Tahiti este sistemul de producție Toyota. Bibliotecă electronică gratuită. Sistemul de management a fost format pe baza principiilor de funcționare a sistemului de producție. Principalele postulate ale cărora sunt prezentate mai jos

Datorită sistemului său de producție proprietar, Toyota este cea mai profitabilă și cu cea mai mare încredere companie din lume. Poate de aceea abrevierea TPS a primit o altă decriptare:

Schema TPS House (Instrumente și principii)

Schema TPS House a fost concepută de Taiichi Ohno și E. Toyoda special pentru a face mai ușor de explicat. sistem de producere Angajații și furnizorii Toyota. Potrivit dezvoltatorilor, forma casei (acoperiș, coloane și bază) a fost folosită în mod deliberat, deoarece este pe înțelesul tuturor și simbolizează stabilitatea și soliditatea.

Fundația clădirii TPS- 3 principii: Heijunka, Kaizen și Munca standard.

Heijunka- organizarea de „netezire” a planului de producție, în care comenzile sunt executate în cicluri, iar fluctuațiile zilnice ale nivelului comenzilor sunt aduse la valoare pe termen lung. De exemplu, dacă un client a comandat 200 de bucăți de produs A, 200 de bucăți de produs B și 400 de bucăți de produs C pe săptămână și dorește să le primească în loturi de 200, 200 și respectiv 400 de bucăți, după netezire aceste produse vor intra în producție în următoarea secvență: A, C, B, C, A, C, B, C, A, C și așa mai departe. La fel, dacă un client dorește să-și ridice comanda săptămânală de 800 în loturi de 200 luni, 400 marți, niciunul miercuri, 100 joi și 100 vineri, după netezirea programului de producție, fabrica va produce câte 100 fiecare. zi în următoarea secvență: A, C, A, B și așa mai departe. Unele tipuri de netezire sunt inevitabile în orice tip de producție, atât în masă, cât și slabă (cu excepția cazului în care firma și toți furnizorii săi au productivitate infinită și timp de schimbare zero). Lean manufacturing se concentrează pe crearea unei capacități de producție în exces în timp datorită eliberării resurselor și a timpului redus de schimbare. În același timp, discrepanțele rezultate între heijunka și cererea reală sunt minimizate, ceea ce este mult facilitat de procesul de „vânzare la nivel”.

Kaizen- imbunatatirea continua, continua a activitatilor in vederea cresterii valorii si reducerii pierderilor.

Muncă standard - O descriere precisă a fiecărei activități, inclusiv timpul ciclului, timpul takt, secvența sarcinilor specifice, inventarul minim pentru finalizarea sarcinii.

„Clădiri” ferestre- Instrumente TPS. Printre acestea, 5S, Kanban, SMED, TPM, 3P și sistemul de colectare idei creativeși sugestii - instrumentul principal al Lean Manufacturing, oferind un proces de îmbunătățire continuă.

5S- cinci etape de organizare eficientă a spațiului de lucru și standardizarea acțiunilor personalului, bazate pe control vizual, sunt:

Sortare - Separare instrumentele potrivite, detalii și documente din inutile;
Organizați: aranjați și marcați piesele și uneltele la locul de muncă, astfel încât să fie convenabil să lucrați cu ele;
Igienizare: păstrați locul de muncă curat;
Standardizare: Urmați cele 3 reguli anterioare în mod regulat (de exemplu, în fiecare zi) pentru a le menține la locul de muncă in stare foarte buna;
Autodisciplina este un punct aparte, deoarece nu mai este o acțiune, ci o stare care se menține prin executarea obișnuită a primilor patru „S”.

Instrucțiuni tipice, șabloane, cea mai buna experienta afaceri în care poți găsi ghid practic pentru implementarea 5S .

Control vizual- un astfel de aranjament de instrumente, piese și indicatori ai stării producției, în care toată lumea poate înțelege starea sistemului dintr-o privire.

Kanban- un sistem simplu de control al producției prin tragere cu ajutorul cardurilor-sarcini transferate executorilor.

Schimbarea rapidă a matrițelor (SMED - Schimb de matrițe într-un singur minut)- Tehnica de reducere a timpului de schimbare a echipamentelor de productie.

Întreținere productivă totală (TPM)- un set de metode provenite din compania Nippondenso (parte a grupului Toyota) și care vizează asigurarea faptului că fiecare utilaj este în permanență în stare de funcționare, iar producția nu este niciodată întreruptă.

Proces de pregătire a producției (3P)- Reproiectare rapidă proces de producțieși amplasarea echipamentelor pentru a asigura performanța și calitatea echipamentelor garantate. 3P minimizează cantitatea de resurse necesare, cum ar fi capitalul, numărul de unelte și dispozitive utilizate, spațiul și timpul necesar pentru realizarea procesului de producție.

Sistem de colectare a ideilor și sugestiilor creative- principalul instrument de menținere a procesului de îmbunătățire continuă (Kaizen). Cel mai popular mod de a colecta propuneri este prin intermediul cercurilor de calitate.

Determinarea valorii și a tipurilor de pierderi

Ideea Lean Manufacturing este că orice acțiune în întreprindere este verificată dacă creează valoare pentru Consumator sau nu. Scopul principal al Lean este acela de a scăpa de deșeuri - activități care nu creează valoare. Peste tot în lume, pierderile au început să fie numite cuvânt japonez muda, ceea ce înseamnă orice activitate care consumă resurse, dar nu creează valoare. Pentru aceasta, acțiunile ar trebui împărțite în trei categorii:

acțiuni care creează valoare;
activități care nu creează valoare, dar sunt inevitabile, de exemplu, din motive tehnologice, precum verificarea calității sudurilor (mudă de primul fel sau pierdere);
acțiuni care nu creează valoare care poate fi imediat exclusă din proces, de exemplu, instrumente, detalii situate departe și incomod (muda de al doilea fel sau rău).

Pentru ușurința detectării, japonezii au împărțit pierderile în șapte tipuri, mai târziu americanii au adăugat o al optulea:

Supraproducţie, adică producția prematură sau în exces de produse în excesul necesar în etapa următoare a procesului.
Pierderi de transport- transport inutil, inutil de materiale, semifabricate, produse finite.
Trafic- orice miscare (miscare) de persoane, unelte sau echipamente care nu adauga valoare produsului final.
Aşteptare- pauze de la muncă asociate cu așteptarea unor lucruri precum resursele umane (forța de muncă), materialele, echipamentele sau informațiile.
Prelucrare suplimentară (inutilă).- efort suplimentar care nu aduce un plus de valoare consumatorului.
Stocuri în exces- orice flux în exces de materii prime și materiale în procesul de producție.
Produs defect- produse care necesită inspecție, sortare, eliminare, retrogradare, înlocuire sau reparare.
oameni- utilizarea incompletă a abilităților și experienței mentale, creative ale omului, absentism.

Chiar și cu adăugarea americană, clasificarea japoneză nu arată completitudine și completitudine logică. Prin urmare, în timpul dezvoltării unui sistem de producție proprietar la Uzina de automobile KAMAZ, a fost propusă o clasificare bazată pe șase resurse fundamentale, din punct de vedere al lipsei și excesului acestora, și au fost propuse denumirile:

Clasificare bazată pe șase resurse fundamentale

Metoda 6S

O abordare similară necesită adăugarea a încă un pas la binecunoscuta tehnică 5S ca a patra etapă - „pentru a menține o ordine dinamică” - întruchiparea regulii binecunoscute: „nu este pur și simplu locul în care mătură, ci unde ei nu aruncă gunoi”. Acest lucru este valabil mai ales pentru instrument: nu forțați căutarea - puneți-l la locul său sau lăsați-l la vedere. O completare la metodologia 5S a fost făcută în timpul seminariilor pentru managerii KAMAZ-Metallurgy LLC.

Metodologia 6C poate ajuta la eliminarea deșeurilor la locul de muncă

№	Termen japonez	termen rusesc	Termen englezesc	Traducere termen în engleză	Conținutul activității
1	Seiri	Sortare (organizație)	Fel	Dezasamblați, clasificați	Eliminarea inutilă
2	Seyton	Organizați (comanda)	Așezați în ordine (îndreptați)	A pune in ordine; a organiza	Aranjarea amplasării articolelor
3	Seiso	Igienizare (curatenie)	Strălucire (mătură)	Perie (mătură)	Curățarea locului de muncă, eliminarea surselor de poluare
4	?	Menține ordinea dinamică	Salvați	A pastra	Menținerea continuă a ordinii în timpul lucrului
5	Seiketsu	Standardizare (puritate)	Standardiza	Standardizați, Normalizați	Standardizarea regulilor de curățare, comandă, curățare
6	Shitsuke	Auto-disciplina	Susține (autodisciplină)	Menține (autodisciplină)	Formarea obiceiului de a se păstra curat și ordonat

Maparea fluxului de valoare (VSM-M)

Instrumentul cheie în TPS este maparea fluxului de valoare (VSM), care, odată cu utilizarea noilor denumiri, devine mai convenabilă pentru construirea unui sistem de producție KAMAZ.

Reguli de mapare a fluxului de valoare (VSM-M)

Așa cum este (harta actuală a stării)

CUM AR TREBUI FI (Harta de stat viitor)

Ca urmare a construirii unei viitoare hărți de stare, a devenit clar că timpul ciclului (de cât de des procesul „produce” o piesă sau un produs) poate fi redus de mai mult de 2 ori. Ponderea Time to Create Value (timpul operațiunilor sau acțiunilor, în urma căruia produsului i se oferă efectiv proprietățile pentru care clientul este dispus să plătească) va crește semnificativ.

Pentru a reduce timpul ciclului, este elaborat un program de restructurare a producției într-un flux compact, fără pierderi de articole individuale. Instrumente convenabile este un " FORMAT DE RAPORT A3„(Vezi The Lean Illustrated Glossary, ed. De Chet Marchwinski și John Shook), inclusiv VSM-M și așa cum este, machete așa cum urmează, calcule takt, ciclu și timp în producție, precum și o diagramă Gantt cu etape de perfecţionare a producţiei.

Toate acestea sunt părți ale proceselor standard de descriere a muncii și de netezire a fluxului (Heijunka), al căror simbol va fi apariția la locul de muncă INSTRUCȚIUNI INDIVIDUALE DE LUCRUși andoni (controale vizuale ale procesului care afișează datele de stare curentă și avertizează asupra problemelor urgente).

Puteți găsi instrucțiuni tipice, șabloane și algoritmi pentru a începe un proiect LEAN înGhid practic pentru implementarea Lean Manufacturing .

Ono, Taichi (1912-1990), Ohno, Taiichi

1. Introducere
2. Informații biografice
3. Contribuția principală
4. Evaluare
5. Concluzie

Scurte informații biografice

s-a născut în februarie 1912 în Port Arthur, Manciuria, China;
în 1932 a absolvit Facultatea de Inginerie a Școlii Tehnice Superioare a orașului Nagoya;
în 1932 a intratCompania Toyoda de filare și țesut ;
în 1942 s-a mutat în Compania Toyota Motor;
în 1949 a fost numit şef al atelierului de maşini;
în 1964 a fost numit director executivCompania Toyota Motor;
în 1975 a devenit vicepreședintele companiei;
s-a pensionat în 1978 și a devenit președinte al consiliului de administrațieToyoda gosei, unul dintre furnizoriCompania Toyota Motor;
a murit în 1990

Lucrări principale

Sistemul de producție Toyota: dincolo de producția la scară largă (1988)
Just-in-time pentru azi și mâine (1988)

rezumat

Taichi Onoconsiderat creatorulSistemul de producție Toyota (TPS) (Sisteme de producție ale companieiToyota). Această abordare inovatoare a producției vă permite să reduceți simultan costurile, să îmbunătățiți calitatea și să reduceți timpul pierdut. El a jucat un rol important în dezvoltarea de succesToyotaCompanie de motoareși s-a răspândit în multe țări ale lumii sub denumirea de metoda de producție just-in-time.
In procesTPST. Ono a demonstrat o combinație de zel misionar cu pragmatismul ingineresc. Avea o viziune idealizată asupra producției ca proces continuu de deplasare a produselor prin fabrică între diferite secții și ateliere, timp în care nu există așa ceva pe care T. Ono însuși numea „costuri nejustificate”. În acest concept, el a inclus toate activitățile care nu duc la o creștere a valorii mărfurilor (de exemplu, mutarea produselor, verificarea acestora și, în special, stocarea). Timp de treizeci de ani, din 1945 până în 1975, T. Ono a căutat sistematic să excludă orice costuri nejustificate... Setul de metode pe care le-a dezvoltat pentru a atinge acest scop a stat la baza sistemului său de măsuri eficient și holistic, numitTPS.

1. Introducere

Tranziție Taichi Onoîn 1942 în Compania Toyota Motora avut consecințe extrem de fericite. Acolo a ajuns persoana potrivita care a venit la locul potrivit v timpul potrivit... În Japonia de după război, cererea de mașini era scăzută, costul materiilor prime și componentelor era ridicat, iar productivitatea muncii era scăzută. Cu toate acestea, în 1945 președintele companieiToyotaKihiro Toyoda a lansat o campanie sub deviza „Catch up with America”. O astfel de sarcină părea absolut nerealistă pentru mulți, deoarece la acea vreme productivitatea muncii producătorilor americani de mașini era de aproximativ zece ori mai mare decât cea a celor japonezi. T. Ono însuși a înțeles că un asemenea decalaj în indicatorii eficienței muncii nu poate fi explicat doar prin diferențele dintre eforturile fizice aplicate. El a ajuns la concluzia că motivul decalajului a fost utilizarea unor metode de producție neeconomice la întreprinderile japoneze, prin urmare, dorința de a eliminaToyotaorice cheltuială nejustificată de resurse a devenit scopul principal al vieții sale.

2. Informații biografice

S-a născut Taichi Ono în 1912 în provincia chineză Manciuria. În primăvara anului 1932, a absolvit Departamentul de Inginerie al Liceului de Tehnologie din Nagoya. La acea vreme, absolvenților le era greu să găsească de lucru, dar din fericire, tatăl lui T. Ono îl cunoștea pe Kiihiro Toyoda, președinteleToyoda Spinning and Weawing Compan ... Sub patronajul său, T. Ono a fost admis în companie imediat după ce și-a susținut diploma. A lucrat zece ani ca inginer de mașini textile și a câștigat o experiență valoroasă în producție tocmai în timpul dezvoltării industriei textile japoneze, când, prin îmbunătățirea metodelor de producție și reducerea costurilor, aceasta a făcut pași semnificativi în atingerea competitivității pe piețele mondiale. În 1942, T. Ono s-a mutat într-o altă întreprindere a familiei Toyoda -Toyota MotorCompanie, care a fost redenumită la recomandarea unuia dintre consultanții de marketing.
Zece ani de experiență pe locul anterior s-au dovedit a fi extrem de folositori pentru T. Ono, din moment ce industria auto, inclusiv companiaToyota, în timp ce rămâne semnificativ în urmă industria textilaîn ceea ce priveşte creşterea productivităţii muncii. T. Ono a început să-și creeze a luiTPSpe când încă se afla în poziția de maistru al unui atelier de mașini. A fost profund impresionat de cunoașterea a două concepte (pe care le-a numit „stâlpii înțelepciunii”) dezvoltate de Kihihiro Toyoda în cadrul campaniei pe care a început-o sub motto-ul „Catch up with America”. Primul concept a presupus sincronizarea mișcării ansamblurilor produselor asamblate: toate piesele trebuiau să ajungă la timp și la timp în zonele de asamblare. suma necesară... Al doilea concept implica „autonomie” sau automatizare prin metode de control uman: mașinile trebuiau furnizate cu dispozitive de control pentru a se asigura că toate piesele fabricate îndeplineau cerințele tehnice. Dacă un astfel de dispozitiv a înregistrat abaterea piesei de la standard, atunci a furnizat semnal special operator.
„Stâlpii înțelepciunii” creați de K. Toyoda l-au ajutat pe T. Ono să-și realizeze dorința de a economisi resurse și au devenit pietrele de temelie ale sistemului său de organizare a producției. Implementarea sistemuluiTPSa contribuit la o creștere semnificativă a productivității muncii la întreprinderiToyota, iar creatorul său a urcat rapid treptele scarii carierei. În 1954 a devenit unul dintre directorii companiei, în 1964 - director general al acesteia, iar în 1975 - vicepreședinte executiv al acesteia. În 1978 T. Ono și-a lăsat toate posturile înToyotasi pensionat. Totuși, în același an, a fost ales președinte al consiliului de administrație al companiei.Toyoda goseidin grupul de furnizoriToyota. T. Onoa murit la 28 mai 1990

3. Contribuția principală

Figurat vorbind, se poate argumenta că T. Ono „stătea pe umeri ”. Sistemul creat de G. Ford la începutul anilor 1900 productie in masa a cerut o abandonare hotărâtă a metodelor de muncă predominante la acea vreme, bazată pe înalta pricepere individuală a muncitorilor. a eliminat nevoia de muncă calificată prin împărțirea procesului de muncă în operații simple, ceea ce a făcut posibilă implicarea în producția a multor muncitori necalificați, fiecare dintre aceștia fiind responsabil pentru implementarea unei părți standardizate nesemnificative a întregului proces tehnologic. Accentul pus pe natura in-line a operațiunilor de producție a fost dezvoltat în continuare în crearea liniilor de transport de asamblare.
În anii de după cel de-al Doilea Război Mondial, sistemul lui G. Ford a fost standardul pentru asigurarea competitivității mașinilor fabricate, dar a fost necesar să se facă anumite modificări în acesta, ținând cont de caracteristicile companiei.Toyota... Orientarea către producția pe termen lung a aceluiași model, caracteristică sistemului Ford, era inacceptabilă pentru Japonia, unde piața auto era extrem de mică și, în plus, resursele locale limitate făceau imposibil ca firmele japoneze să creeze mari dimensiuni. inventarele. Sistemul de producție al companieiToyota (TPS) a apărut ca urmare a încercărilor de adaptare a sistemului de producție de masă al lui G. Ford la realitățile economice din Japonia postbelică.
Principala dificultate cu care m-am confruntatT. Onoa fost nevoia de a depăși economiile de scară printr-o mai mare flexibilitate sau „economii de scară”. Acest obiectiv trebuia atins fără a crea marile rezerve necesare operatiune delicata Liniile de asamblare Ford în cazul unor posibile încălcări ale termenelor de livrare, defecțiuni ale echipamentelor sau primirea componentelor defecte. Valoarea contribuţiei lui T. Ono constă în modul în care a reuşit să facă faţă acestei probleme.
Prin reducerea dramatică a timpilor de schimbare a mașinilor și liniilor de asamblareToyotaa fost capabil să producă continuu loturi mici de mașini de diferite modele. O astfel de „producție continuă diferite modele”A făcut posibilă reducerea stocurilor necesare, extinderea posibilităților de modificare a produsului și scurtarea timpului de livrare. Pentru a garanta continuitatea producției fără a crea stocuri mari de siguranță, au fost dezvoltate programe speciale pentru a sprijini rezolvarea sistemică a problemelor de producție („Întreținerea preventivă generală a echipamentelor”, „Managementul calității totale”, „Îmbunătățirea continuă”, „Autonomie”, „Livrare”. de componente just in time”).
Propus de T. Ono soluție inovatoare problemele au făcut posibilă îmbunătățirea sistemului de producție de masă al lui G. Ford și obținerea unei creșteri a eficienței și flexibilității acestuia, ceea ce a avut influență pozitivăși pentru producerea de loturi mici repetate constant de diverse modificări ale produsului. În măsura în careTPSReduce stocurile și nu necesită investiții mari de capital, poate fi folosit și de firmele mici care doresc să profite de producția continuă. Acest lucru este deosebit de important, deoarece 75% dintre firmele producătoare nu pot fi clasificate ca producătoare de masă.
Filosofie T. Onoreferitor la dezvoltareTPSa schimbat abordarea proiectanților de sisteme de producție în rezolvarea problemelor lor imediate. Căutarea lui neîncetată pentru îmbunătățirea procesului, lupta lui de a produce „bunuri fără defecte” cu eliminarea completă a risipei inutile de orice fel de resurse, este un exemplu impresionant de îmbunătățire. metode existente producție. Cu toate acestea, problemele apar inevitabil pe calea oricărei îmbunătățiri.Filosofie T. Onovă permite să faceți față celor mai multe dintre ele prin identificarea și eliminarea cauzelor care le-au dat naștere:
Sub cauzele externe ale problemei, aceasta este ascunsămotive adevărate ... În fiecare caz, trebuie să ajungem la motiv adevăratîntrebându-mă iar și iarDe cea apărut. În caz contrar, nu vom putea lua nicio contramăsuri și de fapt problema va rămâne nerezolvată (1988b: 126).

Din punctul de vedere al lui T. Ono, repetări multiple ale întrebăriiDe cepoate duce la o înțelegereCumpoți face față problemei care a apărut. Concentrarea lui pe găsirea de soluții fundamentale este în contrast puternic cu noțiunea predominantă de a face față simptomelor de suferință pentru o perioadă scurtă de timp („a menține lucrurile în continuare”). Drept urmare, a dus la apariția uneia dintre cele mai cunoscute recomandări ale sale - acordarea lucrătorilor dreptului de a opri munca în cazul în care apare o problemă gravă, până când aceasta este identificată și eliminată complet. T. Ono a recunoscut că „menținerea lucrurilor în continuare” prin utilizarea resurselor aleatorii îi privează pe manageri de multe dintre stimulentele de a găsi rădăcinile reale ale problemei. Suspendarea producției este foarte mod eficient atragerea atenției managerilor asupra problemei apărute și dezvoltarea în ei a simțului responsabilității pentru găsirea modalităților de eliminare a acesteia pe termen lung.

4. Evaluare

Implementare activăTPSîn industrie a contribuit la stabilirea de noi standarde de calitate a mărfurilor și a costurilor de producție, obținerea de beneficii pentru consumatori și ridicarea nivelului de trai. Sistem nou a permis reducerea dramatică a stocurilor necesare implementării procesului de producție, ceea ce, la rândul său, a făcut posibilă slăbirea influenței fluctuațiilor stocurilor asupra amplitudinii ciclului economic și, astfel, consolidarea stabilității economice.Gândire inovatoare T. Ono a influențat o întreagă generație de teoreticieni și practicieni industriali, oferindu-le pe amândouă metode eficiente organizare procese tehnologice precum și o bază ideologică solidă pentru îmbunătățirea continuă.
Pentru implementarea lucrătorilorTPSoferă o organizare rezonabilă a locului de muncă, eliberare relativă de impactul negativ al problemelor de producție și posibilitatea de a participa la procesul continuu de îmbunătățire a activităților companiei. Cu toate acestea, utilizarea acestui sistem are și un dezavantaj. În special, există o mulțime de dovezi ale stresului psihologic în rândul celor responsabili de îndeplinirea sarcinilor de producție într-un termen fix al lucrătorilor, în special în industria auto. Pe de altă parte, stabilirea unor grafice strânse pentru desfășurarea și executarea operațiunilor la timp nu corespunde ideilor fundamentale ale lui T. Ono. De exemplu, el s-a opus întotdeauna practicii de creștere a vitezei transportorului: „ nu a încercat niciodată să-i facă pe muncitori să lucreze cu din ce în ce mai multă intensitate, să se simtă dependenți de ritmul mașinilor și înstrăinați de rezultatele activităților lor... cu toate acestea, punerea în aplicare a acestor idei nu a fost întotdeauna realizată așa cum și-a dorit autorul lor ”(1988b). : 100).
Cu toate acestea, există dovezi ale contradicțiilor între viziunea luminată a lui T. Ono asupra problemei resurselor umane și pasiunea sa pentru minimizarea pierderilor de producție. W. Horsley și R. Buckley susțin că companiaToyota„Muncitorii trăiau cu frica de Taichi Ono. ... S-a prezentat subordonaților săi ca o persoană care a venit pe lume cu o misiune specială ”(Horsleyși Buckley, 1990: 156). Evident, conștientizarea acestei misiuni l-a determinat să folosească tehnici de supraîncărcare a stresului, cum ar fi scoaterea câțiva lucrători de pe o linie de transport cu mișcare lentă pentru a stimula căutarea și implementarea îmbunătățirilor procesului. Este clar că potențialul de a finaliza munca la timp este potențial stresant. Cu toate acestea, managerii care implementează astfel de metode trebuie, în conformitate cu filozofia proclamată de T. Ono, să plece din siguranța și bunăstarea lucrătorilor.

5. Concluzie

Aparent, Taichi Ono va ocupa un loc în istoria organizării producției la egalitate cu giganți precumși ... Precum „producția de masă” de G. Ford și „metoda de management științific” de F. Taylor, propusă de T. OnoSistemul de produse Toyotaa reprezentat un pas semnificativ înainte față de practicile de producție predominante la acea vreme. În cuvintele lui Thomas Kuhn, sistemul T. Ono reprezintă o „schimbare de paradigmă” - nou standard organizarea producției, care face posibilă o creștere bruscă a productivității muncii și a calității produsului (Kuhn, 1970).
Totuși, ca și sistemeleși , TPSpoate oferi Influență negativă asupra muncitorilor. Managerii de fabrică, sindicatele și lucrătorii trebuie să aibă grijă în comun să se asigure că abordarea inovatoare a lui T. Ono cu privire la problema asigurării Calitate superioară produsele și costurile scăzute de producție nu au afectat bunăstarea și bunăstarea lucrătorilor.

Cartea (care, de altfel, este inclusă în lista celor mai bune cărți de afaceri conform ziarului The New York Times) vorbește despre principala metodă de producție a Toyota - sistemul „just la timp”. Folosind un stil ușor, Taichi Ono face o paralelă cu Ford, explică cum a apărut metoda JIT și explică din fiecare punct de vedere posibil ce înseamnă de fapt. Cartea este de dimensiuni reduse, al cărei scop principal, în cea mai accesibilă formă, să explice esența acestei metode și tot ceea ce este legat de ea. În al doilea rând, în ciuda specificului subiectului, materialul este selectat în așa fel încât să fie interesant de citit cartea pentru cei care nu sunt asociați cu acest domeniu.

La începutul cărții, autorul scrie că întregul sistem de producție al Toyota, care este „axat pe eliminarea completă a pierderilor”, se bazează pe două principii principale:
. Principiul just-in-time;
. Principiul autonomiei sau automatizarea folosind inteligența.
Restul cărții discută ambele principii în detaliu.

Principiul autonomiei

Dacă principiul just-in-time este menționat în mod constant în literatura de specialitate despre management și afaceri, atunci nu există niciun cuvânt despre principiul automatizării. Între timp, fără acest principiu, întregul sistem Toyota nu ar funcționa. După cum scrie Taichi Ono, „autonomia schimbă modul în care este folosită o mașină. Dacă procesul de lucru merge bine, mașina nu are nevoie de operator. Intervenția umană este necesară numai atunci când mașina se oprește din cauza unei anomalii în fluxul normal al procesului. În consecință, un operator poate opera mai multe mașini. Acest lucru reduce numărul de operatori și îmbunătățește eficiența producției.” După cum scrie autorul, în America, problemele cu aceasta ar putea apărea numai din cauza faptului că muncitorii ar trebui să învețe noi abilități, deoarece ar trebui să opereze diferite mașini. Acest lucru nu ar fi permis de sindicate, care se asigură că o persoană îndeplinește o singură funcție a profesiei sale. După cum scrie Taichi Ono despre Statele Unite ale Americii, „Turnerii au voie doar să lucreze la strunguri. Operațiunile de foraj trebuie efectuate numai de un forator. Deoarece operatorii de mașini au o singură calificare, lucrari de sudare doriți să mutați piesele din secțiunea de strunjire în secțiunea de sudare. În consecință, sunt necesare o mulțime de oameni și echipamente.” Din această cauză, industria auto americană nu a putut copia sistemul de producție Toyota. Și singura cale de ieșire este producția de masă.
Revenind la Toyota, merită adăugat că atunci când lucrătorii au învățat diferitele abilități necesare pentru implementarea unui sistem de producție just-in-time, s-au făcut și modificări la locația mașinilor în sine. După cum scrie Taichi Ono, „În 1947, am poziționat mașinile în linii paralele sau în unghi drept (în formă de L), astfel încât un muncitor să poată manipula trei până la patru mașini”.
Abordând problema sistemului just-in-time în sine, Taichi Ohno scrie că se confruntă cu problema supraproducției pieselor individuale. Pentru a rezolva această problemă au fost puse primele idei ale sistemului just-in-time. Și după cum mai scrie autorul despre supraproducția anumitor piese: „Aceste pierderi au trebuit cumva eliminate, ceea ce a însemnat încetarea imediată a livrării automate a pieselor de la locurile de producție anterioare către cele ulterioare fără solicitarea acestora. Deci necesitatea vitală ne-a făcut să ne schimbăm metoda de productie". Pentru a implementa o idee capabilă să oprească supraproducția și, în consecință, problemele de stocare detalii suplimentare, și a fost creat un sistem just-in-time. Pentru implementarea lui se folosește un pliant pe care sunt scrise informații despre: primirea produselor, transport și despre produsul în sine. Acest prospect se numește „kanban”.

Kanban

Sistemul Kanban a fost influențat de munca supermarketurilor americane. După cum spune cartea, „Un supermarket este un loc în care un consumator poate obține, în primul rând, ceea ce are nevoie, în al doilea rând, la timp și în al treilea rând, în cantitatea potrivită". În general, aceasta este întreaga esență a sistemului „just la timp”. Un prospect sau un card este folosit pentru a menține acest sistem fără a crea supraproducție și a minimiza produsele defecte. Există 6 reguli kanban: „În conformitate cu prima și a doua reguli, kanban servește ca o comandă pentru primirea, transportul sau livrarea unei comenzi la producție. A treia regulă interzice cumpărarea sau fabricarea de produse fără kanban. A patra regulă necesită atașarea unui card kanban la produs. A cincea regulă dictează condiția ca 100% din produse să fie produse fără defecte (adică conține interdicția de a trimite produse defecte la procesele ulterioare). A șasea regulă ne încurajează să reducem numărul de kanban. Atunci când aceste reguli sunt respectate cu atenție, rolul kanbanului crește.”
Și în concluzie, în rezumat, autorul își amintește de ce a fost creat de fapt acest sistem. După cum scrie el, „dacă sunt prea multe stocuri și fabrica nu le poate face față, trebuie să construiești un depozit și să angajezi muncitori pentru a transporta produsele la depozit. Fiecare lucrător poate avea nevoie de propriul cărucior de transport. Depozitul va avea nevoie de personal care să gestioneze depozitul, precum și să monitorizeze starea materialelor depozitate. În ciuda tuturor acestor lucruri, o anumită cantitate de produse depozitate va rugini și se va deteriora. Acest lucru va necesita angajarea de lucrători suplimentari pentru a face ordine înainte de a părăsi depozitul pentru utilizare. Produsele introduse în depozit trebuie să facă obiectul unui inventar periodic. Acest lucru va necesita muncitori suplimentari. La un moment dat, unii angajați se vor gândi la necesitatea de a cumpăra computere pentru inventar.
Dacă cantitatea de produse din depozit nu este bine urmărită, pot apărea probleme cu lipsa acesteia. În consecință, deși există un plan de producție zilnic, unii angajați vor simți că deficitul reflectă o lipsă de capacitate de producție. Ca urmare, planul de investiții pentru anul urmator va fi inclus un plan de creștere a capacității de producție. Dupa achizitie echipament adițional vor fi și mai multe rezerve.” Pentru a preveni un astfel de scenariu, a fost introdus sistemul „just in time”. Pentru că „scopul principal în lupta împotriva pierderilor este reducerea costurilor prin reducerea forta de muncași inventar, identificând capabilități suplimentare ale echipamentelor și reducând treptat pierderile indirecte. Indiferent cum ai spune, implementarea unui sistem de producție Tayota ar fi inutilă fără a înțelege pe deplin importanța eliminării deșeurilor.”

Președinte al Consiliului de Administrație al Toyota Boseku.

Taiichi Ohno
大野耐一

Data de nastere	29 februarie(1912-02-29 )
Locul nașterii	Dairen, Imperiul Japoniei
Data mortii	28 mai(1990-05-28 ) (78 de ani)
Un loc al morții	Toyota, Aichi, Japonia
Țară
Ocupaţie	om de afaceri, inginer industrial, inventator
Premii și premii

Biografie

La 29 februarie 1912, Taiichi s-a născut în orașul Dairen, pe teritoriul ocupat de Japonia după Războiul ruso-japonez Regiunea Kwantung. Absolvent al Institutului Politehnic din Nagoya.

Taiichi Ohno a fost angajat al Toyota Corporation și a urcat treptat în rânduri până la șeful companiei. În calitate de inginer, Taiichi Ohno a dezvoltat sistemul Kanban de gestionare a stocurilor și a producției, Lean manufacturing și just-in-time. Compania încă aderă la acest sistem.

În 1932, după ce a absolvit facultatea, a început să lucreze la Toyota Bareku, iar în 1943 s-a mutat la uzina Toyota Motor și a început să îmbunătățească procesul de producție de mașini. La Toyota, Taiichi Ohno a preluat sistemul inovator de rezolvare a problemelor care a devenit coloana vertebrală a sistemului de producție Toyota. În 1946 a fost numit șef al atelierului de mașini, care a devenit ulterior laboratorul în care a fost inventat sistemul kanban și s-a dezvoltat sistemul de producție în linie.

În 1949, Taiichi Ohno a fost numit șef al atelierului de mașini, a preluat funcția de director, director general, director executiv senior în 1970 și vicepreședinte executiv al companiei în 1975. A părăsit Toyota în 1978, dar a continuat să lucreze în consultanță. În plus, după ce a părăsit Toyota, a fost consilier al lui Toyoda Gosei și a fost în consiliul de administrație al Toyoda Boshoku, compania în care și-a început cariera.

Taiichi Ohno (29 februarie 1912 - 28 mai 1990) - un remarcabil om de afaceri japonez, din 1978 - Președinte al Consiliului de Administrație al Toyota Spinning and Weaving. Considerat părintele sistemului de producție Toyota.

Născut în orașul chinez Dayren. Absolvent al Institutului Politehnic din Nagoya.

În 1932, după absolvire, a început să lucreze la Toyoda Boshoku (Toyoda Spinning and Weaving), iar în 1943 s-a mutat la uzina Toyota Motor și a început să îmbunătățească procesul de producție a mașinilor. La Toyota, Taiichi Ohno a preluat sistemul inovator de rezolvare a problemelor care a devenit coloana vertebrală a sistemului de producție Toyota. În 1946 a fost numit șef al atelierului de mașini, care a devenit ulterior laboratorul în care a fost inventat sistemul kanban și s-a dezvoltat sistemul de producție în linie.

În 1949, Taiichi Ohno a fost numit șef al atelierului de mașini, în 1954 a devenit director, director general în 1964, director general senior în 1970 și vicepreședinte executiv al companiei în 1975. A părăsit Toyota în 1978, dar a continuat să lucreze în consultanță. În plus, după ce a părăsit Toyota, a fost consilier al lui Toyoda Gosei și a fost în consiliul de administrație al Toyoda Boshoku, compania în care și-a început cariera.

La începutul anilor 1950, când Kiichiro Toyoda a murit, Taiichi Ono a conceput și apoi a creat un sistem revoluționar de management al producției („kanban”) pentru acei ani, cu ajutorul căruia japonezii au putut exclude orice fel de deșeuri din procesul de producție. La mijlocul anilor 1950, a început să construiască un sistem special de organizare a producției numit Toyota Production System sau Toyota Production System (TPS). Evoluțiile științifice, atât în domeniul managementului, cât și al reechipării tehnice, au fost întotdeauna foarte apreciate la această întreprindere. Toyota este cea mai activă în acest domeniu în anii '50.

Taiichi Ohno a scris mai multe cărți, dintre care cea mai faimoasă poartă numele creației sale - „Toyota Production System: Moving away from mass production”. Taiichi Ono prezintă gândurile și ideile a trei manageri din secolul XX - Henry Ford, Sakichi Toyoda și Kiichiro Toyoda.