Úvod
Pred začatím akéhokoľvek podnikania si človek musí dobre zvážiť, čo presne, do akého dátumu, akými spôsobmi a akými prostriedkami to musí urobiť. V opačnom prípade môžu byť jeho zámery neuskutočniteľné. V súlade s tým je úplne prvou a základnou etapou riadenia akejkoľvek účelnej činnosti vždy proces stanovenia cieľa a hľadania spôsobov, ako ho dosiahnuť - teda plánovanie.
V systéme riadenia je plánovanie definované ako túžba vopred zohľadniť všetky možné vnútorné a vonkajšie faktory, ktoré poskytujú najpriaznivejšie podmienky na dosiahnutie cieľa. Klasickú definíciu plánovania uvádzajú vo svojej knihe Systems and Governance od R. Johnsona, F. Casta a D. Rosenzweiga: "Plánovanie je proces, ktorým systém prispôsobuje svoje zdroje zmenám vonkajších a vnútorných podmienok. Toto je najviac dynamickú funkciu a musí sa vykonávať efektívne, aby poskytla pevný základ pre iné druhy riadiace činnosti".
Každá spoločnosť sa snaží zabezpečiť si dlhodobý predaj svojich produktov alebo služieb, čo je kľúčom k neustálemu zisku. Na tento účel je potrebné rozhodnúť, aké produkty, pre koho a do akého dátumu bude podnik predávať, ako aj akou technológiou budú tieto produkty vyrobené, z akých surovín atď. Táto práca je teda dôležitá, pretože každý podnik alebo organizácia potrebuje plánovanie produktívnych činností.
Hlavným problémom tejto štúdie je určiť podmienky a faktory potrebné na zlepšenie efektívnosti plánovania.
plánovanie implementácie technológie riadenia
Účelom tejto štúdie je študovať plánovanie ako manažérsku funkciu. Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:
1. Definujte pojem a podstatu plánovania
2. Preštudujte si technológiu a hlavné fázy plánovania
3. Analyzujte aktivity podniku, čo umožní pochopiť dôležitosť plánovania
4. Odhaliť potrebné podmienky a faktory na zlepšenie plánovacieho procesu a zvýšenie jeho efektívnosti
Predmetom tohto projektu je plánovanie ako manažérska funkcia a predmetom je štúdium systému plánovania v podniku.
Teoretické základy plánovania v manažmente
Pojem a podstata plánovania v manažmente
„Plánovanie je nástrojom múdrych, ale plánovanie je jedným z najlepších komplexné druhy dielo prístupné človeku“ (A. Koff).
Plánovanie rozvíja systém cieľov pre fungovanie a perspektívy rozvoja organizácie a určuje spôsoby a prostriedky na ich dosiahnutie. Žiadna spoločnosť sa nezaobíde bez plánovania, pretože nasledovné manažérske rozhodnutia:
· Rozdelenie zdrojov;
· Koordinácia činností medzi jednotlivými divíziami organizácie;
· Koordinácia s vonkajším prostredím;
· Vytvorenie efektívnej vnútornej štruktúry;
· Kontrola činnosti organizácie;
· Rozvoj organizácie v budúcnosti.
Proces plánovania umožňuje organizácii zabezpečiť včasnosť rozhodnutí a vyhnúť sa ich unáhleniu, stanoviť si jasný cieľ práce a určiť cestu k dosiahnutiu cieľa a tiež dáva možnosť sledovať činnosť organizácie a jej výsledky.
V procese plánovania existujú:
· Proces stanovovania cieľov, teda definovanie systému cieľov;
· Proces koordinácie cieľov a spôsobov ich dosiahnutia;
Vývojový proces alebo jednota existujúci systém prácu organizácie s jej budúcim rozvojom.
Stanovenie cieľov je proces vytvárania a rozvíjania systému cieľov, najskôr všeobecných cieľov organizácie, na základe ktorých sa rozvíjajú ciele jej jednotlivých divízií. Výsledkom tohto procesu je strom cieľov, ktorý je základom celého procesu plánovania.
Zároveň bez dostupnosti potrebných materiálnych, finančných a ľudských zdrojov nemusí byť cieľ dosiahnutý, to znamená, že prítomnosť cieľa v organizácii nič neznamená. Niekedy môže úroveň dosiahnutia stanoveného cieľa závisieť od množstva týchto zdrojov. Napríklad na vytvorenie organizácie alebo podniku v určitej oblasti je potrebná počiatočná investícia vo výške N. Tieto prostriedky musia byť nevyhnutne k dispozícii podniku, a potom bude zabezpečená kombinácia cieľa a prostriedkov na jeho dosiahnutie. Plány sa objavujú ako výsledok koordinácie akcií a spájajú potrebné opatrenia na dosiahnutie cieľov, prostriedkov, termínov a samotných účinkujúcich.
Aby podnik mohol uskutočniť plánovací proces, musí mať zavedený organizačný systém. Činnosť každého podniku je zameraná na dosiahnutie daného cieľa a výsledok závisí od toho, ako je práca štruktúrovaná a koordinovaná. Bez vhodnej organizácie sa neuskutočnia ani tie najideálnejšie plány. Musí existovať aj výkonná štruktúra. Okrem toho každá organizácia musí mať perspektívu budúceho rozvoja, bez ktorej sa organizácia jednoducho zrúti (ak sa nebudeme rozvíjať, zomrieme). Budúcnosť organizácie závisí od mnohých faktorov, medzi ktoré môžeme zaradiť: podmienky prostredia, v ktorom pôsobí, profesionalitu a znalosti personálu, miesto, ktoré organizácia zastáva vo svojom odvetví.
Celý systém plánovania možno rozdeliť na dve úrovne: strategickú a operačnú. Strategické plánovanie znamená stanovenie cieľov a aktivít organizácie v dlhodobom horizonte. V rámci operačného plánovania - spôsoby a prostriedky riadenia organizácie za aktuálne časové obdobie. Tieto dva typy plánovania spájajú organizáciu s každou jej jednotlivou jednotkou a sú kľúčom k efektívnej a úspešnej koordinácii akcií. Vo všeobecnosti sa v organizácii bude plánovanie vykonávať podľa nasledujúceho princípu:
1. Poslanie organizácie sa rozvíja;
2. Na základe zvoleného poslania sa vypracujú strategické ciele kvality alebo usmernenia pre organizáciu;
3. Vykonáva sa hodnotenie a analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie;
4. Identifikujú sa strategické alternatívy;
5. Voľba konkrétnej stratégie konania alebo spôsobov dosiahnutia cieľa. Je potrebné dať odpoveď na otázku "Čo robiť?";
6. Po stanovení cieľa a výbere stratégie na jeho dosiahnutie sú hlavnými zložkami formálneho plánovania:
Taktika, alebo ako dosiahnuť požadovaný výsledok (potrebujete odpoveď na otázku „Ako na to?“). Taktické plány sa vytvárajú na základe zvolenej stratégie, vypočítanej pre aktuálny okamih, vypracovanej strednými manažérmi. Výsledok takéhoto plánovania sa objaví rýchlo, ľahko koreluje s činnosťou zamestnancov;
Politika, alebo všeobecný návod na konanie a rozhodovanie, ktorý uľahčuje dosiahnutie stanovených cieľov;
Postupy alebo opis činností, ktoré sa majú vykonať v konkrétnej situácii;
Pravidlá, alebo čo je potrebné urobiť v každej konkrétnej situácii.
Úlohy plánovania zahŕňajú:
zabezpečenie cieľavedomého rozvoja organizácie ako celku a najmä všetkých jej jednotlivých oddelení;
perspektívna orientácia a skorá definícia možné vývojové problémy. Plán načrtáva stav objektu, želaný v budúcnosti a vytvára systém konkrétnych opatrení zameraných na podporu priaznivých, prípadne tlmenie a potlačenie negatívnych vývojových trendov;
koordinácia činností štrukturálnych jednotiek a personálu organizácie. Koordinácia sa vykonáva ako predbežná koordinácia akcií pri príprave plánov a ako dohodnutá reakcia na možné problémy v procese implementácie plánu;
vytvorenie objektívneho základu pre efektívnu kontrolu. Prítomnosť plánov umožňuje objektívne posúdiť činnosti organizácie porovnaním skutočných a plánovaných hodnôt parametrov na základe princípu „fakt - plán“;
stimul alebo motivácia pre pracovnú činnosť zamestnancov organizácie. Úspešné plnenie plánovaných úloh je predmetom špeciálnych stimulov a základom pre vytváranie efektívnych motívov pre produktívnu a efektívnu činnosť všetkých účastníkov riadiaceho procesu;
informačná podpora zamestnancov organizácie. Plány obsahujú dôležité informácie o cieľoch, načasovaní, zdrojoch a administratívnych podmienkach práce.
Potreba plánovania je určiť:
konečný celkový cieľ a prechodné ciele potrebné na jeho dosiahnutie;
úlohy, ktoré je potrebné vyriešiť na dosiahnutie stanovených cieľov;
spôsoby a prostriedky riešenia problémov;
potrebné zdroje a ich zdroje.
Výsledkom plánovacieho procesu v organizácii je vytvorenie systému vzájomne súvisiacich plánovacích dokumentov, teda plánov.
Plánovanie a plánovanie sú rôzne pojmy. Plán je podrobný súbor rozhodnutí, ktoré sa majú realizovať, zoznam konkrétnych činností a ich vykonávateľov. Plány sa vytvárajú na základe výsledku plánovania. Plány a plánovanie majú rôzne variácie. Je možné ich prezerať pomocou rôzne body vyhliadka:
Podľa šírky pokrytia:
podnikové plánovanie (pre celú spoločnosť ako celok);
plánovanie podľa druhu činnosti (plánovanie výroby jednotlivých produktov);
plánovanie činnosti samostatnej jednotky (plánovanie práce predajne).
Podľa funkcie:
výroba;
finančné;
personál;
marketing.
Podľa podfunkcie (napríklad pre marketing):
plánovanie sortimentu produktov;
plánovanie predaja.
Podľa časového obdobia:
dlhodobé (viac ako 5 rokov) - tieto plány patria najmä do kategórie cieľových plánov.
strednodobé (od 1 do 5 rokov) - vykonávajú sa vo forme rôznych druhov programov, rozpočtov, sieťových plánov.
krátkodobé – plánujú sa do 1 roka, napríklad mesačné, štvrťročné, ročné alebo kalendárne plány.
Podľa stupňa podrobnosti plánov:
strategické plánovanie;
operačné alebo taktické plánovanie.
Núteným vykonaním:
direktívne plány na okamžitú záväznosť;
indikatívne plány, ktoré slúžia ako usmernenia a závisia od ukazovateľov ekonomických, politických a iných činností.
Plán ako výsledok plánovania pre výkonných umelcov je direktívnym dokumentom a obsahuje povinné aj odporúčacie ukazovatele, pričom s narastajúcim časom plánovania sa počet odporúčacích ukazovateľov zvyšuje. Je to spôsobené tým, že pri dlhodobé plánovanie výsledok nemožno vopred určiť absolútne presne, pretože má pravdepodobnostný charakter a závisí od ekonomických podmienok. Je možné plánovať konkrétne činnosti, tovary, služby a práce, ako aj štruktúry, technológie a postupy. Môže sa napríklad uskutočniť plánovanie rozšírenia organizácie, plánovanie zlepšenia procesov alebo plánovanie uvedenia produktu na trh.
V plánovaní existujú tri hlavné formy:
"zhora nadol";
"nahor";
"ciele dole - plány hore".
Pri plánovaní zhora nadol manažment určuje plány, ktoré musia vykonať ich podriadení. Táto forma môže poskytnúť pozitívny výsledok iba vtedy, ak v organizácii existuje pevný autoritatívny systém donucovania personálu.
Plánovanie zdola nahor je založené na tom, že plány vytvárajú podriadení a predkladajú ich na schválenie manažmentu. V porovnaní s prvým je to viac progresívna forma plánovania, no v kontexte prehlbujúcej sa špecializácie a deľby práce je pomerne náročné vytvoriť jednotný systém vzájomne prepojených cieľov.
Plánovací formulár "ciele dole - plány hore" kombinuje výhody a umožňuje obísť nevýhody prvých dvoch možností. Manažment touto formou vytvára a formuluje ciele pre svojich podriadených a stimuluje rozvoj plánov v konkrétnych oddeleniach. Táto forma plánovania vám umožňuje vytvoriť koherentný, spoločný systém vzájomne prepojené plány, keďže spoločné ciele sú predpokladom pre všetky oddelenia organizácie.
Plánovanie je založené na údajoch za minulé časové obdobie, ale hlavným účelom plánovania je činnosť podniku v budúcnosti a kontrola nad ním. Preto musia manažéri dostávať presné a správne informácie, pretože od toho závisí spoľahlivosť plánovania a vypracovaných plánov. Kvalita plánovacieho procesu závisí od profesionality a kompetencie manažérov, ako aj od presnosti prognóz budúceho vývoja situácie.
V modernom svete prechod organizácie na strategické plánovanie je nevyhnutný, preto sa tomuto procesu budeme venovať podrobnejšie.
Predpoklady pre vznik strategického plánovania boli:
rýchle zmeny v vonkajšie prostredie organizácie, ktoré boli uvedené do života moderná scéna NTR. Prejavujú sa v bezbrehom raste možností a potenciálu výroby, v čoraz väčšej diferenciácii potrieb a v prudkom náraste konkurencie o odbytové trhy a zdroje;
internacionalizácia obchodného života, zvyšovanie objemu a široká dostupnosť vedeckých, technických a ekonomických informácií;
zásadná zmena úlohy človeka vo výrobe, ktorá je spojená s prebudením jeho tvorivého potenciálu a aktivity.
Tieto podmienky determinujú nepredvídateľnosť spôsobov rozvoja organizácie a jej prostredia a vágnosť aj relatívne blízkej budúcnosti. Strategické plánovanie je možnosťou, ako túto neistotu aspoň čiastočne zmierniť alebo prekonať.
Strategické plány zobrazujú aktuálne kroky firmy, ktoré sú zamerané na formovanie jej budúceho potenciálu a zabezpečenie dlhodobého prežitia. Pri ich zostavovaní sa ciele organizácie vytvárajú v súlade so stratégiou a existujúcimi zdrojmi.
Z organizačného hľadiska je strategické plánovanie po prvé prepojením medzi organizáciou a jej vonkajším prostredím, to znamená, že zabezpečuje koreláciu jej činností s vonkajšími podmienkami a po druhé zjednocuje a koordinuje úsilie na to zamerané. Hlavným výsledkom strategického plánovania je prijímanie správnych a informovaných investičných rozhodnutí vo všetkých oblastiach činnosti organizácie a vytváranie efektívnych predpokladov pre operatívne a aktuálne plánovanie.
Zvláštnosťou strategického plánovania je obsah plánu, nie časový úsek. V rámci tohto plánu sa určujú:
produkty, služby, trhy a ich segmenty, s ktorými organizácia plánuje pracovať;
marketingové stratégie a zásady správania sa vo vzťahu k partnerom, spotrebiteľom, konkurentom; marketingový program; smery prideľovania zdrojov;
spôsoby transformácie organizačnej štruktúry; zdroje financovania;
smery diverzifikácie, fúzie a akvizície.
Schéma strategického plánovania je uvedená v prílohe 1.
Štandardný strategický plán obsahuje tieto prvky: predpoklady o vývojových trendoch a charaktere konkurencie, zmeny vo vonkajšom prostredí; analýza silných a slabých stránok samotnej organizácie; jeho poslanie a celkový účel; všeobecná stratégia; akčný plán na vytvorenie konkurenčnej výhody; funkčné a pohotovostné stratégie pre výrobu, výskum a vývoj, marketing, predaj, financie, ľudské zdroje; zdroje potrebné na implementáciu stratégií a plánov; posúdenie pravdepodobnosti strategického úspechu; harmonogram veľkých podujatí.
Strategický plán je založený na hĺbkovej analýze existujúcich trendov a hrozieb vo vonkajšom prostredí organizácie, úplnej a komplexnej prognóze jej budúceho vývoja, najmä vedecko-technického pokroku a trhov. Umožňuje vám určiť súbor potrebných cieľov a stratégií v rôznych oblastiach činnosti, napríklad inovácie, vývoj nových produktov, rozvoj ľudských zdrojov, prechod na nové technológie, zachytenie trhu atď.
Stratégie, ktoré tvoria základ takýchto plánov, sa určujú v prvom rade v súlade s príležitosťami (ktoré existujú alebo môžu vzniknúť vo vonkajšom prostredí organizácie), a nie hľadaním a mobilizáciou vnútorných zdrojov, ako je to v prípade konvenčných dlhodobých - plánovanie na obdobie. V dôsledku ich implementácie musí organizácia prejsť veľkými zmenami.
Strategické plány sú zostavované s osobitnou starostlivosťou, pretože umožňujú zvážiť problémy, ktorých dôsledky dlhodobo ovplyvnia činnosť organizácie.
PREDNÁŠKA VII
Zásady pedagogickej spolupráce
1. Pedagogika spolupráce mení vzťah, interakciu učiteľa a žiakov v smere ich humanizácie, partnerstva, vzájomného rešpektu, vzájomných požiadaviek.
2. Kolaboratívna pedagogika podporuje učenie bez nátlaku, pretože odstraňuje pocity strachu medzi žiakmi pred učiteľom v triede
3. princíp tvrdého cieľa
4.princíp podpory
5.princíp slobodnej voľby
6.princíp napredovania
7.Princíp sebakontroly
8. princíp osobného záujmu dieťaťa.
otázky:
1. Úloha plánovania v činnosti organizácie a jej hlavných zložiek.
2. Proces plánovania a jeho obsah.
3. Operačné a strategické plány.
I. Úloha plánovania v činnosti organizácie a jej hlavných zložiek. V súčasnosti je efektívna činnosť akejkoľvek organizácie nemožná bez vopred dôkladne prepracovaného systému plánov. Systém plánov zahŕňa podklady pre podnik ako celok, na rôzne časové obdobia pre všetky najdôležitejšie zložky práce (prevádzkové, strednodobé a strategické; výrobné, personálne, finančné, atď.) pre rôzne štrukturálne prvky ( divízií, skupín a dokonca aj jednotlivých zamestnancov).
Plánovanie- proces navrhovania želanej budúcnosti a efektívnych spôsobov jej dosiahnutia. Plánovanie je neoddeliteľnou súčasťou manažmentu a možno ho definovať ako schopnosť predvídať ciele organizácie, výsledky jej činností a zdroje potrebné na ich dosiahnutie. Na druhej strane, plánovanie nie je len schopnosť predvídať všetky potrebné činnosti. Je to tiež schopnosť predvídať akékoľvek prekvapenia, ktoré môžu nastať v priebehu činností, a možné možnosti ich riešenia.
Podstata plánovania sa prejavuje v konkretizácii rozvojových cieľov celej organizácie a každej jednotky samostatne na stanovené obdobie; stanovenie ekonomických úloh, prostriedkov na ich dosiahnutie, načasovanie a postupnosť realizácie; identifikácia materiálnych pracovných a finančných zdrojov potrebných na riešenie zadaných úloh.
Účelom plánovania ako riadiacej funkcie je usilovať sa vopred, pokiaľ je to možné, zohľadniť všetky vnútorné a vonkajšie faktory, ktoré poskytujú priaznivé podmienky pre normálne fungovanie a rozvoj organizácie a jej účastníkov. Zabezpečuje vypracovanie súboru opatrení, ktoré určujú postupnosť dosahovania konkrétnych cieľov, pričom sa zohľadňujú možnosti väčšiny efektívne využitie zdrojov každého oddelenia a celej organizácie. Preto je plánovanie navrhnuté tak, aby zabezpečovalo prepojenie medzi jednotlivými štrukturálnymi divíziami organizácie vrátane celého technologického reťazca: výskumu a vývoja, výroby a predaja. Táto činnosť je založená na identifikácii a prognózovaní trhu, analýze a hodnotení dostupných zdrojov a perspektív vývoja ekonomického prostredia.
Plánovanie predchádza implementácii všetkých ostatných manažérskych funkcií, pretože je určené na formulovanie cieľov a zámerov organizácie, spôsobov a prostriedkov na ich dosiahnutie. Plánovanie má dva ciele – defenzívny a kladný.
Ochranný cieľom plánovania je prekonať podmienky neistoty a minimalizovať riziko, vyvážiť záujmy účastníkov.
KladnýÚčelom plánovania je zvýšiť úspech organizácie a vyvinúť koordinované úsilie v rámci organizácie.
Nedostatok plánovania teda znamená nedostatok koordinácie a neschopnosť podniku. Preto jeden z najdôležitejšie výhody plánovanie spočíva v tom, že pomáha manažérom rozvíjať v sebe takú kvalitu, akou je orientácia na budúcnosť.
Ďalšou nepopierateľnou výhodou dobre podloženého plánovacieho programu je schopnosť koordinácie manažérske akcie... Vo všeobecnosti je plánovanie primárnou funkciou riadenia, ktorá predchádza všetkým ostatným.
Plánovanie ako riadiaca funkcia má zložitú štruktúru a realizuje sa prostredníctvom svojich podfunkcií: prognózovanie, modelovanie a programovanie.
Predpovedanie Je to metóda vedecky podloženého predvídania možných smerov budúceho rozvoja organizácie, zvažovaná v úzkej interakcii s prostredím. Najdôležitejšia podmienka predpovedanie - modelovanie rôzne situácie a stavy systému počas plánovaného časového obdobia. Úloha programovanie- na základe reálnych podmienok fungovania systému naprogramovať jeho prechod do nového špecifikovaného stavu.
II. Proces plánovania a jeho obsah. Celý proces plánovania v organizácii možno rozdeliť do dvoch hlavných etáp :
Vypracovanie stratégie pre činnosť organizácie (strategické plánovanie);
Stanovenie taktiky implementácie zvolenej stratégie (operačné alebo taktické plánovanie).
Proces plánovania, bez ohľadu na typ plánov, je rozdelený do troch formálnych fáz výpočtov :
Vyhlásenie problému plánovania (zahŕňa vytvorenie cieľa a analýzu problému plánovania);
Vypracovanie plánu (zabezpečuje vytvorenie možných možností riešenia problému plánovania, prognózy možné následky ich implementácia pre organizáciu; posúdenie možností a prijatie plánovacieho rozhodnutia);
Realizácia plánovaného rozhodnutia (spočíva v komunikácii plánovaného rozhodnutia s vykonávateľmi vo forme úloh, noriem, ukazovateľov).
V procese plánovania v ekonomickej organizácii možno rozlíšiť tieto kroky:
Zverejnenie cieľov podniku;
Zostavenie zoznamu alternatívnych spôsobov dosiahnutia týchto cieľov;
Odôvodnenie, rozvíjanie argumentov;
Výber najlepšej alternatívy na dosiahnutie cieľa;
Vypracovanie plánu realizácie vybranej alternatívy;
Začiatok praktickej realizácie plánu.
Činnosti spojené s funkciou plánovania možno rozdeliť do niekoľkých hlavných etáp:
Plánovací proces, alebo priamy plánovací proces, kde výsledkom je systém plánov;
Činnosti na realizáciu plánovaných rozhodnutí. Výsledky tejto činnosti sú skutočnými ukazovateľmi riadiacich činností organizácie ako celku;
Monitorovanie a vyhodnocovanie výsledkov. V tejto fáze sa vykoná porovnanie skutočné výsledky s plánovanými ukazovateľmi, ako aj vytvorenie predpokladov na prispôsobenie činností organizácie správnym smerom.
Takže Proces plánovania je teda prvou etapou celkových aktivít organizácie. Proces plánovania pozostáva zo série krokov, ktoré nasledujú jeden po druhom. .
Prvý krok. Firma vykonáva prieskum vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie. Určuje hlavné zložky prostredia organizácie, zdôrazňuje tie, ktoré sú pre organizáciu skutočne dôležité. Zhromažďuje a monitoruje informácie o týchto zložkách, robí prognózy budúceho stavu životného prostredia a vyhodnocuje skutočnú pozíciu spoločnosti.
Druhá fáza. Firma stanovuje meradlá pre svoje aktivity: víziu, poslanie, súbor cieľov. Niekedy fáza stanovenia cieľov predchádza analýze prostredia.
Tretia etapa. Strategická analýza. Firma porovnáva ciele (požadované ukazovatele) a výsledky výskumu faktorov vonkajšieho a vnútorného prostredia (obmedzujúce dosahovanie želaných ukazovateľov), určuje medzeru medzi nimi. Pomocou metód strategickej analýzy, rôzne možnosti stratégie.
Štvrtá etapa. Vyberie sa a vypracuje sa jedna z alternatívnych stratégií.
Piata etapa. Pripravuje sa konečný strategický plán firmy.
Šiesta etapa. Strednodobé plánovanie. Pripravujú sa strednodobé plány a programy.
Siedma etapa. Na základe strategického plánu a výsledkov strednodobého plánovania firma vypracúva ročné operačné plány a projekty.
Ôsma a deviata etapa, nie sú fázami priameho plánovacieho procesu, určujú však predpoklady pre tvorbu nových plánov, ktoré musia zohľadňovať:
Čo sa organizácii podarilo dosiahnuť realizáciou svojich plánov;
Aký je rozdiel medzi cieľmi a skutočným výkonom.
Proces plánovania je zložitý a rôznorodý. To určuje komplexný charakter systému plánov, ktorý možno rozdeliť do nasledujúcich prvkov .
Referenčným bodom je strategický plán pre rozhodovanie na nižších úrovniach; všeobecné ciele organizácií, definované v strategickom pláne, sú konkretizované v cieľoch aktuálnych aktivít. Strategický plán je navyše obmedzením pre plány nižšie úrovne, pretože obmedzuje počet zdrojov potrebných na vyriešenie problémov operatívneho plánovania. Akčné plány akejkoľvek organizácie možno charakterizovať ako útočné alebo obranné. Útočné plány predpokladajú rozvoj, organizácie: produkcia nových tovarov a služieb, vstup na nové odbytové trhy, získanie konkurenčnej výhody, využívanie vertikálnych alebo horizontálnych stratégií pre integráciu s inými organizáciami a pod. Obranný plány sú zamerané na udržanie pozície firmy na trhu a zabránenie bankrotu organizácie.
plán rozvoja organizácie, ako vyjadrenie útočných plánov obsahuje súbor opatrení potrebných na vytvorenie nových oblastí činnosti organizácie. Najčastejšie sa plán rozvoja vypracúva vo forme podnikateľského plánu.
Vývoj programov a projektov je typický pre obchodné organizácie. Programy zvyčajne určujú vývoj jedného z dôležité aspektyživota organizácie. projekty sa od programov líšia tým, že sa zameriavajú na určitý aspekt života a rozvoja organizácie, majú stanovenú cenu, harmonogram implementácie, zahŕňajú technické a finančné parametre, to znamená, že majú vysokú špecifickú prepracovanosť.
Okrem týchto typov plánovacích dokumentov musí organizácia vypracovať dcérske plány, ktoré sú potrebné na lepšia organizácia plánovanie v podnikoch: plán, plánovacie organizácie, pohotovostné plány, programy spätná väzba plánovať programy hodnotenia.
Výsledkom plánovacieho procesu v organizácii je systém vzájomne súvisiacich plánovacích dokumentov – plánov.
Plány sa líšia z hľadiska: cieľov; predmet; úroveň; obsah a plánovacie obdobia. Každý typ plánovania sa líši v zložení ich detailov, metódach vykonávania plánovaných výpočtov.
Autor: cieľová orientácia rozlišovať medzi strategickým a operačným plánovaním.
Strategické plánovanie je definovať poslanie organizácie v každej jej fáze životný cyklus, formovanie systému cieľov činnosti a stratégie správania. Strategické plánovanie je zvyčajne zamerané na obdobie 5 a viac rokov. Operatívne plánovanie spočíva v hľadaní zhody na najefektívnejších spôsoboch a prostriedkoch realizácie prijatej stratégie rozvoja organizácie; má za úlohu realizáciu potenciálu organizácie v podobe dosahovaného napríklad zisku, tržieb, objemov predaja a pod.
Produktovo-tematické plánovanie spočíva vo vytvorení plánu rozvoja organizácie (plán diverzifikácie, plán likvidácie, plán výskumu), ktorý určuje opatrenia na aktualizáciu produktov, zlepšenie technológie a organizáciu výroby v podniku.
Plánovanie zdrojov zahŕňa kalkulácie materiálových, pracovných a finančných prostriedkov potrebných na plnenie názvoslovno-tematických úloh, ako aj hodnotenie hospodárskych výsledkov a efektívnosti organizácie.
Objemové plánovanie spočíva v plánovaní náplne práce, nakladania oddelení a účinkujúcich; zostavenie harmonogramov prác pre jednotlivých účinkujúcich, útvary, projekty a celý súbor prác, harmonogramy nakladania techniky a účinkujúcich, rozloženie prác na jednotlivé kalendárne obdobia.
Plánovacie obdobie ovplyvňuje charakter plánovaných ukazovateľov, mieru posilnenia plánovaných procesov, skladbu použitých informácií a metódy plánovaných výpočtov. Pri plánovaní sa často rozlišujú iba dve obdobia: aktuálna taktika(do 1 roka) a sľubný(viac ako rok).
Časová orientácia plánovacích nápadov... Typy plánovania sa tiež líšia v závislosti od toho, či sú hlavné myšlienky plánovania orientované na minulosť, súčasnosť alebo budúcnosť. V tomto zmysle sa rozlišujú štyri typy plánovania: reaktívne (zamerané iba na minulosť), neaktívne (prispôsobené iba prítomnosti), preaktívne (zamerané iba na budúcnosť) a interaktívne (zamerané na interakciu všetkých najlepšie nápady plánovanie.
III. Operačné a strategické plány... Pri vypracúvaní plánov na každý ďalší rok funkčnej činnosti organizácie sa faktory životného prostredia považujú za meniace sa v rámci určitých limitov, čo sa zohľadňuje pri prognózovaní.
Cykly ročného plánovania a dolaďovacích plánov nemôžu byť pre organizáciu efektívne a efektívne, ak nie sú prepojené so strategickými plánmi organizácie.
Strategické plánovanie a strategické plány sa líšia od ročných plánov tým, že ak v ročných plánoch hrá hlavnú úlohu počiatočný stav, tak v strategickom plánovaní by sa mal celý proces začať formulovaním želaného „obrazu“ (plánu) organizácie. (vízia),čo je vhodné a potrebné na dosiahnutie.
Pri strategickom plánovaní je potrebné brať do úvahy možnosť významných a rôznych zmien vonkajšieho prostredia. Je potrebné brať do úvahy, čo a ako by sa malo zmeniť vo vnútorných faktoroch, aby bola organizácia schopná realizovať svoje strategické plány. Do úvahy treba brať aj potrebu inovácií. Všetko vyššie uvedené by malo byť v súlade s „poslaním“ organizácie, ktoré realizuje a chystá sa predávať na trhu tovary a/alebo služby, ktoré vyrába.
Hlavné prvky strategického plánovania môžu byť prezentované vo forme niekoľkých hlavných blokov:
Určenie požadovaného imidžu spoločnosti;
Vzťah medzi plánom organizácie a poslaním organizácie;
strategické ciele a príležitosti;
Analýza vonkajšieho prostredia;
Analýza vnútorných faktorov;
Analýza možných strategických alternatív;
Výber a formulovanie stratégie;
Poradie implementácie a hodnotenia stratégie;
Hlavné etapy z hľadiska času;
Možné rozpočtové požiadavky;
Zohľadnenie hlavných blokov procesov operatívneho a strategického plánovania ukazuje nielen na jednoduchý nárast ich počtu a komplikovanosť samotného procesu plánovania, ale aj na zmenu dôrazu z vnútorných faktorov na vonkajšie prostredie.
Plánovanie- je rozvoj a vytvorenie systému kvantitatívnych a kvalitatívnych ukazovateľov jeho rozvoja vedením podniku, v ktorom sa určujú miery, proporcie a trendy vývoja podniku v súčasnom období aj v budúcnosti.
Plánovanie je ústredným článkom mechanizmu ekonomického riadenia a regulácie výroby. Plánovanie, administratívne riadenie a kontrola činnosti podniku v zahraničnej praxi sú definované jedným pojmom « ». Vzťah medzi plánovaním a riadením možno znázorniť vo forme diagramu (obr. 1).
Existuje niekoľko metód plánovania: bilančné, výpočtové a analytické, ekonomické a matematické, grafické a analytické a programovo zamerané (obr. 2). Bilančná metóda plánovanie zabezpečuje vytvorenie väzieb medzi požiadavkami na zdroje a zdrojmi ich pokrytia, ako aj medzi časťami plánu. Napríklad bilančná metóda spája výrobný program s výrobnou kapacitou podniku, pracovnou náročnosťou výrobného programu - s počtom zamestnancov. Podnik zostavuje bilancie výrobnej kapacity, pracovného času, materiálu, energie, financií atď.
Výpočtová a analytická metóda sa používa na výpočet ukazovateľov plánu, analýzu ich dynamiky a faktorov, ktoré poskytujú požadovanú kvantitatívnu úroveň. V rámci tejto metódy sa zisťuje základná úroveň hlavných ukazovateľov plánu a ich zmeny v plánovacom období v dôsledku kvantitatívneho vplyvu hlavných faktorov sa počítajú indexy zmien plánovaných ukazovateľov v porovnaní s tzv. základná úroveň.
Ekonomické a matematické metódy umožniť rozvíjať sa ekonomické modely závislosti ukazovateľov na základe identifikácie zmien ich kvantitatívnych parametrov v porovnaní s hlavnými faktormi, pripravte niekoľko možností pre plán a vyberte optimálnu.
Ryža. 1. Vzťah plánovania a riadenia výrobné činnosti podnikov
Ryža. 2. Metódy plánovania
Graficko-analytická metóda umožňuje prezentovať výsledky ekonomickej analýzy grafickými prostriedkami. Pomocou grafov sa odhaľuje kvantitatívny vzťah medzi súvisiacimi ukazovateľmi, napríklad medzi mierou zmeny produktivity kapitálu, pomerom kapitálu a práce a produktivitou práce. Sieťová metóda je druh graficko-analytického. Pomocou sieťových diagramov paralelné vykonávanie prác v priestore a čase na zložitých objektoch (napríklad rekonštrukcia dielne, vývoj a rozvoj Nová technológia atď.).
Cieľové metódy vám umožňujú zostaviť plán vo forme programu, to znamená súboru úloh a aktivít spojených jedným cieľom a načasovaných na konkrétne dátumy. Charakteristickým znakom programu je jeho zameranie na dosahovanie konečných výsledkov. Jadrom programu je všeobecný cieľ, ktorý je konkretizovaný v množstve čiastkových cieľov a úloh. Ciele dosahujú konkrétni interpreti, ktorí sú obdarení potrebnými prostriedkami. Na základe zoradenia cieľov (všeobecný cieľ - strategické a taktické ciele - pracovné programy) sa zostaví graf typu "strom cieľov" - východiskový základ pre tvorbu sústavy ukazovateľov programu a organizačnej štruktúry na jeho riadenie. .
Podľa načasovania sa rozlišujú tieto typy plánovania: dlhodobé, bežné a prevádzkovo-výrobné (obr. 3). Dopredné plánovanie Je založená na . S jeho pomocou sa predpovedá dlhodobá potreba nových typov produktov, produktová a predajná stratégia podniku na rôznych odbytových trhoch a pod.. Dlhodobé plánovanie sa tradične delí na dlhodobé (10-15 rokov) a strednodobé (3-5 rokov) plánovanie.
Dlhodobý plán má programový charakter. Formuluje ekonomickú stratégiu podniku na dlhé obdobie, pričom zohľadňuje rozšírenie hraníc existujúcich odbytových trhov a rozvoj nových. Počet ukazovateľov v pláne je obmedzený. Ciele a zámery dlhodobého dlhodobého plánu sú špecifikované v strednodobý... Objektmi strednodobého plánovania sú Organizačná štruktúra, výrobná kapacita, kapitálové investície, finančné potreby, výskum a vývoj, podiel na trhu a pod. V súčasnosti nie sú termíny realizácie (rozpracovania) zámerov záväzné a viaceré podniky vypracúvajú dlhodobé plány na obdobie r. 5 rokov, strednodobé na 2-3 roky.
Ryža. 3. Typy plánovania v podniku (firme)
Vyvíja sa v kontexte strednodobého plánu a špecifikuje jeho ukazovatele. Štruktúra a ukazovatele ročného plánovania sa líšia v závislosti od objektu a delia sa na továreň, predajňu a brigádu. Hlavné časti a ukazovatele ročného plánu sú uvedené v tabuľke. 1.
Tabuľka 1 Hlavné časti a ukazovatele ročného plánu
Objasňuje úlohy aktuálneho ročného plánu na kratšie časové úseky (mesiac, desaťročie, zmena, hodina) a pre jednotlivé výrobné jednotky (dielňa, pracovisko, tím, pracovisko). Takýto plán slúži ako prostriedok na zabezpečenie rytmického výstupu produktov a jednotnej práce podniku a prináša plánované úlohy bezprostredným vykonávateľom (pracovníkom). Prevádzkové a výrobné plánovanie sa člení na medzirezortné, vnútrorezortné a dispečerské. Poslednou fázou prevádzkového a výrobného plánovania továrne je denné plánovanie na zmeny.
Vo všeobecnosti je dlhodobé, aktuálne a prevádzkovo-výrobné plánovanie vzájomne prepojené a tvoria jeden systém. Zjednodušený postup na vypracovanie komplexného plánu pre firmu zahŕňa nasledujúce hlavné prvky (obr. 4).
Ryža. 4. Postup vypracovania komplexného plánu podniku (firmy)
Existujú rôzne znaky na klasifikáciu plánovania podľa typov, dátumov, foriem a iných charakteristík. Z hľadiska povinného prijatia a plnenia plánovaných cieľov sa člení na direktívne a indikatívne plánovanie. Direktívne plánovanie charakterizované povinným akceptovaním a realizáciou plánovaných cieľov stanovených nadriadenou organizáciou pre podriadené podniky. Direktívne plánovanie preniklo do všetkých úrovní systému socialistického centrálneho plánovania (podniky, odvetvia, regióny, hospodárstvo ako celok), spútavalo iniciatívu podnikov. V trhovej ekonomike sa direktívne plánovanie používa na úrovni podniku pri vývoji ich aktuálne plány.
Orientačné plánovanie - ide o formu štátnej regulácie výroby prostredníctvom regulácie cien a taríf, daňových sadzieb, bankových úrokových sadzieb za pôžičky, minimálnych miezd a iných ukazovateľov. Úlohy indikatívneho plánu sa nazývajú ukazovatele. Indikátory - ide o parametre, ktoré charakterizujú stav a smery ekonomického rozvoja, vyvíjané orgánmi štátnej správy. Indikatívny plán môže obsahovať povinné úlohy, ale ich počet je veľmi obmedzený. Preto má plán vo všeobecnosti smerujúci, odporúčací charakter. Pokiaľ ide o podniky (organizácie), indikatívne plánovanie sa často používa pri tvorbe dlhodobých plánov.
Je potrebné rozlišovať dlhodobé plánovanie, prognózovanie, strategické plánovanie, taktické plánovanie a obchodné plánovanie, ktoré sú navzájom prepojené, tvoria jeden systém a zároveň plnia rôzne funkcie a možno ich aplikovať samostatne. Ako je uvedené vyššie, dopredné plánovanie na základe predpovedí. Predpovedanie je základom, základom dlhodobého plánovania a na rozdiel od neho je založený na predvídavosti, postavenej na ekonomickej a matematickej, pravdepodobnostnej a zároveň vedecky podloženej analýze perspektív rozvoja podniku v dohľadnej dobe. budúcnosti.
Strategické plánovanie stanovuje dlhodobé ciele a rozvíja prostriedky na ich dosiahnutie, určuje hlavné smery rozvoja podniku (organizácie) a čo je obzvlášť dôležité, tvorí poslanie podniku smerujúce k realizácii jeho celkového cieľa. Poslanie podrobne popisuje stav podniku (organizácie) a poskytuje pokyny a usmernenia pre stanovenie cieľov a stratégií na rôznych úrovniach rozvoja. Taktické plánovanie na rozdiel od dlhodobého a strategického plánovania pokrýva krátkodobé a strednodobé obdobia a je zameraný na realizáciu týchto plánov, ktoré sú konkretizované v ucelených plánoch sociálno-ekonomického rozvoja podniku.
Beater-ťažba je druh technicko-ekonomického plánovania, no v trhovej ekonomike sa jeho funkcie výrazne rozšírili a stalo sa samostatným typom plánovania. Existujú aj iné klasifikácie foriem a typov plánovania. Takže podľa klasifikácie R.L. Ackoff, široko používaný v zahraničnej vede a praxi, plánovanie je:
- reaktívne - na základe analýzy a extrapolácie minulých skúseností zdola nahor;
- neaktívne - zameriava sa na existujúcu pozíciu podniku pre prežitie a stabilizáciu podniku;
- preaktívny (proaktívny) - založené na prognózach, zohľadňujúcich budúce zmeny a vykonávané v podnikoch zhora nadol prostredníctvom optimalizácie rozhodnutí;
- interaktívne - je dizajn budúcnosti, berúc do úvahy interakciu minulosti, súčasnosti a budúcnosti, zameraný na zvýšenie efektívnosti rozvoja podnikania a kvality života ľudí.
Všimnite si, že plánovanie v podniku (firme) je základným prvkom trhového systému, jeho základom a regulátorom.
Dlhodobé, aktuálne a operatívne plánovanie
Podľa načasovania sa rozlišujú tieto typy plánovania: dlhodobé, aktuálne a prevádzkovo-výrobné.
Dopredné plánovanie založené na prognózovaní, inak sa nazýva strategické plánovanie. S jeho pomocou sa predpovedá perspektívny dopyt po nových typoch produktov, produktová a predajná stratégia podniku pre rôzne odbytové trhy atď. Dlhodobé plánovanie sa tradične delí na dlhodobé (10-15 rokov) a strednodobé (5 rokov) alebo päťročné plánovanie.
Ryža. 6. Vzťah medzi strednodobým a súčasným plánovaním
Dlhodobý plán, na 10-15 rokov, má problémovo zameraný charakter. Formuluje ekonomickú stratégiu podniku na dlhé obdobie, pričom zohľadňuje rozšírenie hraníc existujúcich odbytových trhov a rozvoj nových. Počet ukazovateľov v pláne je obmedzený. Ciele a zámery dlhodobého dlhodobého plánu sú špecifikované v strednodobý(päťročný) plán. Objektmi strednodobého plánovania sú organizačná štruktúra, výrobná kapacita, kapitálové investície, finančné potreby, výskum a vývoj, podiel na trhu a pod.
V súčasnosti nie sú termíny realizácie (rozpracovania) plánov záväzné a viaceré podniky vypracúvajú dlhodobé plány na obdobie 5 rokov, strednodobé plány na 2-3 roky.
Aktuálne (ročné) plánovanie je vypracovaný v kontexte päťročného plánu a špecifikuje jeho ukazovatele. Štruktúra a ukazovatele ročného plánovania sa líšia v závislosti od objektu a sú rozdelené na továreň, obchod, brigáda.
Vzťah medzi strednodobým a súčasným plánovaním je znázornený na obr. 6.
Prevádzkové a výrobné plánovanie spresňuje úlohy aktuálneho ročného plánu na kratšie časové úseky (mesiac, desaťročie, zmena, hodina) a pre jednotlivé výrobné jednotky: dielňa-úsek-tím-pracovisko. Takýto plán slúži ako prostriedok na zabezpečenie rytmického výstupu produktov a jednotnej práce podniku a prináša plánovanú úlohu k bezprostredným vykonávateľom - pracovníkom. Prevádzkové a výrobné plánovanie je rozdelené na medzirezortný, intrashop a dispečing. Záverečná fáza prevádzkového a výrobného plánovania závodu je posun denne plánovanie.
Vo všeobecnosti je dlhodobé, aktuálne a prevádzkovo-výrobné plánovanie vzájomne prepojené a tvoria jeden systém.
Pri štúdiu predchádzajúcich tém ste sa dozvedeli, že koncept manažmentu ako procesu vzájomne prepojených funkcií pomohol syntetizovať prístupy rôznych škôl do jedného modelu. Upravený a prepracovaný procesný pohľad na riadenie je široko akceptovaný model riadenia. Preto je potrebné hlbšie pochopenie nasledujúcich funkcií riadenia: plánovanie, organizácia, motivácia a kontrola.
Táto téma sa zaoberá plánovaním, vrátane strategického plánovania, ktoré poskytuje základ pre všetky manažérske rozhodnutia.
4.1 Základné teoretické ustanovenia témy
Funkcia plánovania slúži ako základ pre prijímanie manažérskych rozhodnutí a je to manažérska činnosť, ktorá zabezpečuje rozvoj cieľov a zámerov pre riadenie výroby, ako aj určovanie spôsobov na dosiahnutie cieľov.
Ako proces riadenia sa plánovanie vyznačuje špecifickými vlastnosťami:
- plánovanie má dve stránky: sociálno-ekonomickú (určujú ju sociálno-ekonomické podmienky spoločnosti) a organizačnú a technickú (vzhľadom na súčinnosť pracovnej sily a závisí od úrovne rozvoja prostriedkov a metód plánovania);
- plánovanie ako kontrolný prvok má informačný charakter;
- plánovanie v podniku pôsobí ako jeden z najdôležitejších organizačných faktorov pri intenzifikácii výroby.
Z hľadiska záväznosti plánovaných úloh sú direktívne a indikatívne plánovanie. V závislosti od obdobia, na ktoré sa plán zostavuje, a od stupňa detailnosti plánovaných výpočtov je zvykom rozlišovať dlhodobé (10, 15 a 20 rokov), strednodobé (od 1 roka do 5 rokov) a krátkodobé (do 1 roka) plánovanie. Podľa obsahu plánovacích rozhodnutí sa rozlišujú: strategické, taktické a operačné plánovanie.
Strategické plánovanie je súbor činností a rozhodnutí prijatých manažmentom, ktoré vedú k rozvoju špecifických stratégií určených na pomoc organizácii dosiahnuť jej ciele.
V rámci procesu strategického plánovania možno rozlíšiť štyri typy manažérskych činností:
- rozdelenie zdrojov (materiálnych, finančných, pracovných, informačných atď.);
- prispôsobenie sa vonkajšiemu prostrediu;
- vnútorná koordinácia a regulácia;
- organizačné zmeny.
Strategické plánovanie má zmysel, keď je implementované. Na tento účel sa vypracúvajú krátkodobé plány, ktoré sú v súlade s dlhodobými. Krátkodobá stratégia je druh taktiky, ktorá je tiež plánovaná.
Taktické plány majú množstvo charakteristických čŕt. Po prvé, zostavovanie taktických plánov je výhradnou funkciou vedúcich oddelení a divízií (funkčných vedúcich). Po druhé, príprava súčasných plánov je počiatočnou fázou implementačnej fázy procesu strategického plánovania. Po tretie, súčasné plány musia byť v súlade so všetkými súvahovými ukazovateľmi firmy. Rozlišujte medzi funkčnými, jednorazovými a stabilnými taktickými plánmi.
Najpodstatnejšie riadiace funkcie, prostredníctvom ktorých sa plány transformujú na akcie, môžu byť znázornené vo forme diagramu (obrázok 1).
Hlavným celkovým cieľom organizácie je jej poslanie.
V širšom zmysle je misia filozofiou a poslaním organizácie. S týmto prístupom sa obsah poslania odhaľuje prostredníctvom hodnôt, presvedčení, princípov, ktoré sú základom aktivít organizácie, ako aj činností, ktoré má v úmysle vykonávať. V užšom zmysle za poslanie sa považuje vyjadrenie, ktoré odhaľuje zmysel existencie organizácie, v ktorom sa prejavuje odlišnosť tejto organizácie od podobných.
Obrázok 1 - Proces strategického plánovania
Na základe spoločného poslania sa formujú ciele samotnej organizácie. V strategickom plánovaní sú ciele najdôležitejšou a základnou zložkou, pretože slúžia ako východiskový bod pre strategické plánovanie; sú jadrom organizácie podniku; systém motivácie podniku je založený na cieľoch; ciele slúžia ako základ pre kontrolu a analýzu výrobných a ekonomických činností.
Ciele môžu byť všeobecné, dlhodobé a konkrétne. Všeobecné dlhodobé ciele určujú strategický zámer podniku zaujať určité miesto v podniku. Špecifické ciele sú stanovené na základe identifikácie silných a slabých stránok podniku, jeho konkurenčných výhod a vyjadrujú reálne dosiahnuteľné konkrétne výsledky v tých oblastiach, ktoré sú rozhodujúce pre úspešné podnikanie.
Hlavným účelom externej analýzy je identifikovať a porozumieť príležitostiam a hrozbám, ktoré môžu vzniknúť pre podnik v súčasnosti a budúcnosti, ako aj identifikovať strategické alternatívy.
Strategické plánovanie považuje vonkajšie prostredie za kombináciu dvoch častí: makroprostredie (vzdialené prostredie) a mikroprostredie (odvetvové alebo bezprostredné prostredie).
Strategické faktory makroprostredia sú: ekonomické, politické, trhové, technologické, medzinárodné, faktory konkurencie, faktory sociálneho správania. Keďže počet možných faktorov makroprostredia je dostatočne veľký, je zvykom uvažovať o štyroch uzlových smeroch, ktorých analýza je tzv. PEST analýza(skratka anglických slov): P - politické a právne faktory, E - ekonomické sily, S - sociokultúrne faktory, T - technologické faktory.
Mikroprostredie zahŕňa všetky záujmové skupiny, ktoré priamo ovplyvňujú alebo sú priamo ovplyvňované hlavnými činnosťami podniku (akcionári, dodávatelia, miestne organizácie, konkurenti, nákupcovia, veritelia, odbory, obchodné a iné organizácie). Každá z týchto skupín používa vlastné kritériá na hodnotenie fungovania podniku, hodnotí jeho činnosť z hľadiska svojich záujmov.
Pri tvorbe podnikovej stratégie musia manažéri skúmať nielen vonkajšie prostredie, ale aj situáciu v podniku. Na tento účel sa vykonáva manažérsky prieskum podniku. Manažérsky prieskum Ide o proces analýzy vnútorných zdrojov a schopností podniku, ktorého cieľom je posúdiť súčasný stav podniku, jeho silné a slabé stránky a identifikovať strategické problémy. Konečný cieľ Manažérska analýza je poskytovanie informácií manažérom a iným zainteresovaným stranám na prijímanie adekvátnych rozhodnutí, výber stratégie, ktorá najlepšie vyhovuje budúcnosti podniku.
Manažérsky prieskum silných a slabých stránok by sa mal vykonávať vo všetkých oblastiach organizácie: marketing, financie, výrobné operácie, ľudské zdroje, ich kvalita, profesionalita, motivácia ich aktivít, kultúra a imidž organizácie.
V dôsledku manažérskej analýzy a analýzy aktivít konkurentov musí podnik určiť svoje hlavné výhody alebo konkurenčné výhody, ktoré môžu vychádzať zo zdrojov podniku, ktoré sa na účely analýzy delia na hmotné (materiálne) a nehmotné. (nehmotné) zdroje.
Organizácia zvyčajne čelí štyrom hlavným strategickým alternatívam:
- koncentrovaný (obmedzený) rast;
- integrovaný rast;
- stratégia redukcie;
- kombinácia vyššie uvedených troch stratégií.
Potom, čo manažment zváži dostupné strategické alternatívy, vyberie špecifickú stratégiu, ktorá môže maximalizovať dlhodobú výkonnosť organizácie. Aby však mohli robiť strategické rozhodnutia, vedúci predstavitelia musia mať jasnú spoločnú víziu organizácie a jej budúcnosti.
Po výbere všeobecnej stratégie je potrebné ju implementovať. Na tieto účely sa vyvíja krátkodobá stratégia (taktika), ktorá je tiež plánovaná a v súlade s dlhodobou stratégiou.
Ďalším krokom pri implementácii plánov je vypracovanie politiky, ktorá poskytuje všeobecné usmernenia pre činnosť a rozhodovanie s cieľom uľahčiť dosiahnutie cieľov. Politiku tvorí vrcholový manažment počas dlhého obdobia. Na základe vyššie uvedeného možno poznamenať, že hlavnými zložkami plánovania sú taktiky a politiky, ako aj postupy a pravidlá.
Po preštudovaní tejto témy by ste mali pochopiť nasledujúce pojmy a koncepty: strategické plánovanie, manažérsky prieskum, stratégia, stratégia obmedzeného rastu, poslanie, analýza vonkajšieho prostredia, ciele, zoznam vonkajších hrozieb a príležitostí, stratégia rastu, stratégia redukcie.
Kontrolné otázky k téme
Čo je funkcia plánovania?
Prečo je poslanie organizácie základom jej existencie?
Ako si organizácia vyberá svoje poslanie?
Aké sú charakteristiky efektívnych cieľov?
Stručne zopakujte proces manažérskeho prieskumu.
Aké strategické alternatívy má organizácia k dispozícii?
Ako taktiky, zásady, postupy a pravidlá pomáhajú implementovať stratégiu?
Miniatúry Prílohy osnovy dokumentu
Predchádzajúci Nasledujúci
Prezentačný režim Otvoriť Tlač Prevziať Prejsť na prvú stranu Prejsť na poslednú stranu Otočiť v smere hodinových ručičiek Otočiť proti smeru hodinových ručičiek Zapnúť nástroj ručička Viac informácií Menej informácií
Zadajte heslo na otvorenie tohto súboru PDF:
Zrušiť OK
Názov súboru:
Veľkosť súboru:
názov:
Predmet:
Kľúčové slová:
Dátum vytvorenia:
Dátum úpravy:
Autor:
Výrobca PDF:
Verzia PDF:
Počet strán:
Zavrieť
Príprava dokumentu na tlač...
Ministerstvo školstva a vedy Ruskej federácie Federálna štátna rozpočtová vzdelávacia inštitúcia vyššieho odborného vzdelávania "Štátna technická univerzita v Omsku" Fakulta ekonomiky a manažmentu Katedra "Manažment" ABSTRAKT Podľa odboru: Marketing a manažment Na tému: Plánovanie v manažmente Vypracoval: študent skupiny TD-155 Basuev V. V. Skontroloval: docent, Ph.D. Achmetova G.Z. ______________________________ (odhad) Omsk 2015 (podpis)
OBSAH Úvod ................................................................ ................................................................... ................. 3 Kapitola 1. Teoretické aspekty plánovania v manažmente ...................... .4 1. 1. Prognózy a plánovanie, ich obsah ...................................... 4 1. 2. Zásady plánovania a typy plánov ...................................... ... .............. 6 Kapitola 2. Systém plánovania v ruských podnikoch ...................... .. 11 2.1 Všeobecná charakteristika dlhodobého a súčasného plánovania ........... 11 2.2 Stav a perspektívy ruského plánovacieho systému ................ .. 15 Záver ................................................................... ....................................................... ........ 18 Referencie ...................................... ...................................................... 19 2
ÚVOD Relevantnosť tejto práce spočíva v tom, že plánovanie v manažmente je jednou z hlavných funkcií manažmentu, čo je proces výberu cieľov organizácie a spôsobov ich dosiahnutia. Plánovanie poskytuje základ pre všetky manažérske rozhodnutia, mapuje smer, ktorým sa organizácia uberie, aby dosiahla svoj cieľ. Akékoľvek nápady Najnovšie technológie Priaznivé vonkajšie podmienky by neexistovali bez dobre a správne organizovaného systému plánovania pre efektívnu prácu a rozvoj organizácie nie je možné dosiahnuť. Cieľom tejto práce je študovať úlohu plánovania v systéme manažérstva. Na štúdium úlohy plánovania v systéme manažérstva sa riešia tieto úlohy: skúma sa podstata, princípy a znaky organizácie plánovania; • zvažuje sa podstata, princípy, metódy a formy tvorby plánov; skúmajú sa vlastnosti dlhodobých plánov; uvažuje sa o stave procesov plánovania činnosti ruských organizácií. Predmetom skúmania sú riadiace funkcie. Predmetom skúmania sú vlastnosti plánovacích funkcií v manažmente. Pri písaní tohto abstraktu sa berú do úvahy diela autorov ako M.M. Alekseeva, M.I. Bakanová, A.P. Balašová, A.D. Sheremyat, V.V. Vershigor, I.N. Gerčikovej. 3
KAPITOLA 1. TEORETICKÉ ASPEKTY PLÁNOVANIA V MANAŽMENTE. 1.1. Prognózovanie a plánovanie: ich podstata a obsah. Obsah vnútropodnikového plánovania ako riadiacej funkcie spočíva v rozumnom stanovení hlavných smerov a proporcií rozvoja výroby s prihliadnutím na materiálne zdroje jej podpory a dopyt trhu. Podstata plánovania sa prejavuje v konkretizácii rozvojových cieľov celej spoločnosti a každej jednotky samostatne na stanovené obdobie; stanovenie ekonomických úloh, prostriedkov na ich dosiahnutie, načasovanie a postupnosť realizácie; identifikácia materiálnych, pracovných a finančných zdrojov potrebných na riešenie zadaných úloh. Účelom plánovania ako riadiacej funkcie je teda vopred sa snažiť zohľadniť, ak je to možné, všetky vnútorné a vonkajšie faktory, ktoré poskytujú priaznivé podmienky pre normálne fungovanie a rozvoj podniku. Zabezpečuje vypracovanie súboru opatrení, ktoré určujú postupnosť dosahovania konkrétnych cieľov s prihliadnutím na možnosti čo najefektívnejšieho využívania zdrojov každou výrobnou jednotkou a celým podnikom. Preto je plánovanie navrhnuté tak, aby zabezpečovalo prepojenie medzi jednotlivými štrukturálnymi divíziami spoločnosti, vrátane celého technologického reťazca: výskumu a vývoja, výroby a predaja. Táto činnosť je založená na identifikácii a prognózovaní spotrebiteľského dopytu, analýze a hodnotení dostupných zdrojov a perspektív vývoja ekonomického prostredia. Prognózovanie funguje ako vopred plánovaná, vedecká a analytická fáza plánovania. Definuje príležitosti, v rámci ktorých možno stanoviť skutočné ciele a ciele. V učebnici B.N. Kuzyk pod prognózou vo všeobecnom zmysle slova systém vedecky podložených predstáv o možných 4
stavy objektu v budúcnosti, o alternatívnych spôsoboch jeho rozvoja. Podľa toho sa samotný proces tvorby prognózy nazýva prognózovanie. Tento proces zahŕňa nasledujúce body: vedecké predvídanie budúcnosti založené na identifikácii trendov a vzorcov vývoja; stanovenie dynamiky ekonomických javov; tvorba prognóz ukazujúcich možné smery budúceho vývoja organizácie: určovanie v dlhodobom horizonte konečného stavu systému, jeho prechodných stavov, ako aj správania sa v rôznych situáciách na ceste k danému optimálnemu režimu fungovania. Plánovanie sa chápe ako proces vedeckého alebo empirického zdôvodňovania cieľov a priorít sociálno-ekonomického rozvoja s definovaním spôsobov a prostriedkov na ich dosiahnutie. V súlade s tým je plán dokument, ktorý obsahuje systém ukazovateľov a súbor rôznych opatrení na riešenie sociálno-ekonomických problémov. Odráža tak ciele a priority, ako aj zdroje, zdroje ich podpory, postup a termíny realizácie. V trhovej ekonomike umožňuje plánovanie činnosti podniku riešiť celý rad úloh: identifikovať perspektívy zmeny vonkajšieho prostredia podniku; tvorba cieľov a rozvojových stratégií; stanovenie primárnych úloh a spôsobov ich riešenia, nákladov a výsledkov činností; predpovedanie zmien v stave podniku; koordinácia práce divízií podniku; vytvorenie základne pre monitorovanie, dosahovanie cieľov a plnenie úloh. Plán výrobného podniku sa spravidla vypracúva vo forme uceleného programu výrobnej, hospodárskej a finančnej činnosti. Pozostáva z týchto vzájomne súvisiacich častí: 5
Marketingový plán; výrobný program; technický rozvoj a organizácia výroby; zvýšenie ekonomickej efektívnosti výroby; normy a štandardy; kapitálové investície a investičná výstavba; materiálno-technické zabezpečenie; práce a personálu; nákladová cena, zisk a ziskovosť výroby; ekonomické stimulačné fondy; finančný plán; plán ochrany prírody a racionálneho využívania prírodných zdrojov; sociálny rozvoj tímu. Plánovanie je teda jednou z najdôležitejších funkcií riadenia akéhokoľvek objektu ekonomickej a ekonomickej činnosti. Jeho podstatou je určenie cieľov a zámerov podniku, ako aj načasovanie, metódy a prostriedky na ich dosiahnutie. Jedným zo základných prvkov plánovania je proces prognózovania, ktorý spočíva vo vytváraní vedecky podložených predstáv o možných stavoch objektu v budúcnosti. Priemyselné, ekonomické a finančné aktivity- to sú tri najdôležitejšie oblasti, v ktorých sa plánovanie uskutočňuje. 1.2. Princípy plánovania a typy plánov. Plánovanie je rozvoj a vytvorenie systému kvantitatívnych a kvalitatívnych ukazovateľov jeho rozvoja vedením podniku, ktoré určujú tempo, proporcie a trendy vývoja daného podniku v súčasnom období aj v budúcnosti. Plánovanie, administratívne riadenie a kontrola činnosti podniku v zahraničnej praxi je definované jedným pojmom - "manažmentom". V modernom ponímaní je plánovanie schopnosť definovať ciele, vypracovať opatrenia na ich dosiahnutie, posúdiť potrebu zdrojov na ich realizáciu. Na základe plánu sa vykonáva ďalšia organizácia 6
plánované práce, motivácia pracovníkov podieľajúcich sa na ich realizácii, kontrola výsledkov. Aby bolo plánovanie efektívne, t.j. prispeli k úspechu firmy v konkurencii, zvýšili jej konkurenčné výhody, je potrebné oprieť sa o vedecké princípy plánovania, ktoré je potrebné dodržiavať pri akomkoľvek type plánovania, vr. výroby. Zásady plánovania určujú charakter a obsah plánovaných činností v podniku. 1. Princíp jednoty predpokladá jednotný smer plánovaných činností v podniku. Tento princíp je implementovaný so systematickým prístupom k plánovaniu. 2. Princíp participácie znamená, že každý zamestnanec podniku sa stáva účastníkom plánovaných aktivít bez ohľadu na pozíciu a vykonávané funkcie. 3. Princíp kontinuity znamená, že proces plánovania v podnikoch musí prebiehať nepretržite. 4. Princíp flexibility je prepojený s princípom kontinuity a spočíva v tom, že plánom a plánovaciemu procesu dáva možnosť meniť svoj smer v súvislosti s výskytom nepredvídaných okolností. 5. Na implementáciu princípu flexibility sú plány navrhnuté tak, aby sa dali meniť. Plány preto musia obsahovať rezervy, takzvané „bezpečnostné rezervy“. 6. Princíp presnosti je vyjadrený v tom, že každý plán musí byť vypracovaný s takou presnosťou, aby bola zabezpečená normálna prevádzka podniku s prihliadnutím na nevyhnutné zmeny vonkajších a vnútorných podmienok. Je zrejmé, že presnosť plánu sa musí zhodovať s presnosťou pôvodných informácií. Existuje niekoľko metód plánovania: - Zostatok; Výpočtové a analytické; 7
Ekonomické a matematické; Graficko-analytické; Cielený softvér. Metóda plánovania rovnováhy zabezpečuje vytvorenie väzieb medzi požiadavkami na zdroje a zdrojmi ich pokrytia, ako aj medzi časťami plánu. Bilančná metóda napríklad spája výrobný program s výrobnou kapacitou podniku, pracnosť výrobného programu s počtom zamestnancov. Podnik zostavuje bilancie výrobnej kapacity, pracovného času, materiálu, energie, financií atď. Výpočtovou a analytickou metódou sa vypočítavajú ukazovatele plánu, analyzuje sa ich dynamika a faktory, ktoré poskytujú požadovanú kvantitatívnu úroveň ukazovateľov. V rámci tejto metódy sa zisťuje základná úroveň hlavných ukazovateľov plánu a ich zmeny v plánovacom období vplyvom hlavných faktorov, indexy zmien plánovaných ukazovateľov v porovnaní so základnou úrovňou sú vypočítané. Ekonomické a matematické metódy umožňujú vypracovať ekonomické modely odzrkadľujúce závislosť kvantitatívnych parametrov (ukazovateľov) od vplyvu hlavných faktorov, pripraviť viaceré varianty plánu a zvoliť optimálny. Graficko-analytická metóda umožňuje zobraziť výsledky ekonomickej analýzy grafickými prostriedkami. Pomocou grafov sa odhaľuje kvantitatívny vzťah medzi súvisiacimi ukazovateľmi, napríklad medzi mierou zmeny produktivity kapitálu, pomerom kapitálu a práce a produktivitou práce. Sieťová grafika je druh grafických analytických metód. S ich pomocou sa simuluje paralelné vykonávanie prác v priestore a čase na zložitých objektoch, napríklad rekonštrukcia dielne, vývoj a zvládnutie nového zariadenia atď. Programovo-cieľové metódy umožňujú zostaviť plán v formou programu, tj súbor úloh a činností spojených jedným cieľom a 8
načasované na konkrétne dátumy. Na základe zoradenia cieľov (všeobecný cieľ - strategické a taktické ciele - pracovné programy_ sa zostaví graf typu "strom cieľov" - východiskový základ pre vytvorenie systému ukazovateľov programu a organizačnej štruktúry na jeho riadenie. Výsledky plánovania sú prezentované vo forme systému plánov, nosným faktorom je organizačná štruktúra, plány sú vypracované pre jednotlivé oddelenia alebo činnosti, napríklad výroba, marketing, výskum a vývoj a pod.. Ciele plánovania výroby sú : 1. Plánovanie objemu výroby počas plánovacieho obdobia, ktorej kvalita musí zodpovedať požiadavkám trhovo-výrobného programu.vývoj výroby zodpovedajúci trendom zmien na trhu a zohľadňujúci vnútorné faktory vývoja 3. Zdôvodnenie výrobného programu: a) Vývoj bilancií výrobných kapacít; b) Voľba najlepšia možnosť výrobného programu podľa kritéria minimálnych nákladov. V tomto prípade by sa mali zvážiť rôzne možnosti nakladania zariadení; používanie technológií šetriacich zdroje; optimalizácia rezerv; racionalizácia obsluhy hlavnej výroby; opatrenia na zvýšenie produktivity práce. c) Stanovenie potreby zdrojov: základné imanie, výrobné plochy, materiálne a pracovné zdroje na realizáciu výrobného programu. d) Vývoj opatrení na zlepšenie kvality produktov. e) Výpočet technicko-ekonomických ukazovateľov výroby: výrobné náklady, výrobné náklady, ukazovatele efektívnosti využívania investičného majetku a pracovný kapitál, produktivita práce. Okrem štrukturálneho faktora je chrbtovým faktorom čas. Na jeho základe sa vytvára nasledujúci systém plánov pre podnik 9
vo všeobecnosti a pre jeho pododdiely: strategické, strednodobé, krátkodobé a operačné. Tieto plány sa líšia v plánovacom období, teda v dĺžke plánovacieho obdobia. Spoločnosť stanovuje plánovacie obdobia v podmienkach trhu samostatne. Zvyčajne sa pri vypracovávaní strategických plánov uvažuje s perspektívou od 3 do 5-7 rokov. Pre energetický sektor je stratégia vypracovaná na obdobie 20 rokov. Strednodobý plán je vypracovaný pre 2-3 v závislosti od charakteru výroby, krátkodobý alebo aktuálny - na obdobie do 1 roka. Operačný plán je vypracovaný na obdobie do 1 týždňa a pre energetiku (výrobu elektriny) je operačný plán vypracovaný podľa hodín dňa. desať
KAPITOLA 2. SYSTÉM PLÁNOVANIA V RUSKÝCH PODNIKOCH. 2.1. Všeobecná charakteristika dlhodobého a aktuálneho plánovania. V trhovej ekonomike je podnik neustále konfrontovaný s výberom optimálneho riešenia z existujúcich alternatív. Samotné úspešné rozhodnutia nemôžu byť účinné, ak nezodpovedajú cieľom a politike podniku. V súlade s dĺžkou období, na ktoré sa plány zostavujú, sa rozlišuje dlhodobé, strednodobé a krátkodobé plánovanie. Dlhodobé plánovanie má strategický charakter, keďže práve pri dlhodobom prístupe sa identifikujú strategické ciele podniku a spôsoby ich realizácie. Horizont strategického plánovania sa pohybuje od 5 do 15 rokov. Obmedzenie horizontu plánovania na 1 až 5 rokov zodpovedá strednodobému alebo dlhodobému plánovaniu. Strednodobé (dlhodobé plánovanie) zahŕňa prípravu prognóz, ktoré špecifikujú stratégiu rozvoja podniku, metódy a formy jej realizácie. Dlhodobý plán rozvoja priemyselného podniku je vypracovaný pre kontinuitu v plánovaní a kontinuitu plánovaných cieľov na základe potrieb samotného podniku a ekonomických sektorov krajiny. Dlhodobé plánovanie je založené na hĺbkovej technickej a ekonomickej analýze možností podniku, jeho dielní a výrobných miest. Zároveň sa vyzdvihujú popredné a najsľubnejšie výrobné oblasti. Vypracovanie dlhodobých plánov v podnikoch je založené na dlhodobých zmluvách, ktoré sa uzatvárajú s prihliadnutím na záujmy ostatných odvetví hospodárstva krajiny. jedenásť
Postup vypracovania dlhodobého predpovedného plánu pozostáva z niekoľkých etáp. Pri zostavovaní dlhodobého plánu je vhodné analyzovať rôzne možnosti rozvoja podniku v meniacich sa vonkajších podmienkach riadenia (dynamika cien, kolísanie dopytu na trhu po produktoch, zrušenie alebo zavedenie výhod atď.). Všestrannosť vývoja plánu vám umožňuje vybrať si jeden z nich, ktorý je za daných podmienok optimálny. Ďalšou úrovňou konkretizácie plánu je výpočet ročného plánu podniku, ktorý sa týka krátkodobého (bežného) plánovania. Maximálny krátkodobý plánovací horizont je 1 rok. Ročný plán-predpoveď hospodárskych a sociálny vývoj podnik sa zostavuje na základe údajov príslušného roka dlhodobého plánu, revidovanej štátnej objednávky a zmlúv uzavretých so spotrebiteľmi výrobkov a dodávateľmi materiálno-technických zdrojov. Ročný plán je podrobným programom výrobných, ekonomických a sociálnych aktivít podnikového tímu. Pozostáva z rovnakých častí ako dlhodobý plán, ale líši sa len hlbším štúdiom každej z nich. Ročný plán-prognóza hospodárskeho a sociálneho rozvoja podniku obsahuje tieto časti: 1. Hlavné ekonomické ukazovatele podniku. Táto časť poskytuje najdôležitejšie údaje pre plán prognózy. Odráža ukazovatele produkcie (práce, služby v bežných veľkoobchodných cenách podniku). Tieto ukazovatele sa odrážajú v kontexte štvrťrokov plánovaného obdobia. 2. Výrobný program. V tejto časti sa odráža objem výrobkov vyrobených v podniku vo fyzickom a peňažnom vyjadrení, jeho produkcia v kontexte jednotlivých druhov a odrôd v členení podľa 12
štvrťroky roka. Peňažné ocenenie vyrobených produktov sa vykonáva v bežných veľkoobchodných a porovnateľných cenách. 3. Použitie dlhodobého majetku. Sekcia uvádza cenu investičného majetku podniku na začiatku roka, jeho uvedenie do prevádzky a likvidáciu v priebehu roka a dostupnosť na konci plánovacieho obdobia. 4. Technicko-organizačný rozvoj výroby. Táto časť definuje kvalitatívnu stránku výrobnej činnosti podniku. Obsahuje zoznam organizačno-technických opatrení na zvýšenie efektívnosti výroby, ktoré sa v podniku plánujú vykonať v plánovanom roku, s podrobnými výpočtami ekonomickej efektívnosti každého z nich. 5. Zvýšenie produktivity práce v dôsledku hlavných technicko-ekonomických faktorov. Táto časť odráža zmeny v počte zamestnancov podniku a produktivite jeho práce v plánovanom období oproti východiskovému stavu. 6. Číslo a mzdový list. V tejto časti sa na základe prognózy produktivity práce zisťuje potreba pracovných zdrojov podľa kategórií pracovníkov, zisťuje sa mzdový fond, peňažné odvody a stimuly zo zisku a iných zdrojov, vypočítava sa priemerná mesačná mzda a priemerný mesačný príjem. . 7. Odhadované výrobné náklady. Pri rozvíjaní tejto časti sa rieši množstvo plánovacích a ekonomických úloh: kalkuluje sa cena určitých druhov vyrábaných výrobkov, vytvára sa základ pre stanovenie predajných cien, kladú sa základy samonosných vzťahov medzi jednotlivými divíziami, vytvára sa základ pre určovanie predajných cien, vytvára sa základ pre samonosné vzťahy medzi jednotlivými divíziami. atď. 8. Výpočet ziskovosti kritických druhov Produkty. Časť zabezpečuje stanovenie odhadovanej ziskovosti pre druhy výrobkov vyrábaných v podniku a celkovú ziskovosť výroby. 9. Zisk podniku. Táto časť odráža kanály na vytváranie zisku. Na základe výsledkov získaných objemov posudzovaného ukazovateľa sa zostavuje súvaha a odhadovaný zisk podniku. 13
10. Rozdelenie zisku. Táto časť odráža rozdelenie zisku prostredníctvom rôznych kanálov (daň z nehnuteľností; výhody zo zdaniteľného zisku; platby do rozpočtu). 11. Použitie zisku, ktorý zostáva podniku k dispozícii. Táto časť prognostického plánu predpokladá výpočty na vytvorenie rôznych fondov v podniku podľa vlastného uváženia. 12. Finančný plán-prognóza. Sekcia sumarizuje všetky výrobné a ekonomické činnosti podniku. 13. Sociálny rozvoj tímu. Sekcia vymedzuje úlohy a činnosti v oblasti sociálneho rozvoja, pracovných a životných podmienok kolektívu, uspokojovania materiálnych a duchovných potrieb, zvyšovania kvalifikácie pracovníkov. 14. Ochrana prírody a racionálne využitie prírodné zdroje . Všetky časti prognostického plánu spolu úzko súvisia. Definujúce pre mnohých priemyselné podniky je výrobný program. V štádiu projektu sa osobitný význam pripisuje úseku technicko-organizačného rozvoja výroby a stanovovania plánovaných technicko-ekonomických noriem a noriem. Potom vypracujú sekcie o práci a mzdy, výrobné náklady, zisk a rentabilita výroby a pod.. V podmienkach neistoty, nestability vonkajších ekonomických podmienok pre podniky sa zmení kompletný postup tvorby dlhodobých a ročných plánov smerom k zjednodušeniu s prihliadnutím na potrebu rýchla reakcia na zmeny v ekonomickom prostredí. 2.2. Stav a perspektívy ruského plánovacieho systému. Projekty, ktoré podniky navrhujú, sú vo väčšine prípadov technická modernizácia existujúcej výroby a jej viac či menej hĺbková rekonštrukcia. Firmy sa zvyčajne snažia prispôsobiť 14
dostupnú výrobnú kapacitu pre potreby trhu (alebo ako generálny riaditeľ chápe tieto potreby). K tejto adaptácii dochádza prostredníctvom pokusu o zavedenie technologický postup samostatné technologické prerozdelenia, ktoré sú úzkymi miestami či už z hľadiska objemov výstupov, alebo neumožňujú vyrábať produkty s kvalitou, ktorú už dosahujú konkurenti. Už vo fáze rozhodovania o investíciách je teda viditeľná určitá chyba v stratégii rozvoja podnikov: úloha nahradiť stará technológia na nový sa dáva v najvzácnejších prípadoch. Riaditeľ stredného ruského podniku dobre chápe, že bez ohľadu na potenciálnu efektivitu meniacich sa generácií technológií stále nenájde investora pre viac-menej veľký investičný program. Človek sa preto musí uspokojiť s málom – nádejou na najlacnejšie „kozmetické“ premeny. Upozorňuje sa aj na skutočnosť, že objemy investícií určených na prilákanie investícií sú porovnateľné s výškou odpisov podniku, to znamená, že hovoríme o zachovaní jednoduchej reprodukcie, ale nie na úkor zdrojov podniku, ale na náklady externého investora. Ale aj tieto „mikroinvestičné programy“ realizuje málokto. To naznačuje, že vedenie mnohých ruských podnikov sa stále snaží riešiť nové problémy pomocou starých prostriedkov. Ak počas sovietskej ekonomiky úspech podniku závisel od toho, či bolo možné „preraziť“ finančné prostriedky (pre kapitálové investície, suroviny, iné alebo miestne úrovne, rokovať s daňovým úradom o odložení platieb daní, pokút a úrokov. Tieto smery sú, samozrejme, dôležité, ale strategické spôsoby, ako podniky prekonať krízu, tu nie sú. 15
Budúcnosť ruského priemyslu spočíva v radikálnej zmene prístupov k manažmentu. Neznamená to, že by tomu obchodníci nerozumejú. Nie náhodou videlo ruské riaditeľstvo aj pri privatizácii hlavnú hrozbu v tom, že príde nový „majiteľ“ a bývalých lídrov odvolá. Hoci nový majiteľ sa pravdepodobne nebude chcieť zbaviť dobrého špecialistu. Ale pre ruské manažérske štruktúry, ktoré vstúpili do trhovej ekonomiky so znalosťami a skúsenosťami málo využiteľnými pre fungovanie v tomto prostredí a so zvýšeným sklonom obviňovať kohokoľvek za svoje problémy, nie však za vlastnú neschopnosť podnikať, je táto práca obzvlášť relevantné. Medzi vrcholovým manažmentom ruských podnikov nie je zvykom hovoriť, že v súčasnosti stiahnutie podniku (a v budúcnosti ruského priemyslu) zo stavu pred bankrotom závisí vo veľkej miere od kvalifikácie jeho riadiaceho tímu. . A to nielen z hospodárskej politiky vlády. V súčasnosti majú ruské podniky finančné služby, ale nemajú finančnú správu. Slabosť manažérskeho tímu je väčšinou viditeľná voľným okom, no obzvlášť sa prejavuje pri zostavovaní podnikateľského plánu. Čím je organizácia horšia, tým ťažšie je nájsť údaje potrebné na prispôsobenie sa podniku. Informácie potrebné na to sú roztrúsené po všetkých oddeleniach, spracované vo formátoch, ktoré sú zvyčajne neporovnateľné s formátmi prijatými na iných oddeleniach. Zber informácií v každom oddelení sleduje svoje úzke lokálne ciele, nie je zameraný na chápanie podniku ako systému a spravidla je zameraný na účtovníctvo a je organizovaný tak, aby v prvom rade „uspokojil“ daňovú inšpekciu, a nie potreby dlhodobého plánovania. 16
Vo všeobecnosti výpočty založené na podnikateľských plánoch ukazujú, že zlepšenie riadenia podniku, posilnenie marketingových a dodávateľských oddelení, zvýšenie technologickej disciplíny znížením priamych a nepriamych strát spravidla môže poskytnúť viac finančných prostriedkov, často značných. Ruské podniky však budú nútené ísť touto cestou, pretože zlé hospodárenie môže byť a môže byť nejakým spôsobom kompenzované iba bezplatnými dotáciami. Súkromný investor nikdy nebude investovať do nerentabilných podnikov a ani so štátom nemožno vážne počítať. Všimnime si známy fakt: nájsť investičný úver pre spoločnosť so stabilnou finančnou pozíciou je celkom jednoduché. Hoci sú to práve oni, ktorí uprednostňujú úvery až na poslednom mieste, snažia sa realizovať rozvojové programy na vlastné náklady. Ruský priemysel sa prispôsobuje trhovým podmienkam. Oživenie investičného procesu bude zrejme determinované nielen a ani nie tak rozvojom zákonodarnej iniciatívy, ale mierou šírenia nových metód riadenia, skvalitňovania riadenia na úrovni jednotlivých podnikov. 17
ZÁVER Z výsledkov štúdie možno vyvodiť nasledovné závery: Plánovanie je optimálna alokácia zdrojov na dosiahnutie stanovených cieľov. Existujú tri hlavné typy plánov: plány cieľov, plány opakujúcich sa akcií, plány neopakujúcich sa akcií, ktoré sa zase delia na dlhodobé, strednodobé a krátkodobé. V dlhodobom plánovaní sa vytvárajú plány vývoja nových produktov, znižovanie nákladov, inovácie, akvizície, marketing, výroba, logistika, rozvoj systému riadenia, spoločenské akcie, plán práce a finančný plán a pod. krátkodobými a operačnými plánmi. Krátkodobé plány pokrývajú ročné obdobie a špecifikujú úlohy dlhodobých plánov na príslušný rok s rozdelením po štvrťrokoch so zapojením dodatočných rezerv. Kľúčovými zložkami strategického plánovania sú ciele, usmernenia pre rozhodovanie a míľniky v procese plánovania. V súčasnosti existuje niekoľko spôsobov zostavovania plánov: rozpočtové, súvahové, normatívne, matematické a štatistické, grafické. V našej krajine niektoré podniky často pristupujú k plánovaniu staromódnym spôsobom. Vypracované plány sú uvoľnené na bezpodmienečnú realizáciu. Toto je chybný prístup. Dnešné plánovanie môže byť len živým výtvorom všetkých zamestnancov a len vtedy bude úspešné. osemnásť
LITERATÚRA 1. Alekseeva MM Plánovanie činnosti firmy - M .: 2010.– 125 s. 2. Bakanov M.I., Sheremyat A.D. Teória analýzy ekonomickej činnosti - M .: Financie a štatistika, 2010. - 257s. 3. Balashov A.P. Základy manažmentu: Návod- M .: Vysokoškolská učebnica, 2012 .-- 288 s. 4. Vershigora E.E. Manažment - Kurz prednášok - M :. Knorus, 2010 .-- 325 s. 5. Gerchikova I.N. Manažment - M .: Infa-M, 2012 .-- 217 s. 19
