Decizii de management în management

Deciziile de management și tipurile lor.

Pași în procesul de adopție decizii de management.

Condiții pentru eficacitatea punerii în aplicare a deciziilor de management.

Modele de luare a deciziilor manageriale.

Metode de luare a deciziilor de management.

Influența personalității managerului asupra luării deciziilor.

Pentru un manager, luarea deciziilor este o muncă constantă și extrem de responsabilă. Nevoia de a lua decizii pătrunde în tot ceea ce face un manager de orice nivel, formulând obiective și realizându-le. Deoarece deciziile sunt luate nu numai pentru manager, ci și pentru alte persoane și, în multe cazuri, întreaga organizație, înțelegerea naturii și esenței luării deciziilor este extrem de importantă pentru oricine dorește să aibă succes în management.

Unul dintre indicatorii performanței unui manager este capacitatea sa de a lua decizii corecte. Deoarece managerii îndeplinesc funcții de management, ei se ocupă cu adevărat de un flux constant de decizii pentru fiecare dintre ei. Luarea deciziilor și luarea deciziilor este un proces creativ în activitățile managerilor. În cele din urmă, o decizie de management este prezentată ca urmare a activităților de management.

Deciziile luate de un manager în gestionarea activităților unei organizații se numesc de obicei manageriale sau organizaționale.

Într-un ponei largmanii decizia managerială este considerată ca fiind principalul tip de muncă managerială, un set de acțiuni manageriale interdependente, intenționate și logice, care asigură implementarea sarcinilor manageriale.

Soluție de management - aceasta este alegerea unei alternative dintr-o varietate de opțiuni de acțiune pentru atingerea obiectivului; este o soluție reală la o problemă practică, o schimbare a situației. Acesta include un plan de acțiune, o formulare a sarcinilor și o muncă organizatorică și practică pentru implementarea acestuia.

Există următoarele criterii pentru clasificarea deciziilor de management:

1) Condițiile în care se ia decizia: deciziile se iau într-un mediu de certitudine, incertitudine sau risc;

2) Gradul de certitudine: programabil și neprogramabil;

in nucleu soluții programabile există proceduri standard (programate) pentru aplicarea anumitor acțiuni pentru rezolvarea problemelor care au avut loc în practica unei organizații sau a unui manager care ia o decizie;

soluție neprogramabilă necesar în cazurile în care problemele sau modalitățile de rezolvare a acestora sunt noi (nu există precedent sau experiență), acestea nu sunt structurate intern sau manifestarea lor este asociată cu factori necunoscuți anterior.

3) Durata consecințelor deciziei: soluții pe termen lung, mediu și scurt;

4) Frecvența adoptării: de unică folosință (aleatoriu) și recurent;

5) Lățimea acoperirii: general (cu privire la toți angajații) și foarte specializat;

6) Forma de pregătire: unic , decizii de grup și colective;

7) Severitatea reglementării: schiță (denotă aproximativ schema de acțiune a subordonaților și le oferă un domeniu larg de alegere a tehnicilor și metodelor de implementare a acestora), structurat (implică o reglementare strictă a acțiunilor subordonaților; inițiativa se poate manifesta numai în rezolvarea problemelor secundare) și algoritmică ( reglează extrem de rigid activitățile subordonaților și practic le exclude inițiativa).

Etapa 1. Conștientizarea necesității unei soluții... Nevoia de a lua o decizie este asociată fie cu o problemă, fie cu o oportunitate. Problemă apare atunci când realizările reale ale organizației sunt mai mici decât planificate, ceea ce înseamnă că unele aspecte ale activității sale necesită îmbunătățiri. Posibilitate apare atunci când managerii văd potențialul de a obține rezultate care depășesc cele actuale.

Conștientizarea unei probleme sau oportunități necesită monitorizarea parametrilor interni și Mediul extern demn de atenția liderilor. Acest proces este similar cu colectarea de informații folosită de militari. Managerii observă mediul înconjurător pentru a ști cât de bine progresează organizația către obiectivele sale.

Informațiile pot fi culese din situații financiare, rapoarte operaționale și alte surse concepute pentru a detecta problemele înainte ca acestea să devină prea grave. Managerii folosesc și surse informale.

Figura 1 - Etapele luării deciziilor de management

Etapa a 2-a. Diagnosticul și analiza situației. Odată ce o problemă sau o oportunitate atrage atenția managerului, devine necesar să înțelegem detaliile situației. Diagnosticul este o etapă a procesului decizional în care managerii analizează relațiile cauzale subiacente. situație specifică... Managerii fac greșeala să sară direct în dezvoltarea soluțiilor fără a examina mai întâi în profunzime cauza principală a problemei.

Cât de severă este starea de volatilitate în care se află compania?

Când s-a întamplat?

Unde s-a întâmplat?

Cum a apărut?

Cu cine s-a întâmplat asta?

Cât de repede trebuie rezolvată problema?

Care sunt relațiile cauzale?

Ce acțiuni au dus la rezultate nedorite?

Răspunsul la aceste întrebări vă poate ajuta să înțelegeți mai bine ce s-a întâmplat cu adevărat și de ce. De exemplu, managerii GM încercând să diagnosticheze cauzele care stau la baza eșecurilor recente ale companiei. Problema este urgentă, deoarece vânzările, profiturile, cota de piață și scăderea prețului acțiunilor, iar corporația gigantică în sine este în pragul falimentului. Managerii investighează o varietate de probleme cu care se confruntă GM Determinați natura declinului indicatorilor cheie și luați în considerare relația dintre diferiți factori, cum ar fi schimbarea gusturilor consumatorilor, creșterea prețurilor benzinei care fac mașinile mari mai puțin atractive, creșterea beneficiilor de pensionare a lucrătorilor, creșterea concurenței și creșterea producției de mașini în țările cu salariu mic , cum ar fi China, supracapacitatea și costurile ridicate, planificarea centrală slabă și sistemele de control ineficiente care scufundă din ce în ce mai mult compania într-o stare de criză.

Etapa a 3-a. Dezvoltarea de opțiuni pentru soluții. Odată ce o problemă sau oportunitate este recunoscută și analizată, managerii încep să ia în considerare opțiunile pentru acțiuni viitoare. Această etapă constă în generarea de soluții alternative posibile care să satisfacă nevoile situației și să elimine deficiențele identificate. Cercetările sugerează că căutarea limitată de alternative este o cauză majoră a procesului decizional deficitar în organizații.

Pentru soluțiile programabile, căutarea alternativelor fezabile nu este dificilă: de fapt, acestea sunt deja prevăzute de regulile și procedurile organizației. Cu toate acestea, soluțiile neprogramabile necesită un nou curs de acțiune care să răspundă nevoilor companiei. Pentru deciziile luate într-un mediu de mare incertitudine, managerii pot dezvolta doar una sau două soluții ad-hoc pentru a rezolva problema în mod satisfăcător.

Soluțiile alternative pot fi văzute ca instrumente pentru reducerea decalajului dintre performanța actuală și cea dorită a organizației. De exemplu, pentru a crește vânzările, managerii DomnișoarăDonalds opțiuni luate în considerare, cum ar fi utilizarea clienților „imaginați” și efectuarea de inspecții surpriză pentru a îmbunătăți calitatea alimentelor și nivelul de servicii; motivarea francizaților să investească în echipamente noi și programe noi; luând cercetarea și dezvoltarea dincolo de laboratorul experimentat de bucătărie și încurajând francizații să dezvolte noi feluri de mâncare; închiderea unora puncte de vânzare cu amănuntul pentru a exclude posibilitatea canibalizării propriilor vânzări.

Etapa a 4-a. Alegere cea mai bună opțiune. După ce ați dezvoltat mai multe soluții fezabile, trebuie să alegeți una dintre ele. Această etapă implică selectarea celor mai promițătoare dintre mai multe căi posibile acțiune. Cea mai bună opțiune este cea care oferă soluția care se potrivește cel mai bine obiectivelor și valorilor generale ale organizației și obține rezultatele dorite cu cea mai mică cantitate de resurse.

Managerii încearcă să aleagă opțiunea care este asociată cu cel mai mic risc și incertitudine. Deoarece majoritatea deciziilor neprogramabile implică riscuri într-un fel sau altul, managerii trebuie să își evalueze șansele de succes. În condiții de incertitudine, se pot baza pe intuiția și experiența lor, pentru că altfel nu este posibil să se evalueze șansele de succes ale unei întreprinderi. Cu toate acestea, alegerea corectă este posibilă și atunci când ne concentrăm exclusiv pe obiective și valori. Soluţie Valero Energie continuă să plătească salarii tuturor lucrătorilor săi după ce uraganul Katrina a lovit coasta Golfului, în timp ce toate celelalte rafinării au închis și au disponibilizat lucrătorii. Pentru manageri Valero această alegere s-a bazat pe valorile companiei, punând întotdeauna oamenii pe primul loc. Această decizie a permis Valero reiau munca cu câteva săptămâni înaintea concurenților lor.

Alegerea unei decizii este în mare măsură determinată de personalitatea managerului, de disponibilitatea acestuia de a accepta riscurile și incertitudinea. Se cheamă disponibilitatea de a-și asuma riscuri suplimentare în prezența posibilității de a primi o recompensă mai mare apetit pentru risc. Decizia managerului în fiecare caz depinde de rezultatele unei analize cost-beneficiu care poate fi efectuată pentru orice decizie.

Etapa a 5-a. Implementarea soluției alese. Etapă implementare presupune utilizarea abilităților manageriale și administrative și a abilităților de convingere pentru implementarea practică a soluției alese. Succesul final al alternativei alese depinde dacă aceasta poate fi transformată în acțiuni concrete. Uneori alternativa nu devine o realitate, datorită faptului că managerii nu au puterea sau resursele necesare pentru a-și îndeplini planurile. Implementarea cu succes poate necesita discuții cu persoanele care sunt afectate de decizie, ceea ce înseamnă că managerul trebuie să aibă abilități de comunicare, capacitatea de a motiva angajații și calitățile de conducere. Când angajații văd că managerii sunt atenți la deciziile lor și urmăresc implementarea lor, ei devin mai înclinați să ia măsuri pozitive.

Etapa a 6-a. Evaluarea rezultatelor și feedback-ul.În faza de evaluare, managerii adună informații care le spun cât de reușită a fost soluția și dacă și-a atins obiectivele.

Părere are o mare importanță, deoarece luarea deciziilor este un proces nesfârșit. Luarea deciziilor nu se încheie cu un vot la o ședință a consiliului de administrație sau a consiliului de administrație al companiei. Feedbackul oferă managerului informații care pot accelera intrarea într-un nou ciclu de decizie. Soluția poate eșua și astfel inițiază o nouă analiză a problemei, evaluarea alternativelor și selecția nouă alternativă... Multe probleme majore au fost abordate prin testarea secvențială a mai multor alternative, fiecare oferind o mică îmbunătățire. Feedback-ul este un element de control care oferă o evaluare a necesității unei noi decizii.

Pentru ca o decizie managerială să fie eficientă, trebuie luați în considerare o serie de factori:

Ierarhia în luarea deciziilor - delegarea autorității decizionale mai aproape de nivelul la care există mai multe informații necesare și care este direct implicată în punerea în aplicare a deciziei. În acest caz, executanții deciziei sunt angajați de niveluri adiacente. Nu sunt permise contactele cu subordonații care sunt cu mai mult de un nivel ierarhic mai mic (mai mare).

Utilizarea unor echipe multifuncționale vizate, în care membrii lor provin din diferite departamente și niveluri ale organizației.

Utilizarea conexiunilor orizontale directe (directe) la luarea deciziilor. În acest caz (în special pe stadiul inițial procesul de luare a deciziilor), colectarea și prelucrarea informațiilor se efectuează fără a face referire la conducerea superioară. Această abordare contribuie la luarea deciziilor într-un interval de timp mai scurt, sporind responsabilitatea pentru implementarea deciziilor luate.

4. Centralizarea conducerii în luarea deciziilor. Procesul decizional ar trebui să fie în mâinile unui lider (comun). V acest caz se formează o ierarhie în luarea deciziilor, adică fiecare lider inferior își rezolvă problemele (ia decizii) cu conducerea sa imediată, și nu cu un management superior, ocolind superiorul său imediat.

Tabelul 1 - Caracteristicile modelelor de luare a deciziilor

Abordările pe care managerii le folosesc pentru a lua decizii sunt împărțite în trei tipuri sau trei modele: clasic, administrativ și politic. Alegerea unui model depinde de preferințele individuale ale managerului, de programabilitatea soluției și de gradul în care soluția este inerentă riscului, incertitudinii sau incertitudinii.

Model clasic se ia în considerare luarea deciziilor de reglementare, adică determină modul în care trebuie luate deciziile. Dar nu descrie modul în care managerii iau de fapt decizii și oferă doar îndrumări generale despre cum se poate obține rezultatul ideal pentru organizație. Valoarea modelului clasic constă în capacitatea sa de a ajuta factorii de decizie să fie mai raționali.

În multe privințe, modelul clasic este model ideal luarea deciziilor, care este adesea de neatins pentru oamenii reali din organizații reale. Este cel mai potrivit pentru decizii programabile și decizii caracterizate prin încredere și risc, atunci când informațiile relevante sunt disponibile managerilor, ceea ce le permite să calculeze probabilitatea evenimentelor. De exemplu, noile programe de computer automatizează multe decizii programabile, cum ar fi blocarea conturilor clienților care întârzie plățile; cu privire la alegerea unui plan tarifar mobil care este cel mai potrivit pentru un anumit abonat; privind sortarea creanțelor de asigurare pentru a gestiona creanțele de asigurare în cel mai eficient mod.

Dezvoltarea metodelor cantitative pentru evaluarea deciziilor care implică utilizarea computerelor a extins aplicarea abordării clasice. Metodele cantitative includ construirea arborelui decizional, matrici de plată, analiza punctului de rentabilitate, programare liniară, prognoză și modele de cercetare a tranzacțiilor.

Model administrativ luarea deciziilor descrie modul în care managerii iau de fapt decizii în situații dificile care necesită decizii neprogramabile și sunt asociate cu incertitudine și incertitudine. Unele decizii de management nu sunt suficient de programabile pentru a oferi o descriere cantitativă. Prin urmare, managerii nu pot fi întotdeauna capabili să ia decizii raționale din punct de vedere economic, chiar dacă doresc.

Există două concepte utilizate în formarea modelului administrativ: raționalitate limitată și acceptabilitate. Raționalitate limitatăînseamnă că activitatea indivizilor din organizație se află în limitele sau limitele raționalității acceptabile. Fiecare organizație este sistem complex iar managerii nu au nici timpul, nici capacitatea de a procesa toate informațiile de care au nevoie pentru a lua decizii. Prin urmare, deciziile luate nu sunt atât raționale, cât acceptabile. Acceptabilitateînseamnă că factorul de decizie alege prima opțiune care îndeplinește criteriile minime de selecție.

Modelul administrativ este descriptiv. Acesta reflectă procesul real de luare a deciziilor manageriale în situații dificile și nu dictează modul în care ar trebui luată o decizie în conformitate cu un ideal teoretic.

Unul dintre aspectele acestui model este intuiția.

Model politic util pentru luarea deciziilor neprogramabile în condiții de incertitudine, informații limitate și lipsa unui consens între manageri cu privire la ce obiectiv să urmeze sau ce curs de comportament să aleagă. În multe organizații, luarea deciziilor implică un număr mare de manageri care au obiective diferite și, prin urmare, trebuie să vorbească între ei pentru a face schimb de informații și a ajunge la un consens. Pentru a lua decizii organizaționale complexe, managerii formează adesea coaliții.

Construirea coaliției este procesul de formare a alianțelor între manageri. Un manager care propune o soluție de management specifică (de exemplu, accelerarea creșterii unei corporații prin cumpărarea unei alte companii) ține întâlniri informale cu alți lideri și încearcă să-i convingă să vină cu un „front unit”. Atunci când rezultatele sunt imprevizibile, managerii caută sprijin prin discuții, negocieri și consultări reciproce. În absența unei astfel de coaliții, un manager influent sau un grup de manageri dintr-o organizație poate opri procesul decizional. Construirea coaliției oferă mai multor manageri posibilitatea de a contribui la luarea deciziilor și de a-i accepta.

Metode informale de luare a deciziilor. Practica managerială arată că, atunci când iau și implementează decizii, o anumită parte a managerilor utilizează metode informale care se bazează pe abilitățile analitice ale celor care iau decizii manageriale. Acesta este un set de tehnici și metode logice pentru alegerea deciziilor optime de către un manager printr-o comparație teoretică a alternativelor, luând în considerare experiența acumulată. În cea mai mare parte, metodele informale se bazează pe intuiția managerului. Avantajul lor constă în faptul că sunt acceptați cu promptitudine, dezavantajul este că metodele informale nu garantează împotriva alegerii unor decizii eronate (ineficiente), întrucât uneori intuiția îl poate dezamăgi pe manager.

Metode de discuție și luare a deciziilor în grup. Metodele de grup au superioritate față de cele individuale, deoarece mai mulți oameni pot înțelege problema mai pe larg, pot identifica factori neevidenți ai apariției și consecințelor sale (diagnostic mai precis), iar cunoștințele agregate ale membrilor grupului depășesc stocul de informații al individului, în timpul în discuție se oferă mai multe argumente pe baza cărora pot fi dezvoltate soluții (în plus, în cantități mai mari). Mai mult, angajații care participă la dezvoltarea soluției experimentează o satisfacție mai mare față de procesul de lucru, sunt gata să-l susțină și, prin urmare, să-l implementeze. Discuția de grup poate realiza o reducere a nivelului de incertitudine pentru factorii de decizie dacă aceștia nu sunt dispuși să își asume un risc prea mare.

Principalul punct al procesului de lucru colectiv privind implementarea deciziilor de management este determinarea cercului de persoane care participă la această procedură. Cel mai adesea, aceasta este o echipă temporară, care, de regulă, include atât lideri, cât și interpreți. Principalele criterii pentru formarea unui astfel de grup sunt competența, capacitatea de a rezolva probleme creative, gândirea constructivă și abilitățile de comunicare.

1. Metoda Delphi. Vă permite să combinați opiniile experților membrilor lor cu privire la o problemă complexă. Întâlnirile personale și discuțiile membrilor grupului sunt excluse. Conform metodei Delphi, sarcina managerului este de a afla și compara opiniile experților cu privire la problema în discuție. Specialiștii și-au expus în scris atitudinea față de problemă, îndrumați de chestionare, iar liderul grupului le rezumă într-un rezumat special, apoi concluziile nou trase și un nou chestionar despre problemă sunt returnate participanților. Fiecare dintre ei are ocazia să se familiarizeze cu opiniile unui coleg, folosind informații noi, să își corecteze propunerile. Procesul de distribuire a chestionarelor și colectarea rezultatelor continuă până când participanții ajung la un consens cu privire la modul de soluționare a problemei.

Metoda Delphi are anumite avantaje și dezavantaje. Mai jos oferim o listă exhaustivă, în opinia noastră, a listei de avantaje și dezavantaje.

Avantajele includ următoarele caracteristici:

o viziune largă asupra problemei și analiza amănunțită a acesteia;

mai multe cunoștințe, fapte și alternative;

în timpul discuției, declarația problemelor este clarificată și incertitudinea cu privire la opțiuni posibile acțiuni;

participarea la luarea deciziilor contribuie la o creștere a satisfacției angajaților și stimulează activitatea ridicată în implementarea acesteia.

Dezavantaje:

durează mult timp când soluția este programabilă și resursele sunt irosite;

soluțiile de compromis pot să nu satisfacă pe nimeni;

gândirea de grup și normele de grup inhibă exprimarea diferitelor opinii și o varietate de opinii;

lipsa unei persoane responsabile de decizie.

2. „Avocatul diavolului”. Există multe abordări pentru a lua decizii de grup în moduri diferite. Prima dintre acestea și cea mai comună în practica de management occidentală este metoda de a lua decizii manageriale, numită „Avocatul Diavolului”. Trebuie remarcat faptul că Pe aici nu sa răspândit în practica de management intern, în ciuda faptului că îndeplinește pe deplin specificul managementului intern și poate fi utilizat cu succes în organizații de aproape orice tip.

Rolul dubiosului în ipotezele și opiniile exprimate de membrii grupului este asumat de „avocatul diavolului”, a cărui sarcină principală este de a-i determina pe participanții săi să regândească abordările problemei, să respingă consensul prematur sau ipotezele nerezonabile. Legalized Devil's Advocates îi obligă pe manageri și alți lucrători să studieze și să explice riscurile asociate fiecărei soluții. Această abordare se numește apărare multiplicativă, adică atunci când mai mulți „avocați” cu diferite opțiuni sunt implicați în luarea unei decizii. Opiniile minorităților și punctele de vedere nepopulare ar trebui apărate de cei mai influenți angajați care, de fapt, vorbesc în ședințele de grup. Se știe că aceasta a fost metoda folosită de fostul președinte american George W. Bush. Procedura pentru adoptarea în 1999 a mai multor legi de mediu, când a avut loc o dezbatere în mai multe etape în Casa Albă pentru a-l ajuta pe președinte, a fost inclusă în manuale. Din când în când, când George W. Bush punea reprezentanților partidelor întrebări transversale, discuțiile amenințau că se vor transforma în lupte corp la corp. Dar, ca urmare a dezbaterii, a fost luată o decizie bazată pe argumente convingătoare și conștientizare posibile consecințe.

3. Brainstorming. Metodă brainstorming utilizate, de regulă, în grupuri interactive, ai căror membri generează spontan idei care vizează rezolvarea problemelor. Aceasta este poate cea mai cunoscută tehnică de ajutorare a deciziilor. Scopul principal al brainstorming-ului este de a crea cel mai propice mediu pentru soluții creative. Participarea la brainstorming stimulează angajații să exprime orice decizie, cea mai incredibilă și evident imposibilă. Observațiile critice împotriva lor nu sunt permise. Managerii trebuie să-și spună toate gândurile cu voce tare; discuția se desfășoară într-un ritm liber. Cu cât ideea este mai nouă și mai neașteptată, cu atât mai bine. Scopul brainstorming-ului este de a spori libertatea și flexibilitatea gândirii. De regulă, „furtuna” începe cu o „încălzire”, atunci când sunt discutate concepte de bază, urmate de o etapă liberă de generare a ideilor; procesul se încheie cu o evaluare a propunerilor fezabile. Atac cerebral este cea mai faimoasă tehnică de lucru în grup. De la 6 la 12 participanți trebuie, printr-un vârtej haotic de gânduri, să „agite” problema, apoi spontan și fără să se gândească să dea numărul maxim de idei. Fiecare participant este stimulat de declarațiile grupului.

Facilitatorul acceptă orice propunere fără discuții sau critici, alege o formulare scurtă și ușor de înțeles pentru aceasta și solicită unui asistent să o descrie clar pentru toată lumea (de exemplu, pe un card de 10 (20 cm). Turul ar trebui să dureze aproximativ 30 de minute.

Ideile găsite sunt organizate și legate. În discuția care urmează, sunt identificate idei utile care pot fi rafinate și combinate într-o discuție de colaborare sau o nouă brainstorming.

Gazda monitorizează respectarea regulilor jocului. Regulile jocului interzic la început orice critică a ideilor noi, aparent nebunești. Astfel de propuneri deschid uneori căi neconvenționale, idei, a căror fezabilitate este discutată într-o altă rundă.

4. Metoda „6-3-5”. Este folosit în grupuri pentru generarea spontană de idei. Metoda este o variantă a metodei „Brainstorming”, care implică 6 persoane. Regula jocului este după cum urmează: toată lumea scrie 3 gânduri despre un subiect în 5 minute, fiecare gând pe o foaie separată.

Dezvoltarea unei decizii de management include etapele pregătirii, adoptării și implementării acesteia.

Pregătirea unei decizii de conducere- Aceasta este colectarea, procesarea și formarea informațiilor necesare pentru a găsi rezultatul planificat.

În procesul de pregătire a unei decizii de management, sunt specificate obiective, sunt selectate criteriile de evaluare a acesteia, informațiile sunt colectate, procesate și analizate și sunt căutate posibile opțiuni pentru deciziile de management.

În procesul de luare a deciziilor de conducere se înțelege alegerea celei mai bune opțiuni în funcție de anumite criterii, aprobarea acesteia de către manager și documentația.

Implementare este un sistem de acțiuni asociat cu implementarea unei acțiuni de control conform unui anumit plan organizațional.

Una dintre cele mai importante caracteristici ale unei decizii de management este eficacitatea acesteia. Sub eficiența deciziilor de management să înțeleagă raportul dintre gradul de realizare a obiectivelor stabilite și totalitatea timpului, umanului, banilor și altor resurse cheltuite pentru adoptarea și implementarea acestuia.

Procesul de pregătire, adoptare și punere în aplicare a deciziilor de management este complex și polivalent; include o serie de etape și operațiuni.

1. Identificarea și analiza unei situații problematice. Informațiile despre starea obiectului de control și mediul extern sunt colectate și analizate, este investigată latura juridică a problemei, informații de reglementare, experiență internă și externă, sunt studiate date științifice cu privire la această problemă. Acest lucru este necesar pentru a naviga corect în procesul de luare a unei decizii manageriale, pentru a ști ce a fost deja realizat de alții, ce dificultăți s-au întâmpinat în implementarea acestor decizii și ce rezultate au fost obținute. Obiectivitatea deciziei constă în faptul că aceasta se va baza pe o analiză cuprinzătoare a posibilităților de implementare a acesteia. De asemenea, este util să primiți sfaturi de la consultanți care cunosc bine subiectul.

2. Formularea și selectarea obiectivelor... Este necesar să se exprime principalele direcții de rezolvare a problemelor, nevoilor, intereselor, dorințelor, sarcinilor managerului sub formă de formulări clare și precise și să se determine direcțiile principale ale acțiunilor sale pentru atingerea acestor obiective. Un obiectiv clar formulat este o scală pentru evaluarea a ceea ce a fost realizat, precum și un motiv care stimulează activitățile interpreților. Cu un obiectiv corect formulat, devine clar în ce direcție să se deplaseze, ce trebuie făcut, pe ce muncă să se concentreze atenția, eforturile, resursele și care ar trebui să fie rezultatul final.

Obiectivele pot varia în funcție de condițiile externe și interne. Prin urmare, este necesar să se efectueze evaluări periodice ale conformității obiectivelor stabilite cu condițiile moderne.

Formularea obiectivelor ar trebui să fie clară, lipsită de ambiguități, nepermițând interpretări diferite, bine inteles.

Atunci când formulați și alegeți obiective, este necesar să le distribuiți în timp:

· Termen lung;

· Termen mediu;

· Pe termen scurt.

După aceea, este necesar să se analizeze în detaliu resursele și condițiile necesare pentru atingerea acestor obiective, pentru a determina intervalul de timp și rezultatele specifice. În activitatea practică, este recomandabil să monitorizați în mod regulat atingerea obiectivelor intermediare și, dacă este necesar, să reformulați principalele obiective.

3. Identificarea unei liste complete de opțiuni... În această etapă, sunt determinate cât mai multe opțiuni pentru rezolvarea problemei. Majoritatea managerilor iau în considerare două sau trei opțiuni și adesea nu există nici una dintre cele mai bune. Cu un număr mare de opțiuni, este mai probabil ca cea mai bună să fie printre ele. Cele mai bune soluții identificate în etapa anterioară sunt evaluate utilizând diferite constrângeri: resurse, economice, juridice, de mediu, sociale etc.

Rezultatul final al acestei lucrări este un set de opțiuni care satisfac constrângerile impuse.

4. Prezicerea consecințelor opțiunilor de decizie... Pe baza informațiilor inițiale colectate, precum și a datelor privind perspectivele de dezvoltare a obiectului de management și a mediului extern, sunt elaborate previziuni ale consecințelor economice, sociale, de mediu, tehnice și de altă natură ale opțiunilor pentru deciziile de management.

5. Evaluarea de către manager a opțiunilor de decizie managerială... O analiză detaliată a opțiunilor este realizată în ceea ce privește atingerea obiectivelor stabilite, costurile resurselor, respectarea condițiilor specifice pentru punerea în aplicare a deciziilor de management și previziunile consecințelor acestora.

Pe baza informațiilor primite, este selectată cea mai bună soluție.

Managerul poate lua în calcul Informații suplimentare obținut de el atât ca urmare a diferitelor contacte cât și pe baza experienta personalași intuiție.

La analizarea opțiunilor pentru soluții, trebuie luați în considerare factorii de natură socio-psihologică:

· Calitățile personale ale managerului;

· Statutul administrativ și juridic al managerului;

· Clima socio-psihologică în echipă;

· Capacitatea echipei de a percepe obiectivele și obiectivele stabilite;

· Calitățile individuale ale interpreților;

· Dorința interpreților de a îndeplini sarcinile atribuite;

· Gradul de autoorganizare a echipei.

6. Luarea unei decizii de management (alegerea celei mai bune opțiuni). Alegerea opțiunii optime este efectuată de manager pe baza rezultatelor analizei opțiunilor disponibile. Cea mai bună opțiune ar trebui considerată cea mai bună opțiune în condițiile date, în conformitate cu un criteriu dat. Cu toate acestea, în practică, oricare dintre opțiuni poate avea nu unul, ci mai multe obiective, fiecare dintre ele având propriile criterii de optimitate. O condiție prealabilă alegerea unei soluții este o prezentare cuprinzătoare a posibilelor sale consecințe pozitive și negative. Alegerea soluției optime de management este aprobată de șef. După aceea, este formulat și formalizat.

7. Elaborarea planurilor de implementare a deciziilor de management... Rezultatul concret al lucrărilor în această etapă ar trebui să fie întocmirea planurilor de lucru pentru punerea în aplicare a deciziei. În această etapă, ar trebui să se răspundă la următoarele întrebări:

· ce sa fac?

· Cine ar trebui să facă?

· Când să faci?

· cum se face?

· Cu cine să colaboreze?

· Unde să faci?

· În ce ordine de făcut?

· Ce rezultat ar trebui atins?

8... Furnizarea de lucrări privind punerea în aplicare a deciziilor de management... Sarcinile sunt aduse artiștilor interpreți, artiștilor interiori li se oferă tot ceea ce este necesar, alegerea metodelor raționale de lucru, selecția și instruirea personalului, explicarea artiștilor interpreți cu privire la obiectivele deciziei și rolul lor specific în implementarea acesteia, determinarea metodelor de stimulare a implementării efective a deciziilor de management.

9. Organizarea implementării deciziilor de management. Este posibil să se ia o decizie de management foarte bună, care promite un mare efect, dar poate rămâne pe hârtie dacă implementarea sa nu este organizată.

Organizarea implementării unei decizii de management include executarea unei decizii sub forma unui ordin sau instrucțiune. Ordinul sau comanda trebuie să contureze un plan (program) de acțiuni pentru punerea în aplicare a acestei decizii cu instrucțiuni specifice: ce, cui, cum, când, în ce condiții, prin ce forțe și mijloace, la ce dată și cu ce indicatori ar trebui să se facă, precum și cine, când și cum monitorizează implementarea deciziei.

Următoarea etapă este o explicație în echipă a procedurii generale pentru rezolvarea problemei, semnificația și semnificația deciziei luate și posibilele sale rezultate. Atentie speciala ar trebui să acorde atenție dificultăților care pot fi întâmpinate în muncă și pe drumul de a le depăși.

Atunci când se dezvoltă decizii de management, este necesar să se țină seama de faptul că orice sarcină de producție este complexă, în funcție de mulți factori interdependenți.

Fenomenul de producție suferă modificări constante în timp, se dezvoltă, iar această dinamică trebuie luată în considerare și la luarea deciziilor de management.

Cele mai fiabile metode de pregătire și justificare a deciziilor de management sunt științifice. V condiții moderne soluțiile nu sunt atât de „găsite”, cât sunt elaborate și calculate folosind metode științifice speciale. Procesul de luare a unei decizii manageriale constă întotdeauna în găsirea unei soluții care să fie cea mai bună și optimă într-o anumită situație de producție.

Conceptul procesului decizional. Luarea deciziilor este procesul de analiză, prezicere și evaluare a situației, alegerea și acordul asupra celei mai bune alternative pentru atingerea obiectivului. Prin urmare, procesul de luare a deciziilor este cel mai ales procesul de alegere de către factorul de decizie opțiune eficientă din multe alternative.

Acest proces este o activitate desfășurată în conformitate cu o anumită tehnologie folosind diferite metodeși mijloace tehnice, care vizează rezolvarea unei situații de management specifice prin formarea și apoi implementarea impactului asupra obiectului de management. În ceea ce privește aspectul organizațional, acest proces * este un set de etape care se succed în mod natural într-un anumit timp și secvență logică, între care există legături complexe directe și inverse. Fiecare etapă corespunde unor acțiuni specifice de muncă care vizează dezvoltarea și implementarea unei soluții . Acest sistem repetitiv de acțiuni se numește de obicei tehnologia procesului de dezvoltare și implementare a deciziilor.

La orice nivel, managerul trebuie să se ocupe de un flux întreg de decizii. Unele decizii sunt similare cu cele luate anterior, altele sunt complet noi, dar atât de importante încât necesită o gândire atentă. Uneori, deciziile trebuie luate pe cont propriu, uneori prin interacțiunea cu alte persoane.

Etapele procesului decizional. Procesele tipice de luare a deciziilor, implementate în diferite domenii de activitate, au multe în comun, prin urmare, este necesară o schemă universală „tipică” a procesului decizional, care să stabilească setul și secvența de acțiuni cele mai adecvate. Această schemă ar trebui considerată nu ca un algoritm rigid pentru dezvoltarea și adoptarea deciziilor manageriale, ci ca o schemă logică și cea mai acceptabilă a acțiunilor managerului în situații cu probleme frecvente.

Un proces tipic de luare a deciziilor include:

■ formularea preliminară a problemei;

■ definirea obiectivelor soluției și alegerea criteriilor adecvate pentru optimitate;

■ identificarea și stabilirea constrângerilor;

■ întocmirea unei liste de alternative și analiza preliminară a acestora pentru a exclude pe cele clar ineficiente;

■ colectarea informațiilor de management și prognozarea modificărilor parametrilor soluției în viitor;

■ formularea precisă a sarcinii la îndemână;

■ analiza și selectarea unei metode de rezolvare a problemei și dezvoltarea unui algoritm pentru „soluție”;

■ dezvoltarea unui model de soluție pentru a evalua eficacitatea fiecărei alternative;

■ evaluarea alternativelor și selectarea celor mai eficiente;

■ luarea deciziilor;

■ comunicarea deciziei executanților;

■ implementarea deciziei și evaluarea rezultatului.

M. Mescon și F. Hedouri reprezintă procesul de luare a deciziilor ca un proces în cinci etape, urmat de implementarea deciziilor și feedback-ului, și notează că numărul real de etape este determinat de problema în sine (Fig. 1.2).

Necesitatea dezvoltării unei soluții de management apare atunci când problema este recunoscută. Prezența unei probleme (o nepotrivire critică între poziția dorită și cea reală) este un factor care activează eforturile managementului.

Există două abordări pentru definirea unei probleme. Conform primei probleme, se ia în considerare o situație atunci când obiectivele stabilite nu sunt atinse. În al doilea caz, o oportunitate potențială existentă este considerată o problemă. Conștientizarea problemei apare la o anumită valoare critică a nepotrivirii dintre valorile existente și cele dorite ale efectului. Această valoare critică este determinată pentru fiecare situație specifică utilizând reprezentări tipice. Un indicator al unei probleme este realizarea unei valori critice de către unul sau mai mulți parametri ai efectului. În același timp, există:

■ Conștientizarea problemei - stabilirea faptului existenței sale ca urmare a activităților de monitorizare sau a cercetării oportunităților pieței. Problema, care a atins o anumită acutitate, se transformă într-un motiv pentru activitățile organizației și ale managerilor săi;

■ definirea problemei - răspunsul la întrebări: ce se întâmplă cu adevărat în organizație, care sunt motivele a ceea ce se întâmplă și ce se află în spatele tuturor. Definirea și formularea ulterioară a problemei permite managerului să o claseze printre alte probleme. În plus, este foarte important ca toate persoanele implicate în dezvoltarea unei soluții de management să aibă aceeași înțelegere (fără echivoc) a esenței problemei. Următorii factori pot fi folosiți ca bază pentru determinarea priorității problemei:

■ consecințele problemei;

■ impactul problemei asupra organizației;

■ urgența de a rezolva problema și constrângerile de timp;

■ motivația și disponibilitatea abilităților adecvate în rândul participanților;

■ capacitatea de a rezolva o problemă fără participarea conducerii sau în cursul rezolvării altor probleme.

După detectarea faptului că există o nepotrivire critică între valorile specificate (sau dorite) și observate ale parametrilor sistemului, problema este diagnosticată.

Să analizăm mai detaliat etapele procesului decizional.

Diagnosticarea problemei- analiza valorilor și a relațiilor parametrilor sistemului organizațional și de producție și a mediului de piață, precum și modificările acestor relații pentru a stabili cauzele problemei, nivelul ierarhic al sistemului (nivelul de funcții îndeplinite, structură sau parametri) la care a apărut problema și poate fi eliminată. Diagnosticul ar trebui să se bazeze pe cunoașterea structurii funcționale și agregate și a parametrilor obiectului de control în timpul funcționării sale normale.

Schema structurală diagnosticarea problemei este prezentată în Fig. 1.3.

Primul pasîn diagnosticarea unei probleme complexe - identificarea și recunoașterea simptomelor dificultăților sau oportunităților disponibile. Conceptul „simptom” este utilizat aici într-un sens complet medical. Unele simptome comune ale bolii unei organizații sunt marjele scăzute, vânzările, productivitatea și calitatea, costurile excesive, conflictele multiple și cifra de afaceri ridicată. De obicei, mai multe simptome se completează reciproc, cum ar fi costurile excesive și marjele scăzute.

A doua fază - stabilirea cauzelor problemei. În acest scop, este necesar să colectăm și să analizăm informații interne și externe (relative la organizație), pentru care pot fi utilizate ca metode formale (în afara organizației - analiza pieței, în interiorul acesteia - analiza computerizată a situațiilor financiare, interviuri, invitarea consultanților de conducere sau sondajelor angajaților) și informale (conversații despre situația actuală, observații personale). Ar trebui utilizate numai informațiile relevante, adică date referitoare doar la o anumită problemă, persoană, scop și perioadă de timp. Datorită contactelor complexe și a relațiilor strânse în cadrul unei organizații, este adesea dificilă identificarea unei probleme. Slujba unui manager de marketing, de exemplu, afectează munca unui manager de vânzări, maeștri de producție, cercetare și dezvoltare și oricine altcineva din companie. Într-o organizație mare, pot exista sute de astfel de interdependențe, deci identificarea corectă a problemei și stabilirea sarcinii pe baza analizei problemei înseamnă rezolvarea pe jumătate a acesteia, dar acest lucru este dificil de aplicat soluțiilor organizaționale. Ca urmare, diagnosticul problemei în sine devine adesea o procedură în mai multe etape, cu decizii intermediare.

Etapa a treia- determinarea naturii problemei. Aceasta este una dintre cele mai importante etape în diagnosticarea problemei, deoarece alegerea principalelor abordări ale soluției sale depinde de aceasta.

Problema este de natură funcțională dacă se manifestă și, în consecință, poate fi rezolvată la nivelul funcțiilor sistemului organizațional și de producție, adică dacă soluția sa este posibilă:

ü la trecerea la lansarea unui nou produs sau serviciu;

ü atunci când sectorul pieței se schimbă;

ü în cazul unei schimbări a poziției și naturii relațiilor cu furnizorii (formarea de structuri integrate vertical - integrare regresivă), concurenți (integrare orizontală), sistem de distribuție (integrare progresivă);

ü la schimbarea formelor de proprietate; Eu

ü La schimbarea afilierii industriei, alte schimbări care afectează fundamentele sistemului organizațional și de producție. Eu

Acestea sunt cele mai complexe și mai mari resurse care necesită restructurări și modificări ale întregului sistem organizațional și de producție în ansamblu. La schimbarea funcțiilor, structura și valorile I ale parametrilor trebuie să se schimbe. |

Problema este de natură structurală și, în consecință, poate fi rezolvată prin schimbarea structurii sistemului organizațional și de producție, dacă soluția sa nu necesită încă o schimbare a funcțiilor, dar nu mai poate fi realizată prin schimbarea valorilor numerice a parametrilor individuali. Poate apărea necesitatea modificărilor structurale:

ü la schimbarea strategiei de marketing;

ü dezvoltarea unui nou produs similar cu cel fabricat;

ü trecerea la tip nou relații contractuale cu partenerii existenți (ofertă, leasing, factoring etc.).

Problema este parametrică dacă poate fi eliminată modificând doar parametrii sistemului organizațional și de producție.

Este posibil să se judece dacă problema este de natură externă sau internă, deoarece ce combinație de nepotriviri critice de parametri este observată. Dacă se observă o nepotrivire critică numai pentru parametrii de ieșire, iar parametrii de intrare sunt normali, atunci problema este de natură internă. Dacă în același timp există o nepotrivire critică atât a parametrilor de intrare, cât și de ieșire, atunci problema are cu siguranță cauze externe și, eventual, prezența unor cauze interne.

Trebuie amintit că, de regulă, schimbarea funcțiilor va necesita mai multe resurse decât schimbarea structurii, iar schimbarea structurii va necesita mai multe resurse decât schimbarea parametrilor.

Formularea constrângerilor și a criteriilor pentru luarea deciziilor. O condiție foarte importantă pentru formarea corectă a alternativelor de decizie și alegerea celei mai preferabile este definirea restricțiilor și formularea criteriilor de luare a deciziilor.

Restricțiile variază și depind de situație și de liderii specifici. Se pot distinge următoarele limitări generale:

■ limitări de neconformitate (inadecvarea resurselor);

■ constrângeri de personal (număr insuficient de angajați cu calificările și experiența necesare);

■ constrângeri financiare (incapacitatea de a achiziționa resurse la prețuri accesibile);

■ restricții progresul științific și tehnologic(necesitatea unei tehnologii care nu a fost încă dezvoltată);

■ restricții de piață (concurență acerbă);

■ restricții legale și morale și etice (legi și norme morale și etice de comportament);

■ restricții asupra puterilor.

De obicei, organizațiile mari au mai puține constrângeri decât cele mici sau complexe.

În plus față de limitări, liderul trebuie să definească standardele pe baza cărora să evalueze opțiuni alternative alegere, adică trebuie determinată o măsură de comparare a alternativelor. Astfel de criterii la încheierea unui contract cu o întreprindere producătoare pot fi:

■ calitatea produsului;

■ Prețul cu ridicata;

■ termenii executării comenzii;

■ imaginea întreprinderii;

■ servicii suplimentare.

De asemenea, este foarte important să se țină seama de prioritatea criteriului, deoarece alegerea unei soluții depinde și de aceasta.

Identificarea alternativelor. VÎn mod ideal, este de dorit să identificăm toate soluțiile posibile la problemă, adică formează un „câmp de alternative”. Cu toate acestea, în practică, managerul are rareori suficiente cunoștințe sau timp pentru a formula și evalua fiecare alternativă, așa că, de obicei, limitează numărul de opțiuni de comparație la doar câteva alternative care par cele mai potrivite.

În acest scop, este adesea utilizată metoda analizei morfologice (construirea hărților morfologice). Este necesară o analiză aprofundată a problemelor dificile pentru a dezvolta mai multe alternative cu adevărat diferite.

Evaluarea alternativelor. După compilarea unei liste de opțiuni de soluție, ar trebui să procedați la evaluarea fiecărei alternative. Evaluarea alternativelor include determinarea punctelor tari și a punctelor slabe ale fiecăruia și a posibilelor consecințe ale alegerii sale. Datorită consecințelor negative inevitabile asociate cu orice alternativă, aproape toate deciziile de management importante sunt concepute având în vedere un compromis.

Pentru a compara deciziile, se utilizează criteriile de luare a deciziilor, stabilite în etapa de formulare a restricțiilor și criteriilor. Unele dintre criteriile de selecție sunt cantitative, altele sunt calitative. Dacă o alternativă nu îndeplinește unul sau mai multe dintre criteriile stabilite, nu poate fi considerată realistă.

Toate deciziile trebuie prezentate într-un format comparabil. La fel

este de preferat să fie aceeași formă în care se exprimă scopul. Pentru

implementarea cu succes a unei decizii de management, este, de asemenea, necesară

a executa următoarele condiții:

■ să ofere suficientă motivație interpreților;

■ pentru a preveni posibilitatea unor denaturări în înțelegerea deciziei luate de executanți și, în consecință, riscul de daune.

Un punct importantîn evaluarea deciziilor - determinarea probabilității ca fiecare dintre acestea să fie implementate în conformitate cu intențiile. Managerul include probabilitatea în estimare, luând în considerare gradul de incertitudine sau risc. Cele mai importante aspecte ale problemei luării deciziilor în condiții de incertitudine și risc vor fi discutate mai jos.

Alegerea unei alternative. Dacă etapele anterioare de dezvoltare a deciziilor de management sunt efectuate cu atenție, deciziile alternative sunt ponderate și evaluate, atunci managerul alege alternativa cu cele mai favorabile evaluări și consecințe. Adesea, atunci când rezolvi probleme complexe, trebuie să faci compromisuri.

Din păcate, nu este întotdeauna posibil să se găsească soluția optimă din cauza lipsei de timp, a imposibilității de a lua în considerare toate informațiile necesare și toate alternativele, astfel încât managerul alege soluția care este evident cea mai acceptabilă și nu este necesar ca acesta să fie cel mai bun posibil.

Implementarea soluțiilor. Valoarea reală a unei soluții devine evidentă numai după implementarea acesteia. Pentru a rezolva cu succes problema cu ajutorul alternativei alese, este necesar să organizați și să motivați efectiv interpreții în procesul de implementare a soluției.

Feedback (controlul implementării deciziei). Odată ce decizia a intrat în vigoare, este necesar să se stabilească feedback pentru a monitoriza și a se asigura că rezultatele efective sunt în concordanță cu cele planificate în momentul deciziei. Această fază măsoară și evaluează consecințele unei decizii sau compară rezultatele reale cu cele pe care managerul spera să le obțină. Feedbackul este primirea de informații despre ceea ce s-a întâmplat înainte, în timpul și după implementarea soluției. Permite managerului să ajusteze acțiunile fără a provoca daune semnificative.

În fiecare organizație, practica dezvoltării și luării deciziilor de management are propriile sale caracteristici, datorită naturii și specificului activităților, structurii sale, sistemul actual comunicări, cultură internă. Cu toate acestea, generalul, caracteristic oricărui proces decizional, stă la baza tehnologiei de dezvoltare și luare a deciziilor utilizate în orice organizație.

Informații similare.

Diagnosticarea problemei. Diagnosticul problemei include cinci etape.

Primul pas în diagnosticarea unei probleme dificile este identificarea și recunoașterea simptomelor dificultății sau a oportunităților disponibile.

Simptomele sunt: marje scăzute, vânzări, productivitate și calitate, costuri excesive, conflicte multiple și cifră de afaceri mare.

De obicei, mai multe simptome se completează reciproc, cum ar fi costurile excesive și marjele scăzute.

Al doilea pas este identificarea cauzelor problemei.

În acest scop, este necesar să colectăm și să analizăm informații interne și externe (în raport cu organizația), pentru care pot fi utilizate ca metode formale (în afara organizației - analiza pieței, în interiorul acesteia - analiza computerizată a situațiilor financiare, interviuri, invitarea consultanților de conducere sau sondajelor angajaților) și informale (conversații despre situația actuală, observații personale). Ar trebui utilizate numai informațiile relevante, adică date referitoare doar la o anumită problemă, persoană, scop și perioadă de timp. Datorită contactelor complexe și a relațiilor strânse în cadrul unei organizații, este adesea dificilă identificarea unei probleme. Slujba unui manager de marketing, de exemplu, afectează munca unui manager de vânzări, maiștri, cercetare și dezvoltare și oricine altcineva din companie. Într-o organizație mare, pot exista sute de astfel de interdependențe, deci identificarea corectă a problemei și stabilirea sarcinii pe baza analizei problemei înseamnă rezolvarea pe jumătate a acesteia, dar acest lucru este dificil de aplicat soluțiilor organizaționale. Ca urmare, diagnosticul problemei în sine devine adesea o procedură în mai multe etape, cu decizii intermediare.

A treia etapă este de a determina natura problemei.

Aceasta este una dintre cele mai importante etape în diagnosticarea problemei, deoarece alegerea principalelor abordări ale soluției sale depinde de aceasta.

1. la trecerea la lansarea unui nou produs sau serviciu;
2. când sectorul pieței se schimbă;
3. când se schimbă poziția și natura relațiilor cu furnizorii, concurenții, sistemul de distribuție;
4. la schimbarea formelor de proprietate;
5. cu o schimbare a afilierii la industrie și alte modificări care afectează fundamentele activității sistemului organizațional și de producție.

1. la schimbarea strategiei de marketing;
2. dezvoltarea unui produs nou, similar cu cel fabricat;
3. trecerea la un nou tip de relație contractuală cu partenerii existenți (ofertă, leasing, factoring etc.).

Problema este parametrică dacă poate fi eliminată modificând doar parametrii sistemului organizațional și de producție.

Este posibil să se judece dacă problema este externă sau internă prin combinația de nepotriviri ale parametrilor critici observate. Dacă se observă o nepotrivire critică numai pentru parametrii de ieșire, iar parametrii de intrare sunt normali, atunci problema este de natură internă. Dacă în același timp există o nepotrivire critică atât a parametrilor de intrare, cât și de ieșire, atunci problema are cu siguranță cauze externe și, eventual, prezența unor cauze interne.

Formularea constrângerilor și a criteriilor pentru luarea deciziilor. Foarte stare importantă formarea corectă a alternativelor de decizie și alegerea celei mai preferabile - definirea constrângerilor și formularea criteriilor de luare a deciziilor.

Restricțiile variază și depind de situație și de liderii individuali.

Se pot distinge următoarele limitări generale:

1. limitări de neconformitate (inadecvarea resurselor);
2. limitări umane (număr insuficient de angajați,
3. având calificările și experiența necesare);

constrângeri financiare (incapacitatea de a achiziționa resurse la prețuri accesibile);

4. limitările progresului științific și tehnologic (necesitatea unei tehnologii care nu a fost încă dezvoltată);
5. restricții de piață (concurență acerbă);
6. restricții legale și morale și etice (legi și norme morale și etice de comportament);

limitarea puterilor.

De obicei, există mai puține constrângeri pentru organizațiile mari decât pentru cele mici sau complexe.

În plus față de limitări, liderul trebuie să stabilească standardele față de care urmează să fie evaluate alegerile alternative, adică trebuie determinată o măsură de comparare a alternativelor. Astfel de criterii la încheierea unui acord cu întreprindere producătoare poate:

1. calitatea produsului;
2. preț cu ridicata;
3. termenii executării comenzii;
4. imaginea întreprinderii;
5. servicii suplimentare.

De asemenea, este foarte important să se țină seama de prioritatea criteriului, deoarece alegerea unei soluții depinde și de aceasta.

Identificarea alternativelor. În mod ideal, este de dorit să identificăm toate soluțiile posibile la problemă, adică formează un „câmp de alternative”. Cu toate acestea, în practică, managerul are rareori suficiente cunoștințe sau timp pentru a formula și evalua fiecare alternativă, așa că, de obicei, limitează numărul de opțiuni de comparație la doar câteva alternative care par cele mai potrivite.

Evaluarea alternativelor. După compilarea unei liste de opțiuni de soluție, ar trebui să procedați la evaluarea fiecărei alternative. Evaluarea alternativelor include determinarea punctelor tari și a punctelor slabe ale fiecăruia și a posibilelor consecințe ale alegerii sale.

Toate deciziile trebuie prezentate într-un format comparabil. Este de dorit ca aceasta să fie aceeași formă în care este exprimat obiectivul. Pentru implementarea cu succes a unei decizii de management, trebuie îndeplinite și următoarele condiții:

1. să ofere suficientă motivație interpreților;
2. pentru a preveni posibilitatea unor denaturări în înțelegerea executanților deciziei și, în consecință, riscul de prejudiciu.

Un punct important în evaluarea deciziilor este determinarea probabilității ca fiecare dintre acestea să fie implementate în conformitate cu intențiile. Managerul include probabilitatea în estimare, luând în considerare gradul de incertitudine sau risc. Cele mai importante aspecte ale problemei luării deciziilor în condiții de incertitudine și risc vor fi luate în considerare în lecțiile ulterioare.

Alegerea alternativelor. Dacă etapele anterioare de dezvoltare a deciziilor de management sunt realizate cu atenție, deciziile alternative sunt ponderate și evaluate, atunci managerul alege alternativa cu cele mai favorabile evaluări și consecințe. Adesea, atunci când rezolvi probleme complexe, trebuie să faci compromisuri.

Implementarea soluțiilor. Valoarea reală a unei soluții devine evidentă numai după implementarea acesteia. Pentru a rezolva cu succes problema cu ajutorul alternativei alese, este necesar să organizați și să motivați efectiv interpreții în procesul de implementare a soluției.

Feedback (controlul deciziilor luate). Odată ce decizia a intrat în vigoare, este necesar să se stabilească feedback pentru a monitoriza și a se asigura că rezultatele efective sunt în concordanță cu cele planificate în momentul deciziei. Această fază este măsurarea și evaluarea consecințelor deciziei sau compararea rezultatelor reale cu cele pe care managerul spera să le obțină. Feedbackul este primirea de informații despre ceea ce s-a întâmplat înainte, în timpul și după implementarea soluției. Permite managerului să ajusteze acțiunile fără a provoca daune semnificative.

În fiecare organizație, practica dezvoltării și luării deciziilor de management are propriile sale caracteristici, datorită naturii și specificului activităților, structurii sale, sistemului de comunicare actual și culturii interne. Cu toate acestea, generalul, caracteristic oricărui proces decizional, stă la baza tehnologiei de dezvoltare și luare a deciziilor utilizate în orice organizație.

Etapele procesului de luare și implementare a deciziilor de management

Luarea deciziilor are loc în timp, de aceea se introduce conceptul unui proces decizional. Acest proces constă dintr-o succesiune de pași și proceduri și vizează rezolvarea unei situații problematice.

Reprezentarea procesului decizional ca un set ordonat logic de proceduri informale și formale este o descriere a schemei tehnologice pentru implementarea acestui proces. O astfel de descriere vă permite să raționalizați structural procesul decizional și să selectați metodele pe baza cărora se efectuează rațional căutarea și adoptarea celei mai bune decizii.

Raționalizarea procesului de luare a deciziilor compensează într-o oarecare măsură deficiențele cauzate de incapacitatea de a rezolva problema numai cu ajutorul metodelor cantitative de analiză bazate pe utilizarea unor algoritmi clari fără ambiguități. Luarea în considerare a problemelor care au apărut într-o secvență logică strictă face posibilă combinarea fructuoasă a metodelor formale și euristice în procesul de pregătire și luare a unei decizii și atingerea calității sale superioare.

În funcție de ce aspecte sunt subliniate atunci când se ia în considerare procesul decizional, acest proces poate fi structurat în etape separate, ghidate de diferite principii:

1. Identificarea și descrierea situației problematice.

Activitățile organizațiilor vizează atingerea obiectivelor în condiții de resurse limitate de toate tipurile. Modificările care apar în mod continuu în organizație și în mediul său duc la apariția unei situații problematice. Pentru a rezolva aceste situații problemă, se construiește un sistem de luare a deciziilor.

O situație problematică se caracterizează printr-o combinație a problemei și a acelor condiții specifice în care a apărut și, cel mai important, va fi rezolvată.

O problemă în sens larg este o teorie complexă sau întrebare practică, care necesită studiu și permisiune. În sens restrâns, problema este înțeleasă ca fiind discrepanța dintre nivelurile dorite și cele reale de atingere a obiectivelor.

Este evident că acutitatea problemei, posibilitățile sale soluție eficientă depind de condițiile specifice în care a apărut și va fi abordat. O situație este o combinație de condiții și circumstanțe în care a apărut o problemă. De exemplu, problema asociată cu necesitatea de a actualiza sortimentul de produse sună diferit pentru întreprinderile avansate și înapoiate tehnologic, soluția sa depinde de capacitatea de a atrage și utiliza resursele necesare etc. O situație problematică se caracterizează prin urgența, urgența luării deciziilor, locul în organizație și persoana care trebuie să ia decizia.

Identificarea și descrierea unei situații problemă oferă informații inițiale pentru evaluarea timpului disponibil pentru luarea unei decizii și a cantității de resurse necesare pentru aceasta. Evaluarea cantității de resurse necesare pentru implementarea deciziei adoptate se efectuează în etapele ulterioare ale procesului decizional.

Rezultatul final al luării unei decizii în această etapă este pregătirea lista generală problemele de rezolvat și scurta descriere situație problematică pentru probleme individuale.

Astfel, etapa de stabilire a problemei ar trebui să ofere răspunsuri la întrebările:

1) ce problemă și în ce condiții trebuie rezolvată;

2) când este necesar să se rezolve;

3) prin ce forțe și mijloace se va rezolva problema.

2. Analiza problemelor.

Analiza problemelor, o descriere mai profundă a condițiilor pentru apariția și dezvoltarea lor sunt efectuate în etapa de analiză a situației problemei.

Un aspect important analiza situației problemei este clasificarea problemelor în interne și externe.

Evident, liderii acestei organizații nu pot rezolva direct problemele externe. Nu puteți comanda unui concurent să părăsească piața sau statul pentru a modifica taxele de import într-o direcție favorabilă. Cu toate acestea, pot exista metode indirecte impact posibil pentru a rezolva astfel de probleme, inclusiv prin capacitățile interne ale organizației. De exemplu, ca răspuns la extinderea activităților unui concurent, este posibilă îmbunătățirea calității produselor, reducerea prețurilor etc.

Rezultatul final al muncii în această etapă a procesului decizional este identificarea așa-numitelor probleme de bază, cardinale, care trebuie abordate în primul rând, și clasificarea acestor probleme cu o descriere detaliată a condițiilor pentru apariția și dezvoltarea lor.

3. Etapa dezvoltării ipotezelor (ipotezelor).

În etapa de dezvoltare a ipotezelor (ipotezelor), sunt elaborate scenarii pentru dezvoltarea situației. Un scenariu este înțeles ca o descriere verbală - analitică a stărilor existente și prezise ale obiectului de cercetare, opțiuni pentru dezvoltarea unei situații problematice. Oportunitățile sunt identificate și analizate, precum și amenințările care se ascund în mediul extern, condițiile interne și oportunitățile de rezolvare a problemelor apărute.

Starea componentelor financiare, socio-economice, juridice și alte componente ale mediului extern, situația pieței, posibilitatea atragerii investițiilor, rezolvarea personalului și a problemelor de producție și tehnice din cadrul organizației și mult mai multe în multe cazuri fac imposibilă formularea ipoteze clar lipsite de ambiguități despre dezvoltarea situației în viitor. Specialiști diferiți, chiar având aceleași informații cu privire la această problemă, pot avea judecăți diferite.

Formarea unor scenarii optimiste, pesimiste și cele mai probabile pentru dezvoltarea situației în viitor a devenit destul de răspândită.

Rezultatul final al muncii în această etapă este formarea de scenarii pentru dezvoltarea unei situații problematice în viitor și alegerea celei mai probabile dintre ele, pentru care se realizează stabilirea obiectivelor.

Iterația procesului decizional, în special, constă în necesitatea revizuirii obiectivelor și a altor elemente ale procesului decizional în cazul în care situația problematică se schimbă într-o versiune diferită a dezvoltării sale.

4. Etapa stabilirii obiectivelor.

În etapa definirii obiectivelor, sunt formulate obiective pentru rezolvarea problemelor de bază, cardinale. În practică, se folosește o gamă destul de largă de metode pentru stabilirea obiectivelor: de la o listă simplă a acestora până la construirea unui arbore de obiective cu indicatori ai priorităților lor.

Obiectivele ar trebui să aibă formulări specifice și caracteristici cantitative, prin care va fi posibil să se judece gradul de realizare a acestora. Dacă obiectivele sunt de natură alternativă, atunci este selectat un set de obiective, care stă la baza acțiunilor ulterioare pentru a găsi cea mai bună soluție. Formulările specifice ale obiectivelor sunt rezultatul final al muncii în această etapă.

Procesul de găsire a celei mai bune soluții începe cu identificarea unei liste complete de alternative (soluții care se exclud reciproc). În această etapă, se determină cel mai complet set de alternative de opțiuni (metode, mijloace) pentru atingerea obiectivelor stabilite.

În condiții reale, de obicei sunt luate în considerare două sau trei soluții, nu mai mult: mai puțină laboriozitate a analizei, mai puține șanse de a comite o eroare gravă. Cu toate acestea, nu există nicio șansă de a accepta cea mai bună soluție... Este posibil să nu existe deloc cei mai buni dintre ei. Cu o gamă largă de soluții, există o garanție că există cea mai bună dintre ele.

Astfel, rezultatul final al muncii în această etapă este identificarea celei mai complete liste de alternative pentru atingerea obiectivelor stabilite.

5. Alegerea alternativelor fezabile.

Este necesar să se găsească o astfel de modalitate de selectare a opțiunilor pentru o analiză detaliată, care să asigure excluderea opțiunilor de acțiune iraționale în mod deliberat care nu îndeplinesc anumite restricții.

Alternativele identificate în etapa anterioară sunt trecute printr-un filtru de diferite restricții (resurse, juridice, sociale, morale și etice etc.). Aceasta se referă la restricții, a căror contabilitate nu implică calcule care necesită multă muncă, ci se bazează în principal pe evaluări ale experților.

Factorii consumatori de muncă sunt luați în considerare în etapa următoare. Rezultatul final al lucrării în această etapă este un set de alternative care satisfac constrângerile.

Astfel, problema găsirii celei mai bune opțiuni se împarte în două părți. Prima sarcină este cum să selectați admisibilul (dominant, rațional) din setul de opțiuni posibile, iar a doua este cum să alegeți cel mai bun dintr-un număr relativ mic de opțiuni admisibile.

În etapa de selecție preliminară a celei mai bune alternative, se efectuează o analiză detaliată a alternativelor fezabile în ceea ce privește atingerea obiectivelor stabilite, costurile resurselor și respectarea condițiilor specifice pentru implementarea alternativelor.

Când decideți, este suficient sarcini dificile pe baza unor calcule cantitative, este adesea dificil să se elaboreze recomandări fără ambiguități cu privire la preferința unei alternative față de toate celelalte.

Rezultatul final al lucrării în această etapă este de a judeca cu privire la preferința alternativelor. Aceste date sunt prezentate de către analiștii de sistem factorului de decizie asupra problemei.

6. Etapa de selecție preliminară a celei mai bune alternative.

7. Evaluarea alternativelor de către factorul de decizie.

Pe baza datelor obținute în etapa anterioară, precum și cu ajutorul oricărei alte informații, se face o alegere cel mai bun mod atingerea obiectivelor. Mai mult, făcând o concluzie cu privire la alegerea unei anumite soluții, factorul de decizie poate lua în considerare fapte și momente suplimentare care nu au fost luate în considerare de analiștii de sistem, pe baza preferințelor lor.

Preferința este o evaluare integrală a calității deciziilor bazată pe o analiză obiectivă efectuată de analiștii de sistem și o înțelegere subiectivă a valorii și eficacității opțiunilor decizionale din partea factorului de decizie.

Analiștii de sistem sunt încurajați să ofere factorilor de decizie descrieri ale mai multor opțiuni de soluții, indicând avantajele și dezavantajele acestora, subliniind cea mai bună opțiune. Un astfel de document rezultat poate conține 1-2 pagini. Vizibilitatea rezultatelor obținute este îmbunătățită dacă recomandările rezultate sunt prezentate sub forma unui tabel.

Astfel, utilizarea în comun a intuiției, experienței manageriale și metodelor de analiză, care sunt stăpânite de specialiști, face posibilă luarea în considerare a tuturor aspectelor problemei rezolvate în cea mai mare măsură. În esență, rezultatele analizei ar trebui considerate ca fiind unul dintre tipurile de informații necesare managerului pentru a lua o decizie.

Aici, este important ca factorul de decizie să-și impună judecățile, interesele, caracteristicile trăsăturilor de caracter asupra datelor analiștilor de sistem și să nu le lase să ocolească aceste date. Este evident că preferința factorului de decizie nu se bazează întotdeauna pe recomandările analiștilor de sistem, ceea ce în unele cazuri este destul de justificat, deoarece factorul de decizie este responsabil în cele din urmă pentru rezultatele deciziei.

De exemplu, problema alegerii celei mai bune opțiuni pentru transportul produselor companiei în diferite regiuni este rezolvată. Au ales analiștii de sisteme bazate pe metode de programare liniară cea mai bună opțiune care îndeplinește condiția costurilor minime de transport. Cu toate acestea, factorul de decizie, ghidat în plus de cerințele de fiabilitate a livrărilor, respectarea condițiilor acestora și, în cele din urmă, cunoștința personală cu șefii unei întreprinderi de transport, a ales o altă opțiune de transport, nu cea mai eficientă din punct de vedere al costurilor de transport , dar cel mai de încredere.

Rezultatul final al muncii în această etapă este luarea deciziilor din partea factorului de decizie cu privire la preferința opțiunilor pentru atingerea obiectivelor stabilite.

8. Verificarea experimentală a alternativelor.

În cazurile în care factorul de decizie consideră că este dificil să facă alegerea finală a celei mai bune alternative și există oportunități corespunzătoare, se efectuează o verificare experimentală a 2 - 3 dintre cele mai preferate alternative.

Această abordare este tipică pentru luarea deciziilor în domeniul activităților științifice și tehnice.

În domeniul managementului, ca exemplu, putem numi testarea pieței unui nou produs, testarea experimentală a diferitelor opțiuni pentru structura organizatorică a managementului, sistemele de remunerare și bonusuri și organizarea controlului.

Există două abordări ale efectuării experimentelor.

În primul, se efectuează simultan o serie de experimente, oferind informațiile necesare, pe baza cărora se ia o decizie.

În al doilea rând, experimentele sunt efectuate secvențial și după fiecare experiment este necesar să se ia o decizie procedurală cu privire la continuarea sau sfârșitul experimentelor. Aici este important să respectați teoria efectuării experimentelor și, în primul rând, să asigurați posibilitatea comparării rezultatelor experimentale obținute și reproducerea rezultatelor experimentului în condiții reale.

Rezultatul final al acestei etape este primirea de informații experimentale suplimentare necesare pentru formarea finală a judecății factorului de decizie cu privire la preferința unei anumite opțiuni de soluție.

9. Alegerea unei singure soluții.

Luând în considerare datele de verificare experimentală, orice altul Informații suplimentare Decidentul ia decizia finală. Este rezultatul final al muncii în această etapă.

Dacă nu există o verificare experimentală, atunci factorul de decizie selectează singura soluție imediat pe baza informațiilor furnizate de analiștii de sistem. Într-o serie de cazuri, este posibil să conveniți asupra deciziei cu conducerea superioară.

Mai mult, se desfășoară activități pentru punerea în aplicare a deciziei adoptate, inclusiv definirea etapelor, termenilor și executanților deciziei adoptate, stimulându-i muncă eficientă, coordonarea și controlul executării deciziei.

Aici, în esență, există o căutare a răspunsurilor decizia la următoarele întrebări:

1) ce să faci?

2) unde să faci?

3) cine ar trebui să o facă?

4) când să faci?

5) cum se face?

6) cu cine să facem?

7) în ce ordine să faci?

8) prin ce resurse?

Rezultatul final al implementării soluției este realizarea obiectivelor stabilite la timp în cadrul resurselor alocate. După parcurgerea etapelor luării unei decizii manageriale, activitatea de implementare a deciziei începe deja direct.

În diagrama de mai sus a etapelor procesului decizional, etapele construirii modelelor, alegerea criteriilor de evaluare și colectarea informațiilor nu sunt evidențiate în mod special. Toate acestea se desfășoară practic în toate etapele luate în considerare în luarea deciziilor. De exemplu, sunt necesare modele și criterii pentru aproape toate etapele de dezvoltare. Așadar, fără a utiliza criteriile adecvate, nu este posibil să se identifice problemele cheie, să se acorde prioritate obiectivelor individuale, să se aleagă alternativele acceptabile și apoi cele mai bune.

Același lucru este valabil și pentru căutarea și analiza informațiilor. Această lucrare se desfășoară în aproape toate etapele procesului decizional și nu numai în etapa inițială, așa cum se sugerează uneori. Pentru ca un lider să știe ce informații are nevoie, trebuie să înțeleagă în mod clar fiecare tip de decizie pe care ar trebui să o ia și trebuie să aibă un model adecvat pentru fiecare decizie. Aceste condiții sunt rareori îndeplinite. Se știe în știință că cu cât înțelegem mai puțin acest fenomen sau altul, cu atât avem mai multe variabile pentru a-l explica. Prin urmare, liderul, care nu înțelege pe deplin fenomenul pe care îl controlează, acționează „sigur” și dorește să obțină cât mai multe informații posibil. Analiștii de sistem, care, cel mai probabil, înțeleg problema rezolvată ca un tot mai rău decât liderul, chiar și cel mai mult informații complete pare insuficient. Pentru a evita dorința de a colecta informații în general, este mai bine să realizați acest lucru în mod intenționat, legând colectarea informațiilor de etapele individuale ale procesului decizional, de modelele care sunt utilizate pe acestea.

O împărțire secvențială destul de clară în etape este o simplificare, deoarece etapele reale ale luării deciziilor sunt adesea efectuate în paralel într-un grad sau altul. De exemplu, atunci când se definește o problemă în paralel, cel puțin în vedere generala formulați obiectivele soluției lor.

Rareori este posibil să se justifice și să se rezolve problema prima dată. Modificarea obiectivelor formulate anterior în limite acceptabile face posibilă creșterea semnificativă a eficienței rezolvării problemei prin utilizarea mai multor mijloace eficiente realizările ei. Cheia unei soluții de succes este ajustarea problemelor formulate anterior, obiectivelor, opțiunilor pentru atingerea obiectivelor, evaluarea eficacității acestora, dezvoltarea de soluții noi etc. Cu alte cuvinte, este posibil să reveniți din orice etapă a procesului decizional la etapele anterioare.

Astfel, procesul considerat este iterativ, prin urmare, în cursul muncii, este necesar să fim flexibili atunci când apar noi factori și să reevaluăm rezultatele obținute și, în unele cazuri, să schimbăm ideile care stau la baza soluției. Astfel de supraestimări ale rezultatelor obținute nu pot fi considerate o pierdere de muncă și timp. Desigur, schimbarea constantă a obiectivelor, modalităților și mijloacelor de realizare a acestora este inacceptabilă. Acest lucru interferează cu orientarea clară. Dar nu mai puțin periculoasă este atitudinea formală față de sarcina în cauză și dorința persistentă de a o rezolva în ciuda cursului real al evenimentelor.