Introducere................................................. ....... ................................................. ............................................................. 3
1. Conceptul și clasificarea soluțiilor.................................................. ....... ................................................. ............. 4
1.1. Concept decizii de management........................................................................................ 6
1.2. Formarea unei decizii de management................................................ ............................................. 9
2. Etape și procesul de luare a deciziilor.............................................. .......................................................... ........ 14
3. Utilizarea practică a tehnologiei de luare a deciziilor........................................... ........... ........ 27
Concluzie................................................. .................................................. ...... ................................. treizeci
Lista literaturii utilizate.................................................. .......................................................... ........ 31
Introducere
Tema lucrării este relevantă deoarece adopție efectivă deciziile sunt necesare pentru îndeplinirea funcţiilor de conducere. Îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor informate, obiective în situații de complexitate excepțională se realizează prin utilizarea unei abordări științifice a acestui proces, modele și metode cantitative de luare a deciziilor.
Luarea deciziilor este partea principală a muncii managerilor de la orice nivel al oricărei întreprinderi. Prin urmare, înțelegerea tuturor complexităților procesului de luare a deciziilor în diferite condiții, cunoștințe și aplicare diverse metode iar modelele decizionale joacă un rol semnificativ în îmbunătățirea performanței personalului de conducere.
In tara noastra pentru o lungă perioadă de timp Problema pregătirii personalului de conducere nu a primit atenția cuvenită. Acest lucru s-a întâmplat deoarece în sistemul administrativ-comandă principalele decizii se luau la nivelul ministerelor și departamentelor. La un nivel inferior, aceste decizii erau doar implementate. Tot la un nivel inferior s-au luat decizii tactice, care erau controlate și de autoritățile superioare. În contextul tranziției către o economie de piață, responsabilitatea în luarea deciziilor managerilor de la toate nivelurile crește semnificativ. Acest lucru se datorează faptului că fiecare decizie poate afecta poziția acelei organizații și nu există autorități superioare care dezvoltă și controlează deciziile strategice.
Scopul lucrării este de a studia principalele etape de dezvoltare și implementare a deciziilor de management.
Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să implementați următoarele sarcini:
Analizați conceptele - „soluție”;
Descrieți tipurile de soluții;
Studiază etapele și procesele de luare a deciziilor;
Efectuați o analiză a schemei decizionale într-o situație practică specifică.
Subiectul studiului este analiza tiparelor de luare a deciziilor într-o organizație.
Obiectul studiului îl constituie etapele de dezvoltare a implementării soluțiilor.
Baza metodologică a studiului este o abordare a înțelegerii realității obiective folosind metode: analiză de sistem, comparații și ana ologii, istorice structurale și funcționale.
1. Conceptul și clasificarea soluțiilor
1.1. Conceptul de decizii de management
Vorbind despre problemele unei organizații, este imposibil să ignorăm o problemă atât de importantă precum luarea deciziilor de management.
Ocupă unul dintre locurile centrale în sociologia organizării. Considerând organizația ca fiind un instrument de management, mulți sociologi și specialiști în teoria managementului, începând cu M. Weber, își leagă direct activitățile în primul rând de pregătirea și implementarea deciziilor de management. Eficiența managementului este în mare măsură determinată de calitatea unor astfel de decizii. Interesul sociologilor pentru această problemă se datorează faptului că deciziile înregistrează întregul set de relații care iau naștere în proces. activitatea muncii si managementul organizatiei. Scopurile, interesele, conexiunile și normele sunt refractate prin ele.
Caracterizarea ciclu complet activitati de management, constând în stabilirea scopurilor, planificarea, organizarea, coordonarea, controlul și ajustarea scopurilor, este ușor de observat că se prezintă în cele din urmă sub forma a două elemente de management: elaborarea și implementarea deciziilor de management. De aceea soluțiile - element central management si organizare.
Luarea deciziilor este o alegere conștientă între opțiunile sau alternativele disponibile pentru un curs de acțiune care reduce decalajul dintre starea prezentă și viitoare dorită a organizației. Astfel, acest proces implică foarte mult diverse elemente, dar cu siguranță conține elemente precum probleme, obiective, alternative și soluții.
În literatura sociologică, există diverse puncte de vedere cu privire la ce decizii luate de o persoană într-o organizație sunt considerate manageriale. Unii experți clasifică astfel, de exemplu, decizia de a angaja o persoană, decizia de a renunța etc. Pare justificat punctul de vedere conform căruia doar acele decizii care afectează relațiile din organizație ar trebui clasificate ca manageriale.
Prin urmare, deciziile de management sunt întotdeauna asociate cu schimbări în organizație; ele sunt de obicei inițiate de un organism oficial sau relevant, care poartă întreaga responsabilitate pentru consecințele deciziilor controlate sau implementate. Granițele de competență în cadrul cărora el ia decizii sunt clar definite în cerințele structurii formale. Cu toate acestea, numărul de persoane implicate în pregătirea deciziei este semnificativ mai mult număr persoane aflate în autoritate.
O decizie de management este un act creativ care vizează eliminarea problemelor apărute în subiectul managementului (organizație, companie etc.). Este imposibil de descris procesul creativ în limbaj matematic. Dar principiile de bază ale tehnologiei de luare a deciziilor au fost dezvoltate de mult. Acest proces stă la baza planificării activităților organizației. Un plan este un set de decizii de alocare a resurselor și de direcționare a utilizării acestora pentru atingerea obiectivelor organizaționale.
Pregătirea deciziilor de management în organizațiile moderne este adesea separată de funcția de a le lua și implică munca unei întregi echipe de specialiști. În teoria managementului „clasică”, acesta este, de regulă, o funcție a serviciilor de la sediu.
Procesul de implementare a unei decizii este asociat cu implementarea unui plan special, care este un ansamblu de activități care vizează atingerea obiectivelor și termenelor limită pentru implementarea acestora. Elaborarea unui astfel de plan este apanajul serviciilor relevante din aparatul de management. Cu toate acestea, astăzi sunt implicați în dezvoltarea lui cei care o vor implementa, adică executorii direcți.
În literatura de specialitate, clasificările deciziilor de management se bazează pe cel mai mult din diferite motive. Clasificarea lui A. I. Prigogine pare a fi una dintre cele justificate din punct de vedere sociologic: ține cont de amploarea contribuției subiectului deciziei la transformările organizaționale. Potrivit autorului, toate deciziile de management dintr-o organizație pot fi împărțite în:
strict conditionat (determinist);
decizii care sunt slab dependente de subiect.
Prima include de obicei fie o așa-numită decizie standardizată (condiționată de instrucțiunile și ordinele adoptate mai sus), fie condiționată secundar de ordinul unei organizații superioare. Acest tip de decizii practic nu depind de calitățile și orientarea liderului.
Un alt tip de decizii sunt așa-numitele decizii proactive, unde calitățile unui lider lasă o amprentă serioasă asupra naturii deciziilor luate. Acestea includ decizii legate atât de schimbările locale din organizație (recompensă, pedeapsă), cât și de schimbările în mecanismele, structura și obiectivele organizației. O decizie de inițiativă este de obicei considerată ca o alegere de alternativă comportamentală dintre mai multe posibile, fiecare dintre acestea implicând un număr de aspecte pozitive și consecințe negative. Printre factorii care influenteaza calitatea deciziilor se numara: competenta personalului, calitatile de afaceri si personale ale managerului, functiile de rol (oficial, functional, de grup, civil, familial).
Printre factorii enumerați, un loc mare este acordat problemei fiabilității informațiilor, organizării comunicării și interferențelor care apar în timpul transmiterii informațiilor. Printre acestea din urmă, un loc larg este acordat prevederilor legate de poziția de rol specifică și de interesele celor care prelucrează informația în procesul de trecere a acesteia de la nivelurile inferioare ale organizației la subiectul deciziei.
Unul dintre factorii importanți care influențează calitatea deciziilor manageriale este numărul de niveluri din organizație, o creștere în care duce la denaturarea informațiilor la pregătirea unei decizii, la denaturarea comenzilor provenite din subiectul managementului și crește lentenia organizare.
Același factor contribuie la întârzierea informațiilor primite de subiectul deciziei. Aceasta determină dorința constantă de a reduce numărul de niveluri (niveluri) de management ale organizației.
Problema raționalității deciziilor luate a căpătat nu mai puțină importanță în teoria organizațiilor. Dacă primii teoreticieni ai sociologiei managementului au considerat pregătirea unei decizii ca pe un proces complet rațional, atunci, începând de la mijlocul anilor '50. S-a răspândit o abordare, conform căreia acest proces este considerat limitat rațional, deoarece este determinat de factori socioculturali și umani. Din ce în ce mai mult, rolul intuiției managerului este remarcat în pregătirea deciziilor.
O problemă serioasă asociată cu eficacitatea organizației este și problema implementării deciziilor luate.
Până la o treime din toate deciziile de management nu își ating obiectivele din cauza culturii de performanță scăzută. În nostru și țări străine sociologii aparţinând celor mai mulţi diferite scoli, se acordă o atenție deosebită îmbunătățirii disciplinei de performanță, inclusiv angajaților obișnuiți în dezvoltarea de soluții, motivarea unor astfel de activități, cultivarea „patriotismului de marcă” și stimularea autoguvernării.
1.2. Formarea unei decizii de conducere.
Luarea deciziilor, precum și schimbul de informații, este componentă orice functie de management. Nevoia de luare a deciziilor apare în toate etapele procesului de management, este asociată cu toate domeniile și aspectele activității de management și este chintesența acesteia. De aceea este atât de important să înțelegem natura și esența deciziilor.
Să încercăm să dăm primul cel mai mult caracteristici generale. De obicei, în procesul oricărei activități, apar situații când o persoană sau un grup de persoane se confruntă cu nevoia de a alege una dintre mai multe opțiuni posibile actiuni. Rezultatul acestei alegeri va fi decizia. Astfel, o decizie este o alegere a unei alternative.
În fiecare zi, fiecare dintre noi trebuie să aleagă ceva de zeci de ori, propria experiență dezvoltarea abilităților și dobândirea abilităților de luare a deciziilor. Sunt multe exemple: alegerea hainelor dintr-un dulap existent, alegerea preparatelor dintr-un meniu propus.
Orice acțiune a unui individ sau acțiune a unui grup este precedată de o decizie. Deciziile sunt o formă universală de comportament, atât a unui individ cât și grupuri sociale. Această versatilitate se datorează naturii conștiente și intenționate a activitate umana. Cu toate acestea, în ciuda universalității deciziilor, adoptarea lor în procesul de conducere a unei organizații diferă semnificativ de deciziile luate în viața privată.
Ce diferențiază deciziile de management (organizaționale)?
· Obiective. Subiectul managementului (fie că este un individ sau un grup) ia o decizie nu pe baza propriilor nevoi, ci pentru a rezolva problemele unei anumite organizații.
· Consecințe. Alegere privată un individ își afectează propria viață și poate afecta puținii oameni apropiați. Managerul, mai ales rang înalt, alege un curs de acțiune nu numai pentru el însuși, ci și pentru organizație în ansamblu și pentru angajații săi, iar deciziile sale pot afecta semnificativ viața multor oameni. Dacă o organizație este mare și influentă, deciziile conducătorilor săi pot afecta grav situația socio-economică a unor regiuni întregi. De exemplu, o decizie de a închide o operațiune neprofitabilă a companiei poate crește semnificativ rata șomajului.
· Diviziune a muncii. Dacă în viața privată o persoană, atunci când ia o decizie, de regulă, o duce singură, atunci într-o organizație există o anumită diviziune a muncii: unii lucrători (manageri) sunt ocupați să rezolve problemele emergente și să ia decizii, în timp ce alții ( interpreți) sunt ocupați cu implementarea deciziilor deja luate.
· Profesionalism. În viața privată, fiecare persoană ia propriile decizii pe baza inteligenței și experienței sale. În conducerea unei organizații, luarea deciziilor este un proces mult mai complex, responsabil și formalizat, care necesită pregătire profesională. Nu fiecare angajat al organizației, ci doar cei cu anumite cunoștințe și abilități profesionale, este înzestrat cu autoritatea de a accepta în mod independent anumite solutii.
Având în vedere acestea trăsături distinctive luarea deciziilor în organizații, putem da următoarea definiție a unei decizii de management. O decizie de management este o alegere a unei alternative făcută de un manager în cadrul puterilor și competențelor sale oficiale și care vizează atingerea scopurilor organizației.
În procesul de gestionare a organizațiilor, se iau un număr mare de decizii foarte diverse, care au caracteristici diferite. Cu toate acestea, există unele semne generale, permițând ca acest set să fie clasificat într-un anumit mod.
Să aruncăm o privire mai atentă asupra clasificării soluțiilor.
· Gradul de recurență a problemei. În funcție de reapariția problemei care necesită o soluție, toate deciziile de management pot fi împărțite în tradiționale, întâlnite în mod repetat în practica managementului, atunci când este nevoie doar de a face o alegere dintre alternativele existente, și soluții atipice, nestandardizate, când acestea căutarea este asociată în primul rând cu generarea de noi alternative.
· Semnificația obiectivului. Luarea deciziilor își poate urmări propriul scop independent sau poate fi un mijloc de a ajuta la atingerea unui obiectiv de ordin superior. În consecință, deciziile pot fi strategice sau tactice.
· Sfera de influenta. Rezultatul deciziei poate afecta unul sau mai multe departamente ale organizației. În acest caz, soluția poate fi considerată locală. Decizia, însă, poate fi luată și cu scopul de a influența activitatea organizației în ansamblu, caz în care va fi globală.
· Durata implementării. Implementarea soluției poate dura câteva ore, zile sau luni. Dacă timpul dintre luarea unei decizii și finalizarea implementării acesteia este relativ Pe termen scurt– o soluție pe termen scurt. În același timp, numărul și importanța deciziilor pe termen lung, pe termen lung, ale căror rezultate pot fi îndepărtate de câțiva ani, sunt din ce în ce mai în creștere.
· Consecințele preconizate ale deciziei. Majoritatea deciziilor de management în procesul de implementare a acestora pot fi ajustate într-un fel sau altul pentru a elimina orice abateri sau a lua în considerare noi factori, de ex. este reglabil. În același timp, există și decizii ale căror consecințe sunt ireversibile.
· Metoda de dezvoltare a solutiei. Unele soluții, de obicei tipice și repetitive, pot fi formalizate cu succes, de ex. acceptate conform unui algoritm predeterminat. Cu alte cuvinte, o decizie formalizată este rezultatul efectuării unei secvențe predeterminate de acțiuni.
· Numărul de criterii de selecție.
Dacă alegerea celei mai bune alternative se face după un singur criteriu (care este tipic pentru deciziile formale), atunci decizia luată va fi simplă, cu un singur criteriu. În schimb, atunci când alternativa aleasă trebuie să îndeplinească mai multe criterii simultan, decizia va fi complexă și multicriterială. În practica managementului, marea majoritate a deciziilor sunt multicriteriale, deoarece trebuie să îndeplinească simultan criterii precum: volumul profitului, profitabilitatea, nivelul calității, cota de piață, nivelul angajării, perioada de implementare etc.
· Forma de luare a deciziilor.
Persoana care face alegerea dintre alternativele disponibile pentru decizia finală poate fi o singură persoană și decizia sa va fi, în consecință, unică. Cu toate acestea, în practica modernă de management, se întâlnesc din ce în ce mai mult situații și probleme complexe, a căror soluție necesită cuprinzătoare, analiză cuprinzătoare, adică participarea unui grup de manageri și specialiști. Astfel de decizii de grup sau colective sunt numite colegiale. Creșterea profesionalizării și aprofundarea specializării managementului duc la răspândirea pe scară largă a formelor colegiale de luare a deciziilor. De asemenea, este necesar să se țină seama de faptul că anumite hotărâri sunt clasificate din punct de vedere juridic drept colegiale. De exemplu, anumite decizii în societate pe actiuni(cu privire la plata dividendelor, distribuirea profiturilor și pierderilor, tranzacții majore, alegerea organelor de conducere, reorganizare etc.) sunt de competența exclusivă. intalnire generala acţionarilor. Forma colegială de luare a deciziilor, desigur, reduce eficiența managementului și „erodează” responsabilitatea pentru rezultatele sale, dar previne erorile și abuzurile grave și mărește valabilitatea alegerii.
· Metoda de fixare a solutiei.
Pe această bază, deciziile de management pot fi împărțite în fixe sau documentare (adică, întocmite sub forma unui fel de document - un ordin, instrucțiune, scrisoare etc.) și nedocumentate (fără formă documentară, orală) . Majoritatea deciziilor din aparatul de management sunt documentate, dar deciziile mici, nesemnificative, precum și deciziile luate în situații de urgență, acute și urgente, pot să nu fie documentate.
· Natura informațiilor utilizate. În funcție de gradul de completitudine și fiabilitate a informațiilor de care dispune managerul, deciziile de management pot fi deterministe (luate în condiții de certitudine) sau probabiliste (adoptate în condiții de risc sau incertitudine). Aceste condiții joacă un rol extrem de important în luarea deciziilor, așa că să le analizăm mai detaliat.
Indiferent de tipul de model și dacă decizia este sau nu programată, după ce model managerul ia decizia, procesul decizional însuși în teoria luării deciziilor include mai multe blocuri, fiecare dintre ele cuprinzând mai multe etape.
Primul bloc etapele de elaborare a unei decizii de management includ etape precum obținerea de informații despre situație, definirea obiectivelor, dezvoltarea unui sistem de evaluare, analiza situației, diagnosticarea situației, elaborarea unei prognoze pentru evoluția situației.
Să le privim mai detaliat.
Obținerea de informații despre situație . Tehnologiile moderne de luare a deciziilor de management, inclusiv posibilitatea evaluării expertului, permit decidentului (DM) să țină cont de principalele aspecte ale interacțiunii „situație-DM” în elaborarea și luarea deciziilor de management datorită posibilității utilizării calitative și evaluări cantitative, atât componente formale cât și informale ale situației în care decidentul desfășoară influențe active de management. Pentru a reprezenta în mod adecvat situația, de regulă, se folosesc nu numai date cantitative, ci și date calitative. Acest lucru se realizează prin tehnologii expert utilizate pe scară largă în procesul de luare a deciziilor. Informațiile obținute despre situația de luare a deciziilor trebuie să fie de încredere și suficient de complete. Nesigur sau insuficient informatii complete poate duce la luarea unor decizii eronate și ineficiente. Cu toate acestea, nu mai puține dificultăți apar în prezența informațiilor redundante, deoarece se pune problema selectării informațiilor care sunt cu adevărat de interes și importante pentru adoptarea la timp a deciziilor de management eficiente. La obținerea și prelucrarea informațiilor despre o situație de luare a deciziilor, este recomandabil să se întocmească material analitic care să reflecte principalele caracteristici și tendințe în evoluția situației. Desigur, un astfel de material analitic ar trebui să fie pregătit de specialiști cu cunoștințe și experiență suficiente în domeniul căruia îi aparține situația luării unei decizii de management.
Stabilirea obiectivelor. După cum cred pe bună dreptate unii autori, poziția unei organizații în viitor este determinată în primul rând de evaluările și judecățile personale ale celor responsabili de luarea deciziilor cheie. Mare importanță are o definiție a obiectivelor cu care se confruntă organizația. Numai după ce au fost identificați pot fi determinați factorii, mecanismele, modelele și resursele care influențează dezvoltarea situației. După acceptare decizii importante, ale căror consecințe ale implementării pot juca un rol semnificativ, trebuie prezentate clar obiectivele pe care organizația se străduiește să le atingă. Metode de formare a arborilor de obiective au fost dezvoltate și sunt utilizate pentru a determina structura ierarhică a sistemului de obiective și arbori de criterii pentru a evalua gradul de realizare a obiectivelor.
Arborele obiectivelor sunt utilizate pe scară largă în planificarea programului-țintă de către structurile la nivel federal, preocupările, grupurile industriale și financiare și firmele atunci când dezvoltă proiecte și programe la scară largă. O definiție clară a scopului este o parte integrantă a procesului de management. Determinarea priorității obiectivelor este de mare importanță, deoarece experiența arată că în managementul real trebuie să facem o alegere. Este imposibil să dispersezi nejustificat forțele; Resursele cheltuite în funcționarea organizației sunt de obicei limitate.
Atunci când definim obiectivele unei organizații, este important să ne imaginăm clar modalitățile posibile de a le atinge. Formarea obiectivelor organizației poate fi realizată direct de către manager, sau poate fi dezvoltată colectiv de către consiliul de administrație, conducătorii de conducere etc. În prezent, s-au dezvoltat metode de construire a arborilor de obiective și a arborilor de criterii obținuți ca rezultat. rezultat al expertizei colective pentru acele cazuri în care punctele de vedere ale specialiștilor care formează Scopurile organizației pot varia.
Dezvoltarea unui sistem de evaluare . În procesul de elaborare a unei decizii de management are o mare importanță o evaluare adecvată a situației și a diferitelor ei aspecte, de care trebuie să se țină seama la luarea deciziilor care duc la succes. Pentru a evalua în mod adecvat unul sau altul aspect al unei situații, este adesea recomandabil să se formeze indici sau indicatori care să caracterizeze starea situației în funcție de modificările valorilor factorilor care determină dezvoltarea acesteia. Un alt tip de evaluare este calculul ratingurilor. Dar poate una dintre cele mai importante aplicații ale metodelor de evaluare este evaluarea comparativă a obiectelor depuse la concurs sau licitație; evaluare comparativă la rezolvarea problemei finanțării proiectelor, programelor, lucrărilor; evaluarea comparativă a alternativelor opțiuni de soluție.
Analiza situatiei. Având informațiile necesare despre situație și cunoscând obiectivele pe care organizația se străduiește să le atingă, puteți începe să analizați situația. Sarcina principală a analizei situației este identificarea factorilor care determină dinamica dezvoltării acesteia. În primul rând, se efectuează o analiză de fond și se stabilesc punctele principale la nivel calitativ, permițând identificarea factorilor la care situația este sensibilă la schimbările în gradul și natura influenței acestora. Pentru a putea stabili dinamica evoluției situației sub influența anumitor factori, este necesar să se treacă la metode cantitative, introducând în considerare reprezentări cantitative ale factorilor sub formă de variabile, ale căror valori se poate schimba într-un anumit interval în funcție de influențele externe sau interne. Pentru identificarea factorilor care determină evoluția situației se pot folosi metode special dezvoltate, precum factoriale și analiza corelației, scalare multidimensională etc.
Diagnosticarea situației. Când se analizează situația, este important să se evidențieze problemele cheie care trebuie abordate mai întâi atunci când se gestionează în mod intenționat procesul, precum și natura influenței acestora. Aceasta este sarcina de a diagnostica situația. Pe baza analizei situației se determină punctele cele mai sensibile care pot duce la evoluții nedorite și problemele apărute în legătură cu aceasta. Rezolvarea acestor probleme este necesară pentru a preveni evoluțiile nedorite ale situației. Atingerea obiectivelor stabilite pentru organizație (cu excepția cazului în care este menținerea nivelului de rezultate deja atins), de regulă, necesită influențe direcționate ale managementului pentru a asigura dezvoltarea situației în direcția dorită. Aceasta ar putea fi o creștere a rentabilității întreprinderii, cucerirea de noi piețe, punerea în funcțiune a unor noi linii tehnologice etc. Este necesar să se evalueze corect starea situației decizionale, natura schimbării acesteia, astfel încât se iau decizii şi se întreprind acţiuni pentru a asigura realizarea stării dorite a situaţiei .
O înțelegere adecvată a situației este facilitată prin identificarea: principalelor probleme emergente; tiparele în conformitate cu care are loc dezvoltarea sa; mecanisme prin care se poate exercita un impact țintit asupra dezvoltării acestuia; resursele necesare punerii în aplicare a acestor mecanisme; componente active ale situației, atât externe cât și interne, care pot avea un impact semnificativ și uneori decisiv asupra dezvoltării acesteia. Diagnosticarea adecvată a situației contribuie în mare măsură la luarea unor decizii de management eficiente.
Elaborarea unei prognoze pentru evoluția situației. Un rol deosebit în luarea deciziilor îl au problemele asociate cu aprecierea evoluţiei preconizate a situaţiilor analizate, a rezultatelor scontate ale implementării soluţiilor alternative propuse. Fără a prezice cursul evenimentelor, este imposibil de gestionat. Deoarece atunci când se utilizează informații de specialitate, nu numai evaluările cantitative, ci și calitative sunt de mare importanță, metodele tradiționale de calcul al prognozelor nu pot fi întotdeauna aplicate. Mai mult, în multe situatii dificile Nu avem întotdeauna informații statistice suficient de fiabile necesare pentru a elabora o prognoză.
Parte al doilea bloc etapele dezvoltării unei decizii de management includ generarea de soluții alternative, selectarea principalelor opțiuni pentru acțiunile de management, elaborarea de scenarii pentru dezvoltarea situației, precum și expert evaluarea principalelor opțiuni pentru acțiunile de control.
Generarea de soluții alternative. Generarea de solutii alternative, actiuni de control etc. se poate realiza fie direct, fie cu ajutorul unor proceduri speciale de expertiza. Procedurile pentru generarea de opțiuni alternative pot include o organizare specială și desfășurarea examinărilor folosind metode precum „ brainstorming", metodele lui Zwicky, etc., precum și crearea de sisteme automatizate pentru generarea de opțiuni alternative în cazuri complexe, dar destul de structurate. Tehnologiile de generare a opțiunilor alternative pentru deciziile de management sunt foarte diverse. Aceasta este și metoda analogilor, când dezvoltarea a unei decizii de management se bazează pe utilizarea experienței în rezolvarea unor probleme similare anterioare și diferite căi sinteza deciziilor de management din anumite componente structurate, in situatii mai complexe - reunirea specialistilor de inalta calificare din domenii relevante de activitate pentru elaborarea de solutii etc. La generarea de optiuni alternative pentru deciziile de management, informatii despre situatia decizionala, rezultatele analizei și evaluarea ar trebui să fie utilizate pe deplin situația, rezultatele diagnosticului și prognoza evoluției situației în cadrul diferitelor opțiuni alternative pentru eventuala desfășurare a evenimentelor.
Selectarea principalelor opțiuni pentru acțiunile de management
Odată dezvoltat opțiuni alternative influențe ale managementului, prezentate sub formă de idei, concepte, posibile secvență tehnologică acțiuni ale posibilelor modalități de implementare a opțiunilor de soluție propuse, analiza preliminară a acestora trebuie efectuată pentru a elimina opțiunile evident neviabile, necompetitive sau opțiunile care sunt în mod evident inferioare celorlalte propuse și ele spre considerare. . Tehnologiile de screening pot fi destul de diverse. În acest scop, ar trebui să fie implicați specialiști de înaltă profesioniști, capabili să selecteze soluții alternative care merită un studiu suplimentar și mai aprofundat și o evaluare comparativă. Atunci când se selectează principalele opțiuni pentru influențele managementului, este necesar să se țină cont atât de evaluarea comparativă destul de ridicată a acestora, cât și de absența duplicării, astfel încât gama de soluții alternative selectate pentru un studiu mai profund să fie suficient de completă și, în același timp, neredundante.
Elaborarea scenariilor de dezvoltare a situației. Scenariile pentru evoluția așteptată a situației joacă un rol important în luarea deciziilor de management. Sarcina principală a dezvoltării scenariilor este de a oferi decidentului cheia pentru înțelegerea situației și a evoluției ei cea mai probabilă. Una dintre sarcinile principale la elaborarea unui scenariu este de a determina factorii care caracterizează situația și tendințele sale de dezvoltare, precum și de a identifica opțiuni alternative pentru dinamica schimbării acestora. Pentru ca ideea evoluției așteptate a situației să fie adecvată, de regulă, nu este suficient să ne limităm la luarea în considerare a factorilor care sunt doar de natură cantitativă. Ar trebui luați în considerare și factorii de natură calitativă. Elaborarea scenariilor de dezvoltare a unei situații se realizează în principal utilizând tehnologii de analiză situațională și de evaluare a experților, care fac posibilă luarea în considerare și analizarea atât a informațiilor cantitative, cât și calitative.
Trebuie remarcat faptul că, de regulă, este necesar să se ia în considerare cele mai probabile opțiuni alternative pentru schimbările așteptate în situație, atât în prezența acțiunilor de control, cât și în absența acestora. Cea mai comună metodă de evaluare a experților în formarea scenariilor alternative este metoda „brainstorming” în combinație cu metode speciale de utilizare a informațiilor analitice.
Evaluarea de către experți a principalelor opțiuni pentru acțiunile de control. În această etapă de elaborare a unei decizii de management, există deja destul de multe informații despre principalele opțiuni alternative pentru influențele managementului și despre scenariile cele mai probabile de dezvoltare a situației la utilizarea acestora. Dacă opțiunile alternative principale selectate anterior pentru influențele managementului necesită un studiu mai profund pentru o evaluare comparativă adecvată, atunci aceasta trebuie efectuată. Până în acest punct, ar trebui să se formeze și un sistem de evaluare, care să includă principalii factori (criterii particulare) care influențează evoluția situației de luare a deciziilor, evaluarea importanței lor comparative, scale pentru determinarea valorilor factorilor atunci când evaluare comparativă principalele acțiuni alternative de control. Expertiza privind evaluarea comparativă a opțiunilor alternative pentru acțiunile de control ar trebui, pe de o parte, să ofere o evaluare a fezabilității influențelor luate în considerare și a atingerii obiectivelor stabilite cu ajutorul lor și, pe de altă parte, să permită ierarhizarea acestora. utilizarea sistemului de evaluare generat în concordanță cu diferitele niveluri de realizare așteptată a obiectivului, cheltuirea necesară a resurselor și scenariile cele mai probabile de dezvoltare a situației. Atunci când se evaluează comparativ opțiunile alternative pentru impactul managementului, împreună cu evaluările experților cu mai multe criterii, evaluările lor în ansamblu pot fi utilizate. O evaluare mai adecvată a opțiunilor alternative pentru acțiunile de control poate fi obținută folosind metode de evaluare colectivă a experților.
ÎN al treilea bloc Etapele dezvoltării și implementării unei decizii de management includ evaluarea colectivă a experților, luarea deciziilor de către decident, elaborarea unui plan de acțiune, monitorizarea implementării planului, analiza rezultatelor evoluției situației după influențele managementului. .
Evaluarea colectivă de experți. La luarea unor decizii importante de management este indicat să se folosească expertiza colectivă, care asigură o mai mare valabilitate și, de regulă, o mai mare eficiență a deciziilor luate. Pe lângă faptul că decizia de management în curs de elaborare în acest caz primește o evaluare și o argumentare diversă, este și interesant să se poată compara diverse puncte opiniile specialiștilor cu privire la eficacitatea comparativă a soluțiilor alternative dezvoltate. Metodele de examinare colectivă, care au primit atenție încă de la începutul anilor 60, sunt acum destul de avansate.
Printre acestea se numără, în primul rând, metodele Delphi, „brainstorming” etc. O mare importanță se acordă problemelor de organizare a unei examinări colective pentru a se asigura, în funcție de condițiile specifice de implementare a acesteia, anonimatul opiniilor experților, feedback-ul. , runde multiple, și nivelarea posibilelor efecte oportunism și conformism al judecăților experților etc. Este important să se formeze o comisie de experți, care să includă specialiști cu adevărat competenți în toate aspectele principale ale problemei analizate, de preferință cu experiență ca experți, astfel încât să fie asigurată interacțiune eficientă experți, dacă tehnologia de examinare este prevăzută. Există diverse modalități de organizare a schimbului de informații între experți în timpul procesului de examinare. Le vom lua în considerare în continuare. Vom sublinia doar că calitatea evaluării expertizei care rezultă depinde în multe cazuri de eficacitatea procedurii de schimb de informații între experți. Prelucrarea evaluărilor individuale ale experților pentru a determina raționamentul expert rezultat ar trebui să fie efectuată folosind algoritmi adecvați, care sunt în prezent destul de bine dezvoltați. Expertiza colectivă este unul dintre instrumentele principale pentru luarea unor decizii importante de management.
Luarea deciziilor de către factorul de decizie. Rezultatele examinărilor privind evaluarea comparativă a soluțiilor alternative sau a unei singure soluții, în cazul în care nu s-a avut în vedere dezvoltarea de opțiuni alternative, sunt transmise decidentului. Ele servesc ca bază principală pentru luarea deciziilor de management.
Întrucât luarea deciziilor nu este doar o știință, ci și o artă, prerogativa de luare a deciziilor aparține decidentului. Odată cu rezultatele examinării, atunci când ia o decizie, decidentul ține cont Informații suplimentare despre obiectul luării deciziilor, care nu poate fi accesibil decât lui ca lider. În plus, ca persoană, un factor de decizie poate fi predispus la diferite grade de risc, să acorde preferință anumitor metode de obținere a rezultatelor, să aibă experiență diferită în implementarea anumitor metode de influență managerială asupra situației și să aibă un simț dezvoltat al intuiției pentru a grade diferite. Având dreptul de alegere finală și purtând întreaga responsabilitate pentru decizia luată, decidentul acordă preferință uneia sau alteia soluții alternative. Este posibil ca decidentul să nu fie de acord cu oricare dintre opțiunile alternative propuse.
De remarcat că atunci când se iau decizii complexe, multidimensionale, rolul judecăților de valoare ale specialiștilor care au o cunoaștere profesională a problemelor asupra cărora se ia decizia crește semnificativ. Astfel, succesul se obține prin combinația optimă de experiență și cunoștințe ale specialiștilor experți cu înaltă calificare și priceperea factorilor de decizie de a înțelege și evalua corect situația și, uneori, de a lua singura decizie corectă. Luarea deciziilor colective este una dintre cele mai importante proceduri în procesul decizional al managementului. Spre deosebire de procedura de determinare a expertizelor rezultate discutate mai sus, aceasta presupune nu numai calcularea rezultatului unei examinări colective, ci și: utilizarea unor metode speciale de discuție deschisă a soluțiilor alternative; schimb suplimentar de informații între persoanele direct implicate în procesul decizional; reconcilierea punctelor de vedere opuse; căutarea unui compromis etc. O altă diferență importantă între procedurile colective aflate în discuție este aceea că deciziile luate colectiv sunt definitive, în timp ce expertizele rezultate servesc doar ca bază necesară pentru luarea deciziilor de management.
În procesul de luare a unei decizii colective, pot fi solicitate informații suplimentare de specialitate de la specialiștii care au participat la pregătirea și justificarea soluțiilor alternative.
Elaborarea unui plan de acțiune. Decizia este luată. Cu toate acestea, o sarcină la fel de importantă este realizarea implementării sale cu succes. Pentru a face acest lucru, este necesar să se elaboreze un plan de acțiune, deoarece multe depind de setul de acțiuni selectat, succesiunea implementării lor, termenele planificate și, poate, cel mai important lucru - resursele care asigură implementarea acțiuni, interpreții care vor desfășura aceste acțiuni.
Adesea puteți auzi vorbindu-se despre modul în care planificarea este caracteristică socialismului și împiedică inițiativa unui antreprenor, bancher sau manager. Cu toate acestea, experiența celor mai dezvoltate și prospere țări, care au un potențial industrial major, a arătat că au mai multă planificare, nu mai puțină, decât într-o economie socialistă. Nicio companie occidentală de succes nu funcționează fără un plan. Trebuie remarcat faptul că un plan nu este o dogma dată o dată pentru totdeauna. La urma urmei, trăim și acționăm într-o lume în schimbare. Condițiile externe se pot schimba brusc, de exemplu, ca urmare a apariției unui concurent a unui tehnologie nouă, oferind o calitate îmbunătățită a produsului la același cost de producție.
Legile fiscale sau vamale se pot schimba. Dintr-un motiv sau altul, cererea și situația cu oferta de componente se pot schimba. Schimbările sunt posibile și în cadrul organizației. Strategia organizației poate suferi, de asemenea, modificări, prioritățile se pot schimba etc. Dacă planul nu reflectă schimbarea condițiilor în care acțiunile planificate trebuie efectuate, cu alte cuvinte, dacă mecanismul de feedback nu funcționează în timpul planificării, atunci succesul organizației este îndoielnic.
Progresul planului trebuie monitorizat în mod constant, iar orice modificări ale condițiilor sau abateri în implementarea planului trebuie analizate. Planul, dacă este cazul, ar trebui ajustat. Utilizare tehnologii moderne suportul decizional al managementului permite organizației și liderului acesteia să desfășoare mai eficient procesul de planificare. Planificare în stiinta moderna despre management este inclusă printre principalele funcţii ale managementului.
Monitorizarea implementarii planului. Asigurarea funcționării eficiente a organizației necesită monitorizarea continuă a implementării planurilor de acțiune adoptate. Modern tehnologii de management, folosind suport informatic, permit monitorizarea simultană a desfășurării unui număr semnificativ de activități din domeniul marketingului, producției, aprovizionărilor etc. Monitorizarea, fie continuă, fie la intervale dictate de natura activităților planificate, permite efectuarea în timp util. înregistrarea abaterilor apărute în timpul implementării planului.
Motivul pentru necesitatea ajustării planului poate fi, de asemenea, o prognoză modificată pentru evoluția situației. Schimbările în condițiile de implementare a planului, în special dacă există o analiză de sensibilitate la schimbările emergente, ar trebui analizate pentru a determina schimbările cele mai probabile pe care acestea le pot provoca în timpul implementării planului intenționat. Rezultatul unei astfel de analize ar trebui să fie o ajustare adecvată a planului de acțiune de control, asigurând cea mai mică abatere de la obiectivele stabilite și, cu o dezvoltare mai favorabilă a situației, o realizare mai completă a obiectivelor.
Analiza rezultatelor evoluției situației după influențe manageriale. Plan implementat impactul managementului sau un fragment al acestuia care prezintă interes ar trebui supus unei analize atente pentru a evalua eficacitatea deciziilor de management luate și implementarea acestora.
O astfel de analiză ar trebui să determine: punctele slabe și tari ale deciziilor luate și planurile de implementare a acestora; oportunități și perspective suplimentare care se deschid ca urmare a schimbărilor care au avut loc; riscuri suplimentare care pot fi implicate în atingerea scopurilor propuse.
Un manager eficient trebuie să tragă concluziile adecvate și să le țină cont atunci când ia decizii ulterioare. Desigur, este mai bine să înveți nu din propriile greșeli. Dar dacă propriile greșeli au fost deja făcute, atunci a nu învăța din ele și a nu trage concluziile adecvate este de două ori nerezonabil.
Analiza rezultatelor influențelor managementului, pe lângă „știința pentru viitor”, poate servi drept bază pentru o nouă evaluare a capacităților organizației și nu neapărat în direcția reducerii acestora. Dacă rezultatele analizei vă fac să vă gândiți serios la posibila dezvoltare a situației și apar îndoieli cu privire la corectitudinea obiectivelor stabilite, atunci este posibil să regândiți și să schimbați strategia organizației.
3. Utilizarea practică a tehnologiei de luare a deciziilor
De regulă, destul de des deciziile de management sunt luate de managerii întreprinderii pe baza lor experienta personala, adică pur subiectiv. Feedback – controlul asupra implementării deciziilor este practic absent. Dar, destul de ciudat, cel mai adesea luarea deciziei corecte de management este supusă tuturor proceselor descrise în lucrare și, indiferent de cunoștințele celor care iau decizia, trece prin toate cele trei etape, dar într-un mod mult mai complex.
Aș dori să iau în considerare utilizarea practică a tehnologiei pentru elaborarea deciziilor de management folosind exemplul AKANTIT LLC.
SRL „AKANTIT” desfășoară mai multe tipuri de activități, precum: montaj, reparații și întreținerea serviciului cazane de încălzire, precum și echipamente pentru producția de materiale de construcție; inchiriere de spatii etc.
La această întreprindere a apărut la un moment dat nevoia de a crește eficiența operațională. Pentru a crește profitul primit de întreprindere, este necesar să se reducă costul de producție al întreprinderii, adică să se introducă un control eficient asupra costurilor.
Primul pas pe această cale este crearea unui sistem pentru obținerea de informații prompte, precise și de încredere despre activitățile întreprinderii - un sistem de raportare de management.
Raportarea managementului este o problemă pentru aproape toți managerii de afaceri din cauza lipsei unui sistem adecvat de înregistrare, procesare și prezentare a datelor. Unii manageri pur și simplu nu știu de ce tipuri de informații au nevoie pentru a controla mai eficient munca subordonaților și munca mai productivă a întreprinderii. Adesea, deciziile sunt luate pe baza sistemului de raportare fiscală. În multe întreprinderi, există două sisteme contabile paralele - contabil și practic, adică cele care servesc la îndeplinirea sarcinilor zilnice de muncă ale angajaților și managerilor întreprinderii.
Consecința acestei abordări a formării unui sistem de raportare este că, de regulă, apare un conflict între informațiile pe care managementul dorește să le primească și datele pe care le pot furniza executanții. Motivul acestui conflict este evident: diferitele niveluri ale ierarhiei întreprinderii necesită informații diferite, iar la construirea unui sistem de raportare „de jos în sus”, principiul de bază al construcției este încălcat. Sistem informatic- orientare la persoana întâi. Performanții fie au tipurile greșite de date de care are nevoie managementul, fie datele de care au nevoie nu sunt cu același grad de fiabilitate.
Pentru ca conducerea unei întreprinderi să primească datele de care are nevoie pentru a lua decizii de management, este necesar să se construiască un sistem de raportare „de sus în jos”, formulând nevoile nivelului superior de management și proiectându-le la nivelurile inferioare. de executare. Doar această abordare asigură primirea. Fixarea la cel mai jos nivel executiv a unor astfel de date primare care, într-o formă generalizată, pot oferi conducerii întreprinderii informațiile de care are nevoie.
Cele mai importante cerințe pentru sistemul de raportare managerială sunt actualitatea, uniformitatea, acuratețea și regularitatea informațiilor primite de conducerea întreprinderii.
Evident, aceste cerințe pot fi realizate cel mai pe deplin folosind sistem automatizat. Utilizarea tehnologiei sistem electronic contabilitatea promitea avantaje serioase în viteza de obținere și prelucrare a informațiilor și, în consecință, avantaje serioase în viteza de luare a deciziilor de management.
Decizia creării unui sistem de raportare a fost încredințată departamentului de automatizare, care era ocupat și cu alte probleme.
Există o problemă, lipsa ei de înțelegere din partea managementului și absența completă opțiuni gata făcute solutii.
Departamentul de automatizare a parcurs prima etapă de luare a unei decizii de management: au fost colectate toate informațiile legate de această problemă și anume au fost studiate produsele specializate disponibile pe piață. software produse, dezavantajele și avantajele acestora. Au fost dezvoltate mai multe versiuni ale propriului nostru sistem automat de raportare.
Drept urmare, mai multe proiecte au ajuns pe biroul managerului. Nu a luat nicio decizie, ci a adunat toți specialiștii din departamentele care lucrează la această problemă. La ședința comună a fost elaborată o soluție acceptabilă pentru toți și anume, a fost selectat unul dintre proiecte, iar departamentul de automatizare a dezvoltat software-ul necesar.
În acest exemplu, toate cele trei etape ale dezvoltării unei decizii de management sunt clar vizibile: înțelegerea problemei, părăsirea unui plan de soluție (dezvoltarea soluțiilor alternative) și implementarea deciziei.
Concluzie
Dezvoltarea și luarea unei decizii înseamnă, în esență, alegerea dintre mai multe soluții posibile la o anumită problemă. Opțiunile pentru deciziile luate pot fi realiste, optimiste și pesimiste. Un semn al organizării științifice a managementului, stilul științific și metodele de lucru ale unui manager este alegerea celei mai bune soluții dintre mai multe posibile. Soluția finală a problemei vine după „jucarea” diferitelor opțiuni, gruparea lor după importanță și respingerea celor care sunt în mod evident nepotrivite și nerealiste. De asemenea, ar trebui să te ferești de dorința de a grăbi procesul de luare a deciziilor, care uneori implică inexactități și distorsiuni în deciziile luate. Atunci când alegeți soluția finală, este necesar să luați în considerare un număr mare de diverse influențeși posibilitatea greșelii de calcul, explicată atât prin datele subiective ale angajatului însuși, cât și prin unele date obiective ale mecanismului de exactitate a calculului însuși. Managerul trebuie să țină cont de faptul că, în realitate practică, reală, rareori este posibilă implementarea unei singure opțiuni, care are un avantaj clar și semnificativ față de celelalte. Atunci când se ia o decizie finală, este de asemenea necesar să se prevadă posibilitatea de succes sau eșec doar parțial al deciziei luate și, prin urmare, se recomandă planificarea prealabilă a activităților auxiliare (de rezervă), care, în cazul eșecului decizie luată, poate fi realizată în locul celor planificate.
Lista literaturii folosite
1. Ansoff I. Management strategic. - M.: Economie, 2002. p. 177.
2. Bernard I., Colley J.-C. Dicționar economic și financiar explicativ. Terminologie franceză, rusă, engleză, germană, spaniolă: În 2 volume - Vol. 2: Trad. din fr. - M.: Relaţii internaţionale, 1999. p.411.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Manual pentru universități. – M.: Gardarika. P.384.
4. Dracheva E.L., L.I. Conducerea Yulikov: Tutorial. - Ed. a II-a, șters. – M.: Centrul de editură „Academia”: Mastery, 2002
5. Kardanskaya N.L. Luarea deciziilor manageriale: manual pentru universități. - M.: UNITATEA, 1999.
6. Kolpakov V.M. Teoria și practica luării deciziilor manageriale: Manual. manual.- K.: MAUP, 2000.- 256 p.
7. Prigojin A.I. Metode de dezvoltare a organizațiilor. - M.: MCFR, 2003. - 863 p.
Prigojin A.I. Metode de dezvoltare a organizațiilor. - M.: MCFR, 2003. - 863 p.
Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Manual pentru universități. – M.: Gardarika. P.384.
Bernard I., Colley J.-C. Dicționar economic și financiar explicativ. Terminologie franceză, rusă, engleză, germană, spaniolă: În 2 volume - Vol. 2: Trad. din fr. - M.: Relaţii internaţionale, 1999. p.411.
Ansoff I. Management strategic. - M.: Economie, 2002. p. 177.
După cum se știe, luarea deciziilor manageriale de către Smirnov E.A. „Elaborarea deciziilor de management”: Manual pentru universități. - M.: UNITY-DANA, 2005 - este o succesiune ciclică de acțiuni ale unui subiect de management care vizează rezolvarea problemelor organizației și constând în analiza situației, generarea de alternative, luarea unei decizii și organizarea implementării acesteia. Cea mai holistică și clară idee despre rolul și semnificația unei decizii de management în procesul de luare a acesteia este oferită de un model specific care reflectă principalele sale etape și ordinea în care acestea urmează (Diagrama 1, Anexa 5).
Să luăm în considerare fiecare dintre etapele individuale ale procesului de luare a deciziilor de management.
Analiza situatiei. Pentru ca necesitatea de a lua o decizie de management să apară, este nevoie de un semnal despre o influență externă sau internă care a cauzat sau este capabilă să provoace o abatere de la modul de funcționare dat al sistemului, de exemplu. prezența unei situații de conducere. Prin urmare, unul dintre cele mai importante conditii Luarea deciziei corecte este o analiză detaliată a situației.
Analiza unei situații de management necesită colectarea și prelucrarea informațiilor. Această etapă îndeplinește funcția de percepție a organizației asupra mediului extern și intern. Date despre starea principalilor factori Mediul extern iar starea de fapt din organizație sunt recepționate de manageri și specialiști care clasifică, analizează informațiile și compară valorile reale ale parametrilor controlați cu cei planificați sau prevăzuți, ceea ce le permite, la rândul său, să identifice problemele care ar trebui rezolvate.
Identificarea problemei. Primul pas spre rezolvarea unei probleme este definirea sau diagnosticarea acesteia, completa si corecta. După cum se spune, a formula corect o problemă înseamnă a o rezolva pe jumătate.
Există două puncte de vedere asupra esenței problemei. Potrivit unuia, o problemă este considerată a fi o situație în care obiectivele stabilite nu sunt atinse sau există o abatere de la un anumit nivel, de exemplu, un maistru poate stabili că productivitatea muncii sau calitatea produselor de pe site-ul său este sub normal . Alături de alte lucruri, o problemă trebuie înțeleasă și ca posibilitate potențială de a schimba orice parametri din organizație într-o direcție sau alta. Combinând ambele abordări, vom înțelege problema ca fiind discrepanța dintre starea dorită și cea reală a obiectului controlat.
Identificarea și formularea unei probleme este o procedură foarte complexă. Există o serie de probleme comune:
Indicatori scazuti - profit, volumul vanzarilor, productivitatea muncii, calitatea bunurilor si serviciilor;
Indicatori înalți - costuri, fluctuație de personal, numeroase conflicte, tensiune în munca echipei și altele asemenea.
Odată ce o problemă a fost identificată, managerii trebuie să cerceteze mai profund cauzele acesteia. Deoarece toate elementele și munca dintr-o organizație sunt interconectate, iar rezolvarea unei probleme într-o parte a organizației poate cauza probleme în altele. Prin urmare, atunci când definiți problema care trebuie rezolvată, trebuie să ne străduim să vă asigurați că numărul de probleme nou apărute este minim.
Definiția criteriilor de selecție.Înainte de a lua în considerare opțiunile posibile pentru rezolvarea unei probleme, managerul trebuie să determine indicatorii prin care alternativele vor fi comparate și va fi selectată cea mai bună. Acești indicatori sunt de obicei numiți criterii de selecție. De exemplu, atunci când decideți să achiziționați echipamente noi, vă puteți concentra pe criteriile de preț, performanță, costuri de operare, ergonomie etc., iar dacă decideți să angajați un nou angajat, criteriile de selecție dintre candidați pot fi: educație, muncă experiență, vârstă, calități personale.
Dezvoltarea alternativelor. Următoarea etapă importantă este dezvoltarea directă a unui set de soluții alternative la problemă. În mod ideal, este de dorit să se identifice toate modalitățile alternative posibile de a rezolva o problemă; numai în acest caz soluția poate fi optimă. Cu toate acestea, în practică, managerul nu are (și nu poate avea) asemenea rezerve de cunoștințe și timp pentru a formula și evalua orice alternativă posibilă. Managerii sunt foarte conștienți că găsirea unei soluții optime este foarte dificilă, necesită mult timp și este costisitoare, așa că nu caută opțiunea optimă, ci suficient de bună, acceptabilă, care să le permită să rezolve problema și să ajute la tăierea. în prealabil alternative nepotrivite, criterii de selecție stabilite în etapa anterioară.
Alături de situația în care opțiunile de rezolvare a unei probleme sunt cunoscute dinainte sau sunt descoperite fără mare dificultate, sunt adesea situații în care problema care se rezolvă nu a mai fost întâlnită anterior, adică. alternativele posibile sunt necunoscute și trebuie mai întâi formulate. În astfel de cazuri, o discuție colectivă a problemei și generarea de alternative (așa-numitele „ brainstorming»).
Selectarea unei alternative. După ce au dezvoltat soluții posibile la problemă, acestea trebuie evaluate, de exemplu. comparați avantajele și dezavantajele fiecărei alternative și analizați în mod obiectiv rezultatele probabile ale implementării lor. Pentru a compara opțiunile de soluție, este necesar să existe standarde sau criterii prin care acestea să poată fi comparate. Aceste criterii de selecție au fost stabilite în a treia etapă. Cu ajutorul lor, este selectată cea mai bună alternativă: un „arbore de decizie” special construit este utilizat pentru a calcula matematic alegerea sa rațională. Esența acestei metode este de a optimiza criteriile pentru complexitatea problemei și probabilitatea rezolvării acesteia, iar după aceea este posibil să se calculeze timpul petrecut pentru rezolvarea problemei și costurile asociate.
Întrucât alegerea se face, de regulă, pe baza mai multor criterii, și nu doar a unuia, ea are întotdeauna natura unui compromis. În plus, atunci când evaluează posibilele opțiuni de soluție, managerul se ocupă de fapt cu estimări predictive ale valorilor comparate, iar acestea sunt întotdeauna probabiliste. Prin urmare, este foarte important să se țină cont de factorul de risc, adică. determinați probabilitatea ca fiecare alternativă să fie realizată. Luarea în considerare a factorului de risc duce la o revizuire a conceptului însuși cea mai bună soluție: nu este varianta care maximizeaza sau minimizeaza vreun indicator, ci cea care asigura realizarea lui cu cel mai mare grad de probabilitate.
Acord asupra soluției.ÎN sisteme moderne management, ca urmare a diviziunii muncii, a apărut o situație în care unii angajați ai organizației pregătesc și dezvoltă decizii, alții le acceptă sau le aprobă, iar alții le duc la îndeplinire. Cu alte cuvinte, managerul aprobă adesea și poartă responsabilitatea pentru o decizie pe care nu a elaborat-o, specialiștii care au pregătit și analizat decizia nu participă la implementarea acesteia, iar executanții nu participă la pregătirea și discutarea deciziilor. fiind pregatit. Luarea deciziilor de management într-o organizație este adesea privită în mod eronat ca un proces individual și nu ca un proces de grup. Între timp, deși principalele etape ale procesului de luare a deciziilor de management secvențial de către organizații și indivizi coincid, formarea deciziilor într-o organizație este semnificativ diferită de luarea deciziilor individuale. Organizația, nu liderul individual, este cea care trebuie să răspundă la problemele emergente. Și nu doar un lider, ci toți membrii organizației ar trebui să depună eforturi pentru a îmbunătăți eficiența muncii sale. Desigur, managerii aleg cursul pentru organizație, dar pentru ca decizia să fie implementată, sunt necesare acțiunile comune ale tuturor membrilor organizației. Prin urmare, în procesele de luare a deciziilor de grup, etapa de coordonare joacă un rol foarte important.
În mod ideal, interpreții vor acționa în conformitate cu deciziile managerilor, dar practica este departe de a fi ideală și acest lucru nu se întâmplă întotdeauna. Acceptarea unei soluții este rareori automată, chiar dacă este în mod clar una bună. Prin urmare, managerul trebuie să convingă de corectitudinea punctului său de vedere, să demonstreze angajaților că decizia sa aduce beneficii atât organizației, cât și membrilor ei individuali. Practica arată că probabilitatea unei implementări rapide și eficiente crește semnificativ atunci când interpreții au posibilitatea de a-și exprima opinia cu privire la decizia luată, de a face sugestii, comentarii etc. Atunci decizia luată este percepută ca fiind a ta și nu impusă „de sus”. De aceea Cel mai bun mod aprobarea unei decizii – implicarea angajaților în procesul de adoptare a acesteia. Sunt situații în care acest lucru este imposibil sau irațional și managerul este obligat să ia o decizie singur, fără a recurge la discuții și aprobări, dar trebuie să ne amintim că ignorarea sistematică a opiniilor subordonaților duce la un stil de conducere autoritar.
Managementul implementarii. Procesul de rezolvare a unei probleme nu se termină cu alegerea unei alternative: pentru a obține un efect real, decizia luată trebuie pusă în aplicare. Aceasta este tocmai sarcina principală a acestei etape.
Pentru a implementa cu succes o soluție, în primul rând, este necesar să se determine un set de lucrări și resurse și să le distribuie între interpreți și termene limită, adică. prevede cine, unde, când și ce acțiuni ar trebui întreprinse și ce resurse sunt necesare pentru aceasta. Dacă despre care vorbim Pentru decizii destul de mari, acest lucru poate necesita dezvoltarea unui program pentru implementarea soluției. În timpul implementării acestui plan, managerul trebuie să monitorizeze modul în care decizia este implementată, să ofere asistență dacă este necesar și să facă anumite ajustări.
Părere. O altă etapă inclusă în procesul de luare a unei decizii de management și care începe după intrarea în vigoare a deciziei este stabilirea feedback-ului. Cu toate acestea, această etapă de luare a deciziilor de management secvenţial are una trăsătură caracteristică- nu este o componentă reală, sau o verigă a lanțului, dar poate fi urmărită, așa cum ar fi, la nivel subconștient, adică. declanșează și funcționează automat. Această fază presupune măsurarea și evaluarea consecințelor unei decizii sau compararea rezultatelor reale cu cele pe care managerul spera să le obțină. Feedback-ul sau primirea de date despre ceea ce sa întâmplat înainte și după punerea în aplicare a deciziei, permite managerului să o ajusteze în timp ce organizația nu a suferit încă daune semnificative. Măsurarea consecințelor unei decizii și evaluarea în continuare a eficacității acesteia sunt realizate de conducere, în primul rând prin intermediul funcției de control.
Monitorizarea si evaluarea rezultatelor. Chiar și după punerea definitivă în vigoare a deciziei, procesul decizional nu poate fi considerat complet finalizat, întrucât este încă necesar să se verifice dacă este justificat. Acest obiectiv este servit de etapa de control, care îndeplinește o funcție de feedback în acest proces. În această etapă, se măsoară și se evaluează consecințele unei decizii sau se compară rezultatele reale cu cele pe care managerul spera să le obțină.
Nu trebuie să uităm că soluția este întotdeauna temporară. Perioada acțiunii sale efective poate fi considerată egală cu perioada de relativă constanță a situației problemei. Dincolo de limitele sale, soluția poate înceta să aibă efect și chiar să se transforme în opusul ei - să nu contribuie la rezolvarea problemei, ci să o agraveze. În acest sens, sarcina principală a controlului este identificarea în timp util a eficacității în scădere a unei decizii și a necesității de a o ajusta sau de a lua o nouă decizie. În plus, implementarea acestei etape este o sursă de acumulare și sistematizare a experienței în luarea deciziilor.
Problema monitorizării deciziilor de management este foarte relevantă, mai ales pentru marile organizații birocratice. Sunt multe rezonabile și solutii utile, dar fără un sistem de control al execuției organizat rațional, acestea vor rămâne în „profunzimile muncii de birou” și nu vor da efectul scontat.
O decizie de management (MD) este rezultatul unor activități specifice de management ale managementului. Luarea deciziilor este baza managementului.
Adoptarea SD este o alegere conștientă dintre opțiunile sau alternativele disponibile pentru un curs de acțiune care reduce decalajul dintre starea dorită prezentă și viitoare a organizației.
Procesul de adoptare a SD este o succesiune ciclică de acțiuni ale unui subiect de management care vizează rezolvarea problemelor organizației și constând în analiza situației, generarea de alternative, luarea unei decizii și organizarea implementării acesteia.
Principalele etape ale adoptării SD: analiza situației, identificarea problemelor, determinarea criteriilor de selecție, dezvoltarea alternativelor, selectarea celei mai bune alternative, coordonarea deciziilor, managementul implementării, controlul și evaluarea rezultatelor. Acest proces este închis, adică După evaluarea rezultatelor, situația este din nou analizată pentru a determina necesitatea adoptării unui nou SD.
Tehnologia managementului consideră o decizie de management ca un proces format din trei etape:
Prepararea unei soluții;
Luarea deciziilor;
Implementarea solutiei.
În etapa de pregătire a unei decizii de management, se realizează o analiză economică a situației la nivel micro și macro, inclusiv căutarea, colectarea și prelucrarea informațiilor, iar problemele care necesită soluții sunt identificate și formate.
În etapa de luare a deciziilor, soluțiile alternative și cursurile de acțiune sunt dezvoltate și evaluate pe baza calculelor multivariate; sunt selectate criteriile de alegere a soluției optime, iar cea mai bună soluție este selectată și adoptată.
În stadiul de implementare a hotărârii se iau măsuri de concretizare a deciziei și de a o aduce la cunoștința executorilor, se exercită controlul asupra progresului implementării acesteia, se efectuează ajustările necesare și se face o evaluare a rezultatului obținut. din punerea în aplicare a deciziei.
Clasificarea SD este necesară pentru a determina abordări generale și specifice ale dezvoltării, implementării și evaluării acestora, ceea ce permite creșterea calității, eficienței și continuității acestora.
Pe baza naturii procesului decizional, se disting următoarele:
1. decizii intuitive – alegere făcută doar pe baza sentimentului că este corectă. 2.decizii bazate pe judecată – alegeri bazate pe cunoștințe sau experiență. 3.decizii raţionale. Principala diferență dintre deciziile raționale și cele de judecată este că prima nu depinde de experiența trecută. Decizie rațională justificate printr-un proces analitic obiectiv.
După numărul de alternative există:
1. soluțiile standard sunt o alegere fără ambiguitate, dar nu are caracterul de corectitudine necondiționată și poate să nu corespundă în totalitate cu adevărata cauză a problemei; 2. Binar – o alegere dintre 2 alternative diametral opuse. Acestea sunt de obicei alternative concurente care forțează o alegere da-nu, fie-sau. 3.multiple soluții alternative. Tipul multivariat de soluții nu este atât de comun și se caracterizează prin multe opțiuni de soluție; 4.soluții inovatoare – alegere în absența unor alternative evidente. În acest caz, există un proces de trecere de la rațional la gândire creativă, și apoi înapoi la rațional.
În funcție de frecvența luării deciziilor, se disting următoarele:
1. soluții unice – soluții la probleme majore. Un exemplu de astfel de decizii ar putea fi decizia de a crea sau lichida o întreprindere;
2.soluții ciclice – soluții la probleme care au un ciclu cunoscut. 3. decizii frecvente - decizii necesitatea de a lua care apare la întâmplare asupra unor probleme care nu au legătură atât de des încât procesul poate fi considerat continuu.
Pe baza momentului de apariție a consecințelor pentru obiectul de control, se disting următoarele:
1.decizii strategice - decizii privind un set de acţiuni care vizează atingerea scopurilor organizaţiei prin adaptarea (adaptarea) acesteia la schimbările din mediul extern. Instrumentul pentru luarea unor astfel de decizii este planificarea strategică. 2. decizii curente - decizii care dezvoltă și clarifică soluții promițătoare și sunt luate în cadrul unui subsistem sau al unei etape a unuia dintre ciclurile acestuia, de exemplu ciclul de dezvoltare. 3.soluții operaționale - soluții de acoperire Procese de producție pentru producerea și furnizarea de elemente de nivel inferior (în raport cu cele discutate mai sus), aducând sarcina planificată unor executanți specifici din fiecare departament. 4.decizii de stabilizare - decizii luate pentru a se asigura că sistemul și subsistemele sale se află în zona stărilor controlate sau permise.
Pe baza numărului de subiecți care influențează luarea deciziilor, se disting următoarele:
1. decizii de definire - decizii luate de un specialist sau manager 2. decizii competitive - decizii luate de doi specialisti; 3.decizii adaptative - decizii luate colectiv, pe baza aprecierilor unui grup de experti.
Pe baza tehnologiei de dezvoltare a soluției, se disting următoarele:
1. decizii organizatorice, al căror scop este asigurarea mișcării către sarcinile stabilite organizației. Deciziile organizatorice pot fi clasificate ca programate si neprogramate: a) deciziile programate sunt rezultatul implementarii unei anumite secvente de pasi sau actiuni, similare celor luate la rezolvarea unei ecuatii matematice. b) decizii neprogramate - sunt luate în situații care sunt într-o oarecare măsură noi, nestructurate intern sau asociate cu factori necunoscuți. 2.compromisurile sunt decizii luate din perspectiva abordare sistematicași luarea în considerare a posibilelor consecințe ale unei decizii de management pentru toate părțile organizației.
După gradul de importanță al luării în considerare a constrângerilor de timp, se disting următoarele:
1.decizii în timp real - decizii luate și implementate suficient de rapid pentru a controla și gestiona un obiect, inclusiv în cazul unor situații de control de urgență. 2.deciziile luate pe parcursul uneia dintre etape sunt decizii limitate în timp de cadrul unei anumite etape; 3.deciziile care nu au restricții de timp evidente pentru adoptarea lor sunt, în primul rând, decizii privind începerea unui proces sau a unei singure acțiuni;
Pe baza compoziției și complexității implementării soluției, se disting următoarele:
1.soluții simple - soluții care se implementează la efectuarea unei acțiuni; 2. decizii de proces - decizii implementate la efectuarea unui anumit set de acțiuni interconectate: 3. decizii algoritmice - cu o succesiune clar definită, termene de finalizare a acțiunilor componente și o anumită responsabilitate pentru implementarea acestora;
Prin natura contabilizării modificărilor condițiilor de implementare a deciziei, se disting următoarele:
1.soluții flexibile – soluții ai căror algoritmi de implementare oferă diverse opțiuni acțiuni în funcție de condițiile emergente;
2.decizii grele - au o singura varianta de implementare in orice conditii si stare a subiectelor si obiectelor managementului.
Cunoașterea și utilizarea caracteristicilor de clasificare a deciziilor manageriale permite structurarea sarcinii cu care se confruntă managerul. Acest lucru vă permite să formulați și să rezolvați mai clar problemele de management și contribuie la concentrarea eforturilor și la o utilizare mai eficientă a timpului și a banilor în elaborarea soluțiilor.
-
Activitate D - o tranziție de la unilateral, adesea bazată pe un singur produs de producție. De bază etape adopţie manageriale solutii, Semne Clasă-țiuni UR. -
De bază etape adopţie manageriale solutii, Semne Clasă-țiuni UR. managerial soluţie (UR) este rezultatul unui specific manageriale -
De bază etape adopţie manageriale solutii, Semne Clasă-țiuni UR. managerial soluţie (UR) este rezultatul unui specific manageriale activitati de management. Se încarcă. -
De bază etape adopţie manageriale solutii, Semne Clasă-țiuni UR.
De bază etape etapă -
De bază etape adopţie manageriale solutii, Semne Clasă-țiuni UR.
De bază etape originile antreprenoriatului în Rusia. eu etapă– apariția antreprenoriatului în domeniu... mai mult ». -
De bază etape adopţie manageriale solutii, Semne Clasă-țiuni UR.
De bază etape originile antreprenoriatului în Rusia. eu etapă– apariția antreprenoriatului în domeniu... mai mult ». -
De bază etape adopţie manageriale solutii, Semne Clasă-țiuni UR.
De bază etape originile antreprenoriatului în Rusia. eu etapă– apariția antreprenoriatului în domeniu... mai mult ». -
De bază etape adopţie manageriale solutii, Semne Clasă-țiuni UR.
De bază etape originile antreprenoriatului în Rusia. eu etapă– apariția antreprenoriatului în domeniu... mai mult ». -
De bază etape adopţie manageriale solutii, Semne Clasă-țiuni UR.
De bază etape originile antreprenoriatului în Rusia. eu etapă– apariția antreprenoriatului în domeniu... mai mult ». -
De bază etape adopţie manageriale solutii, Semne Clasă-țiuni UR.
De bază etape originile antreprenoriatului în Rusia. eu etapă– apariția antreprenoriatului în domeniu... mai mult ».
Pagini similare găsite:10
Elaborarea unei decizii de management include etapele pregătirii, adoptării și implementării acesteia.
Pregătirea unei decizii de management este colectarea, prelucrarea și generarea informațiilor necesare pentru a găsi rezultatul planificat.
În procesul de pregătire a unei decizii de management, sunt specificate obiectivele, sunt selectate criteriile de evaluare a acesteia, informațiile sunt colectate, procesate și analizate și sunt căutate posibile opțiuni pentru o decizie de management.
Sub management luarea deciziilor Aceasta înseamnă alegerea celei mai bune opțiuni pe baza anumitor criterii, aprobarea acesteia de către manager și documentația acesteia.
Implementarea- acesta este un sistem de acțiuni asociate implementării acțiunilor de control conform unui plan organizațional specific.
Una dintre cele mai importante caracteristici ale unei decizii de management este eficacitatea acesteia. Sub eficacitatea deciziilor de management să înțeleagă relația dintre gradul de realizare a obiectivelor stabilite și totalitatea timpului, resurselor umane, monetare și de altă natură cheltuite pentru adoptarea și implementarea acestuia.
Procesul de pregătire, luare și implementare a deciziilor de management este complex și cu mai multe fațete; include o serie de etape și operații.
1. Identificarea și analiza situației problemei. Sunt colectate și analizate informații despre starea obiectului de control și mediul extern, se examinează latura juridică a problemei, se studiază informațiile de reglementare, experiența internă și străină și se studiază datele științifice pe această temă. Acest lucru este necesar pentru a naviga corect în procesul de luare a deciziilor de management, pentru a cunoaște ce a fost deja realizat de alții, ce dificultăți au întâmpinat în implementarea unor astfel de decizii și ce rezultate au fost obținute. Obiectivitatea deciziei este că se va baza pe o analiză cuprinzătoare a posibilităților de implementare a acesteia. De asemenea, este util să obțineți sfaturi de la consultanți care cunosc această problemă.
2. Formularea și selectarea obiectivelor. Este necesar să se exprime principalele domenii de rezolvare a problemelor, nevoile, interesele, dorințele și obiectivele managerului sub formă de formulări clare, precise și să determine direcțiile principale ale acțiunilor sale pentru atingerea acestor obiective. Un obiectiv clar formulat este o scară de evaluare a ceea ce s-a realizat, precum și un motiv care stimulează activitățile artiștilor interpreți. Cu un scop corect formulat, devine clar în ce direcție să se îndrepte, ce trebuie făcut, pe ce muncă să se concentreze atenția, efortul, resursele și care ar trebui să fie rezultatul final.
În funcţie de extern şi conditiile interne obiectivele se pot schimba. Prin urmare, este necesar să se efectueze evaluări periodice ale conformității obiectivelor stabilite cu condițiile moderne.
Formularea obiectivelor trebuie să fie clară, lipsită de ambiguitate, nepermițătoare interpretări diferite, bine inteles.
La formularea și alegerea obiectivelor, este necesar să le distribuiți în timp:
· termen lung;
· termen mediu;
· Pe termen scurt.
După aceasta, ar trebui să analizați în detaliu resursele și condițiile necesare atingerii acestor obiective, să determinați termene și rezultate specifice. ÎN munca practica Este recomandabil să monitorizați în mod regulat atingerea obiectivelor intermediare și, dacă este necesar, să reformulați obiectivele principale.
3. Identificarea unei liste complete de opțiuni. În această etapă se stabilește cum mai multe opțiuni rezolvarea problemei. Majoritatea managerilor iau în considerare două sau trei opțiuni și adesea nu există cea mai bună opțiune între ei. La un numar mare opțiuni, există o probabilitate mai mare ca între ele să existe cea mai bună. Cele mai bune soluții identificate în etapa anterioară sunt evaluate folosind diverse constrângeri: de resurse, economice, juridice, de mediu, sociale etc.
Rezultatul final al acestei lucrări este un set de opțiuni care satisfac constrângerile impuse.
4. Predicția consecințelor opțiunilor de decizie. Pe baza informațiilor inițiale colectate, precum și a datelor privind perspectivele de dezvoltare a obiectului de management și a mediului extern, sunt elaborate previziuni ale consecințelor economice, sociale, de mediu, tehnice și de altă natură ale opțiunilor de decizie de management.
5. Evaluarea de către manager a opțiunilor de decizie de management. Se efectuează o analiză detaliată a opțiunilor din punctul de vedere al atingerii obiectivelor stabilite, al costurilor cu resursele, al respectării condițiilor specifice pentru implementarea deciziilor de management și al previziunilor consecințelor acestora.
Pe baza informațiilor primite se selectează cea mai buna varianta solutii.
Managerul poate lua în considerare Informații suplimentare, primit de acesta atât în urma unor contacte diverse, cât și pe baza experienței personale și a intuiției.
Atunci când se analizează opțiunile de decizie, trebuie luați în considerare factori de natură socio-psihologică:
· calitatile personale ale unui manager;
· poziția administrativă și juridică a managerului;
· climatul socio-psihologic în echipă;
· capacitatea echipei de a percepe scopurile și obiectivele stabilite;
· calitățile individuale ale interpreților;
· dorința interpreților de a îndeplini sarcinile atribuite;
· gradul de autoorganizare a echipei.
6. Luarea unei decizii de management (alegerea celei mai bune variante). Alegere varianta optima efectuată de manager pe baza rezultatelor analizei opțiunilor disponibile. Cea mai bună opțiune în condiții date în conformitate cu un anumit criteriu ar trebui considerată optimă. Cu toate acestea, în practică, oricare dintre opțiuni poate avea nu unul, ci mai multe obiective, fiecare având propriile criterii de optimitate. O condiție prealabilă pentru alegerea unei opțiuni de soluție este o analiză cuprinzătoare a posibilelor sale consecințe pozitive și negative. Alegerea deciziei optime de management este aprobată de manager. După aceasta, se formulează și se formalizează.
7. Elaborarea planurilor de implementare a deciziilor de management. Rezultatul specific al lucrării în această etapă ar trebui să fie elaborarea planurilor de lucru pentru implementarea deciziei luate. În această etapă, trebuie să se obțină răspunsuri la următoarele întrebări:
· ce să fac?
· cine ar trebui să o facă?
· când să o faci?
· cum se face?
· cu cine să colaborăm?
· unde se face?
· în ce ordine ar trebui să o fac?
· ce rezultat ar trebui atins?
8. Asigurarea muncii pentru implementarea deciziilor de management. Misiunile sunt comunicate artiștilor interpreți, executanților li se asigură tot ce este necesar, se explică alegerea metodelor de lucru raționale, selecția și pregătirea personalului, obiectivele deciziei și rolul lor specific în implementarea acesteia, iar se determină metode de stimulare a implementării efective a deciziei de conducere.
9. Organizarea implementării deciziilor de management. Puteți lua o decizie de management foarte bună, care promite un mare efect, dar poate rămâne pe hârtie dacă implementarea ei nu este organizată.
Organizarea implementării unei decizii de management include formalizarea deciziei sub forma unui ordin sau instrucțiuni. Ordinul sau instrucțiunea trebuie să prezinte un plan (program) de acțiune cu care să implementeze această decizie instructiuni specifice: ce, cui, cum, când, în ce condiții, cu ce forțe și mijloace, la ce oră și cu ce indicatori trebuie făcut, precum și cine, când și cum controlează punerea în aplicare a deciziei.
Următoarea etapă este explicarea în echipă a procedurii generale de rezolvare a problemei, a semnificației și semnificației deciziei luate și a posibilelor sale rezultate. Atentie speciala Ar trebui să se acorde atenție dificultăților care pot fi întâmpinate în muncă și modalităților de a le depăși.
La elaborarea deciziilor de management, este necesar să se țină cont de faptul că orice sarcină de producție este complexă, în funcție de mulți factori interdependenți.
Fenomenul de producție suferă schimbări constante în timp, se dezvoltă, iar această dinamică trebuie luată în considerare și la luarea deciziilor de management.
Cele mai fiabile metode de pregătire și justificare a deciziilor de management sunt științifice. În condițiile moderne, soluțiile nu sunt atât de „găsite”, ci sunt dezvoltate și calculate folosind metode științifice speciale. Procesul de luare a unei decizii de management consta intotdeauna in gasirea unei solutii care sa fie cea mai buna, optima intr-o anumita situatie de productie.
Etapele luării unei decizii de management
În general, o abordare rațională a luării deciziilor reprezintă următoarea succesiune de etape:
1. Enunțarea problemei. Primul pas spre rezolvarea unei probleme este definirea acesteia. Există două moduri de a privi problema. În primul rând, o problemă este considerată a fi o situație în care obiectivele stabilite nu sunt atinse (învățați despre problemă pentru că ceea ce ar fi trebuit să se întâmple nu se întâmplă). În acest caz, impactul nostru asupra situație problematică va fi control reactiv. În al doilea rând, o problemă poate fi văzută și ca o potențială oportunitate (de exemplu, căutarea activă a modalităților de îmbunătățire a eficienței unui departament, chiar dacă lucrurile merg bine, ar fi un management proactiv). În acest caz, identifici o problemă atunci când ajungi la concluzia că se poate face ceva fie pentru a îmbunătăți procesul, fie pentru a valorifica oportunitatea.
Putem distinge două faze ale etapei de diagnosticare a unei probleme complexe:
– conștientizarea și identificarea simptomelor dificultăților sau oportunităților disponibile. Simptomele sunt manifestări vizibile ale problemei care ne interesează (prin analogie cu simptomele bolilor). Identificarea simptomelor ajută la definirea problemei în termeni generali. Acest lucru ajută, de asemenea, la reducerea numărului de factori care ar trebui luați în considerare la luarea deciziilor de management;
– aflarea cauzelor simptomelor identificate. Simptomele problemelor organizaționale pot fi cauzate de mulți factori. Din acest motiv, este, în general, recomandabil să se evite acțiunile imediate pentru ameliorarea simptomului. Prin analogie cu un medic care face un test și îl studiază pentru a determina motive reale boală, managerul trebuie să pătrundă adânc pentru a identifica motivele ineficienței organizației.
2. Formularea restricţiilor şi criteriilor de decizie. Pentru ca deciziile de management să fie realiste și fezabile, este extrem de important să se țină seama de considerente interne (resursele insuficiente ale organizației - financiare, de timp, tehnologice, umane, precum și de considerente morale și etice) și externe (de exemplu, actuale). legislaţie) restricţii. Limitările acțiunilor corective limitează opțiunile de luare a deciziilor. Înainte de a trece la următoarea etapă a procesului, managerul trebuie să identifice în mod imparțial esența limitărilor și abia apoi să identifice alternative. Pe lângă identificarea constrângerilor, este esențial ca un manager să identifice standardele după care vor fi evaluate alegerile alternative (criterii de decizie).
3. Identificarea alternativelor. Următoarea etapă este formularea unui set de soluții alternative la problemă. În mod ideal, este de dorit să se identifice toate acțiunile posibile care ar putea elimina cauzele problemei și, prin urmare, să permită organizației să-și atingă obiectivele. În practică, un manager va limita în mod obișnuit numărul de opțiuni pentru o analiză serioasă la doar câteva alternative care par cele mai de dorit.
4. Evaluarea alternativelor. Această etapă este o evaluare a alternativelor posibile. La identificarea acestora este necesară o anumită evaluare preliminară. Atât cantitatea, cât și calitatea ideilor alternative cresc atunci când generația inițială de idei (identificarea alternativelor) este separată de evaluarea ideii finale. Aceasta înseamnă că numai după ce ați întocmit o listă cu toate ideile ar trebui să începeți să evaluați fiecare alternativă.
Este important de menționat că, pentru a compara deciziile, este extrem de important să existe un standard în raport cu care să poată fi măsurate rezultatele probabile ale implementării fiecărei alternative posibile. Asemenea standarde se numesc criterii de decizie stabilite în a doua etapă.
Atunci când evaluează posibile decizii, managerul încearcă să prezică ce se va întâmpla în viitor, în legătură cu aceasta punct importantîn evaluarea alternativelor este de a determina probabilitatea fiecăreia soluție posibilăîn conformitate cu intenţiile. Dacă consecințele unei decizii sunt favorabile, dar șansa implementării acesteia este scăzută, aceasta se poate dovedi a fi o alegere mai puțin dezirabilă.
5. Selectarea unei alternative. Dacă problema a fost definită corect și soluțiile alternative au fost cântărite și evaluate cu atenție, faceți o alegere, ᴛ.ᴇ. luarea unei decizii este relativ ușoară. Managerul alege pur și simplu alternativa cu cele mai favorabile consecințe generale. Cu toate acestea, dacă problema este complexă și trebuie luați în considerare mulți factori, sau dacă informațiile și analiza sunt subiective, este posibil ca nicio alternativă să nu fie cea mai bună alegere. În acest caz rolul principalține de buna judecată, experiență și intuiție.
Intuiția implică bănuieli, imaginație, înțelegere sau gânduri care adesea se manifestă spontan în conștientizarea conștientă a unei probleme și luarea ulterioară a deciziilor. Intuiția poate fi sau nu rezultatul creativității, dar este mai degrabă un proces care are loc între două persoane: un superior și un subordonat.
Creativitatea poate fi definită ca imaginație aplicată.
6. Implementarea soluției. Procesul nu se termină cu alegerea unei alternative. La etapa de implementare se iau măsuri pentru concretizarea soluției și aducerea acesteia în atenția executorilor, ᴛ.ᴇ. valoarea unei decizii rezidă în faptul că aceasta este implementată (implementată). Implementarea unei decizii va fi mai eficientă dacă este acceptată de cei afectați de aceasta. O modalitate bună de a obține acceptarea unei decizii este implicarea altor persoane în procesul de luare a deciziilor.
7. Monitorizarea executării hotărârii. În timpul procesului de control, sunt identificate abaterile și se fac modificări pentru a ajuta la implementarea completă a soluției. Cu ajutorul controlului, un fel de Părereîntre sistemele de control și cele gestionate.
Eficacitatea managementului depinde de aplicarea integrată a multor factori, și nu în ultimul rând de procedura de luare a deciziilor și de implementarea lor practică. Dar pentru ca o decizie de management să fie eficientă și eficientă, trebuie respectate anumite principii metodologice.
Metodă- o metodă sau tehnică pentru efectuarea anumitor acțiuni. Toate metodele de luare a deciziilor de management pot fi combinate în trei grupuri:
– informal (euristic);
- colectiv;
– cantitativ.
Informale– pe baza abilităților analitice și a experienței managerului. Acesta este un set de tehnici logice și metode de selecție solutii optime de către un manager printr-o comparație teoretică (mentală) a alternativelor, ținând cont de experiența cumulativă, bazată pe intuiție. Avantajul este, în esență, că deciziile sunt de obicei luate rapid. Dezavantajul este în esență că această metodă se bazează, de regulă, pe intuiție și, prin urmare, există o probabilitate destul de mare de erori.
Colectiv– metoda „brainstorming”, „brainstorming” - se folosește, de regulă, atunci când este extrem de important să se ia o decizie de urgență, complexă, cu mai multe fațete legate de situație extremă, ceea ce presupune ca managerii să aibă o gândire puternică, capacitatea de a prezenta propuneri în mod constructiv, abilități de comunicare și competență. În cadrul unei sesiuni de brainstorming sunt propuse diverse alternative, chiar și cele care depășesc tehnicile și modalitățile obișnuite de implementare a unor situații similare în condiții normale.
Metoda Delphi (numită după orașul grecesc antic Delphi, faimos pentru înțelepții care au locuit acolo - predictori ai viitorului) este un chestionar cu mai multe niveluri. Liderul anunță problema și oferă subordonaților posibilitatea de a formula alternative. Prima etapă a formulării alternativelor are loc fără argumentare, ᴛ.ᴇ. fiecare participant propune un set de soluții. După evaluare, experții îi invită pe subordonați să ia în considerare acest set de alternative. În a doua etapă, angajații trebuie să își justifice propunerile și soluțiile. După stabilizarea evaluărilor, sondajul se oprește și se adoptă cea mai optimă soluție propusă de experți sau ajustată.
Metoda „Kingisho” – japoneză sistem de inele luarea unei decizii, a cărei esență este că un proiect de inovație este pregătit pentru a fi luat în considerare. Se predă spre discuție persoanelor de pe o listă întocmită de manager. Fiecare trebuie să revizuiască proiectul propus și să-și dea comentariile în scris, după care are loc o ședință, la care sunt invitați angajații a căror opinie nu este complet clară sau depășește sfera deciziei obișnuite. Deciziile sunt luate de către manager pe baza evaluărilor experților cu ajutorul unuia dintre urmând principii:
– principiul dictatorului – se ia ca bază opinia unei persoane din grup;
– Principiul Cournot – fiecare expert oferă propria soluție; alegerea nu ar trebui să încalce interesele fiecăruia în mod individual;
– Principiul Pareto – experții formează un singur întreg, o singură coaliție;
– principiul Edgeworth – experții au fost împărțiți în mai multe grupuri, fiecare dintre acestea fiind neprofitabil în anularea deciziei. Cunoscând preferințele coalițiilor, se poate lua decizia optimă fără a se face rău reciproc.
Cantitativ– se bazează pe o abordare științifică și practică, care presupune alegerea soluțiilor optime prin prelucrarea unor cantități mari de informații.
Luând în considerare dependența de tipul de funcții matematice care stau la baza modelelor, acestea disting:
– modelare liniară (se folosesc dependențe liniare);
– programare dinamică (vă permite să introduceți variabile suplimentare în procesul de rezolvare a problemelor);
– modele probabilistice și statistice (implementate în metodele teoriei cozilor);
– teoria jocurilor (modelarea unor astfel de situații, luarea deciziilor în care să țină cont de divergența de interese ale diverselor departamente);
– modele de simulare (vă permit să testați experimental implementarea soluțiilor, să schimbați premisele inițiale și să clarificați cerințele pentru acestea).
Întrebări pentru autocontrol
1. Definiți conceptul de decizie managerială.
2. Care este natura procesului de luare a deciziilor de management?
3. Numiți principalii factori care influențează procesul de luare a deciziilor de management.
4. Oferiți o clasificare a deciziilor de management.
5. Enumeraţi metodele de elaborare, luare şi implementare a deciziilor de management.
6. Extindeți algoritmul pentru dezvoltarea și implementarea unei decizii de management.
7. Dezvăluie esența metodei „kingisho” și a metodei Delphi.
8. Numiți fazele fazei de diagnosticare a unei probleme complexe.
9. Descrieți distribuția funcțiilor și responsabilităților la luarea și implementarea deciziilor de management.
Etape ale luării deciziilor manageriale - concept și tipuri. Clasificarea și caracteristicile categoriei „Etape ale luării deciziilor manageriale” 2017, 2018.
