada je skriveni utjecaj neophodan u dobre svrhe, a ne za vlastiti interes, korištenjem tuđih snaga i resursa.

Pozitivan uticaj

Da biste postali dobar vođa, morate shvatiti da vaše ponašanje, postupci i odnosi sa podređenima direktno utiču na mikroklimu odjela, odnos zaposlenih prema poslu i efikasnost obavljenih zadataka. Lider mora biti sposoban da preuzme odgovornost, inspiriše svoj tim, zarazi ih svojim entuzijazmom, da im daje primjer i bude idealan za njih. Odličan vođa nije onaj koji izaziva životinjski strah kod podređenih, potiskuje i izaziva sukobe. Pravi lider je onaj koji, poznavajući psihologiju svakog zaposlenika, njegove težnje, vrijednosti i želje, usmjerava tok energije u pravom smjeru. Za njega ne postoje klase "šef i podređeni", toliko je dat na posao da ne može a da ne izazove divljenje, svi ga vole, cijene, poštuju i rado ga prate.

Pohvala, laskanje, ohrabrenje

Nije tajna da je svakome potrebna redovna pohvala, ohrabrenje i odobravanje za svoje postupke. Vođa je upravo onaj koji može dati ono što njegovi podređeni žele. Zaslužene pohvale, bonus sistem najbolji radnici, priznanje njihovih dostignuća je efikasan alat za stjecanje povjerenja, poštovanje tima i inspirisanje za još sjajnije rezultate.

Unaprijed pohvala je i efikasan metod upravljanja, kada šef unaprijed izražava zahvalnost podređenom, na primjer: "Odlučio sam da vam povjerim ovaj zadatak, jer ćete samo vi moći da se nosite s njim." Ohrabren i zahvalan zaposlenik (ali zašto ne: „Šef me smatra najboljom, a ja ga jednostavno ne mogu iznevjeriti!“) zadatak izvršava sa udvostručenim žarom i marljivošću. U ovom slučaju, šef, koji jasno razumije kako podrediti svoje podređene, stavlja dvije muhe na lopatice: postiže odličan učinak dodijeljenog zadatka i povećava broj ljudi koji su mu lojalni.

Umetnost inspiracije

Važno je biti u stanju usmjeriti mnoge ljude s različitim ciljevima, različitim stepenom efikasnosti i vještina na jedan put. Da bi to učinio, svaki član tima treba pronaći individualni pristup, saznati svoje težnje i motive i na osnovu toga razviti motivaciju. Uostalom, kada su motivi jasni, lakše je ići naprijed, pretvarajući rasutu publiku u jaku, prijateljsku ekipu usmjerenu na konačni rezultat. Vođa ne samo da mora biti u stanju da inspiriše, već i da održava borbeno raspoloženje, ići protiv vjetra, raspirujući vjeru u neizostavni uspjeh kada mu ruke nesvjesno posustaju... Osim toga, jedna od odličnih osobina šefa u njegovom arsenal je sposobnost efikasnog i brzog rješavanja svađa između zaposlenih bez predrasuda za obje strane. A sukob "menadžer-podređeni" za profesionalnog vođu se javlja samo jednom - na samom početku njegove menadžerske karijere, pa čak i tada ne uvijek.

Kompetencija

Podređeni često obraćaju pažnju na to koliko je njihov šef kompetentan u oblasti koja mu je poverena, da li ima potrebno znanje i vještine. Morate biti spremni za pažljivu procjenu, blizak interes i detaljnu analizu vaših sposobnosti od strane vaših troškova. Stoga samo trebate znati gotovo sve o svojim aktivnostima, stalno usavršavati i nadopunjavati svoju bazu znanja. U očima tima, lider je oličenje savršenstva, genijalnosti i bistrog, nestandardnog uma, inače kako je uspeo da dođe do ove pozicije? Ne želite da razočarate svoje zaposlene, a još manje da se osećate kao nedostojan vođa tako što ćete ih redovno tražiti za pomoć u vama nepoznatim stvarima? Učite, analizirajte i stalno učite kako biste postali ekspert u svojoj oblasti, bez nametanja vlastite odgovornosti zaposlenima, inače šta je značenje pojmova "vođa" i "podređeni"?

Kontaktirajte po imenu

Iskoristite savjet poznatog psihologa D. Carnegiea, koji je tvrdio da je ime najslađi zvuk za nas. Obraćanje imenom povećava važnost osobe u vlastitim očima i gradi povjerenje u sagovornika. Nazovite svoje podređene ne prezimenom, nadimkom, već strogo imenom, i ni u kom slučaju ga ne zbunite ili izobličite. Ova najjednostavnija tehnika garantuje vam poštovanje i poštovanje onih oko vas.

Slušanje je takođe umetnost

Naučite da pažljivo slušate sagovornika, zadržavajući na licu izraz ljubaznog interesovanja, bez trunke nestrpljenja ili, još gore, ravnodušnosti. U slučaju da se ne slažete s njegovim riječima, nemojte žuriti da svojim argumentima prekidate razgovor. Saslušajte zaposlenog do kraja, zabilježite vrijednost njegovog mišljenja i tek onda iznesite svoje viđenje ovog pitanja. Sposobnost slušanja i uzimanja u obzir mišljenja podređenih samo će podići vaš autoritet i zadobiti poštovanje tima.

Primjenjujući gore opisane metode i savjete, shvatit ćete kako pokoriti svoje podređene i možda postati jedan od najboljih vođa našeg vremena.

»Umetnost naručivanja

Umetnost naručivanja.
Kako upravljati podređenima

Davno su prošla vremena kada su podređeni bili spremni da izdrže sva zanovijetanja i hirove svog šefa zbog opasnosti da budu na ulici. Danas lider sve više ima posla ne sa rezigniranom „sivom masom“, već sa ambicioznim i ambicioznim zaposlenima koji znaju svoju vrednost. U smislu inteligencije, obrazovanja ili profesionalnog iskustva, i općenito, kao osoba, kao osoba, podređeni ni na koji način ne može biti inferioran svom šefu. I često ga nadmašuju u svim tim parametrima. Prijetnje, tvrdnje nadređenih i mogućnost smjene ga nimalo ne plaše. Visokokvalificirani stručnjak je toliko siguran u svoje sposobnosti i stručnu kompetentnost da povremeno može lako “zalupiti vrata” i ostaviti vas da radite u drugoj kompaniji. Stoga su iskusni lideri danas zainteresirani, prije svega, za meke i beskonfliktne metode upravljanja. Stvaranje neagresivne, nenapadne atmosfere stvara povoljnu psihološku klimu za međusobno povjerenje i saradnju. Tehnike nježnog maženja mnogo bolje stimuliraju trudove nego uvrede i kazne.

Razlog neuspjeha mladih lidera ne leži nužno u niskim stručnim kvalifikacijama i nedostatku znanja, smatraju psiholozi. Češće nego ne, novopečeni šefovi propadaju zbog nesposobnosti da izgrade odnose sa svojim podređenima. Sposobnost izdavanja naređenja igra važnu ulogu u tome. Ovo je umjetnost kojom svaki lider treba da savlada.

Zašto se naređenja ne poštuju?

Uspeh aktivnosti bilo koje organizacije u velikoj meri zavisi od jasnog i koordinisanog izvršavanja naloga menadžmenta. A što je viši nivo menadžmenta, to je skuplje za nepoštovanje ili neispravno izvršenje naloga. Prosječan menadžer izdaje desetine, ako ne i stotine narudžbi dnevno. Većina njih je, na prvi pogled, toliko očigledna da im nije potrebna posebne napore za njihovo razumijevanje i implementaciju. Stoga, lideri rijetko razmišljaju o vrijednosti koju ima ispravna formulacija njihovih zahtjeva. I potpuno uzalud! Koje greške rukovodstvo može napraviti pri formulisanju naredbi? Šta treba uzeti u obzir prilikom izdavanja naloga?

Postoji više razloga za nepoštovanje ili loše izvršenje naloga. Prvi je jednostavno nerazumijevanje vaše narudžbe. Uostalom, samo se čini da svi govorimo istim jezikom. Zapravo, različiti ljudi mogu percipirati iste riječi na potpuno različite načine. Postoji niz uslova od kojih zavisi da li će podređeni razumeti suštinu vašeg naloga:

jedinstvo stručnog jezika,
nivo inteligencije,
stepen obrazovanja,
doslednost prezentacije,
koncentracija pažnje (na kraju krajeva, podređeni često sluša šefa, ali ga ne čuje, već "lebdi u oblacima", jer mu je svijest blokirana njegovim mislima)
i mnogi drugi.

Najčešći razlog za nesporazum su nespecifične narudžbe. Nažalost, mnogi menadžeri su poput likova iz dječije bajke, koji stalno traže od svojih podređenih nešto poput: "Idi tamo - ne znam gdje, donesi to - ne znam šta." Rezultat je odgovarajući. Menadžeri često brkaju naredbu (koja je uvijek konkretna: "kopajte od ograde do ručka...") sa apstraktnom žalbom ("radi efikasno..."). Funkcija prvog je poučna i motivaciona, a funkcija drugog je evaluaciona i motivaciona.

Međutim, razumijevanje reda nije najvažnije. Iskusni lideri znaju da podređeni mogu vrlo dobro razumjeti šta njihov šef želi od njih. Ali to se ne radi uvijek. Često se samo prave da ne razumiju, igraju se "ne razumiju". O razlozima možemo pričati dugo. Najčešće, problem leži na nivou međuljudskih simpatija/nedopadanja.

Otuda slijedi drugi razlog nepoštovanja naređenja – neprihvatanje od strane podređenih zahtjeva vođe (i samog vođe kao osobe). Na kraju krajeva, razumjeti još nije prihvatiti. Poenta obično nije nerazumijevanje (na što se mnogi menadžeri žale), već postizanje slaganja podređenog sa pozicijom šefa.

Odbijanje može trajati razne forme: od javnog osporavanja primljene naredbe do prikrivene sabotaže. To je mjesto gdje rukovodioci često rade velika greška: Kažu "Sad ću ti dokazati..." i počinju da izbacuju niz argumenata na glavu podređenog. A poenta uopće nije uvjeriti osobu u dobrobiti za stvar! Do odbijanja obično dolazi ne zato što je zaposlenik nešto pogrešno shvatio ili ne vidi praktične koristi za organizaciju. Prije svega, on ne vidi nikakve koristi za sebe lično! Važno je shvatiti da osoblje, uglavnom, ima potpuno različite ciljeve i ciljeve: nisu došli da rade POSAO, već nekako odrađuju svoju platu. NIJE NJIHOVA Firma!

Neophodno je otkriti zašto podređeni ne prihvata vaše gledište. Šta se krije iza odbijanja? Neslaganje s vašim stavovima o poslovanju ili čisto „sebični“ interes i ambicije određenog zaposlenika, ma koliko lijepe argumente prikrivali („briga mi je za dobro organizacije“ itd.)? Neslaganje sa metodama rukovođenja ili lična nesklonost šefu? Otuda zaključak: potrebno je utjecati ne na vanjske manifestacije („ne razumije ništa...“), već na unutrašnji uzrok.

Treba imati na umu da sukobi između menadžera i podređenih nisu toliko otvoreni koliko skrivene, prikrivene prirode. Razlozi su jasni - uostalom, ne usuđuju se svi otvoreno suprotstaviti šefu. I najčešće nastaju upravo pri izdavanju naloga. Uostalom, upravo u ovoj fazi menadžerske komunikacije lider najviše zadire u privatnost druge osobe, tj. aktivno ga prisiljava na bilo kakve radnje koje mogu biti radikalno u suprotnosti s njegovim stavovima, uvjerenjima, životnim vrijednostima.

Nekoliko tajni

Da bi se povećala efikasnost naloga, psiholozi savjetuju pridržavanje nekoliko jednostavna pravila... Mogu se produktivno koristiti u praksi upravljanja na nivou međuljudskih kontakata. Prvo, podizanje imidža lidera. Drugo, ublažiti oblik prinude, bez koje, nažalost, ne može nijedan šef. Treće, eliminisati kontradikcije između ličnih želja podređenih i ciljeva organizacije.

1. Računovodstvo informacionog fonda komunikacijskog partnera

Sve riječi upućene njemu, osoba korelira s vlastitim informacijskim rječnikom, formiranim na osnovu jedinstvenog životno iskustvo... Sadrži tumačenja mnogih pojmova. Da ne bi došlo do nesporazuma, šef uvijek treba voditi računa o inteligenciji podređenog, stepenu obrazovanja (osoba koja je završila 5. razred ili fakultet) i shodno tome prilagoditi svoj govor.

2. Jedno značenje

Naredba ne treba da nosi ironiju ili dvostruko značenje. Štaviše, ne bi trebalo da sadrži apstraktne metafore i druge umetničke slike koje od strane različitih ljudi mogu se percipirati na različite načine. Redoslijed treba da bude što je moguće precizniji, isključujući dvostruko tumačenje. Zapamtite staru poslovicu: "Ako nešto može biti pogrešno shvaćeno, sigurno će biti pogrešno shvaćeno."

3. Ne personalizirati

Ne treba govoriti kategoričnim tonom „Želim…“, „Treba mi…“, „Rekao sam…“ on želi...“. Dolazi do emocionalnog odbacivanja. Menadžer nehotice prevodi službenu naredbu u avion međuljudskim odnosima... I lična želja gazde se možda neće ispuniti, a ako je ispunjena, onda je to čisto formalno, nekako. Poželjnije sljedeće opcije: "Ovo je neophodno za našu kompaniju...", "Biće bolje da vi...", "Ovo je neophodno da se to kod nas ne dešava...". Na taj način se zahtjevi ne usklađuju sa hirom velikog šefa, već sa potrebama i ciljevima organizacije.

4. Zapamtite intonaciju!

Dešava se da menadžer kaže sasvim prave stvari, ali to radi veoma grubo, agresivno, u formi koja je uvredljiva za zaposlenog. To uključuje uvredljive šale o podređenom koji prati naredbu, ironične primjedbe, sarkastične osmjehe, uljudan prezirni ton naređenja, te prezrive note u glasu šefa... Proces izdavanja naređenja često se koristi kao još jedan razlog da se pokaže nečija superiornost. Na taj način neki menadžeri pokušavaju da riješe svoje psihološke probleme na račun podređenih.

Razumevanje naloga datog u ovom obliku je uvek teško. Sva pažnja podređenog nije koncentrisana na suštinu naredbe, već na odnos prema njegovoj ličnosti. Odmah se javlja zaštitna emocionalna reakcija koja blokira analitičku aktivnost mozga, a riječi se gotovo ne realiziraju. Razumijevanje naloga je blokirano. Majka priroda nas je sve učinila takvima: ljudski mozak može istovremeno raditi ili s logikom ili s emocijama. Štaviše, negativne emocije koje se pojavljuju uvijek blokiraju dosljednost razmišljanja!

Važno je da naredba ispunjava svoju funkciju, a da istovremeno ne psihički traumatizira zaposlenog, da bude uvredljiva ili uvredljiva. Prošla su vremena kada su podređeni bili spremni da izdrže sve nestašluke svojih šefova zbog prijetnje da budu na ulici! Bilo je to u drugoj polovini 90-ih godina kada su kvalifikovani stručnjaci bili nasmrt uplašeni avetom nezaposlenosti. Danas se menadžer sve više bavi ne rezigniranom „sivom masom“, već ambicioznim, ambicioznim, samovrijednim zaposlenima. U smislu inteligencije, obrazovanja ili profesionalnog iskustva, i općenito, kao osoba, kao osoba, podređeni ni na koji način ne može biti inferioran u odnosu na vođu, a često ga i nadmašuje u svakom pogledu. Prijetnje šefova i mogućnost otpuštanja ih nimalo ne plaše. Stoga, iskusnog lidera zanimaju, prije svega, meke metode upravljanja koje štede samopoštovanje podređenog. Stvaranje neagresivne, nenapadne atmosfere stvara povoljnu psihološku klimu za međusobno povjerenje i saradnju.

Takođe ne treba zaboraviti da zaposlenik koji je uvrijeđen pregrubljim ponašanjem šefa može pokušati da se osveti. Na primjer, ne tako davno, zaposlenik velike ruske farmaceutske kompanije, ogorčen na bezobrazlučko ponašanje svog šefa, iz osvete nije našao ništa bolje nego obavijestiti nadležne organe o "osobenostima rada" svoje kompanije. . Rezultat - suđenje sa svim onim što implicira. Naravno, niko nije imun od „doušnika“, ali menadžer ipak treba da bude oprezan sa onima koji imaju pristup poverljivim informacijama kako ne bi izazvao „nameštaljku“.

5. Bez negativnosti!

Naredba ne smije početi sa negativne riječi kako ne bi kod podređenog formirao negativan stav i prije nego što je saznao njegov sadržaj. Percepcija ne bi trebala biti negativna emocionalnu pozadinu(vidi prethodnu tačku). Iz istog razloga, nemoguće je kombinovati izdavanje naloga sa kritikom, istovremeno govoriti o suštini posla koji predstoji i o ličnim ili profesionalnim nedostacima zaposlenog. Prilikom formulisanja naredbi treba izbjegavati kritične „začine“ poput „Uradi to, ali ne kao prošli put...“.

6. Pravilo "Pravitno ime"

Obraćanje podređenom po imenu i patronimu uvijek je bolje nego bezličnom: "Hej ti, kako si tamo...". Za osobu nema prijatnijeg zvuka od zvukova njegovog imena, tvrdili su stari. Obraćanje osobi po imenu naglašava poštovanje njene ličnosti, implicitno izaziva osjećaj zadovoljstva, pozitivnih emocija (koje se, inače, ne ostvaruju uvijek) i kao rezultat toga budi raspoloženje prema izvoru pozitivnih emocija. Psiholozi su utvrdili da, pod svim ostalim jednakim uslovima, podređeni lakše prihvataju naredbe vođe prema kojima imaju pozitivan stav i mnogo češće odbacuju (osporavaju) zahtjeve onoga prema kome osjećaju antipatiju.

7. Korištenje komplimenata

Ako je podređeni izrazito negativan, menadžeri mogu pokušati smanjiti otpor pohvalama ili komplimentima na početku razgovora. Najefikasniji kompliment je kompliment uz mali antikompliment sebi (naročito onim zaposlenima koji navodno imaju antipatiju prema svom šefu). Primjer: „Kako uspijevate riješiti ove probleme tako brzo? Jučer sam proveo dva sata, a ti si sve riješio za deset minuta. Molim vas učinite više i...". Naravno, svakom zaposleniku je drago da gleda bolje na određeno pitanje od svog šefa. Pogotovo ako to sam šef naglašava. Tako se zadovoljava potreba osobe za priznanjem.

Da podsjetim da se komplimentom smatra MALO preuveličavanje stvarno postojećih zasluga koje sagovornik vidi ili želi da vidi u sebi. Ovo je u suprotnosti sa grubim laskanjem, za koje je mnogo verovatnije da će biti odbijeno. Svi ljudi vole pohvale. Time se zadovoljava njihova potreba za pozitivnim emocijama. A pozitivne emocije, kao što je već spomenuto, stvaraju raspoloženje prema svom izvoru. Pojavljuje se efekat sugestije.

Nažalost, naša zemlja je razvila tradiciju prilično oštrog tretmana podređenih. Mnogi menadžeri ne vole da hvale zaposlenog, a još više javno. Boje se "prehvaliti", "pokvariti". Mnogo češće naši šefovi pribjegavaju nagovaranju i zastrašivanju, pokušavajući na tako jednostavan način "motivisati" osoblje. Istovremeno, odavno je utvrđeno da metode nježnog "glađenja" mnogo bolje podstiču trudove od uvreda i kazni.

8. "Vitezov potez"

Ako se očekuje pasivan ili aktivan otpor naređenju, bolje je ne davati naredbu "izravno", već koristiti pametan bočni manevar: prvo pitajte podređenog za savjet. Nešto poput "Šta mislite...?" itd. Kada se sa osobom konsultuje osoba na višem hijerarhijskom nivou, to uvijek izaziva osjećaj samopoštovanja, što je, naravno, praćeno pozitivne emocije, koji su, prema zakonu o udruživanju, povezani sa svojim izvorom. Ova taktika garantuje menadžeru lojalnost i zahvalnost zaposlenog. Ali ova metoda se ne može prakticirati sa svima i vremenom gubi moć utjecaja. Ima ljudi koji ne cijene velikodušne geste. Oni mogu uzeti "ljudski" stav prema njima za slabost vođe i priliku da mu "sjednu na glavu".

9. Upitni oblik

U većini slučajeva, podređeni se najbolje percipiraju upitnom formom naredbe. Svi razumiju da je zahtjev načelnika prikrivena naredba, ali sa ovom formom je psihološki teže odbiti: „Dragi VV, možeš li sutra...?“, „Da li se slažeš...?“, „Da li imate li imate priliku...?"

10. Pravilo lične koristi

Naredba će biti izvršena mnogo efikasnije ako podređeni u tome vidi ne samo koristi za organizaciju, već i za sebe. Kada osoba radi bez ličnog interesa, čini samo onoliko koliko je potrebno („C“) da bi formalno zadovoljila zahtjeve svojih pretpostavljenih.

Akrobatika

Na najbolji način, zaposleni radi ono što sam smatra potrebnim, a ne ono što mu nadređeni nalažu (kao što znate, to se ne poklapa uvijek). Stoga je poželjno da podređeni sam dođe do odluke koja odgovara planu vođe. Zadatak potonjeg je potaknuti zaposlenika na samostalne radnje, pomoći mu da sam donese prave zaključke. U idealnom slučaju, vođa ne bi trebao naređivati, već stvarati situaciju u kojoj podređeni sam dolazi do željene odluke. Ovo predstavlja specifičan stil upravljanja – posebno organizovan proces komunikacije između menadžera i njegovih podređenih. Na Zapadu je ovaj stil trenutno veoma popularan. Menadžment zaposlenih je struktuiran na način da oni zapravo djeluju samostalno, a pritom ostaju pod nadzorom mentora menadžera. Takav nadzor je uključen u svakodnevnu poslovnu komunikaciju rukovodilaca i podređenih: savjetovanje na sastancima, pregovorima, praćenje obavljanja službenih dužnosti i sl.

Naravno, za to je potrebno dobro poznavanje psihologije, motivacija podređenih. Ovo je prava umjetnost, najviša klasa vođenja ljudi koji se u ovom slučaju osjećaju potpuno neovisni. Povjerenje koje osjećaju, iskazivanje poštovanja prema podređenima najbolja je motivacija za njihov efikasan rad. I spremniji su da idu na posao, proaktivniji i zadovoljniji svojim poslom.

Nažalost, s obzirom na trenutni nivo razvoja menadžerske i poslovne kulture u našoj zemlji, ovakav stil vođenja se doživljava kao ništa drugo do naučna fantastika. Avaj. Stoga se u našim uvjetima kreiranje željenih situacija može izvesti, na primjer, jednostavnim postavljanjem lanca pitanja koja vam omogućavaju da dovedete sagovornika do željenog rješenja. Logika uzastopno postavljenih pitanja je takva da se nakon svakog odgovora sužava broj stepena slobode ispitanika, jer odgovarajući na svako pitanje osoba određuje svoju poziciju, postaje zarobljenik prethodnih odgovora.

Na primjer, morate dati zadatak nesavjesnom zaposleniku, koji će (to je poznato iz iskustva) definitivno početi biti ogorčen, dokazati da to nije dio njegovih dužnosti itd. Ovdje je moguća sljedeća opcija dijaloga:

Načelnik: "Vi ste, naravno, upoznati sa opisom posla, u kojem su navedene vaše radne obaveze?"
Podređeni: "Mmmm, da, naravno."
Operacije: "U tom slučaju, treba li dobro zapamtiti peti paragraf četvrtog paragrafa drugog?"
Podređeni: "Uh-uh, šta je?"
Šef: "Ova stavka je direktno upućena vama: treba da uradite..." (daje se nalog i određuje se rok).

Nemarni podređeni, naravno, nije upoznat opis posla, i ako sam je ikada čitao, odavno sam zaboravio njen sadržaj. Ali neće se usuditi da kaže "ne" šefu. I rekavši da, on prekida svoje puteve za bijeg.

Cilj uticaja takođe može biti različit lični kvaliteti podređeni: ambicija, ambicija, želja za dokazivanjem svoje isključivosti, osobine temperamenta i karaktera, itd. Autor ovih redova jednom je bio svjedok situacije kada je šef odjela rekao svom uposleniku: „Vasilije Ignatijeviču, morate izvršiti jedan zadatak. Neću kriti, ovo je veoma težak zadatak. Dakle, očito to ne možete (providan nagoveštaj: kažu, ne sa vašim kvalifikacijama...). Šta mislite kome od svojih kolega možete povjeriti?" Ambiciozan i ambiciozan službenik koji u svemu voli da proturječi svom šefu i traži priliku da pokaže da je za šefa trebao biti postavljen, a ne sadašnji, odmah bljesne:

Iz onoga što? I ja to mogu!
- Da li se šališ?
- Ne, ne šalim se. Znam da sve uradim brzo!
- Stvarno?
- Upravo!
- Jebem ti! Fantastično! (šef se pravi da je iskreno iznenađen)
- Za 3 dana donosim vam rezultat!
- Baš ste sjajni! Pa, hvala! Skinuli su teret sa duše! Za 3 dana izvještaj o završetku! itd.

„Propasti“ tako nešto znači potpisivanje potpune profesionalne nelikvidnosti, pa će zaposlenik puno odgovornije pristupiti ispunjavanju ovog zadatka od uobičajenog naloga uprave izdatog „odozgo“.

Zaključak. Šta možete naučiti od japanskih samuraja?

U davna vremena japanski samuraji su usavršavali svoje borilačke vještine konstantnim izvođenjem posebnih vježbi. Majstorstvo samurajskog mača bilo je podijeljeno u zasebne tehnike, koje su se pažljivo razrađivale do postizanja majstorstva: savršenstvo, automatizam, lakoća i lakoća izvođenja.

Umjetnost upravljanja ljudima također zahtijeva stalnu obuku. Mogućnost naručivanja leži u doziranoj i diferenciranoj primjeni gore navedenih tehnika. Nije teško razumjeti (uključujući i uz pomoć ovog članka) koje su potrebne vještine. Ali razumijevanje ne znači ovladavanje vještinama! Znati i moći nisu ista stvar! Ideje se danas lako mogu naučiti, a sutra zaboraviti. Samo dodavanjem strpljenja i prakse možete ih savladati. Zapamtite, majstorstvo samuraja zahtijeva da svaka tehnika mača bude izbrušena do savršenstva!