1. Golubev, K.I. Yönetim tarihi: İnsancıllaştırma eğilimi.
Çalışma, yönetim teorisine yönelik ana yaklaşımların oluşumu ve evriminin özelliklerini inceliyor. Yazar, yönetim kavramlarının gelişimi ile insancıllaştırma süreçleri arasındaki bağlantıya odaklanmaktadır. sosyal ilişkiler. Hümanist yönetim yönünün geliştirilmesine yönelik beklentiler dikkate alınmaktadır. Yazar, Batılı yönetim teorilerinin yanı sıra yerli bilim adamlarının çalışmalarına yöneliyor.
2. Yönetim tarihi: Düzenleyen: E.M. Korotkova.
Kılavuz, MÖ 5. binyıldan başlayarak en son yönetim kavramlarına kadar yönetim alanındaki bilgileri sistematikleştirmenize olanak tanıyan sorular ve kısa cevaplar şeklinde yazılmıştır. XXI'in başlangıcı V.
3. Yönetim klasikleri: Ansiklopedi / Ed. M. Warner
Kitap, yönetimin ortaya çıkışı ve gelişiminin dünya tarihini özetlemektedir. Kitapta biyografileri sunulanların çoğu, kendileri veya meslektaşlarıyla birlikte yönetim biliminin kökeninde yer almış, diğerleri ise seleflerinin fikirlerini geliştirmiştir, ancak her halükarda, modern yönetimin çalışmaları olmadan hayal etmek imkansızdır. bu bilim adamları. Birlikte ele alındığında bu materyaller fikirlerin ve gerçekliklerin gelişiminin geniş bir tarihsel resmini sunar. pratik yöntemlerİşletmeyle ilgili mevcut fikirlerimizin oluşmasına katkıda bulunan yönetim.
4. Makashov I.N., Ovchinnikova N.V. Dünya Tarihi yönetimsel düşünce.
Yönetim el kitabı, yönetim ve yönetişim alanındaki fikirleri, görüşleri ve kavramları özetlemektedir. Yönetim bilgisinin oluşumu ve gelişimi süreci ile bunların dayandığı yönetimin kendisi sunulmaktadır. modern teoriler yönetim, yönetim ve pratik yönetim faaliyetleri. Malzemeler sistematize edilmiştir kronolojik sıra antik çağlardan günümüze kadar.
5. Marshev V.I. Yönetim düşüncesinin tarihi
Kitap, asırlık dünya yönetim düşüncesi tarihinin doğuş, oluşum ve gelişim sürecini yansıtıyor. Ders kitabı hem yönetim düşüncesinin MÖ 5. binyıla kadar uzanan kökenlerini hem de 21. yüzyılın başlarındaki en son kavramları ve yönetim paradigmalarını sunuyor. Yalnızca yönetim biliminin tarihini değil, aynı zamanda gerçek yönetim sorunlarını çözmek için ortaya çıkan yönetim fikirlerinin, görüşlerinin ve teorilerinin tarihini de ana hatlarıyla belirtir.
Teorik kaynakların özetlenmesi
Amerikalı mühendis ve araştırmacı F. Taylor (1856 - 1915) haklı olarak yönetim biliminin kurucusu olarak kabul edilir. Önerdiği emek örgütlenmesi ve yönetim ilişkileri sistemi, üretim ve yönetimi alanında bir “örgütsel devrime” neden oldu.
İlk kez “Parça Fiyatları Sistemi” (1895) makalesinde görüşlerini özetlemiş, daha sonra “Atölye Yönetimi” (1903) kitabında genişletmiş ve “Bilimsel Yönetimin Temelleri” (1911) adlı kitabında geliştirmiştir.
F. Taylor sisteminin temelleri:
İşi analiz etme, uygulama sırasını inceleme yeteneği;
Bu türü gerçekleştirecek işçilerin (çalışanların) seçimi;
İşçilerin eğitimi ve öğretimi;
Yönetim ve çalışanlar arasındaki işbirliği.
Bir sistemin önemli bir özelliği, belirli araçlar veya “sistem teknolojisi” kullanılarak pratik olarak uygulanmasıdır. F. Taylor'ın gelişmeleriyle ilgili olarak şunları içeriyordu:
Çalışma sürelerinin tespiti, doğru kaydedilmesi ve bu konuda işgücü düzenlemesi sorununun çözümü;
Fonksiyonel ustabaşı seçimi - iş tasarımı için; hareketler; karne ve ücretler; ekipman onarımı; planlı dağıtım çalışması; çatışma çözümü ve disiplin;
Talimat kartlarının tanıtılması;
Farklı ücretler (artan ücretler)
Üretim maliyetlerinin hesaplanması.
Özetlemek gerekirse Taylor'ın ana fikrinin yönetimin belirli temellere dayalı bir sistem haline gelmesi olduğunu söyleyebiliriz. bilimsel ilkelerözel olarak geliştirilmiş yöntemler ve önlemler kullanılarak gerçekleştirilmelidir; sadece üretim tekniklerini değil, emeği, organizasyonunu ve yönetimini de tasarlamak, normalleştirmek, standartlaştırmak gerektiğini. Pratik kullanım Taylor'un fikirleri, emek verimliliğinde önemli bir artış sağlayarak önemini kanıtladı.
Taylor'ın bilimsel yönetimi, organizasyonun en alt seviyesinde yapılan işlere odaklandı. Taylor ve takipçileri işin fiziksel doğası ile iş arasındaki ilişkiyi analiz ettiler. psikolojik özçalışma tanımları oluşturmaya çalışıyoruz. Dolayısıyla organizasyonun departmanlara, alanlara ve kontrol aralıklarına bölünmesi ve yetki devri sorunlarına çözüm üretemiyordu.
Amerikan yönetim modelinin, daha doğrusu “örgütsel okulunun” bir diğer temsilcisi, zamanında “araba kralı” olarak anılan G. Ford'dur (1863 - 1947). Uzmanlar, otomobil üretimi için taşıma bandının icadı sayesinde G. Ford'un "atölyede bir devrim" yaptığına inanıyor. Teknoloji ve teknolojinin ilk sırada yer aldığı, kişinin "uyduğu" bir sistem yarattı.
H. Ford'un ana fikirleri “Hayatım, İşim” (1922), “Bugün, Yarın” (1926), “İleriye Doğru” (1930), “Onu Tanıdığım Edison” (1930) eserlerinde ortaya konmuştur. ).
G. Ford sisteminin temel ilkeleri:
Standart ürünlerin konveyör bandında seri üretimi;
Üretim sürecinin sürekliliği ve hareketliliği;
Maksimum çalışma temposu;
Sürekli üretime dayalı yeni teknoloji;
Standart olarak hassasiyet ve ürün kalitesi;
Teknik ve teknolojik sistemin belirleyici rolü;
Sistemin ekonomik etkisi;
Bir kişiye ve onun zayıflıklarına bağımlı olmayın.
Psikolojik analizi pratik üretim problemlerine uygulamaya yönelik ilk girişim, ABD'deki Harvard Üniversitesi'nde profesör olan G. Munsterberg tarafından yapıldı. Yüzyılımızın 20-30'lu yıllarında odağı kişi olan bir insan ilişkileri okulu ortaya çıktı. “İnsan ilişkileri” doktrininin ortaya çıkışı genellikle endüstri ilişkileri sosyolojisi alanındaki araştırmalarıyla tanınan Amerikalı bilim insanları E. Mayo ve F. Roethlisberger’in isimleriyle ilişkilendirilir.
Bu Amerikan okulunun kurucusu, yönetimin insan hakkındaki sezgisel fikirlere değil, bilimsel psikolojinin başarılarına dayanması gerektiğine inanan Elton Mayo (1880 - 1949) idi.
Fikirlerini kanıtlamak için E. Mayo 1927 - 1932'de. daha sonraki ünlü Hawthorne deneyini (Chicago yakınlarındaki Hawthorne) yürütür. Araştırmanın deneklerini telefon rölelerini monte eden bir ekip oluşturan altı kadın işçi oluşturdu. Beş yıl boyunca çalışma saatlerinde, ödemelerde ve yemek hizmetlerinde on üç kez değişiklik yapıldı. İşçilere işlerinin zor olduğu öğretildi büyük önem toplum için, bilim için. Çalışma koşullarındaki on ikinci değişiklik sırasında tugaya daha önce sağlanan tüm iyileştirmeler ve faydalar iptal edildiğinde, üretimde elde edilen artış seviyesinin azalmakla kalmayıp artmaya devam ettiği keşfedildi. E. Mayo ve meslektaşlarına göre bunda ahlaki ve psikolojik faktörler (kişisel ve grup) önemli rol oynadı.
Bu okul, "bir kuruluştaki kişi" ve "insan faktörünün" buradaki rolü hakkındaki fikirlerin gelişiminin başlangıcını işaret ediyordu.
Bu okulun temsilcileri şu anda pratikte yaygın olarak kullanılan kendi yönetim araçlarını geliştirdiler: insan ilişkileri; çalışma şartları; "yönetici - ast" ilişkisi; liderlik tarzı; iş motivasyonu; takımdaki psikolojik iklim ve iyileştirilmesi.
“İnsan ilişkileri okulu” çerçevesinde varılan en önemli sonuçlardan biri, bir yöneticinin diğerlerinin yanı sıra “insan bilimi” disiplinlerini (yönetim psikolojisi, yönetim psikolojisi) içeren mesleki eğitime sahip olması gerektiğidir. sosyal Psikoloji yönetim sosyolojisi, İş etiği ve benzeri.
Psikoloji ve insan ilişkileri ekolüne bağlı bilim adamlarının araştırmalarında büyük bir yer, organizasyonlardaki insanları motive etme sorunları tarafından işgal edilmektedir. Bu sorunlara büyük önem veren araştırmacılar arasında A. Maslow, F. Herzberger, D. McClelland, K. Alderfer yer alıyor. Motivasyon kavramı en tutarlı şekilde psikoloji ve insan ilişkileri ekolünün önde gelen bir temsilcisi olan Michigan Üniversitesi İşletme Fakültesi profesörü Douglas McGregor tarafından geliştirildi. McGregor, dikkatini liderlik, liderlik tarzı ve organizasyonlardaki insanların davranışları konularına odaklayarak insan kaynakları teorisinin içeriğinin geliştirilmesine önemli katkılarda bulundu.
yönetim amerikan yönetim modeli
Modern Amerikan yönetim modeli, bir şirket olarak özel girişimciliğin örgütsel ve yasal bir biçimine odaklanmıştır ( Anonim Şirket), tekrar ortaya çıktı XIX'in başı V.
A. Burley ve M. Means'ın 1932'de yayınladığı “Modern Şirket ve Özel Mülkiyet” kitabının şirketler teorisinin oluşumunda büyük etkisi oldu. tüzel kişilik ve hissedarları, sahip oldukları hisse sayısıyla orantılı olarak dağıtılan kârdan bir pay alma hakkını elde etti. Şirketler, tüm mülkiyetin sermaye sahiplerine ait olduğu ve işçilerin faaliyetleri üzerinde tam kontrol sahibi oldukları küçük işletmelerin yerini aldı.
Yönetim teorisyenlerine göre, şirketlerin yaratılması, mülkiyetin tasarrufu üzerindeki kontrolden ayrılmasını gerektiriyordu; yetkililerden. Amerikalı bir profesör, "gücü artık mülkiyete değil, bir bütün olarak süreç üzerindeki kontrole dayanan yeni bir yönetim elitinin" ortaya çıkışına dikkat çekti. Şirketi yönetmeye yönelik gerçek güç, yönetim kuruluna ve yöneticilerine (organizasyon ve üretim yönetimi alanındaki uzmanlar) geçti. Amerikan yönetim modelinde şirket hâlâ ana yapısal birimdir.
Amerikan şirketleri faaliyetlerinde stratejik yönetimi yaygın olarak kullanmaktadır. Bu konsept 60'lı ve 70'li yılların başında ve 80'li yıllarda kullanıma sunuldu. neredeyse tüm Amerikan şirketlerini kapsıyordu.
"Strateji" kelimesi Yunanca stratejilerden, yani "generalin sanatı"ndan gelir. İÇİNDE Genel görünüm Strateji, hedeflere ulaşmayı amaçlayan araç ve kaynakları kullanmanın bir yoludur. Strateji, kurumun temel amacına ulaşmak için sorunların ve kaynakların önceliklerini belirleyen genel bir eylem programı olarak tanımlanabilir. Strateji, ana hedefleri ve bunlara ulaşmanın ana yollarını, kurumun tek bir eylem yönü alacağı şekilde formüle eder. Yeni hedeflerin ortaya çıkması, kural olarak, yeni stratejilerin araştırılmasını ve geliştirilmesini gerektirir.
Stratejik yönetimin içeriği, öncelikle rekabeti kazanmak için gerekli olan uzun vadeli bir stratejinin geliştirilmesinden ve ikinci olarak gerçek zamanlı yönetimin uygulanmasından oluşur. Kurumların geliştirdikleri strateji, daha sonra uygulamaya konulacak güncel üretim ve ekonomik planlara dönüşmektedir.
Stratejik yönetim kavramı sistemsel ve durumsal yaklaşımlar yönetime. İşletme "açık" bir sistem olarak görülüyor.
Stratejik yönetimin temeli, dış (makro çevre ve rakipler) ve iç (makro çevre ve rakipler) sistemli ve durumsal bir analizdir. Bilimsel araştırma ve gelişmeler, personel ve potansiyeli, finans, organizasyon kültürü vb.) çevre.
Stratejik yönetim, stratejik geliştirme departmanını içeren kurumsal stratejik yapının oluşturulmasını gerektirir. Üst düzey yönetim ve stratejik ekonomik merkezler (SHC). Her SCC, aynı tür ürünleri üreten, aynı kaynak ve teknolojileri gerektiren ve ortak rakiplere sahip olan şirketin çeşitli üretim bölümlerini birleştirir. Bir şirketteki depolama merkezlerinin sayısı, kural olarak, üretim bölümlerinin sayısından önemli ölçüde daha azdır. SCC oluştururken büyük önem taşıyor doğru seçim faaliyet alanları. SCC'ler, rekabetçi ürünlerin zamanında geliştirilmesinden ve satışlarından, terminolojiye göre ürünlerin üretimi için bir üretim programının oluşturulmasından sorumludur.
En önemli ayrılmaz parçaŞirketin planlanan çalışması, pazarın doygunluğu ve bazı şirketlerin büyümesindeki yavaşlama koşullarında ortaya çıkan stratejik planlamadır. Stratejik Planlama Yöneticilerin uzun vadeli sorunları çözmenin zararına olacak şekilde maksimum cari kar elde etme isteklerini kısıtlar ve aynı zamanda yöneticilere gelecekteki değişiklikleri öngörme konusunda rehberlik eder. dış ortam. Stratejik planlama, kurumsal yönetimin kural olarak her zaman sınırlı olan kaynakların dağıtımı için makul öncelikler belirlemesine olanak tanır. Stratejik planlama etkili yönetim kararları almanın temelini oluşturur.
60'larda 20. yüzyılda şirket çalışanlarının sosyo-ekonomik durumlarının iyileştirilmesine yönelik talepleri giderek daha ısrarcı hale geldi. Buna paralel olarak pek çok yönetim teorisyeni, bir takım kuruluşların hızla değişen çevrenin çelişkilerini göz ardı etmesi nedeniyle hedeflerine ulaşamadıkları sonucuna varmıştır. sosyal çevre. Bu durumun sonucu, profesyonel olmayanların, hem işletmenin kendisi hem de mal ve hizmet tüketicileri, aracılar vb. yönetime katılımıyla ilişkili “endüstriyel demokrasi” (“işyerinde demokrasi”) doktrininin ortaya çıkmasıydı. ., yani Kuruluşun dışındaki ortam.
Onlara göre ilk devrim, yönetimin üretimden ayrılması ve onun özel bir türe ayrılmasıyla ilişkilidir. Yönetim aktiviteleri. İkinci devrim, yöneticilerin ortaya çıkışıyla karakterize edilir; özel bir meslekten insanlar. "Endüstriyel demokrasi" (veya katılımcı yönetim), kuruluşun tüm çalışanlarının kendi çıkarlarını etkileyen kararların alınmasına katılma biçimi olarak görülmeye başlandı.
“Endüstriyel demokrasi” fikrinin yazarları, şirketlerin işçiler tarafından kontrol edilen üretim konseyleri aracılığıyla yönetilmesini öneren sosyolog J. Cole ve A. Gorz olarak değerlendiriliyor. Bu konseylerin çalışmalarına katılım yoluyla işçiler, yavaş yavaş tüm üretim sürecini, önce tek bir şirket içinde, sonra da endüstri genelinde kontrol etmeyi öğreneceklerdi.
Katılımcı yönetim, bir kuruluştaki insanları yönetmeye yönelik genel yaklaşımlardan biri olarak düşünülebilir. Katılımcı yönetimin amacı kuruluşun insan potansiyelinin tamamının kullanımını geliştirmektir.
Katılımcı yönetim, aşağıdaki alanlarda çalışanların yönetime katılımının genişletilmesini içerir:
çalışanlara bağımsız karar verme hakkı sağlamak;
Çalışanları karar alma sürecine dahil etmek (karar vermek için gerekli bilgilerin toplanması, teknik ve uygulama yöntemlerinin belirlenmesi) alınan karar, işin organizasyonu vb.);
çalışanlara yaptıkları işin nitelik ve niceliğini kontrol etme hakkı verilmesi;
çalışanların hem tüm organizasyonun hem de bireysel bölümlerinin faaliyetlerinin iyileştirilmesine katılımı;
Kararların daha etkili bir şekilde uygulanması için çalışanlara ilgi alanlarına, bağlılıklara vb. dayalı çalışma grupları oluşturma hakkı verilmesi. Şu anda Amerika Birleşik Devletleri'nde işçileri yönetime dahil etmenin dört ana biçimi yaygınlaştı:
1. İşçilerin atölye düzeyinde iş gücü ve ürün kalitesi yönetimine katılımı.
2. İşçilerden ve yöneticilerden oluşan işçi konseylerinin (ortak komiteler) oluşturulması.
3. Kâr paylaşım sistemlerinin geliştirilmesi.
4. İşçi temsilcilerinin şirket yönetim kurullarına çekilmesi.
60'larda Amerika Birleşik Devletleri'nde, çalışma organizasyonu ve kalite kontrol çevrelerinin takım yöntemleri yaygınlaştı; oluşturma fikri, uygulamalı istatistikte Amerikalı uzmanlar W. Deming ve J. Juran'a aitti. Ancak kalite kontrol çemberleri ilk kez Japonya'da yaygın olarak kullanıldı. Ve sadece 70'lerin ikinci yarısında. Amerikan şirketlerinde yaygınlaştılar.
İşçilerin bir şirketin en yüksek yönetim organlarına (yönetim kurulları) katılmaya dahil edilmesi pratikte son derece nadirdir.
İşçilerin şirketlerde meydana gelen organizasyonel değişikliklere karşı direncini azaltmak için, şirket çalışanlarının bu stratejinin geliştirilmesine yönelik bir strateji geliştirmeye dahil olduğu ve üretimin rasyonelleştirilmesi konularını tartıştığı “çalışma yaşamının kalitesini” artırmaya yönelik programlar geliştirilmektedir. ve çeşitli iç ve dış sorunları çözmek.
Amerikalı bilim adamları gerçek yönetim sorunlarını ortaya koymaya ve geliştirmeye devam ediyor. Yani, E. Peterson ve E. Ploughman. Ünlü “İşletme Organizasyonu ve Yönetimi” kitabının yazarları altı ana yönetim türünü tanımlar:
1. Hükümet (faaliyetleri aşağıdakilere karşılık gelir: Genel kavram yönetimi, ancak "yönetim" kelimesi hükümet faaliyetleri için geçerli değildir).
2. Kamu yönetimi.
3. Askeri yönetim (özel bir tür hükümet yönetimi).
4. Dernek (kulüp) yönetimi.
5. İşletme yönetimi (hükümet ve devletten farklı, özel bir yönetim türü).
6. Devlete ait yönetim
Yönetim teorisini geliştiren Peterson ve Ploughman, yönetim kavramını şu şekilde tanımlamaktadır: psikolojik süreç temel insan özlemlerinin karşılandığı astların liderliğinin uygulanması." Amerikan yönetiminin önde gelen bir temsilcisi Peter F. Drucker, yönetim kavramının geniş bir yorumuna karşı çıkıyor ve bunun yalnızca bir işletmeye atfedilmesi gerektiğine inanıyor. ürünler üretir veya sağlar Farklı türde Hizmetler. Drucker temel ilkeleri formüle etti modern yönetim:
2. Yönetimin odak noktası, tüm işletmenin verimliliğini sağlamak için çabalarını faaliyetlerinin verimliliğini artırmaya yönlendirmesi gereken kişidir.
3. Yönetimin görevi, işletmenin genel hedeflerine ulaşmak için tüm çalışanların eylemlerini yönlendirmektir.
4. Yönetimin görevi, işletmenin tüm çalışanlarının yeteneklerinin, ihtiyaçlarının ve bunları karşılama yeteneğinin sürekli geliştirilmesidir.
5. Her çalışan kendisine verilen işten sorumlu olmalıdır. Çalışanlar arasındaki iletişim iletişim yoluyla gerçekleştirilir.
6. Sonuçta işletmenin faaliyeti değerlendirilir büyük miktarçeşitli yol ve araçlar.
7. Bir işletmenin faaliyetlerinin değerlendirilmesi ve sonuçları, işletmenin içinde değil dışında ifade edilir.
Drucker, herhangi bir yöneticinin işinin doğasında olan bir dizi genel, zorunlu işlevi formüle etti:
işletmenin hedeflerini ve bunlara ulaşmanın yollarını belirlemek;
işletme personelinin çalışmalarının düzenlenmesi (iş kapsamının belirlenmesi ve çalışanlar arasında dağıtılması, organizasyon yapısının oluşturulması vb.);
bir motivasyon sisteminin oluşturulması ve çalışanların faaliyetlerinin koordinasyonu;
kuruluşun faaliyetlerinin analizi ve personelin çalışmaları üzerindeki kontrolü;
Organizasyondaki insanların büyümesini sağlamak.
Bir yönetici “evrensel bir dahi” olamaz. Amerika'nın yönetici seçme uygulaması, bir uzmanın bilgisinden ziyade, iyi organizasyon becerilerine odaklanmaktadır. Amerikan yönetimi, yönetimin akademik bir disiplin olarak gelişmesine önemli katkılarda bulunmuştur.
Rapor
Yönetim tarihi boyunca pek çok yabancı ülkeler Endüstride yönetim teorisi ve uygulaması alanında önemli bilgiler biriktirmiş, tarım, ticaret ve diğerleri, belirli özelliklerini dikkate alarak. Ne yazık ki, yerli yönetim bilimimiz bağımsız ve ayrı ayrı gelişti ve çoğu zaman yönetim sanatındaki yabancı deneyimleri göz ardı etti. Onlarca yıldır ülkemiz, çabalarını çoğunlukla yabancı yönetim deneyimini eleştirmeye yönlendiren idari-komuta yönetim sisteminin hakimiyetindeydi.
Bununla birlikte, iş yapma ve yönetimi uygulama deneyimi zengindir, çoğu zaman belirsizdir ve yönetim alanına girenlerin çalışması için çok faydalıdır. Kendi yönetim modelinizi oluşturmak, bir yandan yabancı teori ve pratikte yer alan değerli her şeyi incelemeyi (ancak bunu düşüncesizce iç toprağa aktarmamayı), diğer yandan da onun en iyi başarılarını faaliyetlerinizde kullanmayı gerektirir. Yaşam pratiğine ilişkin teorilerin ve olguların tüm çeşitliliğinde, Amerikan yönetimi en güçlü “yönetim medeniyeti” olmuştur ve öyle olmaya da devam etmektedir. Amerikan yönetimi, Amerika Birleşik Devletleri'nin Batı dünyası ve Japonya ülkeleri arasında lider konuma gelmesine izin verdi.
Ayrıca yönetim biliminin ve uygulamasının ilk kez Amerika Birleşik Devletleri'nde oluştuğunu da unutmamalıyız. Günümüz dünyasında öncü önemi yadsınamaz, teori ve pratiğin gelişmesinde etkisi büyüktür. Ancak Amerikalı teorisyenlerin vardığı sonuçları ve uygulayıcılarının tavsiyelerini körü körüne takip etmeye gerek yok ama onların fikirlerini bilmek mutlaka gerekiyor.
Bu, Amerikan yönetim modelinin tarihini inceleme sorununun önemini açıklamaktadır.
Yaşam pratiğine ilişkin teorilerin ve olguların tüm çeşitliliğinde, Amerikan yönetimi en güçlü “yönetim medeniyeti” olmuştur ve öyle olmaya da devam etmektedir. Günümüz dünyasındaki öncü önemi yadsınamaz; teorinin, uygulamanın ve özellikle yönetim eğitiminin gelişimine etkisi çok büyüktür. Amerikalı teorisyenlerin vardığı sonuçları ve uygulayıcılarının tavsiyelerini körü körüne takip etmeye gerek yok, ancak onların fikirlerini bilmek kesinlikle gereklidir.
Sonuç olarak, en çok tercih edileni iki ana okulu birbirinden ayırmaktır: kurucusu F. Taylor olan “bilimsel yönetim” okulu ve ortaya çıkışı isimleriyle ilişkilendirilen “insan ilişkileri” okulu. E. Mayo ve F. Roethlisberger. Bu iki hakim kavram arasındaki çekişme ve ortaya koydukları ilkeleri sentezleme çabaları, yeni akımların ortaya çıkmasına ve gelişmesine katkıda bulunmuştur. "Bilimsel yönetim" okulu, tarihsel olarak Amerikan yönetim teorisinin gelişimindeki ilk yöndü ve ortaya çıkışı biraz daha önce tartışılan "klasik" veya "geleneksel" okul olarak anılıyor.
Amerikan yönetim modelinde, bir organizasyonda stratejik yönetim ve planlama fikri ortaya çıkıyor, çalışanları yönetime dahil etme konusunda eşit derecede önemli bir fikir - katılımcı yönetim, ABD'de işe alınan yöneticileri olan büyük şirketler ilk kez ortaya çıkıyor, ve yönetim biliminin kendisi ortaya çıkıyor.
Amerikan yönetim modeli mevcut ve geliştirilmekte ve yalnızca Amerika Birleşik Devletleri'nde değil, Avrupa ve Japonya'da da hala kullanılmaktadır. Amerikan yönetiminin zengin deneyimi Rus yönetiminde dikkate alınabilir ve kullanılabilir.
Kaynakça
1. Golubev, K.I. Yönetim Tarihi: İnsancıllaştırma Eğilimi - St. Petersburg: Legal Center Press, 2003
2. Yönetimin tarihi: Ders kitabı. ödenek / Ed. EM. Korotkova. - M.: INFRA-M, 2010. - 240 s.
3. Yönetim klasikleri: Ansiklopedi / Ed. M.Warner; Başına. İngilizceden - St. Petersburg: Peter, 2001. - 1168 s.
4. Makashov I.N., Ovchinnikova N.V. Yönetim düşüncesinin dünya tarihi: Kısa kurs.: M.: Rusça. durum hümanist univ., 2007. - 672 s.
10. Marshev V.I. Yönetim düşüncesinin tarihi: Ders kitabı. - M.: INFRA-M 2005 - 731 s.
Ders kitabında kriz yönetiminin gerekliliği, önemi, konusu, işlevleri ve ilkeleri tartışılmaktadır. Krizlerin sosyo-ekonomik sistemlerin gelişmesinde ve işleyişindeki rolüne dikkat çekilmekte, kriz yönetimi yöntem ve araçlarının geliştirilmesinde ve uygulanmasındaki metodolojik sorunlar analiz edilmektedir. Yönetim süreçlerinde krizlerin tahmin edilmesine, değerlendirilmesine ve kriz karşıtı yönetim stratejisinin geliştirilmesine büyük önem verilmektedir. Kurumsal iflas prosedürlerinin bir analizi ve krizle mücadele yönetimi konusunda yabancı deneyimler sunulmaktadır.
Öğrenciler için uzaktan Eğitim yönetim uzmanlıkları, işletme okulu öğrencileri, girişimciler. Kitap, kriz yönetimi sorunlarını bağımsız olarak inceleyen bireyler için faydalı olabilir.
Rusya'nın sosyal, ekonomik ve politik yapılarında reform yapılmasına aktif olarak katılanların çoğu, reformların sonucunun bir kriz olacağını hayal etmedi. Ortaya çıkışı, bir kavram geliştirmede, krizden çıkış yol ve yöntemlerinin kapsamlı bir şekilde anlaşılması ve belirlenmesi ihtiyacını doğurdu. Etkili yönetim makro ve mikro düzeyde ekonomi, sosyo-politik yaşam.
Pratik yöneticiler ve araştırmacılar, krizlerin nedenlerini ve bunların önlenmesi ve üstesinden gelme olasılığını belirleme göreviyle karşı karşıya kaldılar. Daha yakından incelendiğinde, sosyal, ekonomik ve siyasi sistemler- nesnel bir fenomen. Bu, doğal ve sosyo-ekonomik olayların ve süreçlerin döngüsel gelişimi ile doğrulanır.
Tarihsel deneyim, krizlerin önceden tahmin edilebileceğini, önlenebileceğini, ertelenebileceğini, en aza indirilebileceğini ve bazı durumlarda kışkırtılabileceğini göstermektedir. Ancak kriz tehlikesi her zaman mevcuttur. Bir krizin başlangıcı, üretimin, ekonominin ve bir bütün olarak toplumun gelişimindeki gerçek eğilimler ve bunların periyodik olarak yeniden inşa edilmesi ihtiyacı tarafından belirlenir.
İÇİNDEKİLER
Yazarlardan 3
Bölüm I Makro ve Mikro Kalkınma Eğilimlerinde Krizler 4
Bölüm 1. Kriz yönetiminin bilimsel ve akademik disiplin 5
1.1. Kriz yönetiminin gerekliliği ve önemi 5
1.2. Özel bir yönetim türü olarak kriz karşıtı yönetim 8
Bölüm 2. Sosyo-ekonomik sistemlerin gelişiminde krizlerin rolü 15
2.1. Sosyo-ekonomik sistemlerin gelişiminde “kriz” kavramı 15
2.2. Krizlerin nedenleri ve tipolojisi 17
2.3. İnsan faktörü ve krizler 21
Bölüm 3. Sosyo-politik krizler 24
3.1. Sosyo-politik krizin özü ve içeriği 24
3.2. Sosyo-politik krizin gelişim aşamaları 25
Bölüm 4. Krizler ve kalkınma güvenliği 30
4.1. Ulusal güvenliğin yapısındaki ekonomik bileşen 30
4.2. Ekonomik güvenliğin göstergeleri (göstergeleri) imalat işletmesi 34
4.3. Ülkenin ekonomik güvenliğinin yönetimini iyileştirmeye yönelik ana talimatlar 36
Bölüm 5. Bir organizasyonun gelişimindeki krizler 41
5.1. Sosyal sistemin yapısal unsuru olarak organizasyon 41
5.2. Örgütsel krizlerin ortaya çıkışı ve tanınması 43
5.3. Bir organizasyonun döngüsel gelişim aşamaları 46
Bölüm II Kriz yönetiminin oluşumu ve tezahürleri 51
Bölüm 6. Kriz yönetimi araçlarının geliştirilmesi ve uygulanmasındaki temel sorunlar 52
6.1. Kriz yönetimi yöntem ve araçlarının geliştirilmesinde, uygulanmasında metodolojik sorunlar 52
6.2. Krizin önlenmesi ve aşılmasında organizasyonel ve yönetsel sorunlar 54
Bölüm 7. Kriz yönetiminin etkinliğini artırmanın ana faktörleri 57
7.1. Kriz yönetiminin etkinliğine ilişkin kavram ve kriterler 57
7.2. Kriz yönetiminin etkinliğini artırmanın yolları ve faktörleri 58
Bölüm 8. Yönetim sürecinde krizlerin tahmin edilmesi ve değerlendirilmesi 63
8.1. Tahminlerin tahmin edilmesi ve sınıflandırılması 63
8.2. Kriz durumlarını tahmin etmenin aşamaları 67
8.3. Kriz tahmininin ilkeleri ve yöntemleri 70
Bölüm 9. Kriz karşıtı bir önlem olarak kuruluşların yeniden yapılandırılması 75
9.1. Yeniden yapılanma kavramı ve türleri 75
9.2. Organizasyon yönetim sistemlerinin yeniden yapılandırılması 78
Bölüm 10. Kriz yönetimi stratejisi 82
10.1. Yönetim stratejisini belirlemeye yönelik metodolojik yaklaşımlar 82
10.2. Kriz karşıtı yönetim stratejisinin geliştirilmesi 84
Bölüm 11. İflas prosedürleri 92
11.1. İflas ve temel özellikleri 92
11.2. Temel iflas prosedürleri 95
11.3. Şehir kurma ve tarım kuruluşlarının iflası 104
Bölüm III Kriz yönetim mekanizması 109
Bölüm 12. Kriz yönetiminde yenilikler 110
12.1. “Kriz karşıtı yenilik” kavramı 110
12.2. Şirketin ortamıyla birlikte inovasyon önceliklerinin belirlenmesi 113
12.3. Kriz karşıtı süreç yenilikleri 116
12.4. Personel yönetiminde yenilikler 118
12.5. Müşteriler ve tedarikçilerle çalışmanın düzenlenmesinde kriz karşıtı yenilikler 122
12.6. Ürün yenilikleri 126
Bölüm 13. İyileştirme Örgütsel yapılar kriz yönetiminde 132
13.1. Organizasyon yapılarının gelişimindeki eğilimler 132
13.2. Kriz yönetimi sürecinde işletmelerin organizasyonel iyileşme biçimleri 137
Bölüm 14. Risk koşullarında kriz yönetimi 149
14.1. Kriz yönetimi ve riskler 149
14.2. Kriz yönetimi süreçlerinde risklerin sınıflandırılması 152
14.3. Kriz yönetimi süreçlerinde kayıp ve zararları en aza indirmenin yolları 156
Bölüm 15. Bir kuruluştaki krizleri önlemeye ve engellemeye yönelik bir sistem olarak kontrol 164
15.1. Bir kontrol sisteminin oluşturulması 164
15.2. Kontrol ilkeleri 166
15.3. Özel Kontrol İşlevleri 168
15.4. Organizasyon yönetim sisteminde kontrol hizmeti 172
Bölüm IV Kriz yönetiminde işbirliğinin insan faktörü 177
Bölüm 16. Kriz yönetiminin insan sermayesi 178
16.1. “İnsan sermayesi” kavramının bilimsel içeriği 178
16.2. İnsan sermayesi ve sosyo-ekonomik süreçlerin yönetimi 184
16.3. Kriz karşıtı yönetim sisteminde insan sermayesinin rolü 190
16.4. Bir kuruluşun kriz karşıtı gelişiminde bir faktör olarak insan sermayesinin gelişimini yönetmek 192
Bölüm 17. Tahkim yöneticisi: gereksinimler, görevler, haklar ve sorumluluklar 196
17.1. Tahkim yöneticisinin mesleki, sosyal ve ahlaki gereksinimleri 196
17.2. Tahkim yöneticisinin temel hakları, görevleri ve sorumlulukları 198
17.3. Tahkim yöneticilerinin mesleki yeteneklerine ilişkin gereklilikler 205
Bölüm 18. Bir faktör olarak kurumsal yönetim sürdürülebilir kalkınma kuruluşlar 208
18.1. Yönetim nesnesi olarak şirket 208
18.2. Etkin kurumsal yönetim için temel koşullar 213
18.3. Kriz yönetiminin bir ihtiyacı olarak kurum kültürü 217
18.4. Kurum kültüründe ortaya çıkma ve değişim faktörleri 219
18.5. Kurum kültürü oluşumunun ilkeleri 222
Bölüm V Kriz yönetimi ve süreçleri sosyal Gelişim 227
Bölüm 19. Hükümet düzenlemeleri ve kriz yönetimi 228
19.1. Sosyo-ekonomik süreçlerin düzenlenmesi konusu olarak sosyal devlet 228
19.2. Devlet çevre düzenlemesi ve sosyal süreçler 231
19.3. Kriz yönetiminin hukuki yönlerini iyileştirmeye yönelik devlet faaliyetleri 238
Bölüm 20. Kriz yönetiminin sosyal ve ahlaki sorumluluğu 246
20.1. Sosyal ve ahlaki bir kurum olarak yönetimin özellikleri 246
20.2. Organizasyon yönetiminin “sosyal sorumluluk” kavramı 248
20.3. Kriz yönetiminde ahlaki sorumluluk 253
20.4. Yönetimin sosyal ve ahlaki sorumluluğunu artırmanın yolları 256
Bölüm 21. F.D. Roosevelt'in "Yeni Düzeni" - Amerikan ekonomisini krizden çıkarmaya yönelik bir program 259
Bölüm 22. L. Erhard'ın reformlarının kriz karşıtı yönelimi 266
Bölüm 23. Krizle Mücadele ekonomik politika Savaş sonrası dönemde Japonya (1945-1952) 271
Bölüm 24. Krizle Mücadele Yönleri hükümet kontrolü gelişmiş pazar ekonomisine sahip ülkelerde 284
Bölüm 25. Önde gelen yabancı şirketlerde etkin yönetim deneyimi 291
25.1. IBM 291'de kullanılan yönetim ilkeleri
25.2. Lee Iacocca'nın kriz karşıtı ekip oluşturma faaliyetleri 300
İnşaat prensibi Eğitim materyali dır-dir rasyonel kombinasyon Derin teorik bilgi sağlayan temel ilkeler ve pratik öneriler Kurumsal sosyal sorumluluk sorunlarının çözümü. Ders kitabı, Rusya'daki modern yönetimin en önemli işlevlerinden biri olan kurumsal sosyal sorumluluğun içeriğini ortaya koyan bir dizi kavramsal hüküm içermektedir. Birçok yönetim sorunu yeni bir bakış açısıyla sunulmaktadır. Bunlar arasında, örneğin sorumluluk türlerinin çeşitliliği ve entegrasyonu sorunları, sorumluluk uygulamalarının kaynakları, mekanizmaları ve sonuçları, iş itibarı, sorumluluk etiği vb. yer alır. Ders kitabı, durumsal görevleri, vakaları içeren bir atölye çalışması ile desteklenmektedir. ve testler yalnızca bilgiyi değerlendirmek için değil, aynı zamanda sunumlarındaki nüansları anlamaya ve gerçeğe yaklaşma derecesini görmeye yönelik tutumlar oluşturmak için tasarlanmıştır.
Adım 1. Katalogdan kitapları seçin ve “Satın Al” düğmesine tıklayın;
Adım 2. “Sepet” bölümüne gidin;
3. Adım: Belirleyin Gerekli miktar, Alıcı ve Teslimat bloklarındaki verileri doldurun;
Adım 4. “Ödemeye Devam Et” butonuna tıklayın.
Şu anda satın alma basılmış kitaplar, elektronik erişim veya EBS web sitesindeki kütüphaneye hediye edilen kitaplar ancak %100 ön ödeme ile mümkündür. Ödeme yapıldıktan sonra aşağıdakilere erişim verilecektir: tam metin içindeki ders kitabı Elektronik kütüphane ya da matbaada sizin için sipariş hazırlamaya başlıyoruz.
Dikkat! Lütfen siparişlerinizde ödeme yönteminizi değiştirmeyiniz. Zaten bir ödeme yöntemi seçtiyseniz ve ödemeyi tamamlayamadıysanız, siparişinizi yeniden vermeli ve uygun başka bir yöntem kullanarak ödeme yapmalısınız.
Siparişinizin ödemesini aşağıdaki yöntemlerden birini kullanarak yapabilirsiniz:
- Nakitsiz yöntem:
- Banka kartı: formun tüm alanlarını doldurmalısınız. Bazı bankalar sizden ödemeyi onaylamanızı ister; bunun için telefon numaranıza bir SMS kodu gönderilecektir.
- Çevrimiçi bankacılık: Ödeme hizmetiyle işbirliği yapan bankalar, doldurmanız için kendi formlarını sunacaktır. Lütfen tüm alanlara verileri doğru giriniz.
Örneğin, " class="text-primary">Sberbank Çevrimiçi gerekli sayı cep telefonu ve e-posta. İçin " class="text-primary">Alfa Bankası Alfa-Click hizmetinde oturum açmanız ve bir e-postaya ihtiyacınız olacak. - Elektronik cüzdan: Yandex cüzdanınız veya Qiwi Cüzdanınız varsa, siparişinizin ödemesini bunlar aracılığıyla yapabilirsiniz. Bunu yapmak için uygun ödeme yöntemini seçin ve sağlanan alanları doldurun, ardından sistem sizi faturayı onaylamanız için bir sayfaya yönlendirecektir.
Kriz yönetimi. Ed. Korotkova E.M.
M.: 2003. - 432 s.
ortaya koyar modern konsept koşullarda faaliyet gösteren bir kuruluşun kriz karşıtı yönetimi Pazar ekonomisi Kriz yönetimini anlamaya yönelik temel bir yaklaşım açısından. Aynı zamanda modern bir yöneticinin pratik faaliyetlerinin ihtiyaçları da gözden kaçırılmamaktadır. Ders kitabı, bir organizasyonun gelişiminde birbiriyle ilişkili tüm eğilimlerdeki krizlerin kaynaklarını, nedenlerini ve tezahürlerini incelemesi bakımından benzer yayınlardan temel olarak farklıdır. Kriz yönetiminin bazı sorunları ilk kez burada ele alınıyor. Örneğin, hükümet düzenlemesi! kriz durumları, kamu yönetimi sistemindeki krizler, sendikaların kriz yönetimindeki rolü vb.
Ders kitabı öğrenciler tarafından “Kriz Yönetimi” uzmanlığına ve “Yönetim” yönündeki diğer uzmanlıklara hazırlanırken başarıyla kullanılabilir. Ülkemizdeki ekonomik krizin zor koşullarında çalışan lisansüstü öğrencilerine, öğretmenlere ve pratik yöneticilere faydalı olacaktır.
Biçim: pdf/zip
Boyut: 5,1 5MB
/Dosyayı indir
İÇİNDEKİLER
Giriş 9
Bölüm Bir. MAKRO VE MİKRO KALKINMA TRENDLERİNDE KRİZLER 14
Bölüm 1. SOSYO-EKONOMİK KALKINMADA KRİZLER 14
1.1. Sosyo-ekonomik kalkınmada kriz kavramı ve ortaya çıkma nedenleri 14
1.2. Krizlerin tipolojisi 19
1.3. Krizin işaretleri: farkına varmak ve üstesinden gelmek 24
1.4. Kriz yönetiminde insan faktörü 26
Bölüm 2. EKONOMİK KRİZLERİN ORTAYA ÇIKIŞINDA VE ÇÖZÜMÜNDEKİ EĞİLİMLER 29
2.1. Ekonomik krizlerin özü ve kalıpları 29
2.2. Ekonomik krizlerin nedenleri 31
2.3. Döngünün aşamaları ve tezahürleri 36
2.4. Ekonomik kriz türleri ve dinamikleri 39
Bölüm 3. KRİZ DURUMLARININ DEVLET DÜZENLEMESİ 42
3.1. Kriz durumlarının devlet tarafından düzenlenmesinin analitik temeli 42
3.2. Krizle mücadele yönetiminde devletin rolü 49
3.3. Kriz durumlarına yönelik devlet düzenleme türleri 55
Bölüm 4. KAMU YÖNETİM SİSTEMİNDE KRİZLER 74
4.1. Devlet iktidarı mekanizması ve yönetim sisteminin krizleri 74
4.2. Kamu yönetimi krizlerinin nedenleri ve sonuçları 79
4.3. Kamu yönetiminin sistemik krizi 82
4.4. Kamu yönetimi krizlerinin üstesinden gelmek 92
4.5. Kriz yönetimi aracı olarak reformlar 96
Bölüm 5. KURUMSAL GELİŞİMDE KRİZLER 100
5.1. Bir organizasyonun riskli gelişiminin genel ve spesifik, dış ve iç faktörleri.. 101
5.2. Bir organizasyonda krizlerin ortaya çıkması 103
5.3. Bir organizasyonun döngüsel gelişimindeki eğilimler 110
5.4. Bir örgütün döngüsel gelişim eğilimlerinde kriz tehlikesi ve olasılığı 118
Bölüm iki. KRİZ YÖNETİMİNİN OLASILIĞI, GEREKSİNİMİ VE İÇERİĞİ 125
Bölüm 6. KRİZLE KARŞI YÖNETİMİN ANA ÖZELLİKLERİ 125
6.1. Kriz karşıtı gelişimin kontrollü ve kontrol edilemeyen süreçleri 125
6.2. Kriz yönetiminin imkanı, gerekliliği ve sorunları 128
6.3. Kriz yönetiminin işaretleri ve özellikleri 131
6.4. Kriz yönetiminin etkinliği 1 4 0
Bölüm 7, YÖNETİM SÜREÇLERİNDE KRİZLERİN TEŞHİSİ 146
7.1. Temel teşhis parametreleri 146
7.2. Kriz teşhisinin aşamaları 150
7.3. Bir krizi teşhis etme yöntemleri 150
7.4. Tanılama bilgileri 152
7.5. İşletme iflasının teşhisi 154
Bölüm 8. KRİZLE KARŞI YÖNETİMDE PAZARLAMA 160
8.1. Kriz yönetiminde pazarlamanın amaçları ve işlevleri 160
8.2. Krizle mücadele yönetiminde pazarlama stratejilerinin oluşturulması ve sınıflandırılması 166
8.3. Kriz yönetiminde pazarlama araçlarını kullanmak 172
Bölüm 9. KRİZLE MÜCADELE YÖNETİMİNDE STRATEJİ VE TAKTİKLER 181
9.1. Kriz yönetiminde stratejinin rolü 1 8 1
9.2. Kuruluş için kriz karşıtı stratejinin geliştirilmesi 184
9.3. Seçilen kriz karşıtı stratejinin uygulanması 192
9.4. Krizle mücadele stratejisinin uygulanmasının organizasyonu 196
Bölüm 10. BİR KURULUŞUN (İŞLETME) İFLASI VE TASFİYESİ 199
10.1. Bir işletmenin iflasını tespit etmek için işaretler ve prosedür 199
10.2. Tahkim mahkemesinin rolü ve faaliyetleri 200
10.3. Yeniden düzenleme prosedürlerini uygulama türleri ve prosedürü 202
10.4. İflas eden işletmelerin tasfiyesi 208
10.5. Bir kooperatifin yeniden düzenlenmesi ve tasfiyesi 210
Üçüncü bölüm. KRİZ YÖNETİMİNİN ANA FAKTÖRLERİ 213
Bölüm 11. KRİZLE MÜCADELE YÖNETİMİNDE RİSKLER 213
11.1. Yönetim risklerinin niteliği ve sınıflandırılması 213
11.2. Kriz karşıtı risk yönetimi 221
11.3. Bölgesel yatırım riskini değerlendirme yöntemleri 226
Bölüm 12. KRİZLE KARŞI YÖNETİMDE YENİLİKLER 231
12.1. Kriz yönetiminde bir faktör olarak yenilik süreci 231
12.2. İşletmenin yenilikçilik potansiyeli, kriz yönetimindeki rolü 238
12.3. Kriz karşıtı kalkınmaya yönelik devlet inovasyon stratejisi 243
12.4. Krizi aşmanın koşulu olarak yenilikçi altyapıların oluşturulması 249
12.5. Yenilikçi projeler, seçim kriterleri 253
Bölüm 13. KRİZLE MÜCADELE YÖNETİMİNDE YATIRIM POLİTİKASI 261
13.1. Kriz yönetiminde yatırım kararları vermenin temeli olarak yatırım sürecinin durumunun özellikleri 261
13.2. Sınırlı finansal kaynaklar koşullarında yatırım finansmanı kaynakları 264
13.3. Seviye yatırım çekiciliği işletmeler 2 6 8
13.4. Yatırım projelerini değerlendirme yöntemleri 271
Bölüm 14. KRİZLE KARŞI YÖNETİM TEKNOLOJİLERİ 283
14.1. Kriz yönetimi teknolojisi kavramı.283
14.2. Kontrol sürecinin genel teknolojik diyagramı kriz durumu 284
14.3. Kriz yönetiminde yönetsel çözümler geliştirmeye yönelik teknoloji 288
14.4. Kriz yönetimi teknolojisinde kriz durumlarını izlemeye yönelik parametreler 299
Dördüncü bölüm. KRİZ YÖNETİMİNDE İNSAN FAKTÖRÜ 309
Bölüm 15. KRİZLE KARŞI YÖNETİMDE ÇATIŞMA MEKANİZMALARI 309
15.1. Bir organizasyonun gelişimindeki çatışmalar 309
15.2. Çatışmaların nedenleri ve kriz yönetimindeki rolleri 312
15.3. Çatışmanın usuli özellikleri 315
15.4. Kriz karşıtı çatışma yönetimi 318
Bölüm 16. ORGANİZASYON PERSONELİNİN KRİZLE KARŞI YÖNETİMİ 323
16.1. Personel yönetiminin kriz karşıtı özellikleri 323
16.2. Kriz karşıtı personel yönetim sistemi 326
16.3. Personel yönetiminde krizle mücadele politikası 332
16.4. Kriz karşıtı personel yönetiminin ilkeleri 335
Bölüm 17. KRİZ YÖNETİMİ MÜDÜRÜ 345
17.1. Kriz yönetiminde yöneticinin amacı ve faaliyet kapsamı 345
17.2. Kriz Yönetimi Yöneticisi Model 350
17.3. Kriz yönetiminde yönetici faaliyetinin rol yapısı 355
Beşinci bölüm. SENDİKALAR VE KRİZLE MÜCADELE YÖNETİMİNDE YABANCI DENEYİMİ 362
Bölüm 18. KRİZLE MÜCADELE YÖNETİMİNDE SENDİKALARIN ROLÜ 362
18.1. Sendikal hareketin hedefleri ve ilkeleri ile kriz yönetimindeki rolü 362
18.2. Krizle mücadele yönetiminde sosyal ortaklık 366
18.3. Krizle mücadele yönetimi süreçlerinde sosyal ve çalışma ilişkilerinin düzenlenmesi.... 371
18.4. Sendikalarla toplumsal çatışmalar ve müzakereler 378
18.5. Kriz zamanlarında sendikaların ana eylem yönleri 386
Bölüm 19. GELİŞMİŞ PİYASA EKONOMİSİNE SAHİP ÜLKELERDE KRİZLE KARŞI YÖNETİM DENEYİMİ 390
19.1. "Yeni Anlaşma" F.D. Roosevelt - Amerikan ekonomisini krizden çıkaracak bir program 390
19.2. L. Erhard'ın reformlarının kriz karşıtı yönelimi 394
19.3. Lee Iacocca'nın en büyük Amerikan şirketi Chrysler 398'deki faaliyetleri
19.4. Gelişmiş piyasa ekonomilerine sahip ülkelerde kamu yönetiminin kriz karşıtı yönleri 404
Sonuç 409
Sözlük 411
Uygulamalar 422
Kriz yönetimi kavramlarını geliştiren uzmanların çoğu, oluşumunun dört aşamalı bir modelini önermektedir:
- 1) problemin formülasyonu;
- 2) alternatiflerin değerlendirilmesi;
- 3) seçim optimal seçenek kriz yönetimi anlayışı temelinde kalkınma ve gelişme;
- 4) uygulama sürecinde tespit edilen eksiklikler dikkate alınarak uygulanan konseptin ayarlanması.
Kamu yönetimi sisteminde kriz yönetimi kavramının oluşumuna ilişkin yedi aşamayı kapsayan daha detaylı bir planın yapılması kanaatimizce mümkündür:
- 1) krizle mücadele yönetim ekibinin oluşturulması;
- 2) başlangıç konumlarının analizi (bilgi toplanması);
- 3) kriz durumunun niteliğinin belirlenmesi (kriz öncesi veya kriz);
- 4) alternatiflerin formülasyonu;
- 5) en uygun seçeneğin seçilmesi ve buna dayalı bir kriz karşıtı yönetim konseptinin geliştirilmesi;
- 6) devam eden değişikliklerin izlenmesi de dahil olmak üzere konseptin uygulanması;
- 7) uygulama sürecinde tespit edilen eksiklikleri dikkate alarak hataların araştırılması ve uygulanan konseptin ayarlanması.
Devletin krizle mücadele yönetiminin önemli niteliksel farklılıkları - tutarlılık, verimlilik, esneklik Ve hedefleme. Sistematiklik ve verimlilik, kriz durumunun üstesinden gelmek için birbirine bağlı bir dizi önlemin acil operasyonel geliştirilmesi ihtiyacında kendini göstermektedir. Esneklik, kriz yönetiminin, durumun etkisi altında, düzeltici bir yönetim hattı oluşturarak yeterince değişebilme yeteneği olarak düşünülmelidir. Hedefleme, yönetimin inisiyatifini ve kaynaklarını kriz süreçlerinin merkez üssüne yönlendirmeyi içerir.
Kriz yönetimi kavramını geliştirmek için, devlet krizle mücadele düzenlemelerinde yüksek nitelikli uzmanlardan oluşan bir ekip hazırlamak ve kullanmak gerekir.
İlk aşama krizle mücadele yönetim ekibinin oluşturulmasıdır. Uzmanlar ekibin başına bunu yapabilecek bir liderin getirilmesini tavsiye ediyor kişisel sorumluluk atamak Krize karşı önlemler için. Aynı zamanda liderin yaşı, önceki hükümet pozisyonu vb. ne olursa olsun profesyonelliği de ön planda olmalıdır. Yönetim ekibi, kriz izleme grubu ve halkla ilişkilerden sorumlu kişi de dahil olmak üzere katılımcıların rollerini, uzmanların görevlerini açıkça tanımlamalıdır. Ekip içinde yapıcı kişisel ilişkiler kurmak gereklidir. Kriz karşıtı çözümler kişisel zorluklar nedeniyle engellenemez, dolayısıyla müdahale edenlerin derhal işten uzaklaştırılması gerekir.
Uygulamada bir krize müdahale ekibi birçok önemli zorlukla karşılaşabilir:
- – komutun “bilinmesi” için zaman kaybı;
- – gelişmemiş karar alma programları ve köklü bir kriz karşıtı iletişim sisteminin bulunmaması nedeniyle zaman kaybı;
- – önceden hazırlanmış veritabanlarının eksikliği farklı seçenekler kriz durumları;
- – ekip çalışmasının özünün başkaları tarafından anlaşılmaması Devlet kurumları aralarında sağlıksız rekabetin ortaya çıkması;
- – ekip üyeleri arasında uzmanlaşma eksikliği – herkes her şeyden aynı anda sorumludur;
- – birinci şahısla zayıf bağlantı;
- – takım içinde resmi olmayan liderlik mücadelesi.
Bu sorunlarla bağlantılı olarak, krizden çok önce kriz karşıtı müdahale ekibine potansiyel olarak kimin katılabileceği sorusunu gündeme getirmek ve çözmek ve eğitimler sırasında ekibi oyun durumlarında test etmek daha iyidir. Bu, kriz sırasında yukarıda belirtilen sorunların önlenmesine birçok açıdan yardımcı olacaktır.
İkinci aşama başlangıç konumlarının analizidir: bilgi toplanması. Böyle bir analiz, bir kriz anında örgütün iç ve dış konumunu netleştirmelidir. Başlangıç konumlarını analiz etmenin amacı Mevcut durumun ve kuruluşun gelişimine yönelik beklentilerin yanı sıra onu tehdit eden kriz eğilimlerinin bir çalışmasıdır. Kriz yönetimi ekibi lideri analizden sorumludur ancak tartışma sürecine mümkün olduğunca çok şeyin dahil edilmesi tavsiye edilir. daha büyük sayı yetkin ekip üyeleri. Analize yönelik veriler, izleme yoluyla, mevcut istatistiksel materyale dayanarak, uzmanlara soru sorma ve görüşme yöntemi kullanılarak toplanır. Bir analiz derlemenin asıl görevi, sonuçlara varmak ve kriz durumunun doğasını daha da belirlemek için çeşitli veriler toplamaktır. Metodolojinin olası kullanımı dört alanın analizi(veya SWOT analizi), her ikisinin de analizini içerir harici(fırsatlar ve tehlikeler) ve kuruluşun faaliyetlerinin iç faktörleri(avantajlar ve dezavantajlar).
Üçüncü aşama, kriz durumunun niteliğinin belirlenmesidir. Daha önce de belirtildiği gibi, önleyici veya tepkisel bir kriz yönetimi modelinin seçimi, krizin gelişim aşamasına bağlıdır. Uzmanların çoğu, her şeyden önce krizin nedenlerini belirlemeyi, doğasını ve ana semptomlarını belirlemeyi tavsiye ediyor, çünkü krizin nedenlerine ilişkin farklı anlayışlar aynı zamanda ondan farklı çıkış yollarının seçimini de ima ediyor. Krizin doğasını belirlemek için aşağıdaki algoritma önerilmektedir:
- 1) krizin nedenlerini belirlemek (örneğin, ana siyasi güçler arasındaki çelişkileri bulmak, yönetim sistemindeki işlevsel ve yapısal çelişkileri takip etmek vb.);
- 2) krizin doğasını belirlemek (yoğunluk derecesini, yerelleşme alanlarını belirlemek);
- 3) ana grupların katılım derecesini belirlemek (kurmak) ayırt edici özellikleri kriz sorunlarından doğrudan etkilenen gruplar);
- 4) Durumun kriz veya kriz öncesi olarak tanımını netleştirin.
Dördüncü aşama alternatiflerin oluşturulmasıdır. Kriz karşıtı müdahale modelleri, mevcut hükümet fonları ve kaynaklarının yanı sıra olası siyasi, ekonomik ve diğer riskler de dikkate alınarak geliştirilmelidir. Uzmanlar standart, niteliksel ve değiştirilmiş fayda-maliyet analizi, çok amaçlı analiz ve maliyet-etkinlik analizinin kullanılmasını önermektedir. Standart analiz parasal biçimde yapılırken, niteliksel fayda-maliyet analizi doğal birimlerle (örneğin işlerdeki azalma veya artış, tonlarca malzeme vb.) ifade edilir. Çoğu zaman bir yönetim sisteminde parasallaştırılabilir ve parasallaştırılamaz, ancak önemli maliyetler neredeyse eşit öneme sahip olabilir, bu durumda bunlar bağımsız hedefler olarak kabul edilir ve alternatifleri analiz etmek için çok amaçlı bir yaklaşım kullanılır.
Beşinci aşama, optimum kriz karşıtı çözümün seçilmesi ve kriz karşıtı yönetim konseptinin geliştirilmesidir. Uzmanlar, eyleme geçmek için olası alternatiflerden birini seçerken tüm seçeneklerin değerlendirilmesini tavsiye ediyor olası seçenekler aşağıdakilere dayalı çözümler tek tip objektif kriterler:
- – kriz karşıtı çözümün uygulanmasından sonra her seçeneği için yönetim sisteminin durumu ne olacak;
- – her çözüm seçeneğinin uygulanması için ne kadar zamana ve ne kadar fona ihtiyaç duyulacağı;
- – projelerin her birinin uygulanması sırasında hangi zorlukların ve nasıl aşılması gerektiği;
- – her çözüm seçeneğinin bir bütün olarak tüm kontrol sisteminin durumunu nasıl etkileyeceği.
Alternatifleri seçerken beyin fırtınası yöntemini kullanabilirsiniz.
Krizle mücadele stratejisi temel olarak belirlendiğinde - önleyici veya reaktif (bunları bir arada birleştirmek de mümkündür) zor durumlar), oluşturulmuş kriz karşıtı program birbiriyle ilişkili bir dizi kriz karşıtı müdahale önlemidir. Gelecekte bu programa yasal ve bütçesel destek alınması gerekmektedir.
Altıncı aşama – kriz yönetimi konseptinin uygulanması, içermek devam eden değişikliklerin izlenmesi. Kriz yönetimi anlayışını hayata geçirmek için öncelikle modern bir anlayış oluşturmak gerekiyor. kriz karşıtı siyasi iletişim sistemleri, olması gerekenin merkezinde krizle mücadele merkezi, içinde özel bir izleme grubu, böylece krizle mücadele merkezinin uzmanları durumdaki değişiklikleri sürekli olarak izliyor farklı seviyeler yönetmek. Bu, bir sonraki paragrafta ayrıntılı olarak tartışılacaktır.
Yedinci aşama, hataların aranması ve uygulanan konseptin ayarlanmasıdır. Bu aşama, yapılan işin sonuçlarını hızlı bir şekilde özetlemektedir; hataları bulmayı ve düzeltici bir yönetim hattı oluşturmayı amaçlamaktadır. Önemli bir araç bu görevin uygulanması Programın etkililiğinin izlenmesi, performans kriteri olarak seçilen göstergelerin dinamiklerinin takip edildiği bir sistemdir. Örneğin, bir krizle mücadele programının siyasi etkililiğine ilişkin kriterler, devlet kurumlarının kararlarına yönelik kamu desteğinin artması, önde gelen siyasi ve hükümet liderlerinin popülerlik derecesinde bir artış, halkın yaşam standardında bir artış olabilir. nüfus, sosyo-politik çelişkilerde azalma vb. Krizle mücadele programının etkinliğine ilişkin kriterlerdeki değişikliklerin dinamikleri, fizibilite hakkında makul bir sonuca varmamızı sağlayacaktır. Alınan tedbirler Kriz yönetiminin etkinliğini artıracak yeni fikirler önerir.
Santimetre.: Rochefort D.. Cobb R. W. Sorun Tanımı, Gündeme Erişim ve Politika Seçimi // Politika Çalışmaları Dergisi. 1993. Cilt. 21. No. 1. S. 56–71.
