Määritä seuraavat rakennustavat organisaatiorakenteet:

1. jako toiminnon mukaan;
2. jako valmistettujen tuotteiden mukaan;
3. jako kuluttajaryhmien mukaan;
4. erottelu tuotantovaiheiden mukaan;
5. jako työvuoroittain (kiertomenetelmä);
6. jako maantieteellinen sijainti;
7. yhdistetty erottelu.

1. Erotusmenetelmä funktioiden mukaan.

Tämän menetelmän mukaan johtamisyksikön muodostaminen tapahtuu organisaation tehtävien mukaisesti. Tämä tarkoittaa, että toimintoja, kuten hankintoja, valmistusta, markkinointia, henkilöstöä ja rahoitusta jne. siellä on hallintayksikkö. Jokainen tällainen yksikkö suorittaa keskitetysti tehtävänsä koko organisaation tasolla, mukaan lukien sisäiset osastot ja etäkonttorit.

On huomattava, että jokaisella organisaatiolla on omat organisaationimensä päätoiminnoille. Esimerkiksi joissakin yrityksissä toimitus- ja tuotantotoimintoja hoitaa tuotannonohjaukseksi kutsuttu hallintayksikkö. Pienissä yrityksissä tekninen johto voi suorittaa tuotannon, toimituksen, henkilöstön toimintoja tai toimitus- ja myyntitoimintoja hoitaa kaupallinen johtaminen. Suurissa yrityksissä tällainen jakauma on harvinainen, koska ne luovat jokaiselle toiminnolle oman hallintayksikön.

Strategisiin kysymyksiin kuuluvat myös organisaatiorakenteen valintaan, rakenteen käyttäytymisen suunnitteluun, järjestelmän käyttäytymisen analysointiin, toiminnan tulosten arviointiin, tuotannon tekniseen johtamiseen, työorganisaatioon, materiaali- ja tekniseen hankintaan liittyvät tehtävät, tuotteiden myynti ja organisaation rahoitus, taloudelliset palvelut, sosiaalisen taloudellisen kehityksen suunnittelu henkilöstön toimesta, tekninen saneeraus ja jälleenrakentaminen, pääomarakentamisen johtaminen jne.

On huomattava, että hallintokoneiston valtuuksien ja vastuiden jakotapa ei tapahdu yhteen, vaan useaan suuntaan johtamistoimintojen ja niiden tarpeiden perusteella. Tämä takaa optimaalisen tasapainon keskittämisen ja hajauttamisen välillä kussakin hallintoyksikössä ja koko hallintokoneiston tasolla. Tällainen tasapainoinen suhde mahdollistaa johdon tehtävien ja toimintojen jakamisen niille tasoille, alatasoille ja hallintoelimille, joilla on suurin osaaminen.

Keskittämisen ja hajauttamisen suhdetta tulee siis tarkastella hallintoelimen autonomian ja sen koordinoinnin muiden osastojen kanssa järkevän yhdistämisen kannalta, jotta varmistetaan koko yrityksen kehitys.

Hallittavuusaste

Tärkein tekijä, joka vaikuttaa johtamisen organisaatiorakenteen tyypin valintaan ja sen muodostumiseen, on ohjattavuuden normi (valvonta-alue, johtamisalueet).

Alaisten lukumäärän liiallinen lisääntyminen johtaa johtajan johtamisvastuiden lisääntymiseen, mikä heikentää alaisten työn valvontaa, vaikeuttaa työssä olevien virheiden havaitsemista jne. Hallintotason liiallinen kaventuminen lisää johtamistasojen määrää vallan keskittämisen lisäksi, kasvaa hallintokustannuksia ja lisää ongelmia pyramidin ylä- ja alaosan välisen suhteen heikkenemisen seurauksena. johtamisen organisaatiorakenne.

Periaatteessa käytetään kahta lähestymistapaa optimaalisen ohjattavuuden määrittämiseen.

1. Analogioiden menetelmään perustuva kokemuksellinen tilastollinen lähestymistapa. Se suoritetaan vertaamalla analysoitavan rakenteen henkilöstöä vastaavan rakenteen henkilöstöön, joka tekee suhteellisesti paljon työtä, mutta jolla on pienempi henkilöstö. Tämä menetelmä on melko yksinkertainen, ei vaadi erikoiskulut työllistyi ja yleistyi. Sen avulla tyypilliset tilat määritellään analogisesti kehittyneiden rakenteiden kanssa. Samanaikaisesti tällaista menetelmää ei voida tarkasti ottaen lukea tieteellisesti perusteltujen menetelmien ansioksi. Siksi tieteellisesti perusteltujen, edistyneiden rakenteiden kehittämiseen käytetään laskennallisia ja analyyttisiä menetelmiä.

2. Laskenta- ja analyyttiset menetelmät perustuvat sellaisiin tekijöihin kuin työn luonne, työajan hinta, tiedon määrä, suhteiden määrä organisaatiossa.

Töitä on kolmea tyyppiä sen luonteesta riippuen:

• luova (heuristinen), joka koostuu päätösten kehittämisestä ja hyväksymisestä;
• hallinnollinen ja organisatorinen, joka koostuu hallinto-, koordinointi- ja valvonta- ja arviointitoimista;
• suorittaminen (operaattori), joka koostuu huolto-ohjeissa määrätyn työn suorittamisesta.

Huomaa, että henkilöstön tekemien töiden määrää ei heidän työnsä erityispiirteistä johtuen aina voida ilmaista normaalitunneilla.

Yksittäisten asiantuntijoiden työn monimutkaisuus riippuu siitä, mikä osuus heidän virallisen toiminnan kokonaismäärästä on yhden tai toisen tyyppistä työtä. Henkilöstön työn monimutkaisuus ja monipuolisuus määrää sen määrällisen arvioinnin monimutkaisuuden. Luova työ voidaan tässä suhteessa määritellä vähiten määrällisesti ilmaistavaksi, sitä ei voi ilmaista esimerkiksi normitunteina. Myös hallintotyö sopii monimutkaisen työn kategoriaan, se voi sisältää yksittäisiä mitattavissa olevia toimintoja, mutta näiden toimintojen osuus on hyvin vähäinen. Suorittavalla työllä on hyvin määritelty määrällinen ilmaisu, ja sen kustannukset voidaan mitata standarditunteina.

Monimutkaisen työn säännöstely voidaan suorittaa seuraavasti:

- arvioiden kehittämiseen, analysointiin ja päätöksentekoon liittyvää työtä standardoitaessa on suositeltavaa synkronoida asianomaisen henkilöstöryhmän toiminta dokumenttien, korttien, kirjeenvaihdon, raporttien, vaihtoehtoisten vaihtoehtojen tutkimiseksi, kokouksiin osallistumiseksi, liikekeskusteluja ottaen huomioon esiintyjien kokemus, nimikkeet ja kiinnostus;

- arvioitaessa esiintyjien työtä, joka ei ole rutiiniluonteista, on usein mahdollista, kuten kokemus osoittaa, käyttää tiettyjä työsuunnitelmia, kliseitä, toimintojen järjestystä ja muita formalisoitavissa olevia elementtejä, jotka ilmestyvät jonkin ajan kuluttua.

Ottaen huomioon luovien työntekijöiden psykologisen vastustuksen työnsä mahdollista säätelyä kohtaan on hyödyllistä osoittaa heihin herkkää lähestymistapaa ja erityisesti yrittää saada heidät mukaan säännöstelyprosessiin.

Työajan kustannusten standardoinnissa käytetään valokuvaajoitushavaintojen menetelmää. Se on erityisen hyödyllinen, kun normeja ja kustannusstandardeja ei ole. Tämän menetelmän etuna on kyky määrittää henkilöstön normimäärä ottaen huomioon analysoitavan rakenteen erityispiirteet. Samaan aikaan:

• analyysitulokset heijastavat työajan kustannuksia vain havainnointihetkellä;
• luotettavien tietojen saaminen vaatii huomattavan ajan ja rahan investoinnin;
• subjektiivinen lähestymistapa ei ole poissuljettu.

Hallittavuusstandardien määritys tiedon määrää mittaamalla tapahtuu tilastollisen testimenetelmän eli ns. Monte Carlo -menetelmän perusteella.

Järjestelmään syötetyn ja siitä ulos syötetyn dokumentoidun tiedon koko massa, joka on tallennettu asiaankuuluviin tiedostoihin ja numeroitu kokonaisuudessaan, voidaan esittää neliönä jaettuna samanpintaisiin osiin, mikä vastaa koko tietomassan jakautumista erillisiin osiin. johonkin huoltotoimintoon liittyvät osat... Lyömällä mihin tahansa palveluasiakirja yhdessä tai toisessa osassa voidaan määrittää satunnaisella valinnalla tämän asiakirjan tallennusosoite (tässä tapauksessa tapausnumero ja arkin numero). Kun tiedät kaikkien asiakirjojen arkkien kokonaismäärän ja satunnaisnäytteiden lukumäärän, ei ole vaikeaa määrittää kunkin palvelutoiminnon vuoden aikana kuluneiden arkkien määrää. Tietäen keskimääräisen vuotuisen tiedon määrän, jonka yksi suorittaja pystyy käsittelemään vastaavaa palvelutoimintoa varten.

voit määrittää tähän toimintoon tarvittavan henkilöstömäärän.

Tämä menetelmä soveltuu vain tietojenkäsittelyyn liittyvän henkilöstön normatiivisen määrän määrittämiseen ja vaatii huomattavan aikainvestoinnin. Sen tarkkuus riippuu otettujen näytteiden määrästä.

Liettualaistaustainen ranskalainen matemaatikko ja liikkeenjohdon konsultti V. Greikunas väitti, että hallittavuuden määräävä tekijä on kontrolloitujen suhteiden, keskinäisten yhteyksien määrä organisaatiossa.

Hän totesi, että suhteita on kolmenlaisia: esimiesten ja yksittäisten työntekijöiden välinen suhde, yleiset suhteet, alaisten väliset suhteet. Tällaisten yhteyksien kokonaismäärän määrittämiseksi Greikunas käytti seuraavaa yhtälöä:

C = N × ((2 N / 2) + N-1),

missä C on yhteyksien lukumäärä, N on alaisten lukumäärä.

Tämän yhtälön mukaisesti kahdella alisteisella yhteyksien määrä on 6 yksikköä, kolmella - 18, neljällä - 44, viidellä - 110, 10 - 5210, 18 - 2 359 602. Tätä analyysiä käyttivät monet Tiedemiehet väittävät, että yhden johtajan alaisten määrä ei saisi ylittää kuutta henkilöä. Tässä tapauksessa linkkien määrä on 222 yksikköä. Greikunan suorittama matemaattinen analyysi mahdollisista suhteista tietyllä ohjattavuusasteella osoittaa, että ensinnäkin esimiehen ja alaisten vuorovaikutuksen aikana lukuisia monimutkaisia sosiaalisia prosesseja ja toiseksi maanvyörymäprosessi, jossa näiden yhteyksien lukumäärä ja monimutkaisuus lisääntyvät jokaisen seuraavan alaisen kohdalla. Onneksi näin ei käytännössä tapahdu, mutta Greykunasin tekemät johtopäätökset ovat ikään kuin varoitus alaisten määrän liiallisesta kasvusta tai puhuvat tarpeesta vähentää kommunikointia ensisijaisesti lisäämällä itsenäisyyttä. alaisille.

Organisaatiokäytännössä alaisten lukumäärä ei ole kiinteä. Se vaihtelee organisaation sisällä johtamistasojen ja johtajien lukumäärän mukaan. Alaisten lukumäärä riippuu monista tekijöistä, jotka vaikuttavat organisaation erityisolosuhteisiin liittyvän optimaalisen valvontasuhteen määrittämiseen.

American Council of the National Industry Conference tarjoaa luettelon tekijöistä, jotka tulisi ottaa huomioon määritettäessä optimaalista työntekijöiden määrää. Soitetaan heille.

1. Esimiehen ja alaisen pätevyyden taso.

2. Ryhmien tai yksittäisten alaisten välisen vuorovaikutuksen intensiteetti.

3. Se, missä määrin johtaja tekee ei-johtamisluonteista työtä ja ajan tarve yhteydenpitoon muihin ihmisiin ja organisaatioyksiköihin.

4. Samankaltaisuudet tai erot alaistensa toiminnassa.

5. Uusien ongelmien laajuus pääyksikössä.

6. Standardoitujen menettelyjen yleisyys organisaatiossa.

7. Fyysisten erojen aste aktiivisuudessa. Alaisten lukumäärän määrittäminen, ts. hallittavuusstandardit, on hyvin tärkeä johtamisen organisaatiorakenteen muodostamiseksi, koska tämän perusteella vahvistetaan johtotasojen, hallintotyöntekijöiden ja johtajien lukumäärä.

Useista julkaisuista tiedetään: jotta ylimmän tason johtaja ei ylikuormittuisi ja hänellä olisi mahdollisuus syventyä alayksiköiden asioihin sekä käsitellä lupaavia asioita, ohjattavuuden keskiarvo määrän tulisi olla 3-6 henkilöä. Ohjattavuuden standardit johtamisen taso ja tuotannon tyyppi huomioon ottaen on esitetty taulukossa. 10.1.

• organisaatioiden johtajille ja heidän ensimmäisille sijaisilleen - enintään 10-12 henkilöä. (jaostot);
• toiminnallisille osastoille - vähintään 7-10 henkilöä;
• toimiville toimistoille - vähintään 4-6 henkilöä;
• suunnitteluun ja tekniset osastot- 15-20 henkilöä;
• suunnittelu- ja teknologiatoimistoille - 7-10 henkilöä.

Rakennejaostojen apulaispäälliköt otetaan käyttöön pääsääntöisesti, kun ohjattavuusnormi ylittyy 1,5-kertaisesti.

On vielä kerran korostettava, että ohjattavuusasteen kvantitatiivisten arvojen määrittäminen kussakin tietyssä organisaatiossa tulisi tehdä kaikkien siihen vaikuttavien tekijöiden analyysin perusteella ottaen huomioon tämän tuotannon toimialan erityispiirteet ja ominaispiirteet. .

Valitettavasti käytännössä tiedemiesten suositukset jätetään usein huomiotta organisaatiorakenteita rakennettaessa, mikä johtaa linjajohtajien ylikuormitukseen.

Lopuksi toteamme, että hallittavuusstandardien käyttöönotto linjajohtajille:

• luo tieteellisesti perustellun perustan niiden lukumäärän oikealle suunnittelulle;
• luo yhtäläiset olosuhteet heidän työlleen;
• avulla voit tunnistaa niiden lukumäärän reservit;
• varmistaa järkevän henkilöstöjohtamisen.

Suurin ongelma on projektikehitysryhmän rekrytointi ja sen jäsenten (suunnittelijoiden) organisatoristen työmuotojen luominen. On tarpeen valita organisaation johtamisrakenne (OSU) ja kehittää työvoimamotivaatiojärjestelmä. Nämä kaksi aluetta liittyvät läheisesti toisiinsa.

Suosituin OSU-tyyppi suunnittelutyössä on matriisirakenne, joka vastaa parhaiten projektitoiminnan tavoitteellista luonnetta. Matriisi OSU perustuu toiminnalliseen rakenteeseen, jossa suhteet rakentuvat vertikaalisille linkeille - "johtaja - alainen". Tiettyjen projektitehtävien ratkaisemiseksi tähän rakenteeseen luodaan väliaikaisia ​​luovia ryhmiä (VTK) tai väliaikaisia ​​projektiryhmiä (TDT), joita johtaa projektipäälliköt. Nämä ryhmät koostuvat vastaavien toiminnallisten osastojen asiantuntijoista. Projektipäälliköiden (PM) vuorovaikutus toiminnallisten osastojen kanssa tapahtuu horisontaalisesti, ja se on myös perinteisen vertikaalisen viestinnän päällä.

Matriisirakenteessa esiintyjä raportoi kahdelle johtajalle: hänen välittömälle rakenneyksikön johtajalle ja projektipäällikölle. Tässä tapauksessa RP:llä ei ole tarvetta hallita kehittäjiä. Hän keskittyy hankkeen koordinointi- ja metodologiseen osaan, ts. mitä pitäisi tehdä ja milloin. Päinvastoin, osaston toiminnallisen johtajan ei tarvitse koordinoida projektin yksittäisiä osia.

Sen päätehtävänä on määrittää, kuka ja miten toteuttaa sen yksikölle osoitetun osan projektista.

Näiden ominaisuuksien ansiosta matriisi OSD tarjoaa korkealaatuinen työ, lyhyt kehitysaika, alhaiset kustannukset ja korkea työn tehokkuus.

Väliaikainen tieteellinen(luovia) tiimejä voidaan luoda myös organisaation muodollisen rakenteen ulkopuolelle. Tässä tapauksessa he ovat ryhmä tutkijoita ja (tai) asiantuntijoita, jotka vapaaehtoisesti yhdistyivät yhteiseen tieteelliseen ja innovatiiviseen toimintaan ongelman ratkaisemiseksi ja halutun tuloksen saavuttamiseksi tarvittavan ajan muodostamatta oikeushenkilöä.

VNK voi olla aloitteentekijä oikeushenkilöitä tutkimuksen, kehittämisen tai tulosten masteroinnin rahoittaminen sekä varoja saaneet työntekijät. VNK:n kokoonpano muodostetaan järjestäytymiskokouksessa, ja sen numeerinen ja henkilökohtainen kokoonpano määräytyy projektin luonteen, määrän ja ajoituksen mukaan.

Tällaiset väliaikaiset ryhmät muodostetaan työsopimuksen perusteella, joka tehdään sen yrityksen (organisaation) johtajan, jonka nojalla VNK luodaan, ja väliaikaisen tutkimusryhmän johtajan välillä.

Työsopimuksessa ja siihen liitetyissä asiakirjoissa (toimeksianto, aikataulu, kustannusarvio) määrätään:

Vaatimukset hankkeelle, sen osille ja lopputuloksille sekä niiden esittämisen muoto;

Työn suorittamisen ehdot (työn ja sen yksittäisten vaiheiden suoritusehdot, menettely, jolla asiakkaalle toimitetaan työn suorittamiseen tarvittavat tiedot, laitteet, materiaalit, tuotanto ja muut osa-alueet);

Osapuolten velvollisuudet ja vastuun mitta kummankin osapuolen omien velvoitteiden noudattamisesta sekä sopimuksen irtisanomisen ehdot toisen osapuolen aloitteesta;

Työn tulosten omistusoikeus, luottamuksellisuusehdot ja tekijöiden oikeuksien suoja heidän luomiinsa teollisoikeuksiin, kolmansille osapuolille luovutusmenettely jne.;

Tehdystä työstä maksettavan palkkion määrä ja sen maksumenettely.

On syytä muistaa, että VNK:n jäsenet tekevät sopimustyötä vapaa-ajallaan päätyöstään, eikä se ole osa-aikaista. Tämä on heidän perustavanlaatuinen eronsa toiminnallisiin yksiköihin luotuista luovista ryhmistä työskennellessään projektissa matriisirakenteen puitteissa. VNK:n kokemus on erittäin hyödyllinen organisoitaessa projekteja organisaation muodollisen rakenteen puitteissa, koska VNK mahdollistaa työntekijöiden luovan potentiaalin ja ohjailuresurssien mahdollisimman täydellisen hyödyntämisen innovaatioprojektin luomisprosessissa.

Siten matriisi-CMS:ssä projektipäällikkö on päätoimija. Hän vastaa työn tuloksesta, mukaan lukien tuotantokustannukset, kehitysaika ja projektin (tuotteen) laatu.

Projektipäällikön tehtäviin kuuluvat seuraavat:

Asiakkaan konsultointi projektin kehittämisessä ja toteutuksessa;

Suunnittelijoiden ja urakoitsijoiden valinta;

Projektin työsuunnitelmien laatiminen;

Työn suorittamisen vahvistavien tekojen rekisteröinti (vaiheet, osavaiheet, esineiden toimittaminen kokeelliseen ja teollinen hyödyntäminen);

Materiaalien valmistelu sopimusten tekemiseksi asiakkaiden ja esiintyjien (urakoitsijoiden) kanssa projektin töiden suorittamiseksi;

Kaikkien hankkeen osallistujien työn koordinointi;

Jatkuva projektin työehtojen noudattamisen valvonta; kehityksen tieteellinen ja tekninen taso ja laatu; varojen käyttäminen aiheeseen;

Urakoitsijoiden ja urakoitsijoiden tekemien töiden hyväksyminen projektin luomiseksi;

Tehdyn työn raportointiasiakirjojen rekisteröinti.

Projektipäällikkö on velvollinen:

Varmistaa, että hankkeeseen osallistuvat osastot täyttävät projektitehtävänsä;

Varmistaa, että osastojen työ suoritetaan ottaen huomioon aikataulu, kustannusarviot ja erittelyt;

Tunnista ajoissa vaikeudet, virheet, resurssien puute, huono työn laatu;

Tee tarvittaessa muutoksia projektiin ajoissa;

Ilmoita kaikille sidosryhmille hankkeen edistymisestä.

Yksi matriisiorganisaatiorakenteiden ongelmista on toiminnallisten yksiköiden ylikuormitus. Mikäli eri projekteissa tehtävän työn määrä ja kunkin toiminnallisen yksikön valmiudet ovat epätasapainossa, syntyy ristiriitoja projektipäällikön ja osastopäälliköiden välillä. Joissakin tapauksissa tämä ongelma voidaan ratkaista paremmalla työn ja resurssien ajoituksella. Tämä on kuitenkin yleensä mahdollista toteutettaessa pieniä ja keskisuuria hankkeita. Suuria projekteja luotaessa nämä toimenpiteet osoittautuvat usein tehottomiksi, koska näissä tapauksissa viestintäverkkojen monimutkaisuus kasvaa jyrkästi, mikä puolestaan ​​johtaa päätöksenteko- ja koordinointiprosessien hidastumiseen.

Suuria projekteja luotaessa tehokkain muoto tulee ns projektinhallinta. Tässä organisatorisessa johtamismuodossa toteutetaan suurelta osin järjestelmällisen ja ohjelmakohtaisen johtamistavan vaatimuksia, joiden mukaan kaikkia projektitoimintoja ei tarkastella olemassa olevan alisteisuushierarkian näkökulmasta, vaan ottaen huomioon johtamisen saavuttaminen. projektin lopullinen tavoite.

Perimmäinen ero projektinhallinnan ja matriisihallinnan välillä on, että se luo monimutkaisia ​​elimiä, joilla on kaikki tarvittavat valtuudet. Projektirakenteeseen luodaan tiettyä ongelmaa ratkaisemaan erityinen työryhmä, joka hajotetaan hankkeen valmistuttua. Samalla palautetaan osastoilleen aiemmin työhön osallistunut henkilöstö ja resurssit.

Pitkän aikavälin kehityksen ongelmien ratkaisemiseksi osana suunnitteluorganisaatiota tai yritystä perustetaan erityinen yksikkö, joka käsittelee yksinomaan strategiakysymyksiä.

Projektinhallinnan piirre on jokaisen ryhmän jäsenen alisteisuus vain yhdelle johtajalle, eli yhden miehen johtamiselle. Tämäntyyppisessä johtamisessa noudatetaan pääsääntöisesti hallittavuuden standardeja, jotka ilmaistaan ​​alaisten lukumääränä yhtä johtajaa kohti. Matriisirakenteessa tätä periaatetta on vaikea ylläpitää. Yhtä tärkeää on rationaalinen valtuuksien ja vastuiden jako johtamishierarkian tasojen välillä, mikä auttaa luomaan järjestystä, ehkäisemään päällekkäisyyttä ja rinnakkaisuutta työssä sekä keskustelemaan avoimesti uusista ideoista ja ehdotuksista.

Projektinhallinnan päälinkki on projektiryhmä (työpaja, toimisto, laboratorio jne.). Sen määrä riippuu projektin monimutkaisuudesta. Pienissä projekteissa projektitiimin koko voi olla vain 6-8 henkilöä, mikä mahdollistaa sen johtajan vuorovaikutuksen suoraan jokaisen esiintyjän kanssa. Suurten hankkeiden toteuttamiseksi luodaan lukuisia kaksi- ja kolmiportaisella johtamisrakenteella varustettuja ryhmiä, joihin konsernin rakennejaostojen päälliköt voivat erikoistua seuraavien kriteerien mukaan:

Toiminnallinen ominaisuus, esimerkiksi suunnittelutoimintojen perusteella;

Aihe (projektin yksittäiset osat, tuotteet tai erikoistyyppejä toimii);

Alueellinen perusta (hankkeen osat sijaitsevat maan eri alueilla tilojen rakentamisen aikana).

Projektiryhmien esiintyjien kokoonpano voi vaihdella. Jotkut heistä saattavat palata työnsä päätyttyä toiminnallisia yksiköitä ja tilalle tulee uusia työntekijöitä. Kokemus osoittaa, että optimaalinen ajanjakso projektitiimien toimimiselle on 1,5-2 vuoden ajanjakso, jonka jälkeen havaitaan tehokkuuden lasku.

Projektinhallinnassa on seuraavat edut:

vastuu työn lopputuloksesta kasvaa;

Useiden monimutkaisten projektien nopea toteuttaminen varmistetaan;

Varmistetaan organisaation yleisten, globaalien päämäärien ensisijaisuus yksityisiin, paikallisiin toiminnallisiin tavoitteisiin nähden;

Operatiivisten tehtävien ratkaisu on hajautettu, mikä mahdollistaa joustavan ja nopean reagoinnin ulkoisten ja sisäisten olosuhteiden muutoksiin;

Hankkeiden kehittämisen ehtoja lyhennetään;

Ajankohtaisten asioiden ratkaisemisen tehokkuus lisääntyy;

Työohjelman tasapaino hankkeen resurssien kanssa on lisääntymässä;

Hankkeen osallistujien toiminnan arvioinnin objektiivisuus lisääntyy jne.

Kaavamainen kaavio projektinhallintarakenteesta on esitetty kuvassa. 10.3.

Tietyn tyyppisen organisaation johtamisrakenteen valitseminen suunnitteluorganisaatioille ei ole helppoa. Erikoistutkimukset osoittavat, että suunnittelu- ja matriisirakenteiden käyttö on tehokasta seuraavat ehdot:

Kehitettävän hankkeen on oltava ainutlaatuinen;

Suunnittelutyökalut ja -menetelmät muuttuvat usein;

Ryhmän projektityön tulee olla väliaikaista;

Synergistisen vaikutuksen olemassaolo (ongelman ratkaisu riippuu projektiryhmän jäsenten yleisistä ponnisteluista ja kyvyistä).

Organisaatio, joka on erikoistunut lukuisten, mutta pienten, vakiorakenteisten projektien kehittämiseen, voi valita toiminnallisen rakenteen, jossa toiminnalliset yksiköt on allokoitu suorittamaan tiettyjä tehtäviä. Toisaalta suuria, monimutkaisia ​​ja pitkäaikaisia ​​kehitysprojekteja käsittelevä yritys suosii projektirakennetta. Suuria määriä toimiville yrityksille, monimutkaisia ​​teknologioita esimerkiksi sisään kemianteollisuus, johtamisen matriisiorganisaatiorakenne on parempi.

Tietyn organisaatiorakenteen valinta riippuu useista tekijöistä. Tärkeimmät ovat seuraavat tekijät:

Organisaatioon sisältyvien toimintojen koko ja monimuotoisuus;

organisaation maantieteellinen sijainti;

Teknologia;

Organisaation johtajien ja työntekijöiden asenne organisaatiota kohtaan;

Dynaaminen ulkoinen ympäristö;

Organisaation toteuttama strategia.

Organisaatiorakenteen tulee olla johdonmukainen organisaation koosta eikä se saa olla monimutkaisempi kuin on tarpeen. Yleensä organisaation koon vaikutus sen organisaatiorakenteeseen ilmenee organisaation johtamishierarkian tasojen lukumäärän lisääntymisenä. Jos organisaatio on pieni ja johtaja pystyy yksin hallitsemaan työntekijöiden toimintaa, käytetään elementaarista (lineaarista) organisaatiorakennetta. Jos työntekijöiden määrä kasvaa niin paljon, että yhden esimiehen on jo vaikea hallita niitä tai syntyy erillisiä erikoistuneita toimintoja, niin organisaatiossa syntyy johtamisen keskitaso ja toiminnallinen (lineaarinen-toiminnallinen) rakenne alkaa muodostua. sovelletaan.

Organisaation kasvu voi aiheuttaa uusia tasoja johtamishierarkiassa. Tämän seurauksena voidaan soveltaa organisaatiorakenteita, kuten divisioonarakennetta tai strategisten liiketoimintayksiköiden (projektin) luomista kuvaavaa rakennetta. Monimutkaisten projektien syntyminen organisaatiossa johtaa siihen, että matriisirakennetta aletaan soveltaa.

Maantieteellinen sijainti järjestöt, jos alueet ovat riittävän eristyksissä, johtaa tiettyjen päätöksenteon oikeuksien delegointiin aluejaostoille ja vastaavasti aluejaon ilmaantumiseen organisaatiorakenteeseen. Jos oikeudet eivät ole kovin suuria, solujen määrä toiminnallisessa rakenteessa kasvaa. Jos alueelliselle osa-alueelle on myönnetty suhteellisen itsenäisyyden asema, tapahtuu siirtyminen jakorakenteeseen.

Tekniikan vaikutus organisaatiorakenteesta ilmenee seuraavassa. Ensinnäkin organisaatiorakenne on sidottu organisaatiossa käytettävään teknologiaan. Rakenneyksiköiden lukumäärä ja niiden suhteellinen asema riippuvat voimakkaasti siitä, mitä teknologiaa organisaatiossa käytetään. Toiseksi organisaatiorakenne on suunniteltava siten, että se mahdollistaa teknologisen uudistumisen. Organisaatiorakenteen tulisi erityisesti helpottaa teknologian kehittämistä koskevien ideoiden syntymistä ja levittämistä sekä teknologisten uudistusprosessien toteuttamista.

Organisaatiorakenne on erittäin riippuvainen Mitä johtajat ajattelevat hänen valinnastaan? minkä tyyppistä rakennetta he pitävät ja missä määrin he ovat valmiita ottamaan käyttöön ei-perinteisiä organisaation rakentamisen muotoja. Usein esimiehillä on tapana valita organisaatiorakenteen perinteinen, toiminnallinen muoto, koska se on heille selkeämpi ja tutumpi. Myös siihen, millainen organisaatiorakenne organisaatiossa muodostuu, vaikuttaa työhön tyypillinen asenne ja asenne työhön. organisaation työntekijät... Korkeasti koulutetut työntekijät ja luovat työntekijät pitävät parempana rakenteita, jotka antavat heille enemmän vapautta ja itsenäisyyttä. Rutiinitoimintoja suorittavat työntekijät keskittyvät enemmän yksinkertaisiin ja perinteisiin organisaatiorakenteisiin.

Ulkoisen ympäristön dynamiikka on erittäin vahva tekijä organisaatiorakenteen valinnassa. Jos ulkoinen ympäristö on vakaa, siinä on vähän muutoksia, niin organisaatio voi menestyksekkäästi käyttää mekanistisia organisaatiorakenteita, jotka ovat vähän joustavia ja vaativat paljon vaivaa muuttaakseen. Samassa tapauksessa, jos ulkoinen ympäristö on erittäin dynaaminen, rakenteen tulee olla orgaaninen, joustava ja nopeasti reagoiva ulkoisiin muutoksiin. Erityisesti tällaisen rakenteen tulisi edellyttää korkeaa hajauttamisen tasoa, suurten oikeuksien rakenteellisten jakojen läsnäoloa päätöksenteossa.

strategia sillä on merkittävä vaikutus organisaatiorakenteen valintaan. Rakenteita ei tarvitse muuttaa joka kerta, kun organisaatio siirtyy toteuttamaan uutta strategiaa. On kuitenkin ehdottoman välttämätöntä selvittää, miten olemassa oleva organisaatiorakenne vastaa strategiaa, ja vasta sitten tehdä tarvittavat muutokset.

VALKO-VENÄJÄN TASAVALLAN OPETUSMINISTERIÖ

UO "VALKO-VENÄJÄN TALOUSYLIOPISTO"

Organisaation ja johtamisen laitos

KURSSITYÖT

aiheesta: "Oma johdon optimaalisen organisaatiorakenteen valinta

(esimerkiksi konserni "Belresursy of the Enterprise OJSC" Chermetremont ")

Opiskelija

FM, 4. vuosi, EUP-1

Valvoja

assistentti D.V. Hammas

Johdanto

1. Oikein valittu organisaatiorakenne on takuu onnistunut työ yrityksille

1.2. Organisaatiokaaviotyypit

1.3. Byrokraattisten organisaatiojohtamisrakenteiden tyypit

1.4 Organisaation orgaanisten johtamisrakenteiden tyypit

2. OJSC "Chermetremont" organisaatiorakenteen analyysi

2.1. Tutkimusobjektin ominaisuudet

2.2. Yrityksen organisaatiorakenteen piirteet

3. Keinot parantaa yrityksen organisaatiorakennetta

Johtopäätös

Luettelo käytetyistä lähteistä

Sovellus

JOHDANTO

Johtaminen on erityinen henkinen toiminta, joka työllistää valtavan määrän nykyaikaisella laskenta- ja organisaatioteknologialla varustettuja ihmisiä. Organisaation johtaminen toimii yhtenä talouden muutoksen tekijöistä, jonka kautta toteutuu markkinoiden toiminnan objektiivisten lakien toiminta; se on koko tekijäjärjestelmän organisatorinen alku radikaali uudistus talouden hallinta.

Keskeinen ongelma johtamisen organisoinnissa on johtamisjärjestelmän rakenne (organisaatiorakenne). Rakenteen tuntemalla voidaan määrätietoisesti vaikuttaa ohjausjärjestelmän yksittäisten elementtien koostumukseen ja sisältöön saattamalla se muuttuvien tuotantoolosuhteiden mukaiseksi. Siksi päätin korostaa tätä aihetta työssäni.

Työn tarkoituksena on perustella organisaatiorakenteen tärkeyttä ja arvioida sen tehokkuutta sekä antaa suosituksia sen parantamiseksi.

Tutkimuksen kohteena on yritys OJSC "Chermetremont".

Työssä 3 lukua. Ensimmäisessä luvussa esitetään organisaatiorakenteen ominaisuus, esitetään organisaatiorakenteiden päätyypit ja tyypit.

Toisessa luvussa on kuvaus yrityksestä, jossa harjoitus tapahtui. Tämän luvun ensimmäisessä osassa kuvataan yrityksen toimintaa, kuvataan yrityksen taloudellista tilaa.

Toisessa osassa annetaan yrityksen organisaatiorakenteen ominaisuudet, määritetään organisaatiorakenteen tyyppi kyseisessä yrityksessä.

Kurssityössä käytettiin tutoriaaleja ja artikkeleita yritysten tuotantorakenteesta.

1. OIKEIN VALITTU ORGANISAATIO

RAKENNE ON AVAIN YRITYKSEN MENESTYKSEEN

1.1. Organisaatiorakenteen rakentamisen käsite ja periaatteet

Organisaatiorakenne on yksi organisaatiojohtamisen pääelementeistä. Sille on ominaista johtamisen päämäärien ja tavoitteiden jakautuminen organisaation osastojen ja työntekijöiden kesken.

Johtamisen organisaatiorakenne on joukko johtamisjärjestelmän kaikkia elementtejä ja linkkejä sekä niiden välille muodostettuja pysyviä yhteyksiä (kuva 1.1.1). Se ilmaisee tietyn johtamistoiminnan tekniikan, työnjaon ja yhteistyön prosessit johtamisen alalla, johtamismenettelyjen toteuttamisjärjestystä. Se myös yhdistää rakenteen ja hallintatoiminnot.

Johdon organisaatiorakenne määrää organisaation tuotantoyksiköiden ja johtamispalvelujen alaisuuden ja koordinoinnin.

Johdon organisaatiorakenne (johtamisen organisatorinen rakenne) on yhdistelmä yksittäisiä linkkejä heidän ja alaisensa suhteen, jotka suorittavat organisaation erilaisia ​​johtamistoimintoja ja luonnehtivat yhtä peruselementtejä ohjausjärjestelmät.

Johdon organisaatiorakenne, sen tyypit ja parametrit riippuvat monista tekijöistä ja määräytyvät organisaation koon, tuotannon luonteen ja tyypin, toiminnan tyypin, tuotannon sisäisen erikoistumisen ja yhteistyön tason, luonteen ja monimutkaisuuden mukaan. tuotteesta.

Ensinnäkin johtamisen organisaatiorakenne määräytyy organisaation tuotantorakenteen mukaan. Samalla sillä on merkittävä vaikutus tuotantorakenteen muutokseen, sillä edellisen monimutkaistuminen johtaa tarpeettomien työpajojen, osastojen ja palvelujen syntymiseen.

Johtoelimen (laitteiston) organisaatiorakenne on yksiköiden kokonaisuus, joista jokainen on suunniteltu suorittamaan tiettyjä organisaation johtamistoimintoja ja joka on yhteydessä toisiinsa ja on muiden osastojen alainen.

Hallintalaitteisto on organisatorisesti rakennettu siten, että sen rakenteessa on mahdollista erottaa linkit ja vaiheet.

Kuva 1. Johdon organisaatiorakenne.

Johtamislaitteiston linkki on rakenneyksikkö, joka suorittaa tiettyä tehtävää johtamisprosessin toteutuksessa.

Vaihe on joukko hallintalinkkejä yhdellä hierarkkisella hallintatasolla.

Johtamisen organisaatiorakenne voi olla kaksi- ja monivaiheinen (kuvat 1.1.2 ja 1.1.3).

Kuva 3. Yritysjohdon monivaiheinen organisaatiorakenne.

Organisaation johtamislaitteiston linkkien ja vaiheiden lukumäärän määräävät seuraavat tekijät: tuotantorakenne; tuotteiden luonne, valikoima ja määrä (tarjottavat palvelut); työntekijöiden lukumäärä; johtajien ja asiantuntijoiden työn mekanisoinnin ja automaation (tietokoneistuksen) taso; tuotantoprosessin monimutkaisuus; tuotannon erikoistuminen ja yhteistyön kehitysaste.

Johtamiskoneistoa muodostettaessa on pidettävä mielessä, että sen rakenne määrää pitkälti tehtyjen päätösten sisällön, pätevyyden ja nopeuden toimeenpanijoille välittämisen, vastaanotetun tiedon luotettavuuden ja tehokkuuden, esimiesten ja toimeenpanijoiden työn sisällön. ja rakenneyksiköt. Tämä tarkoittaa, että organisaation johtamislaitteiston tulee olla: ensinnäkin toimiva, ts. suorittaa sille määrätyt toiminnot määrätyssä ajassa; toiseksi se on luotettava ja tarjoaa yksiselitteisen luotettavan näytön todellisesta tuotannon tilasta ja tehtyjen päätösten tuloksista; Kolmanneksi se on optimaalinen, mikä tarkoittaa sen varmistamista, että parhaat ratkaisut löydetään teknisiin ja teknologisiin, organisatorisiin, taloudellisiin, sosiaalisiin ja

organisaation tuotannon ja taloudellisen toiminnan ympäristönäkökohdat monimuuttujatutkimuksen avulla; lopuksi, neljänneksi, se on taloudellinen, ts. suorittaa sille määrätyt toiminnot laadukkaasti alhaisin kustannuksin ja samalla vähentää tuotteiden (palvelujen) tuotannon ja myynnin hallinto- ja johtamiskustannuksia.

1.2. Organisaatiorakenteiden tyypit

Johdon organisaatiorakenteen tyypit ovat käyneet läpi vaikean kehityspolun yritysten tuotantorakenteen parantamisen, toimintojen keskittymisen ja erikoistumisen vaikutuksesta, tieteen ja teknologian kehitystä... Tämän polun alkua leimaa lineaarisen johtamisen organisaatiorakenteen syntyminen, sen toiminnallisuuden muutos, sitten viimeisen lineaarisesti toimivan johtamisrakenteen korvaaminen jne.

Organisaation sisäisten ja ulkoisten suhteiden monimuotoisuus, korkea organisatorinen ja tekninen taso sekä tuotantoteknologian monimutkaisuus, keskittymisen kehittyminen, erikoistumisen syveneminen, dynaamiset muutokset ulkoisessa ympäristössä ovat johtaneet eri tyyppejä organisaation hallintorakenteet.

Nykyaikaisessa johtamisessa erotetaan kahden tyyppisiä johtamisen organisaatiorakenteita - byrokraattinen ja orgaaninen, joista jokaisella on omat erityispiirteensä ja siten sen kehitysalueet.

Johtamisen byrokraattinen organisaatiorakenne muodostui historiallisesti ensimmäisenä. Järkevän byrokratian tärkeimmät käsitteelliset säännökset ovat seuraavat:

1. Organisaatio on ennen kaikkea järjestys, jonka lähtökohtana on tiettyyn suuntaan suunnattu henkilöstön työkäyttäytyminen.

2. Henkilöstön vaadittu käyttäytyminen saavutetaan säätelyllä: tehtävien jakaminen, asiaankuuluvan tiedon levittäminen, toimivallan rajaaminen.

3. Sääntelyn yleinen järjestys saavutetaan johtamistasojen luomisen tuloksena, mikä johtaa hierarkian tasojen (hierarkkisten linkkien) muodostumiseen.

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Hyvää työtä sivustolle ">

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Lähetetty osoitteessa http://www.allbest.ru

VENÄJÄN FEDERAATIOIN OPETUS- JA TIETEMINISTERIÖ

NVUZ ANO "ALUEELLINEN RAHOITUS- JA TALOUSINSTITUUTTI"

Johtamisen laitos

KURSSITYÖT

"Ojohtamisen unelmia»

"V»

Opiskelija ll kurssi

Koloskova Natalia Valentinovpäällä

171573 Tverin alue Kalyazin

14, Tsentralnaya str., asunto 99

Kursk, 2010

Johdanto

1. Johtamisen organisaatiorakenteen rakentamisen käsite ja periaatteet

2.Byrokraattinen organisaatiorakenne ja sen tyypit

3. Organisaatiorakenteen orgaaninen tyyppi ja sen tyypit

4. Yrityksen organisaatiorakenteen valinta

Johtopäätös

Bibliografia

Vjohtaa

"Menestys on hyvää johtamista toiminnassa."

WILLIAM HELLER.

Organisaation johtamisrakenne eli johtamisen organisaatiorakenne on yksi johtamisen keskeisistä käsitteistä, joka liittyy läheisesti päämääriin, toimintoihin, johtamisprosessiin, esimiesten työhön ja vallanjakoon heidän välillään.

Nykyaikainen yritys on monimutkainen tuotantojärjestelmä, joka sisältää sellaisia ​​elementtejä kuin käyttöomaisuus, raaka-aineet ja tarvikkeet, työvoima ja taloudelliset resurssit. Kannattavan yrityksen omistaminen on jokaisen taloudellisesti riippumatonta haluavan henkilön unelma. Mutta kaikki eivät voi päättää yrityksen järjestämisestä, koska tärkeintä ei ole luoda, vaan varmistaa, että aivolapsesi toimii, kehittyy kovan kilpailun olosuhteissa ja miellyttää sinua olemassaolollaan.

Jos käännymme tilastoihin, näemme, että Venäjän markkinasuhteiden muodostumisen alussa lähes joka toinen yksityinen yritys ja osuuskunta lopetti toimintansa väärin valitun johtamisstrategian vuoksi. Sitten, 1900-luvun 80-90 vuoden aikana, harvat tiesivät johtamistieteestä - "johtamisesta", organisaation johtamisrakenteen rakentamisen ja valinnan periaatteista ja lähestymistavoista. Mutta yrityksen työ on jaettu sen osiin, sitä tekevät erilaiset työntekijät, ja jonkun on koordinoitava yhteisiä ponnisteluja.

Lisäksi johtamisen organisaatiorakenteet ovat monimuotoisia ja ne määräytyvät monien tekijöiden ja ehtojen mukaan. Nämä voivat sisältää mittoja tuotantotoimintaa yritykset (keskikokoiset, pienet, suuret); yrityksen tuotantoprofiili (yhden tyyppisen tai useamman tuotteen julkaisu); monopolististen yhdistysten luonne (huoli, rahoitusryhmä). Tästä huolimatta he eivät erottele yksiselitteisesti edistyksellisiä tai yksiselitteisesti takapajuisia organisaatiorakenteita. Jokaisella on omat etunsa ja haittansa. "Paras" rakenne on sellainen, jonka avulla voit olla tehokkaasti vuorovaikutuksessa ulkoisen ympäristön kanssa, tehokkaasti ja tarkoituksenmukaisesti jakaa ja ohjata työntekijöiden ponnisteluja, vastata asiakkaiden tarpeisiin ja saavuttaa organisaation tavoitteet, joten ilman organisaatioon liittyvien kysymysten ratkaisemista hallintaprosessi ei ole mahdollinen.

Tätä tutkielmaa kirjoitettaessa tavoitteena on löytää toimiva organisaation johtamisrakenne. Tehtävät: paljastaa johtamisen organisaatiorakenteen rakentamisen käsite ja periaatteet, pohtia organisaatiorakenteiden tyyppejä ja tyyppejä, määrittää organisaatiorakenteen valinta.

Tutkimuksen kohteena on organisaation johtamisen teorian tutkimus, aiheena johtamisen rakenne, johtamisen objektien ja subjektien välisten pysyvien yhteyksien kokonaisuus.

1. NSorganisaatiorakenteen rakentamisen käsite ja periaatteet

Termi "organisaatio" on käännetty ranskasta rakenteeksi, jonkin välineeksi. Johtamisessa tätä käsitettä käytetään viittaamaan ihmisten, ryhmien kokonaisuuteen, jotka yhdistyvät saavuttamaan päämäärän työn ja vastuunjaolla.

Käsite "rakenne" latinasta käännettynä tarkoittaa jonkin, rakenteen, osien sijaintia ja yhteyttä. Organisaatiorakenne ymmärretään järjestetyksi kokonaisuudeksi stabiilisti toisiinsa liittyvistä elementeistä, jotka varmistavat organisaation toiminnan ja kehityksen kokonaisuutena. Se esitetään toiminnallisten velvollisuuksien, oikeuksien ja vastuiden jakojärjestelmänä, siihen kuuluvien hallintoelinten ja niissä työskentelevien ihmisten välisen vuorovaikutuksen järjestyksen ja muodot. Tämä on eräänlainen luurankoa muodostava periaate, joka heijastaa johtamisen kohteen sosioekonomisen kehityksen tasoa, teknologisen kypsyyden astetta, tuotannon organisointimuotoja, organisaation filosofiaa ja strategiaa. "Organismin" hyvin koordinoitu työ johtuu tärkeästä organisaatiorakenteesta-johtamisesta.

Johdon organisaatiorakenteen (OSU) elementit voivat olla sekä yksittäisiä työntekijöitä (johtajat, asiantuntijat, työntekijät) että johtamislaitteiston elimiä, jotka työllistävät tietyn määrän asiantuntijoita, jotka suorittavat tiettyjä tehtäviä. Organisaatiosuhteet toimivat vain sosiaalisissa järjestelmissä ja vain silloin, kun ihmisiä kannustetaan asianmukaisiin toimiin; nämä suhteet säilyvät horisontaalisiin ja vertikaalisiin jaettujen yhteyksien ansiosta. Ensimmäiset ovat luonteeltaan koordinointia ja ovat yksitasoisia. Toinen on alisteisuussuhde, joka syntyy eri johtamistasojen läsnä ollessa, joista jokainen tavoittelee omia tavoitteitaan. Kaksitasoisella rakenteella luodaan ylimmät johtotasot (koko organisaation johtaminen) ja alemmat tasot (johtajat), joiden kesken jaetaan tehtävät ja johtamistoiminnot ja siten oikeudet ja vastuu niiden täytäntöönpano.

Johtorakenne sisältää siis kaikki eri linkkien kesken hajautetut tavoitteet, joiden väliset linkit varmistavat yksittäisten toimien koordinoinnin.

Hallintorakenteelle on asetettu monia vaatimuksia, jotka kuvastavat sen tärkeyttä. Ne otetaan huomioon GMS:n muodostumisen periaatteissa, joiden kehittäminen oli omistettu monille kotimaisten kirjailijoiden teoksille uudistusta edeltävänä aikana. Pääperiaatteet voidaan muotoilla seuraavasti:

1. OSU:n tulee heijastaa organisaation päämääriä ja tavoitteita, ja siksi olla tuotannon ja sen tarpeiden alisteinen.

2. Työnjako on tarpeen johtoelinten ja yksittäisten työntekijöiden kesken, mikä takaa työn luovuuden ja normaalin työmäärän sekä asianmukaisen erikoistumisen.

3. Johtorakenteen muodostaminen on liitettävä kunkin työntekijän ja johtoelimen valtuuksien ja vastuiden määrittelyyn sekä vertikaalisten ja horisontaalisten yhteyksien järjestelmän luomiseen heidän välilleen.

4. Toimintojen ja velvollisuuksien ja toisaalta toimivaltuuksien ja vastuiden välillä on välttämätöntä ylläpitää vaatimustenmukaisuutta, jonka rikkominen johtaa koko johtamisjärjestelmän toimintahäiriöön.

5. OSU on suunniteltu sopimaan organisaation sosiokulttuuriseen ympäristöön, millä on merkittävä vaikutus valtuuksien ja vastuiden jakoon, työntekijöiden riippumattomuuden asteeseen ja esimiehen kontrollin laajuuteen. Tämä tarkoittaa, että yritykset kopioida muiden yritysten johtamisrakenteita eivät takaa toivottua tulosta aivolapsellesi.

Näiden periaatteiden toteuttaminen tarkoittaa tarvetta ottaa huomioon johtamisrakennetta muodostettaessa (tai uudelleenjärjestelyssä) monia erilaisia ​​OSU:n vaikuttavia tekijöitä.

Päätekijä on itse organisaatio. Tiedetään, että Venäjän federaatiossa on suuri määrä organisaatioita, joissa on erilaisia ​​lähestymistapoja rakennusten hallintorakenteisiin. Organisaatioissa kaupalliset ja voittoa tavoittelemattomat, suuret, keskisuuret ja pienet, eri vaiheissa elinkaari joilla on eri taso työnjako ja erikoistuminen oman johtamisen organisaatiorakenteensa. On selvää, että suuren yrityksen johtamisrakenne on monimutkaisempi suhteessa pieneen yritykseen, jossa johtamistoiminnot ovat usein keskittyneet yhden tai kahden työntekijän käsiin, missä ei ole tarvetta suunnitella muodollisia rakenteellisia parametreja. Organisaation kasvaessa työnjako kehittyy ja muodostuu erityisiä yhteyksiä, joiden hyvin koordinoitu työ edellyttää koordinointia ja valvontaa.

On myös tärkeää kiinnittää huomiota organisaation elinkaaren vaiheisiin, mikä usein unohtuu. Organisaation perustamisvaiheessa johtamista hoitaa yrittäjä itse. Kasvuvaiheessa työnjako tapahtuu toiminnallisesti. Kypsyysasteella hajauttamispyrkimys toteutuu useimmiten. Taantumavaiheessa kehitetään toimenpiteitä johtamisrakenteen parantamiseksi tuotannon muutostarpeiden ja -trendien mukaisesti. Lopuksi organisaation olemassaolon päättymisvaiheessa johtorakenne joko romahtaa kokonaan (jos yritys puretaan) tai se organisoidaan uudelleen.

Johtorakenteen muodostumiseen vaikuttaa yrityksen toimintamuotojen muutos. Joten kun yritys liittyy yhdistykseen (yhdistykseen, konserniin), johtamistoiminnot jaetaan uudelleen, jolloin myös yrityksen johtamisrakenne muuttuu.

Jo pelkkä muutos OSU:n elementtien ja tasojen lukumäärässä johtaa johtamispäätösten tekoprosessissa syntyvien yhteyksien määrän ja monimutkaisuuden lisääntymiseen; seurauksena on usein johtamisprosessin hidastuminen.

Tärkeä tekijä johtamisrakenteiden muodostumisessa on tietotekniikan kehitystaso. Yleinen suuntaus kohti henkilökohtaisten tietokoneiden määrän kasvua ja samalla käytön lisääntymistä yritystasolla lähiverkot, johtaa useiden toimintojen työtaakan poistamiseen tai vähentämiseen keskitasolla ja ruohonjuuritasolla. Tämä tarkoittaa alaisten yksiköiden työn koordinointia, tiedon siirtoa, yksittäisten työntekijöiden toiminnan tulosten yleistämistä. Lähiverkkojen käytön suora seuraus voi olla esimiesten valvonta-alueen laajentaminen ja samalla yrityksen johtamistasojen lukumäärän väheneminen. On huomattava, että kehitys tietojärjestelmä johtaa uudentyyppisten yritysten - "virtuaalisten" yritysten muodostumiseen (tämän nimen antoi länsimainen kirjallisuus). Ne ymmärretään joukoksi pieniä itsenäisiä yrityksiä, jotka ovat solmuja tietoverkossa, joka varmistaa niiden läheisen vuorovaikutuksen. Näiden yritysten työskentelyn yhtenäisyys ja määrätietoisuus saavutetaan joustavan tietotekniikan sähköisen viestinnän ansiosta, joka läpäisee kaikki toiminnan osa-alueet. Siksi niihin sisältyvien organisaatioiden väliset rajat muuttuvat "läpinäkyviksi" ja yrityksen edustaja voi harkita jokaista niistä.

Uutta organisaatiorakennetta suunniteltaessa ei siis pidä unohtaa johtamisrakenteita koskevia vaatimuksia ja niiden rakentamisen periaatteita. Ohjauslaitteiston tulee olla toimiva (toiminnot suoritetaan ajallaan), luotettava (tuotannon tila ja päätöksenteon tulokset näkyvät luotettavasti), optimaalinen (monimuuttujakäsittelyllä varmistetaan, että ongelmiin löydetään parhaat ratkaisut) , taloudellinen (toiminnot suoritetaan laadukkaasti alhaisin kustannuksin, mikä vähentää tuotteiden tuotanto- ja myyntikustannuksia). Näitä tekijöitä taitavasti yhdistämällä voidaan luoda järkevä rakenne, jossa on todellinen ja suotuisa mahdollisuus saavuttaa korkea tuotannon tehokkuus.

2. Bbyrokraattinen organisaatiorakenne

Nykyaikaisessa johtamisteoriassa organisaation johtamista on kahta tyyppiä: byrokraattinen ja orgaaninen. Ne on rakennettu erilaisille perusteille ja niissä on erityispiirteitä, joiden avulla voidaan tunnistaa niiden järkevän käytön alueet ja kehitysnäkymät.

Historiallisesti ensimmäinen, joka muodostui, oli byrokraattinen (hierarkkinen) tyyppi. Vastaavan käsitteen organisaatiorakenteen rakentamisen lähestymistavasta kehitti 1900-luvun alussa saksalainen sosiologi Max Weber. Hän ehdotti mallia, joka perustuu ajatukseen yrityksestä " järjestäytyneitä järjestöjä”, Asetetaan tiukkoja vaatimuksia sekä ihmisille että rakenteille, joissa he toimivat. Byrokraattisessa rakenteessa pääasia on "asema", ei "ihminen" persoonallisuudellaan. Rationaalisen byrokratian normatiivisen mallin keskeiset säännökset ovat seuraavat:

Selkeä työnjako, pätevien asiantuntijoiden käyttö kuhunkin tehtävään;

Johdon hierarkia, jossa alemmat tasot ovat alisteisia ja ylempien tasojen hallitsemia;

Muodollisten sääntöjen ja normien olemassaolo, jotka varmistavat, että johtajat suorittavat tehtäviään ja velvollisuuksiaan yhdenmukaisesti;

Muodollisen persoonallisuuden henki, joka on ominaista tehtäviään suorittaville virkamiehille;

Rekrytointi mukaisesti pätevyysvaatimukset tähän asentoon.

Byrokraattiset johtamisrakenteet ovat osoittaneet tehokkuutensa suurissa organisaatioissa, joissa on tarpeen varmistaa yhteisen päämäärän puolesta työskentelevien suurten ihmisryhmien hyvin koordinoitu, tarkka työ. Nämä rakenteet mahdollistavat inhimillisen energian mobilisoinnin ja ihmisten työskentelyn monimutkaisten projektien ratkaisemisessa massa- ja suurtuotannossa. Niissä on kuitenkin haittoja: ihmisten potentiaali ei kasva, jokainen heistä käyttää vain sitä osaa kyvyistään, jota työn tekeminen suoraan vaatii. Myös työn parantamiseen tähtäävää muutosprosessia ei pystytä hallitsemaan. Rakenneelementtien toiminnallinen erikoistuminen johtaa siihen, että niiden kehitykselle on ominaista epätasaisuus ja erilainen nopeus. Seurauksena syntyy ristiriitoja rakenteen yksittäisten osien välillä, epäjohdonmukaisuutta niiden toiminnassa ja intressissä, mikä hidastaa organisaation etenemistä. organisaatiorakenteen hallinta byrokraattinen

Byrokraattisten hallintorakenteiden päätyypit ovat seuraavat: lineaarinen, toiminnallinen, lineaarinen-toiminnallinen, linja-henkilökunta, jako.

1.Lineaarinen rakenne on yksinkertaisin ja vanhin, sillä on vain pystysuuntaiset yhteydet elementtien välillä. Tälle rakenteelle on ominaista selkeä yhden miehen johtaminen. Jokainen työntekijä tai esimies raportoi suoraan yhdelle esimiehelle ja on hänen kauttaan yhteydessä korkeampaan johtamistasoon. Ylimmällä johtoelimellä ei ole oikeutta antaa määräyksiä kenellekään toimeenpanijalle heidän välittömän esimieheensä ohittaen. Johtamiskoneistoon luodaan hierarkkiset alisteisuuden ja vastuun tikkaat.

Tämän rakenteen etuja ovat johtajien valinnan ja johtamistoiminnon toteuttamisen suhteellinen yksinkertaisuus. Organisaatiossa on selkeästi jaettu vastuut ja valtuudet, mikä varmistaa johdon päätösten tekemisen ja toimeenpanon ripeyden, johdon yhtenäisyyden ja selkeyden, eliminoi vallan päällekkäisyyden ja määräysten epäjohdonmukaisuuden.

Tämän tyyppisen rakenteen haittoja ovat horisontaalisten siteiden epäyhtenäisyys, liiallisen jäykkyyden mahdollisuus, joustamattomuus, kyvyttömyys jatkaa yrityksen kasvua ja kehitystä sekä alempien tasojen työntekijöiden aloitteellisuuden rajoittuminen. Johtajalta edellytetään korkeaa yleistä koulutusta, tietoa ja kokemusta kaikista johtamistehtävistä ja toiminta-aloista. Lisäksi suuri tiedon ylikuormitus, moninaiset yhteydet alaisten, ylempien ja niihin liittyvien organisaatioiden kanssa johtavat siihen, että päällikön suurin aika kuluu operatiivisten ongelmien ratkaisemiseen, eikä lupaaviin asioihin kiinnitetä tarpeeksi huomiota. Käyttäessään auktoriteettiaan johtaja käyttää alaistensa rangaistusta ja palkitsemista motivoivana kannustimena.

Lineaariset rakenteet ovat loogisesti tasaisempia ja muodollisemmin määriteltyjä. Ne ovat tyypillisiä pienet organisaatiot mutkattomalla tuotannolla yksinkertaisilla tavoitteilla ja jatkuvalla ulkoisella ympäristöllä. Tällaiset rakenteet ovat tehokkaita esimerkiksi vakiintuneessa kuljetintuotannossa, käsittelytoiminnassa sekä laadullisesti muuttumattomien elintarvikkeiden valmistuksessa.

2. Toiminnallinen rakenne... Toimivan rakenteen luominen johtuu organisaation johdon halusta hyödyntää johtajan korkeaa johtamis- ja johtamiskykyä ja samalla tehdä tietoisia, asiantuntevia päätöksiä pitkälle erikoistuneilla alueilla, jotka vaativat erityiskoulutusta, -tietoja ja -taitoja. . Tässä rakenteessa ylin johtaja on yksimies, ja tiettyjen tehtävien toteuttaminen tietyissä asioissa on annettu asiantuntijoille. Saman profiilin asiantuntijat yhdistyvät johtamisjärjestelmän rakenteellisiin yksiköihin ja tekevät tuotantojaostoja sitovia päätöksiä. Siten lineaarisen ohella myös toiminnallinen organisaatio toimii. Esiintyjät ovat kaksinkertaisessa alaisuudessa. Työntekijä on siis velvollinen noudattamaan samanaikaisesti linjaesimiehensä ja toiminnallisen asiantuntijansa ohjeita.

Toiminnallisen rakenteen ansiosta linjapäälliköllä on mahdollisuus käsitellä enemmän operatiivisen johtamisen asioita, koska toiminnalliset asiantuntijat vapauttavat hänet erityiskysymyksistä. Kuitenkin monien toiminnallisten palveluiden johtoryhmät menevät yhdelle osastolle tai yhdelle johtajalle, joten tiimien keskinäisessä koordinaatiossa on ongelmia, mikä aiheuttaa tiettyjä vaikeuksia. Toiminnalliset osastot voivat olla kiinnostuneita osastojensa tehtävien ja tavoitteiden toteuttamisesta koko organisaation yleisten tavoitteiden sijaan, mikä lisää osastojen välistä ristiriitaa. Lisäksi suuressa yrityksessä tiimien ketju johtajista esiintyjiin venyy liian pitkäksi, vastuu tehtäviensä suorittamisesta vähenee.

Toimivan rakenteen etuja ovat se, että se stimuloi liiketoimintaa ja ammatillista erikoistumista, vähentää aineellisten resurssien kulutusta toiminnallisilla alueilla ja parantaa toiminnan koordinointia. Yrityksen palveluksessa on korkeasti koulutetut asiantuntijat.

Puhdasta toiminnallista rakennetta ei käytännössä käytetä nykyaikaisissa organisaatioissa sen tehottomuuden vuoksi. Kokemus on osoittanut, että tulos saavutetaan vain, jos yksi henkilö on vastuussa koko tuotantoprosessista osastolla, eli itse asiassa se tulee linjajohtajasta. Erikoisjohtajien jatkuva vaihtuminen johtaa vastuuttomuuteen, kaksinkertaiseen alistamiseen ja jopa rooliasenteiden epävarmuuteen. Siksi toiminnallista rakennetta on suositeltavaa käyttää yrityksissä, jotka tuottavat rajoitetun tuotevalikoiman, toimivat vakaissa ulkoisissa olosuhteissa ja joissa tarjotaan vakiojohtamispäätökset.

3. Tuotannon keskittymisen koon kasvaessa ja kehittyessä oli tarpeen löytää hyväksyttävämpiä johtamismuotoja, jotka vastaavat tuotannon uusien vaatimusten luonnetta. Tuloksena on luotu yhdistettyjä rakenteita, joissa yhdistyvät lineaaristen ja toiminnallisten rakenteiden edut. Yksinkertaisimpia niistä ovat lineaarifunktionaaliset ja lineaarinen kantarakenteet.

V lineaarinen-funktionaalinen organisaatiorakenne yhdistää periaatteet lineaarinen ja toiminnallinen hallinta, erityistehtävien suorittaminen on kiinteästi kietoutunut alaisuudessa ja vastuussa olevaan järjestelmään johtamistehtävien suorasta ratkaisusta.

Linjapäälliköillä on linjavaltuudet ja toiminnalliset - alaistensa johtajien ja linjapäälliköiden suhteen toimivat - alaistensa suhteen. Lineaarisesti - toiminnallisia rakenteita ovat tehokkaimpia vakaassa ympäristössä, ne on suunniteltu hyödyntämään olemassa olevia teknologioita ja vakiintuneita markkinoita, edistämään standardoitujen tavaroiden ja palvelujen tehokasta tuotantoa ja keskittyvät hintakilpailuun. Niillä on sekä lineaaristen että toiminnallisten järjestelmien etuja.

Haitat: yhden miehen johtamisen periaatteen rikkominen, vaikeudet koordinoitujen johtamispäätösten tekemisessä ja toimeenpanossa. Jäykkä työnjako vahvistaa osaltaan kunkin elimen kiinnostusta vain "sen" toimintonsa suorittamiseen, mikä on tyypillistä toiminnallisille yksiköille. Siksi, kun uusia, epätyypillisiä, monimutkaisia ​​​​tehtäviä ilmaantuu, tarvitaan usein projektiratkaisujen hyväksyntää korkeimmalla johdon tasolla. Tätä rakennetta käytetään keskisuurissa ja suurissa teollisuusyrityksissä, suunnittelu- ja kehitysorganisaatioissa sekä tutkimusorganisaatioissa.

4.Linjahenkilöstö (päämaja) rakenne johtaminen on rakennettu esimiestyön toiminnallisen erikoistumisen periaatteelle, mutta esimiesten päätehtävänä on koordinoida toiminnallisten palvelujen toimintaa eri tasojen pääkonttoreissa ja niiden suuntaa organisaation yleisen edun mukaisesti.

Pääkonttori on linjapäällikön alainen. Hänellä ei ole päätösoikeutta, vaan hän suorittaa vain neuvoa-antavan elimen tehtäviä, joka valmistelee päätösluonnoksia. Tällainen rakenne, koska toiminnalliset asiantuntijat yhdistyvät yhdeksi hallintoelimeksi, varmistaa päätösten tehokkuuden ja laadun kattavan perustelun ansiosta. Se käytännössä eliminoi ristiriitaiset tilaukset ja vapauttaa linjapäälliköt eri palveluiden työn koordinoinnista.

Rakenteen tärkeimmät edut ovat johtamispotentiaalin käytön merkittävä tehostuminen kiireellisten ongelmien ratkaisemiseen, ylimmän johdon lievä purkaminen, kyky houkutella ulkopuolisia konsultteja ja asiantuntijoita.

Linjahenkilöstörakenteella varustetut johtamisjärjestelmät eivät kuitenkaan ratkaise tarpeeksi hyvin uusia ongelmia (siirtyminen uusien tuotteiden markkinoille, teknologian muutos). Tässä tapauksessa erityisneuvostojen, kollegioiden, koordinointi- ja päätöksentekokomissioiden perustamisesta aiheutuu lisäkustannuksia. Aina ei ole selkeää vastuunjakoa, koska päättäjät eivät aina ole mukana sen toteuttamisessa. Useimmiten tämä rakenne luodaan luonnonkatastrofien seurausten eliminoimiseksi, poikkeuksellisten tehtävien nopeaan ratkaisemiseen tai välivaiheeksi siirtymisessä lineaarisesta rakenteesta tehokkaampaan.

5.Divisioonan organisaatio rakenne- uusi rakenne, joka ilmenee suurissa yrityksissä, joilla on laaja valikoima tavaroita ja palveluita, nopeasti muuttuvat laitteet ja teknologia, jotka vastaavat yhteiskunnan uusimpien kulutustavaroiden tarpeiden ja vaatimusten muutoksiin. Ensimmäiset kehitystyöt ovat peräisin 1920-luvulta, ja niiden käytön huippu osuu 60-70-luvuille. Uusien lähestymistapojen tarve johtui yritysten koon voimakkaasta kasvusta ja monimutkaistumisesta teknisiä prosesseja... Suurten yritysten ympärille on muodostumassa pienten mobiiliyritysten verkosto.

Osastokohtainen jäsentäminen suoritetaan yhden kolmesta kriteeristä:

Tarjottujen tuotteiden tai palveluiden mukaan. Tuotteen tai palvelun tuotannon ja markkinoinnin johtaminen on delegoitu yhdelle kyseisestä tuotteesta vastaavalle henkilölle. Tukipalvelujohtajat ovat hänen alaisiaan.

Asiakaslähtöisyyden mukaan. Jotkut yritykset tuottavat laajan valikoiman tuotteita ja palveluita, jotka vastaavat useiden kuluttajaryhmien tarpeita. Silloin käytetään asiakaslähtöistä divisioonarakennetta. Tätä tyyppiä käytetään koulutusalalla, jossa viime aikoina on perinteisten yleissivistysohjelmien ohella syntynyt aikuiskoulutuksen ja jatkokoulutuksen osastoja; liikepankeissa, joissa asiakkaat voivat olla sekä yksityishenkilöitä että luottamusyrityksiä, ja Eläkerahasto ja kansainväliset rahoituslaitokset.

Palveltuja alueita. On suositeltavaa, että yrityksen toiminta kattaa laajat maantieteelliset alueet, erityisesti kansainvälisesti. Aluerakenne mahdollistaa paikallisiin lakeihin, tapoihin ja kuluttajien tarpeisiin liittyvien ongelmien ratkaisemisen. Tämä lähestymistapa yksinkertaistaa yrityksen viestintää asiakkaiden kanssa sekä viestintää sen divisioonien välillä.

Monissa isoissa yrityksissä myyntialue on kasvanut kokonaisiksi markkinointiosastoiksi. Nämä osastot saivat tietyn riippumattomuuden ja oikeuden määrätä niille kuuluvista varoista, ei tiukasti ohjeiden mukaan, vaan nopeasti muuttuvan ulkoisen ympäristön ja sisäisten valmiuksien mukaisesti. Näin ollen avainhenkilöt eivät ole toiminnallisten osastojen päälliköt, vaan tuotantoosastoja johtavat johtajat. Paikallinen oma-aloitteisuus on kasvanut, jota sen kanssa kannattajat toteuttavat ja ovat samalla täysin vastuussa tuloksesta. Nyt on mahdollista reagoida nopeammin ja tehokkaammin tilanteen muutoksiin, ottaa huomioon uudet tarpeet.

On kuitenkin haittoja. Uusien rakenteiden toiminnan valvontaprosessi on monimutkaistunut. Työn negatiiviset tulokset voivat ilmetä vasta ajan myötä, kun on liian myöhäistä korjata tilannetta ylhäältä. Vaakasuuntaisten siteiden laajentaminen heikentää pystysuuntaisia ​​siteitä. Vaikeuksia voi syntyä päällekkäisyydestä ja sekaannuksesta tiimiverkostossa ja johdon päätöksissä. Organisaation osien liiallinen automatisointi voi johtaa keskusrakenteiden vaikutuksen täydelliseen menettämiseen ja sitä kautta yhteisten päämäärien ja tavoitteiden alaisuudessa.

3. Oorgaanisen tyyppiset organisaatiorakenteet

Orgaaniset (adaptiiviset) organisaatiorakenteet, toisin kuin byrokraattiset, syntyivät suhteellisen äskettäin ja ovat ilmestymisensä velkaa yrittäjille, jotka tarvitsivat suurta joustavuutta ja sopeutumiskykyä nopeasti muuttuviin olosuhteisiin. ympäristöön... Tämä lähestymistapa osoittautuu tehokkaaksi "nuoruudestaan ​​​​huolimatta". Se on suunniteltu saamaan aikaan radikaaleja muutoksia ja siten tarjoamaan tarvittavaa sopeutumiskykyä. V tässä tapauksessa improvisaatiota arvostetaan enemmän kuin suunnittelua; rakenteiden joustavuus sääntöihin ja määräyksiin liittyvän jäykkyyden sijaan; kollegiaalinen päätöksenteko autoritaarisuuden sijaan; henkilöstön luottamus vallan sijaan.

Orgaaninen rakenne eroaa perinteisestä byrokraattisesta hierarkiasta sääntöjen ja määräysten vähäisemmällä kytkennällä ja hajautetulla organisaatiolla. Siinä on seuraavat ominaisuudet:

Päätökset tehdään keskustelun pohjalta, ei auktoriteettiin, sääntöihin ja perinteisiin perustuen;

Tärkeimmät integroivat tekijät ovat organisaation missio ja kehitysstrategia;

Luova lähestymistapa työhön ja yhteistyöhön perustuu jokaisen yksilön toiminnan ja tehtävän väliseen yhteyteen;

Työsäännöt muodostuvat periaatteiden, ei asenteiden muodossa;

Työnjako työntekijöiden kesken ei määräydy heidän asemansa mukaan, vaan ratkaistavan ongelman luonteen mukaan;

Organisaatiossa on jatkuva valmius toteuttaa progressiivisia muutoksia.

Tarkastelun tyyppinen rakenne muuttaa suhteita organisaation sisällä: toiminnallista työnjakoa ei tarvita, jokaisen työntekijän vastuu kokonaismenestystyöstä kasvaa. Tämä tyyppi keskittyy pääasiassa monimutkaisten ohjelmien ja hankkeiden toteuttamiseen suurten yritysten ja yhdistysten, kokonaisten toimialojen ja alueiden puitteissa. Se on erityisen tehokas olosuhteissa, joissa työhön liittyy aktiivisia toimia tuotettujen tuotteiden ja palveluiden parantamiseksi ottaen huomioon tieteen ja tekniikan viimeisimmät saavutukset, koska tässä tapauksessa tarvitaan uutta lähestymistapaa organisaatioongelmiin. Orgaaniset organisaatiorakenteet ovat yksinkertaisempia ja niillä on laaja informatiivinen verkosto. Sille on ominaista pieni määrä johtamistasoja, suurempi riippumattomuus päätöksenteossa alemmilla johtamistasoilla, kumppanuussuhteet.

Siirtyminen orgaaniseen rakenteeseen vaatii vakavaa valmistelutyötä. On tarpeen laajentaa työntekijöiden osallistumista ongelmien ratkaisemiseen (opetus, tietosisällön tason lisääminen, kiinnostus), eliminoida toimiva ominaisuus, kehittää informatiivisia tekniikoita, muuttaa radikaalisti suhteiden luonnetta muihin yrityksiin. On huomattava, että orgaaninen tyyppi on alkuvaiheessaan. Mutta tämän lähestymistavan elementit ovat melko yleisiä, etenkin yrityksissä, jotka haluavat sopeutua dynaamisesti muuttuvaan ympäristöön.

Orgaanisia rakenteita on useita.

1.Matriisirakenne... Se on esiintyjien kaksinkertaisen alaisuuden periaatteelle rakennettu hilaorganisaatio: toisaalta välittömälle esimiehelle toimiva palvelu, joka edustaa henkilöstöä ja projektipäällikön teknistä apua, toisaalta projektijohtajalle, valtuutettuna. toteuttaa johtamisprosessi suunniteltujen aikataulujen, resurssien ja laadun mukaisesti. Tässä organisaatiossa projektipäällikkö on vuorovaikutuksessa kahden alaisten ryhmän kanssa: projektiryhmän pysyvien jäsenten ja muiden toiminnallisten osastojen työntekijöiden kanssa, jotka ovat hänen alaisinaan tilapäisesti ja rajoitetuissa asioissa. Vertikaalisesti johtaminen perustuu yksittäisiin toiminta-alueisiin (tuotanto, toimitus, myynti). Horisontaalisesti hallitaan ohjelmia, projekteja, teemoja.

Projektipäällikön valtuudet voivat vaihdella täydellisistä projektin yksityiskohdista yksinkertaisiin toimivaltuuteen. Esimies päättää, mitä ja milloin tulee tehdä, ja kuka ja milloin tekee tämän tai toisen työn, päättää linjajohtaja.

Siten matriisihallintarakenne on täydentänyt lineaarifunktionaalista rakennetta uusilla elementeillä. Tämä on luonut laadullisesti uuden suunnan ohjelma- ja ongelmakohdennettujen johtamismuotojen kehittämiseen. Nämä muodot edistävät esimiesten luovan oma-aloitteisuuden nousua tuotannon tehokkuuden lisäämisessä. Tämä rakenne edistää tuotannon uudelleenjärjestelyä uusimpien teknologisten prosessien ja tuotantolaitteiden pohjalta. Siirtyminen matriisirakenteeseen ei yleensä kata koko organisaatiota, vaan vain osaa siitä. Menestys riippuu siitä, missä määrin projektipäällikkö omaa esimiesten ammatillisia ominaisuuksia ja pystyy toimimaan johtajina projektiryhmässä. Matriisirakenne edistää resurssien kollektiivista kuluttamista, mikä on olennaista silloin, kun tuotos liittyy tarpeeseen käyttää harvinaisia ​​tai kalliita resursseja.

Matriisirakenteen etuna on henkilöresurssien tehokas käyttö uusien tehtävien muotoilussa ja ratkaisussa. Tietty joustavuus saavutetaan, koska henkilöstöä on mahdollista kohdistaa uudelleen kunkin projektin erityistarpeiden mukaan. Siellä on loistava mahdollisuus koordinoida työtä. Tämä saavutetaan luomalla projektipäällikön virka, joka koordinoi kaikkea viestintää eri toiminnallisilla osastoilla työskentelevien projektin osallistujien välillä.

Mutta on myös haittoja. Epämääräisesti määriteltyihin oikeuksiin ja työntekijöiden kaksinkertaiseen alistamiseen liittyy usein taipumusta anarkiaan. Yleisesti ottaen rakenne ei ole aina selkeä, vertikaalisten ja horisontaalisten toimivaltuuksien päällekkäisyyttä on, mikä johtaa päätöksenteon vaikeuksiin ja konflikteihin. Taistelu tieteen, teknologian ja teknologian johtajuudesta on syntymässä. Työn aikana vallitsee vihamielisyys "ylemmän" ja "alhaisen" linkin välillä.

2.Suunnittelurakenteet... Tämä on väliaikainen rakenne, joka on luotu tietyn tehtävän ratkaisemiseksi. Sen tarkoitus on koota organisaation pätevimmät työntekijät yhdeksi tiimiksi monimutkaisen projektin toteuttamiseksi oikea-aikaisesti tietyllä laatutasolla, ylittämättä vahvistettua budjettia. Kun projekti on valmis, tiimi hajotetaan. Sen jäsenet menevät uusi projekti, palaavat kokopäivätyöhön "kotiosastoonsa" tai poistuvat tästä organisaatiosta. Rakennetta sovelletaan organisaatioissa, jotka tekevät kohdennettuja muutoksia nykyiseen tai syntymään johtamisjärjestelmään.

Tässä muodossa johtajalla on projektivaltuudet ja hän on vastuussa liiketoiminnan suunnittelusta, myönnettyjen varojen käytöstä, työntekijöiden aineellisesta ja moraalisesta motivoinnista ja mikä tärkeintä, projektinhallintakonseptin kehittämisestä - prioriteeteista, tehtävien jaosta ja vastuusta. toteutus. Johtaja itse muodostaa työntekijöiden ryhmän, he ovat täysin hänen alaisiaan. Projektirakenteet eroavat toiminnan laajuudesta, tieteellisten ja teknisten ongelmien ja tuotantoongelmien kattavuuden laajuudesta, yhteyksien luonteesta organisaation lineaarisiin ja toiminnallisiin yhteyksiin sekä ulkoisen ympäristön kanssa vuorovaikutuksen toimeksiannoissa.

Projektityyppisellä organisaatiorakenteella on suuri joustavuus ja monipuolisuus, yksinkertaisuus ja kustannustehokkuus, jonka avulla voit kehittää samanaikaisesti useita ongelmia (projekteja). Useiden hankkeiden toteuttamista varten voidaan perustaa pääkonttori, joka koostuu projektipäälliköistä. Tällöin resurssit pirstoutuvat ja koko organisaation tuotannon, tieteellisen ja teknisen potentiaalin ylläpito ja kehittäminen vaikeutuu. Samanaikaisesti johtajan ei vaadita vain hallitsemaan kaikkia projektin elinkaaren vaiheita, vaan myös ottamaan huomioon projektin paikan tämän organisaation projektiverkostossa.

3.Prikaati (komento)organisaatiorakenne... Se on monitasoinen hierarkkinen tiimien järjestelmä, joista jokainen koostuu esimiehistä ja toimeenpanevista asiantuntijoista. Periaatteina ovat prikaatien työn autonomia, prikaatin henkilöstön kokoonpanon monipuolisuus, riippumattomuus päätöksenteossa, riippumattomuus prikaatien toiminnan koordinoinnissa muiden prikaatien kanssa, jäykkien byrokraattisten siteiden korvaaminen. joustavien kanssa.

Jokaisessa tiimissä tulee olla asiantuntijoita, joilla on monipuoliset tiedot ja taidot, jotka voivat tarjota joustavuutta johtamiseen tehtäviä vaihdettaessa. Myös työmotivaatiojärjestelmän tulee olla joustava. Tämän perustana on taloudellisesti hyödyllisen yhteistyön periaate, kiinnostus tulojen ja voittojen kasvuun, ja jokaisen tiimin jäsenen palkitseminen on sidottu kokonaistulokseen.

Rakenteen hierarkia mahdollistaa pääsyn ylimpään huippujohtajien joukkoon. Jokaisella on vastuu organisaation toiminnan yhdestä suuresta (pää) suunnasta, suunnittelusta, politiikan kehittämisestä. Toisella tasolla tiimien lukumäärä määräytyy organisaation toiminnan pääsuuntauksen mukaan.

Prikaatirakenteen etuja ovat asiakaspalvelun laadun parantaminen; tuotteiden ja palveluiden uusimiseen liittyvien prosessien nopeuttaminen, niiden tuotantoteknologia; keskittyä suhteellisen pienen kapasiteetin markkinasegmentteihin, keskittyä kilpailijoiden taistelemiseen markkinoista.

4. Vyrityksen organisaatiorakenteen valinta

Organisaation taloudellisen toiminnan johtamisprosessi liittyy sen hyväksymään organisaation johtamisrakenteeseen, joka määrää ennalta koko johtamissyklin. Tärkeimmät toimet - osastojen tai palvelujen luominen, tietyt johtamisen osa-alueet, oikeuksien ja velvollisuuksien jakaminen - perustuvat johonkin organisaation teoriaan, jonka mukaan organisaation katsotaan olevan suunniteltu saavuttamaan asetetut tavoitteet. Organisaatiorakenteita ei kehitetty erityisesti, vaan ne muodostettiin niiden voimaantuloajan historiallisten ja sosiaalisten olosuhteiden mukaisesti ja riippuivat valtion ja yhteiskunnan sosiaalisista ja taloudellisista ideoista tietyssä historiallisessa vaiheessa.

Organisaatiorakenne riippuu ulkoisesta ympäristöstä. Se on rakennettu organisaation strategisten tavoitteiden mukaisesti, jotka määräytyvät tuotantoprosessin luonteen ja käytetyn teknologian ominaisuuksien mukaan. Siksi se ei ole liikkumaton, kerta kaikkiaan annettu, sen on muututtava. Järjestäjän tulee tuntea uudelleenjärjestelyn tarve ja olla valmis toteuttamaan se. Useimmissa tapauksissa sopeutuspäätökset tekee organisaation ylin johto osana ydinvastuuaan. Merkittäviä organisaatiomuutoksia ei toteuteta ennen kuin on vahva usko, että muutos tapahtuu vakavista syistä... Tämä prosessi ei saa olla spontaani, se tulee suorittaa määrätietoisesti. Oletetaan, että on mahdollista saada kaikki tarvittava tieto ja lisätä sen tehokkuutta ennalta suunnitelluilla muutoksilla organisaation yksittäisten elementtien yhdistelmissä, niiden sisäisissä rakenteissa, johtamisteknologian yksittäisten elementtien suhteissa.

Johdon organisaatiorakenteessa on useita piirteitä, jotka erottavat sen teknisestä järjestelmästä. Tärkeimmät niistä ovat seuraavat:

Henkilön läsnäolo (henkilö tekee päätöksen);

Monikäyttöisyys (monikriteerit);

Kerro yhdistetyt elementit ( monimutkainen järjestelmä vuorovaikutus).

Voit nimetä tilanteita, yksittäin tai yhdistelmänä, jolloin rakenteen sopeuttamisen tai uuden projektin kehittämisen kustannukset ovat perusteltuja.

1. Yrityksen epätyydyttävä toiminta. Yleinen syy organisaatiorakenteen muutostarpeelle on epäonnistuminen muiden menetelmien soveltamisessa kustannusten kasvun vähentämiseksi, tuottavuuden lisäämiseksi, koti- ja ulkomaanmarkkinoiden laajentamiseksi tai uusien taloudellisten resurssien houkuttelemiseksi. Tässä tapauksessa työntekijöiden kokoonpanoa tai pätevyyden tasoa muutetaan aluksi. Lisäksi johtamismenetelmiä parannetaan ja erityisohjelmia kehitetään. Lopulta huipputason johtajat tulevat siihen tulokseen, että kaikki ongelmat johtuvat organisaatiorakenteen puutteesta. Se on muutettava. Herää kysymys organisaatiorakenteen valinnasta.

2. Ylimmän johdon ylikuormittaminen. Jotkut yritykset onnistuvat toimimaan yhden tai useamman ylimmän johdon ylityöskentelyn vuoksi. Jos ilmeiset toimenpiteet taakan keventämiseksi eivät tuota tuloksia, oikeuksien ja tehtävien uudelleenjakamisesta ja sitä kautta organisaatiorakenteen muutoksesta tulee tehokas tapa ratkaista ongelma.

3. Perspektiivisuunnan puute. Yrityksen tuleva kehittäminen vaatii ylimmältä johdolta paljon huomiota strategisiin tavoitteisiin riippumatta yrityksen luonteesta ja toiminnan tyypistä. Johtajien on ymmärrettävä, että kriittinen vastuu on antaa yritykselle mahdollisuus suunnitella ja toteuttaa strategisia ohjelmia, jotka perustuvat oikeudellisiin ja taloudellisiin puitteisiin. Tämän kapasiteetin tarjoamiseen liittyy lähes aina organisaatiomuotojen muuttaminen tai muuttaminen sekä uusien tai vanhojen päätöksentekoprosessien muuttaminen.

4. Erimielisyydet organisaatiokysymyksissä. Yrityksen organisaatiorakenteen vakaus todistaa paitsi sisäisestä harmoniasta myös konfliktitilanteiden onnistuneesta ratkaisemisesta. Missä tahansa rakenteessa voi syntyä tilanne, joka vaikeuttaa tavoitteiden saavuttamista ja mahdollistaa epäoikeudenmukaisen vallanjaon. Silloin ainoa keino voi olla johtamisrakenteen tutkiminen ja sitten mahdollisesti johtajien vaihtaminen, koska kaikki johtajat eivät pysty sopeutumaan uuteen työskentelytapaan.

Lisäksi tarve muuttaa organisaatiorakennetta voi syntyä yrityksen koon kasvaessa. Loppujen lopuksi, jos rakenne jätetään ennalleen, koordinoinnista tulee vaikeaa, johtajat ylikuormituvat ja yrityksen toiminta heikkenee. Tilanne on päinvastainen, että kaksi samantyyppistä yritystä yhdistyvät. Tällöin voi esiintyä toimintojen päällekkäisyyttä, sekaannusta oikeuksien ja velvollisuuksien jakautumisessa, henkilöstön ylimäärää. Ja tämä vaatii välitöntä ratkaisua ongelmaan, perusrakenteen muutoksesta tulee väistämätön. Jopa valmistettujen tuotteiden laajentuminen, eri markkinoille pääsy tuo organisaatioon täysin uusia hetkiä. Niin kauan kuin nämä elementit ovat pieniä, ne mahtuvat olemassa olevaan rakenteeseen. Mutta heti kun ne saavat valtavat mittasuhteet, muutoksesta tulee väistämätön. Tieteelliset edistysaskeleet johtamisessa vaikuttavat suuresti myös organisaatiorakenteisiin. Uusia tehtäviä ja toiminnallisia jakoja ilmaantuu, päätöksentekoprosessit muuttuvat. Kaikki tämä johtaa muutokseen.

Yhtiö on jatkuvasti muuttuvassa taloudellisessa ympäristössä. Jotkut muutokset tapahtuvat tämän vuoksi äkillisesti normaalia toimintaa yrityksestä tulee epätyydyttävä. Hitaammat muutokset ovat perustavanlaatuisempia. Yritys voi siirtyä muille toiminta-alueille tai siirtyä uusiin johtamisen keinoihin ja menetelmiin aikaisemmilla alueilla. Joka tapauksessa todennäköisin tulos on muutos johtamisen päätavoitteissa ja siten uusi organisaatiorakenne.

Päätösten tekeminen johdon organisaation muuttamisesta on erittäin vaikea empiirinen prosessi. Suuryritysten rakenne on muuttunut monien muutosten vuoksi epätavallisen sekavaksi. Mutta sitä voidaan parantaa käyttöä varten, ja siihen on useita mahdollisuuksia:

1. Rakenteiden parantaminen sisäisten varausten kustannuksella, mukaan lukien hajauttaminen, toimivallan siirtäminen alemmille tasoille.

2. Mekanististen rakenteiden korvaaminen adaptiivisilla.

3. Luominen erilaisia ​​muotoja mukautuvat rakenteet mekanistisen rakenteen sisällä, esimerkiksi luomalla yrityskeskuksia, prikaatirakenteita, projektiryhmiä.

Meidän aikanamme on jopa tarpeen etsiä ei niinkään erityistä, pysyvää rakennetta kuin väliaikaista, joka heijastaa tiettyä vaihetta yrityksen kehityksessä. Kaavioissa ja peruskirjoissa vahvistettu rakenne löytää vähemmän tilaa organisaation projekteissa.

Zlopuksi

Tätä aihetta tutkiessani pohdin seuraavia kysymyksiä:

1. Esitetään organisaatiorakenteen käsite ja sitä määräävät tekijät.

2. Rakenteiden tyypin ja tyypin valintaan kiinnitettiin huomiota.

3. Eri rakenteiden positiiviset ja negatiiviset puolet tunnistettiin.

Lopuksi totean, että johtamisen tehokkuus riippuu pitkälti organisaatiorakenteen valinnasta. Rakennetta voidaan verrata rakennuksen runkoon, joka on rakennettu varmistamaan, että kaikki siinä tapahtuvat prosessit suoritetaan oikea-aikaisesti ja tehokkaasti. Nykyaikaiset rakenteet yhä enemmän riippuvaisia ​​ulkoisista, erittäin nopeasti muuttuvista toimintaolosuhteistaan. Näitä edellytyksiä ovat kova kilpailu, nopea teknologinen kehitys, kovenevat vaatimukset henkilöstön älykkyydelle ja potentiaalille sekä heidän autonomian ja vastuullisuuden kasvu. Jokaisella organisaatiolla on teknisesti ja taloudellisesti hyvin monimutkainen rakenne. Ja jos ei koko yrityksen menestys, niin suuri osa siitä riippuu sen työstrategian valinnasta, erityisestä vuorovaikutusmenetelmästä ja linkkien yhdistämisestä.

KANSSAluettelo kirjallisuudesta

1. Abchuk VA Management: oppikirja 2. painos. - S.-Pb .: Kustantaja Mikhailov V.A. 2004.-463 s.

2. Anikin BA Korkeampi johtaminen esimiehille: opetusohjelma. - M.: INFRA-M.2000.-136 s.

3. Vesnin VR Management: oppikirja 3. painos, tarkistettu. ja muut - M.: TK Welby, Kustantaja Prospect 2006.-504 s.

4. Vikhanskiy OS, Naumov AI Management: oppikirja. - M.: Gardarika, 2001.-528 s.

5. Vikhansky OS, Naumov AI Management: oppikirja 4. painos, tarkistettu. ja lisä - M.: Economist 2005.-670 s.

6. Galenko VP, Strakhova OA, Fatsbusheich SI Henkilöstönhallinta ja yritysten tehokkuus. - M.: Delo 2005

7. Gerchikova IN Management, 3. painos. - M.: UNITI. 2002.

8. Goncharov V.I. Johto: opetusohjelma.-Mn .: Misanta, 2003.-62 s.

9. Gorinov P.E. Käytännön johtaminen. - Pietari: MKD Partner 2005.

10. Zholobov Yu.V. Hallintokaava. Käytännön neuvoja... - M.: Liberia-Bibiform 2005.-168 s.

11. Klimovich L.Kh. Johtamisen perusteet: oppikirja keskiasteen erikoistuneiden oppilaitosten opiskelijoille.-Mn .: Design PRO, 2005.-144 s.

12. Logunova I.V., Makeeva O.B., Khatskevich L.D. Uusi tietotekniikka pienteollisuuden organisaatiossa // Tuotannon järjestäjä: teoreettinen ja tieteellis-käytännöllinen lehti. - М.2004.№1 (20) -С.97-101.

13. Logunova I.V., Nepyshnevsky A.V. Metodologia BPCS:n tutkimiseen // Taloustiede, tuotannon ja johtamisen organisointi yrityksissä: yliopiston sisäiset materiaalit. tieteellinen. - käytännöllinen. konf. - Voronež 2005.-87 s.

14. Muravyov S.V. Yritysten johtamisrakenteiden pikaanalyysi. - M.: Korkeakoulu, 2005.

15. Johtamisen perusteet: oppikirja yliopistoille / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova ja muut; toim. D.D. Vachugova.-M.: Korkeakoulu, 2001.-367 s.

16. Johtamisen perusteet: oppikirja. - käytännöllinen. korvaus / I.V. Baldin, N.P. Bialiatskiy, L.V. Doroshek et ai.-Mn.: BSEU, 2002.-112 s.

17. Pereverzev M.P., Shaidenko N.A., Basovsky L.E. Management: oppikirja. - M.: INFRA-M, 2002.-288 s.

18. Rumyantseva EE Uusi taloustietosanakirja. - M.: INFRA-M.2005.-VI, 724 s.

19. Johtamisen teoria: oppikirja / Under. kaikki yhteensä toim. A. V. Gaponenko, A. P. Pankrutina -M. Kustantaja RAGS 2004.-558 s.

20. Ukolov V.F. Johtamisen teoria: oppikirja yliopistoille 2. painos, lisäys-M. Taloustiede 2004.-656 s.

21. Organisaation (yrityksen) taloustiede: oppikirja / Toim. N.A. Safronov, 2. painos, tarkistettu. ja lisä - M.: Economist 2004.-618 s.

22. Yanchevsky V.G. Johtamisen perusteet: oppikirja.-Mn .: TetraSystems, 2004.-224 s.

Lähetetty osoitteessa Allbest.ru

...

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Organisaatiorakenteen rakentamisen käsite ja periaatteet. Organisaatiokaaviotyypit. Organisaation johtamisen byrokraattisten rakenteiden tyypit. Organisaation orgaanisten johtamisrakenteiden tyypit. OJSC "Chermetremont" organisaatiorakenteen analyysi.

lukukausityö, lisätty 12.11.2007


Konsepti ja ajankohtaisista ongelmista organisaatiorakenteet, keinot niiden ratkaisemiseksi. Yrityksen organisaatiorakenteen valinta JSC "Mikhailovsky GOK" esimerkissä. Murskaus- ja käsittelykompleksin (DOK) hallinnan organisaatiorakenteen parantaminen.

lukukausityö, lisätty 8.4.2011


Yrityksen organisaatiorakenteen käsite, rakentamisen periaatteet ja typologia. Organisaation byrokraattisten ja orgaanisten johtamisrakenteiden tyypit. Esikoulun johtamisen rakenteen ja toimintojen arviointi, niiden kehittämistarve.

lukukausityö, lisätty 6.2.2011


Johtorakenteen rooli yrityksen tehokkaassa toiminnassa. Organisaatiorakenteiden rakentamisen käsite ja periaatteet. Tuotantorakenteen analyysi yrityksen esimerkissä, sen kuvaus. Keinot parantaa yrityksen organisaatiorakennetta.

lukukausityö lisätty 21.1.2009


Henkilöstöjohtamisjärjestelmän nykyaikaisten organisaatiorakenteiden tyypit. Kuvaus menetelmistä kaupallisen yrityksen johtamisen organisaatiorakenteiden rakentamiseksi. Yrityksen olemassa olevan organisaatiorakenteen analyysi ja sen parantamisohjeet.

lukukausityö lisätty 26.11.2014


Johtamisen käsite ja tyypit; periaatteet ja lähestymistavat yrityksen organisaatiorakenteen rakentamiseen ja valintaan. Perinteisten organisaatiotyyppien analyysi, niiden positiiviset ja negatiiviset puolet. Yrityksen ihanteellisten kehityssuuntien määrittäminen.

lukukausityö, lisätty 2.4.2014


Organisaatiorakenteen muodostuminen ja rakentamisen periaatteet. Nykyaikaisen organisaation johtamisrakenteiden typologia. IP Ulanova -organisaation työvoimapotentiaalin analyysi, yrityksen organisaatiorakenteen parantamisen taloudellinen vaikutus.

opinnäytetyö, lisätty 16.10.2011


Yritysjohdon organisaatiorakenteen rakentamisen periaatteet. Organisaatiorakenneluokitukset ja niiden ominaisuudet. Ehdotusten ja toimenpiteiden kehittäminen organisaatiorakenteen parantamiseksi "Alfa-Bank" -pankin esimerkillä.

lukukausityö lisätty 26.9.2011


IDGC of Center and Volga Region, JSC:n ominaisuudet, organisaation organisaatiokulttuurin erityispiirteet. Lyhyt kuvaus joidenkin osastojen toiminnasta, organisaatiorakenteen positiivisista ja negatiivisista puolista. Ongelmien tunnistaminen ja keinot niiden parantamiseksi.

lukukausityö, lisätty 17.7.2012


Yrityksen konsepti, rakentamisen periaatteet ja organisaatiorakenteiden tyypit. Organisaatiorakenteen tehokkuuden indikaattorit ja kriteerit, sen optimoinnin suunnat. Tapoja rakentaa suhteita johtamistasojen ja toiminnallisten alueiden välille.