Johtopäätökset johdossa

Johtopäätökset ja niiden tyypit.

Hyväksymisprosessin vaiheet johdon päätökset.

Hallintapäätösten täytäntöönpanon tehokkuuden edellytykset.

Johtopäätösten tekemisen mallit.

Johdon päätöksentekomenetelmät.

Johtajan persoonallisuuden vaikutus päätöksentekoon.

Johtajalle päätöksenteko on jatkuvaa ja erittäin vastuullista työtä. Tarve tehdä päätöksiä läpäisee kaiken, mitä minkä tahansa tason johtaja tekee, muotoilee tavoitteita ja saavuttaa ne. Koska päätöksiä tehdään paitsi johtajan, myös muiden ihmisten ja monissa tapauksissa koko organisaation puolesta, päätöksenteon luonteen ja olemuksen ymmärtäminen on erittäin tärkeää kaikille, jotka haluavat menestyä johtamisessa.

Yksi esimiehen suorituskyvyn indikaattoreista on hänen kykynsä tehdä oikeita päätöksiä. Koska johtajat hoitavat johtotehtäviä, he todella käsittelevät jatkuvaa päätöksentekovirtaa kullekin. Päätös ja päätöksenteko on luova prosessi johtajien toiminnassa. Lopulta johtamispäätös esitetään johtotoimien tuloksena.

Johtajan päätöksiä organisaation toimintojen johtamisesta kutsutaan yleensä johtamis- tai organisatorisiksi.

Leveässä ponissamaniat johtamispäätöstä pidetään johtamistyön päätyypinä, joukkona toisiinsa liittyviä, tarkoituksenmukaisia ja loogisesti johdonmukaisia johtamistoimia, jotka varmistavat johtotehtävien toteuttamisen.

Hallintaratkaisu - tämä on vaihtoehdon valinta useista toimintavaihtoehdoista tavoitteen saavuttamiseksi; se on todellinen ratkaisu käytännön ongelmaan, tilanteen muutokseen. Se sisältää toimintasuunnitelman, tehtävän muotoilun ja organisatorisen ja käytännön työn sen toteuttamiseksi.

Johtopäätösten luokittelussa on seuraavat kriteerit:

1) Ehdot, joissa päätös tehdään: päätökset tehdään varmuuden, epävarmuuden tai riskin ympäristössä;

2) Varmuusaste: ohjelmoitava ja ei-ohjelmoitava;

ytimessä ohjelmoitavia ratkaisuja on olemassa vakiomuotoisia (ohjelmoituja) menettelyjä tiettyjen toimien soveltamiseksi ratkaisemaan ongelmia, jotka ovat ilmenneet organisaation tai johtajan päätöksenteossa;

ei-ohjelmoitava ratkaisu vaaditaan tapauksissa, joissa ongelmat tai niiden ratkaisutavat ovat uusia (ei ole ennakkotapausta tai kokemusta), ne eivät ole sisäisesti rakennettuja tai niiden ilmentyminen liittyy aiemmin tuntemattomiin tekijöihin.

3) Päätöksen seurausten kesto: pitkän, keskipitkän ja lyhyen aikavälin ratkaisut;

4) Adoption taajuus: kertakäyttöinen (satunnainen) ja toistuva;

5) Kattavuus: yleinen (koskee kaikkia työntekijöitä) ja erittäin erikoistunut;

6) Valmistelumuoto: pohja , ryhmä- ja kollektiiviset päätökset;

7) Sääntelyn vakavuus:ääriviivat (suunnilleen osoittavat alaisten toimintamallin ja antavat heille laajan mahdollisuuden valita tekniikoita ja menetelmiä niiden toteuttamiseksi), jäsennellyt (tarkoittavat alaisten toiminnan tiukkaa sääntelyä; aloite voi ilmetä vain toissijaisten kysymysten ratkaisemisessa) ja algoritminen ( äärimmäisen jäykästi säännellä alaistensa toimintaa ja käytännössä sulkea heidät pois aloitteellisuudesta).

1. vaihe. Tietoisuus ratkaisun tarpeesta... Tarve tehdä päätös liittyy joko ongelmaan tai mahdollisuuteen. Ongelma syntyy, kun organisaation todelliset saavutukset ovat suunniteltua alhaisemmat, mikä tarkoittaa, että jotkin sen työn näkökohdat vaativat parannusta. Mahdollisuus tulee näkyviin, kun johtajat näkevät mahdollisuudet saavuttaa tuloksia, jotka ylittävät nykyiset.

Tietoisuus ongelmasta tai mahdollisuudesta edellyttää sisäisten ja ulkoinen ympäristö ansaitsee johtajien huomion. Tämä prosessi on samanlainen kuin armeijan käyttämä tiedustelun kerääminen. Johtajat tarkkailevat ympäristöä tietääkseen, kuinka hyvin organisaatio etenee kohti tavoitteitaan.

Tietoja voidaan poimia tilinpäätöksistä, toimintakertomuksista ja muista lähteistä, joiden tarkoituksena on havaita ongelmat ennen kuin niistä tulee liian vakavia. Johtajat käyttävät myös epävirallisia lähteitä.

Kuva 1 - Johtopäätösten tekemisen vaiheet

2. vaihe. Diagnostiikka ja tilanteen analysointi. Kun ongelma tai tilaisuus kiinnittää esimiehen huomion, on tarpeen ymmärtää tilanteen yksityiskohdat. Diagnoosi on vaihe päätöksentekoprosessissa, jossa johtajat analysoivat taustalla olevia syy-yhteyksiä. erityistilanne... Johtajat tekevät virheen siirtyessään suoraan ratkaisujen kehittämiseen tutkimatta ensin ongelman perimmäistä syytä.

Kuinka vakava on yrityksen epävakauden tila?

Milloin se tapahtui?

Missä se tapahtui?

Miten se tapahtui?

Kenelle tämä tapahtui?

Kuinka nopeasti ongelma pitäisi korjata?

Mitkä ovat syy -yhteydet?

Mitkä toimet johtivat ei -toivottuihin tuloksiin?

Näihin kysymyksiin vastaaminen voi auttaa sinua ymmärtämään paremmin, mitä todella tapahtui ja miksi. Esimerkiksi esimiehet GM yrittää selvittää yrityksen viimeaikaisten epäonnistumisten perimmäiset syyt. Ongelma on kiireellinen, sillä myynti, voitot, markkinaosuus ja osakekurssien lasku sekä jättiläinen yhtiö itse ovat konkurssin partaalla. Johtajat tutkivat erilaisia ongelmia, joita he kohtaavat GM Määritä keskeisten indikaattoreiden laskun luonne ja harkitse eri tekijöiden suhdetta, kuten kuluttajien muuttuvia mieltymyksiä, bensiinin hintojen nousua, joka tekee suurista autoista vähemmän houkuttelevia, työntekijöiden eläke-etujen lisäämistä, kiristynyttä kilpailua ja lisääntynyttä autojen tuotantoa matalapalkkaisissa maissa , kuten Kiina, ylikapasiteetti ja korkeat kustannukset, huono keskisuunnittelu ja tehottomat valvontajärjestelmät, jotka johtavat yritystä yhä enemmän kriisitilanteeseen.

3. vaihe. Ratkaisuvaihtoehtojen kehittäminen. Kun ongelma tai mahdollisuus on tunnistettu ja analysoitu, johtajat alkavat pohtia vaihtoehtoja tuleville toimille. Tässä vaiheessa luodaan mahdollisia vaihtoehtoisia ratkaisuja, jotka vastaavat tilanteen tarpeita ja poistavat havaitut puutteet. Tutkimukset viittaavat siihen, että rajoitettu vaihtoehtojen etsiminen on suuri syy organisaatioiden huonoon päätöksentekoon.

Ohjelmoitavissa ratkaisuissa toteutettavien vaihtoehtojen etsiminen ei ole vaikeaa: itse asiassa ne on jo säädetty organisaation säännöissä ja menettelyissä. Ohjelmoimattomat ratkaisut edellyttävät kuitenkin uutta toimintatapaa, joka vastaa yrityksen tarpeita. Päätöksissä, jotka tehdään suuren epävarmuuden ympäristössä, johtajat voivat kehittää vain yhden tai kaksi ad-hoc-ratkaisua ongelman tyydyttävään ratkaisemiseen.

Vaihtoehtoisia ratkaisuja voidaan pitää työkaluina kaventamaan eroa organisaation nykyisen ja halutun suorituskyvyn välillä. Esimerkiksi myynnin lisäämiseksi johtajat neitiDonalds harkitsivat vaihtoehtoja, kuten "kuvitteellisten" asiakkaiden käyttäminen ja yllätystarkastukset elintarvikkeiden laadun ja palvelun tason parantamiseksi; kannustaa franchise -yrittäjiä investoimaan uusiin laitteisiin ja uusiin ohjelmiin; viedä tutkimusta ja kehitystä kokeneen keittiölaboratorion ulkopuolelle ja kannustaa franchise -yrittäjiä kehittämään uusia ruokia; joidenkin sulkeminen vähittäiskaupat sulkea pois mahdollisuuden myydä kannibalisaatiota.

4. vaihe. Valinta paras vaihtoehto. Kun olet kehittänyt useita toteuttamiskelpoisia ratkaisuja, sinun on valittava yksi niistä. Tässä vaiheessa valitaan lupaavin useista mahdollisia tapoja toiminta. Paras vaihtoehto on se, joka tarjoaa ratkaisun, joka sopii parhaiten organisaation yleisiin tavoitteisiin ja arvoihin ja saavuttaa halutut tulokset pienimmillä resurssikustannuksilla.

Johtajat yrittävät valita vaihtoehdon, johon liittyy vähiten riskejä ja epävarmuutta. Koska useimmat ohjelmoimattomat päätökset sisältävät tavalla tai toisella riskin, johtajien on arvioitava menestymismahdollisuutensa. Epävarmuuden olosuhteissa he voivat luottaa intuitioonsa ja kokemukseensa, koska muuten ei ole mahdollista arvioida yrityksen menestymismahdollisuuksia. Oikea valinta on kuitenkin mahdollista myös silloin, kun keskitytään yksinomaan tavoitteisiin ja arvoihin. Ratkaisu Valero Energia jatkaa palkkojen maksamista kaikille työntekijöilleen sen jälkeen, kun hirmumyrsky Katrina iski Persianlahden rannikolle, kun taas kaikki muut jalostamot suljettiin ja lomautettiin. Johtajille Valero tämä valinta perustui yrityksen arvoihin ja asetti ihmiset aina etusijalle. Tämä päätös salli Valero jatkaa työtä muutama viikko ennen kilpailijoitaan.

Päätöksen valinta riippuu suurelta osin johtajan persoonallisuudesta, hänen halustaan ottaa riski ja epävarmuus. Halukkuutta ottaa lisäriskiä korkeamman palkkion saamisen yhteydessä kutsutaan riskinottohalukkuus. Johtajan päätös riippuu kussakin tapauksessa kustannus-hyötyanalyysin tuloksista, jotka voidaan tehdä minkä tahansa päätöksen osalta.

5. vaihe. Valitun ratkaisun toteutus. Vaihe toteutus edellyttää johtamis- ja hallinnollisten taitojen ja vakuuttamistaitojen käyttöä valitun ratkaisun käytännön toteuttamisessa. Valitun vaihtoehdon lopullinen menestys riippuu siitä, voidaanko siitä tehdä konkreettisia toimia. Joskus vaihtoehto ei toteudu, koska johtajilla ei ole voimia tai resursseja suunnitelmiensa toteuttamiseen. Onnistunut toteutus voi vaatia keskusteluja ihmisten kanssa, joihin päätös vaikuttaa, mikä tarkoittaa, että esimiehellä on oltava kommunikaatiotaidot, kyky motivoida työntekijöitä ja johtamisominaisuudet. Kun työntekijät huomaavat, että johtajat ovat tietoisia päätöksistään ja seuraavat niiden täytäntöönpanoa, he ovat taipuvaisempia toimimaan positiivisesti.

6. vaihe. Tulosten arviointi ja palaute. Arviointivaiheessa johtajat keräävät tietoja, jotka kertovat heille, kuinka onnistunut ratkaisu oli ja onko se saavuttanut tavoitteensa.

Palaute on erittäin tärkeä, koska päätöksenteko on loputon prosessi. Päätöksenteko ei pääty äänestykseen yhtiön hallituksen tai hallituksen kokouksessa. Palaute antaa esimiehelle tietoja, jotka voivat nopeuttaa pääsyä uuteen päätöksentekokiertoon. Ratkaisu voi epäonnistua ja aloittaa siten uuden ongelman analyysin, vaihtoehtojen arvioinnin ja valinnan uusi vaihtoehto... Monet suuret ongelmat on ratkaistu testaamalla peräkkäin useita vaihtoehtoja, joista jokainen tarjoaa pienen parannuksen. Palaute on valvontaelementti, joka arvioi uuden päätöksen tarpeen.

Jotta johtopäätös olisi tehokas, on otettava huomioon useita tekijöitä:

Hierarkia päätöksenteossa-päätöksentekovallan siirtäminen lähemmäksi tasoa, jolla tarvitaan enemmän tietoa ja joka on suoraan mukana päätöksen täytäntöönpanossa. Tässä tapauksessa päätöksen toimeenpanijat ovat vierekkäisten tasojen työntekijöitä. Yhteystiedot alaisten kanssa, jotka ovat useamman kuin yhden hierarkkisen tason (ylempi), eivät ole sallittuja.

Kohdennettujen toimintojen välisten ryhmien käyttö, jossa niiden jäsenet on valittu eri osastoilta ja organisaation tasoilta.

Suoran (suoran) horisontaalisen yhteyden käyttö päätöksiä tehtäessä. Tässä tapauksessa (etenkin alkuvaiheessa päätöksentekoprosessi), tietojen kerääminen ja käsittely suoritetaan ilman ylempää johtoa. Tämä lähestymistapa auttaa tekemään päätöksiä lyhyemmässä ajassa ja lisää vastuuta päätösten täytäntöönpanosta.

4. Johtamisen keskittäminen päätöksentekoon. Päätöksentekoprosessin tulisi olla yhden (yhteisen) johtajan käsissä. V Tämä tapaus päätöksenteossa muodostuu hierarkia, ts. jokainen alempi johtaja ratkaisee ongelmansa (tekee päätökset) välittömällä johtajuudellaan eikä korkeammalla johdolla ohittaen välittömän esimiehensä.

Taulukko 1 - Päätöksentekomallien ominaisuudet

Johtajien päätösten tekemiseen käytetyt lähestymistavat on jaettu kolmeen tai kolmeen malliin: klassiseen, hallinnolliseen ja poliittiseen. Mallin valinta riippuu esimiehen yksilöllisistä mieltymyksistä, ratkaisun ohjelmoitavuudesta ja siitä, missä määrin ratkaisu on luontainen riski, epävarmuus tai epävarmuus.

Klassinen malli päätöksentekoa harkitaan sääntely, eli se määrää miten päätökset tehdään. Siinä ei kuitenkaan kuvata sitä, miten johtajat todella tekevät päätöksiä, vaan annetaan vain yleisiä ohjeita siitä, kuinka saavuttaa organisaatiolle ihanteellinen lopputulos. Klassisen mallin arvo on sen kyvyssä auttaa päätöksentekijöitä olemaan järkevämpiä.

Klassinen malli on monella tapaa ihanteellinen malli päätöksentekoon, mikä on usein mahdotonta todellisille ihmisille todellisissa organisaatioissa. Se soveltuu parhaiten ohjelmoitaviin päätöksiin ja päätöksiin, joille on ominaista luottamus ja riski, kun johtajat saavat asiaankuuluvaa tietoa, jonka avulla he voivat laskea tapahtumien todennäköisyyden. Esimerkiksi uudet tietokoneohjelmat automatisoivat monia ohjelmoitavia päätöksiä, kuten maksut viivästyttävien asiakastilien jäädyttämisen; tietylle tilaajalle parhaiten sopivan matkaviestintätariffin valinnasta; vakuutuskorvausten lajittelusta vakuutuskorvausten tehokkaimpaan huomioon ottamiseen.

Tietokoneiden käyttöä koskevien päätösten arviointimenetelmien kehittäminen on laajentanut klassisen lähestymistavan soveltamista. Kvantitatiivisia menetelmiä ovat päätöksentekopuun rakentaminen, maksumatriisit, nollapisteen analyysi, lineaarinen ohjelmointi, ennustaminen ja tapahtumatutkimusmallit.

Hallinnollinen malli päätöksenteko kuvaa sitä, miten johtajat todella tekevät päätöksiä vaikeissa tilanteissa, jotka edellyttävät ei-ohjelmoitavia päätöksiä ja jotka liittyvät epävarmuuteen ja epävarmuuteen. Jotkut johtamispäätökset eivät ole tarpeeksi ohjelmoitavissa antamaan mitään määrällistä kuvausta. Siksi johtajat eivät välttämättä aina pysty tekemään taloudellisesti järkeviä päätöksiä, vaikka he haluaisivatkin.

Hallinnollisen mallin muodostamisessa käytetään kahta käsitettä: rajallinen järkevyys ja hyväksyttävyys. Rajoitettu rationaalisuus tarkoittaa, että yksilöiden toiminta organisaatiossa on hyväksyttävän rationaalisuuden rajoissa tai rajoissa. Jokainen organisaatio on monimutkainen järjestelmä ja johtajilla ei ole aikaa eikä kykyä käsitellä kaikkia päätösten tekemiseen tarvittavia tietoja. Siksi tehdyt päätökset eivät ole niin järkeviä kuin hyväksyttäviä. Hyväksyttävyys tarkoittaa sitä, että päätöksentekijä valitsee ensimmäisen vaihtoehdon, joka täyttää vähimmäisvalintakriteerit.

Hallinnollinen malli on kuvaava. Se kuvastaa johtamispäätösten todellista prosessia vaikeissa tilanteissa, eikä määrää, miten päätös olisi tehtävä teoreettisen ihanteen mukaisesti.

Yksi tämän mallin piirteistä on intuitio.

Poliittinen malli hyödyllistä tehdä ei-ohjelmoitavia päätöksiä epävarmuuden, rajoitetun tiedon ja johtajien kesken vallitsevan yksimielisyyden vallitessa siitä, mitä tavoitetta tavoitella tai minkä toimintatavan valita. Monissa organisaatioissa päätöksentekoon kuuluu suuri joukko johtajia, joilla on erilaiset tavoitteet ja joiden on siksi keskusteltava keskenään vaihtaakseen tietoja ja päästäkseen yksimielisyyteen. Johtajat muodostavat usein koalitioita monimutkaisten organisaatiopäätösten tekemiseksi.

Kokoomuksen rakentaminen on prosessi liittoutumien muodostamiseksi johtajien kesken. Johtaja, joka ehdottaa erityistä johtamisratkaisua (esimerkiksi nopeuttaa yrityksen kasvua ostamalla toinen yritys), pitää epävirallisia kokouksia muiden johtajien kanssa ja yrittää vakuuttaa heidät keksimään ”yhtenäisen rintaman”. Kun tulokset ovat arvaamattomia, johtajat hakevat tukea keskustelun, neuvottelun ja keskinäisen kuulemisen avulla. Jos tällaista koalitiota ei ole, vaikutusvaltainen johtaja tai johtajaryhmä organisaatiossa voi pysäyttää päätöksentekoprosessin. Koalitiorakentaminen tarjoaa useille johtajille mahdollisuuden osallistua päätöksentekoon ja saada heidät hyväksymään.

Epäviralliset päätöksentekomenetelmät. Johtamiskäytännöt osoittavat, että tietty osa johtajista tekee päätöksiä tehdessään ja toteuttaessaan epävirallisia menetelmiä, jotka perustuvat johtopäätösten tekijöiden analyyttisiin taitoihin. Tämä on joukko loogisia tekniikoita ja menetelmiä, joiden avulla johtaja valitsee optimaaliset päätökset vaihtoehtojen teoreettisen vertailun avulla, ottaen huomioon kertynyt kokemus. Epäviralliset menetelmät perustuvat pääosin johtajan intuitioon. Niiden etuna on se, että ne hyväksytään nopeasti, haittana on se, että epäviralliset menetelmät eivät takaa virheellisten (tehottomien) päätösten valintaa, koska intuitio voi joskus johtaa johtajaa.

Ryhmämenetelmät keskustelulle ja päätöksenteolle. Ryhmämenetelmät ovat parempia kuin yksittäiset, koska useammat ihmiset voivat ymmärtää ongelman laajemmin, tunnistaa sen esiintymiseen ja sen seurauksiin liittyvät epäselvät tekijät (tarkempi diagnoosi), ja ryhmän jäsenten yhteenlaskettu tieto ylittää yksilön tietomäärän. Keskustelussa annetaan lisää argumentteja, joiden perusteella voidaan kehittää ratkaisuja (lisäksi suurempia määriä). Lisäksi ratkaisun kehittämiseen osallistuvat työntekijät kokevat suuremman tyytyväisyyden työprosessista, ovat valmiita tukemaan sitä ja toteuttamaan sen. Ryhmäkeskustelu voi vähentää päättäjien epävarmuutta, jos he eivät halua ottaa liian suurta riskiä.

Johtopäätösten täytäntöönpanoa koskevan kollektiivisen työn tärkein asia on määrittää tähän menettelyyn osallistuvien henkilöiden piiri. Useimmiten tämä on tilapäinen tiimi, joka sisältää pääsääntöisesti sekä johtajia että esiintyjiä. Tällaisen ryhmän muodostamisen pääkriteerit ovat osaaminen, kyky ratkaista luovia ongelmia, rakentava ajattelu ja kommunikaatiotaidot.

1. Delfi -menetelmä. Voit yhdistää jäsenten asiantuntijalausunnot monimutkaisesta ongelmasta. Ryhmän jäsenten henkilökohtaiset kokoukset ja keskustelut eivät sisälly. Delphi -menetelmän mukaan johtajan tehtävänä on selvittää ja verrata asiantuntijoiden mielipiteitä käsiteltävästä ongelmasta. Asiantuntijat esittivät suhtautumisensa ongelmaan kirjallisesti kyselylomakkeiden ohjaamana, ja ryhmänjohtaja tiivistää ne erityiseen yhteenvetoon, jonka jälkeen vasta tehdyt johtopäätökset ja uusi kyselylomake palautetaan osallistujille. Jokainen heistä saa mahdollisuuden tutustua kollegansa mielipiteisiin käyttämällä uutta tietoa ja korjaamalla ehdotuksiaan. Kyselylomakkeiden jakaminen ja tulosten kerääminen jatkuu, kunnes osallistujat pääsevät yhteisymmärrykseen ongelman ratkaisemisesta.

Delphi -menetelmällä on tiettyjä etuja ja haittoja. Alla on kattava, mielestämme luettelo eduista ja haitoista.

Edut sisältävät seuraavat ominaisuudet:

laaja näkemys ongelmasta ja sen perusteellinen analyysi;

enemmän tietoa, faktoja ja vaihtoehtoja;

Keskustelun aikana ongelmien selvitys ja epävarmuus mahdollisia vaihtoehtoja Toiminnot;

osallistuminen päätöksentekoon lisää työntekijöiden tyytyväisyyttä ja edistää aktiivisuutta sen toteuttamisessa.

Haitat:

kestää kauan, kun ratkaisu on ohjelmoitava ja resurssit hukkaan;

kompromissiratkaisut eivät välttämättä tyydytä ketään;

ryhmäajattelu ja ryhmänormit estävät eri näkemysten ilmaisemisen ja erilaisten mielipiteiden ilmaisemisen;

päätöksestä vastuussa olevan henkilön puute.

2. "Paholaisen asianajaja". Ryhmäpäätösten tekemiseen on monia eri tapoja. Ensimmäinen näistä ja yleisin länsimaisessa johtamiskäytännössä on johtamispäätösten tekeminen, nimeltään "Paholaisen asianajaja". On huomattava, että tällä tavalla ei ole yleistynyt kotimaisessa johtamiskäytännössä huolimatta siitä, että se täyttää täysin kotimaisen johtamisen erityispiirteet ja sitä voidaan käyttää menestyksekkäästi lähes kaikentyyppisissä organisaatioissa.

Epäilijän rooli ryhmän jäsenten esittämissä oletuksissa ja mielipiteissä on "paholaisen asianajaja", jonka päätehtävänä on saada osallistujat miettimään uudelleen lähestymistapoja ongelmaan, hylkäämään ennenaikainen yksimielisyys tai kohtuuttomat oletukset. Legalized Devil's Advocates pakottaa johtajat ja muut työntekijät tutkimaan ja selittämään jokaiseen ratkaisuun liittyvät riskit. Tätä lähestymistapaa kutsutaan multiplikatiiviseksi puolustukseksi, toisin sanoen silloin, kun useita "eri asianajajia" on mukana päätöksenteossa. Vähemmistön mielipidettä ja epäsuosittuja näkemyksiä pitäisi puolustaa vaikutusvaltaisimpien työntekijöiden, jotka itse asiassa puhuvat ryhmäkokouksissa. Tiedetään, että tätä menetelmää käytti Yhdysvaltain entinen presidentti George W. Bush. Menettely useiden ympäristölakien hyväksymiseksi vuonna 1999, jolloin Valkoisessa talossa käytiin monivaiheinen keskustelu presidentin auttamiseksi, sisällytettiin oppikirjoihin. Ajoittain, kun George W. Bush esitti osapuolten edustajille monialaisia kysymyksiä, keskustelut uhkasivat muuttua käsitaisteluiksi. Mutta keskustelun tuloksena tehtiin päätös vakuuttavien argumenttien ja tietoisuuden perusteella mahdollisia seurauksia.

3. Aivoriihi. Menetelmä aivoriihi käytetään pääsääntöisesti vuorovaikutteisissa ryhmissä, joiden jäsenet synnyttävät spontaanisti ideoita ongelmien ratkaisemiseksi. Tämä on ehkä tunnetuin päätöksenteon aputekniikka. Aivoriihen päätavoite on luoda suotuisin ympäristö luoville ratkaisuille. Aivoriihiin osallistuminen stimuloi työntekijöitä tekemään uskomattomimpia ja ilmeisesti mahdottomia päätöksiä. Kriittiset huomautukset heitä vastaan eivät ole sallittuja. Johtajien tulisi puhua kaikki ajatuksensa ääneen; keskustelu etenee vapaalla tahdilla. Mitä uudempi ja odottamattomampi idea, sitä parempi. Aivoriihen tarkoitus on lisätä ajattelun vapautta ja joustavuutta. "Myrsky" alkaa pääsääntöisesti "lämmittelyllä", kun keskustellaan peruskäsitteistä ja sen jälkeen idean luomisesta; prosessi päättyy toteuttamiskelpoisten ehdotusten arviointiin. Aivojen hyökkäys on tunnetuin ryhmässä työskentelyn tekniikka. 6-12 osallistujan tulisi kaoottisten ajatusten pyörteiden kautta "herättää" ongelma, sitten spontaanisti ja ajattelematta antaa suurin mahdollinen määrä ideoita. Jokaista osallistujaa kannustavat ryhmän lausunnot.

Ohjaaja hyväksyy kaikki ehdotukset ilman keskustelua tai kritiikkiä, valitsee lyhyen, ymmärrettävän sanamuodon ja pyytää yhtä avustajaa kuvaamaan sen selkeästi kaikille (esimerkiksi 10 (20 cm) kortilla. Kiertueen tulisi kestää noin 30 minuuttia.

Löydetyt ideat on järjestetty ja linkitetty toisiinsa. Seuraavassa keskustelussa tunnistetaan hyödyllisiä ideoita, joita voidaan tarkentaa ja yhdistää yhteistyökeskustelussa tai uudessa aivoriihessä.

Isäntä valvoo pelisääntöjen noudattamista. Pelisäännöt kieltävät kaiken uusien, ilmeisesti hullujen ideoiden arvostelun aluksi. Tällaiset ehdotukset avaavat toisinaan epätavallisia polkuja, ideoita, joiden toteutettavuudesta keskustellaan toisella kierroksella.

4. Menetelmä "6-3-5". Sitä käytetään ryhmissä spontaanin ideoiden luomiseen. Menetelmä on muunnelma "Aivoriihi" -menetelmästä, johon osallistuu 6 henkilöä. Pelisääntö on seuraava: jokainen kirjoittaa 3 ajatusta aiheesta 5 minuutin kuluessa, jokainen ajatus erilliselle arkille.

Johtamispäätöksen kehittäminen sisältää sen valmistelun, hyväksymisen ja täytäntöönpanon vaiheet.

Johtopäätöksen valmistelu- Tämä on suunnitellun tuloksen löytämiseksi tarvittavan tiedon keräämistä, käsittelyä ja muodostamista.

Johtopäätöksen valmistelussa määritellään tavoitteet, valitaan sen arviointiperusteet, kerätään, käsitellään ja analysoidaan tietoja ja etsitään mahdollisia vaihtoehtoja johtopäätöksille.

Johdon päätöksenteossa parhaan vaihtoehdon valinta tiettyjen kriteerien mukaan, sen hyväksyminen johtajan toimesta ja dokumentaatio ymmärretään.

Toteutus on toimintojärjestelmä, joka liittyy valvontatoimen toteuttamiseen tietyn organisaatiosuunnitelman mukaisesti.

Yksi johtamispäätöksen tärkeimmistä ominaisuuksista on sen tehokkuus. Alla johdon päätösten tehokkuus ymmärtää asetettujen tavoitteiden saavuttamisasteen suhde sen hyväksymiseen ja toteuttamiseen käytettyyn aikaan, henkilöstöön, taloudellisiin ja muihin resursseihin.

Johtopäätösten valmistelu, hyväksyminen ja täytäntöönpano on monimutkaista ja monipuolista; sisältää useita vaiheita ja toimintoja.

1. Ongelmatilanteen tunnistaminen ja analysointi. Kerätään ja analysoidaan tietoja hallinnan kohteen tilasta ja ulkoisesta ympäristöstä, tutkitaan ongelman oikeudellista puolta, sääntelytietoja, kotimaisia ja ulkomaisia kokemuksia, tieteellistä tietoa tästä aiheesta. Tämä on tarpeen, jotta voidaan navigoida johtamispäätösten tekemisprosessissa oikein, tietää, mitä muut ovat jo saavuttaneet, mitä vaikeuksia tällaisten päätösten täytäntöönpanossa on ollut ja mitä tuloksia on saavutettu. Päätöksen objektiivisuus perustuu siihen, että se perustuu perusteelliseen harkitsemiseen sen toteuttamismahdollisuuksista. On myös hyödyllistä saada neuvoja konsulteilta, jotka tuntevat asian hyvin.

2. Tavoitteiden muotoilu ja valinta... Sen on ilmaistava pääsuunnitelmat ongelmien ratkaisemiseksi, tarpeet, edut, toiveet, johtajan tehtävät selkeiden ja täsmällisten muotoilujen muodossa ja määritettävä hänen toimintansa pääsuunnat näiden tavoitteiden saavuttamiseksi. Selkeästi muotoiltu tavoite on mittakaava saavutetun arvioimiseksi sekä motiivi, joka stimuloi esiintyjien toimintaa. Kun tavoite on oikein muotoiltu, käy selväksi, mihin suuntaan on mentävä, mitä on tehtävä, mihin työhön huomio, ponnistelut, resurssit ja minkä lopputuloksen pitäisi olla.

Tavoitteet voivat vaihdella ulkoisten ja sisäisten olosuhteiden mukaan. Siksi on tarpeen suorittaa määräajoin arvioita siitä, ovatko asetetut tavoitteet nykyaikaisia olosuhteita.

Tavoitteiden on oltava selkeitä, yksiselitteisiä, ei sallivia erilaisia tulkintoja, hyvin ymmärretty.

Kun tavoitteita muotoillaan ja valitaan, ne on jaettava ajan mittaan:

· Pitkäaikainen;

· Keskipitkällä aikavälillä;

· Lyhytaikainen.

Tämän jälkeen on tarpeen analysoida yksityiskohtaisesti näiden tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavat resurssit ja olosuhteet, määrittää erityinen aikataulu ja tulokset. Käytännön työssä on suositeltavaa seurata säännöllisesti välitavoitteiden saavuttamista ja tarvittaessa muotoilla päätavoitteet uudelleen.

3. Täydellisen luettelon tunnistaminen... Tässä vaiheessa määritetään mahdollisimman monta vaihtoehtoa ongelman ratkaisemiseksi. Useimmat johtajat harkitsevat kahta tai kolmea vaihtoehtoa, ja usein ei ole parasta. Kun on paljon vaihtoehtoja, on todennäköisempää, että paras on niiden joukossa. Parhaita ratkaisuja, jotka tunnistettiin edellisessä vaiheessa, arvioidaan käyttämällä erilaisia rajoituksia: resurssit, taloudelliset, oikeudelliset, ympäristölliset, sosiaaliset jne.

Tämän työn lopputulos on joukko vaihtoehtoja, jotka täyttävät asetetut rajoitukset.

4. Päätösvaihtoehtojen seurausten ennakointi... Kerättyjen alustavien tietojen sekä hallintokohteen ja ulkoisen ympäristön kehitysnäkymiä koskevien tietojen perusteella laaditaan ennusteita johtamispäätösten vaihtoehtojen taloudellisista, sosiaalisista, ympäristöön liittyvistä, teknisistä ja muista seurauksista.

5. Johtajan arvio johdon päätöksentekovaihtoehdoista... Vaihtoehdoista analysoidaan yksityiskohtaisesti asetettujen tavoitteiden saavuttaminen, resurssikustannukset, erityisten ehtojen noudattaminen johdon päätösten täytäntöönpanossa ja ennusteet niiden seurauksista.

Saatujen tietojen perusteella valitaan paras ratkaisu.

Johtaja voi ottaa huomioon lisäinformaatio jonka hän on saanut sekä erilaisten yhteyksien tuloksena että sen perusteella henkilökohtainen kokemus ja intuitio.

Ratkaisuvaihtoehtoja analysoitaessa on otettava huomioon sosio-psykologiset tekijät:

· Johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet;

· Johtajan hallinnollinen ja oikeudellinen asema;

· Sosiaalipsykologinen ilmapiiri tiimissä;

· Tiimin kyky havaita asetetut tavoitteet;

· Esiintyjien yksilölliset ominaisuudet;

· Esiintyjien halu täyttää annetut tehtävät;

· Tiimin itsensä järjestäytymisen aste.

6. Johtopäätösten tekeminen (parhaan vaihtoehdon valitseminen). Johtaja valitsee parhaan vaihtoehdon käytettävissä olevien vaihtoehtojen analyysin tulosten perusteella. Paras vaihtoehto olisi pidettävä parhaana vaihtoehtona tietyissä olosuhteissa tietyn kriteerin mukaisesti. Käytännössä kaikilla vaihtoehdoilla ei kuitenkaan voi olla yhtä, vaan useita tavoitteita, joista jokaisella on omat optimaalisuuskriteerinsä. Edellytys ratkaisun valinta on kattava selvitys sen mahdollisista myönteisistä ja kielteisistä seurauksista. Johtaja hyväksyy optimaalisen hallintaratkaisun valinnan. Sen jälkeen se muotoillaan ja virallistetaan.

7. Suunnitelmien laatiminen johtamispäätösten täytäntöönpanoa varten... Konkreettisen työn tuloksena tässä vaiheessa pitäisi olla työsuunnitelmien laatiminen päätöksen täytäntöönpanoa varten. Tässä vaiheessa on vastattava seuraaviin kysymyksiin:

· mitä tehdä?

· Kenen pitäisi tehdä?

· Milloin tehdä?

· miten tehdä?

· Kenen kanssa tehdä yhteistyötä?

· Missä tehdä?

· Missä järjestyksessä tehdä?

· Mikä tulos pitäisi saavuttaa?

8... Työskentely johdon päätösten täytäntöönpanossa... Tehtävät tuodaan esiintyjille, esiintyjille annetaan kaikki tarvittava, järkevien työskentelymenetelmien valinta, henkilöstön valinta ja koulutus, selitys toteuttajille päätöksen tavoitteista ja heidän erityinen roolinsa sen täytäntöönpanossa, menetelmien määrittäminen johtamispäätösten tehokkaan täytäntöönpanon edistämiseksi.

9. Hallintopäätösten täytäntöönpanon organisointi. On mahdollista tehdä erittäin hyvä johtamispäätös, joka lupaa suuren vaikutuksen, mutta se voi jäädä paperille, jos sen toteuttaminen ei ole organisoitua.

Johtopäätöksen täytäntöönpanon organisointi sisältää päätöksen täytäntöönpanon tilauksen tai käskyn muodossa. Tilauksessa tai määräyksessä on esitettävä suunnitelma (ohjelma) tämän päätöksen täytäntöönpanoa varten erityinen ohje: mitä, kenelle, miten, milloin, missä olosuhteissa, millä voimilla ja keinoilla, mihin päivämäärään mennessä ja millä indikaattoreilla olisi tehtävä, sekä kuka, milloin ja miten valvoo päätöksen täytäntöönpanoa.

Seuraava vaihe on selvitys tiimissä yleisestä ongelmanratkaisumenettelystä, tehdyn päätöksen merkityksestä ja merkityksestä sekä sen mahdollisista tuloksista. Erityistä huomiota tulisi kiinnittää huomiota vaikeuksiin, joita töissä voi esiintyä, ja tapaan voittaa ne.

Johtopäätöksiä kehitettäessä on otettava huomioon, että mikä tahansa tuotantotehtävä on monimutkainen monista toisiinsa liittyvistä tekijöistä riippuen.

Tuotantoilmiö muuttuu jatkuvasti, kehittyy, ja tämä dynamiikka on otettava huomioon myös johtopäätöksiä tehtäessä.

Luotettavimmat menetelmät johtamispäätösten valmisteluun ja perusteluun ovat tieteellisiä. V nykyaikaiset olosuhteet ratkaisuja ei löydy niinkään, vaan ne kehitetään ja lasketaan käyttämällä erityisiä tieteellisiä menetelmiä. Johtopäätöksen tekeminen koostuu aina ratkaisun löytämisestä, joka on paras ja optimaalinen tietyssä tuotantotilanteessa.

Päätöksentekoprosessin käsite. Päätöksenteko on prosessi, jossa analysoidaan, ennakoidaan ja arvioidaan tilannetta, valitaan ja sovitaan paras vaihtoehto tavoitteen saavuttamiseksi. Siten, päätöksentekoprosessi on eniten päätöksentekoprosessi tehokas vaihtoehto monista vaihtoehdoista.

Tämä prosessi on toiminto, joka suoritetaan tietyn tekniikan mukaisesti erilaisia menetelmiä ja tekniset keinot, joiden tarkoituksena on ratkaista tietty hallintatilanne muodostamalla ja sitten toteuttamalla vaikutus valvontaobjektiin. Organisaation kannalta tämä prosessi * on joukko vaiheita, jotka luonnollisesti seuraavat toisiaan tietyssä ajassa ja loogisessa järjestyksessä, joiden välillä on monimutkaisia suoria ja käänteisiä yhteyksiä. . Tätä toistuvaa toimintajärjestelmää kutsutaan yleensä päätösten kehittämis- ja täytäntöönpanoprosessin teknologiaksi.

Johtajan on käsiteltävä kaikilla tasoilla päätöksiä kaikilla tasoilla. Jotkut päätökset ovat samanlaisia kuin aiemmin tehdyt, toiset ovat täysin uusia, mutta niin tärkeitä, että ne vaativat huolellista pohdintaa. Päätökset on joskus tehtävä itse, joskus vuorovaikutuksessa muiden ihmisten kanssa.

Päätösprosessin vaiheet. Tyypillisillä päätöksentekoprosesseilla, joita toteutetaan eri toiminta-aloilla, on paljon yhteistä, joten tarvitaan jotakin yleismaailmallista "tyypillistä" päätöksentekoprosessia, joka määrittää sopivimman joukon ja toimintasarjan. Tätä järjestelmää ei tulisi pitää jäykänä algoritmina johtamispäätösten kehittämiselle ja hyväksymiselle, vaan loogisena ja hyväksyttävimpänä järjestelmänä johtajan toimille usein kohdatuissa ongelmatilanteissa.

Tyypillinen päätöksentekoprosessi sisältää:

■ ongelman alustava muotoilu;

■ ratkaisun tavoitteiden määrittäminen ja sopivien kriteerien valitseminen optimaalisuudelle;

■ rajoitusten tunnistaminen ja asettaminen;

■ laatimalla luettelo vaihtoehdoista ja niiden alustava analyysi, jotta voidaan sulkea pois selvästi tehottomat vaihtoehdot;

■ hallintotietojen kerääminen ja ratkaisuparametrien muutosten ennustaminen tulevaisuudessa;

■ tehtävän tarkka muotoilu;

■ ongelman ratkaisumenetelmän analysointi ja valinta sekä "ratkaisun" algoritmin kehittäminen;

■ kehittää ratkaisumalli kunkin vaihtoehdon tehokkuuden arvioimiseksi;

■ vaihtoehtojen arviointi ja tehokkaimpien valinta;

■ päätöksenteko;

■ päätöksen välittäminen toimeenpanijoille;

■ päätöksen täytäntöönpano ja tuloksen arviointi.

M. Mescon ja F. Hedouri edustavat päätöksentekoprosessia viisivaiheisena prosessina, jota seuraa päätösten täytäntöönpano ja palaute, ja huomaa, että vaiheiden todellinen määrä määräytyy ongelman perusteella (kuva 1.2).

Tarve kehittää hallintaratkaisu syntyy, kun ongelma tunnistetaan. Ongelma (kriittinen epäsuhta halutun aseman ja todellisen välillä) on tekijä, joka aktivoi johdon ponnistelut.

Ongelman määrittelyssä on kaksi lähestymistapaa. Ensimmäisen ongelman mukaan tarkastellaan tilannetta, jossa asetettuja tavoitteita ei saavuteta. Toisessa tapauksessa olemassa olevaa mahdollista mahdollisuutta pidetään ongelmana. Tietoisuus ongelmasta syntyy tietyllä kriittisellä arvolla, joka johtuu vaikutuksen olemassa olevien ja haluttujen arvojen välisestä epäsuhdasta. Tämä kriittinen arvo määritetään kullekin erityistilanteelle käyttäen tyypillisiä esityksiä. Ongelman indikaattori on kriittisen arvon saavuttaminen yhdellä tai useammalla vaikutuksen parametrilla. Samaan aikaan on:

■ Tietoisuus ongelmasta - sen olemassaolon toteaminen seurannan tai markkinamahdollisuuksien tutkimuksen tuloksena. Ongelma, joka on saavuttanut tietyn terävyyden, muuttuu motiiviksi organisaation ja sen johtajien toiminnalle;

■ ongelman määrittely - vastaus kysymyksiin: mitä organisaatiossa todella tapahtuu, mitkä ovat syyt ja mitä kaiken takana on. Ongelman määritteleminen ja sen jälkeinen muotoilu antaa esimiehen luokitella sen muiden ongelmien joukkoon. Lisäksi on erittäin tärkeää, että kaikilla johtamisratkaisun kehittämiseen osallistuvilla henkilöillä on sama (yksiselitteinen) käsitys ongelman ytimestä. Seuraavia tekijöitä voidaan käyttää perustana ongelman prioriteetin määrittämisessä:

■ ongelman seuraukset;

■ ongelman vaikutus organisaatioon;

■ ongelman ratkaisemisen kiireellisyys ja aikarajoitukset;

■ osallistujien motivaatio ja sopivien kykyjen saatavuus;

■ kyky ratkaista ongelma ilman johdon osallistumista tai muiden ongelmien ratkaisemisen aikana.

On havaittu, että järjestelmäparametrien määritettyjen (tai haluttujen) ja havaittujen arvojen välillä on kriittinen ristiriita, ja ongelma diagnosoidaan.

Katsotaanpa tarkemmin päätöksentekoprosessin vaiheita.

Ongelman diagnosointi- analyysi organisaatio- ja tuotantojärjestelmän ja markkinaympäristön parametrien arvoista ja suhteista sekä näiden suhteiden muutoksista ongelman syiden, järjestelmän hierarkkisen tason ( suoritettavat toiminnot, rakenne tai parametrit), joissa ongelma syntyi ja voidaan poistaa. Diagnostiikan tulisi perustua tietoon ohjausobjektin toiminnallisesta ja kokonaisrakenteesta ja parametreista sen normaalin käytön aikana.

Rakennekaavio ongelman diagnosointi näkyy kuvassa. 1.3.

Ensimmäinen askel monimutkaisen ongelman diagnosoinnissa - vaikeuksien tai käytettävissä olevien mahdollisuuksien oireiden tunnistaminen ja tunnistaminen. Käsitettä "oire" käytetään tässä täysin lääketieteellisessä mielessä. Joitakin yleisiä oireita organisaation sairaudesta ovat alhaiset katteet, myynti, tuottavuus ja laatu, liialliset kustannukset, useat konfliktit ja suuri liikevaihto. Yleensä useat oireet täydentävät toisiaan, kuten liialliset kustannukset ja alhaiset katteet.

Toinen vaihe - selvittää ongelman syyt. Tätä varten on tarpeen kerätä ja analysoida sisäisiä ja ulkoisia (organisaatioon liittyviä) tietoja, joita varten niitä voidaan käyttää muodollisina menetelmin (organisaation ulkopuolella - markkina -analyysi, sen sisällä - tilinpäätöksen tietokoneanalyysi, haastattelut, kutsuminen liikkeenjohdon konsultit tai työntekijäkyselyt) ja epäviralliset (keskustelut nykyisestä tilanteesta, henkilökohtaiset havainnot). Vain asiaankuuluvia tietoja tulee käyttää, esim. tiedot, jotka liittyvät vain tiettyyn ongelmaan, henkilöön, tarkoitukseen ja ajanjaksoon. Monimutkaisten kontaktien ja läheisten suhteiden vuoksi organisaatiossa on usein vaikea tunnistaa ongelma. Esimerkiksi markkinointipäällikön työ vaikuttaa myyntipäällikön, tuotantopäälliköiden, tuotekehityksen ja kenen tahansa muun yrityksen työhön. Suuressa organisaatiossa tällaisia keskinäisiä riippuvuuksia voi olla satoja, joten ongelman oikea tunnistaminen ja tehtävän asettaminen ongelman analyysin perusteella tarkoittaa puolet sen ratkaisemisesta, mutta tätä on vaikea soveltaa organisaatioratkaisuihin. Tämän seurauksena itse ongelman diagnosoinnista tulee usein monivaiheinen menettely, jossa tehdään välipäätöksiä.

Kolmas vaihe- ongelman luonteen määrittäminen. Tämä on yksi tärkeimmistä vaiheista ongelman diagnosoinnissa, koska sen ratkaisun tärkeimpien lähestymistapojen valinta riippuu siitä.

Ongelma on luonteeltaan toiminnallinen, jos se ilmenee ja voidaan siten ratkaista organisaatio- ja tuotantojärjestelmän toimintojen tasolla, ts. jos sen ratkaisu on mahdollinen:

ü kun siirrytään uuden tuotteen tai palvelun julkaisuun;

ü kun markkinasektori muuttuu;

ü jos toimittajasuhteiden asema ja luonne muuttuvat (vertikaalisesti integroituneiden rakenteiden muodostuminen - regressiivinen integraatio), kilpailijoiden (horisontaalinen integraatio), jakelujärjestelmän (progressiivinen integraatio);

ü kun muutetaan omistusmuotoja; Minä

ü Kun muutat toimialan sidosryhmää, muut muutokset, jotka vaikuttavat organisaatio- ja tuotantojärjestelmän perusteisiin. Minä

Nämä ovat monimutkaisimmat ja resursseja vaativimmat ongelmat, jotka edellyttävät rakenneuudistusta ja muutoksia koko organisaatio- ja tuotantojärjestelmään kokonaisuutena. Kun toimintoja muutetaan, parametrien rakenteen ja I -arvojen on muututtava. |

Ongelma on rakenteellinen, ja sen vuoksi se voidaan ratkaista muuttamalla organisaatio- ja tuotantojärjestelmän rakennetta, jos sen ratkaisu ei vielä edellytä toimintojen muuttamista, mutta sitä ei voida enää saavuttaa muuttamalla numeerisia arvoja yksittäisistä parametreista. Rakennemuutosten tarve voi ilmetä:

ü kun muutat markkinointistrategiaa;

ü uuden valmistetun tuotteen kaltaisen tuotteen kehittäminen;

ü siirtyminen uusi tyyppi sopimussuhteet olemassa oleviin kumppaneihin (tarjous, leasing, factoring jne.).

Ongelma on luonteeltaan parametrinen, jos se voidaan poistaa muuttamalla vain organisaatio- ja tuotantojärjestelmän parametreja.

On mahdollista arvioida, onko ongelma luonteeltaan ulkoinen vai sisäinen, koska mikä yhdistelmä parametrien kriittisiä epäsuhtauksia havaitaan. Jos kriittinen epäsuhta havaitaan vain lähtöparametreissa ja tuloparametrit ovat normaaleja, ongelma on luonteeltaan sisäinen. Jos samaan aikaan sekä tulo- että lähtöparametrit poikkeavat kriittisesti, ongelmalla on varmasti ulkoisia syitä ja mahdollisesti sisäisiä syitä.

On muistettava, että toimintojen muuttaminen vaatii pääsääntöisesti enemmän resursseja kuin rakenteen muuttaminen, ja rakenteen muuttaminen vaatii enemmän resursseja kuin parametrien muuttaminen.

Rajoitusten ja kriteerien muotoilu päätöksenteolle. Erittäin tärkeä edellytys päätöksentekovaihtoehtojen oikealle muodostamiselle ja edullisimman valinnalle on rajoitusten määrittäminen ja päätöksentekokriteerien muotoilu.

Rajoitukset vaihtelevat ja riippuvat tilanteesta ja johtajista. Seuraavat yleiset rajoitukset voidaan erottaa:

■ vaatimustenvastaisuuden rajoitukset (resurssien riittämättömyys);

■ henkilöstörajoitukset (riittämätön määrä työntekijöitä, joilla on vaadittu pätevyys ja kokemus);

■ taloudelliset rajoitukset (kyvyttömyys ostaa resursseja kohtuulliseen hintaan);

■ rajoitukset tieteen ja tekniikan kehitystä(tarve tekniikalle, jota ei ole vielä kehitetty);

■ markkinarajoitukset (kova kilpailu);

■ oikeudelliset ja moraaliset ja eettiset rajoitukset (lait ja moraaliset ja eettiset käyttäytymisnormit);

■ valtuuksien rajoitukset.

Yleensä suurilla organisaatioilla on vähemmän rajoituksia kuin pienillä tai monimutkaisilla.

Rajoitusten lisäksi johtajan on määriteltävä standardit, joiden perusteella arvioida vaihtoehtoisia vaihtoehtoja valinta, ts. vaihtoehtojen vertailumitta on määritettävä. Tällaiset kriteerit tehdessään sopimusta valmistavan yrityksen kanssa voivat olla:

■ tuotteen laatu;

■ Tukkuhinta;

■ toimeksiannon ehdot;

■ yrityksen imago;

■ lisäpalvelut.

On myös erittäin tärkeää ottaa huomioon kriteerin ensisijaisuus, koska myös ratkaisun valinta riippuu tästä.

Vaihtoehtojen tunnistaminen. V Ihannetapauksessa on toivottavaa tunnistaa kaikki mahdolliset ratkaisut ongelmaan, ts. muodostavat "vaihtoehtojen kentän". Käytännössä johtajalla on kuitenkin harvoin tarpeeksi tietoa tai aikaa kunkin vaihtoehdon muotoiluun ja arviointiin, joten hän yleensä rajoittaa vertailuvaihtoehtojen määrän vain muutamaan sopivimpaan vaihtoehtoon.

Tätä tarkoitusta varten käytetään usein morfologista analyysimenetelmää (morfologisten karttojen rakentaminen). Vaikeiden ongelmien perusteellinen analyysi vaatii useita todella erilaisia vaihtoehtoja.

Vaihtoehtojen arviointi. Kun olet laatinut luettelon ratkaisuvaihtoehdoista, sinun on jatkettava kunkin vaihtoehdon arviointia. Vaihtoehtojen arviointi sisältää kunkin vahvuuksien ja heikkouksien sekä sen valinnan mahdollisten seurausten määrittämisen. Jokaisiin vaihtoehtoihin liittyvien väistämättömien kielteisten seurausten vuoksi lähes kaikki tärkeät johtamispäätökset on suunniteltu kompromissia ajatellen.

Päätösten vertailuun käytetään päätöksentekokriteereitä, jotka määritellään rajoitusten ja kriteerien muotoiluvaiheessa. Osa valintakriteereistä on määrällisiä, osa laadullisia. Jos vaihtoehto ei täytä yhtä tai useampaa vakiintunutta kriteeriä, sitä ei voida pitää realistisena.

Kaikki päätökset on esitettävä vertailukelpoisessa muodossa. Sama

on edullista, että se on samassa muodossa, jossa tavoite ilmaistaan. Varten

hallintopäätöksen onnistunut täytäntöönpano, se on myös välttämätöntä

suorittaa seuraavat ehdot:

■ tarjota riittävästi motivaatiota esiintyjille;

■ estää vääristymät päätöksen täytäntöönpanijoiden ymmärtämisessä ja sen seurauksena vahingon riski.

Tärkeä kohta päätösten arvioinnissa - määritettäessä todennäköisyys, että jokainen niistä pannaan täytäntöön aikomusten mukaisesti. Johtaja ottaa arvioihin todennäköisyyden ottaen huomioon epävarmuuden tai riskin. Tärkeimpiä näkökohtia päätöksenteossa epävarmuuden ja riskin olosuhteissa käsitellään alla.

Vaihtoehdon valitseminen. Jos johtamispäätösten edelliset kehitysvaiheet suoritetaan huolellisesti, vaihtoehtoiset päätökset punnitaan ja arvioidaan, johtaja valitsee vaihtoehdon, jolla on edullisimmat arviot ja seuraukset. Usein joudut tekemään kompromisseja monitahoisten ongelmien ratkaisemisessa.

Valitettavasti aina ei ole mahdollista löytää optimaalista ratkaisua ajan puutteen, mahdottomuuden ottaa huomioon kaikki tarvittavat tiedot ja kaikki vaihtoehdot vuoksi, joten johtaja valitsee ratkaisun, joka on ilmeisesti kaikkein hyväksyttävin, eikä se ole välttämätöntä, että se on paras mahdollinen.

Ratkaisujen toteuttaminen. Ratkaisun todellinen arvo käy ilmi vasta sen toteuttamisen jälkeen. Ongelman ratkaisemiseksi valitun vaihtoehdon avulla on välttämätöntä organisoida ja motivoida esiintyjät tehokkaasti ratkaisun toteuttamisprosessissa.

Palaute (päätöksen täytäntöönpanon valvonta). Kun päätös on tullut voimaan, on tarpeen antaa palautetta, jonka avulla seurataan ja varmistetaan, että todelliset tulokset ovat johdonmukaisia päätösjakson aikana suunnitellun kanssa. Tämä vaihe on päätöksen seurausten mittaaminen ja arviointi tai todellisten tulosten vertaaminen johtajan toivomiin tuloksiin. Palaute on tiedon vastaanottamista siitä, mitä tapahtui ennen ratkaisun toteuttamista, sen aikana ja sen jälkeen. Sen avulla esimies voi säätää toimintoja aiheuttamatta merkittävää vahinkoa.

Jokaisessa organisaatiossa johtamispäätösten kehittämisellä ja tekemisellä on omat erityispiirteensä toiminnan luonteen ja erityispiirteiden, rakenteen, nykyinen järjestelmä viestintä, sisäinen kulttuuri. Kaikille päätöksentekoprosesseille ominainen yleinen ominaisuus on kuitenkin missä tahansa organisaatiossa käytettävän kehitys- ja päätöksentekotekniikan perusta.

Samankaltaista tietoa.

Ongelman diagnosointi. Ongelman diagnoosi sisältää viisi vaihetta.

Ensimmäinen askel vaikean ongelman diagnosoinnissa on tunnistaa ja tunnistaa vaikeuden oireet tai käytettävissä olevat mahdollisuudet.

Oireita ovat: alhaiset katteet, myynti, tuottavuus ja laatu, liialliset kustannukset, useat konfliktit ja suuri liikevaihto.

Yleensä useat oireet täydentävät toisiaan, kuten liialliset kustannukset ja alhaiset katteet.

Toinen vaihe on tunnistaa ongelman syyt.

Tätä varten on tarpeen kerätä ja analysoida sisäisiä ja ulkoisia (suhteessa organisaatioon) tietoja, joita varten niitä voidaan käyttää muodollisina menetelmin (organisaation ulkopuolella - markkina -analyysi, sen sisällä - tilinpäätöksen tietokoneanalyysi, haastattelut, liikkeenjohdon konsulttien tai henkilöstökyselyjen kutsuminen) ja epävirallinen (keskustelut nykyisestä tilanteesta, henkilökohtaiset havainnot). Vain asiaankuuluvia tietoja tulee käyttää, esim. tiedot, jotka liittyvät vain tiettyyn ongelmaan, henkilöön, tarkoitukseen ja ajanjaksoon. Monimutkaisten kontaktien ja läheisten suhteiden vuoksi organisaatiossa on usein vaikea tunnistaa ongelma. Esimerkiksi markkinointipäällikön työ vaikuttaa myyntipäällikön, tuotantopäälliköiden, tuotekehityksen ja kenen tahansa muun yrityksen työhön. Suuressa organisaatiossa tällaisia keskinäisiä riippuvuuksia voi olla satoja, joten ongelman oikea tunnistaminen ja tehtävän asettaminen ongelman analyysin perusteella tarkoittaa puolet sen ratkaisemisesta, mutta tämä on vaikeasti sovellettavissa organisaatioratkaisuihin. Tämän seurauksena itse ongelman diagnosoinnista tulee usein monivaiheinen menettely, jossa tehdään välipäätöksiä.

Kolmas vaihe on määrittää ongelman luonne.

Tämä on yksi tärkeimmistä vaiheista ongelman diagnosoinnissa, koska sen ratkaisun tärkeimpien lähestymistapojen valinta riippuu siitä.

Ongelma on luonteeltaan toiminnallinen, jos se ilmenee ja voidaan siten ratkaista organisaatio- ja tuotantojärjestelmän toimintojen tasolla, ts. jos sen ratkaisu on mahdollinen:

1. kun siirrytään uuden tuotteen tai palvelun julkaisuun;
2. kun markkinasektori muuttuu;
3. kun toimittajien, kilpailijoiden ja jakelujärjestelmän suhteiden asema ja luonne muuttuvat;
4. kun muutetaan omistusmuotoja;
5. muutos teollisuuden sidoksissa ja muut muutokset, jotka vaikuttavat organisaatio- ja tuotantojärjestelmän työn perusteisiin.

Ongelma on rakenteellinen, ja sen vuoksi se voidaan ratkaista muuttamalla organisaatio- ja tuotantojärjestelmän rakennetta, jos sen ratkaisu ei vielä edellytä toimintojen muuttamista, mutta sitä ei voida enää saavuttaa muuttamalla yksittäisten parametrit. Rakennemuutosten tarve voi ilmetä:

1. markkinointistrategiaa muutettaessa;
2. valmistetun tuotteen kaltaisen uuden tuotteen kehittäminen;
3. siirtyminen uudentyyppiseen sopimussuhteeseen nykyisten kumppanien kanssa (tarjous, leasing, faktoring jne.).

Ongelma on parametrinen, jos se voidaan poistaa muuttamalla vain organisaatio- ja tuotantojärjestelmän parametreja.

On mahdollista arvioida, onko ongelma ulkoinen vai sisäinen, havaittujen kriittisten parametrivirheiden yhdistelmän avulla. Jos kriittinen epäsuhta havaitaan vain lähtöparametreissa ja tuloparametrit ovat normaaleja, ongelma on luonteeltaan sisäinen. Jos samaan aikaan sekä tulo- että lähtöparametrit poikkeavat kriittisesti, ongelmalla on varmasti ulkoisia syitä ja mahdollisesti sisäisiä syitä.

Rajoitusten ja kriteerien muotoilu päätöksenteolle. Erittäin tärkeä ehto päätösvaihtoehtojen oikea muodostaminen ja edullisimman vaihtoehdon valinta - rajoitteiden määrittely ja päätöksentekoperusteiden muotoilu.

Rajoitukset vaihtelevat ja riippuvat tilanteesta ja yksittäisistä johtajista.

Seuraavat yleiset rajoitukset voidaan erottaa:

1. vaatimustenvastaisuuden rajoitukset (resurssien riittämättömyys);
2. inhimilliset rajoitukset (riittämätön määrä työntekijöitä,
3. vaadittu pätevyys ja kokemus);

taloudelliset rajoitukset (kyvyttömyys ostaa resursseja kohtuulliseen hintaan);

4. Tieteen ja tekniikan kehityksen rajoitukset (tarve teknologialle, jota ei ole vielä kehitetty);
5. markkinarajoitukset (kova kilpailu);
6. oikeudelliset ja moraaliset ja eettiset rajoitukset (lait ja moraaliset ja eettiset käyttäytymisnormit);

valtuuksien rajoittaminen.

Tyypillisesti suurille organisaatioille on vähemmän rajoituksia kuin pienille tai monimutkaisille.

Rajoitusten lisäksi johtajan on määritettävä standardit, joiden perusteella vaihtoehtoisia valintoja arvioidaan, ts. vaihtoehtojen vertailumitta on määritettävä. Tällaiset kriteerit sopimuksen tekemisessä valmistava yritys voi olla:

1. tuotteen laatu;
2. tukkuhinta;
3. toimeksiannon ehdot;
4. yrityksen imago;
5. lisäpalvelut.

On myös erittäin tärkeää ottaa huomioon kriteerin ensisijaisuus, koska myös ratkaisun valinta riippuu tästä.

Vaihtoehtojen tunnistaminen. Ihannetapauksessa on toivottavaa tunnistaa kaikki mahdolliset ratkaisut ongelmaan, ts. muodostavat "vaihtoehtojen kentän". Käytännössä johtajalla on kuitenkin harvoin tarpeeksi tietoa tai aikaa kunkin vaihtoehdon muotoiluun ja arviointiin, joten hän yleensä rajoittaa vertailuvaihtoehtojen määrän vain muutamaan sopivimpaan vaihtoehtoon.

Vaihtoehtojen arviointi. Kun olet laatinut luettelon ratkaisuvaihtoehdoista, sinun on jatkettava kunkin vaihtoehdon arviointia. Vaihtoehtojen arviointi sisältää kunkin vahvuuksien ja heikkouksien sekä sen valinnan mahdollisten seurausten määrittämisen.

Kaikki päätökset on esitettävä vertailukelpoisessa muodossa. On toivottavaa, että tämä on sama muoto, jossa tavoite ilmaistaan. Johtopäätöksen onnistunut täytäntöönpano edellyttää myös seuraavien ehtojen täyttymistä:

1. tarjota riittävästi motivaatiota esiintyjille;
2. estämään päätöksen täytäntöönpanijoiden ymmärtämisen vääristyminen ja sen seurauksena vahingon riski.

Tärkeä asia arvioitaessa päätöksiä on määrittää todennäköisyys, että jokainen niistä toteutetaan aikomusten mukaisesti. Johtaja ottaa arvioihin todennäköisyyden ottaen huomioon epävarmuuden tai riskin. Epävarmuuden ja riskin olosuhteissa tehdyn päätöksenteon ongelman tärkeimmät näkökohdat otetaan huomioon seuraavissa oppitunneissa.

Vaihtoehtojen valinta. Jos johtamispäätösten edelliset kehitysvaiheet suoritetaan huolellisesti, vaihtoehtoiset päätökset punnitaan ja arvioidaan, johtaja valitsee vaihtoehdon, jolla on edullisimmat arviot ja seuraukset. Usein joudut tekemään kompromisseja monitahoisten ongelmien ratkaisemisessa.

Ratkaisujen toteuttaminen. Ratkaisun todellinen arvo käy ilmi vasta sen toteuttamisen jälkeen. Ongelman ratkaisemiseksi valitun vaihtoehdon avulla on välttämätöntä organisoida ja motivoida esiintyjät tehokkaasti ratkaisun toteuttamisprosessissa.

Palaute (tehtyjen päätösten valvonta). Kun päätös on tullut voimaan, on tarpeen antaa palautetta seurata ja varmistaa, että todelliset tulokset ovat yhdenmukaisia päätöksen aikaan tehtyjen tulosten kanssa. Tämä vaihe on päätöksen seurausten mittaaminen ja arviointi tai todellisten tulosten vertaaminen johtajan toivomiin tuloksiin. Palaute on tiedon vastaanottamista siitä, mitä tapahtui ennen ratkaisun toteuttamista, sen aikana ja sen jälkeen. Sen avulla esimies voi säätää toimintoja aiheuttamatta merkittävää vahinkoa.

Jokaisessa organisaatiossa johtamispäätösten kehittämisellä ja tekemisellä on omat erityispiirteensä, jotka määräytyvät toiminnan luonteen ja erityispiirteiden, sen rakenteen, nykyisen viestintäjärjestelmän ja sisäisen kulttuurin mukaan. Kaikille päätöksentekoprosesseille ominainen yleinen ominaisuus on kuitenkin missä tahansa organisaatiossa käytettävän kehitys- ja päätöksentekotekniikan perusta.

Johtopäätösten tekemisen ja täytäntöönpanon vaiheet

Päätös tehdään ajallaan, joten otetaan käyttöön päätöksentekoprosessin käsite. Tämä prosessi koostuu vaiheista ja menettelyistä, ja sen tarkoituksena on ratkaista ongelma.

Päätösprosessin esittäminen loogisesti järjestettävänä epävirallisten ja muodollisten menettelyjen kokonaisuutena kuvaa tämän prosessin toteuttamista koskevaa teknistä järjestelmää. Tällaisen kuvauksen avulla voit rakenteellisesti virtaviivaistaa päätöksentekoprosessia ja valita menetelmiä, joiden perusteella parhaan päätöksen etsiminen ja hyväksyminen suoritetaan järkevästi.

Päätöksentekoprosessin virtaviivaistaminen kompensoi jossain määrin puutteita, jotka johtuvat kyvyttömyydestä ratkaista ongelmaa vain kvantitatiivisten analyysimenetelmien avulla, jotka perustuvat selkeisiin yksiselitteisiin algoritmeihin. Tiukassa loogisessa järjestyksessä syntyneiden ongelmien huomioon ottaminen mahdollistaa muodollisten ja heurististen menetelmien hedelmällisen yhdistämisen päätöksen valmistelu- ja tekemisprosessissa ja sen korkeamman laadun saavuttamiseksi.

Riippuen siitä, mitä näkökohtia korostetaan harkittaessa päätöksentekoprosessia, tämä prosessi voidaan jäsentää eri vaiheisiin eri periaatteiden mukaisesti:

1. Ongelman tunnistaminen ja kuvaus.

Organisaatioiden toiminnan tarkoituksena on saavuttaa tavoitteet kaikentyyppisten resurssien rajoissa. Jatkuvasti tapahtuvat muutokset organisaatiossa ja sen ympäristössä johtavat ongelmatilanteen syntymiseen. Näiden ongelmatilanteiden ratkaisemiseksi rakennetaan päätöksentekojärjestelmää.

Ongelmatilanteelle on ominaista ongelman ja niiden erityistilanteiden yhdistelmä, joissa se syntyi, ja mikä tärkeintä, se ratkaistaan.

Ongelma laajassa merkityksessä on monimutkainen teoreettinen tai käytännön kysymys, vaatii lupaa ja opiskelua. Kapeassa mielessä ongelma ymmärretään ristiriitaiseksi haluttujen ja todellisten tavoitteiden saavuttamistasojen välillä.

On selvää, että ongelman terävyys, sen mahdollisuudet tehokas ratkaisu riippuu olosuhteista, joissa se syntyi, ja sitä käsitellään. Tilanne on olosuhteiden ja olosuhteiden yhdistelmä, jossa ongelma syntyi. Esimerkiksi ongelma, joka liittyy tarjontaan päivittää tuotevalikoima, kuulostaa eri tavalla edistyneille ja teknologisesti jälkeenjääneille yrityksille, sen ratkaisu riippuu kyvystä houkutella ja käyttää tarvittavia resursseja jne. Ongelmalliselle tilanteelle on ominaista päätöksenteon kiireellisyys, kiireellisyys, paikka organisaatiossa ja henkilö, jonka on tehtävä päätös.

Ongelmatilanteen tunnistaminen ja kuvaaminen antaa alustavaa tietoa päätöksen tekemiseen käytettävän ajan ja siihen tarvittavien resurssien arvioimiseksi. Päätöksen täytäntöönpanemiseksi tarvittavien resurssien määrä arvioidaan päätöksentekoprosessin myöhemmissä vaiheissa.

Päätöksen lopputulos tässä vaiheessa on valmistelu yleinen luettelo ratkaistavat ongelmat ja Lyhyt kuvaus ongelmatilanne yksittäisille ongelmille.

Näin ollen ongelman asettamisvaiheen pitäisi antaa vastauksia seuraaviin kysymyksiin:

1) mikä ongelma ja missä olosuhteissa se on ratkaistava;

2) kun se on tarpeen ratkaista;

3) millä voimilla ja keinoilla ongelma ratkaistaan.

2. Ongelmien analysointi.

Ongelmien analysointi, syvempi kuvaus niiden esiintymis- ja kehittymisehdoista suoritetaan ongelmatilanteen analysointivaiheessa.

Tärkeä näkökohta ongelmatilanteen analyysi on ongelmien luokittelu sisäisiksi ja ulkoisiksi.

Tämän organisaation johtajat eivät tietenkään voi ratkaista ulkoisia ongelmia suoraan. Et voi määrätä kilpailijaa poistumaan markkinoilta tai valtiota muuttamaan tuontitulleja myönteiseen suuntaan. Voi kuitenkin olla epäsuorat menetelmät mahdollinen vaikutus tällaisten ongelmien ratkaisemiseksi, myös organisaation sisäisten voimavarojen avulla. Esimerkiksi vastauksena kilpailijan toiminnan laajentumiseen on mahdollista parantaa tuotteiden laatua, alentaa hintoja jne.

Työn lopputulos tässä päätöksentekoprosessin vaiheessa on ns. Perusongelmien tunnistaminen, jotka on ratkaistava ensiksi, ja näiden ongelmien sijoitus yksityiskohtaisella kuvauksella edellytyksistä niiden syntymistä ja kehitystä.

3. Olettamusten (hypoteesien) kehittämisvaihe.

Oletusten (hypoteesien) kehittämisvaiheessa kehitetään skenaarioita tilanteen kehittymiseksi. Skenaariolla tarkoitetaan verbaalista - analyyttistä kuvausta tutkimuskohteen olemassa olevista ja ennustetuista tiloista, vaihtoehtoja ongelmatilanteen kehittämiseksi. Mahdollisuudet tunnistetaan ja analysoidaan sekä ulkoisessa ympäristössä piilevät uhat, sisäiset olosuhteet ja mahdollisuudet ratkaista syntyneet ongelmat.

Ulkoisen ympäristön taloudellisten, sosioekonomisten, oikeudellisten ja muiden osatekijöiden tilanne, markkinatilanne, mahdollisuus houkutella investointeja, ratkaista henkilöstö- ja tuotanto- ja teknisiä ongelmia organisaatiossa ja paljon muuta tekee monissa tapauksissa mahdottomaksi muotoilla selvästi yksiselitteiset oletukset tilanteen kehityksestä tulevaisuudessa. Eri asiantuntijoilla, vaikka heillä on samat tiedot tästä asiasta, voi olla erilaisia arvioita.

Optimististen, pessimististen ja todennäköisimpien skenaarioiden muodostuminen tilanteen kehittymiseksi tulevaisuudessa on yleistynyt varsin laajasti.

Työn lopputulos tässä vaiheessa on skenaarioiden muodostaminen ongelmatilanteen kehittämiseksi tulevaisuudessa ja niistä todennäköisimmän valinta, jolle tavoitteet asetetaan.

Päätöksentekoprosessin iterointi etenkin edellyttää tarvetta tarkistaa tavoitteita ja muita päätöksentekoprosessin osia, jos ongelmatilanne muuttuu toiseen versioon sen kehityksestä.

4. Tavoitteiden asettamisen vaihe.

Tavoitteiden määrittelyvaiheessa muotoillaan tavoitteet perus-, kardinaaliongelmien ratkaisemiseksi. Käytännössä tavoitteiden asettamiseen käytetään melko laajaa valikoimaa menetelmiä: yksinkertaisesta luettelosta tavoitteiden puun rakentamiseen ja niiden prioriteettien indikaattoreihin.

Tavoitteilla tulee olla erityiset muotoilut ja määrälliset ominaisuudet, joiden perusteella on mahdollista arvioida niiden saavuttamisen aste. Jos tavoitteet ovat luonteeltaan vaihtoehtoisia, valitaan joukko tavoitteita, jotka muodostavat perustan myöhemmille toimille parhaan ratkaisun löytämiseksi. Erityiset tavoitteiden muotoilut ovat työn lopputulos tässä vaiheessa.

Parhaan ratkaisun löytäminen alkaa tunnistamalla täydellinen luettelo vaihtoehdoista (toisiaan poissulkevat ratkaisut). Tässä vaiheessa määritetään täydellisin vaihtoehtojen vaihtoehtoja (menetelmiä, keinoja) asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi.

Todellisissa olosuhteissa harkitaan yleensä kahta tai kolmea ratkaisua, ei enempää: analyysin vähemmän työlästä, vähemmän mahdollisuutta tehdä vakava virhe. Ei kuitenkaan ole mahdollisuutta hyväksyä paras ratkaisu... Heistä ei ehkä ole ollenkaan parasta. Laaja valikoima ratkaisuja takaa, että niistä löytyy paras.

Näin ollen työn lopputulos tässä vaiheessa on täydellisimmän vaihtoehtojen luettelon määrittäminen asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi.

5. Valittavissa olevat vaihtoehdot.

On löydettävä sellainen tapa valita vaihtoehtoja yksityiskohtaista tarkastelua varten, joka varmistaisi tietoisesti irrationaalisten vaihtoehtojen poissulkemisen toimille, jotka eivät täytä tiettyjä rajoituksia.

Edellisessä vaiheessa tunnistetut vaihtoehdot ohitetaan suodattimella, joka sisältää erilaisia rajoituksia (resurssit, oikeudelliset, sosiaaliset, moraaliset ja eettiset jne.). Tämä viittaa rajoituksiin, joiden kirjanpito ei tarkoita työvoimavaltaisia laskelmia, vaan perustuu pääasiassa asiantuntija-arvioihin.

Työvoimaa kuluttavat tekijät otetaan huomioon seuraavassa vaiheessa. Työn lopputulos tässä vaiheessa on joukko vaihtoehtoja, jotka täyttävät rajoitukset.

Näin ollen paras vaihtoehto löydetään kahdesta osasta. Ensimmäinen tehtävä on valita hyväksyttävä (hallitseva, järkevä) mahdollisten vaihtoehtojen joukosta, ja toinen on valita paras suhteellisen pienestä mahdollisesta vaihtoehdosta.

Parhaan vaihtoehdon alustavan valinnan vaiheessa suoritetaan yksityiskohtainen analyysi toteutettavissa olevista vaihtoehdoista asetettujen tavoitteiden saavuttamisen, resurssikustannusten ja vaihtoehtojen toteuttamista koskevien erityisedellytysten noudattamisen kannalta.

Päätettäessä se riittää vaikeita tehtäviä joidenkin määrällisten laskelmien perusteella on usein vaikeaa laatia yksiselitteisiä suosituksia yhden vaihtoehdon suosimisesta kaikille muille.

Työn lopputulos tässä vaiheessa on tehdä päätös vaihtoehtojen suosimisesta. Järjestelmäanalyytikot esittävät nämä tiedot ongelman päättäjälle.

6. Parhaan vaihtoehdon alustavan valinnan vaihe.

7. Päättäjän tekemä vaihtoehtojen arviointi.

Valinta tehdään edellisessä vaiheessa saatujen tietojen ja muiden tietojen avulla paras tapa tavoitteiden saavuttaminen. Lisäksi tehdessään johtopäätöksiä tietyn ratkaisun valinnasta päätöksentekijä voi ottaa huomioon muita tosiasioita ja hetkiä, joita järjestelmäanalyytikot eivät ole ottaneet huomioon mieltymystensä perusteella.

Etusija on kiinteä arvio päätösten laadusta, joka perustuu järjestelmäanalyytikkojen suorittamaan objektiiviseen analyysiin ja päätöksentekijän subjektiiviseen ymmärrykseen päätösvaihtoehtojen arvosta ja tehokkuudesta.

Järjestelmäanalyytikoita kehotetaan toimittamaan päätöksentekijöille kuvauksia useista ratkaisuvaihtoehdoista, joissa esitetään niiden hyvät ja huonot puolet ja korostetaan paras vaihtoehto. Tällainen asiakirja voi sisältää 1-2 sivua. Saatujen tulosten näkyvyys kasvaa, jos tuloksena olevat suositukset esitetään taulukon muodossa.

Näin ollen intuition, johtamiskokemuksen ja asiantuntijoiden hallitsemien analyysimenetelmien yhteinen käyttö mahdollistaa sen, että kaikki ratkaistavan ongelman näkökohdat otetaan huomioon kaikkein täydellisimmin. Pohjimmiltaan analyysin tuloksia olisi pidettävä yhtenä niistä tiedoista, joita johtaja tarvitsee päätöksentekoon.

Tässä on tärkeää, että päätöksentekijä pakottaa tuomionsa, kiinnostuksensa, luonteenpiirteiden piirteet järjestelmäanalyytikkojen tietoihin eikä anna heidän ohittaa näitä tietoja. On selvää, että päättäjän etusija ei aina perustu järjestelmäanalyytikkojen suosituksiin, mikä on joissain tapauksissa varsin perusteltua, koska päätöksentekijä on viime kädessä vastuussa päätöksen tuloksista.

Esimerkiksi ongelmaa parhaan vaihtoehdon valitsemisesta yrityksen tuotteiden kuljettamiseksi eri alueille ratkaistaan. Lineaarisiin ohjelmointimenetelmiin perustuvat järjestelmäanalyytikot ovat valinneet paras vaihtoehto joka täyttää vähimmäiskustannukset. Päättäjä, jota ohjaavat lisäksi toimitusten luotettavuuden vaatimukset, niiden ehtojen noudattaminen ja lopulta henkilökohtainen tuttavuus useiden kuljetusyritysten johtajien kanssa, valitsi toisen kuljetusvaihtoehdon, joka ei ole kuljetuskustannusten kannalta tehokkain , mutta luotettavin.

Työn lopputulos tässä vaiheessa on päätöksentekijän päätöksenteko siitä, että asetetaan vaihtoehdot asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi.

8. Vaihtoehtojen kokeellinen todentaminen.

Tapauksissa, joissa päätöksentekijän on vaikeaa tehdä lopullinen valinta parhaasta vaihtoehdosta ja on vastaavat mahdollisuudet, suoritetaan kokeellinen tarkastus 2 - 3 suosituimmasta vaihtoehdosta.

Tämä lähestymistapa on tyypillinen tieteellisen ja teknisen toiminnan päätöksenteolle.

Esimerkkinä voidaan mainita johtamisen alalla uuden tuotteen markkinatestaus, kokeellinen testaus eri vaihtoehdoista johtamisorganisaatiorakenteelle, palkitsemis- ja bonusjärjestelmille sekä valvonnan organisoinnille.

Kokeiden suorittamiseen on kaksi tapaa.

Ensimmäisessä suoritetaan samanaikaisesti sarja kokeita, joista saadaan tarvittavat tiedot, joiden perusteella päätös tehdään.

Toisessa kokeet suoritetaan peräkkäin, ja jokaisen kokeen jälkeen on tehtävä menettelyllinen päätös kokeiden jatkamisesta tai lopettamisesta. Tässä on tärkeää noudattaa kokeiden suorittamisen teoriaa ja ennen kaikkea varmistaa mahdollisuus verrata saatuja kokeellisia tuloksia ja toistaa kokeen tulokset todellisissa olosuhteissa.

Tämän vaiheen lopputulos on kokeellisten lisätietojen vastaanottaminen, joita tarvitaan päätöksentekijän lopullisen päätöksen tekemiseen tietyn ratkaisuvaihtoehdon valitsemisesta.

9. Yhden ratkaisun valitseminen.

Ottaen huomioon kokeellisen vahvistuksen tiedot, kaikki muut lisäinformaatio Päättäjä tekee lopullisen päätöksen. Se on työn lopputulos tässä vaiheessa.

Jos kokeellista vahvistusta ei ole, päätöksentekijä valitsee ainoan ratkaisun välittömästi järjestelmäanalyytikkojen antamien tietojen perusteella. Useissa tapauksissa on mahdollista sopia päätöksestä ylemmän johdon kanssa.

Lisäksi toteutetaan toimia hyväksytyn päätöksen täytäntöönpanemiseksi, mukaan lukien määritetyt vaiheet, ehdot ja toimeenpanijat, jotka kannustavat niitä tehokasta työtä, päätöksen täytäntöönpanon koordinointi ja valvonta.

Täällä pohjimmiltaan etsitään vastauksia päätös seuraaviin kysymyksiin:

1) mitä tehdä?

2) missä tehdä?

3) kenen pitäisi tehdä se?

4) milloin tehdä?

5) miten tehdä?

6) kenen kanssa tehdä?

7) missä järjestyksessä?

8) Millä resursseilla?

Ratkaisun toteuttamisen lopputulos on asetettujen tavoitteiden saavuttaminen ajoissa varattujen resurssien puitteissa. Johtopäätöksen tekemisen vaiheiden jälkeen päätöksen täytäntöönpanoa koskeva toiminta alkaa jo suoraan.

Yllä olevassa kaaviossa päätöksentekoprosessin vaiheista, rakennusmallien vaiheista, arviointikriteerien valinnasta ja tiedonkeruusta ei ole erityisesti korostettu. Kaikki tämä tehdään käytännössä kaikissa päätöksentekovaiheissa. Esimerkiksi malleja ja kriteerejä tarvitaan lähes kaikissa kehitysvaiheissa. Joten ilman asianmukaisia kriteerejä ei ole mahdollista erottaa tärkeimpiä ongelmia, priorisoida yksittäisiä tavoitteita, valita hyväksyttävät ja sitten parhaat vaihtoehdot.

Sama koskee tietojen etsimistä ja analysointia. Tätä työtä tehdään lähes kaikissa päätöksentekoprosessin vaiheissa, eikä vain alkuvaiheessa, kuten joskus ehdotetaan. Jotta johtaja tietäisi, mitä tietoja hän tarvitsee, hänen on ymmärrettävä selkeästi jokainen päätöstyyppi, joka hänen on tehtävä, ja hänellä on oltava sopiva malli jokaiselle päätökselle. Nämä ehdot täyttyvät harvoin. Tieteessä tiedetään, että mitä vähemmän ymmärrämme tätä tai sitä ilmiötä, sitä enemmän muuttujia meidän on selitettävä. Siksi johtaja, joka ei täysin ymmärrä hallitsemiaan ilmiöitä, toimii "varmasti" ja haluaa saada mahdollisimman paljon tietoa. Järjestelmäanalyytikot, jotka todennäköisesti ymmärtävät ratkaistavan ongelman kokonaisuutena huonommin kuin johtaja, jopa eniten täydelliset tiedot vaikuttaa riittämättömältä. Jotta vältyttäisiin halulta kerätä tietoja yleensä, on parempi tehdä tämä tarkoituksellisesti yhdistämällä tiedonkeruu yksittäisiin päätöksentekoprosessin vaiheisiin ja niihin käytettäviin malleihin.

Melko selkeä vaiheittainen jako vaiheisiin on yksinkertaistaminen, koska todelliset päätöksenteon vaiheet suoritetaan usein rinnakkain jonkin verran. Esimerkiksi määritettäessä ongelmaa rinnakkain, ainakin yleisnäkymä muotoilla ratkaisunsa tavoitteet.

On harvoin mahdollista perustella ja ratkaista ongelma ensimmäistä kertaa. Aiemmin muotoiltujen tavoitteiden muuttaminen hyväksyttävissä rajoissa mahdollistaa ongelmanratkaisun tehostamisen merkittävästi käyttämällä enemmän tehokkaita keinoja hänen saavutuksistaan. Avain onnistuneeseen ratkaisuun on aiemmin muotoiltujen ongelmien, tavoitteiden, tavoitteiden saavuttamisvaihtoehtojen mukauttaminen, niiden tehokkuuden arviointi, uusien ratkaisujen kehittäminen jne. Toisin sanoen on mahdollista palata mistä tahansa päätöksentekoprosessin vaiheesta edelliset vaiheet.

Näin ollen tarkasteltava prosessi on luonteeltaan iteratiivinen, joten työn aikana on oltava joustava uusien tekijöiden ilmaantuessa ja arvioitava saadut tulokset uudelleen ja joissakin tapauksissa muutettava ratkaisun taustalla olevia ajatuksia. Tällaisia yliarviointeja saaduista tuloksista ei voida pitää työn ja ajan hukkaan. Tietenkään ei ole hyväksyttävää muuttaa jatkuvasti tavoitteita, tapoja ja keinoja niiden saavuttamiseksi. Tämä häiritsee selkeää suuntautumista. Mutta yhtä vaarallista on muodollinen asenne käsillä olevaan tehtävään ja jatkuva halu ratkaista se todellisesta tapahtumasta huolimatta.