Vďaka svojmu vlastnému výrobnému systému je Toyota najziskovejšou a najdôveryhodnejšie rastúcou spoločnosťou na svete. Možno to je dôvod, prečo skratka TPS dostala ďalšie dešifrovanie:
Schéma domu TPS (nástroje a princípy)
Schéma TPS House bola navrhnutá Taiichi Ohno a E. Toyoda špeciálne na uľahčenie vysvetlenia. výrobný systém Zamestnanci a dodávatelia spoločnosti Toyota. Podľa vývojárov bol tvar domu (strecha, stĺpy a základňa) použitý zámerne, pretože je zrozumiteľný pre každého a symbolizuje stabilitu a pevnosť.
Založenie budovy TPS- 3 princípy: Heijunka, Kaizen a Standard práca.
Heijunka- organizácia "vyhladzovania" výrobného plánu, pri ktorej sa zákazky vykonávajú v cykloch a denné výkyvy v úrovni zákaziek sa dlhodobo zhodnocujú. Napríklad, ak si zákazník objednal 200 kusov produktu A, 200 kusov produktu B a 400 kusov produktu C týždenne a chce ich dostávať v dávkach 200, 200 a 400 kusov, po vyhladení tieto produkty prejdú do výroba v nasledujúcom poradí: A, C, B, C, A, C, B, C, A, C atď. Podobne, ak si zákazník želá vyzdvihnúť svoju týždennú objednávku 800 v dávkach 200 v pondelok, 400 v utorok, žiadnu v stredu, 100 vo štvrtok a 100 v piatok, po vyrovnaní výrobného plánu závod vyrobí po 100. deň v nasledujúcom poradí: A, C, A, B atď. Niektoré typy vyhladzovania sú nevyhnutné v akomkoľvek type výroby, masovej aj štíhlej (pokiaľ firma a všetci jej dodávatelia nemajú nekonečnú produktivitu a nulový čas na zmenu). Štíhla výroba sa zameriava na vytváranie nadmernej výrobnej kapacity v priebehu času v dôsledku uvoľnenia zdrojov a skrátenia času prechodu. Zároveň sa minimalizujú výsledné nezrovnalosti medzi heijunkou a skutočným dopytom, čo značne uľahčuje proces „level sellingu“.
Kaizen- neustále, neustále zlepšovanie činností s cieľom zvyšovať hodnotu a znižovať straty.
Štandardná práca – Presný popis každej činnosti, vrátane času cyklu, času takt, postupnosti špecifických úloh, minimálneho inventára na dokončenie úlohy.
Windows "Budovy"- Nástroje TPS. Medzi nimi 5S, Kanban, SMED, TPM, 3P a zberný systém kreatívne nápady a návrhy – hlavný nástroj štíhlej výroby, poskytujúci proces neustáleho zlepšovania.
5S- päť krokov efektívnej organizácie pracovného priestoru a štandardizácie personálnych úkonov na základe vizuálnej kontroly je:
- Zoradiť - Oddeliť správne nástroje, podrobnosti a dokumenty z nepotrebných;
- Usporiadajte: usporiadajte a označte diely a nástroje na pracovisku tak, aby sa s nimi dalo pohodlne pracovať;
- Dezinfikujte: udržujte pracovisko čisté;
- Štandardizácia: Dodržiavajte 3 predchádzajúce pravidlá pravidelne (napr. každý deň). pracovisko vo výbornom stave;
- Sebadisciplína je špeciálnym bodom, keďže už nejde o činnosť, ale o stav, ktorý sa udržiava obvyklým vykonávaním prvých štyroch „S“.
Typické pokyny, šablóny, najlepší zážitok podniky, ktoré môžete nájsť praktický sprievodca implementáciou 5S .
Vizuálna kontrola- také usporiadanie nástrojov, dielov a ukazovateľov stavu výroby, pri ktorom každý na prvý pohľad pochopí stav systému.
Kanban- jednoduchý systém riadenia výroby ťahaním pomocou kariet-úloh prenášaných na vykonávateľov.
Rýchla výmena foriem (SMED - Single Minute Exchange of Matrix)- Technika skrátenia času na zmenu výrobného zariadenia.
Celková produktívna údržba (TPM)- súbor metód, ktoré vznikli v spoločnosti Nippondenso (súčasť skupiny Toyota) a ktorých cieľom je zabezpečiť, aby bol každý stroj neustále v prevádzkovom stave a výroba nebola nikdy prerušená.
Proces prípravy výroby (3P)- Rýchly redizajn proces produkcie a umiestnenie zariadení s cieľom zabezpečiť garantovaný výkon a kvalitu zariadenia. 3P minimalizuje množstvo požadovaných zdrojov, ako je kapitál, počet použitých nástrojov a prípravkov, priestor a čas potrebný na realizáciu výrobného procesu.
Systém na zhromažďovanie kreatívnych nápadov a návrhov- hlavný nástroj na udržiavanie procesu neustáleho zlepšovania (Kaizen). Najpopulárnejším spôsobom zberu návrhov sú kruhy kvality.
Stanovenie hodnoty a druhov strát
Myšlienka štíhlej výroby spočíva v tom, že každá akcia v podniku sa kontroluje, či vytvára hodnotu pre spotrebiteľa alebo nie. Hlavným cieľom Lean je zbaviť sa odpadu – činností, ktoré nevytvárajú hodnotu. Na celom svete sa straty začali nazývať japonským slovom bahno, čo znamená akúkoľvek činnosť, ktorá spotrebúva zdroje, ale nevytvára hodnotu. Na tento účel by sa akcie mali rozdeliť do troch kategórií:
- akcie, ktoré vytvárajú hodnotu;
- činnosti, ktoré nevytvárajú hodnotu, ale sú nevyhnutné, napríklad z technologických dôvodov, ako je kontrola kvality zvarov (muda prvého druhu alebo strata);
- akcie, ktoré nevytvárajú hodnotu, ktorá môže byť okamžite vylúčená z procesu, napríklad ďaleko a nevhodne umiestnené nástroje, detaily (muda druhého druhu alebo škoda).
Pre ľahšiu detekciu rozdelili Japonci straty do siedmich typov, neskôr pridali Američania ôsmy:
- Nadprodukcia, t.j. predčasná alebo nadmerná produkcia produktov nad rámec požadovaných v ďalšej fáze procesu.
- Dopravné straty- zbytočná, nepotrebná preprava materiálov, polotovarov, hotových výrobkov.
- Pohyb- akýkoľvek pohyb (pohyb) osôb, nástrojov alebo zariadení, ktorý nepridáva hodnotu konečnému produktu.
- Očakávanie- prestávky v práci spojené s čakaním na veci ako ľudské zdroje (práca), materiál, vybavenie alebo informácie.
- Dodatočné (zbytočné) spracovanie- dodatočné úsilie, ktoré neprináša spotrebiteľovi pridanú hodnotu.
- Prebytočné zásoby- akýkoľvek nadmerný tok surovín a materiálov do výrobného procesu.
- Chybný výrobok- výrobky vyžadujúce kontrolu, triedenie, likvidáciu, zníženie kvality, výmenu alebo opravu.
- Ľudia- neúplné využitie rozumových, tvorivých schopností a skúseností človeka, záškoláctvo.
Japonská klasifikácia ani s americkým dodatkom nevykazuje úplnosť a logickú úplnosť. Preto pri vývoji vlastného výrobného systému v automobilovom závode KAMAZ bola navrhnutá klasifikácia založená na šiestich základných zdrojoch z hľadiska ich nedostatku a prebytku a boli navrhnuté označenia:
Klasifikácia založená na šiestich základných zdrojoch
Spôsob 6S
Podobný prístup si vyžaduje pridanie ďalšieho kroku k známej technike 5S ako štvrtý stupeň – „udržať dynamický poriadok“ – stelesnenie známeho pravidla: „čisto nie je tam, kde zametajú, ale kde nezhadzujú odpadky.“ To platí najmä pre nástroj: nenúťte vyhľadávanie - položte ho na svoje miesto alebo ho nechajte na očiach. Doplnenie metodiky 5S bolo uskutočnené počas seminárov pre manažérov KAMAZ-Metalurgy LLC.
Metodika 6C môže pomôcť eliminovať odpad na pracovisku
| № | japonský výraz | ruský termín | anglický výraz | preklad anglických termínov | Obsah aktivity |
| 1 | Seiri | Zoradiť (organizácia) | Triediť | Rozoberať, triediť | Odstránenie zbytočné |
| 2 | Seyton | Usporiadať (objednať) | Nastaviť v poradí (vyrovnať) | Dať do poriadku | Usporiadanie umiestnenia predmetov |
| 3 | Seiso | dezinfikovať (čistota) | žiariť (zametať) | Kefa (zametanie) | Upratovanie pracoviska, odstraňovanie zdrojov znečistenia |
| 4 | ? | Udržujte dynamický poriadok | Uložiť | Uložiť | Priebežné udržiavanie poriadku počas práce |
| 5 | Seiketsu | Štandardizovať (úhľadnosť) | Štandardizovať | Normalizovať, normalizovať | Štandardizácia pravidiel pre čistenie, objednávanie, čistenie |
| 6 | Shitsuke | Sebadisciplína | Udržiavanie (sebadisciplína) | Udržiavať (sebadisciplínu) | Formovanie návyku udržiavať čistotu a poriadok |
Mapovanie toku hodnôt (VSM-M)
Kľúčovým nástrojom v TPS je mapovanie toku hodnôt (VSM), ktoré sa s použitím nových označení stáva pohodlnejším pre budovanie výrobného systému KAMAZ.
Pravidlá mapovania toku hodnôt (VSM-M)
AKO JE (aktuálna mapa štátu)
AKO MÁ BYŤ (Mapa budúceho štátu)
V dôsledku budovania budúcej štátnej mapy sa ukázalo, že čas cyklu (ako často proces „vyrába“ časť alebo produkt) možno skrátiť viac ako 2-krát. Výrazne sa zvýši podiel Time to Create Value (čas operácií alebo akcií, v dôsledku ktorých produkt skutočne dostane vlastnosti, za ktoré je klient ochotný zaplatiť).
Na skrátenie doby cyklu je vypracovaný program reštrukturalizácie výroby do kompaktného, bezstratového toku jednotlivých položiek. Pohodlné nástroje je " FORMÁT SPRÁVY A3(Pozrite si The Lean Illustrated Glossary, vyd. Chet Marchwinski a John Shook), vrátane VSM-M a rozloženia tak, ako sú, ako majú byť, takt, výpočtov cyklu a času vo výrobe a tiež Ganttov diagram s etapami zlepšovania výroby.
Toto všetko sú časti procesov Štandardného popisu práce a vyhladzovania toku (Heijunka), ktorých symbolom bude vzhľad na pracovisku. INDIVIDUÁLNE VIZUÁLNE PRACOVNÉ POKYNY a andons (vizuálne ovládacie prvky procesu, ktoré zobrazujú údaje o aktuálnom stave a upozorňujú na naliehavé problémy).
Typické pokyny, šablóny a algoritmy na spustenie LEAN projektu nájdete vPraktický sprievodca implementáciou štíhlej výroby .
Ono, Taichi (1912-1990), Ohno, Taiichi
1. Úvod
2. Životopisné informácie
3. Hlavný príspevok
4. Hodnotenie
5. Záver
Stručné životopisné informácie
sa narodil vo februári 1912 v Port Arthur, Manchuria, Čína;
v roku 1932 absolvoval inžiniersku fakultu Vyššej technickej školy v meste Nagoja;
v roku 1932 vstúpilSpoločnosť Toyoda Spinning and Weawing Company
;
v roku 1942 presťahoval do Toyota Motor Company;
v roku 1949 bol vymenovaný za vedúceho strojárne;
v roku 1964 bol vymenovaný za výkonného riaditeľaToyota Motor Company;
v roku 1975 sa stal viceprezidentom spoločnosti;
v roku 1978 odišiel do dôchodku a stal sa predsedom predstavenstvaToyoda gosei, jeden z dodávateľovToyota Motor Company;
zomrel v roku 1990
Hlavné diela
Výrobný systém Toyota: nad rámec veľkovýroby
(1988)
Just-in-Time na dnes a zajtra
(1988)
Zhrnutie
Taichi Onopovažovaný za tvorcuVýrobný systém Toyota (TPS) (Výrobné systémy spoločnostiToyota). Tento inovatívny prístup k výrobe vám umožňuje súčasne znižovať náklady, zlepšovať kvalitu a znižovať stratu času. Zohral dôležitú úlohu v úspešnom rozvojiToyotaMotorová spoločnosťa rozšírila sa v mnohých krajinách sveta pod názvom výrobná metóda just-in-time.
V proceseTPST. Ono predviedol kombináciu misionárskeho zápalu s inžinierskym pragmatizmom. Mal idealizovanú víziu výroby ako kontinuálneho procesu presúvania produktov závodom medzi rôznymi sekciami a dielňami, pri ktorom nevzniká to, čo sám T. Ono nazýval „neoprávnené náklady“. Do tohto konceptu zahrnul všetky činnosti, ktoré nevedú k zvyšovaniu hodnoty tovaru (napríklad presúvanie výrobkov, ich kontrola a najmä skladovanie). Tridsať rokov, od roku 1945 do roku 1975, sa T. Ono systematicky usiloval o vylúčenie akýchkoľvek neoprávnené náklady... Súbor metód, ktoré vyvinul na dosiahnutie tohto cieľa, tvoril základ jeho efektívneho a celostného systému opatrení, tzvTPS.
1. Úvod
Prechod Taichi Ono v roku 1942 v Toyota Motor Companymal mimoriadne šťastné následky. Tam skončil správna osoba kto prišiel do správne miesto v správny čas... V povojnovom Japonsku bol dopyt po autách nízky, náklady na suroviny a komponenty vysoké a produktivita práce nízka. Avšak v roku 1945 prezident spoločnostiToyotaKihiro Toyoda spustil kampaň pod mottom „Chatch up with America“. Takáto úloha sa mnohým zdala absolútne nereálna, keďže v tom čase bola produktivita práce amerických výrobcov automobilov asi desaťkrát vyššia ako u japonských. Sám T. Ono pochopil, že takúto medzeru v ukazovateľoch efektívnosti práce nemožno vysvetliť len rozdielmi vo vynaloženom fyzickom úsilí. Dospel k záveru, že dôvodom oneskorenia bolo používanie nehospodárnych výrobných metód v japonských podnikoch, teda túžba eliminovaťToyotakaždé neoprávnené vynakladanie prostriedkov sa stalo hlavným cieľom jeho života.
2. Životopisné informácie
Narodil sa Taichi Ono
v roku 1912 v čínskej provincii Mandžusko. Na jar 1932 absolvoval inžinierske oddelenie Vysokej školy technickej v Nagoji. V tom čase bolo pre absolventov ťažké nájsť si prácu, ale našťastie otec T. Ono poznal Kiihira Toyodu, prezidenta hl.Spoločnosť Toyoda Spinning and Weawing Compan
... Pod jeho patronát bol T. Ono prijatý do spoločnosti hneď po obhajobe diplomu. Desať rokov pôsobil ako inžinier textilných strojov a cenné výrobné skúsenosti získal práve počas rozvoja japonského textilného priemyslu, keď zlepšovaním výrobných metód a znižovaním nákladov výrazne pokročil v dosahovaní konkurencieschopnosti na svetových trhoch. V roku 1942 sa T. Ono presťahoval do iného podniku rodiny Toyoda -Toyota MotorSpoločnosť, ktorá bola na odporúčanie jedného z marketingových poradcov premenovaná.
Desaťročná prax na predošlom mieste sa T. Ono ukázala ako mimoriadne užitočná, keďže automobilový priemysel vrátane spol.Toyota, pričom výrazne zaostáva textilný priemysel z hľadiska zvyšovania produktivity práce. T. Ono začal vytvárať svojeTPSešte v pozícii majstra strojárne. Hlboko naňho zapôsobilo jeho zoznámenie sa s dvoma konceptmi (ktoré nazval „piliermi múdrosti“), ktoré vyvinul Kihihiro Toyoda v rámci kampane, ktorú odštartoval pod mottom „Catch up with America“. Prvá koncepcia znamenala synchronizáciu pohybu zostáv montovaných produktov: všetky diely museli prísť na miesto montáže včas a včas. požadované množstvo... Druhá koncepcia znamenala „autonómiu“ alebo automatizáciu pomocou metód ľudského riadenia: stroje museli byť vybavené riadiacimi zariadeniami, aby sa zabezpečilo, že všetky vyrobené diely spĺňajú technické požiadavky. Ak takéto zariadenie zaznamenalo odchýlku dielu od normy, tak dodalo špeciálny signál operátor.
„Stĺpy múdrosti“ vytvorené K. Toyodom pomohli T. Onovi realizovať jeho túžbu šetriť zdroje a stali sa základnými kameňmi jeho systému organizácie výroby. Implementácia systémuTPSprispeli k výraznému zvýšeniu produktivity práce v podnikochToyotaa jeho tvorca rýchlo stúpal po kariérnom rebríčku. V roku 1954 sa stal jedným z riaditeľov spoločnosti, v roku 1964 jej konateľom av roku 1975 jej výkonným viceprezidentom. V roku 1978 T. Ono opustil všetky svoje funkcie v rToyotaa odišiel do dôchodku. V tom istom roku bol však zvolený za predsedu predstavenstva spoločnosti.Toyoda goseizo skupiny dodávateľovToyota.
T. Onozomrel 28.5.1990
3. Hlavný príspevok
Obrazne povedané, možno tvrdiť, že T. Ono „stál na pleciach “. Systém vytvorený G. Fordom na začiatku 20. storočia masová výroba požadoval rozhodné opustenie v tom čase prevládajúcich metód práce, založených na vysokej individuálnej zručnosti robotníkov. eliminovala potrebu kvalifikovanej pracovnej sily rozdelením pracovného procesu na jednoduché operácie, čo umožnilo zapojiť do výroby množstvo nekvalifikovaných pracovníkov, z ktorých každý zodpovedal za realizáciu nepodstatnej typizovanej časti celkového technologického procesu. Dôraz na in-line charakter výrobných operácií sa ďalej rozvíjal pri tvorbe montážnych dopravníkových liniek.
V rokoch po 2. svetovej vojne bol systém G. Forda štandardom na zabezpečenie konkurencieschopnosti vyrábaných automobilov, bolo však potrebné v ňom urobiť určité zmeny zohľadňujúce charakteristiky spoločnostiToyota... Orientácia na dlhodobú výrobu rovnakého modelu, charakteristického pre systém Ford, bola neprijateľná pre Japonsko, kde bol automobilový trh extrémne malý, a navyše obmedzené miestne zdroje znemožňovali japonským firmám vytvárať veľké zásob. Systém výroby spoločnostiToyota (TPS) vznikli v dôsledku pokusov prispôsobiť systém hromadnej výroby G. Forda ekonomickej realite povojnového Japonska.
Hlavný problém, ktorému som čelilT. Onobola potreba prekonať úspory z rozsahu prostredníctvom väčšej flexibility alebo „úspory z rozsahu“. Tento cieľ bolo potrebné dosiahnuť bez vytvárania potrebných veľkých rezerv plynulý chod Montážne linky Ford v prípade možného porušenia dodacích lehôt, porúch zariadení alebo prijatia chybných komponentov. Hodnota prínosu T. Ono spočíva v spôsobe, akým sa s týmto problémom dokázal vyrovnať.
Dramatickým skrátením času na prestavbu strojov a montážnych liniekToyotadokázala nepretržite vyrábať malé série áut rôznych modelov. Takáto „nepretržitá výroba rôzne modely„Umožnil znížiť požadované zásoby, rozšíriť možnosti úpravy produktov a skrátiť dodaciu lehotu. Aby bola zaručená kontinuita výroby bez vytvárania veľkých bezpečnostných zásob, boli vyvinuté špeciálne programy na podporu systémového riešenia výrobných problémov („Všeobecná preventívna údržba zariadení“, „Totálny manažment kvality“, „Neustále zlepšovanie“, „Autonómia“, „Dodávka komponentov práve včas“).
Navrhol T. Ono inovatívne riešenie problémy umožnili zlepšiť systém hromadnej výroby G. Forda a dosiahnuť zvýšenie jeho efektívnosti a flexibility, ktorá mala pozitívny vplyv a na výrobu neustále sa opakujúcich malých sérií rôznych modifikácií produktov. Pokiaľ ide oTPSZnižuje zásoby a nevyžaduje veľké kapitálové investície, môžu ho využiť aj malé firmy, ktoré chcú využiť výhody nepretržitej výroby. Toto je obzvlášť dôležité, pretože 75 % výrobných firiem nemožno klasifikovať ako sériovo vyrábajúce.
Filozofia T. Onoohľadom rozvojaTPSzmenil prístup konštruktérov výrobných systémov k riešeniu ich bezprostredných problémov. Jeho vytrvalá snaha o zlepšovanie procesov, jeho snaha vyrábať „bezchybný tovar“ s úplnou elimináciou zbytočného plytvania akýmkoľvek druhom zdrojov, je pôsobivým príkladom zlepšovania. existujúce metódy výroby. Na ceste k akémukoľvek zlepšeniu však nevyhnutne vznikajú problémy.Filozofia T. Onovám umožňuje vyrovnať sa s väčšinou z nich identifikovaním a odstránením príčin, ktoré ich viedli:
Pod vonkajšími príčinami problému sa skrývaskutočné dôvody
... V každom prípade sa musíme dostať pravý dôvod pýtam sa sám seba znova a znovaprečoto vzniklo. V opačnom prípade nebudeme môcť podniknúť žiadne protiopatrenia a v skutočnosti problém zostane nevyriešený (1988b: 126).
Z pohľadu T. Ono viacnásobné opakovanie otázkyprečomôže viesť k porozumeniuakomôžete sa vysporiadať s problémom, ktorý sa objavil. Jeho zameranie na hľadanie zásadných riešení je v ostrom kontraste s prevládajúcou predstavou o krátkodobom zvládaní symptómov distresu („udržať veci v chode“). Výsledkom bolo, že sa objavilo jedno z jeho najznámejších odporúčaní – udeliť pracovníkom právo zastaviť prácu, ak sa vyskytne vážny problém, kým nebude identifikovaný a úplne odstránený. T. Ono uznal, že „udržiavanie vecí v chode“ pomocou náhodných zdrojov pripravuje manažérov o mnohé zo stimulov, aby našli skutočné korene problému. Pozastavenie výroby je veľmi efektívnym spôsobom upozorniť manažérov na vzniknutý problém a rozvíjať v nich zmysel pre zodpovednosť za hľadanie spôsobov, ako ho dlhodobo odstrániť.
4. Hodnotenie
Aktívna implementáciaTPSv priemysle prispel k vytvoreniu nových noriem kvality tovaru a výrobných nákladov, získaniu výhod pre spotrebiteľov a zvýšeniu životnej úrovne. Nový systém umožnilo dramaticky znížiť zásoby potrebné na realizáciu výrobného procesu, čo následne umožnilo oslabiť vplyv kolísania zásob na amplitúdu hospodárskeho cyklu a tým posilniť ekonomickú stabilitu.Inovatívne myslenie T. Ono
ovplyvnil celú generáciu priemyselných teoretikov a praktikov a poskytol im oboje efektívne metódy Organizácia technologických procesov ako aj pevný ideologický základ pre neustále zlepšovanie.
Na implementáciu pracovníkovTPSzabezpečuje primeranú organizáciu svojho pracoviska, relatívne oslobodenie sa od negatívneho dopadu výrobných problémov a možnosť podieľať sa na neustálom procese zlepšovania činnosti podniku. Používanie tohto systému má však aj svoju odvrátenú stránku. Najmä v automobilovom priemysle existuje veľa dôkazov o psychickom strese medzi tými, ktorí sú zodpovední za splnenie výrobných úloh do stanoveného termínu. Na druhej strane stanovenie napätých harmonogramov vývoja a realizácie operácií načas nezodpovedá zásadným myšlienkam T. Ono. Napríklad vždy bol proti praxi zvyšovania rýchlosti dopravníka: „ nikdy sa nesnažili prinútiť pracovníkov, aby pracovali čoraz intenzívnejšie, cítili sa závislí na tempe strojov a odcudzení od výsledkov svojej činnosti...nie vždy sa však realizácia týchto myšlienok uskutočnila tak, ako si ich autor želal “(1988b : 100).
Napriek tomu existujú dôkazy o rozporoch medzi osvieteným pohľadom T. Ono na problém ľudských zdrojov a jeho vášňou pre minimalizáciu výrobných strát. W. Horsley a R. Buckley tvrdia, že spolToyota„Robotníci žili v strachu z Taichi Ono. ... Svojim podriadeným sa predstavil ako človek, ktorý prišiel na svet so špeciálnym poslaním “(Horsley a Buckley1990: 156). Je zrejmé, že vedomie tejto misie ho priviedlo k používaniu techník preťažujúcich stres, ako je napríklad odvoz niekoľkých pracovníkov z pomaly sa pohybujúcej dopravnej linky, aby sa stimulovalo hľadanie a implementácia zlepšení procesov. Je jasné, že potenciál urobiť prácu načas je potenciálne stresujúci. Manažéri, ktorí takéto metódy zavádzajú, však musia v súlade s filozofiou, ktorú hlásal T. Ono, vychádzať z bezpečia a pohody pracovníkov.
5. Záver
Zdá sa, že Taichi Ono bude mať miesto v histórii organizácie výroby na úrovni takých gigantov, ako sú a ... Ako „masová výroba“ G. Forda a „metóda vedeckého riadenia“ F. Taylora, ktorú navrhol T. OnoVýrobný systém Toyotapredstavoval významný krok vpred oproti prevládajúcim výrobným postupom v tom čase.
Slovami Thomasa Kuhna, systém T. Ono predstavuje „zmenu paradigmy“ – nový štandard organizácia výroby, ktorá umožňuje prudké zvýšenie produktivity práce a kvality výrobkov (Kuhn, 1970).
Avšak, ako systémy a , TPSmôže poskytnúť Negatívny vplyv na robotníkoch. Manažéri závodov, odbory a pracovníci sa musia spoločne postarať o to, aby inovatívny prístup T. Ono k problému zabezpečenia Vysoká kvalita výrobky a nízke výrobné náklady nepoškodili blahobyt a blaho pracovníkov.
Kniha (ktorá je mimochodom zaradená do zoznamu najlepších obchodných kníh podľa novín The New York Times) hovorí o hlavnej výrobnej metóde Toyoty – systéme „just in time“. Pomocou ľahkého štýlu Taichi Ono kreslí paralelu s Fordom, vysvetľuje, ako metóda JIT vznikla a z každého možného uhla pohľadu vysvetľuje, čo vlastne znamená. Kniha je malého rozsahu, ktorej hlavným účelom v čo najdostupnejšej forme je vysvetliť podstatu tejto metódy a všetko, čo s ňou súvisí. Po druhé, napriek špecifickosti témy je materiál vybraný takým spôsobom, že bude zaujímavé čítať knihu pre tých, ktorí nie sú spojení s touto oblasťou.
Hneď v úvode knihy autor píše, že celý výrobný systém Toyoty, ktorý je „zameraný na úplnú elimináciu strát“, je založený na dvoch hlavných princípoch:
.
princíp just-in-time;
.
Princíp autonomizácie, alebo automatizácie pomocou inteligencie.
Zvyšok knihy podrobne rozoberá oba princípy.
Princíp autonómie
Ak sa v literatúre o manažmente a podnikaní neustále spomína princíp just-in-time, tak o princípe automatizácie tam nie je ani slovo. Medzitým by bez tohto princípu nefungoval celý systém Toyota. Ako píše Taichi Ono, „autonómia mení spôsob, akým sa stroj používa. Ak pracovný proces prebieha dobre, stroj nepotrebuje obsluhu. Ľudský zásah je potrebný len vtedy, keď sa stroj zastaví v dôsledku abnormality v normálnom toku procesu. V dôsledku toho môže jeden operátor obsluhovať niekoľko strojov. To znižuje počet operátorov a zlepšuje efektivitu výroby. Ako píše autor, v Amerike by s tým mohli nastať problémy len vďaka tomu, že by sa robotníci museli učiť nové zručnosti, lebo museli by obsluhovať rôzne stroje. To by nedovolili odbory, ktoré sa starajú o to, aby človek plnil len jednu funkciu svojho povolania. Ako píše Taichi Ono o Spojených štátoch: „Sústružníci môžu pracovať iba na sústruhoch. Vŕtacie operácie by mal vykonávať iba vŕtač. Keďže operátori strojov majú len jednu kvalifikáciu, zváračské práce chcete presunúť diely z otočnej časti do zváracej časti. V dôsledku toho je potrebných veľa ľudí a vybavenia." Z tohto dôvodu americký automobilový priemysel nemohol kopírovať výrobný systém Toyota. A jediným východiskom je hromadná výroba.
Vráťme sa k Toyote a treba dodať, že keď sa pracovníci naučili rôzne zručnosti potrebné na implementáciu výrobného systému just-in-time, zmeny sa vykonali aj v umiestnení samotných strojov. Ako píše Taichi Ono: „V roku 1947 sme umiestnili stroje do rovnobežných línií alebo do pravého uhla (v tvare L), aby jeden pracovník mohol zvládnuť tri až štyri stroje.“
K problematike samotného systému just-in-time Taichi Ohno píše, že sa stretávajú s problémom nadprodukcie jednotlivých dielov. Práve na vyriešenie tohto problému vznikli prvé myšlienky systému just-in-time. A ako autor ďalej píše o nadprodukcii niektorých dielov: „Tieto straty bolo potrebné nejako eliminovať, čo znamenalo okamžité ukončenie automatického doručovania dielov z predchádzajúcich výrobných miest do nasledujúcich bez ich vyžiadania. Takže životná nevyhnutnosť nás prinútila zmeniť sa spôsob výroby". Realizovať myšlienku schopnú zastaviť nadprodukciu a následne aj problémy so skladovaním Ďalšie podrobnosti, a bol vytvorený systém just-in-time. Na jeho realizáciu slúži leták, na ktorom sú napísané informácie o: prevzatí produktov, doprave a o samotnom produkte ako takom. Tento leták sa nazýva „kanban“.
Kanban
Systém Kanban bol ovplyvnený prácou amerických supermarketov. Ako sa v knihe píše: „Supermarket je miesto, kde spotrebiteľ môže dostať po prvé to, čo potrebuje, po druhé, včas a po tretie, správne množstvo". Vo všeobecnosti je to celá podstata systému „just in time“. Na údržbu tohto systému bez vytvárania nadprodukcie a minimalizovania chybných produktov sa používa leták alebo karta. Existuje 6 pravidiel kanbanu: „V súlade s prvým a druhým pravidlom kanban slúži ako objednávka na príjem, prepravu alebo dodanie zákazky do výroby. Tretie pravidlo zakazuje nákup alebo výrobu produktov bez kanbanu. Štvrté pravidlo vyžaduje, aby bola k produktu pripojená kanban karta. Piate pravidlo diktuje podmienku, že 100 % produktov je vyrobených bez chýb (to znamená, že obsahuje zákaz zasielania chybných produktov do následných procesov). Šieste pravidlo nás nabáda k zníženiu počtu kanbanov. Keď sa tieto pravidlá starostlivo dodržiavajú, úloha kanbanu sa zvyšuje."
A na záver, zhrnutie, autor pripomína, prečo vlastne tento systém vznikol. Ako píše, „ak je zásob priveľa a závod si s nimi nevie poradiť, musíte postaviť sklad a najať pracovníkov na prepravu produktov do skladu. Každý pracovník môže potrebovať vlastný prepravný vozík. Sklad bude potrebovať personál na riadenie skladu, ako aj na sledovanie stavu skladovaných materiálov. Napriek tomu všetkému určité množstvo skladovaných produktov zhrdzavie a znehodnotí sa. To si bude vyžadovať najať ďalších pracovníkov, ktorí upratajú produkt pred opustením skladu na použitie. Výrobky umiestnené v sklade musia prejsť pravidelnou inventúrou. To si bude vyžadovať ďalších pracovníkov. V určitom okamihu budú niektorí zamestnanci premýšľať o potrebe nákupu počítačov na inventár.
Ak nie je dobre sledované množstvo produktov na sklade, môžu nastať problémy s jeho nedostatkom. V dôsledku toho, hoci existuje denný plán výroby, niektorí zamestnanci budú mať pocit, že nedostatok odráža nedostatok výrobnej kapacity. V dôsledku toho investičný plán pre ďalší rok súčasťou bude plán na zvýšenie výrobnej kapacity. Po zakúpení dodatočné vybavenie bude ešte viac rezerv." Aby sa predišlo takémuto scenáru, bol zavedený systém „just in time“. Pretože „hlavným cieľom v boji proti stratám je znižovanie nákladov znižovaním pracovná sila a inventár, identifikuje ďalšie možnosti vybavenia a postupne znižuje nepriame straty. Bez ohľadu na to, ako to hovoríte, implementácia výrobného systému Tayota by bola zbytočná bez úplného pochopenia dôležitosti odstraňovania odpadu.
Predseda predstavenstva Toyota Boseku.
| Taiichi Ohno | |
|---|---|
| 大野 耐一 | |
| Dátum narodenia | 29. február(1912-02-29 ) |
| Miesto narodenia |
|
| Dátum úmrtia | 28. mája(1990-05-28 ) (78 rokov) |
| Miesto smrti |
|
| Krajina | |
| Povolanie | obchodník, priemyselný inžinier, vynálezca |
| Ocenenia a ceny | |
Životopis
29. februára 1912 sa Taiichi narodil v meste Dairen na území okupovanom Japonskom po r. Rusko-japonská vojna región Kwantung. Vyštudoval Polytechnický inštitút v Nagoji.
Taiichi Ohno bol zamestnancom Toyota Corporation a postupne sa vypracoval na čelo spoločnosti. Ako inžinier Taiichi Ohno vyvinul systém riadenia zásob a výroby Kanban, štíhlu výrobu a just-in-time. Spoločnosť tento systém stále dodržiava.
V roku 1932 po skončení vysokej školy začal pracovať v Toyote Bareku a v roku 1943 sa presťahoval do závodu Toyota Motor a začal zlepšovať proces výroby automobilov. V Toyote Taiichi Ohno prevzal inovatívny systém riešenia problémov, ktorý sa stal chrbticou výrobného systému Toyota. V roku 1946 bol vymenovaný za vedúceho strojárne, ktorá sa neskôr stala laboratóriom, kde bol vynájdený systém kanban a vyvinutý systém linkovej výroby.
V roku 1949 bol Taiichi Ohno vymenovaný za vedúceho strojárne, prevzal funkciu riaditeľa, generálny riaditeľ v roku 1970 a výkonný viceprezident spoločnosti v roku 1975. Z Toyoty odišiel v roku 1978, no naďalej pracoval v poradenstve. Okrem toho po odchode z Toyoty pôsobil ako poradca Toyoda Gosei a bol v predstavenstve Toyoda Boshoku, spoločnosti, v ktorej začal svoju kariéru.
Taiichi Ohno (29. februára 1912 - 28. mája 1990) - vynikajúci japonský podnikateľ, od roku 1978 - predseda predstavenstva spoločnosti Toyota Spinning and Weaving. Považovaný za otca výrobného systému Toyoty.
Narodil sa v čínskom meste Dayren. Vyštudoval Polytechnický inštitút v Nagoji.
Taiichi Ohno bol zamestnancom Toyota Corporation a postupne sa vypracoval na čelo spoločnosti. Ako inžinier Taiichi Ohno vyvinul systém riadenia zásob a výroby Kanban, štíhlu výrobu a just-in-time. Spoločnosť tento systém stále dodržiava.
V roku 1932 po ukončení štúdia začal pracovať v Toyoda Boshoku (Toyoda Spinning and Weaving) av roku 1943 sa presťahoval do závodu Toyota Motor a začal zlepšovať proces výroby automobilov. V Toyote Taiichi Ohno prevzal inovatívny systém riešenia problémov, ktorý sa stal chrbticou výrobného systému Toyota. V roku 1946 bol vymenovaný za vedúceho strojárne, ktorá sa neskôr stala laboratóriom, kde bol vynájdený systém kanban a vyvinutý systém linkovej výroby.
V roku 1949 bol Taiichi Ohno vymenovaný za vedúceho strojárne, v roku 1954 sa stal riaditeľom, výkonným riaditeľom v roku 1964, vrchným riaditeľom v roku 1970 a výkonným viceprezidentom spoločnosti v roku 1975. Z Toyoty odišiel v roku 1978, no naďalej pracoval v poradenstve. Okrem toho po odchode z Toyoty pôsobil ako poradca Toyoda Gosei a bol v predstavenstve Toyoda Boshoku, spoločnosti, v ktorej začal svoju kariéru.
Začiatkom 50-tych rokov, keď Kiichiro Toyoda zomrel, Taiichi Ono vymyslel a následne vytvoril na tie roky revolučný systém riadenia výroby („kanban“), pomocou ktorého boli Japonci schopní vylúčiť akýkoľvek druh odpadu z výrobného procesu. V polovici 50. rokov minulého storočia začal budovať špeciálny systém organizácie výroby s názvom Toyota Production System alebo Toyota Production System (TPS). Vedecký vývoj v oblasti riadenia a technického vybavenia bol v tomto podniku vždy vysoko cenený. Toyota je v tejto oblasti najaktívnejšia v 50. rokoch.
Taiichi Ohno napísal niekoľko kníh, z ktorých najznámejšia nesie meno jeho duchovného dieťaťa - "Toyota Production System: Odklon od masovej výroby." Taiichi Ono predstavuje myšlienky a nápady troch manažérov 20. storočia – Henryho Forda, Sakichi Toyodu a Kiichiro Toyodu.
