Princíp cieľavedomosti
PROCESNÉ A ADMINISTRATÍVNE ZÁSADY RIADENIA
Podstatou tohto princípu je, že každý manažérska akcia musí byť cieľavedomý, to znamená mať jasný a určitý cieľ. Tento princíp platí pre všetky typy riadenia, od riadenia činnosti jednotlivca alebo skupiny ľudí až po verejnú správu.
Problém vízie cieľov a schopnosti určovať priority v činnostiach je aktuálny nielen v manažérskej praxi, ale aj v živote každého človeka. Nie náhodou sa hovorí, že človek, ktorý nemá v živote žiadne vlastné ciele, žije preto, aby dosahoval ciele iných ľudí. Vedúci je však povinný jasne pochopiť cieľ, pretože podľa definície „nabáda podriadených k aktívnemu správaniu a aktivite.
dosiahnuť stanovený cieľ“. Ak človek nepozná účel a výsledky, ktoré možno od činnosti očakávať, akákoľvek činnosť, akákoľvek činnosť môže viesť k nepredvídateľným a možno aj protichodným alebo deštruktívnym následkom. Preto je funkcia stanovovania cieľov na prvom mieste v zozname riadiacich funkcií a princíp cieľavedomosti riadenia sa právom uznáva ako jeden z prvoradých v r.
činnosti hlavy.
Samozrejme, v organizačnej, a tým viac vo verejnej správe, sa popri strategických cieľoch neustále rieši komplex vzájomne súvisiacich pomocných úloh, podriadených taktickým cieľom. Preto musí byť líder schopný uprednostniť výber taktických cieľov, určiť ich prioritu a zvoliť správne metódy riešenia bez toho, aby stratil zo zreteľa hlavný strategický cieľ. Toto je umenie riadenia.
Tento princíp je nevyhnutný pri zabezpečovaní manažovateľnosti organizácie, tímu a zamestnancov. V kybernetike je dokázané, že čím viac riadiacich centier akéhokoľvek systému, tým menšia predvídateľnosť, a teda aj ovládateľnosť tohto systému. A manažérska prax ukazuje, že čím viac má podriadený nadriadený, tým je jeho práca menšia, tým je v skutočnosti menšia zodpovednosť týchto nadriadených za svoje manažérske konanie.
Princíp jednočlenného riadenia stanovuje, že právomoci vedenia podniku, organizácie, divízie a pod. sú sústredené v rukách konkrétnej osoby – lídra, ktorý je zodpovedný za svoje manažérske rozhodnutia a činy. Navyše, každý zamestnanec je priamo podriadený iba jednému manažérovi a mal by dostávať
príkazy a riadiť sa pokynmi svojho priameho nadriadeného. To dáva manažérovi možnosť stanoviť a kontrolovať prioritu pri riešení komplexu úloh zamestnancami, pričom definujú primárne a sekundárne úlohy.
Princíp riadenia jedného muža zvyšuje efektívnosť riadenia a
zodpovednosť každého jednotlivého vedúceho na ktorejkoľvek riadiacej úrovni za jeho vlastné manažérske rozhodnutia a konečný výsledok, čo mu bráni zdieľať túto zodpovednosť s inými manažérmi, napríklad vysvetľovanie zlyhania zamestnanca pri plnení zverenej úlohy zásahom manažmentu tretej strany.
Je potrebné poznamenať, že princíp riadenia jedným človekom nevylučuje kolegialitu pri prerokúvaní návrhov rozhodnutí, ale stanovuje, že v budúcnosti je to vedúci, kto robí (schvaľuje) tieto rozhodnutia, nesie za ne osobnú zodpovednosť.
(anglický jednočlenný manažment, jednota velenia; nemecky Einzelleitung)
1. Samostatný manažment, autokracia.
2. Vybaviť veliteľa (náčelníka) plnou administratívnou právomocou vo vzťahu k podriadeným a uložiť mu osobnú zodpovednosť voči štátu za všetky aspekty života a činnosti (vojenský útvar, pododdiel a každý služobník).
3. Jedna z najdôležitejších zásad riadenia výroby, ktorá spočíva v poskytovaní manažérov rôznych zložiek národného hospodárstva takej úplnosti rozhodovacích oprávnení, ktoré sú potrebné na plnenie ich povinností, a v ustanovení osobnej zodpovednosti zamestnancov za to, im zverená práca.
4. Jeden z princípov konštrukcie ozbrojené sily a ďalšie militarizované štruktúry ( federálna služba bezpečnosť, zahraničné spravodajstvo, federálna pohraničná služba a pohraničné jednotky, orgány pre vnútorné záležitosti a vnútorné jednotky atď.), ich vedenie a vzťahy medzi vojenským personálom.
5. Jedna zo zásad riadenia, ktorá spočíva vo výlučnej zodpovednosti za proces prijímania a realizácie rozhodnutí, čo si vyžaduje plnú podriadenosť zamestnancov v r. proces produkcie vôľa jedného vedúceho s jeho osobnou zodpovednosťou za pridelenú prácu.
6. Organizačná forma vedenia vo verejnej správe, v ktorej na čele riadiaceho orgánu, útvaru, inštitúcie alebo organizácie stojí jeden funkcionár, ktorý je oprávnený samostatne prijímať právne záväzné akty riadenia.
7. Organizácia manažmentu, v ktorej je vedúci firmy, spoločnosti, organizácie splnomocnený prijímať právne záväzné rozhodnutia pre všetkých zamestnancov zamestnaných v danej firme alebo organizácii.
8. Prístup k manažmentu, podľa ktorého manažér osobne robí konečné rozhodnutie a nesie zaň osobnú zodpovednosť.
9. Princíp vojenského organizačného rozvoja a centralizovaného vedenia armády a námorníctva, ktorý spočíva v tom, že veliteľovi (náčelníkovi) sa udeľuje plná administratívna moc a práva vo vzťahu k podriadeným, ukladá sa mu osobná zodpovednosť za všetky aspekty života a činnosti. vojsk (námorných síl).
10. (Princíp (riadenie), význam) priznanie vedúcim akéhokoľvek orgánu, inštitúcie, podniku právomocí potrebných na výkon jeho funkcií, ako aj stanovenie jeho osobnej zodpovednosti za výsledky práce.
11. Princíp riadenia, čo znamená priznať vedúcemu podniku, inštitúcie, organizácie predkupné právo pri manažérskych rozhodnutiach s uložením výlučnej zodpovednosti na vedúceho.
12. Princíp riadenia, ktorý poskytuje manažérovi široké právomoci potrebné na úspešný výkon jeho funkcií a zakladá jeho osobnú zodpovednosť za výsledky práce.
13. Podmienka správna organizácia manažment, ktorý zahŕňa vypracovanie a prijatie rozhodnutia predsedom bez koordinácie a diskusie o ňom v tíme alebo s jednotlivcami.
14. Forma riadiacej organizácie, v ktorej vedúcim riadiaceho orgánu podniku, inštitúcie alebo organizácie je jedna osoba, ktorá je oprávnená prijímať právne záväzné rozhodnutia.
15. Forma riadiacej organizácie, v ktorej má vedúci riadiaceho orgánu podniku, inštitúcie alebo organizácie (firmy, podniku) (jej štrukturálnej jednotky) právo prijímať rozhodnutia, ktoré sú právne záväzné pre všetkých podriadených zamestnancov.
vysvetlenia:
Nasledujúce vlastnosti sú charakteristické pre One-Man Management:
- jediný charakter prijímania manažérskych rozhodnutí;
- osobná zodpovednosť vedúceho za realizáciu prijatých rozhodnutí;
- vykonávanie dôslednej a neustálej kontroly ich plnenia;
- prevládajúca orientácia na pevný systém služobných práv a povinností podriadených;
- prevažne vertikálne toky riadiacich informácií: od vedúceho k podriadeným (manažér), od podriadených k vedúcemu (informácie a obsah).
Manažment jedného človeka predpokladá všestranné upevňovanie disciplíny, dôsledné dodržiavanie zásad právneho štátu v ekonomických vzťahoch, zvyšovanie zodpovednosti každého manažéra za včasné plnenie plánov a úloh, za kvalitu produktov, za starostlivé a rozumné využitie výrobných zdrojov.
Jednočlenné velenie je vyjadrené v práve veliteľa (náčelníka) na základe komplexného zhodnotenia situácie samostatne rozhodovať, vydávať príslušné rozkazy a zabezpečovať ich vykonávanie v prísnom súlade s požiadavkami zákonov a vojenských predpisov. .
Podriadený je povinný bez akýchkoľvek pochybností plniť príkazy svojich nadriadených. Diskusia o rozkaze nie je povolená a neuposlúchnutie alebo iné nedodržanie rozkazu, ktoré má škodlivé následky, je trestným činom proti brannej povinnosti.
Implementácia One-Man Management vyžaduje od každého lídra dostatočné znalosti, ktoré by mu umožnili kvalifikovane sa rozhodovať v určitých otázkach. Musí poznať prácu oblasti, na ktorú dohliada, jeho techniku, technológiu, organizáciu; vedieť zorganizovať tím a urobiť z každého zamestnanca aktívneho účastníka pri realizácii úlohy; dobre sa orientovať vo veciach ekonómie, práva, sociológie, psychológie. Líder sa zároveň spolieha na širokú škálu špecialistov, na skúsenosti vedúcich pracovníkov, ktorí mu pomáhajú zabezpečiť správne vedenie.
Služobná činnosť veliteľa v jednej osobe sa vykonáva v týchto právnych formách:
- zverejňovanie objednávok a iných právnych úkonov;
- vymenovanie administratívnych vyšetrovaní a vyšetrovaní;
- vyvodenie disciplinárnej a hmotnej zodpovednosti podriadených;
- schválenie denného poriadku a predpisov o služobnom čase vojenského personálu, ktorý sa podrobuje vojenskej službe na základe zmluvy atď.
Manažment jedným človekom pomáha zvyšovať efektivitu riadenia, včasné plnenie plánovaných úloh, hospodárne využívanie dostupných materiálových a pracovných zdrojov, pohotové rozhodovanie v situáciách nedostatku času a zvyšuje osobnú zodpovednosť manažérov. Vo vojnových podmienkach je One-Man Management najoperačnejší a najefektívnejší spôsob velenia a riadenia vojsk (síl), ktorý zabezpečuje čo najlepšie využitie spôsobilostí vojakov, jednotnosť ich akcií a overovanie plnenia rozkazov.
Dôsledné dodržiavanie princípu One-Man Management je hlavným spôsobom, ako predchádzať konfliktom pozdĺž vertikály.
Činnosť ministerstiev, iných federálnych výkonných orgánov a federálnych služieb je postavená na báze One-Man Management.
Jedným zo základných princípov riadenia je princíp riadenia jedným človekom, ktorý je formulovaný takto: čím úplnejší je vzťah podriadenosti s vedúcim, tým je menej pravdepodobné, že dostane protichodné pokyny a tým vyšší bude pocit osobnej zodpovednosti za výsledky práce.
6. Princíp bezpodmienečnej zodpovednosti.
Keďže zodpovednosť, ktorá je prevzatá záväzkom, nemôže byť delegovaná, žiadny manažér nemôže byť zbavený zodpovednosti za činnosť podriadených delegovaním, pretože je to on, kto deleguje právomoci a rozdeľuje zodpovednosti. Podriadení, ktorí prijali príkaz a získali právomoci potrebné na jeho vykonanie, nesú plnú zodpovednosť vedúcim za svoju činnosť; vedúci zase nesú plnú zodpovednosť za organizačnú činnosť svojich podriadených.
7. Princíp súladu právomoci a zodpovednosti.
Keďže právomoc je právo vykonávať zverenú prácu a zodpovednosť je povinnosťou vykonávať ju, logicky z toho vyplýva, že právomoci musí zodpovedať zodpovednosť. Táto zjavná okolnosť naznačuje ďalší princíp: zodpovednosť za určité úkony nemôže presiahnuť očakávaný objem delegovaných právomocí, nemala by však byť menšia ako tento. Táto korešpondencia nie je matematickej povahy, ale skôr časopriestorového poriadku, keďže autorita aj zodpovednosť sa týkajú vykonávania tej istej úlohy.
Lineárny typ organizačnej štruktúry(typ priamej podriadenosti). Lineárne Organizačná štruktúra je tak pomenovaný, pretože všetky jeho prvky sú na priamej vertikálnej línii príkazu od najvyššej úrovne po spodnú úroveň. Lineárna organizačná štruktúra riadenia je založená na princípe riadenia jedným človekom, čo znamená priznať manažérovi široké práva a právomoci na výkon jeho funkcií. Manažér má právo samostatne rozhodovať o riadení jednotky a nesie osobnú zodpovednosť za činnosť tímu. Samotný manažér je spravidla podriadený vyššiemu riadiacemu orgánu. Vedúci tejto dozornej štruktúry však nemá právo dávať príkazy svojim podriadeným bez povolenia priameho nadriadeného (manažéra).
Výhody: jasný systém vzájomných vzťahov, jasná zodpovednosť, rýchla reakcia a spätná väzba v reakcii na pokyny vyššieho manažmentu.
Nevýhody: nedostatok oddelení pre plánovanie výroby a prípravu rozhodnutí, tendencia k byrokracii pri riešení súvisiacich problémov oddelení, preťaženie vrcholových manažérov.
Líder nižšieho a stredného manažmentu sa vyznačuje:
1) psychická nerovnováha práv a zodpovednosti (obmedzené práva, hoci sú plne zodpovední za prácu), čo vedie k neuropsychickému preťaženiu, zhoršeniu zdravia;
2) rolová neistota – nejasné rozdelenie práv, povinností, zodpovednosti); psychický tlak z dvoch strán: podriadených a vyššieho manažmentu, čo vedie k zvýšeniu úzkosti a neurotizácii vedúceho.
2. Funkčný typ organizačnej štruktúry. Charakteristickým znakom tohto typu organizačnej štruktúry je, že každá štrukturálna jednotka sa špecializuje na vykonávanie špecifickej funkcie. Pre priemyselné podniky pracovať v podmienkach trhové hospodárstvo, typické sú tieto hlavné funkcie: plánovanie, výskum a vývoj, výroba, marketing, financie. Plnenie príkazov vedúceho funkčného útvaru v medziach jeho právomocí je pre podriadené štruktúrne útvary povinné.
Štrukturálne výhody: uvoľnenie vedúcich výrobných oddelení od potreby riešiť špeciálne problémy, možnosť využitia skúsených špecialistov, zníženie potreby ekonómov.
Nevýhody konštrukcie: komplikácia vzťahov, ťažkosti s koordináciou riadiacich akcií, prejav tendencií k nadmernej koordinácii.
Štruktúra velenia traťového personálu... Líniovo-štábna riadiaca štruktúra má rovnaké charakteristiky ako líniovo-funkčná štruktúra. Zabezpečuje funkčnú deľbu manažérskej práce v službách centrály rôznych úrovní.
Hlavnou úlohou líniových manažérov je v tomto prípade koordinovať činnosť funkčných služieb a smerovať ich k spoločným záujmom organizácie. Na tomto princípe je založená administratíva Moskvy.
Štrukturálne výhody: hlbšie ako lineárne, rozpracovanie strategických otázok; nejaké vyloženie vrcholových manažérov; dobrý prvý krok smerom k efektívnejším organickým riadiacim štruktúram za predpokladu, že jednotky ústredia budú mať funkčné vedenie; možnosť získania externých konzultantov a odborníkov.
Nevýhody konštrukcie: nedostatočne jasné rozdelenie zodpovednosti z dôvodu, že osoby pripravujúce rozhodnutie sa nezúčastňujú na jeho vykonávaní; sklon k prílišnej centralizácii riadenia; mnohé z nevýhod sú podobné nevýhodám lineárnej štruktúry, čiastočne v oslabenej forme.
Lineárne-funkčné typ organizačnej štruktúry. Toto je jedna z najbežnejších možností. Organizačná štruktúra podnikov. Podstata tohto typ štruktúry spočíva v tom, že riadenie výroby zabezpečujú lineárne aj funkčné zariadenia.
Základom lineárno-funkčných štruktúr je „môj“ princíp konštrukcie a špecializácie procesu riadenia podľa funkčných subsystémov organizácie: marketing, financie, plánovanie, výroba. Pre každý zo subsystémov je vytvorená hierarchia služieb, takzvaná „baňa“, ktorá prestupuje celou organizáciou zhora nadol. Výsledky práce každej služby administratívneho aparátu sú hodnotené ukazovateľmi charakterizujúcimi plnenie ich cieľov a zámerov. Priame riadenie výroby vykonávajú línioví manažéri, z ktorých každý pôsobí ako jediný vedúci v príslušnej výrobnej jednotke. Línioví manažéri sú obdarení potrebnými právami a zodpovedajú za konečné výsledky činnosti svojich podriadených útvarov. Funkčné služby (oddelenia: plánovanie, práca a mzdy, financie, účtovníctvo atď.) vykonávajú potrebné prípravné práce, vykonávajú účtovníctvo a analýzy podniku, vypracúvajú odporúčania na zlepšenie fungovania podniku. Na základe týchto odporúčaní robí líniový aparát potrebné rozhodnutia a vydáva príkazy na zabezpečenie realizácie príslušných úloh. Personál líniového aparátu a funkčných služieb nie sú navzájom priamo podriadené, majú však určité vzájomné záväzky pri riešení problémov, ktorým podnik čelí.
Štrukturálne výhody: uvoľnenie líniových manažérov z funkcií zabezpečovania výroby pre nich neobvyklých zdrojov; schopnosť koordinovať akcie medzi líniou a funkčnými jednotkami; vysoký stupeň špecializácie štrukturálnych divízií podniku.
Nevýhody konštrukcie: potreba neustálej koordinácie líniových manažérov pri riešení aktuálnych otázok výroby, ekonomiky, personálu ako s príslušnými funkčnými službami, tak s vrcholovým manažmentom; dlhý reťazec príkazov a v dôsledku toho skreslená komunikácia.
Maticový typ organizačnej štruktúry... Túto štruktúru prvýkrát navrhol Kaori-Ishikawa a dodnes s malými zmenami funguje vo firme Touota a mnohých ďalších firmách. Táto štruktúra riadenia sa nazýva aj cieľová. Tento variant organizačnej štruktúry je založený na cieľovom princípe práce, ktorý zahŕňa vypracovanie programu (projektu, témy, úlohy) na dosiahnutie konkrétneho cieľa. Manažér zodpovedný za program je vybavený potrebnými právami na prilákanie príslušných výrobných a funkčných jednotiek na dobu trvania konkrétnej etapy práce.
Špecialisti takýchto divízií, ktorí sa podieľajú na implementácii tejto fázy programu, zároveň naďalej poslúchajú svojich bezprostredných nadriadených. S maticovou riadiacou štruktúrou je možné súčasne vykonávať niekoľko programov. Hlavná vec je, že na ich realizáciu je dostatok materiálnych, finančných a kvalifikovaných pracovných zdrojov. Pri maticovom type organizačnej štruktúry tak paralelne fungujú vertikálne a horizontálne línie výkonnej moci, čo vyžaduje predovšetkým od vrcholových manažérov manažmentu jasnú koordináciu vykonávanej práce.
Štrukturálne výhody: orientácia na naplnenie konečného cieľa programu; medzifunkčná koordinácia práce; efektívne priebežné plánovanie; racionálne využívanie kvalitných zdrojov; zvýšenie stupňa kontroly nad prácou; vyloženie vrcholového manažmentu. Nevýhody konštrukcie: ťažkosti pri udržiavaní rovnováhy síl medzi lídrami vertikálnej a horizontálnej úrovne; narušenie komunikácie medzi stálymi a dočasnými účastníkmi práce; zložitosť podávania správ a monitorovania; hrozba dvojitého vykazovania pre zamestnancov; vysoké požiadavky na kvalifikáciu personálu.
Štruktúra riadenia divízií... Divízne (z anglického (divízne) riadiace štruktúry) sa začali objavovať koncom 20-tych rokov XX storočia, keď sa veľkosť podnikov prudko zvýšila, diverzifikovali sa, technologické procesy sa skomplikovali.
Členenie systému manažérstva v tomto type štruktúry môže byť realizované tromi typmi: 1. podľa produktov; 2. podľa skupín používateľov; 3. podľa geografie.
Veľké korporácie, ktoré ako prvé začali využívať tieto riadiace štruktúry, začali svojim výrobným jednotkám poskytovať určitú mieru nezávislosti. Manažment zostal pri stratégii rozvoja, výskume a vývoji, finančnej a investičnej politike. Tento typ štruktúry spája centralizovanú koordináciu a kontrolu činností s centralizovaným riadením. Kľúčovými postavami riadenia organizácie s divíznou štruktúrou nie sú vedúci funkčných jednotiek, ale manažéri, ktorí vedú výrobné oddelenia, takzvané divízie.
Štruktúra podľa divízií sa spravidla vykonáva podľa jedného z kritérií: podľa vyrábaných produktov - produktová špecializácia; zameraním na určité skupiny spotrebiteľov - spotrebiteľská špecializácia; pre obsluhované územia - regionálna špecializácia. Vrchol praktického využitia týchto štruktúr pripadol na 60.-70. XX.
Štrukturálne výhody... Takáto štruktúra je schopná zabezpečiť riadenie diverzifikovaných podnikov s celkovým počtom zamestnancov rádovo v státisícoch a územne vzdialených pododborov. Divízna štruktúra poskytuje väčšiu flexibilitu a rýchlejšiu reakciu na zmeny v podnikovom prostredí v porovnaní s líniovou a líniovo-personálnou štruktúrou. Pobočky sa stávajú „centrami zisku“, keď sa rozširujú hranice ich nezávislosti, dochádza k užšiemu prepojeniu medzi výrobou a spotrebiteľmi.
Nevýhody konštrukcie: veľký počet „poschodí“ vertikály riadenia; nejednotnosť štruktúr centrály oddelení s centrálou spoločnosti; hlavné väzby sú vertikálne, preto existujú spoločné nevýhody pre hierarchické štruktúry, napríklad byrokracia, prepracovaní manažéri, slabá interakcia pri riešení problémov súvisiacich s divíziami atď.; duplicita funkcií na rôznych „poschodiach“ a v dôsledku toho veľmi vysoké náklady na údržbu riadiacej štruktúry; na oddeleniach je spravidla zachovaná lineárna alebo líniovo-personálna štruktúra so všetkými jej nedostatkami. Organický typ riadiacich štruktúr. Organické riadiace štruktúry sa rozvíjajú od konca 70. rokov. XX storočia Takéto štruktúry sa nazývajú aj adaptívne, pretože sú schopné rýchlo reagovať na zmeny trhu. Hlavnou vlastnosťou organických riadiacich štruktúr je ich schopnosť meniť svoj tvar a rýchlo sa prispôsobovať meniacim sa podmienkam. Typmi štruktúr tohto typu sú maticové (programovo-cieľové), návrhové a tímové formy štruktúr.
|
№13 Vlastnosti adaptívnych organizácií (sieťové, multidimenzionálne, participatívne atď.) |
ADAPTÍVNA ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA - organizačná štruktúra podniku, flexibilne sa meniaca, rýchlo sa prispôsobujúca obnovujúcim sa cieľom, zámerom, funkciám podniku a zmenám vonkajšieho ekonomického prostredia, vo vnútorných podmienkach vlastnej činnosti.
|
organigram |
zvláštnosti |
Výhody |
obmedzenia |
||||||
|
Organizačná štruktúra brigády(na základe skupinovej formy organizácie práce a výroby) |
|||||||||
|
|
autonómna práca pracovných skupín (brigád); samostatné rozhodovanie pracovných skupín a horizontálna koordinácia činností; nahradenie pevných administratívnych väzieb byrokratického typu pružnými väzbami; zapojenie zamestnancov z rôznych oddelení do vývoja a riešenia úloh. táto štruktúra je najúčinnejšia v organizáciách s vysoký stupeň kvalifikáciu odborníkov s dobrým technickým vybavením, najmä v kombinácii s projektovým riadením. |
zníženie počtu riadiacich pracovníkov, zlepšenie efektívnosti riadenia; flexibilné využitie personálu, jeho znalostí a kompetencií; práca v skupinách vytvára podmienky na sebazdokonaľovanie; možnosť aplikácie efektívne metódy plánovanie a riadenie; potreba širokého spektra špecialistov sa znižuje. |
komplikácia interakcie; ťažkosti s koordináciou práce jednotlivých tímov; vysoká kvalifikácia a zodpovednosť personálu; vysoké požiadavky na komunikáciu. |
||||||
|
Organizačná štruktúra projektu (hlavným princípom je koncept projektu) |
|||||||||
|
|
popri existujúcej organizačnej štruktúre je vytvorená skupina projektového manažmentu, v ktorej pracujú vysokokvalifikovaní odborníci; skupina projektového manažmentu dosahuje rôzne úrovne riadenia a zároveň dokáže riešiť viaceré problémy súvisiace s realizáciou projektu; po dokončení projektu sa štruktúra rozpadne, jej zložky vrátane zamestnancov prejdú do nového projektu alebo dostanú výpoveď (ak pracovali na dohodu). |
skrátenie času realizácie projektu; vysoká flexibilita; zníženie počtu riadiacich pracovníkov. |
problémy pri stanovovaní úloh a pri rozvrhnutí práce; ťažkosti pri určovaní zodpovednosti; veľmi vysoké požiadavky na kvalifikáciu, osobné a obchodné kvality projektového manažéra; rozdelenie zdrojov medzi projekty; zložitosť interakcie veľkého množstva projektov v podniku. |
||||||
|
Maticová (programovo-cieľová) organizačná štruktúra |
|||||||||
|
|
skupiny projektového manažmentu majú prístup k externému manažmentu spoločnosti a ku konkrétnym účinkujúcim; princíp dvojitej podriadenosti výkonných umelcov - bezprostrednému vedúcemu funkčných služieb a vedúcemu projektu alebo cieľového programu; vytvárajú sa príležitosti na paralelnú realizáciu projektov v rámci programu, čo umožňuje skrátiť časový rámec na realizáciu programu; využíva sa najmä v znalostne náročných odvetviach, prvenstvo v širokom využití v praxi má IBM a počítačový priemysel všeobecne. |
lepšie sa zamerať na ciele projektu; efektívnejšie každodenné riadenie; posilnenie osobnej zodpovednosti manažéra za program ako celok a za jeho prvky; zapojenie manažérov a špecialistov v oblasti aktívnej tvorivej činnosti. |
vojnová podriadenosť výkonných umelcov môže viesť k zlyhaniam a narušeniam pri realizácii projektov; ťažkosti pri vytváraní zodpovednosti za prácu; možnosť konfliktov medzi manažérmi funkčných oddelení a projektovými manažérmi. |
||||||
Velenie jedného muža je najdôležitejším princípom stavby a života jednotiek.
1. Jednota velenia ako základ pre centralizované a udržateľné riadenie armády a námorníctva.
2. Povinnosťou a povinnosťou každého príslušníka ozbrojených síl Ruskej federácie je všestranné posilnenie jednočlenného velenia.
Charta vnútornej služby určuje, že velenie jedného muža je jedným z princípov budovania ozbrojených síl Ruskej federácie, ich vedenia a vzťahov medzi príslušníkmi ozbrojených síl.
Spočíva v udelení plnej administratívnej právomoci veliteľovi (náčelníkovi) vo vzťahu k podriadeným a jeho osobnej zodpovednosti za všetky aspekty života a činnosti vojenského útvaru, podjednotky a každého služobníka.
Jednočlenné velenie určuje štruktúru armády ako centralizovaného vojenského organizmu, jednotu výcviku a výchovy personálu, organizáciu a disciplínu a v konečnom dôsledku vysokú bojovú pripravenosť vojsk. Treba poznamenať, že to najlepšia cesta zabezpečuje jednotu vôle a konania všetkého personálu, prísnu centralizáciu, maximálnu flexibilitu a efektivitu pri velení vojsk. Jednočlenné velenie umožňuje veliteľovi konať odvážne, rozhodne, prejavovať širokú iniciatívu, prenášať osobnú zodpovednosť na veliteľa za všetky aspekty života jednotiek a prispieva k rozvoju potrebných veliteľských vlastností u dôstojníkov. Vytvára podmienky pre vysokú organizáciu, prísnu vojenskú disciplínu a pevný poriadok.
Stáročné skúsenosti nám umožňujú tvrdiť, že velitelia môžu úspešne plniť svoje úlohy len za podmienok neustáleho posilňovania jednočlenného velenia, koncentrácie vo svojich rukách všetkých funkcií vedenia a riadenia činnosti vojenských kolektívov.
História ozbrojených síl našej vlasti presvedčivo dokázala účinnosť velenia jedného muža v čase mieru aj vo vojne. Jednočlenný veliteľ, ktorý má plnú administratívnu právomoc vo vzťahu k jemu zvereným jednotkám, nesie plnú zodpovednosť za ich stav, výcvik, podporu a činnosť.
Manažment jedného človeka zabezpečuje jednota vôle, flexibilita a efektívnosť pri velení a riadení vojsk;
voľnosť konania veliteľa pri plnení pridelených úloh; organizácia a disciplína vojsk; cieľavedomé školenie a vzdelávanie personálu; efektívnu kontrolu nad vykonávaním príkazov a stanov (cm. Schéma 1).
Jednočlenné velenie v Ozbrojených silách Ruskej federácie je zamerané na zvýšenie bojovej účinnosti a bojovej pripravenosti armády a námorných síl, vštepovanie vojakom vysokých morálnych a psychologických kvalít. Čím zložitejšia a zložitejšia je situácia a úlohy vojsk, tým silnejšie musí byť velenie jedného muža. Okrem toho jednotky nemôžu úspešne vykonávať bojové misie bez pevného velenia jedného muža a silnej vojenskej disciplíny.
Iba prísne centralizované velenie a riadenie jednotiek môže zabezpečiť úspech v bitke, kde má veľký význam rýchle rozhodovanie a jeho okamžitá realizácia a precízna koordinácia akcií jednotiek.
Jednota velenia v ozbrojených silách Ruská federácia má jasno právny rámec, ktorý tvoria zákony, vojenské predpisy, príkazy a smernice. Tieto normatívne akty prinášajú formalizáciu do vnútorných vzťahov armády, do práv a povinností vojakov. Zabezpečujú právne postavenie veliteľov vo velení a riadení vojsk, ako aj občianske a osobnostné práva vojakov.
Jednočlenné velenie predpokladá, že veliteľ (náčelník) vydáva rozkazy, rozkazy a rozkazy, ktoré sú povinné pre prísne dodržiavanie zo strany podriadených.
V armádach všetkých krajín sveta je poriadok vydávania a vykonávania rozkazov prísne regulovaný, existujú však spoločné zásady, ktoré preukázali potrebu ich dôsledného vykonávania.
V prvom rade je veliteľ povinný pred vydaním rozkazu komplexne zhodnotiť situáciu a tiež zabezpečiť opatrenia na zabezpečenie jeho vykonania. Je osobne zodpovedný za daný príkaz a jeho dôsledky, súlad daných príkazov so zákonom, ako aj za zneužitie právomoci. V ruských ozbrojených silách nie je dovolené vydávať rozkazy a rozkazy zamerané na porušenie zákona, stanovovanie úloh, ktoré nesúvisia so službou.
Príkaz by mal byť pre podriadeného formulovaný veľmi jasne, vylúčiť nejednoznačný výklad a nevzbudzovať pochybnosti. Spravidla sa udeľuje v rozkaze podriadenosti, ale ak je to absolútne nevyhnutné, vyšší vojenský veliteľ môže dať rozkaz vojakovi a obísť bezprostredného nadriadeného. Zároveň to sám oznámi svojmu priamemu nadriadenému alebo prikáže podriadenému, aby sa prihlásil sám. Vojak musí presne a včas splniť rozkaz 50 a plnenie prijatých pokynov musí hlásiť veliteľovi.
Na úspešné splnenie zadanej úlohy musí vojak prejaviť primeranú iniciatívu. Je to potrebné najmä vtedy, keď prijatá objednávka nezodpovedá drasticky zmenenej situácii a podmienky sú také, že nie je možné včas prijať novú objednávku.
Posilnenie jednočlenného velenia v armáde a námorníctve Ruskej federácie má svoje špecifiká, keďže nemá nič spoločné s jednoduchou administratívou, keďže veliteľ sa pri svojej praktickej činnosti spolieha na verejné organizácie, aktívne sa podieľa na ich práci, je úzko prepojený s personálom, podporuje jeho iniciatívu, mobilizuje sa na vykonávanie výcvikových a bojových misií.
Život presvedčivo dosvedčuje, že bez implementácie princípu velenia jedným človekom nie je možné dosiahnuť takú disciplínu, ktorá je potrebná pre pevné velenie a riadenie vojsk.
Princíp velenia jedného muža zaväzuje veliteľa využiť všetku silu svojho vplyvu, všetku moc, aby ním prijaté rozhodnutie určite vykonali jeho podriadení. Iba v tomto prípade bude vojenská disciplína zachovaná na správnej úrovni. Princíp velenia jedného muža umožňuje veliteľovi neustále mobilizovať a usmerňovať úsilie všetkých svojich podriadených k úspešnému riešeniu úloh bojového výcviku a každodenného života, k upevňovaniu vojenskej disciplíny.
Skúsenosti ukazujú, že úspech dosahujú tí velitelia-jednočlenní vodcovia, ktorí systematicky učia podriadených dôstojníkov, praporčíkov, seržantov schopnosti kombinovať metódu presviedčania s donucovacími opatreniami, správne uplatňovať moc, vyhýbajúc sa skresľovaniu požiadaviek disciplinárky. Predpisy ozbrojených síl.
Jednočlenné velenie je úzko späté s vojenskou disciplínou a má rozhodujúci vplyv na jej stav. Skúsenosti predsunutých veliteľov jednoznačne ukazujú, že dôsledné uplatňovanie princípu velenia jedného muža na všetkých úrovniach armádneho orgánu má priaznivý vplyv na upevňovanie disciplíny.
Posilňovanie velenia jedného muža všetkými možnými spôsobmi je jednou z najdôležitejších povinností veliteľov.
Hlavné smery v práci na posilnení jednočlenného velenia sú: neustále zlepšovanie odbornej prípravy veliteľov; rozvoj vysokých morálnych vlastností v nich; zlepšenie štýlu praktické činnosti; výchova celého personálu v duchu úcty k veliteľom, nespochybniteľnej poslušnosti a disciplíny; aktívna práca verejných organizácií na udržaní právomoci veliteľov (pozri diagram 2).
Osobitná pozornosť by sa mala venovať výcviku dôstojníkov, praporčíkov a seržantov v metódach organizácie preventívnej práce na posilnenie vojenskej disciplíny a predchádzanie trestným činom. Analýza stavu disciplíny v tíme nám umožňuje detailne pochopiť morálnu atmosféru, v ktorej vojenský personál žije a slúži, povahu a základné príčiny disciplinárnych priestupkov.
Najdôležitejšou podmienkou upevňovania vojenskej disciplíny je výchova podriadených v duchu bezpodmienečného a exaktného plnenia všetkých, bez výnimky, požiadaviek predpisov. Obshevoinsky charty stanovujú pravidlá, ktoré jasne upravujú organizáciu služby, štúdia a života jednotiek. Pevný charterový poriadok je základom pre zvýšenie bojovej pripravenosti podjednotky alebo jednotky. Zastrešuje organizáciu vzdelávací proces, obsluha a údržba techniky, poriadok v kasárňach a vojenskom tábore, parky bojových vozidiel, strážne miestnosti, výcvikové strediská. Predpokladá prísne dodržiavanie denného režimu, prehľadnú organizáciu života a voľného času vojakov. Zákonný poriadok slúži nielen ako najdôležitejšia podmienka udržania vysokej vojenskej disciplíny, ale aj ako silný činiteľ výchovy, je akoby organickým pokračovaním výchovnej práce.
Životne dôležitá úloha pri zachovaní zákonného poriadku patrí jednočlenným veliteľom. Majú dostatočné práva, nesú osobnú zodpovednosť za bojovú a mobilizačnú pripravenosť jednotiek a lodí, podjednotiek a služieb, sú povinní slúžiť podriadeným príkladom dôsledného dodržiavania zákonov, morálnych noriem, dodržiavania požiadaviek vojenskej prísahy, sú povinní slúžiť ako príklad pre podriadených v dôslednom dodržiavaní zákonov, morálnych noriem, dodržiavaní požiadaviek vojenskej prísahy. vojenské predpisy. A tí velitelia, ktorí používajú širokú škálu foriem a metód na výchovu vojakov v duchu vysokej disciplíny a usilovnosti, robia správnu vec. To je totiž kľúčom k úspechu pri riešení úloh bojového výcviku.
Osobný príklad veliteľa má dôležitý výchovný a disciplinárny vplyv na podriadených. Usilujú sa vo všetkom napodobňovať veliteľa, byť mu rovný. Bojovníci sa od svojho veliteľa spravidla učia nielen bojovým schopnostiam. Osvojujú si jeho správanie. Preto musí byť veliteľ v jednej osobe vzorom pre svojich podriadených vo všetkom, aby si udržal vysokú autoritu. Život presvedčivo potvrdzuje, že vysoká autorita veliteľa pomáha úspešne viesť personál za akýchkoľvek podmienok.
Organická jednota administratívnej moci a individuálnych vlastností veliteľa má rozhodujúci vplyv na všetky aspekty prípravy a výchovy podriadených, vrátane upevňovania vojenskej disciplíny.
Právomoc veliteľa je účinným nástrojom jeho disciplinárnej právomoci. Pre autoritatívneho veliteľa podriadení slúžia s veľkou usilovnosťou, berú si poznámky a výčitky k srdcu, sú hrdí na chválu a snažia sa zaslúžiť si jeho láskavé slovo.
Tieto ťažkosti a útrapy, ktoré nevyhnutne spadajú do osudu personálu, je veliteľ vyzvaný, aby neustále prekonával sám seba, pričom preukazuje vysokú silu mysle. Všetci veľkí velitelia si boli dobre vedomí tejto axiómy. dobrovoľne sa napríklad delil so svojimi podriadenými o všetky útrapy ťažení a bojov. Vždy bol s vojakmi, bol v podmienkach, ktoré sa nelíšili od tých, v ktorých bojovali jeho zázrační hrdinovia. Na pochodoch, cvičeniach, v bitkách znášal rovnaké bremená ako jeho vojaci, rovnako ako každý, kto bol vystavený nebezpečenstvám. A len kvôli tomu vojaci zbožňovali Suvorova a nasledovali ho do zápalu bojov.
Schopnosť požadovať nepríde sama od seba. Toto sa treba trpezlivo naučiť. Požadovaný výsledok vo svojej práci dosahujú tí velitelia, ktorí hlboko poznajú svojich podriadených, ich sklony a
požiadavky, individuálne charakteristiky ich postáv, motívy konania. To všetko by zároveň nemalo znižovať nároky, ale naopak prispievať k výberu lepšie formy jeho prezentáciu.
Na vyžiadanie od podriadených musí veliteľ presne poznať hranice moci, ktorú mu dáva pozícia a vojenská hodnosť. V opačnom prípade nevyužije všetky možnosti do konca, prípadne riskuje prekročenie svojich síl, čo je tiež neprijateľné.
Použitie moci by malo byť rozvážne, presne úmerné závažnosti trestu stupňu zavinenia podriadeného, berúc do úvahy jeho predchádzajúce správanie a okolnosti, za ktorých k porušeniu došlo.
Disciplinárna charta nešpecifikuje, za aké porušenia by sa mali uplatňovať určité sankcie. Veliteľ si v rámci svojich právomocí zvolí druh trestu, ktorý by mal mať podľa neho maximálny výchovný dopad tak na osobu, na ktorú sa vzťahuje, ako aj na jednotku ako celok. Príliš prísny alebo naopak zhovievavý trest, ako aj nerozlišujúce trestanie osôb priamo nezúčastnených na priestupku, znižuje výchovný účinok trestu, podkopáva autoritu veliteľa, ktorý sa rozčúlil a nešikovne uplatnil svoje práva. Nezaslúžený trest zraňuje sebaúctu človeka, znižuje jeho iniciatívu a usilovnosť, vyvoláva zvyk prepoisťovania.
Náročnosť sa sama o sebe nepotvrdzuje. Získava „občianske práva“, keď je práca na overovaní plnenia príkazov a príkazov prehľadne organizovaná. A pri tejto práci je veliteľ v jednej osobe povinný ísť osobným príkladom.
Zložitosť úloh, ktoré ruské ozbrojené sily riešia v moderných podmienkach, si od veliteľov vyžaduje, aby tvorivo uplatňovali rôzne formy, metódy a techniky výcviku vojakov, berúc do úvahy individuálne charakteristiky každého podriadeného.
Pracovať s každým znamená brať do úvahy pozitívne aj negatívne vlastnosti bojovníka, poznať jeho myšlienky, náladu, túžby, všetky aspekty života a správania.
Hlboké poznanie osobných kvalít podriadených je jednou z hlavných povinností veliteľa a náčelníka, ktoré stanovuje Charta vnútornej služby ozbrojených síl Ruskej federácie. Rozumne metódou individuálneho prístupu k podriadeným tvoria velitelia z mladých ľudí rôzneho stupňa vycvičenosti, duchovnej dispozície a fyzického rozvoja, priateľských, spájaných spoločnými cieľmi vojenské kolektívy.
Jednočlenný veliteľ zastáva vo vojenskom kolektíve osobitné postavenie. Nemal by sa však báť jednoduchosti, srdečnosti vo vzťahoch s ľuďmi len preto, že to niekto môže využiť na úkor služby. Benevolentný veliteľský postoj k ľuďom by mal byť kombinovaný s vysokými požiadavkami na nich a dostupnosťou veliteľa - so schopnosťou podriadiť vôľu všetkých podriadených svojej vôli. Až potom môže veliteľ získať autoritu medzi celým personálom.
Vysokú autoritu medzi podriadenými má veliteľ, ktorý nezasahuje do zdvorilosti, aby akékoľvek priestupky riešil nezmieriteľne, a taktnosť neznižuje jeho dodržiavanie zásad. Najmenej zo všetkého chce tento veliteľ vzbudiť strach vo svojich podriadených. Predovšetkým si váži ich rešpekt.
Byť vnímavý a pozorný k ľuďom, prejavovať im otcovskú starostlivosť, rozhodne sa hlásiť k zákonnému poriadku, vojenskej disciplíne, všemožne zvyšovať bojovú pripravenosť podriadených jednotiek, lodí a podjednotiek - to je povinnosť a povinnosť každý jeden veliteľ.
Práva a povinnosti veliteľa sú teda organicky prepojené: čím širšie sú jeho právomoci, tým vyššia je miera zodpovednosti za pridelenú úlohu. Schopnosť prakticky organizovať prácu, dosahovať skutočne vysoké výsledky v bojovom výcviku, pri posilňovaní disciplíny a organizácii personálu - vlastnosť jednočlenný veliteľ.
Revíziou prvá otázka je potrebné venovať pozornosť odhaleniu podstaty velenia jedného muža ako nevyhnutnej podmienky trvalo udržateľného riadenia jednotiek, lodí a podjednotiek, hlavných foriem, v ktorých sa vykonáva, a jeho vplyvu na úspešné riešenie boja. a úlohy bojového výcviku, ako aj úlohy každodenného života.
Revíziou druhá otázka pozornosť sa sústreďuje na hlavné oblasti práce na posilnenie jednočlenného velenia, pričom sú podrobne odhalené formy a spôsoby činnosti dôstojníkov a praporčíkov na udržanie autority veliteľov a formovanie zdravej verejnej mienky. Samostatne sú reflektované otázky priameho vplyvu jednočlenného velenia na upevňovanie vojenskej disciplíny a organizácie, najmä potreba vedome a neochvejne napĺňať požiadavky zákonov, vojenských predpisov a rozkazov veliteľov každým služobníkom.
1. Charta vnútornej služby ozbrojených síl Ruskej federácie. - Moskva: Military Publishing, 1994.
2. Vlasť. Česť. Dlh / Študijná príručka pre verejné vzdelávanie. Číslo 1. - M., 1997.
3. Jednota velenia a vojenská disciplína. - Moskva: Military Publishing, 1988.
Úspech v podnikaní a vo vojne je spôsobený jednotnou víziou budúcnosti, jasnými jednotnými pokynmi a príkazmi a strategickými rozhodnutiami, ktoré robí jedna vedúca osoba. Stret záujmov a plánov vedie k nedorozumeniam, zmätku, strate efektívnosti a porážke.
Bitka pri Gettysburgu
Roberta Leeho možno považovať za jedného z najpozoruhodnejších bojových generálov v histórii americkej armády. Počas Občianska vojna vyhral brilantné víťazstvá pri viac ako jednej príležitosti, pričom súperil so silami, ktoré boli oveľa vyššie ako on. Takmer v každej bitke prevyšovala armáda Únie svoju armádu. Najväčšia bitka počas celej vojenskej kariéry generála Leeho sa 1. – 3. júla 1863 odohrala bitka, ktorá rozhodla o výsledku občianskej vojny. Lee urobil chybu, že nedokázal zaviesť prísne velenie a presadiť svoje rozkazy, chybu, ktorá ho stála porážku pri Gettysburgu a pád Konfederácie.
Najprv musel Lee nariadiť generálovi Jebovi Stewartovi a jeho kavalérii, aby zostali blízko armády a neustále skúmali situáciu, aby si vyjasnili pozície severanov. Namiesto toho dovolil Stewartovi ísť na dlhý nájazd, výsledkom čoho bolo, že sa mohol pripojiť k Leeovej armáde až na druhý deň bitky. Ale už bolo neskoro. Lee bol zbavený toho najdôležitejšieho – dôležitých informácií a podpory kavalérie, ktorú bol povinný poskytnúť generál Jeb Stewart.
Robert Lee a armáda severnej Virgínie však stále mohli vyhrať vojnu, keby nešlo o druhú inštanciu rozdeleného velenia. Vojenskí historici sa v drvivej väčšine zhodujú v tom, že odmietnutie prejavu generála Jamesa Long Street skoro ráno 2. júla bolo rozhodujúcou akciou (alebo skôr nečinnosťou), ktorá vyústila do porážky Konfederácie.
V skorých ranných hodinách Lee nariadil Longstreetovi, aby postúpil a dobyl Little Round Top na okraji Cemetery Ridge - Cemetery Range - na ľavom boku Únie. Longstreet namietal proti tomuto rozkazu. Myslel si, že je lepšie pokúsiť sa obkľúčiť ľavé krídlo Únie a zaútočiť zozadu. Vďaka tomu udržal svoju divíziu neaktívnu takmer celý druhý deň. Keď napokon vydal rozkaz k útoku, severania už pochopili, kde je nebezpečenstvo, a okamžite vrhli sily na opevnenie Little Round Top. Južanom sa kopec nepodarilo dobyť. Mnohí vedci sa zhodujú, že tento neúspech nakoniec viedol k porážke armády Konfederácie v bitke pri Gettysburgu.
Princíp riadenia jedným človekom: dosiahnutie akéhokoľvek cieľa si vyžaduje jednotu úsilia pod vedením jediného lídra.
V akejkoľvek oblasti, v ktorejkoľvek oblasti by mal jeden vodca, jeden veliteľ, jeden vodca robiť dôležité strategické rozhodnutia. Len tak môže byť bitka alebo obchodný podnik úspešný. V opačnom prípade je nevyhnutná neistota, nepochopenie, rozptýlenie síl a ako prirodzený dôsledok toho všetkého porážka.
Jednota úsilia si vyžaduje harmonickú a koordinovanú prácu všetkých prvkov na dosiahnutie spoločného cieľa. Spolupráca tiež znamená veľa pre jednotu úsilia, ale tím dosiahne svoj vrchol až vtedy, keď je každý jednotlivý člen zodpovedný za prácu tímu ako celku. Uplatnenie tohto princípu v koaličnej vojne je mimoriadne náročné, keďže členovia koalície spravidla nechcú poslúchať a byť pod kontrolou jednej zo skupín, ktoré tvoria túto koalíciu.
Princíp riadenia jedným človekom aplikovaný na podnikanie
V každej organizácii, bez ohľadu na to, aký systém riadenia je tam prijatý – demokratický, hierarchický, kolegiálny – zodpovednosť za dosiahnutie cieľa v každej konkrétnej fáze by mala niesť jedna a jediná osoba.
Keď Lee Iacocca prevzal vedenie spoločnosti v roku 1979, spoločnosť bola na pokraji bankrotu. Prvé, o čom sa dozvedel, bola existencia tridsiatich šiestich viceprezidentov po celom svete, ktorí medzi sebou zvádzali nekonečný boj. V tom čase spoločnosť nemala tvrdú ruku, aby jej vládla. Ak niekto nebol spokojný s rozhodnutím vyššieho vedenia, toto rozhodnutie sa jednoducho nepretavilo do reality, použili sa prefíkané výhovorky a úniky.
Iacocca okamžite zobral veci do vlastných rúk. Zreorganizoval firmu, prepustil tridsaťpäť z tridsiatich šiestich viceprezidentov, požiadal Kongres o garanciu úveru, opätovne prerokoval úverové zmluvy so 400 bankami, znovu podpísal zmluvy s 350-tisíc zamestnancami firmy a v diskusiách s dodávateľmi stanovil nové ceny. O štyri roky neskôr posunul Chrysler na vyššiu úroveň, splatil všetky pôžičky a zarobil 350 miliónov zisku. Lee Iacocca zostane navždy jedným z najväčších obchodných lídrov 20. storočia.
Keď IBM v rokoch 1991 a 1992 čelila vážnym ťažkostiam, novým prezidentom sa stal Lou Gerstner, ktorý predtým pracoval v RJR Nabisco. Okamžite sa pustil do práce. Najprv reorganizoval spoločnosť a jej oddelenia, aby boli konkurencieschopnejšie, potom zlúčil niekoľko oddelení a zastavil výrobu tých produktov, ktoré neboli ziskové. Za dva roky sa mu podarilo kompletne transformovať spoločnosť a opäť vrátiť jej predchádzajúce pozície. Za roky jeho vedenia vzrástla cena akcií IBM takmer o sedemsto percent!
Jack Welsh, jeden z najlepších generálnych riaditeľov dvadsiateho storočia, premenil General Electric zo spoločnosti s hodnotou 800 miliónov dolárov na medzinárodného giganta s hodnotou 50 miliárd dolárov. Welch sformuloval svoj program vo forme nasledujúcich aforizmov: „Ak nebudeme mať konkurenčnú výhodu, nebudeme súťažiť“ a „V každom segmente trhu buď zaujmeme prvé miesto, alebo druhé, alebo pôjdeme úplne mimo prevádzky."
Úspešní lídri sú tí, ktorí vedia správne identifikovať existujúce potreby, robiť jasné rozhodnutia a následne konať. Vždy majú jasný akčný plán, ktorý vedia sprostredkovať každému, koho pomoc potrebujú na jeho realizáciu. Lídri vedia ľudí motivovať, nájsť k nim špeciálne prístupy, vedia ich spojiť, aby dosiahli spoločný cieľ. Jednota velenia podporovaná jasnými cieľmi, útočnou akciou, sústredenými silami, včasnými informáciami, obratným manévrovaním a trhovou orientáciou, to všetko vedie k spoločnému postupu a bezprecedentnému komerčnému úspechu.
Postavte sa dopredu
Generál Norman Schwarzkopf, ktorý velil americkým silám počas vojny v Perzskom zálive, raz hovoril o najdôležitejšej rade, akú kedy dostal. Požičiavaním nový príspevok v Pentagone sa spýtal vyššie postaveného, ako môže zvládnuť všetky ťažké povinnosti, ktoré sú spojené s jeho pozíciou. Na čo dostal nasledujúcu odpoveď: "Ak prevezmete velenie, nesiete za to zodpovednosť." Toto je určujúci princíp tých, ktorí sa dostali do výšin moci a vplyvu: "Buďte zodpovední!"
V Biblii majster hovorí: "Nuž, dobrý a verný sluha! V maličkostiach si bol verný, ustanovím ťa nad mnohými." Pokiaľ ide o podnikanie, znamená to nasledovné: ak ste pripravení prevziať zodpovednosť a byť zodpovedný za menšie úlohy, časom budete dostávať stále vážnejšie úlohy a vaše povinnosti budú čoraz zodpovednejšie. Vaša pracovitosť dnes určuje vaše zajtrajšie možnosti.
Sedem zodpovedností vodcu
Dve základné vlastnosti skutočného vodcu sú charakter a kompetencia. Charakter zahŕňa osobnostné črty, ako je čestnosť, odvaha a vytrvalosť. Kompetencia sa meria schopnosťou riadiť, viesť a vykonávať prácu. Toto sú základné vlastnosti na vytvorenie harmonického pracovného prostredia vo vašej spoločnosti.
Existuje sedem charakteristík, ktoré musíte zdokonaliť, aby ste sa kvalifikovali ako skvelý vodca a plnili si povinnosti voči sebe aj voči spoločnosti.
Prvou povinnosťou je stanoviť a dosiahnuť komerčné ciele. Toto je ten dôležitý aspekt v ktorých je životne dôležitá jasnosť. Musíte mať jasno v tom, kam smerujete a ako budete merať dosiahnutý úspech.
Článok Fortune skúmal dôvody prepúšťania za posledné tri roky dvadsiatich ôsmich generálnych riaditeľov popredných spoločností časopisu Fortune 500.
V priebehu nepriateľstva má veliteľ jednu povinnosť - poraziť nepriateľa. V podnikaní je vodca akejkoľvek úrovne povinný vyhrať obchodné víťazstvá, to znamená dosiahnuť určité merateľné ciele. Nedosiahnutie požadovaných výsledkov včas je hlavným dôvodom zlyhania, zlyhania plánov a v konečnom dôsledku vedie k prepúšťaniu.
Urobte si čas na to, aby ste jasne definovali, aké výsledky musíte dosiahnuť, aby ste ospravedlnili svoju pozíciu a prijaté mzdy... Nasmerujte všetko úsilie, sústreďte všetku svoju energiu na včasné dosiahnutie svojich cieľov. Povesť toho, kto veci robí, môže urobiť veľa pre vašu kariéru.
Keď bol generál George Marshall, náčelník generálneho štábu americkej armády počas druhej svetovej vojny, presvedčený, aby zaujal miesto namysleného a otvoreného generála Georgea Pattona, povedal svojim kritikom: "Je ťažké ho nahradiť, vyhráva bitky."
Druhá zodpovednosť: inovovať a hľadať predajný trh. Cash flow je pre každú spoločnosť niečo ako „krv do mozgu“. A tento peňažný tok poskytuje možnosť uzatvárať obchody a dosahovať zisk. Zaručený vysoký objem predaja si vyžaduje neustále inovácie, zlepšovanie a neutíchajúce zameranie na marketingové a predajné aktivity.
Snažte sa čo najčastejšie využívať „PINU stratégiu“, čo znamená „neustále a neustále zlepšovanie“. Nikdy sa neuspokojte s tým, čo sa už dosiahlo, vždy kreatívne hľadajte nové, rýchlejšie a lacnejšie spôsoby, ako nájsť trhy a predať produkt.
Vyhrať obchodné kategórie znamená získať zákazníkov, trhy, získať späť náklady a dosiahnuť zisk. Schopnosť lídra alebo podnikateľa riadiť zlepšenia a nájsť trhy je predpokladom obchodného úspechu.
Tretia zodpovednosť: Riešiť problémy a robiť rozhodnutia. Nech je na vašej vizitke uvedená akákoľvek pozícia, možno ju pokojne nahradiť slovami „riešiteľ problémov“. Toto je vaša skutočná práca. Problémy riešite od rána do večera a váš úspech do veľkej miery závisí od toho, ako efektívne sa s tým vysporiadate.
Úspešní manažéri odvádzajú skvelú prácu pri riešení problémov, ktoré v tomto procese vznikajú. Robia správne rozhodnutia a kompetentne ich realizujú.
Zakaždým, keď sa dostanete do ťažkostí, položte si otázku: "V čom presne je problém?" Pozor na problémy, ktoré majú len jedno riešenie. Formulujte problém niekoľkými spôsobmi, aby ste uľahčili hľadanie jeho riešenia. Vždy sa pýtajte: "V čom ešte môže byť problém?"
Vždy premýšľajte a hovorte výlučne z hľadiska výsledkov. Zamerajte všetku svoju pozornosť na konkrétne kroky, ktoré môžete podniknúť, aby ste prekonali túto výzvu. Čokoľvek sa stane, nezastavujte sa, pokračujte vpred. Zabudnite na minulosť, nemyslite na to, kto za to môže. Myslite len na budúcnosť a na to, čo môžete urobiť práve teraz. Prevezmite velenie.
Zodpovednosť štyri: stanovenie priorít a práca na kľúčových úlohách. Jednou z vašich hlavných povinností je, aby ste pracovali len na životne dôležitých úlohách a aby ste sa uistili, že vaši podriadení robia to isté, bez toho, aby ste strácali drahocenný čas zbytočnou prácou.
Pamätajte, že iba dvadsať percent aktivity poskytuje osemdesiat percent všetkých výsledkov. Podľa Robert Half International väčšina z nás trávi takmer polovicu pracovného času úplne zbytočnými činnosťami bez praktického prínosu. Zo zvyšných päťdesiatich percent sa väčšina opäť míňa na práce, ktoré majú veľmi nízku úžitkovú hodnotu.
Neustále si klásť otázku: "Ktorá z vecí, ktoré robím, je najprospešnejšia?" Keby si mohol celý deň robiť len jednu vec, čomu by si sa venoval?
Schopnosť správne si rozvrhnúť čas a kompetentne ho organizovať je jednou zo základných vlastností skutočného vodcu. Najhoršie využitie času je robiť dobre to, čo by sa nemalo robiť vôbec.
Zodpovednosť č. 5: Plne sa sústreďte na úlohu, ktorá môže zmeniť. Kľúčom k stanoveniu priorít sú dlhodobé potenciálne vyhliadky. Opýtajte sa sami seba; "Čo sa stane, ak s touto úlohou uspejem alebo neuspejem?" Dôležité je, čo má dôležité dôsledky;
Pred začatím práce si zapíšte všetko, čo musíte urobiť. Uprednostnite používanie „systému ABCDE“. Úloha A je mimoriadne dôležitá úloha s vážnymi následkami. Úloha B je tiež veľmi dôležitá, ale má len malé dôsledky. Úloha C je príjemná aktivita, ktorá nemá absolútne žiadne následky, ako napríklad čítanie novín alebo návšteva niekoho iného.
Úlohu D môžete priradiť iným ľuďom. Využite svoju predstavivosť a zverte ostatným všetky možné veci, aby ste uvoľnili čo najviac času na veci, ktoré zvládnete len vy.
Nakoniec, úloha E je tá, ktorú môžete úplne odmietnuť. Pravdepodobne to kedysi malo nejaký význam, ale dnes to už nebude nič platné.
Len tým, že prestanete robiť zbytočné veci, môžete začať kontrolovať svoj čas a svoj život. Naučte sa „tvorivo opustiť“ veci, ktoré žiadnym spôsobom neprispievajú k dosiahnutiu vašich najcennejších cieľov.
Zodpovednosť šiesta: Pracujte a dosahujte výsledky. Vaša práca sa posudzuje podľa výsledku. Váš plat, povýšenie, rešpekt a súhlas kolegov a nadriadených závisia od schopnosti dosiahnuť požadované výsledky.
Definujte svoje prioritné úlohy, teda úlohy, ktoré musíte splniť na vysokej úrovni, aby ste boli úspešní.
Pre každý z nich definujte vhodné výkonnostné kritériá. Uistite sa, že v budúcnosti budete vedieť posúdiť, či ste boli schopní vykonávať prácu efektívne a na správnej úrovni.
Identifikujte kritické faktory úspechu, kľúčové metriky, ktoré vám umožňujú sledovať, čo sa deje v každej významnej oblasti. Zamerajte všetku svoju pozornosť na tieto ukazovatele a čo je najdôležitejšie - snažte sa ich zlepšiť. Neustále sa sami seba pýtajte: "Aké výsledky sa odo mňa očakávajú?" Po zodpovedaní tejto otázky sa neváhajte pustiť do práce. Tieto výsledky sú hlavnými ukazovateľmi vášho úspechu.
Zodpovednosť 7: Buďte príkladom, ktorý treba nasledovať. Toto je pravdepodobne najdôležitejšia zodpovednosť vodcu; toto dokážeš len ty. Jednou z najvýraznejších charakteristík profesionálnych vodcov je, že sa neustále správajú, akoby boli neustále na očiach, aj keď ich nikto nevidí. Úspešní ľudia si na seba vždy kladú vysoké štandardy a kladú na seba nároky ďaleko presahujúce tie, ktoré majú ľudia okolo seba.
Immanuel Kant, nemecký filozof, pred viac ako 200 rokmi sformuloval svoj aforizmus: „Ži svoj život tak, ako keby sa každý tvoj čin v budúcnosti stal univerzálnym zákonom pre ľudí.“
Najväčším úspechom vodcu je „morálna dokonalosť“. Vodca preukazuje najušľachtilejšie vlastnosti - odvahu, čestnosť a silu charakteru. Kladie si stále vyššie štandardy a nenúti ostatných, aby pre seba ťahali gaštany z ohňa. Skutočný vodca sa nikdy neospravedlňuje, nehľadá vinníkov a výhovorky. Nikdy nebude obviňovať svojich podriadených, ale sám slúži ako príklad toho, ako pracovať a správať sa. Napríklad Alexander Veľký aj po dobytí najväčšej ríše starovekého sveta vždy sám viedol svoju armádu do boja. Jazdil vpredu, aby vojakom preukázal svoju dôveru v priaznivý výsledok bitky. Zdalo sa, že veľký veliteľ nepozná strach. Preto boli jeho bojovníci pripravení nasledovať ho až na koniec sveta, a tak to bolo počas celej jeho krátkej, ale skvelej vojenskej kariéry. (Alexander zomrel na zápal pľúc vo veku 32 rokov.) Generál Patton je ďalším príkladom. O Georgovi Pattonovi bolo známe, že bol osobne prítomný na frontových líniách, odkiaľ mohol sledovať priebeh bitky. Vojaci obdivovali jeho odvahu a skutočnosť, že ich generál bol pripravený čeliť rovnakému nebezpečenstvu, ktoré nad nimi neustále viselo. Príbehy o Pattonovej úžasnej odvahe boli pre vojakov neskutočne inšpirujúce. Generál Norman Schwarzkopf velil pechote vo Vietname a bol dvakrát zranený. Svojim vojakom demonštroval ochotu čeliť nebezpečenstvu a ísť vpred, nech sa deje čokoľvek. Jeho schopnosť pozdvihnúť morálku armády bola z veľkej časti zodpovedná za víťazstvo v Perzskom zálive. Pravdepodobne nič neprispieva k jednote velenia viac ako práca pod vedením vodcu, ktorý je hlboko rešpektovaný a úprimne obdivovaný svojimi podriadenými. Vaša horlivá túžba stať sa skvelým človekom, skvelou osobnosťou je pravdepodobne najdôležitejšou vlastnosťou skutočného vodcu.
Prepustenie rukojemníkov v Iráne
Jednota velenia je požadovaný stav maximálna účinnosť... Počas rukojemníckej krízy v Iráne v rokoch 1979-1980 sa prezident Jimmy Carter rozhodol začať vojenská operácia s cieľom oslobodiť rukojemníkov na americkom veľvyslanectve v Teheráne. Ale namiesto toho, aby bolo velenie celej operácie zverené jednému kompetentnému generálovi, bola rozdelená medzi šéfov námorníctva, armády, letectva, námornej pechoty a dokonca aj pobrežnej stráže. Z politických dôvodov sa každá zložka armády chcela zapojiť do operácie a podeliť sa o slávu, ktorú by úspešný výsledok priniesol.
Prezident Carter a šéfovia Pentagonu neustále vydávali protichodné rozkazy z Washingtonu vojakom umiestneným v Iráne. Misia bola od začiatku odsúdená na zánik. Všetky zložky oslobodzovacích síl konali oddelene, nesúhlasne. Nikto nevedel, komu sa má hlásiť, kto má na starosti prevádzku. Bol nedostatok munície a paliva. Operácia na záchranu rukojemníkov bola úplným fiaskom a bola jedným z dôvodov zosadenia Jimmyho Cartera z prezidentského úradu v roku 1980.
Kríza je na spadnutie
Stanfordská univerzita uskutočnila výskum týkajúci sa kariérneho postupu tých, ktorí pôsobili ako prezidenti a generálni riaditelia najväčších svetových spoločností. Štúdia odhalila jednu, najdôležitejšiu vlastnosť, ktorá je vlastná všetkým profesionálnym lídrom – schopnosť efektívne konať v krízových situáciách.
Toto umenie sa však nedá naučiť v triede alebo na teoretických príkladoch, len v reálnej krízovej situácii môže človek ukázať, či vie zvládať ťažkosti.
V nestabilných podmienkach moderné podnikanie budete musieť čeliť krízam každé dva až tri mesiace. Podľa definície sa náhle a neočakávane zrútia. Ako nákladné auto, ktoré na vás vyletí z rohu, kríza udrie bez varovania a nedá vám čas spamätať sa a pripraviť sa. Práve v takýchto chvíľach ukazujeme silu nášho charakteru.
"Jedinou nevyhnutnou udalosťou v živote vodcu sú neustále krízy."
Peter Drucker.
Grécky filozof Epiktétos napísal: „Okolnosti nerobia človeka, len mu ukazujú, aký je.“ Najlepší vodcovia sú tí, ktorí nestrácajú hlavu zoči-voči neočakávanému nebezpečenstvu alebo ťažkostiam. Iba tým, že budete cielení, môžete ukázať schopnosť zostať pokojný a chladný.
V psychológii existuje niečo ako „mentálne precvičovanie“. To znamená, že sa môžete vopred pripraviť na krízu tak, že si nacvičíte svoje správanie, keď sa stane nevyhnutné. Duševne sa pripravíte a sľúbite si, že zostanete pokojní a vyrovnaní bez ohľadu na to, čo sa stane. Ale keď vypukne kríza, budete už plne vyzbrojení.
Predvídanie krízy
Schopnosť predvídať možné komplikácie v budúcnosti a včas informovať všetky zainteresované strany o úlohe, ktorá im bude pridelená, je absolútne nevyhnutné nevyhnutná podmienka dosiahnutie jednoty velenia.
Rayed Dutch Shell je známy svojim záväzkom k „plánovaniu scenárov“. Táto spoločnosť investovala milióny dolárov a mesiace práce na vývoji rôznych akčných plánov v prípade akýchkoľvek možných problémov. Do roku 2000 sa im podarilo vypracovať 620 scenárov popisujúcich všetky okolnosti vyššej moci – od prasknutia ropovodov v Arktíde až po štátny prevrat v krajinách Afriky produkujúcich ropu. Čokoľvek sa stane vo svete produkcie a prepravy ropy, Royal Dutch Shell už má pripravený alternatívny plán. Vždy je plne vyzbrojená.
Existuje jedno cvičenie, ktoré vám pomôže v podnikaní aj v živote; nazýva sa to „šachová hra“. Pozrite sa do budúcnosti o šesť mesiacov, o rok, tri, päť rokov. Urobte si zoznam piatich najväčších problémov, ktoré sa vám môžu stať. Čo je to
Napríklad strata veľkého klienta. Alebo banka stiahla všetky úvery. Váš produkt alebo služba sú zastarané alebo dopyt po nich prudko klesol. Niekto dôležitý vo vašej spoločnosti zomrel alebo skončil. Čo najhoršie sa môže stať a ohroziť vaše podnikanie? Čo môžete urobiť, aby ste predišli problémom?
Počas vojenskej histórie až do 19. storočia viedli generáli bitky z veliteľského stanovišťa. Poslovia a kuriéri doručovali správy o priebehu bitky a generáli okamžite prijali rozhodnutie o premiestnení jednotiek. Schopnosť rýchlo reagovať uprostred bitky bola nevyhnutná pre konečné víťazstvo. Keďže k veliteľovi prúdili všetky prúdy informácií, musel si byť istý, že len on vydáva rozkazy, od ktorých závisel pohyb a rozmiestnenie vojsk počas bitky.
Napoleon sa preslávil tým, že túto oblasť veľmi podrobne študoval ešte predtým, ako zaznel prvý výstrel. Mal úžasnú schopnosť využiť terén a terén na ukrytie alebo presun jednotiek. V duchu si predstavoval, ako sa bitka vyvinie, ako sa jeho armáda bude pohybovať po bojisku a ako nepriateľ zareaguje na uskutočnené manévre. V čase, keď bitka začala, mal Napoleon čas premyslieť si všetky možné možnosti nasadenia bitky a všetky možné zvraty udalostí. Napoleon preto vždy zostal jediným veliteľom, videl úplný obraz bitiek do všetkých detailov a vedel, čo robiť, aby vyhral. Keďže velenie bolo sústredené v rukách jednej osoby, veliteľ každej z divízií vedel, že rozkazy, ktoré dostáva, sú súčasťou všeobecný plán bitky.
Napoleonova schopnosť robiť okamžité rozhodnutia bola legendárna. Keď mu priniesli informácie o priebehu bitky a umiestnení jednotiek armády, Napoleon sa okamžite zorientoval a v sekunde vydal rozkazy. No jeho podriadení nevedeli, že všetky, aj nepravdepodobné nehody si vopred dôkladne premyslel. Čokoľvek sa stalo, bol pripravený urobiť rozhodnutie a okamžite ho začať realizovať. To, čo ostatní považovali za génia, bolo v skutočnosti prejavom starostlivej predbežnej duševnej prípravy. Urobte si pravidlo, že urobíte to isté.
Začnite rozvíjať alternatívne scenáre už dnes a pripravte sa na najhoršie udalosti, ktoré sa vo vašom živote môžu stať. Zvážte, čo sa môže pokaziť, a potom sa snažte tomu zabrániť. Riaďte sa skautským heslom: "Priprav sa!"
Moc a vplyv v podnikaní
Čím väčší vplyv máte vo svojej firme aj mimo nej, tým viac príležitostí sa vám otvára a tým väčší úspech vás čaká. Budovanie vplyvu je stratégia, ktorá je pre vás počas vašej kariéry rozhodujúca.
Moc v najjednoduchšom zmysle je schopnosť ovplyvňovať, kontrolovať a disponovať s ľuďmi a materiálnymi zdrojmi. Vojenský vodca môže nariadiť obrovskému množstvu ľudí, dokonca ich poslať na smrť. Líder veľkej korporácie hovorí obrovskému množstvu ľudí, čo majú robiť, aby dosiahli cieľ firmy. Politickí lídri, najmä tí v Senáte či Kongrese, majú k dispozícii obrovské finančné zdroje. V každom z vyššie uvedených príkladov majú ľudia v rukách neuveriteľne silnú moc.
Ľudia, ktorí majú nad nami moc, nám môžu pomôcť alebo ublížiť. Rešpektujeme a dokonca sa bojíme tých, ktorí sú v pozícii, aby nám prispeli alebo nám bránili dosiahnuť naše želané ciele. Sme ovplyvnení tými, o ktorých máme pocit, že nás môžu ovplyvniť. Musíte urobiť všetko pre to, aby ste dosiahli rovnaký účinok.
Na samom začiatku svojej profesionálnej kariéry sa ešte nemôžete pochváliť žiadnym zvláštnym vplyvom, a preto je vašou úlohou čo najskôr získať význam. Najprv sa musíte stať hodnotným pracovníkom a potom nenahraditeľným. Našťastie existujú osvedčené spôsoby, ako to urobiť.
Prvým typom moci je „moc získaná vysokou profesionalitou“. Tento typ sily vám dáva schopnosť robiť svoju prácu bezchybne. Čím lepšie sa ukážete, tým väčší vplyv a moc vám bude investovaný. Čím väčší vplyv máte na zvýšenie predaja alebo cash flow, tým väčšiu silu získate v rámci spoločnosti.
Nedávno jeden pivovar vykonal výskum o vplyve manažérov a kontrolórov, ktorí tam pracujú. Vzhľadom na zvláštnosti procesu predaja tohto produktu sa podiel spoločnosti na trhu mení extrémne pomaly. Preto je kľúčom k zisku v pivovarníctve stabilná, neprerušovaná výroba a dodávka tovaru do maloobchodu maloobchodné predajne... Akékoľvek oneskorenie vo výrobnom procese sa okamžite premieta do prechodu zákazníkov k inej značke. Straty s tým spojené sa nedajú kompenzovať a niekedy môže byť kupujúci nenávratne stratený. Preto je nepretržitá výroba piva predpokladom toku hotovosti a prosperity podniku.
Inými slovami, skutočnou mocou v procese varenia piva nie je prezident, viceprezident alebo šéf marketingu, ale Hlavný inžinier- osoba zodpovedná za zariadenie, technológiu, to znamená za nepretržitý výrobný proces. Je to hlavný inžinier, ktorý je v konečnom dôsledku zodpovedný za to, aby sa proces varenia neprerušil. Práve on je najvýznamnejšou osobou v spoločnosti a má najväčší vplyv v riadiacich kruhoch.
Ohodnoťte svoju firmu. Kto je jedinou nenahraditeľnou osobou v neustálom peňažnom toku? Aký vplyv máte na kontinuitu cash flow! Ak by ste museli na mesiac odísť, čo by sa stalo s vaším podnikaním?
Ľudia s najväčšou mocou a vplyvom sú tí, ktorých absencia bude mať za následok okamžité narušenie a oneskorenie predaja a pohybu peňazí. Musíte sa dostať do pozície, kde môžete určiť zisky spoločnosti. S tým príde vplyv a moc.
Ak ste už v takejto pozícii, premýšľajte o tom, ako by ste mohli zvýšiť vplyv na konečný výsledok? Ak nie, ako sa môžete stať nepostrádateľným vo svojich operáciách?
Pamätajte na príbeh o obchodný zástupca, ktorá zabezpečuje štyridsať percent obchodov uzatvorených spoločnosťou. V skutočnosti bol pre svoju profesionalitu cennejším a dôležitejším zamestnancom ako prezident či viceprezident.
Druhým typom moci je „pripísaná sila“. Vzťahuje sa na silu, ktorú získate prostredníctvom svojej osobnosti. Ak ste optimistický, priateľský a príjemne sa s ním rozprávate, vaši šéfovia a kolegovia vás podporia a budú chcieť, aby ste vo firme zaujali vyššiu pozíciu.
Ľudia sa pohybujú rýchlejšie, ak chcú, aby postúpili tí, ktorí sú vyššie, nižšie alebo na rovnakej úrovni v kariérnom rebríčku. Čím viac vás budú mať ľudia radi, tým ochotnejšie s vami budú spolupracovať a poskytovať všetku možnú podporu.
Môžete dosiahnuť „pripísanú silu“, ak urobíte maximum, aby ste pomohli ostatným robiť ich prácu. Dobrovoľne prijmite nové úlohy, zapojte sa do projektov a buďte prvý, kto urobí krok vpred, keď niekto potrebuje niečo urobiť. Vždy ste pripravení poskytnúť nejaké malé služby iným, aj keď pre vás nemusia byť užitočné, aj keď z toho nemáte žiadny prospech. Praktizujte každý deň pravidlo Dalea Carnegieho „Spoznajte priateľov a ovplyvňujte ľudí“. Podľa zákona o sejbe a žatve platí, že čím viac vložíte, tým viac dostanete. Tí, ktorým ste pomohli v pravý čas, vám prídu na pomoc rýchlejšie ako tí, ktorí sa báli ešte raz pohnúť prstom.
Tretí typ moci sa nazýva „oficiálna moc“. Táto moc prichádza s pozíciou alebo titulom. Umožňuje vám odmeňovať alebo trestať, míňať peniaze, udávať smer a prideľovať zdroje. Úradná moc je najvyššou formou moci. Nový človek ktorý práve vstúpil do spoločnosti a dostal sa do vysokej funkcie, okamžite získava moc a vplyv, ktoré ju sprevádzajú. Jedným z vašich kariérnych cieľov by malo byť dosiahnutie najvyššej a najzodpovednejšej pozície, ktorú si môžete dovoliť len vy. Každá z opísaných foriem moci je implementovaná postupne. Zatiaľ čo si budujete reputáciu tvrdou a brilantnou prácou na náročných úlohách, dôležití ľudia, od ktorých veľa závisí, budú chcieť, aby ste prijali väčšie úlohy. Dostanete vyššie mzdy a budete stúpať rýchlejšie kariérny rebríček... Keď ste k ľuďom láskaví, radi vám pomôžu uspieť. Čoskoro budete obdarení oficiálnou mocou a s ňou príde aj zodpovedajúca odmena.
Hierarchia je mimoriadne dôležitá
V každej veľkej organizácii, najmä v armáde, existuje jasne definovaný reťazec velenia, zhora nadol. Takáto línia velenia je nevyhnutná pre súdržnosť, súdržnosť a koordináciu na akejkoľvek úrovni s cieľom dosiahnuť vojenské ciele.
Edmond O. Wilson, biológ z Harvardskej univerzity a autor mnohých kníh a článkov tvrdí: „Prvým zákonom ľudskej prirodzenosti je hierarchia.“ Ďalej vysvetľuje, že každý človek musí nevyhnutne vedieť, aké miesto v hierarchickom systéme zaujíma v porovnaní s inými ľuďmi. Z tohto dôvodu by mal mať každý zamestnanec iba jedného šéfa. Každý zamestnanec potrebuje vedieť, kde sa vo firme nachádza vo vzťahu ku všetkým ostatným zamestnancom a podriadenie sa jednému šéfovi mu pomáha orientovať sa.
Každý zamestnanec sa musí zodpovedať jednému šéfovi. Každý zamestnanec by mal vedieť, kto je na vyšších pozíciách a kto na nižších. Pretože ľudia dosahujú skvelé výsledky len vtedy, keď jasne rozumejú hierarchii na pracovisku. Vašou úlohou je zabezpečiť, aby nedošlo k nejasnostiam alebo nedorozumeniam ohľadom velenia v spoločnosti.
Prvá vec, ktorú urobíme, keď stretneme nového človeka, je určiť, aké miesto zaberá v sociálnej a ekonomickej hierarchii. Snažíme sa zistiť, čo robí, koľko zarába, na akú životnú úroveň je zvyknutý, kde študoval, aké vzdelanie získal, kto je jeho rodina. Dozvedáme sa o všetkom, čo nám umožňuje presne určiť jeho pozíciu na spoločenskom rebríčku.
V dobre fungujúcej spoločnosti s jasnou štruktúrou je priama správa zhora nadol. Aj v kolegiálnom biznise, kde všetci pracujú na rovnakej úrovni, by mal byť jeden človek, ktorý má právo urobiť konečné rozhodnutie. Nedostatok organizovanej štruktúry a presne definovanej hierarchie vedie k politickým machináciám, nedorozumeniam, zraneným citom, hnevu, intrigám a v konečnom dôsledku k strate cenných zamestnancov.
Princíp riadenia jedného muža v osobnom živote
Vy sa, samozrejme, snažíte žiť plnohodnotný život a naplno uvoľniť svoj vlastný potenciál. Pre toto a váš život musí byť zásada jednoty velenia povinnou súčasťou.
Manažment jedného muža v osobnom živote znamená, že si vždy nájdeš čas na premýšľanie o tom, kto si a čo chceš. Svoj hodnotový systém organizujete tak, že sa rozhodujete, čo je prvé a čo posledné.
Analyzujete všetky aspekty svojho života – kariéru, rodinný život, financie, zdravie, osobné záujmy – a vyberáte si, čo je pre vás prvoradé a čo druhoradé.
V každej oblasti života si stanovíte ciele, vyberiete si tie najdôležitejšie a potom vyťažíte maximum podrobný plán akcie a stanovenie priorít. Zameriavate sa na dokončenie len tých úloh, ktoré prispievajú k dosiahnutiu tých najžiadanejších cieľov. Čas si rozdelíte tak, aby ste ho venovali úlohám, ktoré prinesú najväčší úžitok.
Nájdite si každý deň čas na zamyslenie sa nad svojím životom a prácou. Opýtajte sa sami seba: "Keby som nerobil to, čo robím teraz, urobil by som to s vedomím toho, čo momentálne viem."
Bitka pri Cannes
Počas 2. púnskej vojny (218 – 201 pred Kr.) prešiel kartáginský generál Hannibal cez Alpy do Talianska, pričom stratil polovicu pešiakov a tretinu jazdcov. Do údolia rieky Pád v severnom Taliansku dorazil s dvadsiatimi tisíckami pešiakov, šiestimi tisíckami jazdcov a niekoľkými vojnovými slonmi. Hannibal vďaka prefíkanosti a rýchlosti porazil Rimanov, postúpil hlboko do Itálie, pustošil krajiny a vydesil miestne obyvateľstvo.
Aby čelil kartáginskej hrozbe v roku 217 pred Kr. rímsky senát vymenoval Quinta Fabia Maxima za diktátora na šesť mesiacov. Okamžite zvolil taktiku s názvom „Fabiusova stratégia“. Pokúsil sa vysať sily nepriateľa, vyhnúť sa veľkej bitke a obmedziť sa na malé potýčky.
Rímsky senát musel pod politickým tlakom podniknúť rozhodnejšie kroky proti Hannibalovi. V tejto súvislosti senát po uplynutí Fabiovej diktatúry vymenoval za veliteľov armády dvoch konzulov – Terencea Varra a Emilia Paulusa. Dostali rozkaz zaútočiť na Hannibala a zničiť jeho légie.
Senát urobil hrubú chybu, ktorá sa mu stala osudnou. Z politických a osobných dôvodov rozdelili velenie armády medzi dvoch konzulov, pričom im nariadili striedať sa vo velení každý druhý deň.
Toto môže slúžiť klasický príklad rozdelený príkaz. Následky pre Rím boli katastrofálne. Terence Varro bol temperamentný a impulzívny muž. Aemilius Paul je naopak opatrný a pomalý. Hannibalovi prieskumníci mu stále hovorili, kto v ktorý deň preberá velenie nad rímskou armádou, aby vedel, kedy má zasiahnuť.
2. augusta 216 pred Kr Hannibal zoradil svoju štyridsaťsedemtisícovú armádu v tvare polmesiaca na západnom brehu rieky Aufid.
Rímska armáda v počte 76 tisíc ľudí sa usadila v dvoch táboroch oproti Kartágincom. Hoci Emilius Paulus netúžil po boji s Hannibalom, dobre si uvedomoval, že z bitky nemôže uniknúť. Za úsvitu poslal Hannibal do rímskeho tábora malý oddiel. Okamžite sa zoradili do radov bez času na jedenie a prípravu. Potom Rimania prešli do ofenzívy proti Kartágincom, ktorí sa v noci dobre vyspali a pred bitkou sa najedli. V ten deň velil Varro. Vydal rozkaz zaútočiť na stred kartáginskej pechoty. Pod náporom rímskeho vojska začalo centrum kartáginského vojska pomaly ustupovať a ťahať za sebou Rimanov, ktorí postupovali stále hlbšie na svoje miesto.
Na pravý a ľavý bok Hannibal umiestnil vybranú numídsku jazdu a pechotu. Rimania boli čoskoro obkľúčení z bokov. Na Hannibalov príkaz sa pechota z oboch bokov priblížila a obkľúčila Rimanov klasickým dvojitým vymetením, takzvaným „zachytením kliešťami“. Prsteň Kartágincov sa zatváral čoraz bližšie a Rimania nemohli uniknúť. Podľa rímskeho historika Polybia mali Rimania na začiatku bitky osemdesiattisíc pešiakov a takmer desaťtisíc jazdcov. Do konca bitky zostalo len desaťtisíc pešiakov a kavaléria bola takmer úplne zničená. Hannibalove straty boli necelých šesťtisíc.
Velením armády boli poverení dvaja konzuli v nádeji, že ich protichodné postavy sa navzájom vyrovnajú. Namiesto spolupráce však skončili pri rivalite. To je presne to, čo Hannibal využil, aby vtiahol Rimanov do boja. Bitka pri Cannes je ukážkovým príkladom dôležitosti jednoty velenia vo vojnovom prostredí. Kartáginci mali jedného generála – Hannibala. Rimania majú dve. V dôsledku toho získalo Kartágo veľké víťazstvo a Rimania utrpeli najdrvivejšiu porážku v dejinách Rímskej ríše.
Jednota účelu
Jednota účelu je kľúčom k úspechu. Iba vtedy, keď je celý váš život podriadený jednému cieľu, keď sú mu venované všetky myšlienky, dokážete naplno odhaliť svoj vlastný potenciál a uvoľniť skryté zdroje. Keď ste si vybrali jeden jediný cieľ, dôležitejší od ktorého na svete nie je nič, spojíte všetko svoje úsilie a nasmerujete k nemu svoju sústredenú energiu.
Opakovanie princípu jednoty velenia
Jednota velenia je predpokladom efektívneho fungovania vojenskej jednotky, roty a dokonca aj rodiny. Každý by mal mať jasno v tom, kto je zodpovedný, kto rozhoduje a kto je v konečnom dôsledku zodpovedný.
Vo svojom osobnom živote musíte byť v súlade so základnými hodnotami a princípmi, vlastnosťami a cnosťami, ktoré považujete za najdôležitejšie u seba aj u druhých. Čím viac budete oddaní milému, ľahkému a pravdivému, tým lepším vodcom a lepším človekom budete.
Uistite sa, že vaše vonkajšie činy sú v súlade s vašimi vnútornými presvedčeniami a hodnotami. Urobte na to potrebné rozhodnutia a darujte to, čo treba obetovať. Nastavte si latku vysoko pred seba a nikdy ju neznižujte. Ak žijete bez toho, aby ste išli proti tomu najlepšiemu, čo je vám vlastné, čoskoro sa stanete neporaziteľným.
