Johdanto
Ennen kuin aloitat minkä tahansa yrityksen, henkilön on harkittava huolellisesti, mitä hänen pitäisi tehdä, mihin päivämäärään mennessä, millä tavoilla ja keinoin. Muuten hänen aikeensa voivat jäädä toteutumatta. Niinpä kaikenlaisen tarkoituksenmukaisen toiminnan johtamisen aivan ensimmäinen ja perustavanlaatuinen vaihe on aina tavoitteen asettaminen ja keinojen löytäminen sen saavuttamiseksi - eli suunnittelu.
Johtamisjärjestelmässä suunnittelu määritellään haluksi ottaa etukäteen huomioon kaikki mahdolliset sisäiset ja ulkoiset tekijät, jotka tarjoavat suotuisimmat edellytykset tavoitteen saavuttamiselle. Suunnittelun klassinen määritelmä on annettu heidän kirjassaan "Systems and Leadership" R. Johnson, F. Kast ja D. Rosenzweig: "Suunnittelu on prosessi, jossa järjestelmä mukauttaa resurssejaan ulkoisten ja sisäisten olosuhteiden muutoksiin. dynaamisin toiminto, ja se tulisi suorittaa tehokkaasti, jotta se tarjoaa vankan perustan muille lajeille johtamistoimintaa".
Jokainen yritys pyrkii turvaamaan tuotteidensa tai palveluidensa pitkän aikavälin myynnin, mikä on jatkuvan voiton avain. Tätä varten on päätettävä, mitä tuotteita, kenelle ja mihin päivämäärään mennessä yritys myy, sekä millä tekniikalla nämä tuotteet valmistetaan, mistä raaka-aineista jne. Siksi tämä työ on merkityksellistä, koska mikä tahansa yritys tai organisaatio tarvitsee suunnittelua tuottavaan toimintaan.
Tämän tutkimuksen pääongelmana on määrittää edellytykset ja tekijät, jotka ovat tarpeen suunnittelun tehokkuuden parantamiseksi.
suunnittelun hallintateknologian käyttöönotto
Tämän tutkimuksen tarkoituksena on tutkia suunnittelua johtamisen funktiona. Tämän tavoitteen saavuttamiseksi on tarpeen ratkaista seuraavat tehtävät:
1. Määrittele suunnittelun käsite ja olemus
2. Tutustu teknologiaan ja suunnittelun päävaiheisiin
3. Analysoi yrityksen toimintaa, jonka avulla ymmärrät suunnittelun tärkeyden
4. Paljasta tarvittavat ehdot sekä suunnitteluprosessia parantavia ja sen tehokkuutta lisääviä tekijöitä
Tämän projektin aiheena on suunnittelu johtamisen funktiona ja kohteena on yrityksen suunnittelujärjestelmän tutkimus.
Suunnittelun teoreettiset perusteet johtamisessa
Suunnittelun käsite ja ydin johtamisessa
"Suunnittelu on viisaiden työkalu, mutta suunnittelu on yksi tärkeimmistä monimutkaiset tyypit työtä ihmisen saatavilla" (A. Koff).
Suunnittelussa kehitetään organisaation toiminnan tavoitteet ja kehitysnäkymät sekä määritellään tavat ja keinot niiden saavuttamiseksi. Yksikään yritys ei tule toimeen ilman suunnittelua, koska se on välttämätöntä johdon päätöksiä:
resurssien jakelu;
toiminnan koordinointi organisaation yksittäisten osastojen välillä;
koordinointi ulkoisen ympäristön kanssa;
tehokkaan sisäisen rakenteen luominen;
valvoa organisaation toimintaa;
· organisaation kehittäminen tulevaisuudessa.
Suunnitteluprosessin avulla organisaatio voi varmistaa päätösten oikea-aikaisuuden ja välttää kiirettä niiden tekemisessä, asettaa työlle selkeän tavoitteen ja määrittää tavan tavoitteen saavuttamiseksi sekä antaa mahdollisuuden hallita organisaation toimintaa ja sen tuloksia.
Suunnitteluprosessin aikana:
Tavoitteiden asettamisprosessi, eli tavoitejärjestelmän määrittely;
tavoitteiden koordinointiprosessi ja keinot niiden saavuttamiseksi;
kehitysprosessi tai yhtenäisyys olemassa oleva järjestelmä organisaation työtä sen tulevan kehityksen kanssa.
Tavoitteiden asettaminen on prosessi, jossa luodaan ja kehitetään tavoitejärjestelmä, ensin organisaation yleiset tavoitteet, joiden pohjalta kehitetään sen yksittäisten yksiköiden tavoitteita. Tämän prosessin tuloksena saadaan tavoitepuu, joka on koko suunnitteluprosessin perusta.
Samaan aikaan ilman tarvittavien aineellisten, taloudellisten ja henkilöresurssien saatavuutta tavoitetta ei välttämättä saavuteta, eli organisaation tavoite ei merkitse mitään. Joskus asetetun tavoitteen saavuttamisen taso voi riippua näiden resurssien määrästä. Esimerkiksi organisaation tai yrityksen perustaminen tietylle alueelle edellyttää noin N:n alkuinvestointia. Näiden varojen on oltava yrityksen käytettävissä, ja sitten tarjotaan tavoitteen ja keinojen yhdistelmä sen saavuttamiseksi. Suunnitelmat syntyvät toiminnan yhteensovittamisen tuloksena ja niissä yhdistyvät tarvittavat toimenpiteet tavoitteiden, keinojen, määräaikojen ja itsensä toteuttamiseksi.
Suunnitteluprosessin toteuttamiseksi yrityksellä on oltava vakiintunut organisaatiojärjestelmä. Minkä tahansa yrityksen toiminta tähtää tietyn tavoiteindikaattorin saavuttamiseen, ja tulos riippuu siitä, kuinka työ rakennetaan ja koordinoidaan. Ilman asianmukaista organisaatiota ihanteellisimmatkaan suunnitelmat eivät toteudu. Pitää olla myös toimeenpanorakenne. Lisäksi jokaisella organisaatiolla on oltava tulevaisuuden kehitysnäkökulma, jota ilman organisaatio yksinkertaisesti romahtaa (jos emme kehity, kuolemme). Organisaation tulevaisuus riippuu monista tekijöistä, joita ovat: toimintaympäristön olosuhteet, henkilöstön ammattitaito ja osaaminen, organisaation asema alallaan.
Koko suunnittelujärjestelmä voidaan jakaa kahteen tasoon: strategiseen ja operatiiviseen. Strategisella suunnittelulla tarkoitetaan organisaatiolle pitkän aikavälin tavoitteiden ja toimintojen asettamista. Toimintasuunnitelman alla - tapoja ja keinoja johtaa organisaatiota kuluvalla ajanjaksolla. Nämä kaksi suunnittelutyyppiä yhdistävät organisaation sen kunkin yksittäisen toimialan kanssa ja ovat avain tehokkaaseen ja onnistuneeseen toiminnan koordinointiin. Yleensä suunnittelu organisaatiossa tapahtuu seuraavan periaatteen mukaisesti:
1. Organisaation tehtävää kehitetään;
2. Valitun mission perusteella laaditaan organisaatiolle strategiset laatutavoitteet tai suuntaviivat;
3. Organisaation ulkoisen ja sisäisen ympäristön arviointi ja analyysi suoritetaan;
4. strategiset vaihtoehdot tunnistetaan;
5. Tietyn toimintastrategian tai tapojen valinta tavoitteen saavuttamiseksi. On tarpeen vastata kysymykseen "Mitä tehdä?";
6. Kun olet asettanut tavoitteen ja valinnut strategian sen saavuttamiseksi, muodollisen suunnittelun pääkomponentit ovat:
Taktiikka tai kuinka saavuttaa haluttu tulos (vastaus kysymykseen "Kuinka se tehdään?" vaaditaan). Taktiset suunnitelmat laaditaan valitun strategian perusteella, kulloinkin laskettuna, keskijohtajien kehittämänä. Tällaisen suunnittelun tulos näkyy nopeasti, korreloi helposti työntekijöiden toimien kanssa;
Politiikat tai yleiset toiminta- ja päätöksentekoohjeet, jotka helpottavat asetettujen tavoitteiden saavuttamista;
menettelyt tai kuvaus tietyssä tilanteessa suoritettavista toimista;
Säännöt tai mitä tulee tehdä kussakin tilanteessa.
Suunnittelutehtäviin kuuluu:
varmistaa koko organisaation ja erityisesti sen kaikkien yksittäisten toimialojen määrätietoinen kehittäminen;
perspektiiviorientaatio ja varhainen määrittely mahdollisia kehitysongelmia. Suunnitelmassa hahmotellaan kohteen tulevaisuudessa toivottu tila ja luodaan konkreettinen toimenpidejärjestelmä, jolla pyritään tukemaan suotuisia tai hillitsemään ja tukahduttamaan negatiivisia kehityssuuntia;
organisaation rakenteellisten osastojen ja henkilöstön toiminnan koordinointi. Koordinointi toteutetaan alustavana sopimuksena suunnitelmien valmistelun toimista ja sovittuna vastauksena mahdollisiin ongelmiin suunnitelman toteuttamisprosessissa;
tehokkaan valvonnan objektiivisen perustan luominen. Suunnitelmien saatavuus mahdollistaa organisaation toiminnan objektiivisen arvioinnin vertaamalla parametrien todellisia ja suunniteltuja arvoja "fakta - suunnitelma" -periaatteen mukaisesti;
kannustin tai motivaatio organisaation työntekijöiden työelämään. Suunniteltujen tavoitteiden onnistunut toteuttaminen on erityisen kannustimen kohde ja perusta tehokkaiden motiivien luomiselle kaikkien johtamisprosessin osallistujien tuottavalle ja tehokkaalle toiminnalle;
organisaation työntekijöiden tietotuki. Suunnitelmat sisältävät tärkeitä tietoja työn toteuttamisen tavoitteista, ajoituksesta, resursseista ja hallinnollisista ehdoista.
Suunnittelun tarve on määrittää:
lopullinen yhteinen tavoite ja sen saavuttamiseksi tarvittavat välitavoitteet;
tehtävät, jotka on ratkaistava tavoitteiden saavuttamiseksi;
tapoja ja keinoja ratkaista ongelmia;
tarvittavat resurssit ja niiden lähteet.
Organisaation suunnitteluprosessin tuloksena syntyy toisiinsa liittyvien suunnitteluasiakirjojen eli suunnitelmien järjestelmä.
Suunnittelun ja suunnittelun käsitteet ovat erilaisia. Suunnitelma on yksityiskohtainen joukko toteutettavia päätöksiä, luettelo erityisistä toiminnoista ja niiden toteuttajista. Suunnittelun tuloksena syntyy suunnitelmia. Suunnitelmilla ja suunnittelulla on erilaisia variaatioita. Niitä voi katsella osoitteesta erilaisia kohtia näkemys:
Kattavuuden mukaan:
yrityssuunnittelu (koko yrityksen osalta);
suunnittelu toiminnan tyypin mukaan (yksittäisten tuotteiden tuotannon suunnittelu);
erillisen yksikön toiminnan suunnittelu (työpajan työn aikataulutus).
Toiminnan mukaan:
tuotanto;
taloudellinen;
henkilöstö;
markkinointi.
Alatoiminnon mukaan (esimerkiksi markkinointia varten):
tuotevalikoiman suunnittelu;
myynnin suunnittelu.
Ajanjakson mukaan:
pitkän aikavälin (yli 5 vuotta) - nämä suunnitelmat kuuluvat pääasiassa tavoitesuunnitelmien luokkaan.
keskipitkän aikavälin (1 vuodesta 5 vuoteen) - ne toteutetaan erilaisten ohjelmien, budjettien, verkkokaavioiden muodossa.
lyhytaikainen - suunniteltu enintään vuodeksi, esimerkiksi kuukausi-, neljännes-, vuosi- tai kalenterisuunnitelmat.
Suunnitelmien yksityiskohtaisuuden mukaan:
strateginen suunnittelu;
operatiiviseen tai taktiseen suunnitteluun.
Tarvittaessa:
suoraa täytäntöönpanoa koskevat direktiivisuunnitelmat;
suuntaa antavia suunnitelmia, jotka toimivat suuntaviivoina ja riippuvat taloudellisen, poliittisen ja muun toiminnan indikaattoreista.
Esiintyjille suunnatun suunnittelun tuloksena oleva suunnitelma on linjausasiakirja ja sisältää sekä pakolliset että suositeltavat tunnusluvut, kun taas suositusten määrä kasvaa suunnitteluajan pidentyessä. Tämä selittyy sillä, että klo pitkän aikavälin suunnittelua lopputulosta ei voida määrätä ennalta ehdottoman tarkasti, koska se on luonteeltaan todennäköisyyspohjainen ja riippuu taloudellisista olosuhteista. Voidaan suunnitella tiettyjä toimintoja, tavaroita, palveluita ja töitä sekä rakenteita, teknologioita ja menettelytapoja. Saatat esimerkiksi suunnitella organisaatiosi laajentamista, prosessien parannuksia tai tuotteen lanseerausta.
Suunnittelussa on kolme päämuotoa:
"ylhäältä alas";
"ylöspäin";
"tavoitteet alas - suunnitelmat ylös."
Ylhäältä alas suuntautuvassa suunnittelussa johto määrittelee alaistensa toteuttamat suunnitelmat. Tämä muoto voi antaa positiivisen tuloksen vain, jos organisaatiossa on jäykkä, autoritaarinen henkilöstön pakkojärjestelmä.
Alhaalta ylöspäin suuntautuva suunnittelu perustuu siihen, että alaiset laativat suunnitelmat ja toimittavat ne johdon hyväksyttäväksi. Edelliseen verrattuna tämä on enemmän progressiivinen muoto suunnittelua, mutta syvenevän erikoistumisen ja työnjaon yhteydessä on melko vaikeaa luoda yhtenäistä toisiinsa liittyvien tavoitteiden järjestelmää.
"Tavoitteet alas - suunnittelee ylös" -suunnittelumuoto yhdistää kahden ensimmäisen vaihtoehdon edut ja voittaa haitat. Tässä muodossa johto luo ja muotoilee tavoitteita alaisilleen ja stimuloi suunnitelmien kehittämistä tietyissä yksiköissä. Tämän suunnittelun avulla voit luoda täydellisen, yhteinen järjestelmä toisiinsa liittyviä suunnitelmia, koska yhteiset tavoitteet ovat edellytys kaikille organisaation osille.
Suunnittelu perustuu menneen ajanjakson tietoihin, mutta suunnittelun päätarkoitus on yrityksen toiminta tulevaisuudessa ja sen hallinta. Siksi johtajien on saatava oikeaa ja oikeaa tietoa, koska suunnittelun ja laadittujen suunnitelmien luotettavuus riippuu siitä. Suunnitteluprosessin laatu riippuu esimiesten ammattitaidosta ja osaamisesta sekä tilanteen tulevaa kehitystä koskevien ennusteiden tarkkuudesta.
SISÄÄN moderni maailma organisaation siirtyminen strategiseen suunnitteluun on väistämätöntä, joten tarkastelemme tätä prosessia tarkemmin.
Edellytykset strategisen suunnittelun syntymiselle olivat:
nopeita muutoksia ulkoinen ympäristö järjestöt, jotka on kutsuttu perustamaan moderni näyttämö NTR. Ne ilmenevät tuotannon mahdollisuuksien ja potentiaalin rajattomana kasvuna, tarpeiden lisääntyvänä erilaistumisena ja kilpailun voimakkaana lisääntymisenä markkinoista ja resursseista;
liike-elämän kansainvälistyminen, tieteellisen, teknisen ja taloudellisen tiedon määrän ja laajan saatavuuden kasvu;
perustavanlaatuinen muutos ihmisen roolissa tuotannossa, johon liittyy hänen luovan potentiaalinsa ja toiminnan herääminen.
Nämä olosuhteet määräävät organisaation ja sen ympäristön kehitystapojen arvaamattomuuden ja epävarmuuden jopa suhteellisen lähitulevaisuudesta. Strateginen suunnittelu on mahdollisuus ainakin osittain lieventää tai voittaa tällaista epävarmuutta.
Strategiset suunnitelmat näyttävät yrityksen tämänhetkiset askeleet, jotka tähtäävät sen tulevaisuuden potentiaalin muokkaamiseen ja pitkän aikavälin selviytymisen varmistamiseen. Kun niitä kootaan, luodaan organisaation tavoitteet strategian ja olemassa olevien resurssien mukaisesti.
Organisaation näkökulmasta strateginen suunnittelu on ensinnäkin linkki organisaation ja sen ulkoisen ympäristön välillä, eli se varmistaa sen toiminnan korrelaation ulkoisten olosuhteiden kanssa, ja toiseksi se yhdistää ja koordinoi tähän tähtääviä toimia. Strategisen suunnittelun tärkein tulos on oikeiden ja järkevien investointipäätösten tekeminen kaikilla organisaation toiminnan osa-alueilla sekä tehokkaiden toimintaedellytysten luominen ja ajankohtaiselle suunnittelulle.
Strategisen suunnittelun piirre on suunnitelman sisältö, ei ajanjakso. Tämä suunnitelma määrittelee:
tuotteet, palvelut, markkinat ja niiden segmentit, joiden kanssa organisaatio aikoo työskennellä;
markkinointistrategiat ja käyttäytymisperiaatteet suhteessa kumppaneihin, kuluttajiin, kilpailijoihin; markkinointiohjelma; resurssien kohdentamisen ohjeet;
tapoja muuttaa organisaatiorakennetta; rahoituslähteet;
monipuolistamisen, fuusioiden ja yritysostojen aloilla.
Strateginen suunnittelusuunnitelma on esitetty liitteessä 1.
Vakiostrategiasuunnitelma sisältää seuraavat elementit: oletukset kehityssuunnista ja kilpailun luonteesta, muutokset ulkoisessa ympäristössä; organisaation vahvuuksien ja heikkouksien analysointi; sen tehtävä ja yleinen tarkoitus; yleinen strategia; toimintasuunnitelma kilpailuetujen luomiseksi; valmistuksen, T&K:n, markkinoinnin, myynnin, rahoituksen ja henkilöstön toiminnalliset ja varautumisstrategiat; strategioiden ja suunnitelmien toteuttamiseen tarvittavat resurssit; strategisen onnistumisen todennäköisyyden arviointi; suurten tapahtumien aikataulu.
Strateginen suunnitelma perustuu organisaation ulkoisen ympäristön olemassa olevien trendien ja uhkien syvälliseen analyysiin, täydelliseen ja kattavaan ennusteeseen sen tulevasta kehityksestä, eli tieteen ja tekniikan kehityksestä ja markkinoista. Sen avulla voit määrittää tarvittavat tavoitteet ja strategiat eri toiminta-alueilla, esimerkiksi innovaatio, uusien tuotteiden kehittäminen, henkilöresurssien kehittäminen, siirtyminen uusiin teknologioihin, markkinoiden valloittaminen ja niin edelleen.
Tällaisten suunnitelmien perustana olevat strategiat määritetään ensinnäkin mahdollisuuksien mukaan (jotka ovat olemassa tai voivat syntyä organisaation ulkoisessa ympäristössä), eikä sisäisten resurssien etsimisellä ja mobilisoinnilla, kuten on tapana. perinteinen tulevaisuussuunnittelu. Niiden käyttöönoton seurauksena organisaatiossa tulisi tapahtua suuria muutoksia.
Strategisten suunnitelmien valmisteluun suhtaudutaan erityisen huolellisesti, sillä niiden avulla voit pohtia ongelmia, joiden seuraukset vaikuttavat organisaation toimintaan pitkään.
LUENTO VII
Pedagogisen yhteistyön periaatteet
1. Yhteistyön pedagogiikka muuttaa suhdetta, opettajan ja opiskelijoiden vuorovaikutusta kohti heidän inhimillistämistä, kumppanuutta, keskinäistä kunnioitusta, keskinäisiä vaatimuksia.
2. Yhteistyöpedagogiikka edistää oppimista ilman pakottamista, kuten lievittää oppilaiden pelon tunteita opettajan edessä luokkahuoneessa
3. vaikean tavoitteen periaate
4. tukiperiaate
5. vapaan valinnan periaate
6. edistymisen periaate
7. Itsehillinnän periaate
8. lapsen henkilökohtaisen edun periaate.
Kysymyksiä:
1. Suunnittelun rooli organisaation toiminnassa ja sen pääkomponentit.
2. Suunnitteluprosessi ja sen sisältö.
3. Toiminta- ja strategiset suunnitelmat.
I. Suunnittelun rooli organisaation toiminnassa ja sen pääkomponentit. Tällä hetkellä minkään organisaation tehokas toiminta on mahdotonta ilman etukäteen huolellisesti laadittua suunnitelmajärjestelmää. Suunnitelmajärjestelmä sisältää asiakirjat koko yritykselle, eri ajanjaksoille kaikista tärkeimmistä työn osista (toiminnallinen, keskipitkän aikavälin ja strategiset; tuotanto, henkilöstön kehittäminen, talous jne.) eri rakenneosien (toimialojen, toimialojen) osalta. ryhmät ja jopa yksittäiset työntekijät).
Suunnittelu- toivotun tulevaisuuden suunnitteluprosessi ja tehokkaat tavat sen saavuttamiseksi. Suunnittelu on olennainen osa johtamista ja se voidaan määritellä kyvyksi ennakoida organisaation tavoitteita, toiminnan tuloksia ja niiden saavuttamiseen tarvittavia resursseja. Suunnittelu ei puolestaan ole vain kykyä ennakoida kaikki tarvittavat toimet. Se on myös kyky ennakoida toiminnan aikana mahdollisesti syntyviä yllätyksiä ja mahdollisia ratkaisuja niihin.
Suunnittelun ydin ilmenee koko organisaation ja kunkin yksikön kehittämistavoitteiden määrittelyssä erikseen määrätyksi ajanjaksoksi; taloudellisten tehtävien määrittäminen, keinot niiden saavuttamiseksi, toteuttamisen ajoitus ja järjestys; tehtävien ratkaisemiseen tarvittavien aineellisten työvoima- ja taloudellisten resurssien tunnistaminen.
Suunnittelun tarkoituksena johtamistoimintona on pyrkiä ottamaan etukäteen huomioon mahdollisuuksien mukaan kaikki sisäiset ja ulkoiset tekijät, jotka luovat suotuisat edellytykset organisaation ja sen osallistujien normaalille toiminnalle ja kehitykselle. Siinä säädetään joukon toimenpiteitä, jotka määrittävät tiettyjen tavoitteiden saavuttamisen järjestyksen, ottaen huomioon kaikkein mahdollisuudet. tehokas käyttö resurssit kullekin osastolle ja koko organisaatiolle. Siksi suunnittelun tarkoituksena on varmistaa organisaation yksittäisten rakenteellisten osastojen välinen yhteys, mukaan lukien koko teknologinen ketju: tutkimus ja kehitys, tuotanto ja markkinointi. Tämä toiminta perustuu markkinoiden tunnistamiseen ja ennustamiseen, käytettävissä olevien resurssien ja taloudellisten olosuhteiden kehitysnäkymien analysointiin ja arviointiin.
Suunnittelu edeltää kaikkien muiden johtamistoimintojen suorittamista, sillä sen tarkoituksena on muotoilla organisaation tavoitteet ja tavoitteet, keinot ja keinot niiden saavuttamiseksi. Suunnittelulla on kaksi tavoitetta - suojaava ja myönteinen.
Suojaava suunnittelun tarkoituksena on voittaa epävarmuuden olosuhteet ja minimoida riskit, varmistaa osallistujien intressitasapaino.
myöntävä suunnittelun tarkoituksena on skaalata organisaation menestystä ja tehdä koordinoitua työtä organisaation sisällä.
Suunnittelun puute merkitsee siis koordinoinnin puutetta ja yrityksen toimintakyvyttömyyttä. Siksi yksi avainedut suunnittelu on, että se auttaa johtajia kehittämään itsessään sellaista laatua kuin tulevaisuuteen suuntautuminen.
Toinen perustellun suunnitteluohjelman kiistaton etu on koordinointikyky hallintotoimia. Yleensä suunnittelu on johtamisen ensisijainen tehtävä, joka edeltää kaikkia muita.
Suunnittelu johtamistoimintona on rakenteeltaan monimutkainen ja se toteutetaan sen alatoimintojen kautta: ennustaminen, mallintaminen ja ohjelmointi.
Ennustaminen on tieteeseen perustuva menetelmä organisaation tulevan kehityksen mahdollisten suuntien ennakointiin tiiviissä vuorovaikutuksessa ympäristön kanssa. Tärkein ehto ennustaminen - mallinnus järjestelmän eri tilanteet ja tilat suunnitellun ajanjakson aikana. Tehtävä ohjelmointi– ohjelmoi sen siirto uuteen määritettyyn tilaan perustuen järjestelmän todellisiin toimintaolosuhteisiin.
II. Suunnitteluprosessi ja sen sisältö. Organisaation koko suunnitteluprosessi voidaan jakaa kahteen päävaiheeseen. :
Organisaation toimintastrategian kehittäminen (strateginen suunnittelu);
Valitun strategian toteuttamisen taktiikkojen määrittäminen (operatiivinen tai taktinen suunnittelu).
Suunnitteluprosessi on suunnitelmien tyypistä riippumatta jaettu kolmeen muodolliseen laskennan vaiheeseen :
Suunnitteluongelman selvitys (sisältää tavoitteen muodostamisen ja suunnitteluongelman analyysin);
Suunnitelman kehittäminen (tarjoaa mahdollisten vaihtoehtojen muodostamisen suunnittelu-, ennakointi-ongelman ratkaisemiseksi mahdollisia seurauksia niiden täytäntöönpano organisaatiolle; vaihtoehtojen arviointi ja suunnitellun päätöksen tekeminen);
Suunnitellun päätöksen toteuttaminen (sisältää suunnitellun päätöksen tuomisen tekijöille tehtävien, standardien, indikaattorien muodossa).
Taloudellisen organisaation suunnitteluprosessissa voidaan erottaa seuraavat vaiheet:
Yrityksen tavoitteiden julkistaminen;
Luettelon laatiminen vaihtoehtoisista tavoista saavuttaa nämä tavoitteet;
Perustelut, perustelut;
Parhaan vaihtoehdon valitseminen tavoitteen saavuttamiseksi;
Suunnitelman laatiminen valitun vaihtoehdon toteuttamiseksi;
Suunnitelman käytännön toteutus alkaa.
Suunnittelutoimintoon liittyvät toiminnot voidaan jakaa useisiin päävaiheisiin:
Suunnitelmien laatimisprosessi tai suora suunnitteluprosessi, jossa tuloksena on suunnitelmajärjestelmä;
Toimintaa suunniteltujen päätösten toteuttamiseksi. Tämän toiminnan tulokset ovat todellisia indikaattoreita koko organisaation johtamistoiminnasta;
Tulosten seuranta ja arviointi. Tässä vaiheessa vertailu todellisia tuloksia suunnitelluilla mittareilla sekä luomalla edellytykset organisaation toiminnan sopeuttamiselle oikeaan suuntaan.
Niin Suunnitteluprosessi on siis organisaation kokonaistoiminnan ensimmäinen vaihe. Suunnitteluprosessi koostuu sarjasta toisiaan seuraavia vaiheita. .
Ensimmäinen askel. Yritys tekee tutkimusta organisaation ulkoisesta ja sisäisestä ympäristöstä. Tunnistaa organisaatioympäristön pääkomponentit, tuo esiin ne, joilla on organisaatiolle todella merkitystä. Se kerää ja seuraa tietoa näistä komponenteista, tekee ennusteita ympäristön tulevasta tilasta ja arvioi yrityksen todellista tilannetta.
Toinen vaihe. Yritys asettaa toiminnalleen suuntaviivat: visio, missio, tavoitteet. Joskus tavoitteiden asettamisen vaihe edeltää ympäristön analysointia.
Kolmas vaihe. Strateginen analyysi. Yritys vertailee tavoitteita (toivottuja indikaattoreita) sekä ulkoisten ja sisäisten ympäristötekijöiden tutkimustuloksia (rajoittavat haluttujen indikaattorien saavuttamista), määrittää niiden välisen eron. Strategisten analyysimenetelmien avulla erilaisia vaihtoehtoja strategioita.
Neljäs vaihe. Vaihtoehtoisista strategioista valitaan ja kehitetään sitä.
Viides vaihe. Yhtiön lopullinen strateginen suunnitelma valmistellaan.
Kuudes vaihe. Keskipitkän aikavälin suunnittelu. Keskipitkän aikavälin suunnitelmia ja ohjelmia valmistellaan.
Seitsemäs vaihe. Strategisen suunnitelman ja keskipitkän aikavälin suunnittelun tulosten perusteella yhtiö kehittää vuosittaisia toimintasuunnitelmia ja hankkeita.
Kahdeksas ja yhdeksäs vaihe Ne eivät kuitenkaan ole suoran suunnitteluprosessin vaiheita, mutta ne määrittelevät uusien suunnitelmien laatimisen edellytykset, joissa tulee ottaa huomioon:
Mitä organisaatio on pystynyt saavuttamaan toteuttamalla suunnitelmansa?
Mikä on suunniteltujen indikaattoreiden ja todellisen suorituskyvyn välinen ero?
Suunnitteluprosessi on monimutkainen ja monipuolinen. Tämä määrittää suunnitelmajärjestelmän monimutkaisuuden, joka voidaan jakaa seuraaviin osiin. .
Strateginen suunnitelma on opas päätöksentekoon alemmilla tasoilla; strategisessa suunnitelmassa määritellyt organisaatioiden yleiset tavoitteet määritellään nykyisen toiminnan tavoitteissa. Lisäksi strateginen suunnitelma on rajoite suunnitelmille alemmat tasot, koska se rajoittaa toiminnan suunnittelun ongelmien ratkaisemiseen tarvittavien resurssien määrää. Minkä tahansa organisaation toimintasuunnitelmat voidaan luonnehtia joko hyökkääviksi tai puolustaviksi. loukkaavia suunnitelmia mukana kehitys, organisaatiot: uusien tavaroiden ja palveluiden tuotanto, uusille markkinoille tulo, kilpailuedun saaminen, vertikaalisten tai horisontaalisten integraatiostrategioiden käyttäminen muiden organisaatioiden kanssa jne. puolustava Suunnitelmien tavoitteena on säilyttää yhtiön markkina-asema ja estää organisaation konkurssi.
Organisaation kehittämissuunnitelma, hyökkäävien suunnitelmien ilmaisuna se sisältää joukon toimenpiteitä, jotka ovat välttämättömiä uusien organisaation toiminta-alueiden luomiseksi. Useimmiten kehityssuunnitelma laaditaan liiketoimintasuunnitelman muodossa.
Taloudellisille organisaatioille on ominaista ohjelmien ja hankkeiden kehittäminen. Ohjelmat määrittävät yleensä yhden kehityksen tärkeitä näkökohtia organisaation elämää. Projektit eroavat ohjelmista siinä, että keskittyen tiettyyn organisaation elämän ja kehityksen osa-alueeseen, niillä on kiinteät kustannukset, toteutusaikataulu, ne sisältävät tekniset ja taloudelliset parametrit, eli ne erottuvat korkeasta erityistutkimuksesta.
Tämäntyyppisten suunnitteluasiakirjojen lisäksi organisaation on laadittava toissijaiset suunnitelmat, joita tarvitaan paras organisaatio yrityssuunnittelu: suunnitelma, suunnitteluorganisaatiot, valmiussuunnitelmat, ohjelmat palautetta, ohjelman arviointisuunnitelmat.
Organisaation suunnitteluprosessin tulos on toisiinsa liittyvien suunnitteluasiakirjojen - suunnitelmien - järjestelmä.
Suunnitelmat eroavat seuraavista: tavoitteet; aihe; taso; sisällöstä ja suunnittelujaksoista. Jokainen suunnittelutyyppi eroaa yksityiskohtiensa koostumuksesta, suunniteltujen laskelmien suoritusmenetelmistä.
Tekijä: tavoitteellinen suuntautuminen Tee ero strategisen ja operatiivisen suunnittelun välillä.
Strateginen suunnittelu on määritellä organisaation missio sen jokaisessa vaiheessa elinkaari toiminnan tavoitejärjestelmän ja käyttäytymisstrategian muodostuminen. Strateginen suunnittelu keskittyy pääsääntöisesti 5 vuoden tai pidemmälle ajanjaksolle. toiminnan suunnittelu on löytää yhteisymmärrys tehokkaimmista tavoista ja keinoista toteuttaa hyväksytty organisaation kehittämisstrategia; pyrkii toteuttamaan organisaation potentiaalia saavutettujen voittojen, tulojen, myyntimäärien jne. muodossa.
Tuoteteemainen suunnittelu koostuu organisaation kehittämissuunnitelman muodostamisesta (hajautussuunnitelma, likvidaatiosuunnitelma, tutkimussuunnitelma), jossa määritellään toimenpiteet tuotteiden päivittämiseksi, teknologian parantamiseksi ja tuotannon järjestämiseksi yrityksessä.
resurssien suunnittelu sisältää laskelmia nimikkeistön aihekohtaisten tehtävien toteuttamiseen tarvittavista aineellisista, työvoima- ja taloudellisista resursseista sekä arvion taloudellisista tuloksista ja organisaation tehokkuudesta.
Volumetrinen aikataulutus koostuu työn laajuuden suunnittelusta, osastojen ja esiintyjien lastaamisesta; työaikataulujen laatiminen yksittäisille esiintyjille, divisioonille, projekteille ja koko työsarjalle, aikataulut laitteiden ja esiintyjien lastaukseen, töiden jakautuminen yksittäisille kalenterijaksoille.
Suunnittelujakso vaikuttaa suunniteltujen indikaattoreiden luonteeseen, suunniteltujen prosessien vahvistumisasteeseen, käytetyn tiedon koostumukseen ja suunniteltujen laskelmien menetelmiin. Usein suunnittelussa erotetaan vain kaksi ajanjaksoa: nykyinen taktiikka(enintään 1 vuosi) ja lupaava(yli vuosi).
Suunnitteluideoiden ajallinen suuntautuminen. Suunnittelutyypit vaihtelevat myös sen mukaan, suuntautuvatko suunnittelun pääajatukset menneisyyteen, nykyisyyteen vai tulevaisuuteen. Tässä mielessä suunnittelua on neljää tyyppiä: reaktiivinen (vain menneisyyteen suunnattu), inaktiivinen (vain nykyhetkeen mukautettu), preaktiivinen (vain tulevaisuuteen suunnattu) ja interaktiivinen (keskittynyt kaikkien vuorovaikutukseen). parhaita ideoita suunnittelu.
III. Toiminnalliset ja strategiset suunnitelmat. Suunnitelmia laadittaessa organisaation kullekin säännölliselle toimintavuodelle ympäristötekijöiden katsotaan muuttuvan tietyissä rajoissa, mikä otetaan huomioon ennakoinnissa.
Vuosittaiset suunnittelu- ja jalostussyklit eivät voi olla tehokkaita ja tehokkaita organisaatiolle, jos ne eivät liity organisaation strategisiin suunnitelmiin.
Strateginen suunnittelu ja strategiset suunnitelmat eroavat vuosisuunnitelmista siinä, että jos alkutilalla on päärooli vuosisuunnitelmissa, niin strategisessa suunnittelussa koko prosessi tulee aloittaa organisaation halutun ”kuvan” (suunnitelman) muotoilusta. (näkemys) mikä on tarkoituksenmukaista ja välttämätöntä saavuttaa.
Strategisessa suunnittelussa on otettava huomioon ulkoisen ympäristön merkittävien ja erilaisten muutosten mahdollisuus. On tarpeen ottaa huomioon, mitä ja miten sisäisissä tekijöissä pitäisi muuttua, jotta organisaatio voi toteuttaa strategisia suunnitelmiaan. Myös innovaatioiden tarve on otettava huomioon. Kaiken edellä mainitun tulee olla johdonmukaista sen organisaation "tehtävän" kanssa, jota se toteuttaa ja jonka se aikoo toteuttaa tuottamiensa tavaroiden ja/tai palvelujen markkinoilla.
Strategisen suunnittelun pääelementit voidaan esittää useina päälohkoina:
Yrityksen halutun imagon määrittäminen;
Organisaation suunnitelman ja organisaation tehtävän suhde;
Strategiset tavoitteet ja mahdollisuudet;
Ulkoisen ympäristön analyysi;
Sisäisten tekijöiden analyysi;
Mahdollisten strategisten vaihtoehtojen analyysi;
Strategian valinta ja muotoilu;
Strategian täytäntöönpanon ja arvioinnin järjestys;
Päävaiheet termeissä;
Mahdolliset budjettitarpeet;
Operatiivisen ja strategisen suunnittelun prosessien päälohkojen tarkastelu ei osoita pelkän niiden määrän kasvua ja itse suunnitteluprosessin monimutkaisuutta, vaan myös painotuksen muutosta sisäisistä tekijöistä ulkoiseen ympäristöön.
Suunnittelu- tämä on yrityksen johdon kehittämä ja perustama sen kehityksen määrällisten ja laadullisten indikaattoreiden järjestelmä, jotka määrittävät tämän yrityksen kehityksen tahdin, mittasuhteet ja suuntaukset sekä nykyisellä että tulevalla kaudella.
Suunnittelu on tuotannon johtamisen ja säätelyn taloudellisen mekanismin keskeinen lenkki. Suunnittelu, hallintojohtaminen ja yrityksen toiminnan valvonta ulkomaisessa käytännössä määritellään yhdellä käsitteellä « ». Suunnittelun ja johtamisen välinen suhde voidaan esittää kaaviona (kuva 1).
Suunnittelumenetelmiä on useita: tase-, selvitys-analyyttinen, talousmatemaattinen, graafianalyyttinen ja ohjelmakohdennettu (kuva 2). tasapainomenetelmä suunnittelulla varmistetaan yhteyksien muodostuminen resurssitarpeiden ja niiden kattavuuden lähteiden välille sekä suunnitelman osien välille. Esimerkiksi tasemenetelmä yhdistää tuotantoohjelman yrityksen tuotantokapasiteettiin, tuotantoohjelman työvoimaintensiteetin - työntekijöiden määrään. Yritys laatii taseet tuotantokapasiteetista, työajasta, materiaalista, energiasta, rahoituksesta jne.
Laskenta- ja analyysimenetelmä käytetään laskemaan suunnitelman indikaattoreita, analysoimaan niiden dynamiikkaa ja tekijöitä, jotka tarjoavat vaaditun määrällisen tason. Tämän menetelmän puitteissa määritetään suunnitelman pääindikaattoreiden perustaso ja niiden muutokset suunnittelukaudella päätekijöiden määrällisen vaikutuksen johdosta, lasketaan suunniteltujen tunnuslukujen muutosindeksit lähtötilanteeseen verrattuna.
Taloudelliset ja matemaattiset menetelmät antaa kehittyä taloudellisia malleja indikaattoreiden riippuvuus niiden määrällisten parametrien muutosten tunnistamisen perusteella päätekijöihin verrattuna, valmistelee suunnitelmaan useita vaihtoehtoja ja valitse niistä paras.
Riisi. 1. Suunnittelun ja johtamisen välinen suhde tuotantotoimintaa yrityksille
Riisi. 2. Suunnittelumenetelmät
Graafi-analyyttinen menetelmä mahdollistaa taloudellisen analyysin tulosten esittämisen graafisesti. Kaavioiden avulla paljastetaan kvantitatiivinen suhde toisiinsa liittyvien indikaattoreiden välillä, esimerkiksi pääoman tuottavuuden muutosnopeuden, pääoma-työsuhteen ja työn tuottavuuden välillä. verkkomenetelmä on eräänlainen graafinen analyysi. Verkkokaavioiden avulla simuloidaan työn rinnakkaista suorittamista avaruudessa ja ajassa monimutkaisilla kohteilla (esim. työpajan rekonstruointi, työpajan kehittäminen ja kehittäminen uusi teknologia jne.).
Ohjelmakohdemenetelmät voit laatia suunnitelman ohjelman muodossa, eli joukon tehtäviä ja toimintoja, joita yhdistää yksi tavoite ja jotka on ajoitettu tiettyihin päivämääriin. Ohjelmalle on ominaista keskittyminen lopputulosten saavuttamiseen. Ohjelman ydin on useissa osatavoitteissa ja tehtävissä määritelty yleinen tavoite. Tavoitteet saavuttavat tietyt toimeenpanijat, joilla on tarvittavat resurssit. Tavoitteiden luokituksen (yleinen tavoite - strategiset ja taktiset tavoitteet - työohjelmat) perusteella laaditaan "tavoitteiden puu" -tyyppinen kaavio - alkuperäinen perusta ohjelman ja organisaatiorakenteen indikaattorijärjestelmän muodostamiselle. sen hallinnasta.
Ajoituksen suhteen erotetaan seuraavat suunnittelutyypit: pitkäaikainen, nykyinen ja operatiivinen tuotanto (kuva 3). ennakkosuunnittelua Se perustuu . Sen avulla ennustetaan tulevaa tarvetta uudenlaisille tuotteille, yrityksen hyödyke- ja markkinointistrategiaa eri markkinoilla jne. Pitkän aikavälin suunnittelu jaetaan perinteisesti pitkän aikavälin (10-15 vuotta) ja keskipitkän aikavälin suunnitteluun. aikavälillä (3-5 vuotta) suunnittelua.
Pitkän aikavälin suunnitelma on ohjelma-kohdemerkki. Se muotoilee yrityksen taloudellisen strategian pitkäksi ajaksi ottaen huomioon olemassa olevien myyntimarkkinoiden rajojen laajentumisen ja uusien kehittymisen. Suunnitelman indikaattoreiden määrä on rajoitettu. Perspektiivisen pitkän aikavälin suunnitelman tavoitteet ja tavoitteet on määritelty kohdassa keskipitkällä aikavälillä. Keskipitkän aikavälin suunnittelukohteet ovat organisaatiorakenne, tuotantokapasiteetit, pääomainvestoinnit, taloudelliset vaatimukset, tutkimus ja kehitys, markkinaosuus jne. Tällä hetkellä suunnitelmien toteuttamisen (kehittämisen) määräajat eivät ole pakollisia, ja monet yritykset laativat pitkän aikavälin suunnitelmia ajanjaksolle 5 vuotta, keskipitkän aikavälin - 2-3 vuotta.
Riisi. 3. Suunnittelutyypit yrityksessä (yrityksessä)
Sitä kehitetään keskipitkän aikavälin suunnitelman yhteydessä ja se selventää sen indikaattoreita. Vuosisuunnittelun rakenne ja tunnusluvut vaihtelevat laitoksen mukaan ja jakautuvat tehtaaseen, konepajaan ja prikaatiin. Vuosisuunnitelman pääkohdat ja tunnusluvut on esitetty taulukossa. yksi.
Taulukko 1 Vuosisuunnitelman pääkohdat ja tunnusluvut
Määrittää nykyisen vuosisuunnitelman tehtävät lyhyemmille ajanjaksoille (kuukausi, vuosikymmen, vuoro, tunti) ja yksittäisille tuotantoyksiköille (paja, työmaa, tiimi, työpaikka). Tällainen suunnitelma toimii keinona varmistaa tuotteiden rytminen tuotto ja yrityksen yhtenäinen toiminta ja tuo suunnitellut tavoitteet suorille toteuttajille (työntekijöille). Operatiivinen tuotannon suunnittelu on jaettu intershop-, intrashop- ja lähetystoimintaan. Tehtaan toiminnan ja tuotannon suunnittelun viimeinen vaihe on vuoropäiväsuunnittelu.
Yleensä pitkän aikavälin, nykyinen ja operatiivinen tuotannon suunnittelu liittyvät toisiinsa ja muodostavat yhden järjestelmän. Yksinkertaistettu menettely kattavan yrityssuunnitelman laatimiseksi sisältää seuraavat pääelementit (kuva 4).
Riisi. 4. Yrityksen (yrityksen) kokonaissuunnitelman laatimismenettely
Suunnittelun luokittelusta tyyppien, termien, muotojen ja muiden ominaisuuksien mukaan on erilaisia merkkejä. Suunnitelman tavoitteiden hyväksymis- ja toteutusvelvoitteen näkökulmasta se jakautuu ohjeelliseen ja suuntaa-antavaan suunnitteluun. Direktiivin suunnittelu jolle on ominaista emoorganisaation alaistensa yrityksille asettamien tavoitteiden pakollinen hyväksyminen ja toteuttaminen. Direktiivinen suunnittelu tunkeutui sosialistisen keskussuunnittelujärjestelmän kaikkiin tasoihin (yritykset, toimialat, alueet, talous kokonaisuudessaan) ja kahlitsi yritysten aloitteellisuutta. Markkinataloudessa direktiivisuunnittelua käytetään yritysten tasolla niiden kehittämiseen nykyiset suunnitelmat.
Suuntaviivainen suunnittelu - tämä on tuotannon valtion sääntelyn muoto hintojen ja tariffien, verokantojen, lainojen pankkikorkojen, vähimmäispalkkojen ja muiden indikaattoreiden säätelyllä. Suuntaviivasuunnitelman tehtäviä kutsutaan indikaattoreiksi. Indikaattorit - nämä ovat valtion elinten kehittämiä parametreja, jotka kuvaavat talouden tilaa ja kehityssuuntia. Ohjeellisessa suunnitelmassa voi olla myös pakollisia tehtäviä, mutta niiden määrä on hyvin rajallinen. Siksi suunnitelma on yleisesti ottaen ohjaava, suositeltava. Yritysten (organisaatioiden) osalta suuntaa-antavaa suunnittelua käytetään useammin pitkän aikavälin suunnitelmien laatimisessa.
On tarpeen erottaa toisistaan pitkän aikavälin suunnittelu, ennustaminen, strateginen suunnittelu, taktinen suunnittelu ja liiketoiminnan suunnittelu, jotka liittyvät toisiinsa, muodostavat yhden järjestelmän ja suorittavat samalla eri tehtäviä ja joita voidaan käyttää itsenäisesti. Kuten edellä todettiin, edistynyt suunnittelu ennusteen perusteella. Ennustaminen on pitkän aikavälin suunnittelun perusta, perusta ja toisin kuin se perustuu ennakointiin, joka perustuu talousmatemaattiseen, todennäköisyyteen perustuvaan ja samalla tieteellisesti perusteltuun analyysiin yrityksen kehitysnäkymistä lähitulevaisuudessa. .
Strateginen suunnittelu asettaa pitkän aikavälin tavoitteita ja kehittää keinoja niiden saavuttamiseksi, määrittää yrityksen (organisaation) pääkehityssuunnat ja mikä tärkeintä, muodostaa yrityksen mission, jonka tavoitteena on toteuttaa yhteinen päämäärä. Tehtävä kertoo yrityksen (organisaation) tilan ja tarjoaa ohjeita ja vertailukohtia tavoitteiden ja strategioiden asettamiseen eri kehitystasoilla. taktinen suunnittelu Toisin kuin pitkän ja strategisen suunnittelun, se kattaa lyhyen ja keskipitkän aikavälin ja tähtää näiden suunnitelmien toimeenpanoon, jotka määritellään yrityksen sosioekonomisen kehittämisen kokonaissuunnitelmissa.
Purenta-louhinta on eräänlainen tekninen ja taloudellinen suunnittelu, mutta markkinataloudessa sen toiminnot ovat laajentuneet merkittävästi ja siitä on tullut itsenäinen suunnittelutapa. Suunnittelun muotoja ja tyyppejä on muitakin luokituksia. Joten R.L.:n luokituksen mukaan Ulkomaisessa tieteessä ja käytännössä laajasti käytetty Akoff suunnittelu voi olla:
- reaktiivinen - perustuu aiempien kokemusten analyysiin ja ekstrapolointiin alhaalta ylöspäin;
- epäaktiivinen - keskittyy yrityksen nykyiseen tilanteeseen selviytyäkseen ja vakiinnuttaakseen liiketoimintaa;
- ennakoiva (proaktiivinen) - tulevia muutoksia huomioiviin ennusteisiin perustuen ja yrityksissä ylhäältä alaspäin optimoitavilla päätöksillä;
- interaktiivinen - on suunnitella tulevaisuutta ottaen huomioon menneisyyden, nykyisyyden ja tulevaisuuden vuorovaikutus, tavoitteena parantaa yrityksen kehittämisen tehokkuutta ja ihmisten elämänlaatua.
On huomattava, että suunnittelu yrityksessä (yrityksessä) on markkinajärjestelmän tärkein elementti, sen perusta ja säätelijä.
Pitkän aikavälin, nykyinen ja toiminnallinen suunnittelu
Ajoituksen mukaan erotetaan seuraavat suunnittelutyypit: pitkäaikainen, nykyinen ja toiminta-tuotanto.
ennakkosuunnittelua perustuu ennustamiseen, muuten sitä kutsutaan strategiseksi suunnitteluksi. Sen avulla ennustetaan tulevaa tarvetta uudenlaisille tuotteille, yrityksen hyödyke- ja markkinointistrategiaa eri myyntimarkkinoille jne. Pitkän aikavälin suunnittelu jaetaan perinteisesti pitkän aikavälin (10-15 vuotta) ja keskipitkän (5 vuotta) tai viiden vuoden suunnitteluun.
Riisi. 6. Keskipitkän aikavälin ja nykyisen suunnittelun suhde
Pitkän aikavälin suunnitelma, 10-15 vuotta, on ongelmakohde. Se muotoilee yrityksen taloudellisen strategian pitkäksi ajaksi ottaen huomioon olemassa olevien myyntimarkkinoiden rajojen laajentumisen ja uusien kehittymisen. Suunnitelman indikaattoreiden määrä on rajoitettu. Perspektiivisen pitkän aikavälin suunnitelman tavoitteet ja tavoitteet on määritelty kohdassa keskipitkällä aikavälillä(viiden vuoden) suunnitelma. Keskipitkän aikavälin suunnittelun kohteita ovat organisaatiorakenne, tuotantokapasiteetit, pääomasijoitukset, taloudelliset vaatimukset, tutkimus ja kehitys, markkinaosuus jne.
Tällä hetkellä suunnitelmien toteuttamisen (kehittämisen) määräajat eivät ole sitovia ja monet yritykset laativat pitkän aikavälin suunnitelmia 5 vuoden ajalle, keskipitkän aikavälin suunnitelmia 2-3 vuodelle.
Nykyinen (vuosittainen) suunnittelu viisivuotissuunnitelman puitteissa ja tarkentaa sen indikaattoreita. Vuosisuunnittelun rakenne ja tunnusluvut vaihtelevat kohteen mukaan ja jakautuvat tehdas, kauppa, prikaati.
Keskipitkän aikavälin ja nykyisen suunnittelun välinen suhde on esitetty kuvassa. 6.
Toiminnan ja tuotannon suunnittelu selventää nykyisen vuosisuunnitelman tehtäviä lyhyemmiltä ajanjaksoilta (kuukausi, vuosikymmen, vuoro, tunti) ja yksittäisille tuotantoyksiköille: myymälä-työmaa-tiimi-työpaikka. Tällainen suunnitelma toimii keinona varmistaa tuotteiden rytminen tuotto ja yrityksen yhtenäinen toiminta ja tuo suunnitellun tavoitteen suorille toteuttajille - työntekijöille. Toiminnan ja tuotannon suunnittelu on jaettu intershop, intrashop Ja lähettäminen. Tehtaan toiminnan ja tuotannon suunnittelun viimeinen vaihe on vuoro päivittäin suunnittelu.
Yleensä pitkän aikavälin, nykyinen ja operatiivinen tuotannon suunnittelu liittyvät toisiinsa ja muodostavat yhden järjestelmän.
Aiemmissa aiheissa opit, että johtamisen käsite toisiinsa liittyvien toimintojen prosessina auttoi syntetisoimaan eri koulujen lähestymistavat yhdeksi malliksi. Modifioitu ja jalostettu esitys ohjauksesta prosessina on laajalti hyväksytty ohjausmalli. Siksi tarvitaan syvempää ymmärrystä seuraavista johtamistoiminnoista: suunnittelu, organisointi, motivointi ja valvonta.
Tämä aihe käsittelee suunnittelua, mukaan lukien strategista suunnittelua, joka muodostaa perustan kaikille johdon päätöksille.
4.1 Aiheen keskeiset teoreettiset määräykset
Suunnittelutoiminto toimii johtamispäätösten pohjana ja on esimiestoimintaa, joka mahdollistaa tuotannonohjauksen päämäärien ja tavoitteiden kehittämisen sekä keinojen määrittämisen asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi.
Johtamisprosessina suunnittelulle on ominaista erityispiirteet:
- suunnittelulla on kaksi puolta: sosioekonominen (yhteiskunnan sosioekonomisten olosuhteiden määräämä) ja organisatorinen ja tekninen (johtuen työvoimayhteistyöstä ja riippuu suunnitteluvälineiden ja -menetelmien kehitystasosta);
- suunnittelu ohjauselementtinä on luonteeltaan informatiivinen;
- Suunnittelu yrityksessä toimii yhtenä tärkeimmistä tuotannon tehostamisen organisatorisista tekijöistä.
Suunniteltujen tavoitteiden pakollisuuden näkökulmasta niitä on ohjeellinen ja ohjeellinen suunnittelu. Suunnitelman laadintajakson ja suunniteltujen laskelmien tarkkuuden mukaan on tapana erottaa pitkän aikavälin (10,15 ja 20 vuotta), keskipitkän (1 - 5 vuotta) ja lyhyen aikavälin välillä. (enintään 1 vuosi) suunnittelu. Suunniteltujen päätösten sisällön mukaan ne erottavat: strategisen, taktisen ja operatiivisen kalenterin suunnittelun.
Strateginen suunnittelu on joukko johdon tekemiä toimia ja päätöksiä, jotka johtavat erityisten strategioiden kehittämiseen, jotka on suunniteltu auttamaan organisaatiota saavuttamaan tavoitteensa.
Strategisen suunnitteluprosessin puitteissa voidaan erottaa neljä johtamistoimintojen tyyppiä:
- resurssien (materiaali, taloudellinen, työvoima, tieto jne.) jakaminen;
- sopeutuminen ulkoiseen ympäristöön;
– sisäinen koordinointi ja sääntely;
- organisaatiomuutokset.
Strategisesta suunnittelusta tulee mielekästä, kun se toteutetaan. Tätä varten laaditaan lyhyen aikavälin suunnitelmia, jotka ovat johdonmukaisia pitkän aikavälin suunnitelmien kanssa. Lyhyen aikavälin strategia on eräänlainen taktiikka, joka on myös suunniteltu.
Taktisilla suunnitelmilla on useita erityispiirteitä. Ensinnäkin taktisten suunnitelmien laatiminen on osastojen ja osastojen päälliköiden (toiminnallisten johtajien) yksinomaista tehtävää. Toiseksi nykyisten suunnitelmien laatiminen on strategisen suunnitteluprosessin toteutusvaiheen alkuvaihe. Kolmanneksi nykyisten suunnitelmien tulee vastata yrityksen kaikkea taseen tulosta. On olemassa toimivat, kertaluonteiset ja vakaat taktiset suunnitelmat.
Merkittävimmät johtamistoiminnot, joiden kautta suunnitelmat muuttuvat teoiksi, voidaan esittää kaaviona (kuva 1).
Organisaation pääasiallista yleistä tavoitetta kutsutaan sen missiona.
Laajassa mielessä missio on organisaation filosofia ja tarkoitus. Tällä lähestymistavalla mission sisältö paljastuu organisaation toiminnan taustalla olevien arvojen, uskomusten, periaatteiden sekä toiminnan kautta, jota se aikoo tehdä. Suppeassa mielessä missio katsotaan organisaation olemassaolon tarkoituksen paljastavaksi lausumaksi, jossa ilmenee ero tämän organisaation ja vastaavien välillä.
Kuva 1 - Strateginen suunnitteluprosessi
Kokonaistehtävän perusteella muodostuu organisaation itsensä tavoitteet. Strategisessa suunnittelussa tavoitteet ovat tärkein ja perustavanlaatuisin komponentti, sillä ne toimivat lähtökohtana strategian suunnittelulle; yrityksen organisaation taustalla; yrityksen motivaatiojärjestelmä perustuu tavoitteisiin; Tavoitteet toimivat tuotannon ja taloudellisen toiminnan seurannan ja analysoinnin perustana.
Tavoitteet voivat olla yleisiä pitkän aikavälin ja erityisiä. Yleiset pitkän tähtäimen tavoitteet määräävät yrityksen strategisen aikomuksen ottaa tietty paikka liiketoiminnassa. Tarkat tavoitteet asetetaan yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien, kilpailuedun tunnistamisen perusteella ja ilmaistaan realistisesti saavutettavissa olevia konkreettisia tuloksia niillä alueilla, jotka ovat ratkaisevia menestyvän liiketoiminnan kannalta.
Ulkoisen analyysin päätarkoituksena on tunnistaa ja ymmärtää yritykselle nykyisyydessä ja tulevaisuudessa mahdollisesti syntyviä mahdollisuuksia ja uhkia sekä tunnistaa strategisia vaihtoehtoja.
Strategisessa suunnittelussa ulkoinen ympäristö on kahden osan yhdistelmä: makroympäristö (etäympäristö) ja mikroympäristö (teollisuus tai lähiympäristö).
Makroympäristön strategisia tekijöitä ovat: taloudelliset, poliittiset, markkina-, teknologiset, kansainväliset, kilpailutekijät, sosiaalisen käyttäytymisen tekijät. Koska makroympäristön mahdollisten tekijöiden määrä on melko suuri, on tapana ottaa huomioon neljä avainaluetta, joiden analysointi on ns. PEST-analyysi(englanninkielisten sanojen lyhenne): P- poliittiset ja oikeudelliset tekijät, E- taloudelliset voimat, S- sosiokulttuuriset tekijät, T- teknologiset tekijät.
Mikroympäristöön kuuluvat kaikki eturyhmät, jotka suoraan vaikuttavat yrityksen päätoimintoihin tai joihin se suoraan vaikuttaa (osakkeenomistajat, toimittajat, paikalliset organisaatiot, kilpailijat, ostajat, velkojat, ammattiliitot, kauppa- ja muut järjestöt). Jokainen näistä ryhmistä käyttää omia kriteereitään yrityksen toiminnan arvioinnissa, arvioi sen toimintaa etujensa näkökulmasta.
Yritysstrategiaa kehitettäessä johtajien on tarkasteltava ulkoisen ympäristön lisäksi myös yrityksen sisäistä tilannetta. Tätä varten yritykselle suoritetaan johdon tarkastus. Johdon kysely - Tämä on yrityksen sisäisten resurssien ja valmiuksien analysointiprosessi, jonka tavoitteena on arvioida yrityksen nykytilaa, vahvuuksia ja heikkouksia sekä tunnistaa strategiset ongelmat. lopullinen päämäärä johtamisanalyysin tarkoituksena on tarjota tietoa esimiehille ja muille sidosryhmille, jotta he voivat tehdä asianmukaisia päätöksiä ja valita strategian, joka sopii parhaiten yrityksen tulevaisuuteen.
Johdon kartoitus vahvuuksista ja heikkouksista tulisi tehdä kaikilla organisaation osa-alueilla: markkinointi, talous, tuotanto, henkilöstö, niiden laatu, ammattitaito, toiminnan motivaatio, kulttuuri ja organisaatiokuva.
Johdon analyysin ja kilpailijoiden toiminnan analysoinnin tuloksena yrityksen on määritettävä tärkeimmät etunsa tai kilpailuetunsa, jotka voivat perustua yrityksen resursseihin, jotka analyysiä varten jaetaan aineellisiin (aineellisiin) ja aineettomiin. (aineettomat) resurssit.
Yleensä organisaatiolla on edessään neljä strategista päävaihtoehtoa:
– keskittynyt (rajoitettu) kasvu;
– integroitu kasvu;
– vähentämisstrategia;
- kolmen edellä mainitun strategian yhdistelmä.
Kun johto harkitsee käytettävissä olevia strategisia vaihtoehtoja, se valitsee erityisen strategian, joka voi maksimoida organisaation pitkän aikavälin suorituskyvyn. Mutta voidakseen tehdä strategisia valintoja, johtajilla on oltava selkeä, yhteinen näkemys organisaatiosta ja sen tulevaisuudesta.
Kun yleinen strategia on valittu, se on pantava täytäntöön. Tätä varten kehitetään lyhyen aikavälin strategiaa (taktiikkaa), joka myös suunnitellaan ja koordinoidaan pitkän aikavälin strategian kanssa.
Suunnitelmien toimeenpanoprosessin seuraava askel on politiikan kehittäminen, joka ohjaa yleistä toimintaa ja päätöksentekoa tavoitteiden saavuttamisen helpottamiseksi. Ylin johto muodostaa politiikan pitkäksi aikaa. Edellä olevan perusteella voidaan todeta, että suunnittelun pääkomponentit ovat taktiikat ja politiikat sekä menettelytavat ja säännöt.
Tutkittuasi tätä aihetta sinun tulee tuntea seuraavat termit ja käsitteet: strateginen suunnittelu, johtamistutkimus, strategia, rajoitettu kasvustrategia, missio, ulkoisen ympäristön analyysi, tavoitteet, luettelo ulkoisista vaaroista ja mahdollisuuksista, kasvustrategia, vähennysstrategia.
Turvakysymykset aiheesta
Mikä on suunnittelutoiminto?
Miksi organisaation missio on sen olemassaolon perusta?
Miten organisaatio valitsee tehtävänsä?
Mitkä ovat tehokkaiden tavoitteiden ominaisuudet?
Tarkastele lyhyesti johdon tarkistusprosessia.
Mitä strategisia vaihtoehtoja organisaatiolla on tarjolla?
Miten taktiikat, politiikat, menettelyt ja säännöt auttavat strategian toteuttamisessa?
Pikkukuvat Asiakirjan ääriviivaliitteet
Edellinen Seuraava
Esitystila Avaa Tulosta Lataa Siirry ensimmäiselle sivulle Siirry viimeiselle sivulle Kierrä myötäpäivään Kierrä vastapäivään Ota käsityökalu käyttöön Lisää tietoa Vähemmän tietoa
Kirjoita salasana avataksesi tämän PDF-tiedoston:
Peruuta OK
Tiedoston nimi:
Tiedoston koko:
Otsikko:
Aihe:
avainsanat:
Luomispäivä:
Muutospäivämäärä:
luoja:
PDF-tuottaja:
PDF-versio:
Sivumäärä:
kiinni
Valmistellaan asiakirjaa tulostusta varten...
Venäjän federaation opetus- ja tiedeministeriö Liittovaltion valtion budjettitaloudellinen korkea-asteen ammatillinen koulutuslaitos "Omskin valtion teknillinen yliopisto" Taloustieteen ja johtamisen tiedekunta "Johtamisen" laitos TIIVISTELMÄ Tieteen mukaan: Markkinointi ja johtaminen Aiheesta: Suunnittelu johtamisessa. : ryhmän TD-155 opiskelija Basuev V. IN. Tarkastaja: Associate Professor, Ph.D. Akhmetova G. Z. ___________________________________ (arviointi) Omsk 2015 (allekirjoitus)
SISÄLTÖ Johdanto................................................ ................................................................ ..................................................3 Luku 1. Suunnittelun teoreettiset näkökohdat johtamisessa ................................... .4 1. 1. Ennuste ja suunnittelu, niiden sisältö .................................................. 4 1. 2. Suunnitteluperiaatteet ja suunnitelmatyypit ................................... ......... ...............6 Luku 2. Suunnittelujärjestelmä venäläisissä yrityksissä ................. ..............11 2.1 Pitkän aikavälin ja nykyisen suunnittelun yleispiirteet .................11 2.2 Venäjän tila ja tulevaisuudennäkymät suunnittelujärjestelmä ..................15 Johtopäätös ..................................... .......................................................... .......................... ....18 Bibliografinen luettelo ................... .............................................................. ..............................19 2
JOHDANTO Tämän työn relevanssi piilee siinä, että johtamisen suunnittelu on yksi tärkeimmistä johtamisen toiminnoista, joka on organisaation tavoitteiden ja niiden saavuttamistapojen valintaprosessi. Suunnittelu toimii perustana kaikille johdon päätöksille ja määrittelee suunnan, jolla organisaatio saavuttaa tavoitteensa. Mitä tahansa ideoita uusin tekniikka suotuisat ulkoiset olosuhteet eivät olleet olemassa ilman hyvin organisoitua suunnittelujärjestelmää tehokkaan työn ja organisaation kehittäminen ei ole mahdollista. Tämän työn tarkoituksena on tutkia suunnittelun roolia johtamisjärjestelmässä. Suunnittelun roolin tutkimiseksi johtamisjärjestelmässä työssä ratkaistaan seuraavat tehtävät: perehdytään suunnitteluorganisaation olemukseen, periaatteisiin ja piirteisiin; Suunnitelmien laatimisen ydin, periaatteet, menetelmät ja muodot tarkastellaan; tutkitaan pitkän aikavälin suunnitelmien piirteitä; tarkastelee venäläisten organisaatioiden toiminnan suunnitteluprosessien tilaa. Tutkimuksen kohteena ovat johtamisen toiminnot. Tutkimuksen aiheena on johtamisen suunnittelutoimintojen piirteet. Tätä esseetä kirjoitettaessa kirjailijoiden, kuten M.M. Alekseeva, M.I. Bakanova, A.P. Balashova, A.D. Sheremyat, V.V. Vershigora, I.N. Gerchikova. 3
LUKU 1. JOHDON SUUNNITTELUN TEOREETTISET NÄKÖKOHDAT. 1.1. Ennustaminen ja suunnittelu: niiden olemus ja sisältö. Yrityksen sisäisen suunnittelun sisältö johtamistoimintona muodostuu tuotannon kehittämisen pääsuuntien ja -suhteiden järkevästä määrittelystä ottaen huomioon sen tuen aineelliset lähteet ja markkinakysyntä. Suunnittelun olemus ilmenee koko yrityksen ja kunkin yksikön kehittämistavoitteiden määrittelyssä erikseen määrätyksi ajanjaksoksi; taloudellisten tehtävien määrittäminen, keinot niiden saavuttamiseksi, toteuttamisen ajoitus ja järjestys; tehtävien ratkaisemiseen tarvittavien aineellisten, työvoima- ja taloudellisten resurssien tunnistaminen. Suunnittelun tarkoituksena johtamistoimintona on siten pyrkiä ottamaan etukäteen huomioon mahdollisuuksien mukaan kaikki sisäiset ja ulkoiset tekijät, jotka luovat suotuisat edellytykset yrityksen normaalille toiminnalle ja kehitykselle. Siinä säädetään toimenpidekokonaisuuden kehittämisestä, joka määrittää tiettyjen tavoitteiden saavuttamisen järjestyksen, ottaen huomioon kunkin tuotantoyksikön ja koko yrityksen mahdollisuudet käyttää resursseja mahdollisimman tehokkaasti. Siksi suunnittelu on suunniteltu yhdistämään yrityksen yksittäiset rakenneosat, mukaan lukien koko teknologinen ketju: tutkimus ja kehitys, tuotanto ja markkinointi. Tämä toiminta perustuu kuluttajakysynnän tunnistamiseen ja ennustamiseen, käytettävissä olevien resurssien ja taloudellisen tilanteen kehitysnäkymien analysointiin ja arviointiin. Esisuunnittelu, tieteellinen ja analyyttinen suunnitteluvaihe on ennustaminen. Se määrittelee mahdollisuudet, joiden puitteissa voidaan asettaa todellisia tavoitteita ja tavoitteita. Oppikirjassa B.N. Kuzykia ennusteen alla sanan yleisessä merkityksessä pidetään tieteellisesti perustuvien ideoiden järjestelmänä mahdollisista 4
kohteen tulevaisuuden tilat, sen vaihtoehtoiset kehitystavat. Näin ollen ennusteen laatimisprosessia kutsutaan ennustamiseksi. Tämä prosessi sisältää seuraavat kohdat: tieteellinen tulevaisuuden ennustaminen kehityssuuntien ja -mallien tunnistamisen perusteella; taloudellisten ilmiöiden dynamiikan määrittäminen; ennusteiden laatiminen, jotka osoittavat organisaation tulevan kehityksen mahdolliset suunnat: tulevaisuuden määrittely järjestelmän lopullisesta tilasta, sen siirtymätiloista sekä käyttäytymisestä eri tilanteissa matkalla tiettyyn optimaaliseen toimintatapaan. Suunnittelu ymmärretään prosessina, jossa sosioekonomisen kehityksen tavoitteet ja prioriteetit tieteellisesti tai empiirisesti perustellaan määrittämällä keinot ja keinot niiden saavuttamiseksi. Suunnitelma on siis asiakirja, joka sisältää indikaattorijärjestelmän ja joukon erilaisia toimenpiteitä sosioekonomisten ongelmien ratkaisemiseksi. Se heijastaa sekä tavoitteita ja prioriteetteja että resursseja, niiden tarjoamisen lähteitä, menettelyä ja täytäntöönpanon määräaikoja. Markkinataloudessa yrityksen toiminnan suunnittelu mahdollistaa monenlaisten tehtävien ratkaisemisen: yrityksen ulkoisen ympäristön muutoksen näkymien tunnistamisen; tavoitteiden ja kehitysstrategian muodostaminen; päätehtävien ja niiden ratkaisutapojen määrittäminen, toiminnan kustannukset ja tulokset; yrityksen tilan muutosten ennustaminen; yrityksen osastojen työn koordinointi; ohjauspohjan muodostuminen, tavoitteiden ja tehtävien toteuttaminen. Tuotantoyrityksen suunnitelma laaditaan yleensä kokonaisvaltaisena tuotanto-, talous- ja rahoitustoimintaohjelman muodossa. Se koostuu seuraavista toisiinsa liittyvistä osista: 5
Markkinointisuunnitelma; valmistus-ohjelma; tuotannon tekninen kehittäminen ja organisointi; tuotannon taloudellisen tehokkuuden lisääminen; normit ja standardit; pääomasijoitukset ja pääomarakentaminen; logistiikka; työvoima ja henkilöstö; tuotannon kustannukset, tuotto ja kannattavuus; taloudelliset kannustinrahastot; Taloussuunnitelma; suunnitelma luonnonsuojelusta ja luonnonvarojen järkevästä käytöstä; joukkueen sosiaalinen kehitys. Näin ollen suunnittelu on yksi tärkeimmistä toiminnoista minkä tahansa taloudellisen toiminnan kohteen hallinnassa. Sen ydin on yrityksen päämäärien ja tavoitteiden sekä niiden saavuttamisen ajoituksen, menetelmien ja keinojen määrittely. Yksi suunnittelun peruselementeistä on ennusteprosessi, jossa luodaan tieteellisesti perusteltuja ideoita kohteen mahdollisista tiloista tulevaisuudessa. Tuotanto, taloudellinen ja taloudellinen toiminta Nämä ovat kolme tärkeintä aluetta, joilla suunnittelua tehdään. 1.2. Suunnitteluperiaatteet ja suunnitelmatyypit. Suunnittelu tarkoittaa, että yrityksen johto kehittää ja perustaa sen kehityksen määrällisten ja laadullisten indikaattoreiden järjestelmän, jotka määrittävät tämän yrityksen kehityksen tahdin, mittasuhteet ja suuntaukset sekä nykyisellä että tulevalla kaudella. Suunnittelu, hallintojohtaminen ja yrityksen toiminnan valvonta ulkomaisessa käytännössä määritellään yhdellä käsitteellä - "johtaminen". Nykyisessä mielessä suunnittelu on kykyä määritellä tavoitteita, kehittää toimenpiteitä niiden saavuttamiseksi ja arvioida resurssien tarvetta niiden toteuttamiseen. Suunnitelman perusteella järjestetään jatkojärjestelyjä 6
suunniteltu työ, niiden toteuttamiseen osallistuvan henkilöstön motivointi, tulosten valvonta. Jotta suunnittelu olisi tehokasta, ts. myötävaikuttanut yrityksen menestymiseen kilpailussa lisäämällä sen kilpailuetuja, on turvauduttava suunnittelun tieteellisiin periaatteisiin, joita tulee noudattaa kaikenlaisessa suunnittelussa, mm. tuotantoa. Suunnitteluperiaatteet määräävät yrityksessä suunnitellun toiminnan luonteen ja sisällön. 1. Yhtenäisyyden periaate edellyttää suunnitellun toiminnan yhtä suuntaa yrityksessä. Tämä periaate toteutetaan systemaattisella suunnittelulla. 2. Osallistumisperiaate tarkoittaa, että jokainen yrityksen työntekijä osallistuu suunniteltuun toimintaan asemasta ja suoritettavista tehtävistä riippumatta. 3. Jatkuvuusperiaate tarkoittaa, että suunnitteluprosessia yrityksissä tulee tehdä jatkuvasti. 4. Joustavuusperiaate liittyy jatkuvuuden periaatteeseen, ja se koostuu siitä, että suunnitelmille ja suunnitteluprosessille annetaan mahdollisuus muuttaa suuntaansa odottamattomien olosuhteiden vuoksi. 5. Joustavuusperiaatteen toteuttamiseksi on laadittava suunnitelmat siten, että niitä voidaan muuttaa. Siksi suunnitelmien tulee sisältää varauksia, niin sanottuja "turvalisäyksiä". 6. Tarkkuusperiaate ilmaistaan siinä, että mikä tahansa suunnitelma on laadittava sellaisella tarkkuudella, että se varmistaa yrityksen normaalin toiminnan ottaen huomioon väistämättömät muutokset ulkoisissa ja sisäisissä olosuhteissa. Ilmeisesti suunnitelman tarkkuuden on vastattava alkuperäisen tiedon tarkkuutta. Suunnittelumenetelmiä on useita: - Tase; Selvitys ja analyyttinen; 7
Talous ja matemaattinen; Graafi-analyyttinen; Ohjelman tavoite. Suunnittelun tasapainomenetelmä varmistaa yhteyksien muodostumisen resurssitarpeiden ja niiden kattavuuden lähteiden välille sekä suunnitelman osien välille. Esimerkiksi tasemenetelmä yhdistää tuotantoohjelman yrityksen tuotantokapasiteettiin, tuotantoohjelman työvoimaintensiteetin työntekijöiden määrään. Yritys laatii tuotantokapasiteetin, työajan, materiaalin, energian, rahoituksen jne. taseet. Laskenta- ja analyyttisellä menetelmällä lasketaan suunnitelman indikaattoreita, analysoidaan niiden dynamiikkaa ja tekijöitä, jotka tarjoavat tarvittavan kvantitatiivisen tason indikaattoreita. Tämän menetelmän puitteissa määritetään suunnitelman pääindikaattoreiden perustaso ja niiden muutokset suunnittelukaudella päätekijöiden vaikutuksesta, lasketaan suunniteltujen tunnuslukujen muutosindeksit verrattuna lähtötilanteeseen. Taloudelliset ja matemaattiset menetelmät mahdollistavat sellaisten taloudellisten mallien kehittämisen, jotka kuvastavat kvantitatiivisten parametrien (indikaattoreiden) riippuvuutta päätekijöiden vaikutuksesta, valmistella useita suunnitelmavaihtoehtoja ja valita optimaalinen. Graafinen analyyttinen menetelmä mahdollistaa taloudellisen analyysin tulosten kuvaamisen graafisesti. Kaavioiden avulla paljastetaan kvantitatiivinen suhde toisiinsa liittyvien indikaattoreiden välillä, esimerkiksi pääoman tuottavuuden muutosnopeuden, pääoma-työsuhteen ja työn tuottavuuden välillä. Verkkokaaviot ovat eräänlaisia graafis-analyyttisiä menetelmiä. Heidän avullaan simuloidaan työn rinnakkaista suorittamista tilassa ja ajassa monimutkaisilla kohteilla, esimerkiksi työpajan rekonstruointia, uusien laitteiden kehittämistä ja hallintaa jne. Ohjelmakohdemenetelmien avulla voit laatia suunnitelman ohjelman muodossa, esim joukko tehtäviä ja toimintoja, joita yhdistää yksi tavoite ja 8
rajoitetaan tiettyihin määräaikoihin. Tavoitteiden järjestyksen (yleinen tavoite - strategiset ja taktiset tavoitteet - työohjelmat_) perusteella laaditaan "tavoitteiden puu" -tyyppinen kaavio - alustava perusta ohjelman indikaattorijärjestelmän muodostamiselle ja organisaatiorakenteelle. sen hallinta Suunnittelutulokset esitetään suunnitelmajärjestelmän muodossa Organisaatiorakenne on järjestelmää muodostava tekijä Suunnitelmat laaditaan yksittäisille osastoille tai toiminnoille, esim. tuotanto, markkinointi, T&K jne. Tuotannon tehtävät suunnittelua ovat: 1. Suunnittelujakson aikana tuotannon määrän suunnittelu, jonka laadun tulee vastata markkinoiden vaatimuksia - tuotantoohjelma - tuotannon kehittäminen markkinoiden kehitystä vastaavasti ja sisäiset kehitystekijät huomioon ottaen 3. tuotantoohjelma: a) Tuotantokapasiteetin tasapainojen kehittäminen; b) Valinta paras vaihtoehto tuotantoohjelma vähimmäiskustannuskriteerin mukaisesti. Tässä tapauksessa on harkittava erilaisia vaihtoehtoja laitteiden lastaamiseen; resursseja säästävien teknologioiden käyttö; varaston optimointi; päätuotannon ylläpidon järkeistäminen; toimenpiteitä työn tuottavuuden lisäämiseksi. c) Resurssien tarpeen määrittäminen: käyttöomaisuus, tuotantoalueet, materiaali- ja työvoimaresurssit tuotantoohjelman toteuttamiseksi. d) Toimenpiteiden kehittäminen tuotteiden laadun parantamiseksi. e) Tuotannon teknisten ja taloudellisten tunnuslukujen laskenta: tuotantokustannukset, tuotantokustannukset, käyttöomaisuuden käytön tehokkuuden indikaattorit ja käyttöpääoma, työn tuottavuus. Järjestelmän muodostava tekijä on rakenteellisen tekijän lisäksi aika. Sen perusteella yritykselle muodostetaan seuraava suunnitelmajärjestelmä 9
yleisesti ja sen divisioonien osalta: strateginen, keskipitkän aikavälin, lyhyen aikavälin ja operatiiviset. Nämä suunnitelmat eroavat suunnittelujakson eli suunnittelukauden keston osalta. Yhtiö asettaa omat suunnittelujaksonsa markkinaehtoisesti. Yleensä strategisia suunnitelmia laadittaessa otetaan huomioon 3-5-7 vuoden perspektiivi. Energiateollisuudelle strategiaa kehitetään 20 vuoden ajanjaksolle. Keskipitkän aikavälin suunnitelma laaditaan 2-3:lle, tuotannon luonteesta riippuen, lyhytaikaiseksi tai nykyiseksi - enintään 1 vuoden ajaksi. Toimintasuunnitelma laaditaan enintään 1 viikon ajaksi ja energiasektorille (sähköntuotanto) toimintasuunnitelma vuorokauden tuntikohtaisesti. 10
LUKU 2. VENÄJÄLAISTEN YRITYSTEN SUUNNITTELUJÄRJESTELMÄ. 2.1. Pitkän aikavälin ja nykyisen suunnittelun yleiset ominaisuudet. Markkinataloudessa yritys joutuu jatkuvasti valitsemaan optimaalisen ratkaisun olemassa olevista vaihtoehdoista. Onnistuneet päätökset eivät sinänsä voi olla tehokkaita, jos ne eivät vastaa yrityksen tavoitteita ja politiikkaa. Suunnitelmien laadintajaksojen keston mukaan suunnitellaan pitkän, keskipitkän ja lyhyen aikavälin suunnittelua. Pitkän tähtäimen suunnittelu on luonteeltaan strategista, koska juuri pitkäjänteisellä lähestymistavalla tunnistetaan yrityksen strategiset tavoitteet ja tavat toteuttaa niitä. Strateginen suunnitteluhorisontti on 5-15 vuotta. Suunnitteluhorisontin rajoitus 1–5 vuoteen vastaa keskipitkän tai pitkän aikavälin suunnittelua. Keskipitkän aikavälin (pitkän aikavälin suunnittelu) sisältää ennustesuunnitelmien laatimisen, joissa määritellään yrityksen kehittämisstrategia, menetelmät ja toteutusmuodot. Teollisuusyrityksen kehittämisen pitkän tähtäimen suunnitelma laaditaan suunnittelun jatkuvuutta ja suunniteltujen tavoitteiden seuraamista varten perustuen sekä yrityksen itsensä että maan talouden sektoreiden tarpeisiin. Pitkän aikavälin suunnittelu perustuu syvään tekniseen ja taloudelliseen analyysiin yrityksen, sen konepajojen ja tuotantolaitosten valmiuksista. Samalla erotetaan johtavat ja lupaavimmat tuotantoalueet. Pitkän aikavälin suunnitelmien laatiminen yrityksissä perustuu tehtyihin pitkäaikaisiin sopimuksiin ottaen huomioon maan muiden elinkeinoelämän kumppanien edut. yksitoista
Pitkän aikavälin ennustesuunnitelman laatimismenettely koostuu useista vaiheista. Pitkän aikavälin suunnitelmaa kehitettäessä on toivottavaa analysoida erilaisia vaihtoehtoja yrityksen kehittämiseksi muuttuvissa ulkoisissa liiketoimintaolosuhteissa (hintadynamiikka, tuotteiden kysynnän markkinavaihtelut, etujen poistaminen tai käyttöönotto jne.). Suunnitelman monimuotoinen kehitys antaa sinun valita niistä yhden, joka on optimaalinen tietyissä olosuhteissa. Suunnitelman seuraava täsmennystaso on yrityksen vuosisuunnitelman laskenta, joka viittaa lyhytaikaiseen (nykyiseen) suunnitteluun. Lyhyen aikavälin suunnitteluhorisontti on enintään 1 vuosi. Vuosisuunnitelma-ennuste talous- ja sosiaalinen kehitys Yrityksestä laaditaan pitkän aikavälin suunnitelman vastaavan vuoden tietojen, päivitetyn valtion tilauksen ja tuotteiden kuluttajien sekä materiaali- ja teknisten resurssien toimittajien kanssa tehtyjen sopimusten perusteella. Vuosisuunnitelma on yksityiskohtainen ohjelma yrityksen tiimin tuotannosta, taloudellisesta ja yhteiskunnallisesta toiminnasta. Se koostuu samoista osista kuin pitkän aikavälin suunnitelma, mutta eroaa vain kunkin niistä syvemmästä tutkimisesta. Yrityksen taloudellisen ja sosiaalisen kehityksen vuosisuunnitelma-ennuste sisältää seuraavat osat: 1. Yrityksen keskeiset taloudelliset tunnusluvut. Tämä osio sisältää ennustesuunnitelman tärkeimmät tiedot. Se heijastaa tuotannon indikaattoreita (työt, palvelut yrityksen nykyisissä tukkuhinnoissa). Nämä indikaattorit näkyvät myös suunnitellun ajanjakson vuosineljännesten yhteydessä. 2. Tuotantoohjelma. Tämä osio heijastaa yrityksessä valmistettujen tuotteiden määrää fyysisesti ja rahallisesti, sen tuotantoa yksittäisten tyyppien ja lajikkeiden yhteydessä jaoteltuna 12:een
vuosineljänneksiä. Valmistettujen tuotteiden rahallinen arvostus suoritetaan käypiin tukku- ja vertailukelpoisiin hintoihin. 3. Kiinteiden tuotantovarojen käyttö. Kohdassa esitetään yrityksen käyttöomaisuuden hankintameno vuoden alussa, käyttöönotto ja käytöstäpoisto vuoden aikana sekä saatavuus suunnittelukauden lopussa. 4. Tuotannon tekninen ja organisatorinen kehittäminen. Tässä osiossa määritellään yrityksen tuotantotoiminnan laatupuoli. Se sisältää luettelon organisatorisista ja teknisistä toimenpiteistä tuotannon tehokkuuden parantamiseksi, jotka on tarkoitus toteuttaa yrityksessä suunnitellun vuoden aikana, sekä yksityiskohtaiset laskelmat kunkin niistä taloudellisesta tehokkuudesta. 5. Työn tuottavuuden lisääminen tärkeimpien teknisten ja taloudellisten tekijöiden vuoksi. Tämä osio kuvaa yrityksen henkilöstömäärän ja työn tuottavuuden muutoksia suunnittelujaksolla perusjaksoon verrattuna. 6. Numero ja palkkasumma. Tässä osiossa määritetään työn tuottavuuden ennusteen perusteella työvoiman tarve työntekijäluokittain, perustetaan palkkarahasto, käteismaksut ja kannustimet voitosta ja muista lähteistä, lasketaan keskimääräinen kuukausipalkka ja keskimääräinen kuukausitulo. . 7. Arvioidut tuotantokustannukset. Tätä osiota kehitettäessä ratkaistaan useita suunnittelu- ja taloudellisia tehtäviä: lasketaan tietyntyyppisten valmistettujen tuotteiden kustannukset, luodaan perusta myyntihintojen määrittämiselle, luodaan perusta yksittäisten toimialojen välisille itsekantaville suhteille jne. 8. Kannattavuuden laskeminen tärkeimmät tyypit Tuotteet. Pykälässä määritellään arvioitu kannattavuus yrityksessä valmistetuille tuotetyypeille ja tuotannon kokonaiskannattavuus. 9. Yrityksen voitto. Tämä osio kuvastaa voiton kanavia. Tarkasteltavana olevan indikaattorin saatujen määrien tulosten perusteella muodostetaan yrityksen tase ja arvioitu tulos. 13
10. Voitonjako. Tässä osiossa kuvataan voitonjako eri kanavien kautta (kiinteistövero; verotettavat voitotetuudet; maksut budjettiin). 11. Yrityksen käytettävissä olevan voiton käyttö. Tämä ennustesuunnitelman osa sisältää laskelmien tekemisen erilaisten rahastojen luomiseksi yrityksessä harkintansa mukaan. 12. Rahoitussuunnitelma-ennuste. Kohdassa on yhteenveto yrityksen kaikesta tuotannosta ja taloudellisesta toiminnasta. 13. Joukkueen sosiaalinen kehitys. Luvussa määritellään tehtävät ja toiminnot sosiaalisen kehityksen, tiimin työolojen ja elämän, aineellisten ja henkisten tarpeiden tyydyttämisen sekä henkilöstön osaamisen parantamisen alalla. 14. Luonnonsuojelu ja järkevää käyttöä luonnonvarat . Kaikki ennustesuunnitelman osat liittyvät läheisesti toisiinsa. määrittävä monille teollisuusyritykset on tuotantoohjelma. Hankevaiheessa erityistä huomiota kiinnitetään tuotannon teknisen ja organisatorisen kehittämisen osuuteen sekä suunniteltujen teknisten ja taloudellisten normien ja standardien laatimiseen. Sen jälkeen työvoimaa ja palkat, tuotantokustannukset, tuotannon tuotto ja kannattavuus jne. Epävarmoissa olosuhteissa, yritysten ulkopuolisten taloudellisten olosuhteiden epävakaudessa pitkän aikavälin ja vuosisuunnitelmien laatimismenettely muuttuu yksinkertaistamiseen, koska tarvitaan nopeaa reagoida taloudellisen ympäristön muutoksiin. 2.2. Venäjän suunnittelujärjestelmän tila ja näkymät. Yritysten ehdottamat hankkeet ovat useimmiten olemassa olevan tuotannon tekninen modernisointi ja sen enemmän tai vähemmän syvä jälleenrakentaminen. Yleensä yritykset sopeutuvat 14
käytettävissä oleva tuotantokapasiteetti markkinoiden tarpeisiin (tai miten toimitusjohtaja ymmärtää nämä tarpeet). Tämä sopeutuminen tapahtuu yrittämällä ottaa käyttöön tekninen prosessi yksittäiset teknologiset vaiheet, jotka ovat pullonkauloja joko tuotantomäärien kannalta tai eivät mahdollista kilpailijoiden jo saavuttaman laadun tuottamista. Siten jo investointien toteuttamista koskevan päätöksen tekovaiheessa yritysten kehitysstrategiassa on näkyvissä tietty alemmuus: tehtävä korvata vanhaa tekniikkaa uusi laitetaan harvinaisimmissa tapauksissa. Keskikokoisen venäläisen yrityksen johtaja tietää hyvin, että oli laitesukupolvien vaihdon mahdollinen tehokkuus mikä tahansa, hän ei silti löydä sijoittajaa enemmän tai vähemmän suureen investointiohjelmaan. Siksi täytyy tyytyä vähään - toivoon halvimmasta "kosmeettisista" muunnuksista. On myös huomionarvoista, että odotettavissa olevien investointien määrät ovat verrattavissa yrityksen poistovähennysten määrään, eli puhumme yksinkertaisen jäljentämisen ylläpitämisestä, mutta ei yrityksen resurssien kustannuksella, vaan kustannuksella. ulkopuolisesta sijoittajasta. Mutta jopa nämä "mikroinvestointiohjelmat" voivat toteuttaa harvat. Tämä osoittaa, että monien venäläisten yritysten johto yrittää edelleen ratkaista uusia ongelmia vanhoin keinoin. Jos neuvostotalouden aikoina yrityksen menestys riippui siitä, että rahastot (pääomasijoituksiin, raaka-aineisiin, muihin resursseihin) pystyttiin "murtamaan" läpi, niin tällä taktiikkalla on tällä hetkellä tapahtunut vain sellaisia muutoksia, jotka yritysten johto yrittää löytää lainoja, saada etuja liittovaltion tai paikalliselta tasolta, sopia veroviraston kanssa verojen, sakkojen ja sakkojen maksamisen lykkäämisestä. Nämä suunnat ovat tietysti tärkeitä, mutta strategiset keinot yrityksille selviytyä kriisistä eivät ole täällä. 15
Venäjän teollisuuden tulevaisuus on perustavanlaatuisessa muutoksessa johtamistapauksissa. Tämä ei tarkoita, etteivätkö yritysjohtajat ymmärtäisi tätä. Ei ole sattumaa, että vielä yksityistämisen aikana venäläinen osasto näki suurimman uhan juuri siinä, että uusi "omistaja" tulisi ja erottaisi entiset johtajat. Vaikka on epätodennäköistä, että uusi omistaja haluaa päästä eroon hyvästä asiantuntijasta. Mutta venäläisille johtamisrakenteille, jotka siirtyivät markkinatalouteen tietämyksellä ja kokemuksella, joista ei ole juurikaan hyötyä tässä ympäristössä, ja lisääntynyt taipumus syyttää ketään ongelmistaan, mutta ei omaa kyvyttömyyttään harjoittaa liiketoimintaa, tämä opinnäytetyö on erityisen tärkeä. Venäläisten yritysten ylimmän johdon keskuudessa ei ole tapana sanoa, että tällä hetkellä yrityksen (ja tulevaisuudessa Venäjän teollisuuden) vetäytyminen konkurssia edeltävästä valtiosta riippuisi suurelta osin sen pätevyydestä. johtoryhmä. Eikä pelkästään hallituksen harjoittaman talouspolitiikan takia. Tällä hetkellä venäläisillä yrityksillä on rahoituspalvelut, mutta ei taloushallintoa. Johtoryhmän heikkous näkyy yleensä paljaalla silmällä, mutta se näkyy erityisesti liiketoimintasuunnitelmaa laadittaessa. Mitä vähemmän organisoitu yritys, sitä vaikeampaa on löytää liiketoiminnan mukauttamiseen tarvittavaa tietoa. Tätä varten tarvittava tieto on hajallaan kaikkien divisioonien kesken ja käsitellään muodoissa, jotka eivät yleensä ole vertailukelpoisia muissa divisioonoissa käytettyjen formaattien kanssa. Tiedonkeruu kullakin toimialalla pyrkii omiin kapeisiin paikallisiin tavoitteisiinsa, ei pyri tarkastelemaan yritystä järjestelmänä ja on pääsääntöisesti keskittynyt kirjanpitoon ja on järjestetty siten, että se "tyydyttää" verovirastoa. ensisijaisesti, eivätkä pitkän aikavälin suunnittelun tarpeet. 16
Kokonaisuutena liiketoimintasuunnitelmiin perustuvat laskelmat osoittavat, että yrityksen hallittavuuden lisääminen, markkinointi- ja toimitusosastojen vahvistaminen sekä teknologisen kurinalaisuuden parantaminen suoria ja epäsuoria tappioita vähentämällä voi pääsääntöisesti tuottaa enemmän varoja, usein huomattaviakin. Mutta venäläiset yritykset joutuvat seuraamaan tätä polkua, koska huono hallinto, jos ja voidaan kompensoida jollakin, niin vain ilmaisilla tuilla. Yksityinen sijoittaja ei koskaan sijoita kannattamattomiin yrityksiin, eikä myöskään valtioon voi vakavasti luottaa. Panemme merkille tutun tosiasian: sijoituslainaa on melko helppo löytää yritykselle, jolla on vakaa taloudellinen asema. Vaikka he käyttävät mieluummin lainaa viimeisenä, yrittäen toteuttaa kehitysohjelmia omalla kustannuksellaan. Venäjän teollisuus sopeutuu markkinaolosuhteisiin. Ilmeisesti investointiprosessin elpyminen ei määräydy pelkästään eikä edes niinkään lainsäädäntöaloitteiden kehittämisen, vaan uusien johtamismenetelmien leviämisen tahdissa, mikä parantaa johtamisen laatua yksittäisten yritysten tasolla. 17
PÄÄTELMÄT Tutkimuksen tuloksena voimme tehdä seuraavat johtopäätökset: Suunnittelu on resurssien optimaalinen allokointi tavoitteiden saavuttamiseksi. Suunnitelmia on kolme päätyyppiä: tavoitesuunnitelmat, suunnitelmat toistuville toimille, suunnitelmat ei-toistuville toimille, jotka puolestaan jaetaan pitkän aikavälin, keskipitkän ja lyhyen aikavälin suunnitelmiin. Pitkän tähtäimen suunnittelu luo suunnitelmia uusien tuotteiden kehittämiseen, kustannussäästöihin, innovaatioihin, yritysostoihin, markkinointiin, tuotantoon, logistiikkaan, johtamisjärjestelmän kehittämiseen, yhteiskuntaan, työvoima- ja taloussuunnitelmiin jne. Nykyistä suunnittelua edustavat lyhyen aikavälin ja toimintasuunnitelmat. Lyhyen aikavälin suunnitelmat kattavat vuosijakson ja niissä määritellään vastaavan vuoden pitkän aikavälin suunnitelmien tehtävät vuosineljänneskohtaisesti jaettuna lisäreservien mukaan. Strategisen suunnittelun keskeiset osat ovat tavoitteet, päätöksenteon suuntaviivat ja suunnitteluprosessin virstanpylväät. Tällä hetkellä on olemassa useita tapoja laatia suunnitelmia: budjetti, tase, sääntely, matemaattinen ja tilastollinen, graafinen. Maassamme joissain yrityksissä suunnitteluun suhtaudutaan usein vanhanaikaisesti. Laadittuja suunnitelmia alennetaan ehdottoman toteuttamisen vuoksi. Tämä on julma lähestymistapa. Nykyään suunnittelu voi olla vain kaikkien työntekijöiden elävää luovuutta, ja vain silloin se onnistuu. kahdeksantoista
VIITTEET 1. Alekseeva M.M. Yrityksen toiminnan suunnittelu - M .: 2010. - 125 s. 2. Bakanov M.I., Sheremyat A.D. Taloudellisen toiminnan analyysin teoria - M .: Rahoitus ja tilastot, 2010. - 257s. 3. Balashov A.P. Hallinnan perusteet: Opetusohjelma- M.: Vuzovskin oppikirja, 2012. - 288 s. 4. Vershigora E.E. Hallinto - Luentokurssi - M:. Knorus, 2010. - 325 s. 5. Gerchikova I.N. Johto - M .: Infa-M, 2012. - 217 s. 19
