서비스 팀에서 특별한 역할은 다음과 같습니다. 종속 관계지도자들 사이의 도덕적 관계와 그에 수반되는 도덕적 관계com 및 부하 직원,이는 "리더의 윤리" 및 "하급자의 윤리"와 같은 개념으로 정의됩니다. 엄격하게 과학적인 의미에서 윤리는 철학적 과학을 의미합니다. 여기에서 윤리는 지도자와 부하 직원 간의 도덕적 의사 소통의 실천, 의사 소통과 활동을 지배하는 특정 도덕적 규칙, 그리고 그들이 가지고 있거나 가져야 할 도덕적 자질로 이해됩니다.

"직업-리더"라는 개념이 아직 우리 어휘에 거의 포함되어 있지 않다는 사실에도 불구하고, 리더는 여전히 직업(게다가 가장 어려운 것 중 하나)이라는 것을 인정해야 하며, 따라서 리더의 윤리는 다음과 같아야 합니다. 직업 윤리와 직업 "리더"의 필수 요소로 간주됩니다. 물론 부서장(부서, 부서장), 소부대의 지휘관은 전문적, 전문적 소속과 관련된 특수 교육을 받았으며, 동시에 그들은 지도자이며, 그들의 지위는 주로 그들의 공식, 공직자에 의해 결정됩니다. 관리자의 위치.

직업 윤리는 특정 직업군에 대한 도덕 의식의 발달 수준과 도덕적 요구 사항을 반영하기 때문에 법 집행 기관의 장의 윤리가 사회의 일반적인 도덕적 요구 사항을 그에게 표시하는 세부 사항인 한 먼저 모두, 리더로서, 또한 범죄수사과, BEP, 교통경찰, 수사관, 범죄학자, 판사 등의 전문가로서 일반적인 도덕 범주, 원칙, 규범, 직업 윤리의 구체화는 주어진 직업의 근로자 활동에서 도덕의 위치, 공식 업무에서 특정 도덕적 요구 사항의 중요성,이 직업의 명성에 대한 인식을 결정합니다. 법 집행의 특정 영역에서 한 수준 또는 다른 수준의 지도자의 직업) 관행), 직업적 의무, 명예, 책임에 대한 이해. 관리자의 관리 작업의 세부 사항을 결정하는 주요 사항은 부하 직원에 대한 태도를 표현하는 도덕적 규범입니다.

리더는 부하의 요구에 관대하고 세심한 배려가 요구되며, 따뜻함과 관심이 많을수록 상호 이해의 길을 찾기가 더 쉬워집니다. 리더와 부하 사이에는 거리가 있어야 하고 좋은 관계와 엄격함은 양립할 수 없다는 의견이 종종 있습니다. 그러나 실제로는 상사와 부하 직원 간의 민주적 관계가 비즈니스를 방해하지 않을뿐만 아니라 반대로 - 통합 된 실행 가능한 팀을 만들 수 있음을 보여줍니다. 일반적인 작업... 이것은 익숙함의 문제가 아니라 비즈니스 관계서로에 대한 존중을 바탕으로. 부하와 관련된 상사의 모든 행동은 단순히 한 사람과 다른 사람의 관계로 인식되는 것이 아니라 다른 사람에 대한 권한을 부여받은 사람의 행동으로 인식됩니다.

예를 들어, 팀 구성원에 대한 관리자의 개인적 싫어함은 이러한 싫어함을 나타내는 행동으로 표현되어서는 안 됩니다. 그 이유는 관리자가 그 사람의 개인적, 직업적 또는 기타 자질에 대해 적절하게 상응하는 평가로 해석할 수 있기 때문입니다. 반대로 상사와 부하 직원의 개인적인 우정은 서비스 관계의 영역으로 이전되어서는 안됩니다. 리더가 개인적인 동정심을 바탕으로 봉사 관계를 구축한다면 결코 높은 권위와 존경을 얻지 못할 것입니다. 그렇기 때문에 상사는 부하 직원과 관련하여 극도로 객관적이어야 하고 행동에 있어 일관성을 유지해야 합니다. 그는 행동 규범에 대해 지속적으로 기억하고 습관을 기르고 어떤 상황에서도 이를 준수해야 할 필요가 있습니다.

모든 지도자, 특히 법 집행 기관의 장은 신경 에너지를 많이 소비하여 행동에 영향을 줄 수 있습니다. 그러나 그럼에도 불구하고, 모든 계급의 지도자는 항상 어디에서나 예의 바르고 정확하며 재치있게 행동해야 합니다. 그리고 그는 가질 수 있습니다 나쁜 기분또는 건강 상태, 문제 또는 문제가 있지만 그의 공식적인 직위는 어떤 상황에서도 평정을 잃지 않도록 조심스럽게, 친절하게 사람들과 고르게 행동해야 합니다.

좋은 리더는 오만, 오만, 짜증, 변덕, 자신의 권력의 힘으로 부하들에게 자신의 예절과 습관을 강요하려는 욕망과는 거리가 멀다. 그는 가능한 모든 방법으로 부하를 모욕하고 개인의 존엄성과 명예를 훼손 할 수있는 상황을 피합니다.

리더의 긍정적 인 특성은 첫 번째 충동이 항상 올바른 것은 아니기 때문에 결정, 말, 행동에서 모든 것에서 나타나는 억제입니다. 그 영향으로 감정의 유입에 굴복하여 사람은 종종 사실을 오해합니다. 때론 무더운 순간에 침착한 상태에서는 절대 할 수 없는 말이나 행동을 하기도 한다. 이러한 상황에서 가장 좋은 방법은 자신의 실수를 인정하는 것입니다. 권위는 이것으로 고통받지 않을 것입니다. 잘못 이해한 자만심에 이끌려 잘못을 저지른 사람이 사과를 하지 않을 뿐만 아니라 완고하게 상황을 악화시켜 한 번 취한 잘못된 입장을 계속 변호하는 것은 더 나쁘다.

요실금의 결과, 지도자의 과민 반응은 원칙적으로 어떤 경우에도 어떤 형태로든 참을 수 없는 욕설과 무례함입니다. 고함, 모욕은 팀의 정상적인 관계에 기여한 적이 없습니다. 심리학자들은 부하가 문제의 본질에 대해 생각하기보다는 문제의 본질에 대해 생각하지 않을 때, 침착하고 정중한 어조로 자신 있게 내리는 명령이 짜증나는 상태에서 말과 책망을 동반한 명령보다 훨씬 더 효과적이라는 것을 오랫동안 증명해 왔습니다. 자신의 존엄성이 침해되었으며 업무상 고려 사항보다 원한이 우선한다는 사실.

부하직원이 유죄라고 해도 이 경우 가장 심한 대화는 꾸지람처럼 해서는 안 된다. 형벌의 가혹함과 죄책감의 정도를 연관지을 수 있으려면 가혹함과 까다로움과 가혹함과 가혹함을 구별할 필요가 있다. 사적으로 질책하는 것과 다른 직원들 앞에서 책망하는 것의 차이를 기억하는 것도 매우 중요합니다. 후자는 항상 견디기가 더 어렵지만 항상 원하는 결과를 얻는 것은 아닙니다.

관리자에게 패널티를 부과할 때는 재치와 정확성을 보여주는 것이 중요합니다. 먼저 벌금을 부과받은 직원의 특정 긍정적 인 자질에 대해 이야기 한 다음 위반의 본질과 처벌을 언급하는 것이 좋습니다. 지도자가 긍정적이고 비공식적 인 수단에 의존하는 사람들과의 관계가 많을수록 행정 제재를 적용해야 할 상황이 덜 생성된다는 규칙을 기억해야합니다.

당연히 리더는 부하 직원에 대한 비판적 발언 없이는 할 수 없습니다. 그리고 여기에서이 비판이 사람이받을 자격이 있다고 인식하는 것이 특히 중요합니다. 비판은 기본 요건을 충족할 때만 부정적인 결과를 제거할 수 있는 효과적인 힘이 됩니다.

비판은 비즈니스와 유사하고 실질적이어야 합니다.불행히도 소위 사이비 비판도 있습니다. 그것은 다음과 같을 수 있습니다: 경향성(개인 계정을 정산하고, 자신의 지위와 명성을 유지하거나 증가시키는 수단으로); 예를 들어 보고서에 "중요한" 부분이 포함되어 아무 것도 약속하지 않는 경우 형식적입니다. 허세를 부리고 결점에 대한 비타협적인 모습을 연출합니다. 원칙적이고 정직한 직원에 대한 비난이 그의 사소한 실수와 오산을 부채질하는 경우 명예 훼손.

비판은 호의적이어야합니다.비판의 자질과 장점.그 임무는 사람을 모욕하는 것이 아니라 그가 개선되도록 돕고이 상황에서 벗어날 수있는 방법을 보여주는 것입니다. 비판이 부정적인 혐의만 있다면 항상 불공정한 것으로 인식됩니다. 반대로, 직원 성과의 긍정적인 측면과 부정적인 측면에 대한 공정한 평가는 유익한 영향을 미칩니다.

비판에는 분명하게 정의된 대상이 있어야 합니다.비판은 개인의 특정한 행동을 평가하는 대신 그의 성격과 성격을 비판할 때 해를 끼칠 뿐이다. 이것은 사람이 자신을 생각하고 상당히 합리적으로 부당하게 기분이 상한다고 생각하기 때문에 분노, 비판받은 사람의 분노, 모든 비용으로 자신을 정당화하려는 욕구를 유발할 수 있습니다. 그리고 직원의 특정 행동이나 행동에 대한 구체적인 표시는 비판받는 사람들의 이러한 부정적인 감정적 반응을 중화시킵니다. 따라서 항상 바람직합니다.

4. 비판에는 특성을 고려한 구체적인 접근 방식이 필요합니다.사람의 기질과 성격.하나는 비판에 고통스럽게 반응하지만 그는 신속하게 진정되고 정상으로 돌아올 것입니다. 다른 하나는 "손이 닿지 않는"것처럼 세 번째는 논쟁의 길로 밀려날 수 있으며 네 번째는 내부적으로 그렇게 경험했습니다. 그에 대한 비난조차 과도하다는 그의 공격.

부하에 대한 장의 태도는 부하들과 의사 소통하는 데 지침이되는 규칙, 규범이 아니라 도덕적 자질, 리더의 본성의 자연스러운 표현으로 후자에 의해 인식됩니다. 이러한 의미에서 리더는 항상 부하 직원의 "통제 하에" 있으며, 부하 직원은 관계의 거짓과 위선을 신속하게 발견합니다. 이 경우 리더의 도덕적 운명은 부럽지 않은 것으로 판명되었습니다. 그는 부하 직원에 대한 권위 나 도덕적 영향을 믿을 수 없으며 팀의 비공식적 인 리더가 될 수 없습니다.

관리 및 집행 업무의 특징, 상사와 부하 직원의 법적 지위가 다릅니다. 차동리더와 부하의 성격에 대한 도덕적 평가에 대한 균형 잡힌 접근부자연스러운테이블 8.1은 법 집행 기관에서 수행된 연구 결과를 제시하며, 이는 가장 중요하고 바람직한 도덕적 자질머리.

표 8.1. 가장 선호하는 리더십 자질

№ 피 / 피	리더의 자질,응답자에 의해 명명	수량누가 이것들의 이름을 지었나품질,%
	자신과 부하들에게 요구
	정당성
	부하에 대한 신뢰
	부하직원의 인격 존중
	하위 팀의 상황에 대한 책임감
	자제력, 전술
	부하에 대한 배려, 그들의 필요, 문제에 대한 관심
	자신감, 끈기, 확고함, 결단력
	감도, 반응성
	말씀에 대한 충성, 헌신
	사교성, 의사 소통 용이성, 가용성
	겸손, 자기 비판
	쾌활함, 낙관주의, 유머 감각

표에 이름이 지정된 것 외에. 8.1, 일반화된 성격 1인 인간성, 품위, 인간성 및 기타 여러 가지와 같은 리더의 자질을 명명했습니다.

사람들은 위의 특성이 우세한 리더에게 깊은 인상을 받았으며, 부하가 있는 경우 부하가 종종 리더가 다른 본성의 자질(지식, 지능, 전문적 및 비즈니스 자질, 신체적 특성 등)과 관련된 일부 약점에 대해 리더를 용서합니다. . 다른 사람들에게 도덕적 자질을 반대하지 않고 부하가 먼저 상사의 도덕적 자질을보고 싶다면 관리자는 먼저 부하에게 비즈니스 및 전문적인 자질을 둡니다. 여기에는 두 가지 이유가 있습니다. 한편, 부하에게 영향을 미치는 도덕적 수단 외에도 관리자에게는 다른 사람(법적, 물질적)이 있는 반면, 부하 직원은 상사가 적절한 도덕적 자질을 가지고 있다는 것을 전제로 하는 도덕적 관계를 통해서만 상사에게 영향을 미칠 수 있습니다. 부하들도 필요한 자질을 갖추고 있다면 리더는 자신을 보여줄 수 있습니다. 예를 들어, 부하 직원에 대한 관리자의 신뢰는 신뢰가 부하 직원의 이러한 자질 개발을 자극하고 영감을 주기 때문에 성실, 책임감, 주도성과 같은 특성이 있는 경우에만 가능합니다. 반면에 사소한 수호, 속박은 사람들의 주도권을 구속하고 수동적인 기대, 상사에 대한 시선을 낳는 행동을 낳고 부하에게 예속, 순응, 원칙 부족 등과 같은 자질을 개발합니다.

반면 상사는 부하직원의 업무적 자질을 강조하기도 한다. 직원이 아무리 도덕적인 자질을 가지고 있더라도 전문적인 훈련을 받지 않으면 모든 관리자가 주로 책임져야 하는 공식 업무를 효과적으로 수행할 수 없기 때문이다.

리더의 행동 규칙과 도덕적 자질의 발현 정도는 부하 직원의 행동과 도덕적 특성, 가치 지향, 관습, 팀의 전통 및 여론에 직접적으로 의존합니다.

부하의 행동과 활동의 도덕적 측면은 "하급자의 윤리"라는 개념이 특징입니다. 경험에서 알 수 있듯이 의사의 윤리를 환자의 윤리와 분리하여 고려하는 것이 불가능하다면 교사의 윤리-청중(생도)의 윤리, 예술가의 윤리-의 윤리로부터 뷰어, 판매자의 윤리-하급자의 윤리 없이 구매자의 윤리 등.

테이블 8.2는 가장 매력적인 자질이 부하 직원 1에게 있어야 함을 보여주는 연구 결과를 나타냅니다.

표 8.2.

№ 피 / 피	부하의 성격의 도덕적 자질	표시한 사람의 수주어진 품질, %
	규율, 근면
	책임
	정직
	선의
	사교성, 집단주의, 동지애
	독립, 이니셔티브
	성실, 신뢰
	상사와 장로에 대한 존경
	근면, 근면, 근면
	자아 존중감

물론 부하 직원의 성격 특성 중 많은 부분이 리더에게 내재되어 있어야 합니다. 그들이 "순종하는 법을 배우지 않으면 명령을 할 수 없을 것입니다."라고 말하는 것은 우연이 아닙니다. 그리고 좋은 리더가 "복종 학교"를 통과하는 것은 무엇보다도 헛된 것이 아닙니다. 교육 기관그리고 더 낮은 명령 위치에서. 그러나 이러한 자질들이 지도자와 감독을 받는 사람에게서 나타나는 의미와 성격은 전혀 다릅니다. 예를 들어, 직원이 상사로부터 공식 정보를 숨길 도덕적 권리가 있는 상황은 없습니다. 그러나 도덕성은 리더가 부하들에게 고위 경영진의 특정 운영 정보, 계획 및 계획을 비밀로 유지하는 것을 비난하지 않습니다. 부하의 자존감이 위선, 예속, 시기, 중상과 같은 부도덕한 자질과 주로 양립할 수 없다면 리더의 자존감은 주로 무례함, 불의, 친숙함, 복수, 비겁함, 묵인과 같은 자질에 반대됩니다. .

상사와 부하 직원 사이의 관계의 본질은 매우 단순해 보입니다. 상사는 부하 직원의 작업을 지시하고 통제하며 수락하고 부하 직원은 주어진 작업을 수행합니다. 그러나 모든 것이 그렇게 간단하다면 관리자는 "하급자와 어떻게 행동해야합니까?"라는 질문을하지 않을 것입니다.

옛날에는 걱정하는 상사가 거의 없었다. 우호적인 관계를 구축하다부하들과 함께. 사람들은 한 푼도 받지 않고 잠도 쉬지 않고 수고했고(노예와 농노, 완전히 자유인), 그들을 대하는 지도부의 태도는 무관심하고 무시하며 종종 잔인했습니다.

그리고 우리 시대에는 불행히도 상사가 있습니다. 부도덕하고 부정직한고려하지 않고 법적 권리그리고 직원의 이익. 이것은 "사람이 사람으로 간주되지 않는" 경우입니다.

파렴치한 고용주는 오늘날 많은 사람들이 "음식을 위해" 노예처럼 일할 준비가 되어 있다는 사실을 이용하거나 사랑받지 못하고 견딜 수 없는 직업에서 해고되면 다른 직업을 찾을 수 없다는 두려움 때문에(종종 이것은 단지 두려움이 아니라 실업의 현실). 이것은 별도의 고려가 필요한 많은 사람들에게 적절하고 고통스러운 주제입니다.

20세기에 노동자의 특별한 "보호" 기능이 수행되기 시작했습니다. 노동 조합... 그들은 허용하기 위해 만들어졌습니다 갈등 상황팀에서 직원을 상사의 자의성으로부터 보호합니다.

오늘날 노동조합도 기능하지만, 21세기의 삶은 각자가 자신과 자신의 힘에만 의존하는 데 익숙해지고 당국에 문제가 생겼을 때 집단이나 노동계 노동조합이 그를 도울 것입니다.

오늘날의 고용인과 고용주의 노사관계 법률의 적용을 받는, 그 중 주요 노동법... 그러나 불행히도 법은 항상 그런 것은 아니며 모든 사람이 준수하는 것도 아닙니다. 직원이 성실하게 일하고 상사가 그를 존중하기 위해서는 법을 알고 책에 설명된 책임을 기억하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 고용 계약그리고 직업 설명.

오늘날 나쁜 상사 만이 올바른 신뢰를 구축하는 방법에 대해 생각하지 않고 동시에 자신의 지도력하에 일하는 사람들과의 종속, 관계를 고려합니다.

오늘날 경영진은 기업의 성공과 효율성에 있어 "제1 바이올린"이 직원의 일하고자 하는 욕구에 의해 연주된다는 것을 이해합니다. 태도에서 상사에게그리고 직속 상사.

모든 것 많은 분량고용주는 "채찍"이 아니라 "당근"으로 근로자를 자극합니다.

종속된다는 것은 무엇을 의미합니까?

현대의 부하 직원은 순종하는 노예가 아니며 온유한 노동자가 아니며 야망, 자기 실현, 존경, 인정에 대한 요구가있는 사람이며 교육을 받고 자격을 갖춘 전문가이며 높은 IQ와 창조적 잠재력을 가지고 있습니다.

공식적인 수준에서 지배와 종속의 원칙이 지배한다는 사실에도 불구하고 상사와 부하 직원 사이에 진정한 좋은 업무 관계가 구축됩니다. 같이.

오늘날 상사가 직원의 법적 권리를 존중하지 않고 그를 존중하지 않으며 제기 된 대화, 비 건설적인 비판, 모욕, 괴롭힘 등을 통해 자신의 개인적인 혐오감을 표시하면 직원 그만둘 권리가 있다... 그는 원하지 않으면 상사와 관계를 개선하려고 노력할 의무가 없습니다.

하지만 사장님은 상황이 다릅니다. 작업이 경쟁하고 부하 직원이 "완벽하게" 작업하기를 원하면 그는 다음을 수행해야 합니다. 올바른 관계를 구축하기 위해 노력그렇지 않으면 일정한 직원 회전율이 그에게 제공됩니다.

문제를 일으키는 것은 부하들과 유능하게 행동하는 리더의 무능력이다. 부정적인 태도경영진과 그들의 일에 직원.

상사와 부하 직원 사이에 잘못 구축된 관계는 종종 주요 문제상사는 모든 문제가 그들의 책임이 게으르거나 어리석거나 무능하다는 사실에 기인한다고 생각하는 경향이 있습니다.

명령하지 않고 어떻게 명령합니까?

상사와 부하 모두 일반적으로 서로에 대한 이해가 부족하고 이해하지 않으려고 불평합니다. 사실 문제는 배제부하에 대한 상사의 성격 및 / 또는 그 반대의 경우, 즉 개인적인 반감과 협조를 꺼림.

상사와 부하의 업무 커뮤니케이션은 대략적으로 말하면 1인칭은 명령을 내리고 2인칭은 그들의 말을 듣고 이행을 진행한다는 사실로 귀결된다. 그러므로 상사는 무엇보다 먼저 배워야 한다. 올바르게 명령을 내리다.

리더가 강요하지 않는 것이 훨씬 낫지만, 설득하다특정 작업을 수행하는 부하. 그것 민주적인부하가 자신을 꼭두각시나 단순한 수행자가 아니라 동반자, 친구, 공동의 대의에 참여하는 참여자라고 느끼는 경영 접근 방식.

예시:

강박 : "점심 전에 보고서를 작성하십시오. 그렇지 않으면 - 견책."
신념: “점심시간 전에 보고서를 작성해 보세요. 시간은 짧지만 나는 당신을 믿습니다. 시간이 되시면 타 부서보다 빠르게 보고서를 제출하여 우대해 드리겠습니다."

이름으로 부하를 참조... 존재 다른 모양주소가 있지만 "귀하"또는 "귀하"에게는 후원 여부에 관계없이 부하 직원에게 호소하는 것이 중요하지 않습니다 (여기서는 모든 것이 특정 사람의 양육과 지성에 의해 결정됩니다). 이름으로 사람을 존중하고 개인적으로 호소하는 바로 그 사실. 그냥 "너", "그" / "그녀", 무례한 "헤이, 너!" 또는 경멸적인 "이것, 회색 재킷!" 모욕하고 즉시 반대합니다.
건설적이거나 중립적이며 긍정적인 방식으로 의사소통합니다.직장 대화는 두 친구나 적 사이의 대화가 아니라 비즈니스 대화파트너는 동등한 입장에서 이루어져야 합니다. 리더가 부하직원과 너무 화끈한 관계를 맺거나 공개적으로 자신의 싫어함을 드러내어 끝없이 부당한 비판, 야단, 야단을 하는 것도 마찬가지로 나쁘다.

덜 부정적인! 비판한다면 공개적으로가 아니라 건설적으로 대면하십시오! 직원의 노력에 대해 다시 한 번 칭찬하는 것이 좋습니다. 직원이 잘못한 경우에도 미소를 지으며 다음 번에 모든 것이 제대로 될 것이라는 자신감을 표현하는 것이 좋습니다.

무시하거나 우월하거나 무례한 어조, 조롱, 풍자, 모욕 및 기타 언어적 공격성은 절대 용납할 수 없습니다.

"이해할 수 있는" 언어로 말하기... 부하가 이해할 수 없다는 것을 미리 알고 있는 경우 복합 단어그리고 용어는 피하거나 의미를 발음한 직후에 피하는 것이 좋습니다.
질문하고 조언 받기... 과제가 의문형("내일도 이 일을 할 수 있니?")으로 발음하거나 조언을 구하는 형식("이걸 하면 어떨 것 같니...?")으로 발음하면, 주문하지만 요청으로.

이 기술은 모든 직원이 아닌 너무 자주 사용하지 않는 것이 가장 좋습니다. 예를 들어 직원이 리더의 자리를 차지하려는 경우 약점에 대한 그러한 관대함과 충성도를 취하고 "그의 머리에 앉고" "그의 머리를 넘어갈" 수 있습니다.

사람이 자기 자리에 있고 그 일을 좋아한다고 해도 “감사”해서 일할 수는 없습니다. 돈이 세상을 지배하는 한 노동자들은 임금을 위해 일할 것이다.

그러나 사실은 직원이 일하든, 영혼을 투자하든, "그냥 끝내기 위해" 일을 하든 원칙적으로 급여는 동일하게 유지됩니다.

조직이 성공하고 팀이 잘 확립된 메커니즘으로 작동하려면 직원이 필요합니다. 동기를 부여하다유형과 무형 모두. 직원은 개인의 이익을 보아야 합니다. 관심일하기 위해, 어떻게 든 규범을 해결하고 집에 가고 싶은 욕망이 아닙니다.

권한 유형 및 종속 유형

부하들에게는 더 즐겁고, 더 효율적이고 더 기꺼이 그들이 존경하고 권위를 인정하는 상사와 함께 일하는 것이 좋습니다.

존경받는 부하직원에게 사장님 추천합니다이되다:

상사가 부하의 직업적 능력, 성향, 재능, 관심사를 알고 고려했을 때 그는 "케르베로스"가 아니라 멘토르.

작업자마다 다르지만 분류가 있습니다. 부하의 유형작업 효율성의 정도에 따라 :

이것은 부하 유형의 유일한 분류는 아니지만 하나의 분류에 대한 지식만으로도 특정 직원에 대한 접근 방식을 찾는 방법을 알려줄 수 있습니다.

정확히 결합하는 능력각 직원에 대한 개별적인 접근 방식과 전체 팀을 관리하는 부드럽고 민주적인 방법의 선택은 부하 직원과 함께 행동하는 방법에 대한 질문에 대한 답입니다.

IK Adizes “이상적인 리더. 그들이 될 수 없는 이유와 이에 따른 결과”
D. Sherwood “리더를 위한 시스템 사고. 비즈니스 문제 해결 연습 "
K. McGoff 관리의 기술. 46 핵심 원칙및 관리자의 도구”
I. Nemirovsky, I. Starozhukova “뛰어난 지도자. 비즈니스 혁신을 제공하고 회사를 업계 리더로 이끄는 방법 "
V. Winter "지도력 도구"

부드럽고 민주적인 경영 스타일이 최고라고 생각하십니까?

최근에 새로운 직책을 맡은 경우 새로운 부하와 관계를 구축하는 방법은 많은 관리자와 관련이 있습니다.

결국, 새로운 보스가 직면하는 첫 번째 문제는 사람들이 그를 어떻게 인식하는지입니다. 그의 명령이나 결정은 이제 옆에서 널리 논의되고 종종 비판을 받으며 많은 것은 그의 행동, 가치, 그리고 무엇보다도 리더십 자질의 순서에 달려 있습니다.

첫인상을 두 번 만들 수는 없습니다. 그리고 실제로 우리의 관계는 첫인상이 아니더라도 첫 번째 커뮤니케이션을 기반으로 구축됩니다. 그리고 나중에 여러 달 동안 공동 작업을 한 후 부하 직원이 새 지도자가 그렇게 나쁘지 않다는 것을 스스로에게 놀라움으로 인정하기 시작하는 상황은 드문 일이 아닙니다. 그때까지 그들은 계속해서 그의 명령을 은밀히 방해하고, 부주의하게 일하고, 단점을 논의합니다.

이런 일이 일어나지 않도록 하려면 먼저 무엇을 해야 할까요? 가장 흔한 실수는 다음과 같습니다.

동시에 모든 일을 하려는 욕망;
관계를 "뇌물"하려고 시도합니다.
부하 직원의 실제 문제를 무시합니다.
대화에서 부정적인 표현.

따라서 관계의 첫 번째 단계는 각 부하의 동기를 부여하는 것이 무엇인지 파악하고 업무 효율성을 높이기 위해 정확히 무엇을 자극해야하는지 이해하는 것입니다. 물론 올바른 보상은 돈이든 존경이든 개인의 기본적인 욕구를 충족시키는 것입니다. 그리고 직원에게 대중의 인정이 중요하다면 현금 보너스 대신 보너스 여행, 최고의 직원이 모이는 고급 교육 과정 등으로 보상하는 것이 합리적일 수 있습니다.

오늘날, 특히 대기업의 리더는 지능, 교육 또는 전문적인 경험 측면에서 야심차고 야심 찬 직원을 점점 더 많이 상대하고 있으며, 종종 상사보다 열등하지 않으며 종종 심지어 그보다 우월합니다. 따라서 경험이 풍부한 리더는 무엇보다 부드럽고 갈등없는 관리 방법에 관심이 있습니다. 지지적인 분위기를 조성하는 것은 상호 신뢰와 협력의 유리한 심리적 분위기를 조성하고 조작과 처벌보다 노동을 훨씬 더 자극합니다.

상사/신규 부하 관계의 문제는 대부분 그 사람이 뭔가를 잘못 이해했거나 조직에 실질적인 이익을 보지 못했다는 것이 아니라 개인적으로 자신에게 이익을 찾지 못했기 때문에 대인관계 좋아/싫어하는 측면에서 문제입니다. 물론 관리자는 직원이 대부분 사업주와 완전히 다른 목표와 목적을 가지고 있다는 것을 잊어서는 안됩니다. 그들은 사업을 하기 위해 온 것이 아니라 급여를 받기 위해서만 온 것입니다. 결국 이것은 그들의 회사가 아닙니다. 따라서 신입 사원이 귀하의 관점을 받아들이지 않는 이유를 더 명확하게 파악할수록 그와 더 협력하기가 더 쉬울 것입니다.

또한 주문에 아이러니하거나 이중적인 의미가 포함되어서는 안 됩니다. "오해할 수 있는 것이 있으면 분명히 오해할 것"이라는 사실을 기억하십시오. 따라서 "이것은 우리 회사에 필요합니다 ...", "당신이 ...이면 더 좋을 것입니다.", "이것은 우리에게 발생하지 않도록 필요한 것입니다 ..."와 같은 말의 전환이 더 바람직합니다. . 이러한 방식으로 대인 관계가 아닌 조직의 이익에 따라 요구 사항을 식별할 수 있습니다.

또한 명령을 내리는 과정이 자신의 우월성을 과시하기 위한 추가적인 이유가 되는 것을 피하는 것도 가치가 있습니다. 이러한 방식으로 일부 관리자는 부하 직원을 희생시키면서 해결하려고 합니다. 심리적 문제... 그래서 줘 특별한 주의억양. 감정적 형태로 주어진 명령에 대한 인식은 항상 더 나쁩니다. 왜냐하면 사람의 관심은 질서의 본질이 아니라 자신의 성격에 대한 태도에 집중되기 때문입니다. 두뇌의 분석 활동. 인간의 두뇌는 논리나 감정으로 작동할 수 있으며, 아시다시피, 부정적인 감정항상 생각의 합리성을 겹친다. 주문의 의문형은 사람들에게 잘 받아들여집니다. 물론 모든 사람들은 상사의 요청이 가려진 형태라는 것을 이해하지만 이러한 의사 소통 방법을 사용하면 심리적으로 거부하기가 더 어렵습니다. "Vasily Ivanovich에게, 내일 ...?", "Valeria, 동의하시겠습니까? .?", "줄리아, 당신에게 기회가 있습니까?"

글쎄, 당신이 혁신적인 아이디어를 고수한다면, 특히 관계 구축 초기에 부하가 당신의 아이디어에 맞는 해결책을 찾는 것이 바람직합니다. 심리학자들은 오래전부터 가장 좋은 방법직원은 상사의 명령이 아니라 자신이 필요하다고 생각하는 것을 수행합니다(사실 항상 일치하는 것은 아닙니다). 따라서 이상적으로는 리더가 명령을 내리지 않고 사람이 원하는 결정을 내리는 상황을 만들어야 합니다.

그런데 서양에서는 이런 관리 스타일이 특별한 방식으로 조직화된 과정이제 매우 일반적이며 점점 더 많은 인기를 얻고 있습니다. 실제로 사람들은 멘토 매니저의 감독하에 있으면서 독립적으로 행동하는 방식으로 관리됩니다. 이는 일상적인 비즈니스 커뮤니케이션과 업무 성과 모니터링 모두에 적용됩니다. 당연히 그러한 접근 방식은 심리학에 대한 훌륭한 지식을 필요로 하며 이 경우완전히 독립적인 느낌. 그러나 결과적으로 그들이 느끼는 신뢰, 존중의 표현은 더 효과적인 활동을 위한 최고의 동기입니다.

새로운 직책, 별도의 사무실, 부하 직원 및 자랑스럽게 잡은 머리에 대한 지도자의 "후광" ... 당신은 아주 최근에 이러한 모든 특권을 획득하여 행정 부서에 자리를 잡고 자동으로 추가되었습니다. 회사의 "선택된 타워"의 수에. 그러나 승진을 기리기 위해 어제 축하에서 무중력 상태의 행복감과 두통에서 벗어날 시간이 있기 전에 연고의 파리는 말 그대로 전체 전투를 시작한 부하 직원과의 문제 형태로 꿀 통에 떨어졌습니다. 부서, 새 상사의 신원을 공개 또는 비밀리에 거부 ...

"반군"은 명령을 무시하고 정보에 분쟁을 일으키고 신뢰성이 없음을 암시하며 관리 방법을 비판하고 모든 외모로 복종하지 않으려는 것을 보여줍니다. 처음에는 새로 발행된 모든 지도자가 벌금, 해고 및 부하 직원의 자동차 창문을 부수는 형태의 징벌적 작전을 결정하는 것은 아닙니다. 어두운 밤(물론 과장이겠지만 도무지 농담이 아니다) 그리고 무기한 전쟁이 계속된다. 원치 않는 상사는 경험이 많은 동료에게 조언을 구하거나 길을 찾고 합당한 리더가 되기 위해 인터넷을 뒤집니다. 그러한 경우 심리학자들이 조언하는 것을 고려하십시오.

나뭇가지와 진저브레드 사이의 가는 선

가장 첫 번째이자 아마도 가장 중요한 규칙은 관리 방법이 무엇이든 직원이나 작업 프로세스에 해를 끼치지 않아야 한다는 것입니다. 주제에 관한 문헌을 얼마나 많이 읽었는지, 교육 비디오를 보았는지, 점심 시간에 동료들로부터 상충되는 조언을 들었는지에 관계없이, 당신의 경영 스타일은 책에 인쇄되어 있고 경험 많은 리더가 목소리를 내는 지침을 맹목적으로 베끼어서는 안 됩니다. 당신의 해석에서 사람을 관리하는 심리학은 당신의 감정을 통제하는 능력에 의해 연마된 자연의 개별적인 흔적, 자연스러운 성격 특성, 그리고 계층적 사다리의 맨 아래에서 맨 위로 이동한 경로에 대한 자신의 경험을 전달해야 합니다. 부하에 대한 태도는 평범한 점원의 자리에 앉아 상사에게 기대하는 것과 정확히 같아야 합니다. 칭찬의 소리도 꾹꾹 눌러담으려 하는 성난 까칠한 멍뭉이와 화를 내는 것을 주저하는 상냥한 노예 상사 사이에서 중간 지점을 찾아보세요.

리더의 '거부권', 아니면 하지 말아야 할 일

원하는 답을 찾기 전에 효율적인 방법부하를 복종시키는 방법, 당신은 금지된 행동 목록을 숙지해야 합니다.

성격으로의 전환. 직원의 개인적, 관련 없는 자질 분석 - 옳은 길자신에 대한 집단을 재건하기 위해.
비명으로 바뀌는 고음. 거친 외침은 직원을 두렵게 하지 않고 직원에게 복종을 강요하지도 않을 것이며, 또한 그러한 행동을 통해 당신은 자신의 약점과 감정을 억제할 수 없는 무능력, 결과적으로 관리할 수 없음을 보여줄 것입니다.
정기적인 자기 칭찬과 자기 중요성의 시연. 자기 자신만을 칭찬하고 자신의 성공을 자랑할 기회를 놓치지 않고 자신의 모습이 회사에 얼마나 중요한지 보여주는 상사는 그에게 맡겨진 팀의 존경과 지지는 물론 감탄은 말할 것도 없습니다.
"주인" 중 한 명이 될 권리에 근거한 근무일의 위반 및 일상. 지도자가 자신이 금지 한 범주와 관련된 행동을 허용하는 경우 (끝없는 형태로 전화 대화그의 열정으로 헤드폰 사용, 인터넷 서핑, 업무 문제가 아닌 스카이프, 부서에서 간식 먹기), 부하 직원은 곧 그에게서 모범을 보이기 시작하여 공식 금지를 공식 금지로 빠르게 전환합니다.
부진한 성과, 결과적으로 무관심, 밝은 아이디어와 이니셔티브 부족. 상사가 그러하듯 직원도 마찬가지다. 자신의 사업을 옹호하지 않는 지도자는 어떤 경우에도 그의 무관심으로 그를 따르는 사람들을 감염시킬 것입니다.

제어 범주, 기술 및 트릭

다재다능함에도 불구하고, 실용심리학사람 관리는 두 가지 범주로 나뉩니다.

성공의 길, 부하의 목에 걸터앉기, 또는 둔감한 리더의 기술.
승자로서의 성공의 길은 부하의 손, 즉 영감의 힘에 달려 있습니다.

지도자는 개인적인 자질, 개인적인 경험 및 일반적인 사람들에 대한 태도에 따라 적절한 전술을 선택합니다.

시장 조작

은밀한 통제로서의 조작은 자신의 목표 달성을 목표로하는 사람에게 교활하고 교활한 효과를 의미합니다. 드문 경우에 궁극적인 목표좋은 일이지만 조작은 본질적으로 사람들에게 영향을 미치고 눈에 띄지 않게 무익한 결정을 내리도록 강요하는 행위에 불과합니다. 자발적 복종과의 주요 차이점은 사람이 부과된 경로 이외의 경로를 선택할 수 있는 선택권이 없다는 것입니다.

우리의 경우 고려중인 개념은 관리자의 성격에 따라 자신의 이기적인 목표를 달성하거나 회사의 이익을 위해 사용될 수 있습니다. 조작의 원칙에 따라 부하를 관리하는 것은 교묘하게 분개, 분노, 두려움, 죄책감을 불러일으키는 것을 포함합니다.

원망, 분노

10명 중 9명에서 다른 부하에 대한 과장된 칭찬을 배경으로 직원의 비즈니스 자질에 대해 관리자가 무심코 또는 직접적으로 던진 불쾌한 문구는 목표를 달성하며 모두 사람들의 고유한 경쟁 의식 덕분입니다. 자극적인 문장은 다음과 같습니다. "Petrov는 작업에 훌륭하게 대처했지만 당신은 그렇게 할 수 없습니까?" 또는 "당신은 Petrov에게 좋지 않습니다!" 또는 "당신은 Petrov 외에는 아무 것도 할 수 없습니다!" 직원을 압도하는 폭발적인 감정(분노, 분개, 자신의 능력을 보여주고 자신도 할 수 있고 할 수 있음을 증명하려는 열망)은 조작된 사람으로 하여금 다양한 작업을 수행하도록 합니다. 자신의 행동의 본질에 대해 생각하지 않고 부하 직원은 자신도 모르게 상사의 아이디어 구현에 기여합니다.

두려움

당국에 대한 두려움의 본질을 정확하게 결정하는 것은 불가능합니다. 그것은 지도자-전제자의 권위, 부하의 약한 의지 또는 다음과 같은 형태의 협박으로 인해 발생할 수 있습니다. - 해고!" 자신의 말을 확인하기 위해 완고한 직원의 계산으로 끝난 몇 가지 협박은 원하는 효과가있을 것입니다. 자신의 위치를 중시하는 직원은 상사의 지시를 따릅니다. 이 경우에만 관리자와 부하 직원의 관계는 존중, 기업 이름의 헌신이 아니라 실직에 대한 진부한 두려움에 기반을 둘 것입니다.

죄

은밀한 죄책감 관리에는 상사가 부서의 모든 직원에게 그 중 한 사람의 저질 업무로 인해 상여금이나 휴가를 박탈당했다고 발표하는 방법이 포함됩니다. 또는 나머지 직원의 열정 부족으로 인해 한 직원이 보너스 (휴가)없이 남아 있습니다. 죄책감에 기반한 압력 기술은 사람들이 더 잘하도록 동기를 부여하여 다른 사람들을 실망시키지 않도록 고안되었습니다.

교묘한 도발에 기초한 사람 관리의 심리학은 의도 한 결과를 줄 수 있지만 다른 사람의 힘과 자원을 사용하여 자신의 이익이 아닌 좋은 목적을 위해 숨겨진 영향력이 필요한 경우에 적용됩니다.

긍정적인 영향

좋은 리더가 되려면 부하 직원과의 행동, 행동 및 관계가 부서의 미기후, 작업에 대한 직원의 태도 및 수행된 작업의 효율성에 직접적인 영향을 미친다는 사실을 인식해야 합니다. 리더는 책임을 지고, 팀에 영감을 주고, 열정으로 그들을 감염시키고, 모범을 보이고, 이상적인 사람이 될 수 있어야 합니다. 훌륭한 지도자는 부하들에게 동물적 두려움을 일으키고 갈등을 억누르고 도발하는 사람이 아닙니다. 진정한 리더는 각 직원의 심리, 열망, 가치 및 욕망을 알고 올바른 방향으로 에너지의 흐름을 이끄는 사람입니다. 그에게는 "상사 및 부하"의 계급이 없으며 감탄을 금할 수 없을 정도로 일을 많이하고 모든 사람에게 사랑 받고 감사하며 존경 받고 기꺼이 따르십시오.

칭찬, 아첨, 격려

누구나 자신의 행동에 대해 정기적인 칭찬, 격려 및 승인이 필요하다는 것은 비밀이 아닙니다. 리더는 부하들이 원하는 것을 줄 수 있는 사람이다. 마땅한 칭찬, 보너스 시스템 최고의 직원, 그들의 업적을 인정하는 것은 신뢰를 얻고 팀에 대한 존경심을 얻고 더욱 빛나는 결과를 위해 영감을 주는 효과적인 도구입니다.

사전 칭찬은 상사가 부하에게 미리 감사를 표할 때 효과적인 관리 방법이기도 합니다. 격려하고 감사하는 직원(또는 그 이유: “상사가 나를 최고로 생각하는데, 나는 그를 실망시킬 수 없습니다!”) 두 배의 열정과 근면으로 임무를 수행합니다. 이 경우 부하 직원을 종속시키는 방법을 명확하게 이해하는 상사는 어깨 뼈에 하나의 돌로 두 마리의 새를 넣습니다. 그는 할당 된 작업의 우수한 수행을 달성하고 그에게 충성스러운 사람들의 수를 늘립니다.

영감의 예술

다양한 목표, 다양한 수준의 효율성 및 기술을 가진 많은 사람들을 단일 경로로 안내할 수 있는 것이 중요합니다. 이를 위해서는 각 팀원에 대한 개별적인 접근 방식을 찾고 그의 포부와 동기를 찾아 이를 기반으로 동기를 개발해야 합니다. 결국 동기가 명확하면 앞으로 나아가기가 더 쉬워지고 흩어진 군중을 최종 결과에 중점을 둔 강하고 친근한 팀으로 변모시킵니다. 리더는 영감을 줄 수 있을 뿐만 아니라 전투 분위기를 유지하고, 바람을 거스르며, 손이 무의식적으로 포기할 때 필수 성공에 대한 믿음을 부채질해야 합니다. 또한, 보스의 탁월한 자질 중 하나는 무기고는 양측에 대한 편견 없이 직원 간의 갈등을 효과적이고 신속하게 해결하는 능력입니다. 그리고 전문 리더에 대한 "관리자 - 부하 직원"의 갈등은 관리 경력의 맨 처음에 한 번만 발생하며 항상 그런 것은 아닙니다.

능력

부하들은 종종 상사가 자신에게 맡겨진 영역에서 얼마나 유능한지 주의를 기울입니다. 필요한 지식그리고 기술. 당신은 당신의 능력에 대한 신중한 평가, 면밀한 관심, 그리고 당신의 능력에 대한 상세한 분석을 준비해야 합니다. 따라서 활동에 대한 거의 모든 것을 알고 지식 기반을 지속적으로 개선하고 보충하면 됩니다. 팀의 눈에 리더는 완벽, 천재 및 밝고 비표준적인 마음의 구현입니다. 그렇지 않으면 어떻게이 위치를 달성 할 수 있었습니까? 직원을 실망시키고 싶지 않고, 더욱이 자신에게 익숙하지 않은 질문에 대해 정기적으로 도움을 요청하는 무가치한 리더처럼 느끼고 싶습니까? 직원에게 자신의 책임을 부과하지 않고 해당 분야의 전문가가되는 방법을 연구, 분석 및 지속적으로 배우십시오. 그렇지 않으면 "리더"와 "하급자"의 개념의 의미는 무엇입니까?

이름으로 연락

이름이 우리에게 가장 감미로운 소리라고 주장한 유명한 심리학자 D. 카네기의 조언을 따르십시오. 이름을 부르는 것은 자신의 눈에 그 사람의 중요성을 높이고 대화 상대에 대한 신뢰를 구축합니다. 부하 직원을 성, 별명이 아닌 이름으로 엄격하게 부르고 어떤 경우에도 그를 혼동하거나 왜곡하지 마십시오. 이 가장 간단한 기술은 주변 사람들의 존경과 존경을 보장합니다.

듣는 것도 예술이다

조바심이나 심지어는 무관심의 흔적도 없이 얼굴에 정중한 관심의 표현을 유지하면서 대화 상대의 말을 주의 깊게 듣는 법을 배우십시오. 그의 말에 동의하지 않는 경우, 당신의 주장으로 대화를 방해하기 위해 서두르지 마십시오. 직원의 말을 끝까지 듣고 그의 의견의 가치를 확인한 다음이 문제에 대한 귀하의 비전을 표현하십시오. 부하의 의견을 경청하고 고려하는 능력은 당신의 권위를 높이고 팀의 존경을 얻을 수 있습니다.

위에서 설명한 방법과 조언을 적용하면 부하 직원을 제압하는 방법을 이해하고 아마도 우리 시대 최고의 지도자 중 한 명이 될 것입니다.

»주문의 기술

주문의 예술.
부하직원을 관리하는 방법

부하들이 거리에 나설 위험 때문에 상사의 잔소리와 변덕을 견뎌야 했던 시대는 지났습니다. 오늘날 관리자는 사임한 "회색 덩어리"가 아니라 자신의 가치를 알고 있는 야심차고 야심 찬 직원을 점점 더 많이 다루고 있습니다. 지능, 교육 또는 전문 경험 측면에서, 그리고 일반적으로 사람으로서, 사람으로서 부하 직원은 상사보다 열등할 수 없습니다. 그리고 종종이 모든 매개 변수에서 그를 능가합니다. 위협, 상사의 요구 및 해고 가능성은 그를 전혀 두려워하지 않습니다. 고도로 자격을 갖춘 전문가는 자신의 능력과 전문적인 능력에 대해 매우 자신이 있기 때문에 때때로 쉽게 "문을 닫고" 당신을 다른 회사에서 일하게 할 수 있습니다. 따라서 오늘날의 경험 많은 리더들은 무엇보다 부드럽고 갈등 없는 관리 방법에 관심이 있습니다. 공격적이지 않고 공격적이지 않은 분위기를 조성하면 상호 신뢰와 협력에 유리한 심리적 분위기가 조성됩니다. 부드러운 쓰다듬는 방법은 모욕과 처벌보다 노동을 자극하는 데 훨씬 좋습니다.

젊은 리더가 실패하는 이유가 반드시 낮은 전문 자격과 지식 부족에 있는 것은 아니라고 심리학자들은 말합니다. 새로 영입한 상사는 부하 직원과 관계를 구축할 수 없기 때문에 실패하는 경우가 많습니다. 명령을 내리는 능력은 이것에서 중요한 역할을 합니다. 이것은 모든 리더가 마스터해야 하는 기술입니다.

명령이 따르지 않는 이유는 무엇입니까?

조직 활동의 성공은 주로 경영진의 명령을 명확하고 잘 조정된 실행에 달려 있습니다. 그리고 관리 수준이 높을수록 주문을 이행하지 않거나 부적절하게 이행하는 데 더 많은 비용이 듭니다. 평균적인 관리자는 하루에 수백 건은 아니더라도 수십 건의 주문을 발행합니다. 그들 중 대부분은 언뜻보기에 너무 분명하여 필요하지 않습니다. 특별한 노력그들의 이해와 구현을 위해. 따라서 리더는 요구 사항을 올바르게 공식화하는 것의 중요성에 대해 거의 생각하지 않습니다. 그리고 완전히 헛된 것입니다! 지도부가 명령을 내릴 때 어떤 실수를 할 수 있습니까? 명령을 내릴 때 고려해야 할 사항은 무엇입니까?

명령을 준수하지 않거나 제대로 실행되지 않는 데에는 몇 가지 이유가 있습니다. 첫 번째는 주문에 대한 단순한 오해입니다. 결국 우리는 모두 같은 언어를 사용하는 것 같습니다. 사실, 다른 사람들은 완전히 다른 방식으로 같은 단어를 인식할 수 있습니다. 부하 직원이 주문의 본질을 이해하는지 여부를 결정하는 여러 조건이 있습니다.

전문 언어의 통일성,
지능 수준,
교육 수준,
프레젠테이션의 일관성,
주의 집중 (결국 부하 직원은 종종 상사의 말을 듣지만 그의 생각에 의식이 차단되어 있기 때문에 "구름 속을 맴돌다"는 말을 듣지 않습니다)
그리고 많은 다른 사람들.

오해의 가장 흔한 이유는 비특정 명령입니다. 불행히도 많은 관리자는 동화 속의 등장인물과 같으며 부하 직원에게 다음과 같이 끊임없이 요구합니다. 결과가 적절합니다. 종종 관리자는 주문(항상 구체적으로 "점심 시간까지 ...")과 추상적인 호소("효율적으로 작업...")를 혼동합니다. 첫 번째 기능은 교육적이고 동기 부여적이며 두 번째 기능은 평가 및 동기 부여입니다.

그러나 순서를 이해하는 것이 가장 중요한 것은 아닙니다. 경험 많은 리더는 부하 직원이 상사가 자신에게 원하는 것을 잘 이해할 수 있다는 것을 알고 있습니다. 그러나 이것이 항상 수행되는 것은 아닙니다. 종종 그들은 이해하지 못하는 척하고 "비이해"를합니다. 우리는 오랫동안 그 이유에 대해 이야기할 수 있습니다. 대부분의 경우 문제는 대인 관계를 좋아하거나 싫어하는 수준에 있습니다.

따라서 명령을 준수하지 않는 두 번째 이유가 있습니다. 즉, 부하가 머리 (그리고 사람으로서 머리 자신)의 요구 사항을 거부하는 것입니다. 결국, 이해한다는 것은 아직 받아들일 수 있는 것이 아닙니다. 요점은 일반적으로 이해 부족(많은 관리자들이 불평하는)이 아니라 상사의 위치에 대한 부하의 동의를 얻는 데 있습니다.

거부가 걸릴 수 있습니다 다양한 형태: 받은 명령에 공개적으로 도전하는 것부터 은밀한 방해 행위까지. 임원들이 자주 하는 일이다. 큰 실수: 그들은 "이제 내가 당신에게 증명할 것입니다 ..."라고 말하고 부하의 머리에 논쟁의 흐름을 쏟기 시작합니다. 그리고 요점은 그 원인에 대한 이점을 사람에게 확신시키는 것이 아닙니다! 거절은 일반적으로 직원이 무언가를 잘못 이해했거나 조직에 실질적인 이점이 없다고 해서 발생하는 것이 아닙니다. 우선, 그는 개인적으로 자신에게 어떤 이익도 보지 않습니다! 직원들은 대부분 완전히 다른 목표와 목적을 가지고 있다는 것을 이해하는 것이 중요합니다. 그들은 사업을 하기 위해 온 것이 아니라 어떻게든 급여를 조정했습니다. 그들의 회사가 아닙니다!

부하가 왜 당신의 관점을 받아들이지 않는지 알아내는 것이 필수적입니다. 거절의 이면에는 무엇이 있습니까? 비즈니스 수행에 대한 귀하의 견해에 동의하지 않거나 특정 직원의 순전히 "이기적인" 관심과 야망에 대해 의견이 일치하지 않습니다. 그들이 아무리 아름다운 주장을 위장하더라도("나는 조직의 이익에 관심이 있습니다" 등)? 리더십 방법에 대한 의견 불일치 또는 상사에 대한 개인적인 혐오? 따라서 결론 : 외부 표현 ( "아무것도 이해하지 못함 ...")이 아니라 내부 원인에 영향을 미치는 것이 필요합니다.

관리자와 부하 직원 사이의 갈등은 숨겨져 있고 베일에 가려진 성격이라기보다는 공개적이라는 사실을 기억해야 합니다. 이유는 분명합니다. 결국 모든 사람이 감히 상사에게 공개적으로 반대하는 것은 아닙니다. 그리고 대부분 주문을 발행할 때 발생합니다. 결국 리더가 다른 사람의 사생활, 즉 다른 사람의 사생활을 가장 많이 침해하는 것은 이 관리 커뮤니케이션 단계입니다. 자신의 견해, 신념, 삶의 가치와 근본적으로 모순되는 행동을 취하도록 적극적으로 강요합니다.

몇 가지 비밀

명령의 효과를 높이기 위해 심리학자들은 몇 가지 간단한 규칙... 그들은 대인 관계 수준의 관리 관행에서 생산적으로 사용할 수 있습니다. 첫째, 리더의 이미지를 높이는 것이다. 둘째, 강압의 형태를 완화하기 위해, 슬프게도 상사가 없이는 할 수 없습니다. 셋째, 부하의 개인적인 욕망과 조직의 목표 사이의 모순을 제거합니다.

1. 통신상대방의 정보기금에 대한 회계처리

그 사람에게 전달되는 모든 단어는 고유 한 기반을 기반으로 형성된 자신의 정보 사전과 관련이 있습니다. 인생 경험... 많은 용어에 대한 해석이 포함되어 있습니다. 오해를 피하기 위해 상사는 항상 부하 직원의 지능, 교육 수준 (5 학년 또는 대학을 졸업 한 사람)을 고려하여 그에 따라 연설을 조정해야합니다.

2. 하나의 의미

주문은 아이러니하거나 이중적인 의미를 나타내지 않아야 합니다. 또한 추상적 은유 및 기타 예술적 이미지가 포함되어서는 안 됩니다. 다른 사람들에 의해다양한 방식으로 감지할 수 있습니다. 순서는 이중 해석을 제외하고 가능한 한 구체적이어야 합니다. 옛 격언을 기억하십시오.

3. 개인화하지 않음

당신은 "나는 ...을 원한다", "나는 ...이 필요하다", "내가 말했다 ..." 그는 원한다..."라고 단정적인 어조로 말해서는 안 된다. 정서적 거부감이 생깁니다. 머리는 무의식적으로 공식 명령을 비행기로 번역합니다. 대인 관계... 그리고 상사의 개인적인 바람은 이루어지지 않을 수도 있고, 그것이 충족된다면 어떻게든 순전히 형식적이다. 더 선호 다음 옵션: "이것은 우리 회사에 필요합니다 ...", "당신이 ...이면 더 좋을 것입니다.", "이것은 우리에게 발생하지 않기 위해 필요합니다 ...". 이런 식으로 요구 사항은 큰 보스의 변덕이 아니라 조직의 요구 및 목표와 일치합니다.

4. 억양을 기억하세요!

관리자가 아주 옳은 말을 하지만 직원에게 불쾌감을 주는 형태로 매우 무례하고 공격적으로 합니다. 여기에는 명령을 따르는 부하에 대한 모욕적인 농담, 아이러니한 말, 냉소적인 미소, 명령에 대한 공손한 무시하는 어조, 상사의 목소리에 담긴 경멸적인 말 등이 포함됩니다. 명령을 내리는 과정은 종종 자신의 우월성을 나타내는 또 다른 이유로 사용됩니다. 이런 식으로 일부 관리자는 부하 직원을 희생시키면서 자신의 심리적 문제를 해결하려고합니다.

이 형식으로 주어진 명령을 이해하는 것은 항상 어렵습니다. 부하의 모든 관심은 질서의 본질이 아니라 그의 성격에 대한 태도에 집중됩니다. 즉시 보호적인 감정 반응이 일어나 뇌의 분석 활동을 차단하고 단어는 거의 실현되지 않습니다. 주문에 대한 이해가 차단되었습니다. 대자연은 우리 모두를 그렇게 만들었습니다. 인간의 두뇌는 논리 또는 감정과 동시에 작동할 수 있습니다. 게다가 떠오르는 부정적인 감정은 항상 사고의 일관성을 방해합니다!

명령이 기능을 수행하는 동시에 직원에게 심리적 외상을 입히거나 공격적이거나 공격적이지 않도록 하는 것이 중요합니다. 부하들이 거리에 있다는 위협 때문에 상사의 온갖 장난을 참을 준비가 되어 있던 시대는 지났습니다! 자격을 갖춘 전문가가 실업의 망령에 의해 죽음을 두려워한 것은 90년대 후반이었습니다. 오늘날 관리자는 불평하지 않는 "회색 덩어리"가 아니라 자신의 가치를 아는 야심적이고 야심 찬 직원을 점점 더 많이 다루고 있습니다. 지능, 교육 또는 전문적인 경험의 측면에서, 그리고 일반적으로 사람으로서, 사람으로서 부하 직원은 결코 리더보다 열등할 수 없으며 종종 모든 면에서 그를 능가합니다. 상사의 위협과 해고 가능성이 전혀 두렵지 않습니다. 따라서 노련한 리더는 무엇보다 부하의 자존심을 건드리지 않는 부드러운 경영 방식에 관심을 갖는다. 공격적이지 않고 공격적이지 않은 분위기를 조성하면 상호 신뢰와 협력에 유리한 심리적 분위기가 조성됩니다.

상사의 너무 가혹한 행동에 기분이 상한 직원이 복수를 시도할 수도 있다는 점도 잊지 말아야 합니다. 예를 들어, 얼마 전까지만 해도 큰 러시아 제약 회사의 직원은 상사의 무례한 행동에 분개하여 관련 당국에 회사의 "일의 특성"에 대해 알리는 것보다 더 나은 것을 찾지 못했습니다. . 결과 - 재판그것이 의미하는 모든 것. 물론 누구도 "밀당"으로부터 면역이 되지는 않지만 관리자는 기밀 정보에 액세스할 수 있는 사람들과 "설정"을 도발하지 않도록 주의해야 합니다.

5. 부정은 없다!

주문은 다음으로 시작해서는 안 됩니다. 부정적인 단어부하가 그 내용을 배우기도 전에 부정적인 태도를 형성하지 않도록. 인식이 부정적이어서는 안 됩니다. 감정적 배경(이전 요점 참조). 같은 이유로 명령 발표와 비판을 결합하여 앞으로의 작업의 본질과 직원의 개인적 또는 직업적 결점에 대해 동시에 말하는 것은 불가능합니다. 주문을 할 때 "하지만 지난번처럼은 ..."와 같은 중요한 "향신료"를 피해야 합니다.

6. "고유명" 규칙

부하 직원에게 이름과 애칭으로 말하는 것은 얼굴이 없는 사람보다 항상 선호됩니다. "안녕하세요, 어떻게 지내세요...". 사람에게 그의 이름의 소리보다 더 즐거운 소리는 없다고 고대인들은 주장했습니다. 이름으로 사람을 부르는 것은 그의 성격에 대한 존중을 강조하고 암시 적으로 만족감, 긍정적 인 감정 (항상 실현되지는 않음)을 일으키며 결과적으로 긍정적 인 감정의 근원에 대한 성향을 불러 일으 킵니다. 심리학자들은 다른 모든 조건이 동일할 때 부하 직원이 긍정적인 태도를 가진 리더의 명령을 더 쉽게 받아들이고 적개심을 느끼는 사람의 요구 사항을 훨씬 더 자주 거부(도전)한다는 것을 발견했습니다.

7. 칭찬 사용하기

부하가 매우 부정적이면 관리자는 대화 시작 부분에서 칭찬이나 칭찬을 통해 저항을 줄이려고 할 수 있습니다. 가장 효과적인 칭찬은 자신에 대한 약간의 반(反)칭찬을 배경으로 한 칭찬입니다(특히 상사에게 반감을 가지고 있는 직원들에게). 예: “이러한 문제를 어떻게 그렇게 빨리 해결합니까? 나는 어제 두 시간을 보냈고 당신은 10분 안에 모든 것을 해결했습니다. 더 해주세요..." 당연히 각 직원은 자신의 상사보다 특정 문제에 대해 더 잘 보이는 것을 기쁘게 생각합니다. 특히 상사 자신이 그것을 강조하는 경우. 이것이 그 사람의 인정 욕구가 충족되는 방식입니다.

칭찬은 대화 상대가 자신에게서 보거나 보고 싶어하는 실제로 존재하는 장점에 대한 약간의 과장으로 간주된다는 점을 상기시켜 드리겠습니다. 이것은 거부될 가능성이 훨씬 더 높은 총체적 아첨과는 대조적입니다. 모든 사람은 칭찬을 좋아합니다. 이것은 긍정적인 감정에 대한 그들의 요구를 충족시킵니다. 그리고 이미 언급했듯이 긍정적인 감정은 그 근원에 대한 성향을 낳습니다. 제안의 효과가 발생합니다.

불행히도 우리나라는 부하 직원을 가혹하게 대우하는 전통을 발전시켰습니다. 많은 관리자들은 직원을 칭찬하고 공개적으로 칭찬하는 것을 좋아하지 않습니다. 그들은 "과대 칭찬", "망치"를 두려워합니다. 훨씬 더 자주, 우리 상사는 단순한 방식으로 직원에게 "동기부여"를 시도하면서 재촉과 협박에 의존합니다. 동시에, 부드러운 "스트로크" 방법이 모욕과 처벌보다 노동을 훨씬 더 자극한다는 것이 오랫동안 확립되었습니다.

8. "기사의 움직임"

명령에 대한 수동적 또는 능동적 저항이 예상되는 경우 "전면" 명령을 내리지 않고 영리한 측면 기동을 사용하는 것이 좋습니다. 먼저 부하에게 조언을 구하십시오. "어떻게 생각하세요...?" 등. 더 높은 계층의 사람이 어떤 사람과 상담할 때, 이것은 항상 자긍심을 불러일으키며, 물론 여기에는 다음이 수반됩니다. 긍정적인 감정, 연관법에 따라 소스와 연관됩니다. 이 전술은 관리자에게 직원의 충성도와 감사를 보장합니다. 그러나 이 방법은 모든 사람에게 적용할 수 없으며 시간이 지나면서 영향력을 잃게 됩니다. 관대한 제스처를 고맙게 여기지 않는 사람들이 있습니다. 그들은 지도자의 약점과 "그의 머리에 앉을"기회에 대해 그들에 대한 "인간적"태도를 취할 수 있습니다.

9. 의문형

대부분의 경우 부하 직원은 주문의 의문문 형태로 가장 잘 인식됩니다. 모두는 국장의 요청이 가려진 명령이라는 것을 이해하지만 이 형식을 사용하면 "VV 님, 내일 ...?", "동의하시겠습니까 ...?", "그렇습니까?"와 같이 심리적으로 거부하기가 더 어렵습니다. 당신은 기회가 있습니다 ...? "

10. 개인적 이득의 법칙

부하 직원이 조직에 대한 이점뿐만 아니라 자신에게도 이익이 있다고 생각하면 명령이 훨씬 더 효율적으로 실행됩니다. 개인의 이익 없이 일하는 사람은 상사의 요구 사항을 공식적으로 충족하기 위해 필요한 만큼만 합니다("C").

곡예 비행

가장 좋은 방법은 직원이 자신이 필요하다고 생각하는 일을 하고 상사의 명령이 아닌 일을 하는 것입니다(알다시피, 항상 일치하는 것은 아닙니다). 따라서 부하 자신이 리더의 계획에 해당하는 결정을 내리는 것이 바람직합니다. 후자의 임무는 직원이 독립적 인 행동을 취하도록 강요하여 스스로 올바른 결론을 내릴 수 있도록 돕는 것입니다. 이상적으로는 리더가 명령을 내리지 말고 부하가 스스로 원하는 결정을 내리는 상황을 만들어야 합니다. 이것은 특정 스타일의 관리 - 관리자와 부하 직원 간의 특별히 구성된 의사 소통 프로세스입니다. 서양에서는 이 스타일이 현재 매우 인기가 있습니다. 직원 관리는 멘토 매니저의 감독하에 실제로 독립적으로 행동하는 방식으로 구성됩니다. 이러한 감독은 관리자 및 부하 직원의 일상적인 비즈니스 커뮤니케이션에 포함됩니다. 회의 중 컨설팅, 협상, 직원의 직무 수행 모니터링 등

당연히 이것은 심리학에 대한 좋은 지식, 부하 직원의 동기가 필요합니다. 이것은 진정한 예술,이 경우 완전히 독립적이라고 느끼는 상위 계층의 사람들입니다. 그들이 느끼는 신뢰, 부하에 대한 존경심의 표현은 효과적인 성과를 위한 최고의 동기입니다. 그리고 그들은 일에 더 기꺼이 가고 더 적극적이며 자신의 일에 만족합니다.

불행히도 현재 우리나라의 경영 및 비즈니스 문화 발전 수준을 감안할 때 이러한 스타일의 리더십은 공상 과학 소설에 불과한 것으로 인식됩니다. 아아. 따라서 우리의 조건에서 원하는 상황의 생성은 예를 들어 대담자를 원하는 솔루션으로 가져올 수있는 일련의 질문을 통해 수행 할 수 있습니다. 연속적으로 묻는 질문의 논리는 각 질문에 대답한 후 응답자의 자유도가 좁아지는 것과 같습니다. 왜냐하면 각 질문에 대답하면 그 사람이 자신의 위치를 결정하고 이전 답변의 포로가 되기 때문입니다.

예를 들어, (경험으로 알려져 있음) 분명히 분개하기 시작할 태만 직원에게 임무를 부여하고 이것이 의무의 일부가 아님을 증명하는 등의 작업을 수행해야 합니다. 여기에서 다음 대화 옵션을 사용할 수 있습니다.

수석: "물론 당신은 당신의 직무를 설명하는 직무 기술에 대해 잘 알고 있습니까?"
부하: "음, 물론이죠."
작업: "그러면 두 번째 단락의 네 번째 단락 다섯 번째 단락을 잘 기억해야 합니까?"
부하: "어-어, 뭐야?"
수석: "이 항목은 귀하에게 직접 전달됩니다. 해야 할 일은 ..."(주문이 이루어지고 기한이 결정됨).

부주의한 부하직원은 물론 업무 설명서, 그리고 내가 그것을 읽은 적이 있다면 나는 그 내용을 오랫동안 잊어 버렸습니다. 그러나 그는 상사에게 감히 "아니오"라고 말하지 않을 것입니다. 그리고 예라고 말함으로써 그는 탈출 경로를 차단합니다.

다양한 개인적인 자질부하: 야망, 야망, 독점성을 입증하려는 욕구, 기질 및 성격의 특징 등 이 라인의 작성자는 부서장이 직원에게 다음과 같이 말한 상황을 목격한 적이 있습니다. “Vasily Ignatievich, 한 가지 작업을 완료해야 합니다. 숨기지 않겠습니다. 이것은 매우 어려운 작업입니다. 따라서 분명히 할 수 없습니다 (투명한 힌트 : 귀하의 자격이 아닌 ...). 동료 중 누구에게 맡길 수 있다고 생각합니까?" 모든 면에서 상사와 모순되는 것을 좋아하고 자신이 현재 상사가 아니라 상사로 임명되어야 함을 보여줄 기회를 찾고 있는 야심차고 야심찬 직원이 즉시 깜박입니다.

에서 무엇을? 나도 할 수 있어!
- 농담하는거야?
- 아니, 농담이 아니야. 나는 모든 것을 빨리 할 줄 안다!
- 정말로?
- 정확히!
- 블라미! 환상적이야! (사장은 진심으로 놀란 척)
- 3일 후에 결과를 알려드립니다!
- 당신은 훌륭합니다! 글쎄, 고마워! 그들은 영혼의 짐을 벗었습니다! 3일만에 완성보고! 등.

그러한 것을 "실패"한다는 것은 완전한 직업적 파산에 서명하는 것을 의미하므로 직원은 "위에서" 발행된 경영진의 일반적인 명령보다 훨씬 더 책임감 있게 이 작업의 이행에 접근할 것입니다.

결론. 일본 사무라이에게서 무엇을 배울 수 있습니까?

고대에 일본 사무라이는 특별한 훈련을 지속적으로 수행하여 무술을 향상시켰습니다. 사무라이 검의 소유는 완벽, 자동, 가벼움 및 실행 용이성과 같은 마스터가 달성 될 때까지 신중하게 연습 된 별도의 기술로 나뉩니다.

사람을 관리하는 기술도 지속적인 훈련이 필요합니다. 주문 능력은 위에 나열된 기술의 용량 및 차별화된 적용에 있습니다. 필요한 기술이 무엇인지(이 기사의 도움 포함) 이해하는 것은 어렵지 않습니다. 그러나 이해가 기술을 마스터하는 것을 의미하지는 않습니다! 아는 것과 할 수 있는 것은 같은 것이 아니다! 아이디어는 오늘 쉽게 배우고 내일 잊혀질 수 있습니다. 인내와 연습을 추가해야만 그것들을 마스터할 수 있습니다. 사무라이를 마스터하려면 모든 검 기술을 완벽하게 연마해야 합니다!