Uvod ................................................................ ................................................... ........................................ 3
1. Pojam i klasifikacija odluka ................................................... ................................................................ 4
1.1. Koncept upravljačkih odluka ................................................. .................................................... 6
1.2. Formiranje upravljačkih odluka ................................................................ ......................... devet
2. Faze i proces donošenja odluke ........................................ .. ................................................................ četrnaest
3. Praktična upotreba tehnologije donošenja odluka ........................................ .. ........ 27
Zaključak................................................................ ................................................... ................................. trideset
Spisak korišćene literature ................................................................ .................................................... 31
Uvod
Tema rada je relevantna, jer je za obavljanje menadžerskih funkcija neophodno efikasno odlučivanje. Unapređenje procesa donošenja objektivnih odluka na osnovu informacija u situacijama izuzetne složenosti postiže se korišćenjem naučnog pristupa ovom procesu, modela i kvantitativnih metoda odlučivanja.
Donošenje odluka je glavni dio rada menadžera na bilo kojem nivou svakog preduzeća. Stoga razumijevanje svih suptilnosti procesa donošenja odluka u različitim uslovima, poznavanje i primjena različitih metoda i modela odlučivanja igra značajnu ulogu u povećanju efikasnosti rukovodstva.
U našoj zemlji se već duže vrijeme ne posvećuje dužna pažnja problemu obuke rukovodećih kadrova. To se dogodilo jer su se u administrativno-komandnom sistemu glavne odluke donosile na nivou ministarstava i resora. Na nižem nivou ove odluke su se samo provodile. Takođe, na nižem nivou donosile su se i taktičke odluke koje su takođe kontrolisale više vlasti. U kontekstu tranzicije ka tržišnoj ekonomiji, odgovornost za donošenje odluka na svim nivoima menadžera značajno raste. To je zbog činjenice da svaka odluka može uticati na položaj ove organizacije, a ne postoje viši organi koji razvijaju i kontrolišu donošenje strateških odluka.
Cilj rada je proučavanje glavnih faza razvoja i implementacije upravljačkih odluka.
Za postizanje ovog cilja potrebno je realizirati sljedeće zadatke:
Analizirati pojmove - "rješenje";
Opišite vrste rješenja;
Ispitati faze i procese donošenja odluka;
Analizirajte stablo odlučivanja u konkretnoj praktičnoj situaciji.
Predmet istraživanja je analiza šema odlučivanja u organizaciji.
Predmet istraživanja su faze razvoja implementacije rješenja.
Metodološka osnova istraživanja je pristup spoznaji objektivne stvarnosti korištenjem metoda: sistemske analize, poređenja i ana logija, historijska strukturalna i funkcionalna.
1. Pojam i klasifikacija rješenja
1.1. Koncept upravljačkih odluka
Govoreći o problemima organizacije, nemoguće je zanemariti tako važan problem kao što su odluke menadžmenta.
Zauzima jedno od centralnih mjesta u sociologiji organizacije. Smatrajući organizaciju alatom upravljanja, mnogi sociolozi i stručnjaci za teoriju menadžmenta, počevši od M. Webera, direktno povezuju njene aktivnosti prvenstveno sa pripremom i implementacijom upravljačkih odluka. Učinkovitost menadžmenta je u velikoj mjeri posljedica kvaliteta takvih odluka. Interes sociologa za ovaj problem je zbog činjenice da se odlukama fiksira čitav niz odnosa koji nastaju u procesu radne aktivnosti i upravljanja organizacijom. Kroz njih se prelamaju ciljevi, interesi, veze i norme.
Po karakterizaciji puni ciklus aktivnosti upravljanja, koji se sastoji od postavljanja ciljeva, planiranja, organizacije, koordinacije, kontrole i prilagođavanja ciljeva, lako je uočiti da je u konačnici predstavljen u obliku dva elementa upravljanja: razvoj i implementacija upravljačkih odluka. Zbog toga su rješenja - centralni element menadžment i organizacija.
Donošenje odluka je svestan izbor između dostupnih opcija ili alternativa za pravac delovanja koji premošćuje jaz između sadašnjeg i budućeg željenog stanja organizacije. Dakle, ovaj proces uključuje mnoge razni elementi ali svakako sadrži elemente kao što su problemi, ciljevi, alternative i rješenja.
U sociološkoj literaturi postoje različita gledišta o tome koje odluke koje donosi osoba u organizaciji treba smatrati menadžerskim. Neki stručnjaci se na to pozivaju, na primjer, odluku o prijemu osobe na posao, odluku o otpuštanju i sl. Čini se da je opravdano gledište prema kojem samo one odluke koje utiču na odnose u organizaciji treba nazivati menadžerskim.
Odluke menadžmenta su, dakle, uvijek povezane sa promjenama u organizaciji, najčešće ih inicira službeno lice ili odgovarajući organ, koji snosi punu odgovornost za posljedice kontrolisanih ili sprovedenih odluka. U zahtjevima formalne strukture jasno su definisane granice nadležnosti unutar kojih donosi odluku. Međutim, broj osoba uključenih u pripremu odluke je značajan više brojeva lica na položajima vlasti.
Menadžerska odluka je kreativan čin koji ima za cilj otklanjanje problema koji su nastali na subjektu upravljanja (organizacija, firma, itd.). Nemoguće je opisati kreativni proces matematičkim jezikom. Ali osnovni principi tehnologije donošenja odluka odavno su razvijeni. Ovaj proces je u osnovi planiranja aktivnosti organizacije. Plan je skup odluka o raspodjeli resursa i smjeru njihove upotrebe za postizanje organizacijskih ciljeva.
Priprema menadžerskih odluka u savremenim organizacijama često je odvojena od funkcije njihovog donošenja i uključuje rad čitavog tima stručnjaka. U "klasičnoj" teoriji upravljanja, to je, po pravilu, funkcija centralnih službi.
Proces implementacije odluke povezan je sa implementacijom posebnog plana, koji predstavlja skup aktivnosti usmjerenih na postizanje ciljeva i vrijeme njihove implementacije. Izrada takvog plana je prerogativ relevantnih službi u upravljačkom aparatu. Međutim, danas su u njen razvoj uključeni oni koji će to sprovoditi, odnosno neposredni izvođači.
U literaturi se klasifikacije upravljačkih odluka grade na različitim osnovama. Jedna od opravdanih sa sociološke tačke gledišta je klasifikacija A. I. Prigoginea: ona uzima u obzir mjeru doprinosa subjekta odluke organizacijskim transformacijama. Prema autoru, sve upravljačke odluke u organizaciji mogu se podijeliti na:
rigidno uslovljeni (deterministički);
odluke koje su slabo zavisne od predmeta.
Prvi obično uključuju ili takozvano standardizovano rešenje (uslovljeno gore usvojenim propisima i naredbama) ili sekundarno u odnosu na nalog nadređene organizacije. Ova vrsta odluke je praktično nezavisna od kvaliteta i orijentacije lidera.
Druga vrsta odluka su takozvane inicijativne odluke, gdje kvaliteti lidera ostavljaju ozbiljan pečat na prirodu odluka koje se donose. To uključuje odluke vezane kako za lokalne promjene u organizaciji (ohrabrenje, kažnjavanje) tako i za promjene u mehanizmima, strukturi i ciljevima organizacije. Odluka o inicijativi se obično smatra izborom bihejvioralnih alternativa između nekoliko mogućih, od kojih svaka sa sobom nosi niz pozitivnih i negativne posljedice... Među faktorima koji utiču na kvalitet odluka ističu se: kompetentnost osoblja, poslovni i lični kvaliteti lidera, njegova uloga (službena, funkcionalna, grupna, građanska, porodična) pozicija.
Veliko mjesto među navedenim faktorima zauzima problem pouzdanosti informacija, organizacije komunikacije, smetnji koje nastaju u toku prenosa informacija. Među potonjima, velika se pažnja poklanja odredbama koje se odnose na specifičnosti položaja uloge i interesa onih koji obrađuju informaciju u procesu njenog prolaska od nižih nivoa organizacije do subjekta odluke.
Jedan od bitnih faktora koji utiču na kvalitet upravljačkih odluka je broj nivoa u organizaciji, čije povećanje dovodi do izobličenja informacija u pripremi odluke, izobličenja naloga koji dolaze od subjekta upravljanja i povećava sporost. organizacije.
Isti faktor doprinosi kašnjenju informacija koje prima subjekt odluke. To određuje stalnu težnju da se smanji broj upravljačkih nivoa (nivoa) organizacije.
Problem racionalnosti donetih odluka nije dobio ništa manji značaj u teoriji organizacija. Ako su prvi teoretičari sociologije menadžmenta pripremu odluke smatrali potpuno racionalnim procesom, onda, počevši od sredine 50-ih godina. Rasprostranjen je pristup prema kojem se ovaj proces smatra ograničeno racionalnim, jer je uslovljen sociokulturnim i ljudskim faktorima. Sve više se uočava uloga intuicije menadžera u pripremi odluka.
Sprovođenje donetih odluka je takođe ozbiljan problem vezan za efektivnost organizacije.
Do trećine svih upravljačkih odluka ne postižu svoje ciljeve zbog niske kulture učinka. U našoj i stranim zemljama, sociolozi iz raznih škola posvećuju veliku pažnju unapređenju izvođačke discipline, uključujući obične zaposlene u razvijanju rješenja, motiviranju takvih aktivnosti, negovanju „korporativnog patriotizma“ i stimulisanju samoupravljanja.
1.2. Formiranje upravljačkih odluka.
Donošenje odluka kao i razmjena informacija - komponenta bilo koju funkciju upravljanja. Potreba za donošenjem odluka javlja se u svim fazama procesa upravljanja, povezana je sa svim oblastima i aspektima aktivnosti menadžmenta i predstavlja njenu suštinu. Stoga je veoma važno razumjeti prirodu i suštinu odluka.
Pokušajmo dati najviše opšte karakteristike... Obično se u toku bilo koje aktivnosti javljaju situacije kada se osoba ili grupa ljudi suoči sa potrebom da izabere jednu od nekoliko mogućih opcija za akciju. Rezultat ovog izbora će biti odluka. Dakle, odluka je o izboru alternative.
Svako od nas svaki dan mora birati nešto na desetine puta, za sopstveno iskustvo razvijanje sposobnosti i sticanje vještina donošenja odluka. Primjera je mnogo: izbor odjeće iz postojećeg ormara, izbor jela iz predloženog menija.
Svakom djelovanju pojedinca ili kolektivnom postupku prethodi odluka. Odluke su univerzalni oblik ponašanja, kako za pojedinca tako i za društvene grupe. Ova svestranost je zbog svjesne i svrsishodne prirode ljudska aktivnost... Međutim, uprkos univerzalnosti odluka, njihovo donošenje u procesu upravljanja organizacijom značajno se razlikuje od odluka koje se donose u privatnom životu.
Šta razlikuje menadžerske (organizacione) odluke?
· Ciljevi. Subjekt upravljanja (bilo da je to pojedinac ili grupa) donosi odluku ne na osnovu svojih potreba, već u cilju rješavanja problema određene organizacije.
· Efekti. Privatni izbor pojedinca utiče na njegov život i može uticati na nekoliko ljudi koji su mu bliski. Menadžer, pogotovo onaj visokog ranga, bira pravac djelovanja ne samo za sebe, već i za organizaciju u cjelini i njene zaposlenike, a njegove odluke mogu značajno utjecati na živote mnogih ljudi. Ako je organizacija velika i uticajna, odluke njenih čelnika mogu ozbiljno uticati na socio-ekonomsku situaciju čitavih regiona. Na primjer, odluka o zatvaranju neprofitabilnog preduzeća može značajno povećati stopu nezaposlenosti.
· Podjela rada. Ako u privatnom životu osoba, donoseći odluku, po pravilu to radi sama, onda u organizaciji postoji određena podjela rada: neki zaposleni (menadžeri) su zauzeti rješavanjem nastalih problema i donošenjem odluka, dok su drugi (izvršioci) angažovani su na sprovođenju već donetih odluka.
· Profesionalnost. U privatnom životu svaka osoba samostalno odlučuje na osnovu svoje inteligencije i iskustva. U upravljanju organizacijom, donošenje odluka je mnogo složeniji, odgovorniji i formalizovaniji proces koji zahtijeva stručnu obuku. Nije svaki zaposlenik organizacije, već samo oni koji posjeduju određena stručna znanja i vještine, ovlašteni da samostalno donose određene odluke.
Razmotrivši ove karakteristične karakteristike odlučivanja u organizacijama, možete dati sljedeću definiciju upravljačkih odluka. Menadžerska odluka je izbor alternative koju donosi menadžer u okviru svojih službenih ovlaštenja i nadležnosti, a usmjerena je na postizanje ciljeva organizacije.
U procesu upravljanja organizacijama donosi se ogroman broj najrazličitijih odluka sa različitim karakteristikama. Ipak, postoje neke opšte karakteristike koje omogućavaju da se ovaj skup klasifikuje na određeni način.
Razmotrimo detaljnije klasifikaciju rješenja.
· Stepen ponavljanja problema. U zavisnosti od ponavljanja problema koji treba rešiti, sve upravljačke odluke mogu se podeliti na tradicionalne, višestruko susrećene u upravljačkoj praksi, kada je potrebno napraviti izbor samo između postojećih alternativa, i atipična, nestandardna rešenja, kada se njihova pretraga je prvenstveno povezana sa generisanjem novih alternativa.
· Značaj cilja. Donošenje odluka može težiti sopstvenom, nezavisnom cilju, ili može biti sredstvo doprinosa postizanju višeg reda. Shodno tome, odluke mogu biti strateške ili taktičke.
· Obim uticaja. Rezultat odluke može uticati na jedan ili više delova organizacije. U ovom slučaju, rješenje se može smatrati lokalnim. Odluka se, međutim, može donijeti s ciljem da se utječe na rad organizacije u cjelini, u ovom slučaju će biti globalna.
· Trajanje implementacije. Rješenje može potrajati satima, danima ili mjesecima da se završi. Ako od donošenja odluke do završetka njenog provođenja prođe relativno kratko vrijeme, odluka je kratkoročna. Istovremeno se povećava broj i značaj dugoročnih, obećavajućih odluka, čiji se rezultati mogu ukloniti za nekoliko godina.
· Predviđene posljedice odluke. Većina upravljačkih odluka u procesu njihove implementacije može se na ovaj ili onaj način korigovati kako bi se otklonila sva odstupanja ili uzeli u obzir novi faktori, tj. je podesiv. Istovremeno, postoje i rješenja čije su posljedice nepovratne.
· Metoda razvoja rješenja. Neka rješenja su, po pravilu, tipična, repetitivna, mogu se uspješno formalizirati, tj. uzeti prema unaprijed određenom algoritmu. Drugim riječima, formalizirana odluka je rezultat unaprijed određenog slijeda radnji.
· Broj kriterijuma za odabir.
Ako se izbor najbolje alternative vrši samo prema jednom kriterijumu (što je tipično za formalizovane odluke), onda će odluka biti jednostavna, jednokriterijumska. I obrnuto, kada izabrana alternativa mora istovremeno zadovoljiti više kriterijuma, odluka će biti složena, višekriterijumska. U praksi menadžmenta, ogromna većina odluka je višekriterijumska, jer istovremeno moraju ispunjavati kriterijume kao što su: obim profita, profitabilnost, nivo kvaliteta, tržišni udeo, nivo zaposlenosti, period implementacije itd.
· Oblik donošenja odluka.
Osoba koja bira između dostupnih alternativa konačne odluke može biti jedna osoba i njegova odluka će biti isključivo u skladu s tim. Međutim, u savremenoj upravljačkoj praksi sve se češće susreću složene situacije i problemi za čije rješavanje je potrebna sveobuhvatna, kompleksna analiza, tj. učešće grupe menadžera i stručnjaka. Takve grupne ili kolektivne odluke nazivaju se kolegijalnim. Jačanje profesionalizacije i produbljivanje specijalizacije menadžmenta dovode do raširenih kolegijalnih oblika odlučivanja. Takođe treba imati na umu da su određene odluke zakonski pripisane grupi kolegijalnih. Tako su, na primjer, u isključivoj nadležnosti određene odluke u akcionarskom društvu (o isplati dividendi, raspodjeli dobiti i gubitaka, zaključivanju velikih transakcija, izboru organa upravljanja, reorganizaciji itd.). generalna skupština dioničari. Kolegijalni oblik odlučivanja, naravno, umanjuje efikasnost upravljanja i „razvodnjava“ odgovornost za njegove rezultate, ali sprečava grube greške i zloupotrebe i povećava validnost izbora.
· Način fiksiranja rješenja.
Na osnovu toga, upravljačke odluke se mogu podijeliti na fiksne, ili dokumentarne (tj. sastavljene u obliku dokumenta - naloga, naredbe, pisma itd.) i nedokumentovane (bez dokumentarne forme, usmene). Većina odluka u upravljačkom aparatu je dokumentovana, međutim, manje, beznačajne odluke, kao i odluke donesene u vanrednim, akutnim, hitnim situacijama, ne mogu biti dokumentovane.
· Priroda korištenih informacija. U zavisnosti od stepena potpunosti i pouzdanosti informacija dostupnih menadžeru, odluke menadžmenta mogu biti determinističke (donošene u uslovima izvesnosti) ili verovatnoće (donošene u uslovima rizika ili neizvesnosti). Ovi uslovi igraju izuzetno važnu ulogu u donošenju odluka, pa ćemo ih detaljnije razmotriti.
Bez obzira na vrstu modela i da li je odluka programirana ili ne, prema kojem modelu menadžer donosi odluku, sam proces odlučivanja u teoriji odlučivanja uključuje nekoliko blokova, od kojih svaki uključuje nekoliko faza.
Prvi blok Faze razvoja upravljačke odluke uključuju faze kao što su dobijanje informacija o situaciji, postavljanje ciljeva, razvoj sistema procjene, analiza situacije, dijagnosticiranje situacije, izrada prognoze za razvoj situacije.
Razmotrimo ih detaljnije.
Dobijanje informacija o situaciji . Savremene tehnologije za donošenje menadžerskih odluka, uključujući i mogućnost stručne procene, omogućavaju da prilikom izrade i donošenja menadžerskih odluka donosilac odluka (DM) uzme u obzir glavne aspekte interakcije „situacija – donosilac odluke“ zbog mogućnosti korištenja kvalitativnih i kvantitativnih procjena, kako formalizovanih tako i neformalizovanih komponenti situacije u kojoj donosilac odluka vrši aktivne upravljačke uticaje. Za adekvatan prikaz situacije, po pravilu se ne koriste samo kvantitativni podaci, već i podaci kvalitativne prirode. To se postiže uz pomoć stručnih tehnologija koje se široko koriste u procesu donošenja odluka. Primljene informacije o situaciji donošenja odluka moraju biti pouzdane i dovoljno potpune. Nepouzdano ili nedovoljno pune informacije može dovesti do pogrešnih i neefikasnih odluka. Međutim, ništa manje poteškoće ne nastaju u prisustvu suvišnih informacija, jer se javlja problem odabira informacija koje su zaista interesantne i važne za pravovremeno donošenje efektivne upravljačke odluke. Prilikom primanja i obrade informacija o situaciji odlučivanja, preporučljivo je pripremiti analitički materijal koji odražava glavne karakteristike i trendove u razvoju situacije. Naravno, takav analitički materijal treba da pripremaju stručnjaci sa dovoljnim znanjem i iskustvom u oblasti kojoj pripada situacija donošenja menadžerske odluke.
Definisanje ciljeva. Kako s pravom smatraju neki autori, položaj organizacije u budućnosti determinisan je prvenstveno ličnim procenama i prosuđivanjem onih koji su odgovorni za donošenje važnih odluka. Određivanje ciljeva organizacije je od velike važnosti. Tek nakon što su identifikovani, moguće je utvrditi faktore, mehanizme, obrasce, resurse koji utiču na razvoj situacije. Prilikom izrade važne odlukečije posljedice mogu igrati značajnu ulogu, ciljevi kojima organizacija teži moraju biti jasno shvaćeni. Razvijene su metode za formiranje stabala ciljeva koje se koriste za određivanje hijerarhijske strukture sistema ciljeva, a stabla kriterijuma za procjenu stepena ostvarenosti cilja.
Stabla ciljeva se široko koriste u programsko-ciljnom planiranju od strane struktura na federalnom nivou, koncerna, industrijskih i finansijskih grupa, i firmi u razvoju velikih projekata i programa. Jasna definicija svrhe je sastavni dio procesa upravljanja. Određivanje prioriteta ciljeva je od velike važnosti, jer iskustvo pokazuje da je u stvarnom menadžmentu potrebno napraviti izbor. Nemoguće je neopravdano raspršiti snage; resursi koji se troše u funkcionisanju organizacije obično su ograničeni.
Važno je prilikom definisanja ciljeva organizacije jasno razumjeti moguće načine za njihovo postizanje. Formiranje ciljeva organizacije može vršiti direktno rukovodilac, ili ga može zajednički razvijati upravni odbor, vodeći menadžeri, itd. Trenutno su razvijene metode za konstruisanje rezultujućih stabala ciljeva i stabala ciljeva. kriterijumi dobijeni kao rezultat kolektivne ekspertize za one slučajeve kada se gledišta stručnjaka koji formiraju ciljeve organizacije mogu razlikovati.
Razvoj sistema ocjenjivanja . U procesu donošenja upravljačke odluke od velike je važnosti adekvatna procjena situacije, njenih različitih aspekata, koji se moraju uzeti u obzir prilikom donošenja odluka koje vode ka uspjehu. Za adekvatnu procjenu ovog ili onog aspekta situacije često je preporučljivo formirati indekse, odnosno indikatore koji karakteriziraju stanje situacije, ovisno o promjeni vrijednosti faktora koji određuju njen razvoj. Druga vrsta procjene je izračun ocjena. Ali možda je jedna od najvažnijih primjena metoda vrednovanja uporedno vrednovanje objekata prijavljenih na konkurs ili tender; uporedna procjena pri rješavanju pitanja finansiranja projekata, programa, radova; komparativna procjena alternativnih rješenja.
Analiza situacije. Imajući potrebne informacije o situaciji i znajući ciljeve koje organizacija želi postići, možete početi analizirati situaciju. Glavni zadatak analize situacije je identifikovanje faktora koji određuju dinamiku njenog razvoja. Prvo se sprovodi smislena analiza i na kvalitativnom nivou utvrđuju glavne tačke koje omogućavaju identifikaciju faktora promene stepena i prirode uticaja na koji je situacija osetljiva. Da bi se mogla utvrditi dinamika razvoja situacije pod uticajem određenih faktora, potrebno je preći na kvantitativne metode, uvodeći u obzir kvantitativne prikaze faktora u obliku varijabli, vrednosti koja se može menjati u određenom opsegu u zavisnosti od spoljašnjih ili unutrašnjih uticaja. Za identifikaciju faktora koji određuju razvoj situacije mogu se koristiti posebno razvijene metode, kao što su faktorska i korelaciona analiza, multivarijantno skaliranje itd.
Dijagnostika situacije. Prilikom analize situacije važno je istaći ključne probleme na koje se prije svega mora obratiti pažnja u svrsishodnom upravljanju procesom, kao i prirodu njihovog uticaja. Ovo je zadatak dijagnosticiranja situacije. Na osnovu analize situacije utvrđuju se najosetljiviji momenti koji mogu dovesti do neželjenog razvoja događaja i problemi koji se s tim javljaju. Rješenje ovih problema je neophodno kako bi se spriječio nepoželjan razvoj situacije. Ostvarenje ciljeva postavljenih organizaciji (osim ako se ne radi o održavanju nivoa već postignutih rezultata), po pravilu, zahtijeva ciljano djelovanje menadžmenta kako bi se osigurao razvoj situacije u željenom pravcu. To može biti povećanje profitabilnosti preduzeća, osvajanje novih prodajnih tržišta, puštanje u rad novih tehnoloških linija itd. da se donose odluke i preduzimaju radnje kako bi se osiguralo postizanje željenog stanja situacije...
Adekvatno razumijevanje situacije olakšava definicija: glavnih problema koji se pojavljuju; obrasci u skladu sa kojima se razvija; mehanizmi putem kojih se može obezbijediti ciljani uticaj na njen razvoj; resursi potrebni da se ti mehanizmi dovedu u akciju; aktivne komponente situacije, kako eksterne tako i unutrašnje, koje mogu imati značajan, a ponekad i odlučujući uticaj na njen razvoj. Adekvatna dijagnoza situacije umnogome doprinosi donošenju efikasnih upravljačkih odluka.
Izrada prognoze razvoja situacije... Posebnu ulogu u odlučivanju imaju problemi vezani za procjenu očekivanog razvoja analiziranih situacija, očekivanih rezultata implementacije predloženih alternativnih rješenja. Bez predviđanja toka događaja, nemoguće je upravljati. Budući da su pri korištenju stručnih informacija od velike važnosti ne samo kvantitativne, već i kvalitativne procjene, tradicionalne metode za izračunavanje prognoza ne mogu se uvijek primijeniti. Osim toga, u mnogim teškim situacijama nemamo uvijek dovoljno pouzdane statističke informacije potrebne za izradu prognoze.
dio drugi blok faze razvoja upravljačkog rješenja uključuju stvaranje alternativnih rješenja, izbor glavnih opcija za uticaje upravljanja, izradu scenarija za razvoj situacije, kao i stručne procjena glavnih opcija za kontrolne akcije.
Generisanje alternativnih rješenja... Generisanje alternativnih rješenja, kontrolnih radnji i sl. može se vršiti direktno ili uz pomoć posebnih stručnih postupaka. Procedure za generisanje alternativnih opcija mogu da obezbede kako posebnu organizaciju i provođenje ispitivanja korišćenjem metoda kao što su „brainstorming”, Zwicky metode itd., tako i stvaranje automatizovanih sistema za generisanje alternativnih opcija u složenim, ali dovoljno strukturiranim slučajevima. Tehnologije za generisanje alternativnih opcija za donošenje upravljačkih odluka su veoma raznolike. Ovo je također metoda analoga, kada se razvoj menadžerskog rješenja zasniva na korišćenju iskustva u rješavanju prethodnih sličnih problema, te različitih metoda sinteze menadžerskih odluka iz određenog načina strukturiranih komponenti, u složenijim situacijama - kombinacija visoko kvalifikovanih stručnjaka iz relevantnih oblasti delatnosti za razvoj rešenja itd. Prilikom generisanja alternativnih opcija za donošenje upravljačkih odluka, informacije o situaciji donošenja odluka, rezultati analize i procene situacije, rezultati njene dijagnoze i prognoze razvoja situacije sa raznim alternativnim opcijama za mogući razvoj događaja treba u potpunosti iskoristiti.
Izbor glavnih opcija za uticaje upravljanja
Jednom razvijena alternativne opcije utjecaje menadžmenta, predstavljene u obliku ideja, koncepata, mogućeg tehnološkog slijeda radnji, mogućih načina implementacije predloženih rješenja, potrebno je izvršiti njihovu preliminarnu analizu kako bi se izdvojile očigledno neodržive, nekonkurentne opcije ili opcije koje su očigledno inferiorne u odnosu na drugi, takođe predloženi na razmatranje . Tehnologije skrininga mogu biti prilično različite. U tu svrhu treba uključiti visokostručne stručnjake, sposobni da izaberu alternativna rješenja koja su vrijedna daljeg, dubljeg proučavanja i komparativne procjene. Prilikom odabira glavnih opcija za uticaje menadžmenta, potrebno je uzeti u obzir i njihovu dovoljno visoku komparativnu ocjenu i odsustvo dupliciranja, kako bi raspon alternativnih rješenja odabranih za dublje proučavanje bio dovoljno potpun i istovremeno neredundantan. .
Izrada scenarija za razvoj situacije... Scenariji očekivanog razvoja situacije igraju važnu ulogu u donošenju upravljačkih odluka. Glavni zadatak razvoja scenarija je dati donosiocu odluka ključ za razumijevanje situacije i njenog najvjerovatnijeg razvoja. Jedan od glavnih zadataka u izradi scenarija je utvrđivanje faktora koji karakterišu situaciju i trendove njenog razvoja, kao i određivanje alternativnih opcija za dinamiku njihove promjene. Da bi ideja o očekivanom razvoju situacije bila adekvatna, po pravilu nije dovoljno ograničiti se na razmatranje faktora koji su samo kvantitativne prirode. Faktori kvalitativne prirode također se moraju uzeti u obzir. Izrada scenarija za razvoj situacije uglavnom se provodi korištenjem tehnologija situacijske analize i stručne procjene, koje omogućavaju uzimanje u obzir i analizu i kvantitativnih i kvalitativnih informacija.
Treba napomenuti da je, u pravilu, potrebno razmotriti najvjerovatnije alternativne opcije za očekivane promjene situacije kako u prisustvu kontrolnih radnji, tako iu njihovom odsustvu. Najčešći metod ekspertske procjene u formiranju alternativnih scenarija je metoda „brainstorming“ u kombinaciji sa posebnim metodama korištenja analitičkih informacija.
Stručna procjena glavnih opcija za kontrolno djelovanje... U ovoj fazi razvoja menadžerske odluke već postoji mnogo informacija o glavnim alternativnim opcijama za upravljačke utjecaje i o najvjerovatnijim scenarijima razvoja situacije prilikom njihovog korištenja. Ako prethodno odabrane glavne alternativne opcije za akcije upravljanja zahtijevaju dublju studiju za adekvatnu uporednu procjenu, onda je treba provesti. U ovom trenutku treba formirati i sistem procjene, uključujući glavne faktore (posebne kriterijume) koji utiču na razvoj situacije odlučivanja, procjenu njihove komparativne važnosti, skalu za određivanje vrijednosti faktora pri komparativna procjena glavne alternativne opcije za kontrolne akcije. Stručnjaci za uporednu procjenu alternativnih opcija za kontrolne radnje treba da, s jedne strane, procijene izvodljivost razmatranih radnji i uz njihovu pomoć postizanje postavljenih ciljeva, as druge da omoguće njihovo rangiranje pomoću formirane procjene. sistema u skladu sa različitim nivoima očekivanog ostvarenja cilja, potrebnim utroškom resursa i najvjerovatnijim scenarijima razvoja situacije. U komparativnoj procjeni alternativnih opcija uticaja menadžmenta, uz višekriterijumske stručne procjene, mogu se koristiti i njihove ocjene u cjelini. Adekvatnija procjena alternativnih opcija za kontrolne radnje može se dobiti metodama kolektivne stručne procjene.
V treći blok Faze izrade i implementacije upravljačkih odluka obuhvatale su kolektivnu stručnu procjenu, donošenje odluka, odlučivanje, izradu akcionog plana, kontrolu implementacije plana, analizu rezultata razvoja situacije nakon uticaja menadžmenta.
Kolektivna recenzija kolega... Prilikom donošenja važnih upravljačkih odluka preporučljivo je koristiti kolektivnu ekspertizu, koja obezbjeđuje veću valjanost i po pravilu veću efikasnost donesenih odluka. Pored činjenice da razvijeno upravljačko rješenje u ovom slučaju dobiva svestranu ocjenu i obrazloženje, zanimljivo je i usporediti različite tačke gledište stručnjaka o komparativnoj efikasnosti razvijenih alternativnih rješenja. Metode kolektivnog ispita, koje su privukle pažnju od ranih 1960-ih, danas su prilično napredne.
Tu spadaju, prije svega, metode Delphi, „brainstorming“ itd. Veliki značaj pridaje se problemima organizovanja kolektivnog pregleda kako bi se, u zavisnosti od specifičnih uslova njegovog sprovođenja, osigurala anonimnost stručnih mišljenja, povratne informacije, višestruki obilazak, nivelisanje mogućih efekata oportunizam i usklađenost stručnih sudova itd. Važno je formirati stručnu komisiju, koja bi uključivala zaista kompetentne stručnjake za sve glavne aspekte problema koji se analizira, po mogućnosti sa iskustvom stručnjaka , kako bi se osigurala efikasna interakcija stručnjaka, ako je to predviđeno ispitivanjem tehnologije. Postoje različiti načini organizovanja razmjene informacija između stručnjaka u procesu ispitivanja. Razmotrićemo ih kasnije. Samo ćemo naglasiti da kvalitet dobijene stručne procjene u mnogim slučajevima zavisi od efikasnosti postupka razmjene informacija između stručnjaka. Obradu pojedinačnih stručnih ocjena u cilju utvrđivanja rezultirajuće stručne procjene treba izvršiti prema odgovarajućim algoritmima, koji su trenutno prilično dobro razvijeni. Kolektivna ekspertiza je jedan od glavnih alata za donošenje važnih upravljačkih odluka.
Donošenje odluka od strane donosioca odluka... Rezultati ispitivanja o uporednoj ocjeni alternativnih rješenja ili jedinstvenog rješenja, ako razvoj alternativnih opcija nije bio predviđen, idu donosiocu odluke. Oni služe kao glavna osnova za donošenje upravljačkih odluka.
Kako odlučivanje nije samo nauka, već i umjetnost, prerogativ odlučivanja pripada donosiocu odluka. Uz rezultate ispitivanja, donosilac odluke prilikom donošenja odluke uzima u obzir i dodatne informacije o objektu odluke koje mogu biti dostupne samo njemu kao rukovodiocu. Osim toga, kao osoba, donosilac odluka može biti sklon različitom stepenu rizika, dati prednost jednom ili drugom načinu postizanja rezultata, imati različita iskustva u implementaciji određenih metoda menadžerskog uticaja na situaciju i razvijen osećaj intuicije u različitom stepenu. Imajući pravo konačnog izbora i snosivši punu odgovornost za donesenu odluku, donosilac odluke daje prednost jednom ili drugom alternativnom rješenju. Nije isključeno da se donosilac odluke ne složi ni sa jednom od predloženih alternativnih opcija.
Treba napomenuti da se pri donošenju složenih, višedimenzionalnih odluka značajno povećava uloga vrijednosnih sudova stručnjaka koji stručno poznaju probleme o kojima se odlučuje. Dakle, optimalna kombinacija iskustva i znanja visokokvalifikovanih stručnjaka i umijeća donosilaca odluka da pravilno razumiju i procijene situaciju i ponekad donesu jedinu ispravnu odluku vodi do uspjeha. Donošenje kolektivnih odluka jedan je od najvažnijih postupaka u procesu donošenja upravljačkih odluka. Za razliku od postupka utvrđivanja rezultirajućih stručnih ocjena o kojem je gore bilo riječi, on uključuje ne samo izračunavanje rezultata kolektivne ekspertize, već i: korištenje posebnih metoda otvorene rasprave o alternativnim rješenjima; dodatna razmjena informacija između osoba koje su direktno uključene u proces donošenja odluka; pomirenje suprotstavljenih gledišta; traženje kompromisa i sl. Druga bitna razlika između razmatranih kolektivnih postupaka je u tome što su kolektivno donete odluke konačne, a dobijene stručne procene služe samo kao neophodna osnova za donošenje menadžerskih odluka.
U postupku donošenja kolektivne odluke mogu se tražiti dodatne stručne informacije od stručnjaka koji su učestvovali u pripremi i obrazloženju alternativnih rješenja.
Izrada akcionog plana. Odluka je donesena. Međutim, jednako važan zadatak je i postizanje njegove uspješne implementacije. Da biste to učinili, potrebno je izraditi akcioni plan, jer mnogo ovisi o odabranom sastavu akcija, redoslijedu njihove provedbe, planiranom vremenskom okviru i, možda, najvažnije - resursima koji osiguravaju provedbu akcija. , izvođači koji moraju izvršiti ove radnje.
Često se može čuti priča da je planiranje karakteristično za socijalizam i da sputava inicijativu preduzetnika, bankara ili menadžera. Međutim, iskustvo najrazvijenijih i najprosperitetnijih zemalja sa glavnim industrijskim potencijalom pokazalo je da planiranje u njima nije manje, već više nego u socijalističkoj ekonomiji. Nijedna uspješna zapadna firma ne funkcionira bez plana. Međutim, treba napomenuti da plan nije dogma postavljena jednom za svagda. Na kraju krajeva, živimo i djelujemo u svijetu koji se mijenja. Vanjski uvjeti mogu se dramatično promijeniti, na primjer, zbog pojave konkurenta u principu nova tehnologija pružanje poboljšanog kvaliteta proizvoda uz istu cijenu proizvodnje.
Porezni ili carinski zakoni podložni su promjenama. Potražnja, situacija sa opskrbom komponentama može se promijeniti iz jednog ili drugog razloga. Moguće su i promjene unutar organizacije. Strategija organizacije može pretrpjeti promjene, prioriteti se mogu promijeniti itd. Ako plan ne odražava promjenjive uslove u kojima bi se planirane radnje trebale provoditi, drugim riječima, ako u planiranju ne postoji mehanizam povratne informacije, tada je uspjeh organizacija je upitna.
Napredak plana treba stalno pratiti, analizirati zacrtane promjene uslova ili odstupanja u realizaciji plana. Plan, ako je potrebno, treba prilagoditi. Upotreba moderne tehnologije podrška odlučivanju menadžmenta omogućava organizaciji i njenom lideru da efikasnije sprovode proces planiranja. Planiranje u modernoj nauci o menadžmentu spada među glavne funkcije menadžmenta.
Praćenje implementacije plana. Osiguranje efikasnog rada organizacije podrazumijeva kontinuirano praćenje implementacije usvojenih akcionih planova. Savremene tehnologije upravljanja koje koriste kompjutersku podršku omogućavaju istovremeno praćenje napretka značajnog broja aktivnosti iz oblasti marketinga, proizvodnje, nabavke itd. otklanjanje zacrtanih odstupanja tokom realizacije plana...
Razlog za potrebu prilagođavanja plana može biti i izmijenjena prognoza razvoja situacije. Promjene uslova za realizaciju plana, posebno ako postoji analiza osjetljivosti na zacrtane promjene, treba analizirati kako bi se utvrdile najvjerovatnije promjene koje one mogu izazvati u realizaciji planiranog plana. Rezultat takve analize treba da bude adekvatno prilagođavanje plana kontrolnih akcija, uz osiguranje što manjeg odstupanja od postavljenih ciljeva, uz povoljniji razvoj situacije i potpunije postizanje ciljeva.
Analiza rezultata razvoja situacije nakon uticaja menadžmenta. Implementirani plan upravljanja ili njegov fragment od interesa treba detaljno analizirati kako bi se ocijenila efektivnost donesenih upravljačkih odluka i njihova implementacija.
Ovakva analiza treba da identifikuje: slabe i jake tačke donetih odluka i planova za njihovu implementaciju; otvaraju se dodatne mogućnosti i perspektive kao rezultat nastalih promjena; dodatni rizici kojima može biti izloženo postizanje planiranih ciljeva.
Efikasan menadžer mora izvući odgovarajuće zaključke i uzeti ih u obzir prilikom donošenja kasnijih odluka. Svakako je bolje učiti ne na vlastitim greškama. Ali ako su vaše vlastite greške već napravljene, onda je dvostruko nerazumno ne učiti iz njih, ne donositi odgovarajuće zaključke.
Analiza rezultata menadžerskih uticaja, pored „nauke za budućnost“, može poslužiti kao osnova za novu procenu sposobnosti organizacije, i to ne nužno u pravcu njihovog smanjenja. Ako vas rezultati analize natjeraju da ozbiljno razmislite o mogućem razvoju situacije i postoje sumnje u ispravnost ciljeva, onda je moguće preispitati i promijeniti strategiju organizacije.
3. Praktična upotreba tehnologije odlučivanja
Po pravilu, vrlo često rukovodeće odluke donose rukovodioci preduzeća na osnovu svojih lično iskustvo, odnosno čisto subjektivno. Povratne informacije - praktično nema kontrole nad implementacijom odluka. Ali, začudo, najčešće je donošenje ispravne menadžerske odluke podvrgnuto svim procesima opisanim u radu, i bez obzira na znanje donosilaca odluka, prolazi kroz sve tri faze, ali na mnogo složeniji način. .
Želeo bih da razmotrim praktičnu upotrebu tehnologije razvoja upravljačkih rešenja na primeru AKANTIT doo.
DOO "AKANTIT" se bavi više vrsta delatnosti, kao što su: montaža, popravka i servisno održavanje kotlovi za grijanje, kao i oprema za proizvodnju građevinskog materijala; izdavanje prostorija i sl.
Istovremeno, u ovom preduzeću se javila potreba za poboljšanjem efikasnosti rada. Da bi se povećala dobit koju prima preduzeće, potrebno je smanjiti troškove proizvodnje preduzeća, odnosno uvesti efektivnu kontrolu troškova.
Prvi korak na ovom putu je stvaranje sistema za dobijanje brzih, tačnih i pouzdanih informacija o aktivnostima preduzeća – sistema menadžmenta izveštavanja.
Upravljačko izvještavanje predstavlja problem za gotovo sve menadžere preduzeća zbog nepostojanja odgovarajućeg sistema za evidentiranje, obradu i prezentaciju podataka. Neki menadžeri jednostavno ne znaju koje vrste informacija su im potrebne za efikasniju kontrolu rada podređenih i produktivnijeg rada preduzeća. Često se odluke donose na osnovu sistema poreskog izvještavanja. U mnogim preduzećima postoje dva paralelna računovodstvena sistema – računovodstveni i praktični, odnosno koji služe da obezbede realizaciju svakodnevnih radnih zadataka zaposlenih i rukovodilaca preduzeća.
Posljedica ovakvog pristupa formiranju sistema izvještavanja je da po pravilu postoji konflikt između informacija koje menadžment želi da dobije i podataka koje izvođači mogu dati. Razlog ovog sukoba je očigledan: na različitim nivoima hijerarhije preduzeća traže se različite informacije, a prilikom izgradnje sistema izveštavanja „odozdo prema gore“ krši se osnovni princip izgradnje. informacioni sistem- fokusiranje na prvo lice. Izvođači ili imaju pogrešnu vrstu podataka koji su potrebni menadžmentu, ili prave podatke sa pogrešnim stepenom pouzdanosti.
Da bi menadžment preduzeća mogao da dobije podatke koji su mu potrebni za donošenje upravljačkih odluka, potrebno je izgraditi sistem izveštavanja „od vrha do dna“, formulišući potrebe višeg nivoa menadžmenta i projektujući ih na niži nivoi performansi. Samo ovaj pristup osigurava prijem. Fiksiranje na najnižem izvršnom nivou takvih primarnih podataka, koji će u generalizovanom obliku moći da daju menadžmentu preduzeća informacije koje su mu potrebne.
Najvažniji zahtjevi za sistem izvještavanja menadžmenta su blagovremenost, ujednačenost, tačnost i redovnost prijema informacija od strane menadžmenta kompanije.
Očigledno, ovi zahtjevi se mogu najpotpunije implementirati korištenjem automatizovani sistem... Upotreba tehnologije elektronski sistem računovodstvo je obećavalo ozbiljne prednosti u brzini dobijanja, obrade informacija, a samim tim i ozbiljne prednosti u brzini donošenja menadžerskih odluka.
Odluka o izradi sistema izvještavanja povjerena je odjelu za automatizaciju, koji je bio zauzet i drugim problemima.
Postoji problem, njegovo nerazumijevanje od strane menadžmenta i potpuni nedostatak gotovih rješenja.
Odjeljenje za automatizaciju završilo je prvu fazu donošenja upravljačke odluke: prikupljene su sve informacije vezane za ovaj problem, odnosno specijalizovani softvera proizvodi, njihove nedostatke i prednosti. Razvijeno je nekoliko verzija našeg vlastitog automatiziranog sistema izvještavanja.
Kao rezultat toga, nekoliko projekata stavljeno je na stol menadžera. On nije donio jedinstvenu odluku, već je okupio sve stručnjake odjela koji rade na ovom problemu. Na zajedničkom sastanku je razvijeno rješenje prihvatljivo za sve, odnosno odabran je jedan od projekata, a odjel za automatizaciju izradio je potreban softver.
U ovom primjeru jasno su ucrtane sve tri faze razvoja upravljačkog rješenja: razumijevanje problema, napuštanje plana rješenja (razvijanje alternativnih rješenja) i implementacija rješenja.
Zaključak
Dizajniranje i donošenje odluke je u suštini izbor nekoliko mogućih rješenja za dati problem. Opcije odluke mogu biti stvarne, optimistične i pesimistične. Oznaka naučne organizacije menadžmenta, naučnog stila i metoda rada lidera je izbor najboljeg rješenja od nekoliko mogućih. Konačno rješenje problema dolazi nakon „poigravanja“ različitih opcija, grupiranja po važnosti, odbacivanja očito nepodobnih i nerealnih. Treba se čuvati i želje da se ubrza proces donošenja odluka, što ponekad za sobom povlači netačnosti i izobličenja u donesenim odlukama. Prilikom odabira konačnog rješenja potrebno je uzeti u obzir ogromnu raznolikost različitih utjecaja i mogućnosti pogrešne računice, što se objašnjava kako subjektivnim podacima samog zaposlenika, tako i nekim objektivnim podacima samog mehanizma tačnosti proračuna. Menadžer mora uzeti u obzir da je u praktičnoj, stvarnoj stvarnosti rijetko moguće implementirati samo jednu opciju, koja ima jasnu i značajnu prednost u odnosu na druge. Prilikom donošenja konačne odluke potrebno je predvidjeti i mogućnost samo djelimičnog uspjeha ili neuspjeha donesene odluke, te se stoga preporučuje unaprijed planiranje pomoćnih (rezervnih) mjera koje, u slučaju neuspjeha odluke, mogu izvršiti umjesto planiranog.
Spisak korišćene literature
1. Ansoff I. Strateški menadžment. - M.: Ekonomija, 2002. str.177.
2. Bernard I., Collie J.-C. Eksplanatorni rečnik ekonomije i finansija. Francuska, ruska, engleska, njemačka, španska terminologija: U 2 toma - T. 2: Per. sa fr. - M.: Međunarodni odnosi, 1999. str.411.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik za univerzitete. - M.: Gardarika. P.384.
4. Dracheva E.L., L.I. Yulikov menadžment: Tutorial... - 2. izdanje, izbrisano. - M.: Izdavački centar "Akademija": Mastery, 2002
5. Kardanskaya N.L. Donošenje upravljačkih odluka: Udžbenik za univerzitete. - M.: UNITI, 1999.
6. Kolpakov V.M. Teorija i praksa donošenja menadžerskih odluka: Udžbenik. priručnik.- K.: MAUP, 2000.- 256 str.
7. Prigogine A.I. Metode razvoja organizacija. - M.: MTsFER, 2003.-- 863 str.
A.I. Prigogine Metode razvoja organizacija. - M.: MTsFER, 2003.-- 863 str.
Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik za univerzitete. - M.: Gardarika. P.384.
Bernard I., Colley J.-C. Eksplanatorni rečnik ekonomije i finansija. Francuska, ruska, engleska, njemačka, španska terminologija: U 2 toma - T. 2: Per. sa fr. - M.: Međunarodni odnosi, 1999. str.411.
Ansoff I. Strateški menadžment. - M.: Ekonomija, 2002. str.177.
Kao što znate, donošenje menadžerskih odluka E.A. Smirnov "Razvoj upravljačkih odluka": Udžbenik za univerzitete. - M.: UNITI-DANA, 2005 je ciklični slijed akcija subjekta upravljanja usmjerenih na rješavanje problema organizacije i koji se sastoji u analizi situacije, generiranju alternativa, donošenju odluke i organizovanju njene implementacije. Najholističkiji i najvizuelniji prikaz uloge i značaja menadžerske odluke u procesu njenog donošenja je obezbeđen specifičnim modelom koji odražava njene glavne faze i redosled kojim one slede (Šema 1, Dodatak 5).
Razmotrimo svaku od zasebnih faza procesa donošenja upravljačkih odluka.
Analiza situacije. Za nastanak potrebe za donošenjem menadžerske odluke potreban vam je signal o spoljašnjem ili unutrašnjem uticaju koji je izazvao ili je sposoban da izazove odstupanje od datog načina rada sistema, tj. prisustvo upravljačke situacije. Stoga, jedan od bitni uslovi donošenje prave odluke je detaljna analiza situacije.
Analiza upravljačke situacije zahtijeva prikupljanje i obradu informacija. Ova faza obavlja funkciju percepcije organizacije spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja. Podaci o stanju glavnih faktora spoljašnje okruženje a stanje stvari u organizaciji ide do menadžera i stručnjaka koji klasifikuju, analiziraju informacije i upoređuju stvarne vrednosti kontrolisanih parametara sa planiranim ili predviđenim, što im zauzvrat omogućava da identifikuju probleme koje treba rešiti .
Prepoznavanje problema. Prvi korak ka rješavanju problema je njegova definicija ili dijagnoza, potpuna i tačna. Kako kažu, ispravno formulisati problem znači napola ga riješiti.
Postoje dva pogleda na suštinu problema. Prema jednoj, problemom se smatra situacija kada nisu ostvareni postavljeni ciljevi ili postoji odstupanje od datog nivoa, na primjer, poslovođa može utvrditi da je produktivnost rada ili kvalitet proizvoda u njegovom području ispod normalnog. Uz druge, problem treba shvatiti i kao potencijalnu mogućnost promjene bilo kojeg parametra u organizaciji u jednom ili drugom smjeru. Kombinujući oba ova pristupa, pod problemom ćemo razumeti nesklad između željenog i stvarnog stanja kontrolisanog objekta.
Identifikacija i formulisanje problema je složena procedura. Postoji niz uobičajenih problema:
Niski pokazatelji - profit, obim prodaje, produktivnost rada, kvalitet robe i usluga;
Visoki pokazatelji - troškovi, fluktuacija kadrova, brojni sukobi, tenzije u radu tima i sl.
Kada se problem identificira, menadžeri bi trebali dublje istražiti njegove uzroke. Budući da su svi elementi i rad u organizaciji međusobno povezani, a rješavanje problema u jednom dijelu organizacije može uzrokovati probleme u drugim. Stoga, prilikom definiranja problema koji treba riješiti, treba nastojati osigurati da broj novih problema koji se javljaju u ovom slučaju bude minimalan.
Određivanje kriterijuma selekcije. Prije razmatranja mogućih rješenja problema, menadžer treba da odredi indikatore po kojima će se vršiti poređenje alternativa i izbor najbolje. Ovi indikatori se obično nazivaju kriterijima odabira. Na primjer, kada se odlučujete za kupovinu nove opreme, možete se fokusirati na kriterije cijene, produktivnosti, operativnih troškova, ergonomije itd., starosti, ličnih kvaliteta.
Razvoj alternativa. Sljedeća važna faza je direktan razvoj skupa alternativnih rješenja problema. U idealnom slučaju, poželjno je identificirati sve moguće alternativne načine rješavanja problema, samo u tom slučaju rješenje može biti optimalno. Međutim, u praksi menadžer nema (i ne može imati) takve rezerve znanja i vremena da formuliše i evaluira svaku moguću alternativu. Menadžeri su svjesni da je pronalaženje optimalnog rješenja vrlo teško, dugotrajno i skupo, pa traže ne optimalnu, već dovoljno dobru, prihvatljivu opciju koja vam omogućava da otklonite problem i pomažete da se odsiječe neprikladne alternative u unaprijed, kriterije odabira definirane u prethodnoj fazi.
Uz situaciju kada su opcije za rješavanje problema unaprijed poznate ili se otkriju bez posebnih poteškoća, često se javljaju situacije u kojima se problem koji treba riješiti nije ranije naišao, tj. moguće alternative su nepoznate i moraju se prvo formulisati. U takvim slučajevima, brainstorming i brainstorming mogu biti od velike pomoći.
Odabir alternative. Nakon što se razviju moguća rješenja problema, ona se moraju procijeniti, tj. uporediti prednosti i nedostatke svake od alternativa i objektivno analizirati moguće rezultate njihove implementacije. Da biste uporedili rješenja, morate imati standarde ili kriterije po kojima ih možete upoređivati. Ovi kriterijumi odabira su uspostavljeni u trećoj fazi. Uz njihovu pomoć vrši se izbor najbolje alternative: za matematički proračun njenog racionalnog izbora koristi se posebno konstruirano "stablo odlučivanja". Suština ove metode je optimizacija kriterija za složenost problema i vjerovatnoću njegovog rješavanja, a nakon toga moguće je izračunati i količinu vremena utrošenog na rješavanje problema i prateće troškove.
Pošto se izbor po pravilu vrši na osnovu više kriterijuma, a ne jednog, uvek ima karakter kompromisa. Osim toga, prilikom procjene mogućih opcija rješenja, menadžer se zapravo bavi prediktivnim procjenama upoređenih vrijednosti, a one su uvijek vjerovatnoće. Stoga je veoma važno uzeti u obzir faktor rizika, tj. odrediti vjerovatnoću implementacije svake alternative. Uzimanje u obzir faktora rizika dovodi do revizije samog koncepta najbolje rješenje: nije opcija koja maksimizira ili minimizira određeni pokazatelj, već ona koja osigurava njegovo postizanje sa najvećim stepenom vjerovatnoće.
Odobrenje rješenja. V savremeni sistemi menadžmenta kao rezultat podjele rada, nastala je situacija u kojoj neki zaposleni u organizaciji pripremaju, razvijaju odluku, prihvataju ili odobravaju - drugi, a izvršavaju - treći. Drugim riječima, rukovodilac često odobrava i snosi odgovornost za odluku koju nije izradio, stručnjaci koji su pripremili i analizirali odluku ne učestvuju u njenoj implementaciji, a izvršioci ne učestvuju u pripremi i raspravi o odlukama koje se donose. pripremljeno. Donošenje upravljačkih odluka u organizaciji se često pogrešno posmatra kao individualni, a ne grupni proces. U međuvremenu, iako se glavne faze dosljednog donošenja upravljačkih odluka od strane organizacija i pojedinaca poklapaju, formiranje odluka u organizaciji značajno se razlikuje od individualnog odlučivanja. Organizacija, a ne pojedinačni lider, mora odgovoriti na probleme koji se pojavljuju. I ne jedan lider, već svi članovi organizacije treba da se zalažu za poboljšanje efikasnosti njenog rada. Naravno, menadžeri biraju kurs za organizaciju, ali da bi rešenje bilo implementirano neophodno je zajedničko delovanje svih članova organizacije. Stoga, u procesima grupnog odlučivanja, faza dogovora igra veoma značajnu ulogu.
U idealnom slučaju, izvođači će se ponašati u skladu sa odlukama menadžera, ali praksa je daleko od idealne i to nije uvijek slučaj. Prepoznavanje odluke rijetko je automatsko, čak i ako je jasno dobra. Stoga, lider mora uvjeriti u ispravnost svog gledišta, dokazati zaposlenima da njegova odluka donosi korist kako organizaciji, tako i pojedinim članovima. Praksa pokazuje da se vjerovatnoća brze i efikasne implementacije značajno povećava kada izvođači imaju priliku da izraze svoje mišljenje o odluci koja se donosi, da daju sugestije, komentare itd. Tada se donesena odluka doživljava kao njegova, a ne nametnuta "odozgo". Stoga je najbolji način da se dogovorite oko odluke uključivanje zaposlenih u proces donošenja odluka. Postoje situacije kada je to nemoguće ili nije racionalno i menadžer je primoran da odlučuje sam, bez pribjegavanja diskusijama i dogovorima, ali moramo imati na umu da sistematsko ignorisanje mišljenja podređenih vodi autoritarnom stilu rukovođenja.
Upravljanje implementacijom. Proces rješavanja problema ne završava se izborom alternative: da bi se postigao pravi učinak, donesena odluka se mora provesti. Upravo je to glavni zadatak ove faze.
Za uspješnu implementaciju rješenja, prije svega, potrebno je odrediti kompleks radova i resursa i rasporediti ih po izvršiocima i rokovima, tj. predvidjeti ko, gdje, kada i koje radnje treba preduzeti i koja sredstva su potrebna za to. Ako dolazi za dovoljno velika rješenja, ovo može zahtijevati razvoj programa implementacije rješenja. Tokom implementacije ovog plana, rukovodilac treba da prati kako se odluka sprovodi, pruži pomoć ako je potrebno i izvrši određena prilagođavanja.
Povratne informacije. Druga faza u procesu donošenja upravljačke odluke i početak nakon što je odluka stupila na snagu je uspostavljanje povratne informacije. Međutim, ova faza dosljednog odlučivanja menadžmenta ima jednu karakteristična karakteristika- nije stvarna komponenta, niti karika u lancu, već se može pratiti, takoreći, na podsvjesnom nivou, tj. aktivira i djeluje automatski. Ova faza mjeri i procjenjuje posljedice odluke ili upoređuje stvarne rezultate sa onima koje se menadžer nadao da će dobiti. Povratna informacija, odnosno prijem podataka o tome šta se dešavalo prije i nakon implementacije rješenja, omogućava menadžeru da ga prilagodi dok organizacija još nije pretrpjela značajnu štetu. Odmjeravanje posljedica donesene odluke i dalju procjenu njene efektivnosti vrši menadžment, prije svega, uz pomoć kontrolne funkcije.
Praćenje i evaluacija rezultata.Čak i nakon što odluka konačno stupi na snagu, proces donošenja odluke se ne može smatrati potpuno završenim, jer je i dalje potrebno provjeriti da li je opravdana. Ovom cilju služi kontrolna faza, koja u ovom procesu obavlja funkciju povratne sprege. Ova faza mjeri i procjenjuje posljedice odluke ili upoređuje stvarne rezultate sa onima koje se menadžer nadao da će dobiti.
Ne treba zaboraviti da je odluka uvijek privremena. Period njegovog efektivnog djelovanja može se smatrati jednakim periodu relativne konstantnosti problemske situacije. Izvan njega rješenje može prestati djelovati, pa čak i pretvoriti se u svoju suprotnost – ne doprinijeti rješenju problema, već ga pogoršati. S tim u vezi, glavni zadatak kontrole je da se na vrijeme uoči smanjenje efikasnosti rješenja i potreba da se ono ispravi ili donese nova odluka. Osim toga, implementacija ove faze je izvor akumulacije i sistematizacije iskustva u donošenju odluka.
Problem kontrole menadžerskih odluka je veoma aktuelan, posebno za velike birokratske organizacije. Možete uzeti mnogo razumnih i korisna rješenja, ali bez racionalno organizovanog sistema kontrole izvršenja, oni će ostati u "trobu kancelarijskog posla" i neće dati očekivani efekat.
Upravljačka odluka (SD) je rezultat specifičnih upravljačkih aktivnosti menadžmenta. Donošenje odluka je osnova menadžmenta.
Usvajanje SD-a je svjesni izbor opcija ili alternativa za preduzimanje pravca djelovanja koji premošćuje jaz između sadašnjeg i budućeg aspirativnog stanja organizacije.
Proces usvajanja SD je ciklični slijed radnji subjekta upravljanja usmjerenih na rješavanje problema organizacije i koji se sastoji u analizi situacije, generiranju alternativa, donošenju odluke i organizovanju njene implementacije.
Glavne faze usvajanja OR: analiza situacije, identifikacija problema, određivanje kriterijuma za odabir, razvoj alternativa, izbor najbolje alternative, koordinacija odluka, upravljanje implementacijom, praćenje i evaluacija rezultata. Ovaj proces je zatvoren, tj. ponovna evaluacija rezultata, analiza situacije kako bi se utvrdila potreba za novim OR.
Tehnologija upravljanja razmatra upravljačku odluku kao proces koji se sastoji od tri faze:
Priprema otopine;
Odlučivanje;
Implementacija rješenja.
U fazi pripreme upravljačke odluke vrši se ekonomska analiza stanja na mikro i makro nivou, uključujući traženje, prikupljanje i obradu informacija, kao i identifikovanje i formiranje problema koje je potrebno riješiti.
U fazi donošenja odluka vrši se razvoj i procjena alternativnih rješenja i pravaca djelovanja na osnovu multivarijantnih proračuna; vrši se izbor kriterijuma za izbor optimalnog rešenja, izbor i usvajanje najboljeg rešenja.
U fazi provođenja odluke poduzimaju se mjere za konkretizaciju odluke i njeno dovođenje do nosilaca, kontrolu napretka u njenoj implementaciji, vršenje potrebnih prilagođavanja i ocjenu rezultata ostvarenog provođenjem odluke.
Klasifikacija OR je neophodna za definisanje opštih i specifično-specifičnih pristupa njihovom razvoju, implementaciji i evaluaciji, što omogućava poboljšanje njihovog kvaliteta, efikasnosti i kontinuiteta.
Po prirodi procesa donošenja odluka, postoje:
1. Intuitivne odluke – izbor napravljen samo na osnovu osjećaja da je ispravan. 2. prosuđujuće odluke – izbori zasnovani na znanju ili iskustvu. 3. racionalne odluke. Glavna razlika između racionalnih i prosuđujućih odluka je u tome što je prva nezavisna od prošlih iskustava. Racionalno rješenje opravdano objektivnim analitičkim procesom.
Po broju alternativa razlikuju se sljedeće:
1.standardna rješenja - nedvosmislen izbor, ali nema karakter bezuvjetne ispravnosti i možda ne odgovara u potpunosti pravom uzroku problema; 2. Binarno - izbor od 2 dijametralno suprotne alternative. To su obično konkurentske alternative koje nameću izbor da-ne ili-ili. 3.više alternativnih rješenja. Multivarijantni tip rješenja nije tako čest, karakteriše ga raznovrsnost rješenja; 4. inovativna rješenja – izbor u nedostatku očiglednih alternativa. U ovom slučaju, proces prelaska sa racionalnog na kreativno razmišljanje a zatim nazad na racionalno.
Prema učestalosti donošenja odluka razlikuju se:
1. Jednokratna rješenja – rješenja velikih problema. Primjer takvih odluka bi bila odluka o osnivanju ili likvidaciji preduzeća;
2. ciklična rješenja - rješenja problema sa poznatim ciklusom. 3. česte odluke - odluke čije se donošenje javlja u nasumične trenutke o nepovezanim problemima toliko često da se proces može smatrati kontinuiranim.
Prema vremenu nastupanja posljedica po objekt kontrole razlikuju se:
1.strateške odluke – odluke koje se odnose na skup akcija koje imaju za cilj postizanje ciljeva organizacije kroz njeno prilagođavanje (prilagođavanje) promjenama u vanjskom okruženju. Alat za donošenje takvih odluka je strateško planiranje. 2. tekuće odluke - odluke koje razvijaju i pojašnjavaju obećavajuće odluke i donose se unutar podsistema ili faze jednog od njegovih ciklusa, na primjer, razvojnog ciklusa. 3.operativna rješenja - rješenja koja pokrivaju proizvodne procese za proizvodnju i nabavku elemenata nižeg (u odnosu na one o kojima je bilo riječi) dovodeći planirani cilj do konkretnih izvođača u svakom odjeljenju. 4. stabilizacijske odluke - odluke koje se donose kako bi se osiguralo nalaženje sistema i njegovih podsistema u oblasti kontrolisanih ili dozvoljenih stanja.
Po broju subjekata koji utiču na donošenje odluka razlikuju se:
1.odlučne odluke - odluke koje donosi jedan specijalista ili rukovodilac 2.konkursne odluke - odluke koje donose dva specijalista; 3. adaptivne odluke - odluke koje se donose kolektivno, na osnovu procjena grupe stručnjaka.
Prema tehnologiji razvoja rješenja razlikuju se:
1. Organizaciona rešenja čija je svrha da obezbede kretanje ka zadacima koji su postavljeni organizaciji. Organizacione odluke se mogu klasifikovati na programirane i neprogramirane: a) programirane odluke su rezultat implementacije određenog niza koraka ili radnji, sličnih onima koje se preduzimaju prilikom rešavanja matematičke jednačine. b) neprogramirane odluke – donose se u situacijama koje su u određenoj mjeri nove, interno nestrukturirane ili povezane sa nepoznatim faktorima. 2.Kompromisi su odluke koje se donose sa stanovišta sistemskog pristupa i uzimajući u obzir moguće posljedice menadžerske odluke za sve dijelove organizacije.
Prema stepenu važnosti uzimanja u obzir vremenskih ograničenja, razlikuju se sljedeće:
1. odluke u realnom vremenu – odluke koje se donose i sprovode dovoljno brzo za kontrolu i upravljanje objektom, uključujući i u slučaju vanrednih kontrolnih situacija. 2. odluke donesene u jednoj od faza - odluke vremenski ograničene okvirom određene faze; 3. odluke koje nemaju izričita ograničenja u vremenu donošenja su, prije svega, odluke koje se odnose na početak procesa ili pojedinačne radnje;
Prema sastavu i složenosti implementacije rješenja razlikuju se:
1.Jednostavna rješenja - rješenja implementirana u jednoj akciji; 2.procesna rješenja - rješenja koja se implementiraju prilikom izvođenja određenog skupa međusobno povezanih radnji: 3.algoritamske odluke - sa jasno definisanim redoslijedom, vremenskim rasporedom radnji komponenti i određenom odgovornošću za njihovu implementaciju;
Po prirodi obračuna promjena u uvjetima za implementaciju rješenja razlikuju se sljedeće:
1.Fleksibilna rješenja - rješenja čije implementiranje omogućavaju algoritmi različite opcije radnje u zavisnosti od nastalih uslova;
2.Rigidna rješenja - imaju jedinu mogućnost implementacije pod bilo kojim uslovima i stanju subjekata i objekata upravljanja.
Poznavanje i korištenje klasifikacionih karakteristika upravljačkih odluka omogućava strukturiranje zadatka koji stoji pred rukovodiocem. Ovo vam omogućava da jasnije formulišete i rešavate probleme upravljanja i doprinosi koncentraciji napora i efikasnijem korišćenju vremena i novca u razvoju rešenja.
-
D aktivnost - prelaz sa jednostrane, često zasnovane na samo jednom proizvodu. Glavni faze usvajanje menadžerski odluke, Znakovi Klasa-cije SD. -
Glavni faze usvajanje menadžerski odluke, Znakovi Klasa-cije SD. Menadžerski rješenje (SD) je rezultat specifičnog menadžerski -
Glavni faze usvajanje menadžerski odluke, Znakovi Klasa-cije SD. Menadžerski rješenje (SD) je rezultat specifičnog menadžerski upravljanje aktivnostima. Učitavanje. -
Glavni faze usvajanje menadžerski odluke, Znakovi Klasa-cije SD.
Glavni faze pozornici -
Glavni faze usvajanje menadžerski odluke, Znakovi Klasa-cije SD.
Glavni faze pojava preduzetništva u Rusiji. I pozornici- pojava preduzetništva u sferi ... više“. -
Glavni faze usvajanje menadžerski odluke, Znakovi Klasa-cije SD.
Glavni faze pojava preduzetništva u Rusiji. I pozornici- pojava preduzetništva u sferi ... više“. -
Glavni faze usvajanje menadžerski odluke, Znakovi Klasa-cije SD.
Glavni faze pojava preduzetništva u Rusiji. I pozornici- pojava preduzetništva u sferi ... više“. -
Glavni faze usvajanje menadžerski odluke, Znakovi Klasa-cije SD.
Glavni faze pojava preduzetništva u Rusiji. I pozornici- pojava preduzetništva u sferi ... više“. -
Glavni faze usvajanje menadžerski odluke, Znakovi Klasa-cije SD.
Glavni faze pojava preduzetništva u Rusiji. I pozornici- pojava preduzetništva u sferi ... više“. -
Glavni faze usvajanje menadžerski odluke, Znakovi Klasa-cije SD.
Glavni faze pojava preduzetništva u Rusiji. I pozornici- pojava preduzetništva u sferi ... više“.
Pronađene slične stranice: 10
Izrada upravljačke odluke uključuje faze njene pripreme, usvajanja i implementacije.
Priprema upravljačke odluke- Ovo je prikupljanje, obrada i formiranje informacija neophodnih za pronalaženje planiranog rezultata.
U procesu pripreme upravljačke odluke određuju se ciljevi, odabiru kriterijumi za njenu ocjenu, prikupljaju, obrađuju i analiziraju informacije i traže moguće opcije za donošenje upravljačke odluke.
Pod upravljanjem donošenjem odluka podrazumeva se izbor najbolje opcije prema određenim kriterijumima, njeno odobrenje od strane menadžera i dokumentacija.
Implementacija je sistem radnji povezanih sa sprovođenjem kontrolne akcije prema određenom organizacionom planu.
Jedna od najvažnijih karakteristika upravljačke odluke je njena efektivnost. Ispod efikasnost upravljačkih odluka razumjeti odnos stepena ostvarenosti postavljenih ciljeva prema ukupnom vremenu, ljudskim, novčanim i drugim resursima utrošenim na njegovo usvajanje i implementaciju.
Proces pripreme, donošenja i implementacije upravljačkih odluka je složen i višestruk; uključuje niz faza i operacija.
1. Identifikacija i analiza problemske situacije. Prikupljaju se i analiziraju informacije o stanju kontrolnog objekta i spoljašnjeg okruženja, istražuje se pravna strana problema, proučavaju regulatorne informacije, domaća i strana iskustva, naučni podaci o ovoj problematici. Ovo je neophodno kako bi se pravilno kretalo procesom donošenja menadžerskih odluka, da bi se znalo šta su drugi već postigli, na koje su se poteškoće nailazile u implementaciji takvih odluka i koji su rezultati postignuti. Objektivnost odluke je u tome što će se temeljiti na sveobuhvatnom razmatranju mogućnosti za njeno provođenje. Također je korisno dobiti savjet od konsultanta koji dobro poznaju tu temu.
2. Formulacija i odabir ciljeva... Potrebno je izraziti glavne pravce rješavanja problema, potreba, interesa, želja, zadataka menadžera u obliku jasnih, preciznih formulacija i odrediti glavne pravce njegovog djelovanja za postizanje ovih ciljeva. Jasno formulisan cilj je skala za procenu postignutog, kao i motiv koji stimuliše aktivnosti izvođača. Uz ispravno formuliran cilj, postaje jasno u kojem smjeru treba krenuti, šta treba učiniti, na koji rad usmjeriti pažnju, napore, resurse i kakav bi krajnji rezultat trebao biti.
Ciljevi mogu varirati u zavisnosti od spoljašnjih i unutrašnjih uslova. Stoga je potrebno vršiti periodične procjene usklađenosti postavljenih ciljeva sa savremenim uslovima.
Formulacija ciljeva treba da bude jasna, nedvosmislena, da ne dozvoljava različite interpretacije, dobro shvaćeno.
Prilikom formulisanja i odabira ciljeva, potrebno ih je rasporediti kroz vrijeme:
· Dugoročni;
· Srednjoročni;
· Kratkoročno.
Nakon toga treba detaljno analizirati resurse i uslove potrebne za postizanje ovih ciljeva, odrediti konkretan vremenski okvir i rezultate. U praktičnom radu preporučljivo je redovno pratiti postizanje međuciljeva i po potrebi preformulisati glavne ciljeve.
3. Identificiranje kompletne liste opcija... U ovoj fazi se utvrđuje kao moguće više opcija rješavanje problema. Većina menadžera razmatra dvije ili tri opcije, a često ne postoji najbolja. At veliki broj opcija, vjerovatnije je da među njima postoji najbolja. Najbolja rješenja identificirana u prethodnoj fazi procjenjuju se korištenjem različitih ograničenja: resursnih, ekonomskih, pravnih, ekoloških, društvenih, itd.
Krajnji rezultat ovog rada je skup opcija koje zadovoljavaju nametnuta ograničenja.
4. Predviđanje posljedica opcija odluka... Na osnovu prikupljenih početnih informacija, kao i podataka o perspektivama razvoja objekta upravljanja i eksternog okruženja, izrađuju se prognoze ekonomskih, društvenih, ekoloških, tehničkih i drugih posljedica opcija za donošenje upravljačkih odluka.
5. Menadžerova procjena opcija menadžerskih odluka... Provodi se detaljna analiza opcija u smislu postizanja postavljenih ciljeva, troškova resursa, usklađenosti sa specifičnim uslovima za implementaciju menadžerskih odluka i predviđanja njihovih posljedica.
Na osnovu dobijenih informacija, najbolja opcija rješenja.
Menadžer može uzeti u obzir dodatne informacije koje je dobio kao rezultat raznih kontakata, a na osnovu ličnog iskustva i intuicije.
Prilikom analize opcija za odluke treba uzeti u obzir faktore socio-psihološke prirode:
· Lične kvalitete menadžera;
· Administrativno-pravni status upravnika;
· Socio-psihološka klima u timu;
· Sposobnost tima da sagleda postavljene ciljeve i zadatke;
· Individualni kvaliteti izvođača;
· Želja izvođača da ispune postavljene zadatke;
· Stepen samoorganizacije tima.
6. Donošenje upravljačkih odluka (odabir najbolje opcije). Izbor najbolja opcija vrši menadžer na osnovu analize dostupnih opcija. Najbolju opciju treba smatrati najboljom opcijom pod datim uslovima prema datom kriterijumu. Međutim, u praksi, bilo koja od opcija može imati ne jedan, već nekoliko ciljeva, od kojih svaki ima svoje kriterije optimalnosti. Preduvjet za odabir rješenja je sveobuhvatan prikaz njegovih mogućih pozitivnih i negativnih posljedica. Izbor optimalnog upravljačkog rješenja odobrava rukovodilac. Nakon toga se formuliše i formalizuje.
7. Izrada planova za implementaciju upravljačkih odluka... Konkretan rezultat rada u ovoj fazi treba da bude izrada planova rada za implementaciju odluke. U ovoj fazi treba odgovoriti na sljedeća pitanja:
· šta raditi?
· Ko treba da radi?
· Kada raditi?
· kako to učiniti?
· S kim sarađivati?
· Gdje raditi?
· Kojim redoslijedom učiniti?
· Koji rezultat treba postići?
8... Pružanje poslova na implementaciji upravljačkih odluka... Zadaci se saopštavaju izvođačima, izvođačima se obezbjeđuje sve što je potrebno, izbor racionalnih metoda rada, odabir i obuka kadrova, objašnjenje izvršiocima ciljeva odluke i njihove specifične uloge u njenom sprovođenju, utvrđivanje metoda za stimulisanje efektivne implementacije upravljačkih odluka.
9. Organizacija provođenja upravljačkih odluka. Moguće je donijeti vrlo dobru upravljačku odluku koja obećava veliki učinak, ali može ostati na papiru ako se njena implementacija ne organizira.
Organizacija sprovođenja upravljačkih odluka uključuje izvršenje odluke u obliku naloga ili uputstva. Naredba ili naredba mora da sadrži plan (program) radnji za sprovođenje ove odluke posebno uputstvo: šta, kome, kako, kada, pod kojim uslovima, kojim snagama i sredstvima, do kog datuma i sa kojim pokazateljima treba uraditi, kao i ko, kada i kako prati sprovođenje odluke.
Sljedeća faza je objašnjenje u timu opšte procedure rješavanja problema, značenja i značaja donesene odluke i njenih mogućih rezultata. Posebna pažnja treba obratiti pažnju na poteškoće koje mogu naići u radu, kao i na putu njihovog prevazilaženja.
Prilikom izrade upravljačkih odluka potrebno je uzeti u obzir da je svaki proizvodni zadatak složen, ovisno o mnogim međusobno povezanim faktorima.
Proizvodni fenomen prolazi kroz stalne promjene tokom vremena, razvija se i tu dinamiku se mora uzeti u obzir i pri donošenju upravljačkih odluka.
Najpouzdanije metode pripreme i potkrepljenja upravljačkih odluka su naučne. U savremenim uslovima rešenja se ne „pronalaze“ toliko, koliko se razrađuju i proračunavaju posebnim naučnim metodama. Proces donošenja menadžerske odluke uvijek se sastoji u pronalaženju rješenja koje je najbolje i optimalno u datoj proizvodnoj situaciji.
Faze donošenja upravljačkih odluka
Općenito, racionalan pristup donošenju odluka je sljedeći slijed faza:
1. Izjava o problemu... Prvi korak ka rješavanju problema je ϶ᴛᴏ njegovo definiranje. Postoje dva načina da se sagleda problem. Prije svega, problem je situacija kada se zacrtani ciljevi ne ostvaruju (o problemu se uči jer se ne dešava ono što je trebalo da se desi). U ovom slučaju, naš uticaj na problemska situacija to je reaktivna kontrola. Drugo, potencijalna prilika se također može posmatrati kao problem (na primjer, aktivno traženje načina da se poboljša učinak jedinice, čak i ako stvari idu dobro, bilo bi proaktivno upravljanje). U ovom slučaju problem identificirate kada zaključite da se nešto može učiniti da se poboljša tok poslovanja ili da se iskoristi prilika.
Postoje dvije faze faze dijagnosticiranja složenog problema:
- svijest i identifikacija simptoma poteškoća ili dostupnih mogućnosti. Simptomi - ϶ᴛᴏ vidljive manifestacije problema koji nas zanima (po analogiji sa simptomima bolesti). Identificiranje simptoma pomaže u definiranju problema općenito. Takođe pomaže da se smanji broj faktora koje treba uzeti u obzir prilikom donošenja upravljačkih odluka;
- razjašnjenje uzroka identifikovanih simptoma. Simptomi organizacionih problema mogu se pripisati mnogim faktorima. Iz tog razloga, općenito je preporučljivo izbjegavati poduzimanje trenutnih radnji za ispravljanje simptoma. Po analogiji sa doktorom koji uzima analizu i ispituje da bi je ustanovio pravih razloga bolesti, lider mora ići duboko u suštinu da bi identifikovao uzroke neefikasnosti organizacije.
2. Formulisanje ograničenja i kriterijuma za donošenje odluka. Da bi upravljačke odluke bile realistične i izvodljive, izuzetno je važno uzeti u obzir interne (nedostatak resursa organizacije – finansijskih, vremenskih, tehnoloških, ljudskih, kao i moralnih i etičkih razmatranja) i eksterne (na primjer, važeće zakonodavstvo) ograničenja. Ograničenja korektivnih akcija ograničavaju mogućnosti donošenja odluka. Prije nego što pređe na sljedeću fazu procesa, lider mora nepristrasno istaći suštinu ograničenja i tek onda identificirati alternative. Pored identifikacije ograničenja, imperativ je da menadžer definira standarde prema kojima će se ocjenjivati alternativni izbori (kriterijumi odlučivanja).
3. Identifikacija alternativa... Sljedeći korak je formuliranje skupa alternativnih rješenja problema. U idealnom slučaju, poželjno je identifikovati sve moguće radnje koje bi mogle eliminisati osnovne uzroke problema i na taj način omogućiti organizaciji da postigne svoje ciljeve. U praksi, menadžer teži da ograniči broj opcija za ozbiljno razmatranje na nekoliko koje se čine najpoželjnijim.
4. Procjena alternativa... Ova faza je procjena mogućih alternativa. Ako se identifikuju, potrebna je određena preliminarna procjena. I kvantitet i kvalitet alternativnih ideja se povećavaju kada se početno stvaranje ideja (identifikacija alternativa) odvoji od evaluacije konačne ideje. To znači da tek nakon sastavljanja liste svih ideja treba pristupiti evaluaciji svake alternative.
Važno je napomenuti da je za upoređivanje rješenja izuzetno važno imati standard prema kojem se mogu mjeriti vjerovatni ishodi svake moguće alternative. Takvi standardi se nazivaju kriterijumi odlučivanja, uspostavljeni u drugoj fazi.
Prilikom procene mogućih rešenja, menadžer pokušava da predvidi šta će se dogoditi u budućnosti, stoga je važna tačka u proceni alternativa da se utvrdi verovatnoća svakog od njih. moguće rješenje prema namjerama. Ako su posljedice neke odluke povoljne, ali su šanse za njenu provedbu male, može se pokazati kao manje poželjan izbor.
5. Odabir alternative... Ako je problem ispravno identificiran, a alternativna rješenja su pažljivo odvagnuta i procijenjena, napravite izbor, ᴛ.ᴇ. odluka je relativno laka. Lider jednostavno bira alternativu sa najpovoljnijim ukupnim posljedicama. Međutim, ako je problem složen i mora se uzeti u obzir mnogo faktora, ili ako su informacije i analize subjektivne, može se dogoditi da nijedna alternativa nije najbolji izbor. U ovom slučaju glavnu ulogu pripada dobroj prosudbi, iskustvu i intuiciji.
Intuicija uključuje anticipaciju, maštu, uvid ili misli, koje se često spontano manifestiraju u svjesnom shvaćanju problema, a zatim donošenju odluke. Intuicija bi trebala ili ne bi trebala biti rezultat kreativnosti, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ je više proces koji se odvija između dvije osobe: šefa i podređenog.
Kreativnost se može definirati kao primijenjena mašta.
6. Implementacija rješenja. Proces se ne završava izborom alternative. U fazi implementacije poduzimaju se mjere da se odluka konkretizira i dovede do izvođača, ᴛ.ᴇ. vrijednost rješenja je u tome što se ono implementira (implementira). Nivo efektivnosti implementacije odluke će se povećati ako je prepoznaju oni na koje se odnosi. Dobar način da dobijete prihvatanje odluke je da uključite druge ljude u proces donošenja odluka.
7. Kontrola izvršenja rješenja... Tokom procesa praćenja, odstupanja se identifikuju i vrše se ispravke kako bi se rješenje u potpunosti implementiralo. Uz pomoć kontrole uspostavlja se svojevrsna povratna sprega između kontrolnog i kontrolisanog sistema.
Efikasnost upravljanja zavisi od kompleksne primene mnogih faktora, a ne manje važno - od procedure donošenja odluka i njihove praktične implementacije. Ali da bi menadžerska odluka bila efektivna i efikasna, moraju se poštovati određene metodološke osnove.
Metoda- metoda, tehnika za izvođenje određenih radnji. Sve metode donošenja menadžerskih odluka mogu se grupisati u tri grupe:
- neformalni (heuristički);
- kolektivni;
- kvantitativno.
Neformalno- na osnovu analitičkih sposobnosti i iskustva lidera. Ovo je skup logičkih tehnika i metoda izbora. optimalna rješenja kao lider teorijskim (mentalnim) poređenjem alternativa, uzimajući u obzir akumulirano iskustvo, zasnovano na intuiciji. Prednost je u tome što se odluke obično donose brzo. Nedostatak je, naime, što se ova metoda po pravilu temelji na intuiciji, a samim tim i - prilično velikoj vjerovatnoći grešaka.
Kolektivno- metoda "brainstorming", "brainstorming" - koristi se, po pravilu, kada je izuzetno važno donijeti hitnu, složenu, višestruku odluku vezanu za ekstremnu situaciju, koja zahtijeva čvrsto razmišljanje od lidera, sposobnost predstavljanja prijedlog konstruktivan, komunikacijske vještine, kompetencija. U toku "brainstorminga" predlažu se različite alternative, čak i one koje prevazilaze uobičajene tehnike i načine implementacije ovakvih situacija u normalnim uslovima.
Delfi metoda (po imenu starogrčkog grada Delfi, poznatog po mudracima koji su tamo živeli - prediktori budućnosti) je upitnik na više nivoa. Vođa najavljuje problem i daje podređenima priliku da formulišu alternative. Prva faza formulisanja alternativa odvija se bez argumentacije, ᴛ.ᴇ. svakom od učesnika nudi se set rješenja. Nakon procjene, stručnjaci pozivaju podređene da razmotre datu grupu alternativa. U drugoj fazi zaposleni moraju argumentirati svoje prijedloge, rješenja. Nakon stabilizacije procjena, istraživanje se završava i usvaja se najoptimalnije rješenje koje su stručnjaci predložili ili ispravljeno.
Kingishoʼʼ metoda - japanski sistem prstenova donošenje odluke čija je suština da se nacrt inovacije priprema za razmatranje. Predaje se na raspravu licima prema listi koju sastavlja upravnik. Svi trebaju razmotriti predloženi nacrt i dati svoje komentare u pisanoj formi, nakon čega se održava sastanak, na koji se pozivaju zaposlenici ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ čije mišljenje nije sasvim jasno ili ide dalje od uobičajene odluke. Odluke rukovodilac donosi na osnovu stručnog mišljenja koristeći jedan od sljedećih principa:
- princip diktatora - za osnovu se uzima mišljenje jedne osobe u grupi;
- Cournotov princip - svaki stručnjak nudi svoje rješenje; izbor ne bi trebalo da zadire u interese svakog pojedinačno;
- Pareto princip - stručnjaci čine jedinstvenu cjelinu, jednu koaliciju;
- Edgeworthov princip - stručnjaci su podijeljeni u nekoliko grupa, od kojih je svaka neisplativa da poništi svoju odluku. Poznavajući preferencije koalicija, možete donijeti najbolju odluku, a da ne oštetite jedni druge.
Kvantitativno- zasnovani su na naučnom i praktičnom pristupu, koji podrazumeva izbor optimalnih rešenja obradom velikih količina informacija.
Uzimajući u obzir ovisnost o vrsti matematičkih funkcija koje su u osnovi modela, razlikuju se:
- Linearno modeliranje (koriste se linearne zavisnosti);
- dinamičko programiranje (omogućava unos dodatnih varijabli u procesu rješavanja problema);
- probabilistički i statistički modeli (primijenjeni u metodama teorije čekanja);
- teorija igara (modeliranje takvih situacija u kojima pri donošenju odluka treba uzeti u obzir nesklad između interesa različitih odjela);
- simulacijski modeli (omogućavaju vam da eksperimentalno provjerite implementaciju rješenja, promijenite početne preduslove, razjasnite zahtjeve za njih).
Pitanja za samokontrolu
1. Dajte definiciju koncepta upravljačke odluke.
2. Kakva je priroda procesa donošenja upravljačkih odluka?
3. Navedite glavne faktore koji utiču na proces donošenja menadžerskih odluka.
4. Dajte klasifikaciju upravljačkih odluka.
5. Navesti načine izrade, donošenja i implementacije upravljačkih odluka.
6. Proširiti algoritam za razvoj i implementaciju upravljačkih odluka.
7. Proširite suštinu kingishoʼʼ metode i Delphi metode.
8. Navedite faze faze dijagnosticiranja složenog problema.
9. Opišite raspodjelu funkcija i odgovornosti u donošenju i implementaciji upravljačkih odluka.
Faze donošenja upravljačkih odluka - pojam i vrste. Klasifikacija i karakteristike kategorije "Faze donošenja upravljačkih odluka" 2017, 2018.
