Osa 2 - "Johdon päätöksentekoprosessin mallit, menetelmät ja organisaatio"
Luento 4 "Teknologia johtamispäätösten kehittämiseen"
1 Johdon päätöksentekoprosessin rakenne
Ratkaisukehitys- tämä ei ole vain kertaluonteinen päätöksentekijän suorittama tahtotoimi. Ratkaisukehityksestä tulee väistämättä prosessi. Määritelmän mukaan mikä tahansa prosessi on muutos ajassa. Samalla ei ole väliä, tapahtuvatko muutokset jatkuvasti, sujuvasti vai päinvastoin diskreetti, äkillisesti.
Metodologisista syistä on kätevää käyttää yhtä jatkuvaa ratkaisun kehitysprosessi ehdollisesti jaettu kolme vaihetta tai vaihetta:
Vaihe 1 perustelut ratkaisuja.
2. Vaihe hyväksyminen ratkaisuja.
3. Vaihe järjestöt päätösten täytäntöönpanoa
Alla perustelut Päätökset ymmärretään osaprosessina, jossa tehdään kaikki valmistelutyöt tietoisen päätöksentekijöiden valinnan toteuttamiseksi. Tämän työn tulee perustua kehittämisen käsitteisiin ja periaatteisiin. Käsitteellisesti se sisältää seuraavat pääasiat tehtäviä:
- ongelman syvällinen analyysi ja tavoitteen muodostaminen sen pohjalta;
- tietoisuus ja tutkimus toiminnan edellytysten "mekanismin" synnystä ja ominaisuuksista;
- edustavan joukon vaihtoehtoja muodostaminen toiminnan tavoitteen saavuttamiseksi.
Alla hyväksyminen Päätöksenteko ymmärretään osaprosessina, jossa hän valmistautuu asteittain psykologisesti vastuulliseen vaiheeseen - parhaan vaihtoehdon tietoisen valinnan toteuttamiseksi päätösten perusteluvaiheessa muodostuneiden vaihtoehtojen joukosta. Päätöksenteko on tässä suhteessa korkein henkinen tahdon rasitus, luova ponnistus ja psykologinen hyppy tilasta, jolloin päätöstä ei vielä ollut, tilaan, jolloin se on jo ilmennyt.
Termi "tehdä päätöksiä" voidaan käyttää suppeaa järkeä. Samalla katsomme päätöksen tekemisen yksittäisenä päätöksentekijän tietyn toimenpiteen toteuttajana ratkaiseessaan tiettyä ongelmaa tai kysymystä missä tahansa päätöksentekoprosessin vaiheessa.
Alla organisaatio Päätösten toimeenpano ymmärretään resurssien keräämisen ja niihin ja tiettyihin toimeenpanijoihin liittyvien hallinnollisten toimien aliprosessiksi.
Päätöksen perustelut alkaa ongelmatilanteen analyysi. Koska ongelmien määrä ylittää merkittävästi päätöksentekijän todelliset mahdollisuudet ratkaista ne, jo ongelman valinta ratkaistavaksi on ongelmallinen tilanne. Ongelmat ovat dynaamisia objekteja. Niitä syntyy jatkuvasti, on olemassa ja poistuu ajan myötä päätöksentekijän näkökentästä. Päättäjä ratkaisee jatkuvasti itselleen kysymyksen: "Mitä ovat tämän päivän ongelmat ja mistä on hyvä aloittaa?"
Jälkeen listausongelmia Päätöksentekijän tulee tehdä ensimmäinen tärkeä päätös - valita luettelosta tärkein ongelma.
Kun ongelmalistasta valitaan ratkaistava ongelma, päätöksentekijä tekee henkilökohtaisesti (joskus asiantuntijoiden kanssa) perusteellisen sisällön ongelman analyysi. Analyysin tuloksena tehdään päätös ongelman olemuksesta.
Kun ongelma on analysoitu ja sen kuvaus, joka on yhtä ymmärrettävä kaikille päätöksentekoprosessiin osallistuville (DM, asiantuntijat, toimeenpanijat sen suhteen), edetään tehtävänä muotoilla tavoite ja muodostaa (valita) tulos. Tavoite, kuten ongelma, on kirjoitettava ylös.
Kun leikkauksen tarkoitus on selkeästi muotoiltu, päätöksentekijän on välittömästi päätettävä, miten (millä tavalla) arviot operaation tulosten arvoista saadaan suoritettavaksi. vaihtoehtojen suosimisen arviointi.
Niistä luettelon laatimiseksi ja ongelmatilanteen päätekijöiden ja sen "mekanismin" alkuperän paljastamiseksi käytetään laajalti pääsyä suoriin ja epäsuoriin lähteisiin. tiedon lähteet.
Jälkeen tiedon kerääminen Päättäjä voi siirtyä vaiheeseen alkuperäisen vaihtoehtojoukon muodostaminen. Tällä hetkellä edustavan vaihtoehtojoukon luomiseen käytettyjen menetelmien arsenaali on laaja. Kaikki ne kuitenkin perustuvat jossain määrin päätöksentekijän kokemukseen ja joskus intuitioon.
Sen jälkeen voit valita arviointikriteeri vaihtoehtoja ja hanki vaihtoehtojen arviointi valitun kriteerin mukaan.
Tämä päättää vaiheen perusteluja päätöksille ja hyväksymisvaihe alkaa. Tässä vaiheessa päätöksentekijän täytyy muotoilla mieltymykset ja ainakin osittain virallistaa ne mittaukseen. etusija- tämä on ilmaus tietyn henkilön (DM) subjektiivisesta asenteesta esineisiin, jotka hänelle esitetään valittavaksi ( monet esittely) tiettyyn tarkoitukseen ja täysin objektiivisissa olosuhteissa. Mieltymysten tunnistamiseksi päättäjät tarjoavat vertailla esityssarjan osia ja tehdä tämän tiettyjen sääntöjen mukaisesti. Tämän seurauksena päätöksentekijältä voidaan saada ns. päätöksentekijän preferenssijärjestelmä, eli hänen henkilökohtaisten sisäisten psykologisten asenteidensa järjestelmä, joka pakottaa hänet suorittamaan yhden tai toisen tietyn teon valintatilanteissa:
Varma vain yhden kohteen valinta esityssarjan joukosta, koska päätöksentekijä pitää tätä kohdetta parempana kuin kaikki muut;
Useiden kohteiden varma valinta esitettyjen kohteiden joukosta, ja kaikki valitut kohteet ovat päätöksentekijän mielestä "samoja", eli niillä ei ole etuja toisiinsa nähden ja samalla ne ovat parhaita muihin verrattuna, valitsemattomia kohteita.
Preferenssejä muodostaessaan ihmisen tietoisuutta ohjaavat objektiiviset ja subjektiiviset tekijät, sekä emotionaaliset että rationaaliset komponentit.
Päättäjän muotoilemat mieltymykset sallivat rakentaa toiminto valinta. Sen hyväksyttävien ratkaisujen joukkoon muodostetaan osajoukko järkevää vaihtoehtoja, josta tehdään mielekäs analyysi ja valinta « paras vaihtoehtoja, joka täyttää asetetun tavoitteen.
Valitsemalla parhaan vaihtoehdon voit aloittaa vaiheen järjestöt ratkaisuja. Ensinnäkin päätös on virallistettava laillisesti (tilauksena, tilauksena), sitten suoritetaan suunnittelu, esiintyjien valinta, resurssien hankinta, toteutuksen koordinointi ja todellisten tulosten valvonta.
3. Ongelmatilanteen malli
Päättäjä, joka on arvioinut ongelman tärkeyden ja kiireellisyyden, haluaa ratkaista sen välittömästi ja on kriisitilassa - psykologisessa käännekohdassa.
Systemaattisen lähestymistavan mukaan lähestyäkseen ongelman ratkaisua tieteellisistä asennoista, päätöksentekijän tulee rakentaa ongelmatilanteen malli. Kuten ongelmatilannemalleja Otetaan joukko toisiinsa liittyviä sanallisia ja muodollisia päätösten perustelemisen tehtäviä, joiden johdonmukainen ratkaisu johtaa haluttuun päämäärään - parhaan vaihtoehdon, "paras ratkaisun" valintaan.
Kun tarkastellaan ongelmatilanteen mallia, tehtävä ymmärretään järjestetyksi lausumana (sanallinen tai muodollinen), joka koostuu kahdesta osasta. Ensimmäinen osa on mitä tiedetään, tai "Annetaan". Toinen on se, mitä ei tiedetä, mutta "pakollinen" ("Löytö"). Sen mukaisesti erotamme kuvauksen muodosta sanallinen ja muodollinen (tai matemaattinen) tehtäväasetus. On selvää, että ongelman muodollinen selvitys voidaan saada vain sanallisen lausunnon perusteella. Tietyn ongelman asettamismuodon järkevää valintaa varten on otettava huomioon niiden edut ja haitat. Taulukossa on esitetty joitakin verbaalisten ja muodollisten ongelmien muotoilujen vertailevia ominaisuuksia.
Taulukko 2.1 - Ongelmalausekkeiden vertailuominaisuudet
| Laadun arviointikriteerit | Ongelmailmoitusten tärkeimmät muodot |
|
| "sanallinen" | "Muodollinen" |
|
| Historiallinen järjestys | ||
| Yksiselitteisyyden taso ongelman ehtojen ymmärtämisessä | Matala (johtuen siitä, että on vaikea varmistaa kielen yhtenäisyyttä, saavuttaa sanojen ja ilmaisujen yksiselitteinen semantiikka) | Korkea (matemaattisen kielen yhtenäisyyden ja tarkkuuden, matemaattisten ilmaisujen semantiikan yksiselitteisyyden vuoksi) |
| Tulkittavuus | Korkea (johtuen kielen mielikuvista, sen redundanssista ja kyvystä ottaa huomioon konteksti) | Matala (johtuen liiallisesta formalismista, ilmaisujen kuivuudesta) |
| Täydentäminen muilla tavoilla, joilla lisätään lausuntojen käsityksen riittävyyttä | Laaja valikoima lisämediaa: audiovisuaalista, visuaalista, pelimediaa | Rajoitetut mahdollisuudet; kaaviokaaviot, taulukot |
Ongelmatilanteen mallin tehtäväjoukko on esitetty kuvan 2.7 muodossa. Ongelman matemaattisen lausunnon saamiseksi otetaan käyttöön muuttujia ja vakioita ilmaisevia tunnisteita ja verbaalisissa lausumissa esiintyviä fyysisiä, taloudellisia, sosiaalisia ja muita yhteyksiä mallinnetaan ottamalla käyttöön muuttujien ja vakioiden välisiä loogisia, aritmeettisia, algebrallisia ja matemaattisia suhteita. Hallittujen ja hallitsemattomien tekijöiden hyväksyttävien arvojen alueet mallintavat luonnonlakien ilmenemismuotoja, aktiivisten resurssien rajoituksia ja niin edelleen. Nämä rajoitukset muodostuvat vastaavan muotoisista yhtälöistä ja epäyhtälöistä.
Kuva 2.7 - Ongelmatilannemallin rakenne
Kuten kuvasta 2.7 näkyy, ongelmatilanteen mallintaminen muuttaa jokaisesta johdon päätöksen kehitysvaiheesta tehtävän, jolla on oma yksityinen tavoite ("On löydettävä") ja ehdot ("Annetaan"). Jokainen tehtävä puolestaan on jaettu kysymyksiin, joista merkittävä osa ratkaistaan päätöksentekijän henkilökohtaisesti, osa - asiantuntijoiden kanssa. Tehtävien ominaispiirteet on esitetty tarkemmin taulukossa 2.2.
Taulukko 2.2 - Ongelmatilannemallin tiettyjen tehtävien ominaisuudet
| Tehtävän nimi | Ongelman ratkaisemisen tarkoitus | Suullinen ilmaus ongelmasta | |||||
| Ongelma-analyysitehtävä | Tarkoituksen periaatteen varmistaminen. Kiireisimmän ongelman valinta ongelmaluettelosta ja kriteerin muodostaminen | Luettelo ongelmista, päättäjien ideoita niiden ratkaisun tärkeydestä ja kiireellisyydestä, omat kyvyt ja mieltymykset | Kuvaus tulevasta operaatiosta, sen odotetuista tuloksista, tehokkuuden arviointikriteerit |
||||
| Tehtävänä on mallintaa tilanteen mekanismi | Mittausperiaatteen varmistaminen. Vaihtoehtojen soveltamisen tulosten saaminen annetuissa asteikoissa | Ongelman analyysin tulokset, toiminnan edellytysten arviointi, tiedot tekijöiden luonteesta ja niiden suhdemalleista operaatiossa | Mallin tyyppi, asteikot tulosten saamiseksi ja perusmallinnussuhteet |
||||
| Tehtävä hankkia tietoa | Tietojen riittävyyden periaatteen varmistaminen. Ratkaisukehitysprosessin tietotuki | Ongelmaanalyysitulokset, tilannemekanismien mallinnustulokset | Tiedonhankintalähteet, tiedonlähteiden käyttötavat ja tiedon esittämisen muodot |
||||
| Alkuperäisen vaihtoehtojoukon muodostamisen ongelma | Vapauden periaatteen varmistaminen | Ongelmaanalyysin tulokset, ratkaisun valintatulokset | Muotoile ongelmaan useita vaihtoehtoisia ratkaisuja (vähintään kaksi vaihtoehtoa) |
||||
| Ensisijainen mallinnusongelma | Optimaalisuuden periaatteen varmistaminen | Leikkauksen tarkoitus, tilanteen mekanismin mallinnuksen tulokset | Päättäjän mieltymysmalli |
||||
| Valintatehtävä | Päätöksenteko | Operaation tarkoitus, monia vaihtoehtoja | "Paras vaihtoehto" |
||||
| Tehtävänä on arvioida päätösten todellista tehokkuutta | Yleistäminen ja kokemuksen siirto | Toteutetun toimenpiteen todelliset tulokset, todellisen tehokkuuden arviointi | Johtopäätökset saavutettujen onnistumisten merkityksestä tai epäonnistumisten syistä, sopeutuksia aiemmin tehtyihin päätöksiin |
||||
3 Ongelman diagnoosi
Johtamispäätösten kehittämisen alkuvaihe on ongelman analysointi ja diagnoosi liittyvät päätöksen perusteluprosessiin. Alla ongelmatilanne yrityksen ulkoisen ja sisäisen ympäristön olemassa oleva tosiasioiden yhdistelmä ymmärretään. Ongelmatilanteiden luokittelu on esitetty vastaavasti kuvassa 2.7.
Kuva 2.7 - Ongelmatilanteiden luokittelu
Ongelma- tämä on ero tekijöiden todellisen yhdistelmän välillä, joka on toivottavaa tai mikä on yrityksen ominaisuuksien kannalta optimaalinen. Ongelman sisältö määrää päätöksen tavoitteiden muotoilun.
1. Täysin hallittavissa ja ennustettavissa olevilla parametreilla. Ne antavat deterministisen tuloksen ja ne ratkaistaan adaptiivisilla menetelmillä.
2. Osittain (40-80 %) kontrolloidut ja ennustettavat parametrit. Useimmiten tavattu.
3. Hallitsemattomilla ja arvaamattomilla parametreilla. ratkaistaan heuristisilla menetelmillä.
Ongelmat luokitellaan esiintymislähteiden mukaan:
- toimintahäiriöt liittyvät siihen, että toiminnan todelliset tulokset eivät saavuttaneet vaadittua tasoa;
- kehitysongelmat - mahdollisten mahdollisuuksien ja saavutettujen tavoitteiden välinen ristiriita. Täydellinen ongelmien luokittelu on esitetty kuvassa 2.8
Kuva 2.8 - Ongelmien luokittelu
Ongelman määrittely alkaa kiinnityksestä oireita- erilliset ongelmien yksityiset ilmentymät. On myös tärkeää tunnistaa syy edellä mainitut ilmiöt.
Kerättyjen tietojen tulee olla kaksi kysymyssarjaa:
1. Ongelman ominaisuudet: sen sisältö, vaikutuksen aste, esiintymispaikka ja -aika;
2. Ongelman syyt.
Syiden tunnistamisen lisäksi ongelmatekijöitä) on tarpeen määrittää niiden vaikutuksen aste (yksittäinen ja kumulatiivinen), mahdolliset kehityksen vektorit. Jokaisella ilmiöllä on kaksi syytä: yksi ilmeinen ja toinen aito.
Syiden selvittämisen avulla voit määrittää päätöksen tarkoituksen, sen tyypin ja luokan. Oikein muotoiltujen tavoitteiden tulee täyttää seuraavat asiat vaatimukset:
- konkreettisuus - niiden parametrien kiinnittäminen, jotka ratkaisukohteilla tulisi olla;
- tavoitettavuus ja jännitys;
- johdonmukaisuus, johdonmukaisuus, yksimielisyys;
- aikasidonta.
Mahdollisuuden saavuttaa asetettu tavoite määräytyvät esteistä ja myötävaikuttavista tavoitteista.
4. Johdon päätöksenteon tekijät
tavoite ovat tekijät riippumaton päätöksentekijästä. Heistä käsityksen antaa kerätty tieto järjestelmän tilasta, siihen vaikuttavista ulkoisista tekijöistä.
Ensinnäkin tämä ulkoinen yrityksen toimintaedellytykset. Ne ovat välittömän (mikroympäristön) ympäristön tekijöitä (kuluttajat, toimittajat, kilpailijat, valtio) ja makroympäristötekijöitä (politiikka, talous jne.).
Sisäinen järjestelmän tilan, kuten jo mainittiin, määrää sen kunkin elementin tila ja niiden välisten yhteyksien optimaalisuus. Organisaation suhteen voidaan ottaa huomioon työkalut (koneet, mekanismit, laitteet), työkohteet (raaka-aineet, materiaalit) sekä ihmiset, jotka työkalujen avulla muuttavat työkohteen valmiiksi tuotteeksi. elementteinä.
subjektiivinen ovat tekijät liittyy päätöksentekijään ja vaikuttaa hänen käsityksensä riittävyyteen järjestelmän objektiivisesta asemasta. Tärkein joista ovat innovatiivinenkykyjä johtaja, taitoa luovasti käsitellä ongelmanratkaisua, kyky arvostaa tilanne päätäpäällä kohtuullinen riski, Saatavuus looginen ajattelu. Nykyaikaisissa olosuhteissa se on välttämätöntä tietokonelukutaidon taso, henkilökohtaisen tietokoneen (PC) hallussa.
Lopuksi subjektiivisia tekijöitä ovat mm henkilökohtainenominaisuuksia päätöksentekijät, jotka koostuvat henkistä prosessit, henkistä valtioita ja henkistä ominaisuuksia.
Henkistä prosessit on jaettu kolmeen tyyppiin: kognitiivinen, vahvatahtoinen ja tunteita. puolestaan kognitiivinen sisältää Tunne, käsitys, muisti, ajattelu, esitys, mielikuvitus, Huomio. liittyvät henkisiin prosesseihin motivoivaa prosessit, määrittävä suuntautuminen kiinnostuksen kohteet, mieltymykset, väitteet persoonallisuuksia, joilla on usein ratkaiseva vaikutus johtajatyypin muodostumiseen ja jotka määrittävät kriteerit, joita hän ohjaa valitessaan vaihtoehtoja
Henkistä valtioita on yksilön reaktio ulkoisiin ja sisäisiin tekijöihin, joiden tarkoituksena on saavuttaa tietty tulos. Nämä tilat ovat erilaisia ja muuttuvia ( optimismia, iloisuus, väsymys, henkistä kylläisyyttä, apatia, masennus, ahdistusta jne) .
Henkistä ominaisuuksia on jaettu yleistä ja yksilöllinen. Vastaanottaja yleistä liittyvät yksilöllisten kykyjen rajoitukset, jotka pakottavat henkilön liittymään organisaation jäseneksi, hyväksymään sen normit ja arvot tarpeidensa täyttämiseksi.
Yksilöllinen ominaisuudet - mahdollisuuksien rajoittuneisuus muihin verrattuna, yksilön henkisten ominaisuuksien kehitystaso ja vakavuusaste (havainnon erityispiirteet, tunnereaktiivisuus, ajattelun nopeus), temperamentti, luonne, vaatimustaso ja mieltymysjärjestelmä .
Tässä manifesti kaksi tärkeää mallia.
1. Ihmisten yksilölliset ominaisuudet ilmenevät paljon enemmän päätöksentekoprosessissa, ne vaikuttavat päätöksentekotapaan.
2. Ihmisten yksilölliset ominaisuudet ovat niin yhteydessä toisiinsa ja erottamattomia toisistaan, että ne vaikuttavat päätöksentekomenetelmiin vain kokonaisuutena; Tämän avulla voit heikentää älyn negatiivisten puolten vaikutusta ja lisätä vahvuuksien vaikutusta.
erityinen tekijä vaikutus on keskiviikko, jolle on ominaista neljä indikaattoria: varmuus, riski, epävarmuus, ristiriita.
Varmuutta ilmaistaan siinä, että tulos voidaan ennustaa etukäteen ja tämän ennusteen ennustettavuusaste on lähellä yhtenäisyyttä. Se riippuu tiedon täydellisyydestä ja luotettavuudesta sekä kertyneestä kokemuksesta näihin tietoihin perustuvista toimista.
Alla riski ehdot ymmärretään, kun päätöksen positiivinen tulos voidaan laskea tietyllä todennäköisyydellä, joka vaihtelee välillä 0-1.
Epävarmuus- tämä on tilanne, jossa prosessiin vaikuttavien tekijöiden määrä on suuri ja niiden väliset suhteet ovat niin monimutkaisia, että näistä suhteista on lähes mahdotonta saada luotettavaa tietoa. Kaikki innovatiiviset päätökset tehdään epävarmuuden olosuhteissa.
Taso äärimmäisyyttä vaikuttaa tehtyjen ja tehtyjen päätösten luonteeseen kolme luokkaa:
Luokka I - mahdollisten skenaarioiden määrä on rajallinen, ne ovat tiedossa tai ennustettavissa, joten valmistautuminen ongelmien ratkaisemiseen (talvella lumisade) on mahdollista. Tilanteet voidaan ratkaista tilanteenhallintamenetelmillä;
Luokka II - mahdollisten vaihtoehtojen määrä on suuri, joten niitä ei voi ajatella ja valmistautua ongelmien ratkaisemiseen. Tilanteet vaativat erityistä ammatillista psykologista koulutusta, mukaan lukien skenaarioiden kehittäminen ihmisten käyttäytymiselle äärimmäisissä tilanteissa, ihmisten toimintaa säätelevän säädösdokumentaation luominen, kaikenlaisten erityisreservien muodostaminen;
Luokka III - arvaamattomat tilanteet, jotka ratkaistaan täysin intuitiivisella tasolla
Konflikti tapahtuu organisaation sisällä. Konflikti ulkoisen ympäristön toimijoiden kanssa toteutuu riskinä ja epävarmuudessa. Luonnollisesti tämä tarkoittaa tuhoisaa konfliktia, jolloin osapuolet eivät löydä kompromissiratkaisua.
5 Johdon päätöksen tietotuki
Ongelman ratkaisemisen aikana on määritettävä tiedon lähde, valittava tietolähteen käyttötapa sekä päätettävä alku-, väli- ja lähtötiedon esitysmuodosta päätöksentekijöille ja muille käyttäjille. Kunkin näistä kysymyksistä ratkaisemisessa noudatetaan ennen kaikkea kehitettävän ratkaisun tarkkuutta, luotettavuutta, luotettavuutta, pätevyyttä ja vakuuttavuutta koskevia vaatimuksia.
Käsitteellinen luokitusjärjestelmä tiedon lähteet ja menetelmät on esitetty kuvassa 2.9. Tämän järjestelmän analyysistä seuraa, että periaatteessa niitä on vain kolme lähdettä tiedot:
Empiiriset tiedot (merkitsimme lyhyesti "KOKEMUS");
Päätöksentekijän tieto, henkilökohtainen kokemus ja intuitio (”DM”);
Asiantuntijaneuvoja (lyhyesti - "ASIANTAMINEN").
On tärkeää valita oikea lähde ja luoda menetelmä tarvittavien tietojen hankkimiseksi. Tämän ongelman mielekkääksi ratkaisemiseksi on suositeltavaa analysoida tärkeimpien tiedonhankintatapojen laatuominaisuudet.
Kuva 2.9 - Lähteiden luokittelu ja tiedonhankintamenetelmät
Näiden menetelmien merkittävimmät ominaisuudet on esitetty taulukossa 2.3.
Taulukko 2.3 - Tiedonhankintamenetelmien ominaisuudet
Käytössä ensimmäinen vaihe (päätöksen perustelut) keräämisen, käsittelyn ja analysoinnin kohde on ensimmäisen tilauksen tiedot (I1). Tämä on yleisin tieto, joka sisältää laajan valikoiman tietoa ja mahdollistaa ensinnäkin tilanteen muotoilemisen ja toisaalta tällä hetkellä relevantin ongelman määrittämisen. Nämä tiedot sisältävät tietoa järjestelmän todellisen tilan poikkeamasta standardista sekä ongelman syistä, jotka selittyvät joko ulkoisen ympäristön vaikutuksella tai sisäisen ympäristön toimintahäiriöllä.
Vaihe kaksi (päätöksenteko)) edellyttää täysin erityyppisten tietojen keräämistä. Koska tämän vaiheen sisältö on ohjeiden muotoilu ongelman ratkaisemiseksi, tieto toinen tilaus (II) koskee organisaation viestintäjärjestelmän puutteiden havaitsemista ja tiedon keräämistä tavoista, joilla nämä rikkomukset voidaan poistaa. Toisen asteen tiedot ovat epäilemättä paljon erikoistuneempia ja käsittelevät suppeampaa ongelmavalikoimaa, mutta niiden tulisi olla paljon yksityiskohtaisempia ja täsmällisempiä.
Tiedot kolmas tilaus (IS) pitäisi antaa käsitys siitä, mitä etuja ja haittoja kunkin analysoitavan vaihtoehdon rajoituksilla ja kriteereillä fenialaisesta näkökulmasta on. Tämä voi olla tietoa resurssien koosta ja koostumuksesta, päätöksen täytäntöönpanoon tarvittavasta ajasta, vaihtoehdon valinnan sosiaalisista seurauksista. Riippumatta siitä, missä vaiheessa tieto valitaan, sille asetetaan tiettyjä vaatimuksia, joiden noudattamatta jättäminen voi johtaa virheellisiin tuloksiin päätöksentekoprosessissa.
Erityistä huomiota tulee kiinnittää ennustetietoihin, joiden tarkoituksena on muotoilla edellytyksiä tuleville päätöksille, jotka perustuvat tänään tehtyihin päätöksiin. Toisin sanoen tänään tehdessämme päätöstä mallinnetaan tilanteita lähitulevaisuudessa tai kauempana.
6 Johdon päätösvaihtoehtojen luominen ja niiden arviointikriteerit
Päätöksentekijöiden kyky luoda uusia, epätyypillisiä ratkaisuja tunnistetaan usein taiteeseen. Ilmeisesti tämä johtuu siitä, että tehtävänä on muodostaa alkuperäinen vaihtoehto ei pysty viimeistelemään virallistamista. Määritellään Laitteistovaatimukset, jota vaihtoehtojoukon tulee vastata.
Ensinnäkin, vaihtoehtojen joukon tulee olla mahdollisimman suuri leveä. Tulevaisuudessa tämä antaa päätöksentekijöille tarvittavan valinnanvapauden ja minimoi mahdollisuuden jäädä paitsi "parhaalta" ratkaisulta. Ensimmäinen perusvaatimus on ristiriidassa niiden luonnollisten aika-, paikka- ja mahdollisuuksien rajoitusten kanssa, joissa päättäjien yleensä on työskenneltävä.
tämä tarkoittaa toinen vaatimus alkuperäiseen vaihtoehtosarjaan. Tämän setin pitäisi olla näkyvissä niin, että päätöksentekijällä on enemmän aikaa arvioida vaihtoehtojen mieltymystä ja tekijöillä enemmän aikaa viedä löydetty paras ratkaisu käytäntöön. Systeemisen hajoamisperiaatteen mukaisesti on suositeltavaa muodostaa ensin joukko vaihtoehtoja, joiden kaikki elementit mahdollisesti ulkonäön ja niihin piilevien mahdollisuuksien mukaan varmistavat tavoitteen saavuttamisen.
Determinististen, stokastisten tai luonnostaan määrittelemättömien "tilannemekanismien" tapauksessa vaihtoehtojen alkujoukon muodostamismenetelmään kuuluu melko yksinkertaisten toimien suorittaminen. Jossain määrin ne kaikki juontuvat sarjaan tarkoituksenmukaisia muutoksia ohjattuihin tekijöihin, jotka määräävät toiminnan tehokkuuden. Samalla päätöksentekijä tutkii mahdollisuutta vaikuttaa samanaikaisesti näiden tekijöiden "hallittuun" komponenttiin, koska juuri tämä hallintatapa johtaa useimmiten positiivisten ilmentyvien ominaisuuksien syntymiseen tulevissa vaihtoehdoissa.
Insinööri- tai operatiivisen synteesin aikana saatuja vaihtoehtoja ongelman ratkaisemiseksi kutsutaan monia "kohdevaihtoehtoja" . Kun ”kohdevaihtoehdot” on saatu, niistä tulee valita ne vaihtoehdot, jotka ovat loogisesti johdonmukaisia ja jotka voidaan toteuttaa operaatiolle varatun ajan sisällä. Samalla vasemmanpuoleisten vaihtoehtojen tulee välttämättä olla tyytyväisiä sekä aktiivisiin resursseihin että vastata päätöksentekijän yleistä preferenssijärjestelmää. Nämä valitut variantit (kohdemuunnelmien joukosta) kutsutaan "fyysisesti toteutettavissa" . Siten loput vaihtoehdot, jotka mahdollisesti johtavat tavoitteeseen, mutta ovat fyysisesti toteuttamattomia, hylätään.
Vastaanotettu osajoukko "fyysisesti toteutettavissa olevia vaihtoehtoja" täydentää vaihtoehdoilla, jotka antavat menetelmille tarvittavan joustavuuden ja vakauden suhteessa mahdollisiin muutoksiin toiminnan tulevissa olosuhteissa. Tehdyn työn tuloksena he saavat sen, mitä me myöhemmin kutsumme "alkuperäinen valikoima vaihtoehtoja" .
Ehdollisesti kaikki menetelmiä muodostaen joukon vaihtoehtoja voidaan jakaa luokkiin, jotka eroavat käytettyjen teknologioiden formalisaatioasteelta. Käsittelemme eri menetelmiä yksityiskohtaisemmin alla.
Kriteeri tulee kreikkalaisesta kriteeristä - mitta, jolla arvioidaan jotain. Tämä termi TPR:ssä tarkoittaa merkittävää, ymmärrettävää päätöksentekijää, hyvin tulkittua ja mitattavissa olevaa ominaisuutta. operaation tulokset.
Kriteerin soveltamisala on joukko vaihtoehtoja. Kriteerin valinta on koko tiedettä ja samalla taidetta. Esimerkiksi taloustoimille sopivat kriteerit: "Tehokkuus", "Aika", "Kustannus", "Tappiot". Arvot heijastavat päättäjien mielessä vaihtoehtojen suosimisen astetta.
Filosofisesta näkökulmasta kriteerin kriteeri ja arviointi on yksi laatu- ja määräkategorioiden ilmenemismuoto. Laatu on joukko ominaisuuksia, jotka erottavat objektin toisesta, erottamaton esineestä. Määrä sama voi opiskella erikseen ei ole sidottu tiettyyn kohteeseen.
Mittaus on prosessi, jossa objekteille osoitetaan tällaisia symboleja siten, että vertaamalla symboleja niiden arvojen perusteella voidaan tehdä johtopäätöksiä esineiden keskinäisten suhteiden ominaisuuksista. Jos jokin vaihtoehto on parempi kuin toinen, sen arvioinnin valitun kriteerin mukaan tulisi saada hyväksyttävämpi arvo. Valittuaan vaihtoehdon, jolla on paras kriteeriarviointiarvo, päätöksentekijä valitsee siten "parhaan vaihtoehdon" (28):
jossa a ja b ovat vaihtoehtoja;
W - kriteerin arviointi (arvo);
u(W) - hyödyllisyystoiminto;
W(a) ja W(b) - vaihtoehtojen kriteeriarvioiden arvot;
u(W(a)) ja u(W(b)) - toimintotasot u(W) saatujen arvioiden arvojen hyödyllisyys päätöksentekijälle W(a) ja W(b) vastaavasti
<=>- kaksinkertainen merkki ("jos ja vain silloin", "tarpeellinen ja riittävä");
¶≈> - symboli, joka tarkoittaa vaihtoehtojen ei-tiukkaa ylivoimaa (se lukee "ei huonompi kuin...", "ei vähemmän parempi kuin...").
Jos jokin vaihtoehto ei ole huonompi kuin toinen, niin sen arvioitu hyödyllisyys ei saa olla pienempi kuin vähemmän suositeltavan hyödyllisyys. Oletamme ehdottomasti että päinvastoin on aina totta.
"Parhaan vaihtoehdon" ja suhteen (28) valinnan sanallinen sääntö sisältää myös muodollisen säännön (29), joka määrittelee "parhaan vaihtoehdon" kuvauksen a*:
, (29)
jossa A on vaihtoehtojen joukko.
Kriteeriä tarvitaan päätöksentekijälle, koska se auttaa häntä henkilökohtaisesti varmistamaan valitun ratkaisun tehokkuuden, antaa päätöksentekijälle mahdollisuuden delegoida toimivaltuuksia tekijöille, organisoida ja valvoa tehokkaasti toiminnan kulkua. Esiintyjät tarvitsevat kriteerin toimiakseen tehokkaasti sen mukaisesti epäselvyyden ja hyväksymisvapauden periaatettapäätökset, kun päätöksentekijä antaa hänelle oikeuden toimia proaktiivisesti ja itsenäisesti siirretyn toimivallan puitteissa.
Kriteerin muoto valitaan Occamin periaatteen perusteella: "Älä monista kokonaisuuksia tarpeettomasti."
Kriteerien arvojen mittaamiseen on kehitetty erilaisia asteikkoja, joita käytetään laajalti. laatu vaa'at. Jos mittauksen tarkoituksena on jakaa objektit luokkiin tietyn attribuutin mukaan (esim. "sopiva" - "ei sovi"), niin ns. nimellinen, tai luokitusasteikot.
Jos mittauksen tarkoituksena on järjestää samaan luokkaan kuuluvat esineet jonkin niissä olevan yhteisen ominaisuuden ilmentymisen voimakkuuden mukaan, ilmaisuvoimaisin ja taloudellisin on sijoitus mittakaavassa. Esimerkiksi, jos järjestetyn sarjan ensimmäiselle arvolle annetaan arvo, joka on yhtä suuri kuin 1, toiselle - yhtä suuri kuin 2 jne., niin saadaan ns. suora arvoasteikko. Myös sijoitus on mahdollista käänteiset asteikot, jossa paremmalle kohteelle annetaan korkeampi kuin alempi arvo.
Jos päätöksentekijän on saatava käsitys siitä, kuinka paljon tai kuinka monta kertaa vaihtoehtojen saavutettava arvo on suurempi (tai pienempi), hän käyttää määrälliset asteikot. se intervalliasteikko, suhdeasteikko ja absoluuttinen (sallii vain identtiset muunnokset arvoistaan).
Välipaikka on varattu numeerinen pisteytysasteikko .
7 Valintatoiminto
Valintafunktiolla on päätösteoriassa perustavanlaatuinen merkitys. Juuri sen rakenteessa on viime kädessä suuntautunut alkuvaihtoehtojen muodostamisen, toiminnan suorittamisen edellytysten analysoinnin, päätöksentekijän mieltymysten tunnistamisen ja mittaamisen ongelmien ratkaisu.
TPR:ssä hyväksytyn muodollisen määritelmän mukaan valintatoiminto on kaava muodossa (30):
, (30)
missä D – jokin (alku)joukko;
D° - osajoukko ( D° D), joilla on tunnettuja tai annettuja ominaisuuksia.
Kartoituksen (30) toteuttavan valintafunktion erityinen muoto riippuu siitä, mikä on "tilanteen mekanismi" (kuva 2.9).
Kuva 2.9 - Lomakkeet valintafunktion muodostamiseen
Valintatoiminto skalaarikriteerin mukaan näyttää tältä:
, (31)
jossa extr φ(х) on vektoriargumentin х annetun skalaarifunktion φ(х) ääriarvo.
Tällaisten ongelmatilanteiden joukossa johtamiskäytännössä on usein seuraavat tehtävät päätöksenteko:
Optimaalisen suunnitelman laatiminen aineellisten resurssien kuljetusta varten;
Tietyn liikenneverkon lyhimpien reittien määrittäminen;
Päätösten tekeminen ajoneuvojen optimaalisesta kuormauksesta tavaroilla;
Päätösten tekeminen esiintyjien nimittämisestä suorittamaan jonkin kiinteän ohjelman tai projektin työtä jne.
Yleensä kaikki luetellut ongelmat ovat diskreetin matemaattisen ohjelmoinnin ongelmia.
Tehtävissä vektorikriteerillä on mahdotonta sanoa täydellisellä varmuudella, että tietty ratkaisu on todella optimaalinen. Yksi ratkaisuista voi olla toista parempi joissakin kriteereissä ja huonompi toisissa (muissa) kriteereissä.
Vaikeudet valintafunktion formalisoinnissa:
Elementtien kuvaus a sarjat MUTTA vaihtoehtoja joidenkin niiden ominaisuuksien funktioina X, ja joukon rajat - tasa-arvojärjestelmän muodossa h(x)=0 ja/tai eriarvoisuutta q(x)≤0, missä ominaisuudet näkyvät x;
Tulosarvojen riippuvuuksien asettaminen eksplisiittiseen muodolliseen muotoon y(a) tai kriteerit W(a) ominaisuuksista x, jossa kuvataan muodollisesti vaihtoehtoja;
Muodollinen kuvaus apufunktion tyypistä u(a) vaihtoehdoista jonkin funktion muodossa φ(x) niiden ominaisuudet X;
Muodollisen ääripään tulkinta X* esitellä päätöksentekijä parhaana vaihtoehtona a*.
Päätökset määräävät suurelta osin nykyaikaisten organisaatioiden organisatorisen, teknologisen, innovatiivisen, resurssi-, tietopotentiaalin hallinnan tehokkuuden ja edustavat joukkoa toisiinsa liittyviä, tarkoituksenmukaisia ja loogisesti johdonmukaisia toimia, jotka varmistavat johtamispäätösten kehittämisen ja toteuttamisen. Samaan aikaan johtamispäätösten kehittämisen ja tekemisen algoritmi vastaavien tavoitteiden, tavoitteiden, menetelmien, menetelmien ja vaikuttamisvälineiden kanssa voi olla hyvinkin erilainen. Systemaattisen lähestymistavan näkökulmasta teknologia tehokkaiden johtamispäätösten - tehtävien - kehittämiseen.
Viime aikoina on ilmestynyt lähestymistapoja, joita pidetään universaalina keinona ratkaista kaikki monimutkaiset ongelmat. Tunnetuin niistä on systemaattinen lähestymistapa.
Lähestymistavan mukaisesti, joita pidetään yleisenä keinona ratkaista kaikki monimutkaiset ongelmat, erotetaan seuraavat vaiheet tai ongelmat: ongelman selventäminen ja tavoitteen valinta; vaihtoehtojen luetteloiminen tai keksiminen; vaihtoehtojen analyysi; valita paras ratkaisu; tulosten esittely.
Johdon päätös- tämä on yhteiskuntajärjestelmässä tehty päätös, joka tähtää strategiseen suunnitteluun, johtamistoiminnan johtamiseen, henkilöstöresursseihin, tuotanto- ja palvelutoimintoihin, organisaation johtamisjärjestelmän (metodologia, rakenne, prosessi, mekanismi) muodostamiseen, johdon konsultointiin ja viestintään ulkoisen ympäristön kanssa jne. d.
Johdon päätöksentekoteknologiaan kuuluu rakenteellisesti:
Päätöksen aiheena on tietty aihe, ongelma, monimutkainen teoreettinen kysymys tai käytännön tilanne, joka ei salli halutun tuloksen saavuttamista annetuissa olosuhteissa;
Päätöksen kohde eli henkilöt, joilla on oikeus tehdä päätös ja panna niitä täytäntöön;
Päätöksen kohteena ovat päätöksen toimeenpanijat;
Päätöksen valmistelun tarkoitus;
Päätöksen valmistelun ja täytäntöönpanon syyt;
Henkilöstö tai väestö, jonka johdon päätöstä valmistellaan tai pannaan täytäntöön.
Nykyteknologian vaatimusten mukaisesti keskitymme johtamispäätösten kehittämisen systeemisiin piirteisiin, joihin sisältyy joitakin kirjoittajia, jotka viittaavat mm. t eheys, johdonmukaisuus, rakenne, orgaanisuus, tehokkuus, taloudellisuus, ajantasaisuus, pätevyys, todellisuus, universaalisuus ja niin edelleen. E tehokkuutta b - Päätöksen tulee varmistaa mahdollisimman täydellisesti organisaation tavoitteen saavuttaminen. E taloutta b - ratkaisun tulee varmistaa tavoitteen saavuttaminen alhaisin kustannuksin. ajantasaisuus- Hyvä idea voi vanhentua eikä tuoda tuloksia. Voimassaolo- esiintyjien on oltava vakuuttuneita siitä, että päätös on perusteltu. Todellisuus- et voi tehdä epärealistisia, abstrakteja päätöksiä. Niiden on oltava tehokkaita ja vastattava niitä suorittavan ryhmän voimia ja keinoja.
Tekniikka ottaa huomioon myös useita erityisiä johtamispäätösten ominaisuudet:
Niillä on suuri vaikutus suuriin ihmisryhmiin, niiden jälkivaikutusaika on melko pitkä;
Jokainen niistä määrää suurelta osin myöhemmät päätökset;
Vastuu tehdyistä päätöksistä on erittäin suuri.
Erilaisten kehitystekniikoiden pääongelmana johdon päätöksiä ovat mm.
Ajoitus paine;
Nopeat olosuhteiden muutokset ja esiin tulevat ongelmat ja tehtävät;
Päätöksentekijän pätevyyden puute, joka johtuu toisaalta tilanteen dynaamisuudesta, toisaalta johtajan urakasvu usein ylittää hänen pätevyyden kasvun;
Tiedon puute, sen korkeat kustannukset ja heikko laatu;
Olemassa olevien menetelmien epäluotettavuus, niiden epäjohdonmukaisuus uusien tehtävien kanssa, riittämätön yksityiskohtaisuus, formalisaatio ja kyky mukautua tiettyyn tilanteeseen;
Tarve yhdistää eri ryhmien edut yhden päätöksen puitteissa ja erimielisyydet päätöksentekijöiden välillä; rutiinin dominointi jne.
Miten kehityksen ja johtamisen päätöksenteon prosessiteknologia- tämä on algoritmi, tiettyjen toimintojen sarja, riittävän ja tarpeellisen tiedon etsiminen, ryhmittely ja analysointi kehittämistä, hyväksymistä ja toteutusta varten.
Miten ilmiöhallinnan päätöksentekoteknologia tämä on toimintasuunnitelma, päätös, kirjallinen tai suullinen määräys.
Johtamispäätösten kehittämistekniikoissa erotetaan niiden erilaiset perusteet tai olemukset. Niin, taloudellinen kokonaisuus johtamispäätös kehitysteknologiassa ilmenee siinä, että minkä tahansa johdon päätöksen valmistelu ja toteuttaminen vaatii taloudellisia, materiaali- ja muita kustannuksia. sosiaalinen kokonaisuus Kehitysteknologian johtamispäätös on upotettu henkilöstöjohtamismekanismiin, joka sisältää vaikuttamisvivut henkilöön koordinoidakseen toimintaansa tiimissä. Tekninen kokonaisuus johtamispäätös sen kehittämisen teknologiassa määrää henkilöstön saamisen tarvittaviin teknisiin, tietovälineisiin ja resursseihin johtamispäätöksen valmisteluun ja toimeenpanoon.
Teknologian luokitus johtamispäätösten kehitys on niiden ryhmittely päätösten toiminnallisesta suuntautumisesta, niiden valmistelun ja täytäntöönpanon luonteesta, tehtyjen päätösten kestosta ja tasosta, näiden päätösten täytäntöönpanon tiheydestä tai tiheydestä, päätösten kehitystä johtavien henkilöiden lukumäärästä , ajanjakson pituus, johdon päätösten pakollisen toimeenpanon aste, niiden hyväksymismenetelmät ja kattavuuden laajuus, ennalta määräytyminen, laajuus, sääntelyn jäykkyys, vaikutussuunta, lähtötietojen luotettavuus, kiinnitysmenetelmät, hyväksymismenetelmät ja muut parametrit.
Tekniikat johtamispäätösten kehittämiseen ongelmanratkaisun luonteen vuoksi, Toiminnan aika, hyväksyntätasot luokitellaan teknologioihin strategisten, taktisten ja operatiivisten johtamispäätösten kehittämistä varten. Strategisten johtamispäätösten kehittämisen teknologiat määrittävät organisaation kehityksen pääpolun, niitä kehitetään ja omaksutaan organisaation korkeimmalla johdon tasolla. Tekniikat taktisten johtamispäätösten kehittämiseksi ovat spesifisiä tapoja edetä kohti esitettyjä ongelmia, niitä kehitetään ja omaksutaan organisaation johdon keskitasolla. Teknologiat operatiivisen johdon päätösten kehittämiseksi ovat organisaation johtamisen alimmalla tasolla tehtyjen osastojen ja divisioonien erityistoimenpiteiden kehittämistä.
Tekniikat johtamisen kehittämiseen taajuutta tai toistettavuutta koskevia päätöksiä Tehtävän päätöksen toteutus, monimutkaisuus ja vaikeudet luokitellaan rutiininomaisten, valikoivien, mukautuvien ja innovatiivisten johtamispäätösten kehittämiseen tarkoitettuihin teknologioihin.
Tekniikat johtamisen kehittämiseen henkilömäärää koskevat päätökset Päättäjät luokitellaan teknologioihin, joilla kehitetään yksilöllisiä, kollektiivisia ja yksilöllisiä johtamispäätöksiä.
Tekniikat johtamispäätösten kehittämiseen keston mukaan luokitellaan teknologioihin pitkän, keskipitkän ja lyhyen aikavälin johtamispäätösten kehittämistä varten.
Tekniikat johtamispäätösten kehittämiseen täytäntöönpanovelvollisuuden asteen mukaan luokitellaan ohjaavien, suositusten ja suuntaavien johtamispäätösten kehittämisteknologiasta.
Teknologioiden luokittelussa johtamispäätösten kehittämistä varten erotetaan myös teknologiat neuvoa-antavaa ja yhteistä kehitystä. Neuvoa-antavien johtamispäätösten kehittämistekniikat viittaavat siihen, että päätöksentekijät neuvottelevat muiden kanssa ja tekevät sitten suositusten perusteella oman valintansa. Yhteisten johtamispäätösten teknologian kehittäminen määräytyy kaikkien osallistujien yhteisen sopimuksen tuloksena.
Tekniikat johtamisen kehittämiseen peittoratkaisut(vaikutusasteikko) jaetaan teknologioihin yleisten ja yksityisten tai erityisten hallintopäätösten kehittämistä varten.
Johdon päätöksenkehitystekniikoiden luokituksessa erotetaan myös johtamispäätöksenkehitysteknologiat luonteen asteikon mukaan - globaali (monitasoinen) ja paikallinen (yksitasoinen).
Tekniikka johdon päätösten kehittäminen vaikuttavuuden suuntaan on jaettu teknologioihin sisäisten ja ulkoisten johtamispäätösten kehittämistä varten. Teknologiat sisäisten johtamispäätösten kehittämiseen liittyvät organisaation vuorovaikutukseen ympäristön kanssa, ulkoiseen - organisaation sisällä ja sen divisioonien, osastojen ja työntekijöiden kanssa.
Tekniikat johtamispäätösten kehittämiseen sääntelyn jäykkyys on jaettu teknologioihin ääriviiva-, strukturoitujen ja algoritmisten ratkaisujen kehittämiseen.
Johdon päätöksenkehitystekniikoiden luokituksessa on myös teknologiat, joilla kehitetään johdon päätöksiä alkuperäisen luotettavuudesta tiedot.
Tekniikat yhteisyritysten johtamispäätösten kehittämiseen erityinen kiinnitys on jaettu Olen kiinteässä tai kirjallisessa, suullisessa ja virtuaalisessa.
Päätöksentekotekniikka tulee ymmärtää organisaation ongelmien ratkaisemiseen johtavien menettelyjen kokoonpanona ja järjestyksenä yhdessä vaihtoehtojen kehittämis- ja optimointimenetelmien kanssa. Päätöksentekoprosessin koostumusta ja toimintojen järjestystä analysoitiin yksityiskohtaisesti aiheessa 4. Tässä tarkastellaan yksityiskohtaisesti menetelmiä johtamispäätösten tekemiseksi.
Monimutkaisten ongelmien ratkaisuprosessissa, jotta voidaan vahvistaa johtajien kykyä tehdä tietoisia ja objektiivisia päätöksiä, niiden kehittämiseen ja optimointiin voidaan käyttää erilaisia tieteellisiä menetelmiä, joiden arsenaali on yleensä jaettu kahteen pääluokkaan:
mallinnusmenetelmät;
asiantuntija-arviointimenetelmät.
Ratkaisujen mallinnus- ja optimointimenetelmät
Mallinnusmenetelmät(kutsutaan myös operaatiotutkimusmenetelmiksi) perustuvat matemaattisten mallien käyttöön yleisimpien johtamisongelmien ratkaisemiseksi.
Tietyn ongelman ratkaisun kehittäminen ja optimointi mallintamalla on melko monimutkainen toimenpide, joka voidaan esittää seuraavien päävaiheiden sarjana:
ongelman muotoilu;
analysoitavan toiminnan tehokkuuskriteerin määrittäminen;
tutkittavaan toimintaan vaikuttavien tekijöiden määrällinen mittaus;
matemaattisen mallin rakentaminen tutkitusta kohteesta (operaatio);
mallin kvantitatiivinen ratkaisu ja optimaalisen ratkaisun löytäminen;
mallin ja löydetyn ratkaisun riittävyyden tarkistaminen analysoitavaan tilanteeseen;
mallin korjaus ja päivitys.
Konkreettisia mahdollisia malleja on lähes yhtä paljon kuin niitä ongelmia, joita varten ne on suunniteltu. Niiden yksityiskohtainen tarkastelu ei kuulu tämän kurssin piiriin, ja se on erityisen akateemisen tieteenalan aihe, joten nimeämme vain yleisimmät mallityypit.
Peliteorian mallit. Suurin osa liiketoimista voidaan katsoa toimiksi, jotka suoritetaan vastustuksen edessä. Vastatoimiin tulee sisältyä esimerkiksi onnettomuus, tulipalo, varkaus, lakko, sopimusvelvoitteiden rikkominen jne. Suurin vastustustapaus on kuitenkin kilpailu. Siksi yksi tärkeimmistä edellytyksistä, josta organisaation menestyminen riippuu, on kilpailukyky. On selvää, että kyky ennustaa kilpailijoiden toimia on merkittävä etu mille tahansa kaupalliselle organisaatiolle. Päätöstä tehtäessä tulee valita vaihtoehto, joka mahdollistaa vastustuksen vähentämisen, mikä puolestaan pienentää riskiastetta. Tämän mahdollisuuden antaa johtajalle peliteoria, jonka matemaattiset mallit rohkaisevat häntä analysoimaan toimintansa mahdollisia vaihtoehtoja ottaen huomioon kilpailijoiden mahdolliset vastaukset. Alun perin sotilasstrategisiin tarkoituksiin kehitettyjä peliteoriamalleja käytetään myös liiketoiminnassa ennustamaan kilpailijoiden reaktiota tehtyihin päätöksiin esimerkiksi hinnanmuutoksiin, uusien tavaroiden ja palvelujen lanseeraukseen, uusille markkinasegmenteille jne.
Päättäessään muuttaa tuotteidensa hintatasoa, yrityksen johdon on siis ennakoitava pääkilpailijoiden reaktio ja mahdolliset reaktiot. Ja jos peliteoriamallin avulla todetaan, että esimerkiksi kilpailijat eivät tee samoin hintoja nostaessaan, organisaation on hylättävä tämä vaihtoehto ja etsittävä muuta ratkaisua, jotta se ei joutuisi epäedulliseen asemaan. ongelmaan.
On kuitenkin huomattava, että näitä malleja käytetään melko harvoin, koska Ne osoittautuvat liian yksinkertaisiksi todellisiin taloustilanteisiin verrattuna ja niin epävakaiksi, että niistä saadut ennusteet eivät ole kovin luotettavia.
Jonoteoriamallit. Jonoteorian (tai optimaalisen palvelun) malleja käytetään löytämään optimaalinen määrä palvelukanavia tietylle kysynnän tasolle. Tilanteita, joissa tällaisista malleista voi olla hyötyä, ovat esimerkiksi asiakkaiden puheluihin vastaamiseen tarvittavien puhelinlinjojen määrittäminen, johdinautot reitillä, jotta pysäkeille ei kerry pitkiä jonoja, tai pankkikassat, jotta asiakkaat eivät odota, kunnes he saavat voidaan käsitellä jne. Ongelmana on, että lisäpalvelukanavat (enemmän puhelinlinjoja, johdinautoja tai pankkityöntekijöitä) vaativat lisäresursseja ja niiden kuormitus on epätasaista (joinakin aikoina liiallista kapasiteettia ja toisinaan jonojen ilmaantumista). Siksi on löydettävä ratkaisu, joka tasapainottaa palvelukanavien laajentamisesta aiheutuvat lisäkustannukset ja niiden puutteesta aiheutuvat menetykset. Jonoteorian mallit ovat juuri työkalu tällaisen optimaalisen ratkaisun löytämiseen.
Varastonhallintamallit. Jokaisen organisaation on ylläpidettävä jonkin verran resurssejaan välttääkseen seisokkeja tai keskeytyksiä teknologisissa prosesseissa ja tavaroiden tai palveluiden myynnissä. Valmistusyritykselle tarvitaan tiettyjä varastoja materiaaleja, komponentteja, valmiita tuotteita, pankille - käteistä, sairaalalle - lääkkeitä, työkaluja jne. Korkean varastotason ylläpitäminen lisää organisaation luotettavuutta ja eliminoi niiden puutteesta aiheutuvat tappiot. Toisaalta varastojen luominen vaatii lisäkustannuksia varastoinnista, varastoinnista, kuljetuksista, vakuutuksista jne. Lisäksi ylimääräiset varastot sitovat käyttöpääomaa ja estävät pääoman kannattavan sijoittamisen esimerkiksi arvopapereihin tai pankkitalletuksiin.
Varastonhallintamallien avulla voit löytää optimaalisen ratkaisun, ts. varastotaso, joka minimoi sen luomisen ja ylläpidon kustannukset tietyllä tuotantoprosessien jatkuvuuden tasolla.
Lineaariset ohjelmointimallit. Näitä malleja käytetään optimaalisen ratkaisun löytämiseen tilanteessa, jossa niukkoja resursseja kohdennetaan kilpailevien tarpeiden vallitessa. Esimerkiksi lineaarista ohjelmointimallia käyttämällä tuotantopäällikkö voi määrittää optimaalisen tuotantoohjelman, ts. laskea kuinka monta tuotetta kustakin tuotteesta tulisi valmistaa, jotta saadaan suurin voitto tunnetuilla materiaali- ja osamäärillä, laitteiden käyttöaikarahastolla ja kunkin tuotetyypin kannattavuudella.
Suurin osa käytännön sovelluksiin kehitetyistä optimointimalleista on rajoittunut lineaarisiin ohjelmointiongelmiin. Analysoitavien toimintojen luonne ja vallitsevat tekijöiden riippuvuuden muodot huomioon ottaen voidaan kuitenkin käyttää muunlaisia malleja. Operaation tuloksen epälineaarisilla riippuvuusmuodoilla päätekijöistä - epälineaariset ohjelmointimallit; jos aikatekijä on tarpeen sisällyttää analyysiin - dynaamiset ohjelmointimallit; tekijöiden todennäköisyysvaikutuksella operaation tulokseen - matemaattiset tilastomallit(korrelaatio-regressioanalyysi).
Asiantuntevat menetelmät päätöksenteossa
Vaikeissa valintatilanteissa päätöksentekijällä ei välttämättä ole kaikkea tarpeellista tietoa tai kokemusta, mikä lisää riskiä tehdä virheellinen päätös. Lisäksi monet ongelmat, jotka on ratkaistava, eivät ole kokonaan tai osittain soveltuvia kvantitatiiviseen analyysiin, ja siksi ne eivät salli mallinnusmenetelmien käyttöä. Tällaisissa tapauksissa asiantuntijateknologiat tuovat merkittävän vaikutuksen.
Asiantuntijateknologioiden käyttö päätöksentekoprosessissa on suositeltavaa pääasiassa seuraavissa tapauksissa.
Tavoitteiden määrittely. Tärkeimpiä, strategisia päätöksiä kehitettäessä on erittäin tärkeää määritellä ja muotoilla tarkasti ne tavoitteet, joihin päätöksentekijä pyrkii. Monimutkaisia tilanteita varten on kehitetty ja sovellettu ”tavoitepuu”-menetelmää, jonka avulla on mahdollista määrittää tavoitejärjestelmän hierarkkinen rakenne.
Asiantuntijan ennuste. Päätöksiä tehtäessä on melko usein tarve määrittää ja arvioida tilanteen odotetun kehityksen trendi sekä harkittujen vaihtoehtojen toteutumisen tulokset.
Skenaarioiden kehittäminen tilanteen kehittymiseksi. Ratkaisua kehitettäessä on tarpeen tunnistaa tärkeimmät tilanteeseen vaikuttavat tekijät ja määrittää niiden mahdollisen muutoksen dynamiikka.
Vaihtoehtojen luominen. Uuden, aiemmin näkemättömän ongelman sattuessa sen ratkaisemiseksi ei ole valmiita vaihtoehtoja. Ne on vielä löydettävä ja muotoiltava.
Arviointijärjestelmien muodostaminen. Vaihtoehtoisten ratkaisujen vertailevaa arviointia varten sekä tavoitteen saavutusasteen arvioimiseksi tarvitaan arviointijärjestelmä, joka sisältää:
arviointikohdetta kuvaavat kriteerit;
asteikko kunkin kriteerin mittaamiseksi;
säännöt suosituimpien vaihtoehtojen valitsemiseksi.
Tehdään kollektiivisia päätöksiä. Avoin keskustelu vaihtoehtoisista ratkaisuista ottaen huomioon tutkimuksen tulokset, eri näkökulmien yhteensovittaminen, kompromissin etsiminen jne.
Asiantuntijapäätöksentekomenetelmien ydin on saada asiantuntijoilta vastauksia heille esitettyihin kysymyksiin. Asiantuntijoilta saatu tieto käsitellään virheiden ja subjektiivisen tekijän vaikutuksen minimoimiseksi erityisillä loogisilla ja matemaattisilla menetelmillä ja muunnetaan muotoon, joka on kätevä ratkaisun valinnassa.
Tutkimuksen valmistelua ja suorittamista varten muodostetaan organisaatioryhmä, joka tarjoaa edellytykset asiantuntijoiden tehokkaalle työlle. Tämän ryhmän päätehtävät ovat:
ongelman selvittäminen, tutkimuksen tarkoituksen ja tavoitteiden määrittely;
tutkimusmenettelyn kehittäminen;
valinta, pätevyyden testaus ja asiantuntijaryhmän muodostaminen;
asiantuntijoiden kyselyn tekeminen ja heidän arvioiden saaminen;
vastaanotetun tiedon käsittely, formalisointi ja tulkinta.
Asiantuntijaarvioinnin menetelmistä erotetaan seuraavat ryhmäkyselyn menetelmät tutkimuksen järjestämis- ja suorittamismenettelystä ja -menetelmistä riippuen.
provisiomenetelmä. Se sisältää säännöllisiä asiantuntijakokouksia, joissa keskustellaan ryhmäkeskusteluista keskusteltavana olevasta ongelmasta ja kehitetään sovittu ratkaisu keskustelujen aikana. Tämä menetelmä taitavasti käytettynä edistää luovan ympäristön luomista asiantuntijaryhmässä ja vaihtoehtoisten ratkaisujen kehittämistä. Provisiomenetelmällä on kuitenkin myös haittoja. Niiden joukossa on ennen kaikkea nimettömyyden puute. Se voi johtaa melko voimakkaisiin vaatimustenmukaisuuden ilmentymiin asiantuntijoiden puolelta, jotka yhtyvät pätevämpien tai arvovaltaisempien asiantuntijoiden näkemyksiin, vaikka heillä olisikin oma vastakkainen näkemys. Keskustelu tiivistyy usein polemiikkaan arvovaltaisimpien asiantuntijoiden kesken. Toinen merkittävä negatiivinen tekijä on asiantuntijoiden erilainen toiminta, joka ei aina liity heidän osaamiseensa. Lisäksi lausuntojen julkisuus voi johtaa joidenkin asiantuntijoiden haluttomuuteen luopua aiemmin esittämästä mielipiteestä, vaikka se olisi keskustelun aikana muuttunut. Siksi kokeen järjestäjien tulee kiinnittää erityistä huomiota asiantuntijoiden valintaan: houkutella asiantuntijoita, joilla on mielipideriippumattomuus, vastustuskyky enemmistön mielipiteitä kohtaan (nonkonformistit), jotka eivät pysty antamaan periksi "viranomaisen taikuudelle" ja lisäksi jotka pystyvät työskentelemään ryhmässä, psykologisesti yhteensopivia.
aivoriihi menetelmä(ideoiden kollektiivinen generointi). Tätä menetelmää käytetään pääsääntöisesti tapauksissa, joissa ratkaistaan uusi, vähän tutkittu ongelma tai tarvitaan uusi, ei-triviaali ratkaisu. Aivoriihimenetelmän erottuva piirre on, että se kieltää ehdotettujen vaihtoehtojen kritisoinnin niiden nimeämisprosessissa, mikä varmistaa asiantuntijoiden luovan potentiaalin täydellisimmän tunnistamisen ja käytön sekä mahdollisuuden ilmaisuvapauteen ja useimpien " hulluja" ideoita. Tutkimuksen suorittaminen aivoriihen avulla sisältää seuraavat vaiheet
vaiheessa- asiantuntijaryhmän muodostaminen. Empiirisesti havaittiin, että tuottavin on 10-15 hengen ryhmä. On suositeltavaa ottaa ryhmän kokoonpanoon sekä ratkaistavan ongelman alan asiantuntijoita että muiden osaamisalojen asiantuntijoita, mikä edistää laajempaa tutkimusta ja erilaisia ehdotettuja vaihtoehtoja. Samalla on otettava huomioon, että asiantuntijaryhmä tulisi muodostaa suunnilleen samanarvoisista asiantuntijoista, jos he tuntevat toisensa. Jos asiantuntijat eivät tunne toisiaan, he voivat olla eri tasoisia ja eri asemaisia, mutta silloin heidän osallistumisensa ryhmään tulisi pysyä nimettömänä.
vaiheessa- Ongelmapuheen laatiminen. Se koostuu ongelma-analyysiryhmästä. Muistiinpano sisältää:
kuvaus aivoriihimenetelmästä ja sen toteuttamissäännöistä;
lyhyt kuvaus ongelmatilanteesta ja sen esiintymisen syistä;
kuvaus syntyneen ongelman todennäköisistä seurauksista (tässä tapauksessa liioittelua pidetään hyödyllisenä, jotta ratkaisun tarve tuntuisi akuutimmin);
kokemusten analysointi vastaavien ongelmien ratkaisemisesta (jos sellaisia on);
luettelo mahdollisista vaihtoehdoista ongelman ratkaisemiseksi;
ongelmatilanteen muotoilu pääkysymyksen ja useiden lisäkysymysten muodossa.
vaiheessa- ideoiden luominen. Se alkaa siten, että ohjaaja paljastaa ongelmallisen huomautuksen sisällön ja kiinnittää asiantuntijaryhmän jäsenten huomion tarpeeseen noudattaa seuraavia toimintasääntöjä:
a) keskusteluun osallistuneiden lausuntojen tulee olla selkeitä ja ytimekkäitä;
b) jokainen asiantuntija voi puhua useita kertoja, mutta ei peräkkäin;
c) aikaisempien puheenvuorojen kritiikki ja kaikki skeptiset huomautukset ja huomautukset eivät ole sallittuja;
d) valmistettujen puheiden lukeminen on kiellettyä.
Tässä vaiheessa suuri rooli on johtajalla, jonka tulee olla hyvä psykologi, saada yhteyttä yleisöön ja herättää ihmisissä tarve löytää ratkaisu ongelmaan sekä luoda luova ja rento ilmapiiri ryhmässä. . Johtajan rooli on kuitenkin melkein lopussa, koska. ongelman keskustelun ja ideoiden synnyttämisen jälkeen hänen tulee vain valvoa, että osallistujat noudattavat käyttäytymissääntöjä.
Mitä enemmän mielipiteitä ja ehdotuksia on, sitä parempi, koska mitä laajempi ongelma on ja sitä suurempi on arvokkaan idean todennäköisyys. Idean luomisvaiheen (ja itse asiassa tämä on aivoriihi) kesto on suositus 20-90 minuuttia osallistujien lukumäärästä ja aktiivisuudesta riippuen.
Esitetyt ideat nauhoitetaan nauhurille, jotta yksikään arvokas ehdotus ei jää paitsi ja että niitä on mahdollista systematisoida myöhemmin.
vaiheessa- Ideoiden systematisointi. Tässä vaiheessa ongelma-analyysiryhmä systematisoi asiantuntijoilta saadut ehdotukset seuraavassa järjestyksessä:
a) kaikista esitetyistä ajatuksista kootaan luettelo;
b) jokainen idea on muotoiltu yleisesti käytetyillä termeillä;
c) päällekkäiset tai toisiaan täydentävät ideat tunnistetaan ja yhdistetään yhdeksi monimutkaiseksi ideaksi;
d) määritetään piirteet, joiden perusteella ideat voidaan luokitella (ryhmitellä);
e) Näillä perusteilla ideat yhdistetään ryhmiin;
f) Jokaisessa ryhmässä ideat on järjestetty yleisemmästä erityiseen.
vaiheessa- ideoiden tuhoaminen (tuhoaminen). "Tuhoamisella" tarkoitetaan erityistä menettelyä ideoiden arvioimiseksi käytännön toteutettavuuden kannalta, kun jokainen niistä joutuu kattavan kritiikin kohteeksi, toisin sanoen ikään kuin vahvuuskoetuksella. Tässä vaiheessa asiantuntijat – aivoriihiin osallistujat – vaihtuvat. Tämä on jo uusi ryhmä, joka muodostuu ratkaisevan ongelman alan korkeasti koulutetuista asiantuntijoista, 20-25 henkilöä. Tämän vaiheen ydin on, että jokaista ehdotettua ideaa tarkastellaan sen toteuttamisen esteiden näkökulmasta ja samalla voidaan ilmaista vastaidea, joka poistaa nämä esteet tai rajoitukset. Tuhoprosessi jatkuu, kunnes jokainen idea on analysoitu ja kritisoitu.
vaiheessa- Listan laatiminen käytännössä sovellettavista ideoista. Tässä vaiheessa ongelma-analyysitiimi toimii taas. Sen toimet suoritetaan seuraavasti:
a) laaditaan yhteenvetotaulukko ehdotetuista vaihtoehdoista, niitä vastaavista kritiikistä ja vastaväitteistä sekä arvioista käytännön soveltuvuudesta;
b) epärealistiset, käytännössä soveltumattomat ratkaisuvaihtoehdot on yliviivattu;
c) lopullinen luettelo mahdollisista vaihtoehdoista laaditaan.
Tällä hetkellä yksi yleisimmistä kollektiivisen vertaisarvioinnin menetelmistä on Delphi-menetelmä.
Delphi menetelmä. Tämän menetelmän etuna on, että se mahdollistaa yksittäisten asiantuntijoiden yksittäisten mielipiteiden yleistämisen sovituksi ryhmänä. Delphi-menetelmälle on ominaista kolme erityispiirrettä:
Asiantuntijoiden anonyymiys;
säädettävä palaute;
kyselytulosten tilastollinen käsittely ja ryhmävastauksen muodostaminen.
Asiantuntijoiden anonyymiys piilee siinä, että tutkimuksen aikana asiantuntijaryhmän osallistujat ovat toisilleen tuntemattomia ja heidän vuorovaikutuksensa tutkimuksen aikana on täysin suljettu pois. Tämä saavutetaan käyttämällä erityisiä kyselylomakkeita sekä muita yksilöllisen kyselyn menetelmiä, esimerkiksi dialogitilassa tietokoneen kanssa.
Säänneltyä palautetta annetaan useilla kyselykierroksilla, joiden tulokset raportoidaan asiantuntijoille.
Ryhmävastauksen tilastollinen ominaisuus on, että asiantuntijaryhmä suosittelee enemmistön mielipiteeseen perustuvaa ratkaisua eli sellaista vaihtoehtoa, jonka enemmistö ryhmän jäsenistä valitsisi.
Esimerkiksi Delphi-menetelmän avulla suoritetaan tutkimus, jossa arvioidaan mahdollisia vaihtoehtoja jonkin monimutkaisen ongelman ratkaisemiseksi ja valitaan niistä edullisin. Tässä tapauksessa kysely tehdään useissa kierroksissa (yleensä 4), joista jokaisella asiantuntijoille tiedotetaan edellisen tuloksista ja pyydetään perustelemaan mielipiteensä, mikä mahdollistaa yksittäisten arvioiden leviämisen vähentämisen. Mutta tämä ei tarkoita, että asiantuntijan on yhdyttävä jonkun toisen mielipiteeseen, hän voi pysyä omassa. Toisaalta tällaisen menettelyn seurauksena asiantuntija voi muuttaa arviotaan ilman julkisuutta, "kasvonsa menettämättä", koska kysely on anonyymi. Jokaisella kyselykierroksella asiantuntija antaa kvantitatiivisen arvionsa verrattujen vaihtoehtojen parametreista (esimerkiksi toteutusjaksosta tai riskitasosta) ennalta määrätyn asteikon mukaisesti. Hanki numerosarja, joka käsitellään seuraavasti. Oletetaan, että tuloksena saatiin 17 arviota: n 1, n2 n17. Kaikki nämä arvosanat on järjestetty laskevaan järjestykseen. Tällaisen sarjan keskimmäistä jäsentä - n9 - kutsutaan mediaaniksi. Mediaani jakaa sarjan siten, että arvosanoja, joilla on suurempi ja pienempi ominaisuusarvo, on sama määrä. Sitten sarja jaetaan 4 yhtä suureen osaan - kvartiileihin. Mediaanin viereisiin keskikvartiileihin kerätään edullisimmat vaihtoehdot, jotka otetaan huomioon. Mediaani toimii siis ryhmävasteen ominaisuutena, ja kvartiilien vaihteluväli on indikaattori yksittäisten arvioiden leviämisestä.
Käsikirjoitusmenetelmä. Tämän menetelmän ydin on, että asiantuntijat kirjoittavat skenaarioita analysoidun tilanteen kehittymiselle, jotta voidaan määrittää mahdollisen kehityksen suuntaukset ja muodostaa kuva tiloista, joihin se voi joutua tiettyjen tekijöiden vaikutuksen alaisena, mukaan lukien tiettyjen johtamispäätösten vaikutusta tai niiden puuttuessa. Valtiomies, joka tekee vastuullisen poliittisen päätöksen, ja liikemies, joka valitsee yrityksen kehittämisstrategian, sotilasjohtaja, joka analysoi sotilaallisen operaation kulkua, ja suunnittelija, joka luo perustan perustavanlaatuiselle uudelle kohteelle kehitettäessä pohjimmiltaan tärkeät päätökset yrittävät pääsääntöisesti ennustaa mahdollisen skenaarion tapahtumien kehitykselle, jotta voidaan tehdä päätös, joka johtaa menestykseen. Siksi tätä menetelmää käytetään laajalti strategisten päätösten kehittämiseen eri toiminta-aloilla: politiikassa, sotilasasioissa, taloudessa, ja se toteutetaan kahdessa päämuutoksessa:
tapa saada yksimielinen mielipide"- useat riippumattomat asiantuntijaryhmät kehittävät skenaarioita tapahtumien mahdolliselle kehittymiselle ja sitten Delphi-menetelmässä käytetyllä menettelyllä sovitun skenaarion;
iteratiivinen komentosarjan yhdistämismenetelmä- Asiantuntijat tunnistavat ensin tärkeimmät ongelmatilanteen kehittymiseen vaikuttavat tekijät ja kehittävät jokaiselle sopivan skenaarion, jonka jälkeen skenaariot vähitellen lähentyvät, sopivat keskenään ja lopulta sulautuvat yhteen.
Skenaarion rakentaminen on luova prosessi, joka ei noudata mitään tiukkaa muodollista menettelyä. Prosessikaavio muodostuu kussakin tapauksessa riippuen ennusteobjektista, tietoteknologioiden ja matemaattisten mallien saatavuudesta, asiantuntijaryhmän jäsenten henkilökohtaisista ominaisuuksista ja muista tekijöistä. Vaihtoehtojen ehdottaminen on puhtaasti luova prosessi, jossa epävirallinen tieto, kokemus, tieteellinen intuitio ja asiantuntijaäly ovat johtavassa asemassa. Asiantuntijoiden tuottamat tiedot kvantifioidaan sitten mallien avulla. Tämän menettelyn toteuttaminen liittyy ongelmaan, joka koskee laadullisten käsitteiden muuntamista järjestelmäparametrien määrällisiksi arvoiksi. Esimerkiksi kuinka maan ylimmän johdon yksi tai toinen poliittinen kurssi ilmaistaan ohjausparametrien erityisinä arvoina, ts. valtion budjetin jaossa, verolainsäädännössä, pankkilainojen diskonttokorkojen arvossa, tuonti- ja vientitullien määrässä jne. Tämän ongelman ratkaisemiseksi ei ole täysin loogisia ja vielä vähemmän muodollisia tapoja, vaikka joskus on mahdollista käyttää matemaattisia optimointimenetelmiä.
Ennusteprosessi päättyy yleensä loppuasiakirjan valmisteluun, joka sisältää:
ennusteen tavoitteet ja tavoitteet;
lyhyt kuvaus ennusteobjektista, hypoteesi sen toiminta- ja kehitysmekanismista, hyväksytty oletus- ja rajoitusjärjestelmä;
kehitettyjen skenaarioiden ja niitä vastaavien kehityssuuntien yksityiskohtainen kuvaus mahdollisista tulevista ongelmatilanteista;
oikeuden menetelmä. Tämä menetelmä perustuu oikeuskäsittelyn käyttöön. Samanaikaisesti yksi osa asiantuntijoista - keskusteltavan ratkaisuvaihtoehdon kannattajista - toimii "puolustuksena" vetoamalla kaikenlaisiin argumentteihin sen puolesta, toinen - vastustajista - "syytöksenä", vedoten vasta-argumentteja, ja kolmas osa asiantuntijoista - "tuomaristo" - toimii tuomaristona, joka arvioi väitteiden paikkansapitävyyden ja tekee lopullisen päätöksen.
Asiantuntija-arviot (myös niiden koordinoinnin ja tilastollisen käsittelyn menettelyt huomioon ottaen) ovat pitkälti subjektiivisia, joten tällaisia menetelmiä käytettäessä herää erittäin tärkeä kysymys: ketä pitäisi pitää asiantuntijana ja miten valita "hyvä" asiantuntija, tai toisin sanoen kuinka arvioida asiantuntijan laatua?
Asiantuntijamenetelmien tutkimuksesta yhteenvetona voidaan todeta, että niiden merkitys piilee siinä, että ne lisäävät kollegiaalisuuden elementtiä monimutkaisten päätösten tekoprosessissa ja mahdollistavat intuitiota ja kollektiivista ideoiden generointia käyttäen löytää uusia, omaperäisiä ratkaisuja ongelmia, joihin ei päästä vain loogisen päättelyn avulla.
Samalla on melko vaikeaa asettaa selkeitä rajoja kaikkien harkittujen päätösten kehittämis- ja perustelumenetelmien (mallinnusmenetelmät ja asiantuntijamenetelmät) välille, koska nykyaikaisen johtamisen monimutkaisten ongelmien ratkaiseminen edellyttää myös erilaisten loogisten, tilastollisten, matemaattisten ja heurististen tekniikoiden monimutkaista käyttöä. Siksi ei vain yksi, vaan vallitseva menetelmäryhmä muodostaa tämän tai toisen menetelmän. Päätöksentekomenetelmien käyttöalueet riippuvat pääasiassa ratkaistavien ongelmien luonteesta ja päätöksenteon edellytyksistä, mikä näkyy kuvassa 1. 6.1.
Kuva 4.1. Johdon päätöksentekomenetelmien käyttöalueet
Kysymyksiä itsetutkiskelua varten
Mitkä ovat toimintatutkimuksen menettelytavat?
Missä tilanteissa peliteoriamallia voidaan soveltaa?
Millaisia laskelmia voidaan tehdä lineaarisella ohjelmointimallilla?
Mikä on perustavanlaatuinen ero ratkaisujen mallinnus- ja optimointimenetelmien ja asiantuntijamenetelmien välillä?
Nimeä tärkeimmät asiantuntija-arvioinnin menetelmät.
Mikä on aivoriihimenetelmän ydin?
Mitä tutkimuksen ominaisuuksia Delphi-menetelmässä on?
Päätöksentekotekniikka tulee ymmärtää organisaation ongelmien ratkaisemiseen johtavien menettelyjen kokoonpanona ja järjestyksenä yhdessä vaihtoehtojen kehittämis- ja optimointimenetelmien kanssa.
Johtamisprosessia toteutetaan johtamispäätöksillä, joiden valmistelua voidaan ehdollisesti kutsua päätösten kehittämisen (tekemisen) teknologiaksi. Se on joukko peräkkäisiä toistuvia toimintoja, jotka koostuvat erillisistä vaiheista, menettelyistä ja toiminnoista.
Kaaviokaavio johdon päätösten täytäntöönpanon kehittämisen ja organisoinnin tekniikasta (yksityiskohtainen versio)
Järjestelmätekniikan (tiede siitä, kuinka päätökset tehdään ihmis-kone-järjestelmissä) näkökulmasta ongelman ratkaisun vaiheisiin kuuluvat:
Tehtävän selkeyttäminen ja tavoitteiden valinta;
Vaihtoehtojen luetteloiminen tai keksiminen;
Vaihtoehtojen analyysi;
Parhaan ratkaisun valinta;
Tulosten tarjoaminen.
Käytettäessä operaatiotutkimuksen ja järjestelmäanalyysin menetelmiä tieteellisinä menetelminä ongelmien ratkaisemiseen, määritetään vaiheittain:
Tarkoitus, joukko tavoitteita;
Vaihtoehtoiset keinot tavoitteen saavuttamiseksi;
Resurssit;
Tavoitteita, vaihtoehtoisia keinoja, ympäristötekijöitä ja resursseja yhdistävien loogisten ja matemaattisten mallien rakentaminen;
Vaihtoehtojen valinnan kriteerit.
Vaiheiden ja menettelytapojen yhteensopivuus annetuissa teknologioissa selittyy sillä, että toimintatutkimus ja järjestelmäanalyysi muodostavat järjestelmäsuunnittelun metodologisen perustan.
Kotimaisessa kirjallisuudessa ehdotetaan "tyypillistä" tieteellisten menetelmien käyttöön keskittyvää ratkaisukehitysprosessia, joka sisältää seuraavat vaiheet:
I - ongelman alustava muotoilu;
II - ratkaisun tehokkuuden arviointiperusteen valinta;
III - tiedonkeruu tehtävän selkeyttämiseksi ja ongelman tarkkaan muotoiluun;
IV - mahdollisten vaihtoehtojen kehittäminen ongelman ratkaisemiseksi;
V - matemaattisten mallien kokoaminen;
VI - vaihtoehtojen vertailu tehokkuuskriteerin ja vaihtoehtojen valinnan mukaan;
VII - päätöksenteko.
Tarkastellaanpa yksityiskohtaisemmin tämän teknisen järjestelmän vaiheiden sisältöä.
I. To muotoilla ongelma on tarpeen saada selvyys seuraavista asioista:
Tehtävän asettamisen syyt, millaisiin tehtäviin se kuuluu ja sen ratkaisemisen kiireellisyys;
Tilanteeseen vaikuttavat tekijät ja sen vaikutukset koko yrityksen toimintaan;
Tavoitteet, jotka on saavutettava ongelman ratkaisemisessa.
Syyt tavoitteiden asettamiseen voivat olla sisäisiä ja ulkoisia. Tämä voi olla erityisesti vahingossa tapahtuva poikkeama annetuista normeista, vakavien puutteiden esiintyminen (raaka-aineiden ylikulutus, palkkarahasto jne.), tarve ratkaista taktisia ja strategisia tehtäviä sekä muutoksia markkinaolosuhteissa ja on laadittava ennusteita sen kehityksestä.
Ongelmatilanteen voivat määrittää hallittavat ja hallitsemattomat tekijät, mikä riippuu esimiesten mahdollisuudesta vaikuttaa niihin.
Tavoitteiden koostumus ja prioriteetti huomioidaan, määritellään rajoitukset ratkaisun yksittäisille tavoitteille.
Ensimmäisessä vaiheessa käytetään pääasiassa loogisia työkaluja käyttäen erilaisia menetelmiä (analyysi, synteesi, vertailut, induktio, deduktio, analogia, yleistys, abstraktio) ja kehittäjien intuitiota.
II. Ratkaisun muodostamiseksi sitä on oltava sen tehokkuuden kriteerit määritellään . Niitä tarvitaan verrattaessa erilaisia ratkaisuja ja valittaessa niistä parasta sekä arvioitaessa tavoitteen toteutumisastetta.
Päätösten tehokkuuden arviointikriteerillä tulee olla määrällinen ilmaisu (fyysinen merkitys), se heijastaa täydellisimmin päätösten tuloksia, olla yksinkertainen ja täsmällinen.
Tehokkuudelle on myös monia laadullisia kriteerejä, mukaan lukien työntekijöiden laadullinen kokoonpano, esimiehen auktoriteetti ja tuotteiden laatu.
Väärin valittu kriteeri voi johtaa virheellisiin johtopäätöksiin, työn epäjärjestykseen, joten joitain suosituksia tulee ottaa huomioon:
Kriteeri voi olla joko yksi tai useampi indikaattori. Yksityisten kriteerien (yrityksen yksittäisille osajärjestelmille) on kuitenkin liityttävä koko järjestelmään (suhteessa koko yrityksen etuihin);
Kriteerit voivat olla paitsi indikaattoreiden enimmäis- tai vähimmäisarvot, myös hyväksyttävyysrajat, joiden ylittyessä tehokkuuden kasvu on joko merkityksetöntä tai täynnä merkittäviä vaikeuksia;
Jos kriteerien määrä on riittävän suuri, ne tulee ryhmitellä ja pääkriteeri valita tärkeämmästä ryhmästä.
Kriteerin valintatyö tehdään loogisen päättelyn ja intuition tasolla.
III. Tiedonkeruu tehtävän selkeyttämiseksi ja tarkka kuvaus ongelmasta - välttämätön edellytys sen onnistuneelle ratkaisulle. Samalla tulee muistaa, että tiedon määrä riippuu tehtävän monimutkaisuudesta, jossain määrin myös päätöksentekijän pätevyydestä ja kokemuksesta. Joka tapauksessa sen on oltava täydellinen, luotettava ja oikea-aikainen. Tietolähteet voivat olla hyvin erilaisia. Siksi tietoisen vääristymisen mahdollisuus on myös otettava huomioon.
Hyvin määritellyn tehtävän tulee ilmentää selvästi:
a) täydellinen objektiivinen kuvaus nykyisestä tilanteesta, mukaan lukien:
Päätöksentekoon vaikuttavat tekijät;
Haitallisten tapahtumien syyt;
Keinot ongelman ratkaisemiseksi (todellisuudessa olemassa);
Ongelman ratkaisemisen edellytykset (varmuus, riski, epävarmuus) jne.;
b) ratkaistavan ongelman merkitys yrityksen ja sen yksittäisten rakenteiden toiminnalle;
c) määräajat tehtävän suorittamiselle;
d) tarkoitus, rajoitukset, sekä määrälliset että laadulliset, valittaessa vaihtoehtoja ongelman ratkaisemiseksi;
e) erityiset kriteerit päätösten tehokkuuden arvioimiseksi (määrälliset ja laadulliset).
IV. Vaihtoehtojen kehittäminen alkaa jo ongelman muotoilun tarkentuessa sekä tehokkuuden arviointikriteeriä valittaessa. Vaihtoehtojoukkoa muodostettaessa tulee ottaa huomioon kokemus vastaavien ongelmien ratkaisemisesta menneisyydessä, mutta ei rajoitu tähän, jotta löydettäisiin järkevimpiä tapoja ratkaista ongelmia.
Logiikan ja intuition tasolla arvioidaan alustavasti yksittäisten vaihtoehtojen hyödyllisyyttä, muiden toteuttamisen monimutkaisuutta (kuten korkea työvoimaintensiteetti, taloudellisten resurssien tarve, materiaalinkulutus jne.). Seuraavaksi valitaan vaihtoehdot (kolmesta seitsemään), joiden toteutuksen todellisuudessa ei ole epäilystäkään. On otettava huomioon, että huomattava määrä ratkaisuja vaikeuttaa merkittävästi laskelmia niiden tehokkuuden arvioimiseksi.
Heuristisilla menetelmillä ongelman ratkaisemiseksi looginen toimintojärjestys tulee tarkistaa uudelleen ottaen huomioon kaikenlaiset tekijät, jotka määräävät ongelmatilanteen erityispiirteet. Sitten vaihtoehtoja verrataan tehokkuuskriteerin mukaan ja valitaan paras.
v. Matemaattisten mallien kokoaminen Matemaattisen mallintamisen ydin on sellaisten matemaattisten kaavioiden valinta, jotka kuvastavat mahdollisimman paljon todellisia tuotantoprosesseja. Mallit voivat liittyä todellisuuteen eri tavoin: täydellisenä, todellisena tai hyvin ehdollisena. Esimerkiksi palkkojen laskentatehtävän laskentakaavan, lähtötietojen läsnä ollessa, kone suorittaa samalla tavalla kuin säännöstökoneen toimet. Toinen haaste on palkkaaminen. Tämän ongelman ratkaisemiseksi kone suorittaa vain yksittäisiä toimintoja (työkokemuksen, koulutuksen jne. vertailu) tietyn kriteerin mukaisesti. Yleensä ongelma ratkaistaan yhdistämällä sellaisia lomakkeita, kuten esimerkiksi haastattelu. Ensimmäisessä ja toisessa versiossa todellisuusmallin riittävyys on erilainen. Tässä suhteessa matemaattisia malleja kootaan, kun matemaattinen mallintaminen on periaatteessa mahdollista.
VI. Vaihtoehtojen valinta suoritetaan eri menetelmillä. Vaihtoehtojen vertailun laskelmien monimutkaisuus määräytyy simuloituun prosessiin vaikuttavien tekijöiden lukumäärän mukaan.
Oikean päätöksen tekemiseksi sinun on ensin laskettava kunkin vaihtoehdon kustannukset ja tappiot ja valittava vaihtoehto, jolla on vähiten vahinkoa yritykselle. Myös kuhunkin vaihtoehtoon liittyvät sosiaaliset seuraukset (seisokit, riippuvuus asiaan liittyvistä toimialoista, kuluttajien tilausten katkeaminen) otetaan huomioon.
Tilanteet voivat olla vieläkin monimutkaisempia, kun useat tekijät vaikuttavat. Lisäksi satunnaisilla tekijöillä voi olla merkitystä. Kaikki tämä vaikeuttaa merkittävästi valintaa, ja laskelmissa se edellyttää todennäköisyysteoriaan, hyödyllisyysteoriaan jne. perustuvien valintamenetelmien käyttöä.
VII. Päätöksenteko. Suuria ongelmia ratkaistaessa, kun asiantuntijaryhmät ovat mukana vaihtoehtojen kehittämisessä, he toimittavat myös johtajalle suosituksia, jotka ovat perusteltuja vastaavilla laskelmilla. Päätöksen tekee se, joka on siitä suoraan vastuussa. Usein johtaja kuuntelee ensin tämän ongelman tuntevien asiantuntijoiden mielipidettä. Tätä varten voidaan järjestää keskusteluja tuotantokokouksissa, työkokouksissa.
Johtaja on myös velvollinen ottamaan huomioon laadullisten tekijöiden vaikutuksen, joita matemaattinen malli ei kata (johtajan ja organisaation arvovalta, alaisten käsitys päätöksistä, aika).
Tässä teknologisessa mallissa huomiota ei kiinnitetä ratkaisun toteutuksen organisoinnin ja seurannan vaiheisiin, mikä on itsestäänselvyys eikä syviä tieteellisiä tutkimuksia.
Johdon päätöksentekotekniikka
Hallintopäätöksen tekeminen edustaa johtajan tietoista valintaa yhdestä käytettävissä olevista vaihtoehdoista tai vaihtoehdoista toimille, jotka kurovat siltaa organisaation nykyisen ja tulevan toivotun tilan välillä. Päätöksentekoprosessi on kaiken organisaation toiminnan suunnittelun perusta, koska suunnitelma on joukko päätöksiä resurssien käytöstä ja organisaation tavoitteiden saavuttamisesta. Se sisältää monia erilaisia elementtejä, mutta se sisältää välttämättä seuraavat elementit:
- Ongelmia
- vaihtoehtoja
- ratkaisuja
- Matemaattisen teknologian puitteissa kehitetään normatiivisia päätöksentekomalleja. Näiden mallien soveltamisen tarkoituksena on valita johtamispäätöstä tehdessään parhaat vaihtoehdot tietyssä tilanteessa. Normatiiviset mallit kuvaavat, kuinka esimiehen tulee suhtautua päätöksentekoon.
Matemaattisen teknologian haittana on, että se perustuu oletukseen, että johtaja toimii tehokkaasti organisaation hyväksi. Todellisuudessa päätöksentekijä ei aina pyri maksimoimaan päätöksensä taloudellista tehokkuutta. On mahdollista tehdä päätöksiä, jotka vähintään tyydyttävät tietyn tilanteen lopputuloksen. Tässä tapauksessa voidaan käyttää kriteerejä, kuten "hyväksyttävä voittomarginaali", "suunnitelman luotettava toteutus".
- Toinen lähestymistapa kuvaa kuvaavia malleja, jotka perustuvat päätöksenteon käyttäytymisteoriaan. Se käyttää psykologisia malleja, jotka ottavat huomioon erilaisia subjektiivisia prosesseja, jotka selittävät johtajan todellista käyttäytymistä.
Erään psykologisen mallin mukaan päätöksentekijä yrittää enemmän "tyydyttää" kuin maksimoida, eli löytää tietyissä olosuhteissa riittävän hyvä ratkaisu päätöksenteon perinteet huomioon ottaen. Yksi tämän lähestymistavan oletuksista perustuu siihen, että johtajan päätöksentekoperinteet ja henkilökohtaiset ominaisuudet ovat ratkaisevampia johtamispäätöksen kehittämisessä ja tekemisessä kuin halu maksimoida sen tehokkuus.
Yhden käyttäytymisteoriaan perustuvan lähestymistavan kehitti E. P. Golubkov. Hänen kuvaamansa "monimutkainen lähestymistapa" perustuu monimutkaisten päätösten perustelemiseen tarkoitettujen menetelmien rakentamiseen, jotka yhdistävät toisiaan täydentäviä strukturointi-, karakterisointi- ja optimointimenetelmiä.
Jäsentäminen sisältää tutkimuksen kohteen paikan ja roolin määrittämisen korkeamman tason ongelmien ratkaisemisessa, sen pääelementtien korostamisen ja suhteiden luomisen niiden välille. Strukturointimenettelyt mahdollistavat ratkaistavan ongelman rakenteen esittämisen myöhempää analysointia varten sopivassa muodossa.
Karakterisointi Tarkoituksena on määrittää ominaisuusjärjestelmä, joka kuvaa kvantitatiivisesti ratkaistavan ongelman rakennetta.
Optimointi edellyttää parhaan ratkaisun valitsemista. Tämän menetelmän käyttö mahdollistaa epävarmuuden jatkuvan vähentämisen ratkaisun kehittämisprosessissa ja tehostaa päätöksentekijän henkistä toimintaa.
Huomautuksia
Kirjallisuus
Lukicheva L. I. Johdon päätökset. - M: Omega, 2009. ISBN 5-98119-986-5.
Zlobina N.V. Johdon päätökset. Opetusohjelma. - Tambov: Tambov Publishing House. osavaltio tekniikka. un-ta, 2007. - 80 s. - ISBN 978-5-8265-0669-1.
Lazarev V. N. Johdon päätökset. - Uljanovsk: UlGTU, 2011. - 56 s. - ISBN 978-5-9795-0838-2.
Golubkov E.P. Mikä päätös tehdä? (yritysjohtajan työpaja). - M.: "Taloustiede", 1990. - 189 s. - ISBN 5-282-00743-6
Fatkhutdinov R. A. Strateginen johtaminen: Oppikirja. - 7. painos, Rev. ja ylimääräisiä M.: Delo, 2005. - 448 s. - ISBN 5-7749-0235-8
Linkit
Wikimedia Foundation. 2010 .
Katso, mitä "Johdon päätösten tekemisen tekniikka" on muissa sanakirjoissa:
OHJAUSTEKNOLOGIA- joukko menetelmiä johtamistietojen käsittelyyn johtamispäätösten tekemiseksi, korjaamiseksi ja toteuttamiseksi ... Suuri taloussanakirja
Johdon päätös 1) tärkein esimiestyön muoto sekä joukko toisiinsa liittyviä, tarkoituksenmukaisia ja loogisesti johdonmukaisia johtamistoimenpiteitä, jotka varmistavat johtamistehtävien toteuttamisen; 2) ... ... Wikipedia
- (EIS) on joukko organisatorisia, teknisiä, ohjelmistoja ja tietotyökaluja, jotka on yhdistetty yhdeksi järjestelmäksi toimintojen suorittamiseen tarvittavien tietojen keräämistä, tallentamista, käsittelyä ja luovuttamista varten ... ... Wikipedia
Taloustietojärjestelmä (EIS) on joukko organisatorisia, teknisiä, ohjelmistoja ja tietovälineitä, jotka on yhdistetty yhdeksi järjestelmäksi tarvittavien tietojen keräämistä, tallentamista, käsittelyä ja luovuttamista varten, ... ... Wikipedia
- (IPMMS NASU) Perustettu ... Wikipedia
Hallinto- (Johto) Johtaminen on joukko yrityksen johtamisen menetelmiä Teoria, johtamisen tavoitteet ja tavoitteet, johtaja ja hänen roolinsa yrityksen kehityksessä Sisältö >>>>>>>>>>>> … Sijoittajan tietosanakirja
Analyytikko- (Analyytikko) Asiantuntija, yrityksen työntekijä, pankki Tietoa analyytikoiden toimialasta, talous- ja liiketoimintaanalytiikka, valuutta- ja osakemarkkinaanalytiikka Sisältö >>>>>>>> Analyytikko on, määritelmä Historia Analytiikka ilmestyi, kun .. ... ... Sijoittajan tietosanakirja
Kirjanpito Keskeiset käsitteet Kirjanpitäjä Kirjanpito Pääkirja Liikevaihtotase Raportti ... Wikipedia
Controlling on monimutkainen organisaation johtamisjärjestelmä, jonka tarkoituksena on koordinoida johtamisjärjestelmien vuorovaikutusta ja seurata niiden tehokkuutta. Controlling voi tarjota tietoa ja analyyttistä tukea adoptioprosesseille ... ... Wikipedia
