Se disting următoarele metode de construcție structuri organizatorice:

1. împărțirea după funcție;
2. împărțirea în funcție de produse fabricate;
3. împărțirea pe grupuri de consumatori;
4. împărțirea pe etape de producție;
5. împărțirea pe ture de lucru (metoda rotației);
6. împărțire prin locație geografică;
7. diviziune combinată.

1. Metoda de separare pe funcții.

Conform acestei metode, formarea unei unități de management se realizează în funcție de funcțiile organizației. Aceasta înseamnă că pentru funcții precum achiziții, producție, marketing, personal și probleme financiare etc. există o unitate de management proprie. Fiecare astfel de unitate își îndeplinește central funcțiile la nivelul întregii organizații, inclusiv divizii interne și sucursale la distanță.

Trebuie remarcat faptul că fiecare organizație are propriile nume organizaționale pentru funcțiile principale. De exemplu, în unele întreprinderi funcțiile de aprovizionare și producție sunt îndeplinite de o unitate de management numită managementul producției. În întreprinderile mici, conducerea tehnică poate îndeplini funcțiile de producție, aprovizionare, personal, sau funcțiile de aprovizionare și vânzări sunt îndeplinite de o unitate numită management comercial. În întreprinderile mari, o astfel de distribuție este rară, deoarece își creează propria unitate de management pentru fiecare funcție.

Problemele strategice includ și sarcini legate de alegerea structurii organizaționale, planificarea comportamentului structurii, analizarea comportamentului sistemului, evaluarea rezultatelor funcționării acestuia, managementul tehnic al producției, organizarea muncii, logistica, vânzarea produselor și finanțarea organizarea, serviciile economice, planificarea socială.dezvoltarea economică prin personal, reechiparea și reconstrucția tehnică, managementul construcției de capital etc.

De remarcat că modalitatea de repartizare a puterilor și responsabilităților în aparatul administrativ nu are loc într-o singură direcție, ci în mai multe direcții, pe baza funcțiilor manageriale și a nevoilor acestora. Aceasta garantează un echilibru optim între centralizare și descentralizare în cadrul fiecărei unități administrative și la nivelul întregului aparat administrativ. Un astfel de raport echilibrat face posibilă atribuirea sarcinilor și funcțiilor de conducere acelor niveluri, subnivele și organe de conducere care au cea mai mare competență.

Astfel, relația dintre centralizare și descentralizare ar trebui considerată din perspectiva unei îmbinări raționale a autonomiei organului de conducere și a coordonării acestuia cu alte divizii pentru a asigura dezvoltarea întreprinderii în ansamblu.

Rata de controlabilitate

Cel mai important factor care influențează alegerea tipului de structură de management organizațional și formarea acesteia este norma de controlabilitate (gamă de control, sfere de management).

O creștere excesivă a numărului de subordonați duce la o creștere a responsabilităților manageriale ale managerului, ceea ce slăbește controlul asupra muncii subordonaților, îngreunează detectarea greșelilor în muncă etc. Îngustarea excesivă a normei de control este motivul creșterii numărului niveluri de management, pe lângă centralizarea puterii, creșterea costurilor administrative și creșterea problemelor ca urmare a slăbirii relațiilor dintre nivelurile superioare și inferioare ale piramidei structurii de conducere organizațională.

Pentru a determina rata optimă de controlabilitate, sunt utilizate în principal două abordări.

1. Abordare experimental-statistică bazată pe metoda analogiilor. Se realizează prin compararea numărului de personal al structurii analizate cu numărul de personal al unei structuri similare care desfășoară un volum de muncă comparabil, dar are un personal mai mic. Această metodă este destul de simplă și nu necesită costuri speciale forța de muncă și s-a răspândit. Cu ajutorul acestuia, stările tipice sunt determinate prin analogie cu structurile avansate. În același timp, o astfel de metodă nu poate fi, strict vorbind, clasificată drept o metodă bazată științific. Prin urmare, pentru a se dezvolta bazat științific, structuri avansate Se folosesc metode de calcul și analitice.

2. Metodele de calcul și analitice se bazează pe factori precum natura muncii, costul timpului de lucru, cantitatea de informații, numărul de relații din organizație.

Există trei tipuri de lucrări în funcție de natura sa:

• creativ (euristic), care constă în dezvoltarea și luarea deciziilor;
• administrativ și organizatoric, constând în operațiuni administrative, de coordonare și control și evaluare;
• efectuarea (operator), care constă în efectuarea lucrărilor prevăzute de instrucțiunile de service.

Rețineți că volumul de muncă prestat de personal, din cauza specificului muncii lor, nu este întotdeauna posibil de exprimat în ore standard.

Complexitatea muncii specialiștilor individuali va depinde de ce gravitație specificăîn volumul total al activităţii lor oficiale este unul sau altul tip de muncă. Complexitatea și versatilitatea muncii personalului determină și dificultatea evaluării sale cantitative. Munca creativaîn acest sens, poate fi definit ca fiind cel mai puțin cuantificabil; nu poate fi exprimat, de exemplu, în ore standard. Munca administrativă se încadrează, de asemenea, în categoria muncii complexe; poate conține operațiuni individuale care pot fi măsurate, dar proporția acestor operațiuni este foarte nesemnificativă. Efectuarea muncii are o expresie cantitativă foarte definită, iar costurile acesteia pot fi măsurate în ore standard.

Raționalizarea forței de muncă complexă se poate face după cum urmează:

- la raționalizarea lucrărilor legate de elaborarea judecăților, analizei și luarea deciziilor, se recomandă cronometrarea activităților categoriei relevante de personal în studiul documentației, cardurilor, corespondenței, rapoartelor, opțiunilor alternative și participarea la întâlniri; conversații de afaceri luând în considerare experiența, titlurile și interesul interpreților;

- atunci când se evaluează munca interpreților care nu este de natură rutină, este adesea posibil, după cum arată experiența, să se utilizeze anumite modele de lucru care apar după un timp, clișee, succesiune de acțiuni și alte elemente care pot fi formalizate.

Având în vedere rezistența psihologică a lucrătorilor creativi la o posibilă reglare a muncii lor, este util să luăm o abordare sensibilă față de aceștia și, în special, să încercăm să-i implicăm ei înșiși în procesul de reglementare.

La raționalizarea costurilor timpului de lucru se folosește metoda observațiilor fotocronometrice. Este util mai ales în absența normelor și standardelor de cost. Avantajul acestei metode este capacitatea de a stabili numărul standard de personal, ținând cont de caracteristicile specifice structurii analizate. În același timp:

• rezultatele analizei reflectă costurile timpului de lucru numai în momentul observării;
• obținerea de date fiabile necesită investiții semnificative de timp și bani;
• nu poate fi exclusă o abordare subiectivă.

Determinarea standardelor de controlabilitate pentru măsurarea volumului de informații se realizează pe baza metodei de testare statistică, sau așa-numita metodă Monte Carlo.

Întreaga masă de informații documentate care au intrat în sistem și au ieșit din acesta, depuse în fișierele corespunzătoare și numerotate în întregime, poate fi reprezentată sub forma unui pătrat împărțit în părți de suprafață egală, care corespunde împărțirii întregii mase de informații în părți separate legate de una sau alta funcție oficială. Orice lovitura document oficial la una sau alta parte poate fi determinată prin alegerea aleatorie a adresei de stocare a acestui document(numărul cazului și numărul foii în acest caz). Cunoscând numărul total de foi ale tuturor documentelor și numărul de eșantioane realizate aleatoriu, nu este greu de determinat numărul de foi prelucrate în cursul anului pentru fiecare funcție oficială. Cunoașterea volumului mediu anual de informații care poate fi procesat de un singur executant pentru funcția de muncă corespunzătoare.

puteți determina numărul necesar de personal pentru această funcție.

Această metodă este aplicabilă doar pentru a determina numărul standard de personal asociat procesării informațiilor și necesită o investiție semnificativă de timp. Precizia sa depinde de numărul de probe prelevate.

Matematicianul francez și consultant în management de origine lituaniană V. Greikunas a susținut că factorul care determină standardul controlabilității este numărul de relații și interconexiuni controlate din organizație.

El a observat că există trei tipuri de relații: relațiile dintre manager și angajații individuali, relațiile generale și relațiile dintre subordonați. Pentru a determina numărul total de astfel de legături, Greikunas a folosit următoarea ecuație:

C = N×((2 N /2) + N-1),

unde C este numărul de conexiuni, N este numărul de subordonate.

În conformitate cu această ecuație, cu două subordonate numărul conexiunilor va fi de 6 unități, cu trei - 18, cu patru - 44, cu cinci - 110, cu 10 - 5210, cu 18 - 2 359 602. Această analiză a fost folosită de mulți oamenii de știință să susțină că numărul subordonaților unui manager nu ar trebui să depășească șase persoane. În acest caz, numărul de conexiuni va fi de 222 de unități. O analiză matematică a relațiilor potențiale pentru un anumit standard de control, realizată de Greikunas, arată că, în primul rând, în timpul interacțiunii dintre un manager și subordonați, numeroase complexe procesele sociale, și în al doilea rând, un proces de alunecare de teren de creștere a numărului și complexității acestor conexiuni pentru fiecare subordonat succesiv. Din fericire, acest lucru nu se întâmplă în practică, dar concluziile făcute de Greikunas sunt, parcă, un avertisment împotriva creșterii excesive a numărului de subordonați sau indică necesitatea reducerii numărului de comunicări, în primul rând prin acordarea unei mai mari independențe subordonaților.

ÎN activitati practice organizaţiilor, numărul subordonaţilor nu este fix. Acesta variază în cadrul organizației în sine, în funcție de nivelurile de management și de numărul de manageri. Numărul de subordonați depinde de mulți factori care influențează determinarea standardului optim de control și sunt asociate cu condițiile specifice ale organizației.

Consiliul American al Conferinței Naționale Industriale oferă o listă de factori care ar trebui luați în considerare la determinarea numărului optim de subordonați. Să le numim.

1. Nivelul de competență al managerului și al subordonatului.

2. Intensitatea interacțiunii dintre grupuri sau subordonați individuali.

3. Limitele până la care managerul desfășoară activități non-manageriale și nevoia de timp pentru contacte cu alte persoane și unități organizatorice.

4. Asemănări sau diferențe în activitățile subordonaților.

5. Amploarea noilor probleme în departamentul condus.

6. Prevalența procedurilor standardizate în cadrul organizației.

7. Gradul de diferențe fizice în activități. Determinarea numărului de subordonați, adică standarde de controlabilitate, are mare importanță pentru a forma o structură de management organizațional, deoarece pe această bază se stabilește numărul de niveluri de conducere, lucrători administrativi și manageri.

Se știe dintr-o serie de publicații: pentru ca un manager de nivel superior să nu fie supraîncărcat și să aibă posibilitatea de a aprofunda în treburile departamentelor din subordinea lui, precum și de a se ocupa de probleme promițătoare, valoarea medie a standardului de control ar trebui să fie în intervalul de 3-6 persoane. Standardele de controlabilitate, ținând cont de nivelul de management și tipul producției, sunt date în Tabel. 10.1.

• pentru șefii de organizații și primii lor adjuncți - nu mai mult de 10-12 persoane. (diviziuni);
• pentru departamentele functionale - minim 7-10 persoane;
• pentru birouri funcționale - minim 4-6 persoane;
• pentru proiectare și departamente tehnologice— 15-20 persoane;
• pentru birouri de proiectare și tehnologie - 7-10 persoane.

Adjuncții șefilor diviziilor structurale sunt introduși, de regulă, atunci când norma de controlabilitate este depășită de 1,5 ori.

Trebuie subliniat încă o dată că determinarea valorilor cantitative ale normei de controlabilitate în fiecare organizație specifică ar trebui efectuată pe baza unei analize a tuturor factorilor care o influențează, ținând cont de specificul industriei și de caracteristicile unei anumite producții. .

Din păcate, în activitățile practice de construire a structurilor organizaționale, recomandările oamenilor de știință sunt adesea ignorate, ceea ce duce la o sarcină de lucru excesivă pentru managerii de linie.

În concluzie, observăm că introducerea standardelor de controlabilitate pentru managerii de linie:

• creează o bază științifică pentru planificarea corectă a numărului acestora;
• creează condiții de muncă egale pentru munca lor;
• ne permite să identificăm rezervele numerelor lor;
• asigură managementul rațional al personalului.

Cea mai importantă problemă este angajarea echipei de dezvoltare a proiectului și stabilirea formelor organizaționale de lucru pentru membrii săi (designeri). Este necesară selectarea unei structuri de management organizațional (OMS) și dezvoltarea unui sistem de motivare a muncii. Aceste două domenii sunt strâns legate.

Cel mai preferat tip de sistem de operare pentru activitatea de proiect este o structură matrice, care corespunde cel mai bine naturii programului vizat a activităților proiectului. Matricea OSU se bazează pe o structură funcțională, relațiile în care sunt construite pe conexiuni verticale – „manager – subordonat”. Pentru a rezolva probleme specifice de proiect, în această structură sunt create echipe temporare creative (TCT) sau grupuri de proiecte temporare (TPG), conduse de manageri de proiect. Aceste grupuri sunt formate din specialiști din departamentele funcționale relevante. Interacțiunea managerilor de proiect (PM) cu departamentele funcționale se realizează pe orizontală și, de asemenea, se suprapune cu comunicările verticale tradiționale.

Antreprenorul într-o structură matricelă raportează la doi manageri: managerul său imediat al unității structurale și managerul de proiect. În acest caz, RP nu trebuie să controleze dezvoltatorii. Își concentrează eforturile pe partea de coordonare și metodologică a proiectului, i.e. ce trebuie făcut și când. Șeful funcțional al departamentului, dimpotrivă, nu trebuie să coordoneze părți individuale ale proiectului.

Sarcina lui principală este să determine cine și cum va realiza partea din proiect alocată departamentului său.

Datorită acestor caracteristici, matricea OSU oferă calitate superioară munca, timp scurt de dezvoltare, costuri reduse si eficienta ridicata a muncii.

științific temporar echipele (creative) pot fi create și în afara structurii oficiale a organizației. În acest caz, ei reprezintă un grup de oameni de știință și (sau) specialiști care s-au unit în mod voluntar pentru activități științifice și inovatoare comune pe perioada necesară rezolvării problemei și obținerii rezultatului dorit, fără a forma o persoană juridică.

Inițiatorii VNC-ului pot fi entitati legale finanțarea cercetării, dezvoltării sau utilizării rezultatelor acestora, precum și a angajaților care au primit resurse financiare. Componența VNK se formează la ședința organizatorică, iar componența sa numerică și personală este determinată în funcție de natura, volumul și calendarul proiectului.

Astfel de echipe temporare sunt create pe baza unui acord contractual, care se încheie între șeful întreprinderii (organizației) la care este creat VNK și șeful echipei temporare de cercetare.

Contractul și documentele anexate acestuia (specificații tehnice, plan calendaristic, calcule de costuri) prevăd:

Cerințe pentru proiect, părțile acestuia și rezultatele finale, precum și forma de prezentare a acestora;

Condiții de executare a lucrării (termeni de finalizare a lucrării și etapele individuale ale acesteia, procedura pentru ca clientul să furnizeze informațiile, echipamentele, materialele, producția și alte domenii necesare pentru finalizarea lucrării);

Obligațiile părților și întinderea răspunderii pentru îndeplinirea obligațiilor asumate de fiecare parte, precum și condițiile de încetare a contractului la inițiativa uneia dintre părți;

Drepturile de proprietate asupra rezultatelor muncii, condițiile de confidențialitate și protecția drepturilor autorilor asupra obiectelor de proprietate industrială create de aceștia, procedura de transfer către terți etc.;

Cuantumul remunerației pentru munca prestată și procedura de plată a acesteia.

Trebuie avut în vedere faptul că munca în baza unui contract este efectuată de membrii VNK în timpul lor liber din munca lor principală și nu este un loc de muncă cu fracțiune de normă. Aceasta este diferența lor fundamentală față de echipele creative create în departamente funcționale atunci când lucrează la un proiect în cadrul unei structuri matrice. Experiența VNK este foarte utilă atunci când organizați munca pe proiecte în cadrul structurii oficiale a organizației, deoarece VNK vă permite să utilizați pe deplin potențialul creativ al angajaților și să manevrezi resursele în procesul de creare a unui proiect de inovare.

Astfel, într-o OSU matriceală, managerul de proiect este personajul principal. El este responsabil pentru rezultatul muncii, inclusiv costurile de producție, timpul de dezvoltare și calitatea proiectului (produsului).

Funcțiile managerului de proiect includ următoarele:

consultanta asistenta clientului in dezvoltarea si implementarea proiectului;

Selectarea designerilor si antreprenorilor;

Intocmirea planurilor de lucru pentru proiect;

Executarea actelor care confirmă finalizarea lucrărilor (etape, subetape, punerea în funcțiune a obiectelor pentru testare și operare industriala);

Intocmirea materialelor pentru incheierea contractelor cu clientii si antreprenorii (contraparti) pentru realizarea lucrarilor la proiect;

Coordonarea activității tuturor participanților la proiect;

Monitorizarea constantă a respectării termenelor de proiectare; nivelul științific și tehnic și calitatea dezvoltărilor; cheltuirea fondurilor pe această temă;

Acceptarea lucrărilor efectuate de antreprenori și antreprenori pentru realizarea proiectului;

Intocmirea documentatiei de raportare a lucrarilor efectuate.

Managerul de proiect este obligat să:

Încurajează departamentele implicate în proiect să își îndeplinească sarcinile de proiect;

Asigurați-vă că activitatea departamentelor se desfășoară ținând cont de graficul, estimările de costuri și specificațiile;

Identificați în timp util dificultățile, erorile, lipsa resurselor, calitatea scăzută a muncii;

Faceți ajustări în timp util la proiect, dacă este necesar;

Informați toate părțile interesate despre progresul proiectului.

Una dintre problemele structurilor organizatorice matriceale este suprasolicitarea unităţilor funcţionale. Dacă există un dezechilibru între cantitatea de muncă necesară pentru diverse proiecte și capacitățile din unitățile funcționale respective, apar conflicte între managerul de proiect și șefii de departament. În unele cazuri, această problemă poate fi rezolvată cu o mai bună planificare a muncii și a resurselor. Cu toate acestea, acest lucru este de obicei posibil atunci când se realizează proiecte mici și mijlocii. Atunci când se creează proiecte mari, aceste măsuri se dovedesc adesea a fi ineficiente, deoarece în aceste cazuri complexitatea rețelelor de comunicații crește brusc, ceea ce, la rândul său, duce la o încetinire a proceselor de luare a deciziilor și de aprobare.

Atunci când creați proiecte mari, cea mai eficientă formă este așa-numita management de proiect.În această formă organizatorică de management sunt implementate într-o măsură mai mare cerințele unei abordări sistemice și programate a managementului, conform căreia toate activitățile proiectului sunt considerate nu din punctul de vedere al ierarhiei existente de subordonare, ci ținând cont de atingerea scopului final al proiectului.

Diferența fundamentală dintre managementul de proiect și managementul matriceal este că creează organisme complexe, dotate cu toate puterile necesare. În structura proiectului, un grup de lucru special este creat pentru a rezolva o problemă specifică, care este dizolvată după finalizarea lucrărilor la proiect. În același timp, personalul și resursele relevante implicate anterior în muncă sunt returnate unităților lor.

Pentru a rezolva problemele de dezvoltare pe termen lung, se creează o divizie specială în cadrul organizației sau întreprinderii de proiectare, care se ocupă exclusiv de probleme strategice.

O caracteristică a managementului de proiect este subordonarea fiecărui membru al grupului unui singur lider, adică unitatea de comandă. În acest tip de management, de regulă, se respectă standardele de controlabilitate, exprimate în numărul de subordonați per manager. Este dificil de menținut acest principiu într-o structură matriceală. La fel de importantă este repartizarea rațională a puterilor și responsabilităților între nivelurile ierarhiei manageriale, care ajută la stabilirea ordinii, la prevenirea dublării și paralelismului în muncă și la discuția deschisă a ideilor și propunerilor noi.

Veriga principală în managementul proiectelor devine grupul de proiect (atelier, birou, laborator etc.). Numărul acestuia depinde de complexitatea proiectului. În proiectele mici, echipa de proiect poate fi formată din doar 6-8 persoane, ceea ce permite liderului său să interacționeze direct cu fiecare interpret. Pentru realizarea proiectelor mari, se creează numeroase grupuri cu o structură de management pe două și trei niveluri, în care șefii diviziilor structurale ale grupului se pot specializa în funcție de următoarele caracteristici:

Baza funcțională, de exemplu, prin funcțiile de proiectare;

Subiect (secțiuni individuale ale proiectului, produse sau tipuri speciale lucrări);

Baza teritorială (părți ale proiectului situate în diferite regiuni ale țării în timpul construcției instalațiilor).

Compoziția interpreților în grupurile de proiect se poate modifica. Unii dintre ei, la terminarea lucrărilor, se pot întoarce la locul lor unitati functionaleși să fie înlocuite cu noi angajați. Experiența arată că perioada optimă de funcționare a echipelor de proiect este o perioadă de 1,5-2 ani, după care se observă o scădere a eficienței.

Managementul proiectelor are următoarele avantaje:

responsabilitatea pentru rezultatele finale ale muncii crește;

Asigură implementarea promptă a mai multor proiecte complexe;

Se asigură prioritatea obiectivelor generale, globale ale organizației, față de obiectivele private, locale de natură funcțională;

Soluția sarcinilor operaționale este descentralizată, ceea ce permite un răspuns flexibil și prompt la schimbările externe și conditiile interne;

Perioadele de dezvoltare a proiectelor sunt reduse;

Eficiența rezolvării problemelor curente crește;

Gradul de echilibru între programul de lucru și furnizarea de resurse a proiectului crește;

Obiectivitatea evaluării activităților participanților la proiect etc. crește.

Diagramă schematică Structura managementului de proiect este prezentată în Fig. 10.3.

Alegerea unui tip specific de structură de management organizațional pentru organizațiile bazate pe proiecte nu este o sarcină ușoară. Studiile speciale arată că utilizarea structurilor de proiect și matrice este eficientă în urmatoarele conditii:

Proiectul în curs de dezvoltare trebuie să fie unic prin natură;

Există o schimbare frecventă a instrumentelor și metodelor de proiectare;

Munca grupului la proiect ar trebui să fie temporară;

Prezența unui efect sinergic (soluția problemei depinde de eforturile și abilitățile comune ale membrilor echipei de proiect).

O organizaţie specializată în dezvoltarea a numeroase dar proiecte mici cu o structură standard, poate alege o structură funcțională în care sunt alocate unități funcționale speciale pentru a îndeplini funcții individuale. Pe de altă parte, o companie angajată în proiecte mari, complexe, cu perioade lungi de dezvoltare, va acorda preferință unei structuri de proiect. Pentru companiile care operează în multiple, tehnologii complexe, de exemplu, în industria chimica, este de preferat o structură matriceală de management organizațional.

Alegerea uneia sau alteia structuri organizatorice depinde de o serie de factori. Cei mai importanți factori sunt următorii:

Dimensiunea și gradul de diversitate a activităților inerente organizației;

Localizarea geografică a organizației;

Tehnologie;

Atitudinea față de organizație din partea managerilor și angajaților organizației;

Dinamism Mediul extern;

Strategia implementată de organizație.

Structura organizatorică trebuie să corespundă dimensiunea organizațieiși să nu fie mai complex decât este necesar. În mod obișnuit, influența dimensiunii unei organizații asupra structurii sale organizaționale se manifestă sub forma unei creșteri a numărului de niveluri ale ierarhiei de management a organizației. Dacă organizația este mică și managerul poate gestiona singur activitățile angajaților, atunci se folosește o structură organizațională elementară (liniară). Dacă numărul de angajați crește atât de mult încât este deja dificil pentru un manager să-i gestioneze sau apar anumite activități specializate, atunci în organizație apare un nivel intermediar în management și începe să fie folosită o structură funcțională (liniar-funcțională).

Creșterea ulterioară a organizației poate determina apariția de noi niveluri în ierarhia managementului. Ca rezultat, pot fi utilizate structuri organizatorice precum cele diviziale sau o structură care reflectă crearea de unități strategice de afaceri (proiect). Apariția proiectelor complexe într-o organizație duce la utilizarea unei structuri matriciale.

Locație geografică organizarea, dacă regiunile sunt suficient de izolate, duce la delegarea unor drepturi în luarea deciziilor către unitățile regionale și, în consecință, la apariția unităților regionale în structura organizatorică. Dacă drepturile nu sunt foarte mari, atunci numărul de celule din structura funcțională crește. Dacă unei unități teritoriale i se acordă statutul de independență relativă, atunci are loc o tranziție la o structură divizionară.

Impactul tehnologiei asupra structurii organizatorice se manifestă în cele ce urmează. În primul rând, structura organizațională este legată de tehnologia care este utilizată în organizație. Numărul de unități structurale și poziția lor relativă depind puternic de ce tehnologie este utilizată în organizație. În al doilea rând, structura organizatorică trebuie concepută astfel încât să permită modernizarea tehnologică. În special, structura organizatorică ar trebui să faciliteze apariția și diseminarea ideilor pentru dezvoltarea tehnologică și implementarea proceselor de reînnoire tehnologică.

Structura organizatorică depinde în mare măsură de Cum au managerii alegerea ei?, ce tip de structură preferă și cât de dispuși sunt să introducă forme netradiționale de organizare a unei organizații. Managerii sunt adesea înclinați să aleagă o formă tradițională, funcțională de structură organizațională, deoarece le este mai clară și mai familiară. De asemenea, ce fel de structură organizațională se formează în organizație este influențată de locația și atitudinea față de muncă care sunt caracteristice pentru angajații organizației. Muncitorii cu înaltă calificare, precum și muncitorii a căror activitate este creativă, preferă structurile care le oferă mai multă libertate și independență. Lucrătorii care efectuează operațiuni de rutină sunt mai concentrați pe structuri organizaționale simple și tradiționale.

Dinamismul mediului extern este un factor foarte puternic care determină alegerea structurii organizatorice. Dacă mediul extern este stabil și există modificări minore în el, atunci organizația poate folosi cu succes structuri organizaționale mecaniciste care au puțină flexibilitate și necesită un efort mare pentru a le schimba. În același caz, dacă mediul extern este foarte dinamic, structura trebuie să fie organică, flexibilă și capabilă să răspundă rapid la schimbările externe. În special, o astfel de structură ar trebui să implice un nivel ridicat de descentralizare și prezența diviziilor structurale cu drepturi mai mari în luarea deciziilor.

Strategie are un impact semnificativ asupra alegerii structurii organizatorice. Nu este deloc necesara schimbarea structurilor de fiecare data cand organizatia trece sa implementeze o noua strategie. Cu toate acestea, este absolut necesar să se stabilească modul în care structura organizatorică existentă corespunde strategiei și numai apoi, dacă este necesar, să se facă modificările corespunzătoare.

MINISTERUL EDUCAȚIEI AL REPUBLICII BELARUS

EE „UNIVERSITATEA ECONOMICĂ DE STAT BELARUSIAN”

Departamentul de Organizare și Management

LUCRARE DE CURS

pe tema: „Alegerea structurii optime de management organizațional

(folosind exemplul concernului „Întreprinderea Belresursy OJSC „Chermetremont”)

Student

FM, anul 4, EUP-1

Supraveghetor

asistent D.V. Zubik

Introducere

1. Structura organizatorică aleasă corect este cheia munca de succesîntreprinderilor

1.2. Tipuri de Structură Organizațională

1.3. Tipuri de structuri de management organizațional birocratic

1.4. Tipuri de structuri organice de management ale unei organizații

2. Analiza structurii organizatorice a SA Chermetremont

2.1. Caracteristicile obiectului de cercetare

2.2. Caracteristicile structurii organizatorice a întreprinderii

3. Modalități de îmbunătățire a structurii organizatorice a unei întreprinderi

Concluzie

Lista surselor utilizate

Aplicație

INTRODUCERE

Managementul este o activitate intelectuală specială care angajează un număr mare de oameni înarmați cu tehnologie modernă de calcul și organizare. Managementul organizaţional acţionează ca unul dintre factorii de transformare a economiei, prin el se realizează acţiunea legilor obiective de funcţionare a pieţei; este începutul organizatoric al întregului sistem de factori reformă radicală management economic.

Problema cheie în organizarea managementului este structura sistemului de management (structura organizațională). Cunoscând structura, puteți influența în mod intenționat compoziția și conținutul elemente individuale sistem de management, aducându-l în conformitate cu condițiile de producție în schimbare. Prin urmare, am decis să acopăr acest subiect special în munca mea.

Scopul lucrării este de a fundamenta importanța și de a evalua eficacitatea structurii organizaționale și de a oferi recomandări pentru îmbunătățirea acesteia.

Obiectul studiului este întreprinderea OJSC Chermetremont.

Lucrarea contine 3 capitole. Primul capitol descrie structura organizatorică și dezvăluie principalele tipuri și tipuri de structuri organizaționale.

Al doilea capitol oferă o descriere a întreprinderii în care a avut loc stagiul. Prima parte a acestui capitol descrie activitățile întreprinderii și caracterizează starea financiară a întreprinderii.

În a doua parte se caracterizează structura organizatorică a întreprinderii și se determină tipul structurii organizatorice la această întreprindere.

Lucrarea de curs folosește manuale și articole despre structura de producție a întreprinderilor.

1. ORGANIZAȚIONAL SELECTAT CORECT

STRUCTURA ESTE CHEIA OPERAȚIUNII DE SUCCES A ÎNTREPRINDERII

1.1. Conceptul și principiile construirii unei structuri organizaționale

Structura organizațională este unul dintre elementele principale ale managementului organizației. Se caracterizează prin distribuirea scopurilor și obiectivelor managementului între departamente și angajații organizației.

Structura organizatorică a managementului este totalitatea tuturor elementelor și legăturilor sistemului de management și a legăturilor permanente stabilite între acestea (Figura 1.1.1). Exprimă o anumită tehnologie a activităților de management, procese de divizare și cooperare a muncii în domeniul managementului și succesiunea de implementare a procedurilor de management. De asemenea, leagă structura și funcțiile managementului.

Structura organizatorică a conducerii determină subordonarea și coordonarea unităților de producție și a serviciilor de management ale organizației.

Structura organizatorică a managementului (structura organizațională a managementului) este o combinație de legături individuale în interrelația și subordonarea lor, care îndeplinesc diverse funcții de conducere ale organizației și caracterizează una dintre elemente de baza sistem de control.

Structura organizatorică a managementului, tipurile și parametrii acestuia depind de mulți factori și sunt determinate de mărimea organizației, natura și tipul producției, tipul de activitate, nivelul de specializare și cooperare intra-producție, natura și complexitatea a produsului.

În primul rând, structura organizatorică a managementului este determinată de structura de producție a organizației. În același timp, are un impact semnificativ asupra schimbărilor în structura de producție, întrucât complicarea primei duce la crearea de ateliere, secții și servicii redundante.

Structura organizatorică a organului de conducere (aparatul) este o unitate de divizii, fiecare dintre acestea fiind concepută pentru a îndeplini anumite funcții în conducerea organizației și este interconectată și subordonată altor divizii.

Aparatul de management este organizat organizațional astfel încât legăturile și etapele să poată fi distinse în structura sa.

Figura 1. Structura de management organizațional.

O legătură în aparatul de management este o unitate structurală care îndeplinește o funcție specifică în implementarea procesului de management.

O etapă este un set de legături de management la un nivel de management ierarhic.

Structura de management organizațională poate fi în două sau mai multe etape (Figura 1.1.2 și 1.1.3).

Figura 3. Structura organizatorică în mai multe etape a managementului întreprinderii.

Numărul de legături și pași în aparatul de management al unei organizații este determinat de următorii factori: structura producției; natura, gama și volumul produselor produse (servicii furnizate); numar de angajati; nivelul de mecanizare și automatizare (informatizare) a muncii managerilor și specialiștilor; complexitatea procesului de producție; nivelul de specializare a producţiei şi gradul de dezvoltare a cooperării.

La formarea aparatului de conducere, trebuie avut în vedere faptul că structura acestuia determină în mare măsură conținutul, validitatea și viteza de comunicare a deciziilor luate către executanți, fiabilitatea și eficiența informațiilor primite, conținutul muncii managerilor și executorilor și diviziuni structurale. Aceasta înseamnă că aparatul de management al organizației trebuie să fie: în primul rând, operațional, adică îndeplinește în timp util funcțiile care îi sunt atribuite; în al doilea rând, este fiabil, oferind o afișare clară și fiabilă a stării reale a producției și a rezultatelor deciziilor luate; în al treilea rând, optim, ceea ce înseamnă a asigura că cele mai bune solutii tehnic și tehnologic, organizatoric și economic, social și

aspectele de mediu ale producției și activităților economice ale organizației prin elaborarea lor multivariată; în cele din urmă, în al patrulea rând, este economică, adică. îndeplinește eficient funcțiile care îi sunt atribuite cu la cel mai mic cost, asigurând în același timp o reducere a costurilor administrative și de management pentru producția și vânzarea produselor (serviciilor).

1.2. Tipuri de structuri organizatorice

Tipurile de structuri de management organizațional au trecut printr-o cale complexă de dezvoltare sub influența îmbunătățirii structurii de producție a întreprinderilor, concentrării și specializării activităților, progresul științific și tehnologic. Începutul acestui drum se caracterizează prin apariția unei structuri de management organizațional liniar, înlocuirea celei funcționale a acesteia, apoi înlocuirea ultimei cu o structură de conducere liniar-funcțională etc.

Varietatea relațiilor interne și externe ale organizației, nivelul înalt organizatoric și tehnic și complexitatea tehnologiei de producție, dezvoltarea concentrării, aprofundarea specializării, schimbările dinamice în mediul extern au dus la formarea tipuri variate structuri organizatorice de management.

ÎN management modern Există două tipuri de structuri de management organizațional - birocratice și organice, fiecare dintre ele având propriile caracteristici specifice și, prin urmare, domenii de dezvoltare.

Structura organizatorică a managementului de tip birocratic a fost din punct de vedere istoric primul care s-a format. Principalele prevederi conceptuale ale unei birocrații raționale sunt următoarele:

1. Organizarea este, în primul rând, ordinea, al cărei punct de plecare este comportamentul în muncă personal îndreptat într-o anumită direcție.

2. Comportamentul necesar al personalului se realizează prin reglementare: repartizarea sarcinilor, diseminarea informațiilor relevante, delimitarea competențelor.

3. Ordinea generală de reglementare se realizează ca urmare a creării nivelurilor de conducere, ceea ce duce la formarea unor niveluri ierarhice (legături ierarhice).

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Buna treaba la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru

MINISTERUL EDUCAŢIEI ŞI ŞTIINŢEI RF

NHEI ANO „INSTITUTUL FINANCIAR ȘI ECONOMIC REGIONAL”

Departamentul de Management

LUCRARE DE CURS

"DESPREmanagement din nou»

"ÎN»

student anul 2

Koloskova Natalia ValentinoVpe

171573 Regiunea Tver. Kalyazin

str. Tsentralnaya 14, ap. 99

Kursk, 2010

Introducere

1. Conceptul și principiile construirii unei structuri de management organizațional

2. Tipul birocratic de structură organizatorică și tipurile acesteia

3.Tipul organic al structurii organizatorice și tipurile acesteia

4.Alegerea structurii organizatorice a întreprinderii

Concluzie

Bibliografie

ÎNdirijarea

„Succesul este un bun management în acțiune.”

WILLIAM HELLER.

Structura de management a unei organizații, sau structura de management organizațională, este unul dintre conceptele cheie ale managementului, strâns legat de obiectivele, funcțiile, procesul de management, munca managerilor și distribuția puterilor între aceștia.

O întreprindere modernă este un complex sistem de producere, inclusiv elemente precum mijloace fixe, materii prime, forță de muncă și resurse financiare. Deținerea unei întreprinderi cu profit este visul oricărei persoane care dorește să fie independentă financiar. Dar nu toată lumea poate decide să organizeze orice întreprindere, pentru că principalul lucru nu este să creezi, ci să te asiguri că ideea ta funcționează, se dezvoltă în condiții de concurență acerbă și te face fericit cu existența ei.

Dacă ne întoarcem la statistici, putem vedea că la începutul formării relațiilor de piață în Rusia, aproape fiecare a doua întreprindere privată și cooperativă și-a încetat activitățile din cauza unei strategii de management alese incorect. Apoi, în anii 80-90 ai secolului XX, puțini oameni știau despre știința managementului - „management”, despre principiile și abordările pentru construirea și alegerea structurii de management a unei organizații. Dar munca unei întreprinderi este împărțită în părți componente, efectuate de diverși angajați, iar cineva trebuie să coordoneze eforturile comune.

În plus, structurile de management organizațional sunt diverse și determinate de mulți factori și condiții. Acestea pot include dimensiuni activitati de productie firme (medii, mici, mari); profilul de producție al companiei (producția unui tip de produs sau mai multor); natura asociațiilor monopoliste (preocuparea, grup financiar). În ciuda acestui fapt, ei nu evidențiază structuri organizaționale clar progresiste sau în mod clar înapoiate. Fiecare are propriile sale avantaje și dezavantaje. „Cea mai bună” structură este cea care vă permite să interacționați eficient cu mediul extern, să distribuiți și să dirijați în mod productiv și rapid eforturile angajaților, să satisfacă nevoile clienților și să atingeți obiectivele organizației, prin urmare, procesul de management nu este posibil fără rezolvarea organizației. probleme.

Când scriu asta munca de curs Scopul este de a găsi o structură de management organizațional eficientă. Obiective: să dezvăluie conceptul și principiile construirii unei structuri de management organizațional, să ia în considerare tipurile și tipurile de structuri organizaționale, să determine alegerea structurii organizaționale.

Obiectul cercetării este studiul teoriei managementului unei organizații, subiectul este structura managementului, ca ansamblu de conexiuni stabile între obiecte și subiecte ale managementului.

1. Pconceptul şi principiile construirii unei structuri organizatorice

Termenul „organizație” este tradus din franceză ca o structură sau aranjare a ceva. În management, acest concept este folosit pentru a desemna un set de oameni, grupuri unite pentru a atinge un scop folosind diviziunea muncii și responsabilități.

Conceptul de „structură” tradus din latină înseamnă aranjare și conexiune componente ceva, structura. Structura organizatorică este înțeleasă ca un ansamblu ordonat de elemente interconectate constant care asigură funcționarea și dezvoltarea organizației în ansamblu. Se prezintă sub forma unui sistem de distribuție responsabilități funcționale, drepturile și responsabilitățile, ordinea și formele de interacțiune între organele sale de conducere constitutive și persoanele care lucrează în acestea. Acesta este un fel de început de formare a scheletului, care reflectă nivelul de dezvoltare socio-economică a subiectului managementului, gradul de maturitate tehnologică, formele de organizare a producției, filosofia și strategia organizației. Munca coordonată a „organismului” are loc datorită unei structuri organizatorice importante-management.

Elemente ale structurii de management organizațional (SMO) pot fi atât angajați individuali (manageri, specialiști, angajați), cât și organe ale aparatului de conducere, care angajează un anumit număr de specialiști care îndeplinesc anumite atribuții. Relațiile organizaționale funcționează doar în sistemele sociale și numai atunci când oamenii sunt încurajați să ia măsuri; aceste relații sunt menținute prin conexiuni care sunt împărțite în orizontale și verticale. Primele sunt de natura coordonării și sunt la un singur nivel. Al doilea este relația de subordonare care apare în prezența diferitelor niveluri de conducere, fiecare dintre acestea având propriile scopuri. Cu o structură pe două niveluri, se creează niveluri superioare de management (managementul organizației în ansamblu) și niveluri inferioare (manageri), între care se repartizează sarcinile și funcțiile de management și, în consecință, drepturile și responsabilitățile pentru implementarea lor.

Astfel, structura de management cuprinde toate scopurile distribuite între diverse unități, legăturile dintre care asigură coordonarea acțiunilor individuale.

Există multe cerințe pentru structura de management care reflectă importanța acesteia. Ele sunt luate în considerare în principiile formării OSU, a căror dezvoltare a fost dedicată multor lucrări ale autorilor autohtoni în perioada pre-reformei. Principiile de bază pot fi formulate după cum urmează:

1. OSU trebuie să reflecte scopurile și obiectivele organizației și, prin urmare, să fie subordonată producției și nevoilor acesteia.

2. Munca trebuie împărțită între organele de conducere și lucrătorii individuali, ceea ce va asigura natura creativă a muncii și volumul normal de muncă, precum și specializarea corespunzătoare.

3. Formarea unei structuri de conducere trebuie să fie asociată cu determinarea atribuțiilor și responsabilităților fiecărui angajat și organ de conducere, cu stabilirea unui sistem de legături verticale și orizontale între acestea.

4. Între funcții și responsabilități, pe de o parte, și puteri și responsabilități, pe de altă parte, este necesară menținerea corespondenței, a cărei încălcare duce la disfuncționalitatea sistemului de management în ansamblu.

5. OSU este conceput pentru a fi adecvat mediului socio-cultural al organizației, care are un impact semnificativ asupra repartizării puterilor și responsabilităților, gradului de independență al angajaților și sferei de control al managerului. Aceasta înseamnă că încercarea de a copia structurile de management ale altor afaceri nu va garanta rezultatele dorite pentru ideea dumneavoastră.

Implementarea acestor principii înseamnă necesitatea de a lua în considerare la formarea (sau restructurarea) structurii de management a unei varietăți de diverși factori impact asupra OSU.

Factorul principal este organizația în sine. Se știe că în Federația Rusă există un număr mare de organizații în care există abordări diferite pentru construirea structurilor de management. În organizații comerciale și non-profit, mari, mijlocii și mici, în diferite etape ciclu de viață având nivel diferit diviziunea şi specializarea muncii şi structura proprie de conducere organizatorică. În mod evident, structura de conducere a unei întreprinderi mari este mai complexă în raport cu o companie mică, unde funcțiile de conducere sunt adesea concentrate în mâinile unuia sau a doi angajați, unde nu este nevoie de proiectarea unor parametri structurali formali. Pe măsură ce organizația crește, distribuția muncii se dezvoltă și se formează unități speciale, a căror activitate coordonată necesită coordonare și control.

De asemenea, este important să acordăm atenție fazelor ciclului de viață al organizației, care este foarte des uitate. În etapa de inițiere a organizației, managementul este efectuat de către antreprenor însuși. În stadiul de creștere, are loc o distribuție funcțională a muncii. În stadiul de maturitate, tendința spre descentralizare se realizează cel mai adesea. În stadiul de recesiune, sunt dezvoltate măsuri de îmbunătățire a structurii de management în concordanță cu nevoile și tendințele de schimbare a producției. În sfârșit, în stadiul încetării existenței organizației, structura de conducere este fie complet distrusă (dacă societatea este lichidată), fie reorganizată.

Formarea structurii de conducere este influenţată de schimbările în formele organizatorice în care operează întreprinderea. Astfel, atunci când o companie devine parte a oricărei asociații (asociație, preocupare), are loc o redistribuire a funcțiilor de conducere și, prin urmare, structura de conducere a companiei se modifică.

Chiar și doar o modificare a numărului de elemente și niveluri în sistemul de operare duce la creșterea numărului și a complexității conexiunilor care apar în procesul de luare a deciziilor de management; consecința acestui fapt este adesea o încetinire a procesului de management.

Un factor important în formarea structurilor de management este nivelul de dezvoltare a tehnologiei informației. Tendința generală este către o creștere a numărului de computere personale, în același timp cu creșterea utilizării la nivel de întreprindere rețele locale, duce la eliminarea sau reducerea cantității de muncă pentru o serie de funcții la nivelurile mijlocii și inferioare. Acest lucru se aplică pentru coordonarea activității unităților subordonate, transferul de informații și rezumarea rezultatelor angajaților individuali. Un rezultat direct al utilizării rețelelor locale poate fi o extindere a sferei de control a managerilor, reducând în același timp numărul de niveluri de management în întreprindere. Trebuie remarcat faptul că dezvoltarea sisteme de informare conduce la formarea unui nou tip de întreprindere - companii „virtuale” (acest nume a fost dat de literatura occidentală). Ele sunt înțelese ca o colecție de întreprinderi mici independente care sunt noduri într-o rețea de informații care asigură interacțiunea lor strânsă. Unitatea și concentrarea în activitatea acestor firme se realizează datorită comunicării electronice flexibile a tehnologiei informației care pătrunde în toate domeniile de activitate ale acestora. Prin urmare, granițele dintre organizațiile lor constitutive devin „transparente” și fiecare dintre ele poate fi luată în considerare de către un reprezentant al companiei.

Astfel, atunci când proiectăm o nouă structură organizatorică, nu trebuie să uităm de cerințele pentru structurile de conducere și de principiile construcției acestora. Aparatul de control trebuie să fie eficient (funcțiile sunt executate la timp), fiabil (starea producției și rezultatele luării deciziilor sunt afișate în mod fiabil), optim (cele mai bune soluții la probleme se găsesc prin procesare multivariată), economic (funcțiile sunt efectuate eficient la cel mai mic cost, reducând costul de producție și vânzări de produse). Cu o combinație pricepută a acestor factori, se poate crea o structură rațională în care există o oportunitate reală și favorabilă de a atinge un nivel ridicat de eficiență a producției.

2. Btip jurocratic de structuri organizatorice

ÎN teoria modernă Managementul distinge două tipuri de management al organizațiilor: birocratic și organic. Sunt construite pe diferite fundații și au caracteristici specifice care fac posibilă identificarea zonelor lor utilizare raționalăși perspective de dezvoltare ulterioară.

Din punct de vedere istoric, tipul birocratic (ierarhic) a fost primul care s-a format. Conceptul corespunzător al unei abordări a construirii unei structuri organizaționale a fost dezvoltat la începutul secolului al XX-lea de sociologul german Max Weber. El a propus un model bazat pe ideea unei întreprinderi ca „ organizatii organizate”, punând cerințe stricte atât asupra oamenilor, cât și asupra structurilor în cadrul cărora aceștia își desfășoară activitatea. Principalul lucru în structura birocratică este „poziția”, și nu „persoana” cu individualitatea sa. Prevederile cheie ale modelului normativ al birocrației raționale sunt următoarele:

O diviziune clară a muncii, folosirea de specialiști calificați în fiecare post;

Ierarhia managementului, în care nivelurile inferioare sunt subordonate și controlate de cele superioare;

Prezența unor reguli și reglementări formale care asigură uniformitatea în îndeplinirea sarcinilor și responsabilităților managerilor;

Spiritul de impersonalitate formală caracteristic funcționarilor care își exercită atribuțiile;

Efectuarea angajării în conformitate cu cerințe de calificare pentru acest post.

Structurile birocratice de management și-au arătat eficiența în organizațiile mari, în care este necesar să se asigure munca coordonată, clară a unor echipe mari de oameni care lucrează în direcția unui scop comun. Aceste structuri fac posibilă mobilizarea energiei umane și cooperarea în rezolvarea unor proiecte complexe în producția de masă și pe scară largă. Cu toate acestea, au dezavantaje: nu există o creștere a potențialului oamenilor, fiecare dintre aceștia utilizând doar acea parte din abilitățile sale care este direct necesară pentru îndeplinirea sarcinii. Este încă imposibil de gestionat procesul de schimbări care vizează îmbunătățirea muncii. Specializarea funcțională a elementelor structurale duce la faptul că dezvoltarea lor se caracterizează prin denivelări și viteze diferite. Ca urmare, apar contradicții între părțile individuale ale structurii, inconsecvență în acțiunile și interesele lor, ceea ce încetinește progresul în organizație. managementul structurii organizatorice birocratice

Principalele tipuri de structuri de conducere birocratice sunt următoarele: liniare, funcționale, liniar-funcționale, linie-staff, divizionare.

1.Structura liniară este cel mai simplu și mai vechi, are doar conexiuni verticale între elemente. Această structură se caracterizează printr-o unitate clară de comandă. Fiecare angajat sau manager raportează direct unei persoane superioare și prin intermediul acestuia este conectat la niveluri superioare de management. Un organ de conducere superior nu are dreptul de a da ordine oricărui executant fără a ocoli superiorul lor imediat. În aparatul de conducere se creează o scară ierarhică de subordonare și responsabilitate.

Avantajele acestei structuri sunt relativa simplitate a selectării managerilor și implementării funcției de management. Organizația distribuie în mod clar responsabilitățile și puterile, ceea ce asigură viteza de adoptare și implementare a deciziilor de management, unitatea și claritatea managementului și elimină dublarea puterilor și inconsecvența comenzilor.

Dezavantajele acestui tip de structură includ dezbinarea conexiunilor orizontale, posibilitatea de rigiditate excesivă, inflexibilitatea, incapacitatea de a continua creșterea și dezvoltarea întreprinderii și inițiativa limitată în rândul angajaților de nivel inferior. Managerului i se cere să aibă o pregătire universală înaltă, cunoștințe și experiență în toate funcțiile de management și domeniile de activitate. În plus, o supraîncărcare mare de informații, o multitudine de contacte cu subordonații, superiorii și organizațiile conexe duce la faptul că cea mai mare parte a timpului managerului este cheltuită pentru rezolvarea problemelor operaționale și nu se acordă suficientă atenție problemelor promițătoare. Atunci când își exercită autoritatea, managerul folosește pedeapsa și recompensa pentru subordonați ca stimulent motivant.

Structurile liniare sunt logic mai armonioase și definite formal. Sunt tipice pentru organizatii mici cu producție simplă în prezența unor scopuri simple și a unui mediu extern constant. De exemplu, astfel de structuri sunt eficiente în producția de benzi transportoare, operațiunile de încărcare și descărcare bine stabilite și în producția de produse alimentare neschimbate calitativ.

2. Structură funcțională. Crearea unei structuri funcționale se datorează dorinței conducerii organizației de a folosi calitățile manageriale și de conducere înalte ale unui manager și, în același timp, de a lua decizii informate, competente în domenii înalt specializate care necesită educație, cunoștințe și abilități speciale. . În această structură, managerul superior este unicul manager, iar îndeplinirea funcțiilor individuale pe probleme specifice este atribuită specialiștilor. Specialistii de acelasi profil sunt uniti in unitati structurale ale sistemului de management si iau decizii care sunt obligatorii pentru unitatile de productie. Astfel, alături de cel liniar, funcționează și o organizare funcțională. Interpreții sunt în dublă subordonare. Astfel, lucrătorul este obligat să îndeplinească concomitent instrucțiunile managerului său de linie și ale specialistului funcțional.

Cu o structură funcțională, managerul de linie are ocazia să se ocupe mai mult de problemele de management operațional, deoarece specialiștii funcționali îl eliberează de rezolvarea problemelor speciale. Comenzile de management din multe servicii funcționale merg însă către un departament sau către un singur manager, astfel că apar probleme în coordonarea reciprocă a echipelor, ceea ce creează anumite dificultăți. Departamentele funcționale pot fi mai interesate de atingerea scopurilor și obiectivelor departamentelor lor decât de obiectivele generale ale întregii organizații, ceea ce crește conflictul între departamente. În plus, într-o întreprindere mare, lanțul de comandă de la manageri la interpreți devine prea lung, iar responsabilitatea pentru îndeplinirea sarcinilor lor este redusă.

Avantajele unei structuri funcționale includ faptul că stimulează specializarea afacerilor și profesionale, reduce consumul de resurse materiale în zonele funcționale și îmbunătățește coordonarea activităților. Compania angajeaza specialisti cu inalta calificare.

O structură funcțională pură nu este practic utilizată în organizațiile moderne din cauza ineficienței sale. După cum a arătat experiența, rezultatul este atins doar dacă o singură persoană este responsabilă de întregul proces de producție din departament, adică de fapt despre care vorbim despre managerul de linie. Schimbarea constantă a managerilor specialiști duce la iresponsabilitate, dubla subordonare și chiar la incertitudinea setărilor de rol. Prin urmare, este recomandabil să se folosească o structură funcțională la întreprinderile care produc o gamă limitată de produse, operează în condiții externe stabile și în care sunt furnizate decizii standard de management.

3. Odată cu creșterea dimensiunii și dezvoltarea concentrării producției, a fost necesară găsirea unor forme mai acceptabile de management care să corespundă naturii noilor cerințe de producție. Ca urmare, au fost create structuri combinate care combină avantajele structurilor liniare și funcționale. Cele mai simple dintre ele sunt structurile liniar-funcționale și liniar-personal.

ÎN liniar-funcțional structura organizatorică îmbină principiile liniară și management functional, îndeplinirea funcţiilor speciale este strâns împletită cu sistemul de subordonare şi responsabilitate pentru rezolvarea directă a sarcinilor de conducere.

Managerii de linie au autoritate liniară, iar cei funcționali au autoritate funcțională în raport cu managerii subordonați și autoritate liniară în raport cu subordonații lor. Linear - structuri functionale sunt cele mai eficiente într-un mediu stabil, concepute pentru a utiliza tehnologiile existente și piața consacrată, promovează producția eficientă de bunuri și servicii standardizate și sunt concentrate pe concurența prețurilor. Au avantajele sistemelor liniare și funcționale.

Dezavantaje: încălcarea principiului unității de comandă, dificultăți în luarea și implementarea deciziilor de management convenite. O diviziune strictă a muncii sporește interesul fiecărui organism de a-și îndeplini doar funcția „sa”, care este tipică pentru departamentele funcționale. Prin urmare, atunci când apar sarcini noi, nestandardizate, complexe, este nevoie de aprobare frecventă a proiectelor de soluții la cel mai înalt nivel de management. Această structură este utilizată pe medii și mari întreprinderile industriale, în organizații de proiectare și cercetare.

4.Personal de linie (sediu) structura managementul este construit pe principiul specializării funcționale a muncii manageriale, dar sarcina principală a managerilor este de a coordona acțiunile serviciilor funcționale la sediu la diferite niveluri și de a dirija aceste acțiuni în conformitate cu interesele generale ale organizației.

Sediul raportează managerului de linie. Nu este înzestrată cu dreptul de a lua decizii, ci îndeplinește doar funcțiile de organ consultativ care întocmește proiecte de hotărâri. Această structură, prin combinarea specialiștilor funcționali într-un singur organism de conducere, asigură eficiența și calitatea deciziilor printr-o justificare cuprinzătoare. Elimină practic comenzile conflictuale și permite managerilor de linie să fie eliberați de coordonarea activității diferitelor servicii.

Principalele avantaje ale structurii sunt o creștere semnificativă a eficienței utilizării potențialului de management pentru rezolvarea problemelor de urgență, o ușoară descărcare a managerilor superiori și capacitatea de a atrage consultanți și experți externi.

Cu toate acestea, sistemele de management cu o structură de personal de linie nu rezolvă suficient de bine noile probleme (tranziția la producția de noi produse, schimbări în tehnologie). În acest caz, sunt necesare costuri suplimentare pentru crearea de consilii speciale, consilii, comisii de coordonare și de elaborare a deciziilor. Nu există întotdeauna o distribuție clară a responsabilităților, deoarece cei care pregătesc deciziile nu participă întotdeauna la implementarea acesteia. Cel mai adesea, această structură este creată pentru a elimina consecințele dezastrelor naturale, pentru a rezolva rapid probleme extraordinare sau ca pas intermediar în trecerea de la o structură liniară la una mai eficientă.

5.Organizatoriu divizial structura- o nouă structură care se manifestă în întreprinderi mari cu o gamă largă de bunuri și servicii, echipamente și tehnologie în schimbare rapidă, care răspunde schimbărilor în nevoile și cererea societății pentru cele mai noi bunuri de consum. Primele dezvoltări datează din anii 20, iar apogeul utilizării lor a fost în anii 60-70. Necesitatea unor noi abordări a fost cauzată de o creștere bruscă a dimensiunii întreprinderilor, creșterea complexității procese tehnologice. O rețea de firme mici de telefonie mobilă se formează în jurul întreprinderilor mari.

Structurarea pe departamente se realizează după unul dintre trei criterii:

După produse fabricate sau servicii furnizate. Managementul producției și marketingului oricărui produs sau serviciu este transferat unei singure persoane care este responsabilă pentru acest tip de produs. Îi raportează șefii serviciilor suport.

Prin orientarea către client. Unele întreprinderi produc o gamă largă de bunuri și servicii care răspund nevoilor mai multor grupuri de consumatori. Acesta este momentul în care se utilizează o structură divizională bazată pe orientarea către client. Acest tip este utilizat în domeniul educației, unde recent, alături de programele tradiționale de învățământ general, au apărut departamente pentru educația adulților și formarea avansată; în băncile comerciale, unde clienții pot fi persoane fizice, firme de încredere și Fond de pensie, și organizațiile financiare internaționale.

Pe teritoriile deservite. Este indicat dacă activitățile companiei acoperă zone geografice mari, în special la scară internațională. O structură regională facilitează rezolvarea problemelor legate de legile locale, obiceiurile și nevoile consumatorilor. Această abordare simplifică legătura dintre întreprindere și clienții săi, precum și comunicarea între diviziile sale.

În multe companii mari, zona de vânzări a crescut în departamente întregi de marketing. Aceste departamente au primit o anumită independență și dreptul de a-și gestiona fondurile nu strict conform instrucțiunilor, ci în conformitate cu mediul extern în schimbare rapidă și capabilitățile interne. În consecință, cifrele cheie nu sunt șefii departamentelor funcționale, ci managerii care conduc departamentele de producție. Inițiativa locală a crescut, care este implementată de cei care o prezintă, fiind în același timp pe deplin responsabilă de rezultat. A devenit posibil să se răspundă mai rapid și mai eficient la schimbările din situație și să se țină cont de noile nevoi.

Cu toate acestea, există dezavantaje. Procesul de control asupra acțiunilor noilor structuri a devenit mai complicat. Rezultatele negative ale muncii pot apărea doar în timp, când va fi prea târziu pentru a corecta situația de sus. Extinderea conexiunilor orizontale duce la o slăbire a celor verticale. Pot apărea dificultăți din cauza dublării și confuziei în rețeaua de comenzi și decizii de management. Automatizarea excesivă a unor părți ale organizației poate duce la o pierdere completă a influenței din partea structurilor centrale și, în consecință, la pierderea subordonării față de scopurile și obiectivele comune.

3. DESPREtip organic de structuri organizatorice

Structurile organizaționale de tip organic (adaptativ), spre deosebire de cea birocratică, au apărut relativ recent și își datorează apariția antreprenorilor care aveau nevoie de un grad ridicat de flexibilitate și adaptabilitate la condițiile în schimbare rapidă. mediu inconjurator. Această abordare își dovedește eficacitatea, în ciuda „tinereții sale”. Este conceput pentru a implementa schimbări radicale, oferind astfel adaptabilitatea necesară. ÎN în acest caz, improvizația este apreciată mai mult decât planificarea; flexibilitatea structurilor în loc de rigiditate legată de reguli și reglementări; colegialitate în luarea deciziilor în loc de autoritarism; încredere în rândul personalului în loc de autoritate.

Structura de tip organic diferă de ierarhia birocratică tradițională prin faptul că este mai puțin legată de reguli și reglementări și este descentralizată în organizație. Are următoarele caracteristici:

Deciziile sunt luate mai degrabă prin discuții decât pe baza autorității, regulilor și tradițiilor;

Principalii factori integratori sunt misiunea și strategia de dezvoltare a organizației;

O abordare creativă a muncii și a cooperării se bazează pe legătura dintre activitățile fiecărui individ și misiune;

Regulile de lucru se formează sub formă de principii, nu de linii directoare;

Distribuția muncii între angajați este determinată nu de funcțiile lor, ci de natura problemei care se rezolvă;

Există o disponibilitate constantă de a efectua schimbări progresive în organizație.

Tipul de structură luat în considerare modifică relațiile din cadrul organizației: nu este nevoie de o diviziune funcțională a muncii, iar responsabilitatea fiecărui angajat pentru succesul general crește. Acest tip este axat în principal pe implementarea de programe și proiecte complexe în cadrul marilor întreprinderi și asociații, industrii și regiuni întregi. Este eficient mai ales în condițiile în care implică munca actiuni active pentru a îmbunătăți produsele și serviciile ținând cont de cele mai recente realizări ale științei și tehnologiei, deoarece în acest caz este necesară o nouă abordare a problemelor organizaționale. Structurile organizatorice organice sunt mai simple și au o rețea largă de informații. Este tipic pentru ea o cantitate mică de niveluri de management, independență mai mare în luarea deciziilor la niveluri inferioare de management, parteneriate.

Trecerea la o structură de tip organic necesită seriozitate munca pregatitoare. Este necesar să se extindă participarea lucrătorilor la rezolvarea problemelor (prin instruire, creșterea nivelului de conținut informațional, interes), pentru a elimina caracteristica functionala, dezvolta tehnologii informaționale, reconsideră radical natura relațiilor cu alte companii. De remarcat faptul că tipul organic este în faza inițială. Dar elementele acestei abordări se răspândesc destul de larg, în special în acele companii care se străduiesc să se adapteze la un mediu în schimbare dinamică.

Există mai multe tipuri de structuri organice.

1.Structură matricială. Este o organizație tip zăbrele construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, față de supervizorul imediat, un serviciu funcțional reprezentând personal și asistență tehnică a managerului de proiect, pe de altă parte, față de managerul de proiect, împuternicit să derulează procesul de management în conformitate cu termenele, resursele și calitatea planificate. Cu o astfel de organizare, managerul de proiect interacționează cu două grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme. Managementul vertical este construit pe domenii individuale de activitate (producție, aprovizionare, vânzări). Pe orizontală, programele, proiectele și subiectele sunt gestionate.

Autoritatea managerului de proiect poate varia de la autoritate completă asupra tuturor detaliilor proiectului până la o simplă autoritate clericală. Managerul determină ce ar trebui făcut și când și cine și când va face aceasta sau acea activitate este decis de managerul de linie.

Astfel, structura de management matrice a completat structura liniar-funcțională cu elemente noi. Acest lucru a creat o nouă direcție calitativ în dezvoltarea formelor de management orientate spre program și pe probleme. Aceste forme contribuie la creșterea inițiativei creative a managerilor în creșterea eficienței producției. Această structură promovează restructurarea producţiei pe baza celor mai noi procese tehnologice şi echipament de productie. Tranziția la o structură matriceală de obicei nu acoperă întreaga organizație, ci doar o parte a acesteia. Succesul depinde de măsura în care managerul de proiect are calitățile profesionale de manageri și poate acționa ca lideri în echipa de proiect. Structura matriceală promovează cheltuirea colectivă a resurselor, care este esențială atunci când producția este asociată cu nevoia de a folosi tipuri rare sau scumpe de resurse.

Avantajul structurii matriceale este utilizare eficientă resurse umane la stabilirea și rezolvarea de noi probleme. Se atinge un anumit grad de flexibilitate, personalul putând fi realocat în funcție de nevoile specifice fiecărui proiect. Există o mare posibilitate de coordonare a muncii. Acest lucru se realizează prin crearea funcției de manager de proiect, care coordonează toate comunicările dintre participanții la proiect care lucrează în diferite departamente funcționale.

Dar există și dezavantaje. Există frecvente tendințe spre anarhie din cauza drepturilor neclar definite și a dublei subordonări a lucrătorilor. În general, structura nu este întotdeauna clară; există o suprapunere a puterilor verticale și orizontale, ceea ce duce la dificultăți în luarea deciziilor și conflicte. Există o luptă pentru conducere în domeniul științei, tehnologiei și tehnologiei. Există ostilitate între verigile „superioare” și „inferioare” în cursul muncii.

2.Structuri de proiect. Aceasta este o structură temporară creată pentru a rezolva o problemă specifică. Sensul său este de a reuni într-o singură echipă pe cei mai calificați angajați ai organizației pentru a implementa la timp un proiect complex cu un anumit nivel de calitate, fără a depăși bugetul stabilit. Când proiectul este finalizat, echipa se desființează. Membrii săi merg la proiect nou, intoarce-te loc de munca permanentîn departamentul lor „acasă” sau părăsesc această organizație. Structura este utilizată în organizațiile angajate în schimbări intenționate în actualele sau sistemul care se creează management.

Cu această formă, managerul este învestit cu competențe de proiect și este responsabil pentru planificarea afacerii, cheltuirea fondurilor alocate, motivarea materială și morală a lucrătorilor și, cel mai important, dezvoltarea unui concept de management al proiectului - priorități, repartizarea sarcinilor și responsabilitatea pentru implementarea acestora. Managerul însuși formează o echipă de muncitori, aceștia îi sunt complet subordonați. Structurile proiectelor diferă în ceea ce privește scara activității, amploarea de acoperire a problemelor științifice și tehnice și a problemelor de producție, natura conexiunilor cu unitățile liniare și funcționale ale organizației și termenii de referință pentru interacțiunea cu mediul extern.

Structura organizatorică de tip proiect are o mare flexibilitate și versatilitate, simplitate și eficiență și vă permite să dezvoltați simultan mai multe probleme (proiecte). Pentru realizarea implementării mai multor proiecte se poate crea un sediu format din manageri de proiect. În acest caz, resursele sunt fragmentate, iar menținerea și dezvoltarea potențialului de producție și științific și tehnic al organizației în ansamblu devine mai dificilă. În același timp, managerului i se cere nu numai să gestioneze toate etapele ciclului de viață al proiectului, ci și să ia în considerare locul proiectului în rețeaua de proiecte a organizației.

3.brigada (echipă)structura organizationala. Este pe mai multe niveluri sistem ierarhic echipe, fiecare fiind formată din manageri și specialiști performanți. Principiile sunt autonomia muncii echipelor, universalitatea în componența personalului echipei, independența în luarea deciziilor, independența în coordonarea activităților echipelor cu alte echipe și înlocuirea conexiunilor rigide de tip birocratic cu altele flexibile.

Fiecare echipă ar trebui să includă specialiști cu cunoștințe și abilități universale care pot oferi flexibilitate managerială atunci când își schimbă sarcinile. Sistemul de motivare a muncii ar trebui, de asemenea, să fie flexibil. Pentru a face acest lucru, baza este principiul cooperării benefice din punct de vedere economic, interesul pentru creșterea veniturilor și profitului, iar remunerația fiecărui membru al echipei este legată de rezultatele generale.

Ierarhia structurii prevede intrarea în echipa de vârf de manageri superiori. Fiecăruia dintre ei i se atribuie responsabilitatea pentru un domeniu major (principal) al activităților, planificarii și dezvoltării politicilor organizației. La al doilea nivel, numărul de echipe este determinat de activitatea principală a organizației.

Avantajele structurii brigăzii sunt calitatea îmbunătățită a serviciului clienți; accelerarea proceselor asociate cu actualizarea produselor și serviciilor, a tehnologiilor de producție ale acestora; concentrați-vă pe segmente de piață cu capacitate relativ scăzută, concentrați-vă pe combaterea concurenților pentru piețe.

4. ÎNAlegerea structurii organizatorice a întreprinderii

Procesul de conducere a activităților economice ale unei organizații este asociat cu structura de management organizațională adoptată de aceasta, care predetermina întregul ciclu de management. Activitățile de bază - crearea de departamente sau servicii, anumite domenii de management, distribuirea drepturilor și responsabilităților - se bazează pe una sau alta teorie a organizării, conform căreia organizația este privită ca fiind concepută pentru a atinge obiectivele prescrise. Structurile organizaționale nu au fost dezvoltate în mod special, s-au format în conformitate cu condițiile istorice și sociale ale vremii când au intrat în vigoare și au depins de ideile sociale și economice ale statului și ale societății la o anumită etapă istorică.

Structura organizațională depinde de mediul extern. Este construit în conformitate cu obiectivele strategice ale organizației, determinate de natură proces de producție, caracteristici ale tehnologiei utilizate. Prin urmare, nu este nemișcat, dat o dată pentru totdeauna, trebuie să se schimbe. Organizatorul trebuie să fie capabil să simtă nevoia de reorganizare și să fie pregătit să o ducă la îndeplinire. În cele mai multe cazuri, deciziile cu privire la ajustări sunt luate de managerii de top ai organizației, ca parte a responsabilităților lor principale. Schimbarea organizațională semnificativă nu are loc până când nu există o convingere puternică că există motive serioase. Acest proces nu ar trebui să fie spontan, trebuie efectuat cu intenție. Se presupune că este posibilă obținerea tuturor informațiilor necesare și creșterea eficacității acesteia prin schimbări preplanificate în combinațiile elementelor individuale ale organizației, în structurile lor interne și în interrelația dintre elementele individuale ale tehnologiei de management.

Structura organizatorică a managementului are o serie de trăsături care o deosebesc de sistemul tehnic. Principalele sunt următoarele:

Prezența unei persoane (o persoană ia o decizie);

Natură multifuncțională (multi-criterii);

Înmulțiți elementele conectate ( un sistem complex interacțiuni).

Putem numi câteva situații, individual sau în combinație, când costurile ajustării structurii sau dezvoltării unui nou proiect sunt justificate.

1.Funcționarea nesatisfăcătoare a întreprinderii. Un motiv comun pentru necesitatea schimbării structurii organizaționale este eșecul de a aplica orice alte metode de reducere a creșterii costurilor, creșterea productivității, extinderea piețelor interne și externe sau atragerea de noi resurse financiare. În acest caz, compoziția sau nivelul de calificare al lucrătorilor se modifică inițial. În continuare, metodele de management sunt îmbunătățite și sunt dezvoltate programe speciale. În cele din urmă, managerii superiori ajung la concluzia că toate problemele se datorează lipsei structurii organizatorice. Trebuie schimbat. Se pune întrebarea despre alegerea unei structuri organizatorice.

2. Supraîncărcare de top management. Unele companii sunt capabile să funcționeze deoarece unul sau mai mulți manageri superiori sunt supraextinși. Dacă măsurile evidente de reducere a sarcinii nu aduc rezultate, atunci un mijloc eficient de rezolvare a problemei este redistribuirea drepturilor și funcțiilor și, în consecință, o schimbare a structurii organizaționale.

3. Lipsa orientării în perspectivă. Dezvoltarea viitoare a intreprinderii necesita o mare atentie de la top management la obiectivele strategice, indiferent de natura intreprinderii si de tipul acesteia de activitate. Managerii trebuie să recunoască faptul că cele mai importante responsabilități sunt să se asigure că întreprinderea este capabilă să dezvolte și să implementeze programe strategice bazate pe un cadru legal și economic. Asigurarea unei astfel de capacități implică aproape întotdeauna schimbarea sau transformarea formelor organizaționale, precum și introducerea de noi sau modificarea proceselor de luare a deciziilor vechi.

4. Dezacorduri pe probleme organizatorice. Stabilitatea în structura organizatorică a unei întreprinderi indică nu numai armonia internă, ci și rezolvarea cu succes a situațiilor conflictuale. În orice structură, poate apărea o situație care îngreunează atingerea obiectivelor și permite o distribuție inechitabilă a puterii. Atunci singura soluție poate fi studierea structurii manageriale și apoi, eventual, schimbarea managerilor, deoarece nu fiecare manager se va putea adapta la noul mod de lucru.

În plus, necesitatea schimbării structurii organizatorice poate apărea atunci când dimensiunea întreprinderii crește. La urma urmei, dacă structura este lăsată neschimbată, coordonarea va deveni dificilă, managerii vor fi suprasolicitați, iar funcționarea întreprinderii se va deteriora. Situația opusă este atunci când două întreprinderi de aceeași natură fuzionează. În acest caz, pot apărea suprapuneri de funcții, confuzie în distribuirea drepturilor și responsabilităților și personal în exces. Și aceasta necesită o soluție imediată a problemei; o schimbare a structurii de bază devine inevitabilă. Chiar și extinderea produselor fabricate și intrarea pe diverse piețe introduc aspecte complet noi în organizație. Deși aceste elemente sunt mici, ele se pot potrivi în structura existentă. Dar de îndată ce acestea capătă dimensiuni enorme, transformarea devine inevitabilă. Progresele științifice în management au, de asemenea, un mare impact asupra structurilor organizaționale. Apar noi poziții și unități funcționale, iar procesele de luare a deciziilor se schimbă. Toate acestea duc la schimbare.

Compania se află într-un mediu economic în continuă schimbare. Unele schimbări apar brusc, din această cauză functionare normalaîntreprinderea devine nesatisfăcătoare. Schimbările mai lente sunt mai fundamentale. O întreprindere poate trece la alte domenii de activitate sau poate trece la noi mijloace și metode de management în domeniile anterioare. În orice caz, rezultatul cel mai probabil va fi o schimbare a principalelor sarcini de management și, prin urmare, o nouă structură organizatorică.

Luarea deciziilor privind schimbarea organizației manageriale este un proces empiric foarte dificil. Structura marilor întreprinderi a devenit neobișnuit de confuză din cauza numeroaselor schimbări. Dar poate fi îmbunătățit pentru utilizare și există mai multe posibilități pentru aceasta:

1.Îmbunătățirea structurilor prin rezerve interne, inclusiv descentralizare, delegare de autoritate la niveluri inferioare.

2.Înlocuirea structurilor mecaniciste cu altele adaptive.

3.Crearea diferite forme structuri adaptative în cadrul unei structuri mecaniciste, de exemplu, prin crearea de centre de afaceri, structuri de brigadă, grupuri de proiecte.

În zilele noastre, este chiar necesar să se caute nu atât o structură specifică, permanentă, ci mai degrabă una temporară, care să reflecte o anumită etapă de dezvoltare a întreprinderii. Structura fixată în scheme și charte își găsește mai puțin loc în proiectele organizației.

Zconcluzie

Când am studiat acest subiect, am luat în considerare următoarele întrebări:

1. Este dat conceptul de structura organizatorica si factorii determinanti ai acesteia.

2. A fost acordată atenție alegerii tipului și tipului de structuri.

3. Au fost identificate aspectele pozitive și negative ale diferitelor structuri.

În concluzie, observ că eficacitatea managementului este în mare măsură legată de alegerea structurii organizatorice. Structura poate fi comparată cu cadrul unei clădiri, construită pentru a se asigura că toate procesele care au loc în ea sunt efectuate în timp util și de înaltă calitate. Structuri moderne dependente din ce în ce mai mult de condițiile externe de funcționare a acestora, care se schimbă extrem de rapid. Aceste condiții includ concurență intensă, dezvoltare tehnologică rapidă, cerințe mai stricte pentru inteligența și potențialul personalului și creșterea autonomiei și responsabilității acestora. Fiecare organizație are o structură tehnică și economică foarte complexă. Iar alegerea strategiei pentru funcționarea sa, metoda specifică de interacțiune și legături de legături, determină, dacă nu succesul întreprinderii în ansamblu, atunci o parte foarte semnificativă a acesteia.

CUlista de literatură

1. Managementul Abchuk V.A.: tutorial.ediția a II-a. - Sf.-Pb.: Editura Mihailov V.A. 2004.-463 p.

2. Anikin B.A. Management superior pentru manageri: manual. - M.:INFRA-M.2000.-136 str.

3. Managementul Vesnin V.R.: manual.ediția a III-a, revizuită. și suplimentare - M.: TK Welby, Editura Prospekt.2006.-504 p.

4. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - M.:Gardarika, 2001.-528 p.

5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual, ediția a IV-a, revizuită. şi suplimentar - M.: Economist.2005.-670 p.

6. Galenko V.P., Strakhova O.A., Fatsbusheich S.I. Managementul personalului și eficiența întreprinderii. - M.:Delo.2005

7. Gercikova I.N. Management.ediţia a III-a. - M.: UNITATEA.2002.

8. Goncharov V.I. Management: manual.-Mn.: Misanta, 2003.-62 p.

9. Gorinov P.E. Management practic. - Sankt Petersburg: MKD Partner. 2005.

10. Zholobov Yu.V. Formula de control. Recomandări practice. - M.: Liberia-Bibiform.2005.-168 p.

11. Klimovich L.H. Fundamentele managementului: un manual pentru studenții instituțiilor de învățământ secundar.-Mn.: Design PRO, 2005.-144 p.

12. Logunova I.V., Makeeva O.B., Khatskevich L.D. Nou tehnologia de informațieîn organizarea micilor afaceri industriale//Organizator producţie: revistă teoretică şi ştiinţifico-practică. - M.2004.Nr.1(20)-P.97-101.

13. Logunova I.V., Nepyshnevsky A.V. Metodologia studierii OSUP // Economie, organizarea producției și managementul la întreprinderi: materiale de la universitate. științific - practic conf. - Voronej.2005.-87 p.

14. Muravyov S.V. Analiza expresă a structurilor de management al întreprinderii. - M.: Liceu, 2005.

15. Fundamentele managementului: manual pentru universități / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova și alții; editat de D.D.Vachugova.-M.: Şcoala superioară, 2001.-367 p.

16. Fundamentele managementului: manual. - practic indemnizatie/I.V. Baldin, N.P. Belyatsky, L.V Doroshek et al.-Mn.: BSEU, 2002.-112 p.

17. Pereverzev M.P., Shaidenko N.A., Basovsky L.E. Management: manual. - M.:INFRA-M, 2002.-288 p.

18. Rumyantseva E.E. Noua enciclopedie economică. - M.:INFRA-M.2005.-VI, 724 p.

19. Teoria controlului: manual/Under. total ed. A.V. Gaponenko, A.P. Pankrutin.-M. Editura RAGS.2004.-558 p.

20. Ukolov V.F. Teoria managementului: manual pentru universități.ediția a II-a, suplimentar - M. Economie.2004. - 656 p.

21. Economia unei organizații (întreprindere): manual/Ed. N.A. Safronova.Ediția a II-a, revizuită. şi suplimentare - M.: Economist.2004.-618 p.

22. Yanchevsky V.G. Fundamentele managementului: manual.-Mn.: TetraSystems, 2004.-224 p.

Postat pe Allbest.ru

...

Documente similare

Conceptul și principiile construirii unei structuri organizaționale. Tipuri de structura organizatorica. Tipuri de structuri de management organizațional birocratic. Tipuri de structuri organice de management ale unei organizații. Analiza structurii organizatorice a OJSC „Chermetremont”.

lucrare de curs, adăugată 11.12.2007


Concept și probleme moderne structuri organizatorice, modalitati de rezolvare a acestora. Alegerea structurii organizatorice a unei întreprinderi folosind exemplul lui Mikhailovsky GOK OJSC. Îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului complexului de concasare și prelucrare (CCP).

lucrare de curs, adăugată 08.04.2011


Conceptul, principiile de construcție și tipologia structurii organizatorice a unei întreprinderi. Tipuri de structuri de management birocratice și organice ale unei organizații. Evaluarea structurii și funcțiilor managementului într-o instituție preșcolară, necesitatea îmbunătățirii acestora.

lucru curs, adăugat 06/02/2011


Rolul structurii de conducere în funcționarea eficientă a unei întreprinderi. Conceptul și principiile construirii structurilor organizaționale. Analiza structurii de producție folosind exemplul unei întreprinderi, descrierea acesteia. Modalități de îmbunătățire a structurii organizaționale a unei întreprinderi.

lucrare de curs, adăugată 21.01.2009


Tipuri de structuri organizatorice moderne ale sistemului de management al personalului. Descrierea metodelor de construire a structurilor organizatorice pentru conducerea unei întreprinderi comerciale. Analiza structurii organizatorice existente a intreprinderii si directii de imbunatatire a acesteia.

lucrare curs, adaugat 26.11.2014


Concept și tipuri de management; principii și abordări ale construirii și alegerii structurii organizatorice a unei întreprinderi. Analiza tipurilor tradiționale de organizații, laturile lor pozitive și negative. Determinarea directiilor ideale de dezvoltare a companiei.

lucrare de curs, adăugată 02.04.2014


Formarea și principiile construirii unei structuri organizatorice. Tipologia structurilor de conducere ale organizaţiilor moderne. Analiza potențialului de muncă al organizației IP Ulanov, efectul economic al îmbunătățirii structurii organizatorice a întreprinderii.

teză, adăugată 16.10.2011


Principii de construire a unei structuri organizatorice pentru managementul întreprinderii. Clasificări ale structurilor organizatorice și caracteristicile acestora. Elaborarea de propuneri și măsuri de îmbunătățire a structurii organizaționale folosind exemplul Alfa-Bank.

lucrare curs, adaugat 26.09.2011


Caracteristicile SA IDGC din Centru și Regiunea Volga, specificul culturii organizaționale a organizației. Scurtă descriere a activităților unor departamente, aspecte pozitive și negative ale structurii organizaționale. Identificarea problemelor și modalități de a le îmbunătăți.

lucrare curs, adaugat 17.07.2012


Concept, principii de construcție și tipuri de structuri organizatorice ale unei întreprinderi. Indicatori si criterii de eficienta a structurii organizationale, directii de optimizare a acesteia. Modalități de a construi relații între nivelurile de management și zonele funcționale.