Comunicarea cu subordonații: cum să stabiliți contacte de afaceri. Cum să te comporți cu subalternii: cele mai bune recomandări ale psihologilor către manageri

Liderii pot face un număr de greșeli tipice care în cele din urmă vor afecta negativ rezultatul lucrării. Din păcate, atât șefii tineri, cât și cei experimentați le fac.

Acestea includ:

• familiaritate;
• patronaj;
• indiferență față de muncă;
• emoționalitate excesivă;
• discurs necivilizat.

De exemplu, indiferența față de muncă îi afectează negativ pe ceilalți. Dacă unul dintre colegi nu este interesat de munca lui și nu își îndeplinește sarcinile, atunci pot prelua și colegii săi. Un lider indiferent nu își va putea motiva subordonații să lucreze eficient.

Etica implică faptul că șeful trebuie să aibă relații bune cu mentoreații, dar aceștia nu trebuie să depășească limitele decenței și comunicării în afaceri. Etica unui subordonat presupune că acesta nu ar trebui să aibă o atitudine neglijentă față de muncă și trebuie să îndeplinească sarcinile care i-au fost încredințate la timp.

De ce se ceartă un subordonat cu un manager?

Echipa nu se poate lipsi de neînțelegeri, dar există situații în care un angajat se ceartă constant cu șeful său. Litigiile prelungite pot duce la conflicte între manager și subordonat. Litigiile trebuie oprite numai atunci când angajatul încearcă să evite munca în acest fel. În alte cazuri, trebuie să ascultați angajatul și să faceți clar că nu există motive de îngrijorare. Să încercăm să ne dăm seama de ce angajatul începe să se certe și cum să se comporte în astfel de situații:

1. Frica de nou... V în acest caz se declanșează o reacție psihologică standard. O persoană a lucrat după metodele și mecanismele bine stabilite cunoscute de el, iar aici i se oferă cale alternativă... Desigur, încearcă să reziste. În acest caz, trebuie să lăsați secția să vorbească, să-i oferiți argumente că noua sarcină este fezabilă.
2. Atrage atentia... În acest fel, încearcă să le arate altora că nu este un outsider, iar conducerea îl observă. În acest caz, merită să oferiți ocazia să vă exprimați, să-i dedicați în mod regulat timp. De asemenea, poți să traduci situația într-o glumă, sau să-i acorzi atenție cât mai exagerat.
3. Încrederea că nu este ascultat... Originile acestei probleme, cel mai probabil, se află în copilărie, când părinții nu l-au luat în serios și nu i-au lăsat să vorbească. Drept urmare, angajatul încearcă să compenseze lipsa de atenție la vârsta adultă. Lasă persoana ta să vorbească, cere altor colegi să nu întrerupă și stabilește o oră în care să poată vorbi. Apoi poți reveni la discuție.
4. Neajutorare... Angajatul are senzația că nu va face față sarcinii care i-a fost atribuită. Soluția corectă este să-l asculți și apoi să-i explici că sarcina este ușor de finalizat.

Care ar trebui să fie relația dintre lider și subordonați?

Liderul este persoana cheie în echipă. Atmosfera din echipă și eficiența muncii depind de modul în care se comportă, încurajează și pedepsește. Să se alinieze relatie bunaîntre un manager și un subordonat, trebuie reținut următoarele:

• este necesar să-ți tratezi subordonații în conformitate cu meritele lor și să nu te bazezi pe simpatie sau antipatie;
• solicită în mod regulat îndeplinirea sarcinilor urgente;
• excludeți folosirea blasfemii atât din partea echipei de conducere, cât și din partea subordonaților;
• nu accepta remarci măgulitoare și complimente.

Capacitatea unui lider de a influența subordonații va ajuta la creșterea eficienței muncii. De exemplu, un tânăr medic dintr-o policlinică acceptă încet pacienți, o coadă mare se adună în fața cabinetului, pe care pacienții se plâng în mod regulat medicului șef. Rezolvați această situație în partea mai buna conversația va ajuta. Poate, tânăr specialist lipsa unor cunoștințe și abilități. Medicul-șef își poate convinge secția să nu se teamă și să caute ajutor, atunci rezultatele pozitive nu vor întârzia să apară.

Cum se stabilește interacțiunea între departamente?

Capacitatea angajaților din diferite departamente de a interacționa între ei afectează, de asemenea, eficiența muncii și rezultatele finale. Dacă șeful a distribuit sarcina între mai multe departamente și unul dintre ele nu își îndeplinește rolul, atunci acest lucru afectează rezultatul final.

Pentru a evita potențialele conflicte între departamente, primul pas este să decideți cât de des este necesară munca în echipă. După aceea, puteți selecta instrumente pentru o muncă eficientă:

1. Întâlnește-te regulat cu managerii și angajații... Atunci când un manager se întâlnește în mod regulat cu adjuncții și șefii de departamente, informațiile ajung la angajații obișnuiți rapid și într-o formă nedistorsionată. De asemenea, șefii de departamente și divizii ar trebui să discute în mod regulat cu secțiile lor. Astfel, conducerea va ști cum sunt lucrurile într-un anumit departament, ce sarcini au fost finalizate, ce sunt în desfășurare și cum poate fi accelerat acest proces. Astfel de întâlniri ajută la stabilirea părereîntre manager și subordonați.
2. Combinați diferite departamente pentru a finaliza un singur proiect. O astfel de muncă îi ajută pe angajați să facă schimb de experiență și să aducă la proiect diverse ideiși inovații.
3. Oferiți angajaților posibilitatea de a trece de la un departament la altul... Datorită acestui fapt, angajații nu vor avea burnout profesional, vor cunoaște specificul activității companiei din diferite unghiuri.
4. Creați un portal intern de informații. Cu acesta, angajații pot comunica între ei, pot face schimb de informații și pot cere sfaturi de la angajații mai experimentați și de la șeful. Folosind acest portal, managerul va putea comunica cu subalternii. El va vedea, de asemenea, ce fac alte departamente și cum este structurată munca lor.
5. Activități comune de divertisment... Pe ele, angajații își pot recunoaște colegii de cealaltă parte. Ca urmare, comunicarea în timp de muncă se va îmbunătăți, eficiența muncii în echipă va crește.

COMENTARIILE SPECIALISTILOR

Practician în management, expert în managementul conflictelor Marina Fomina:

Relațiile, atât oficiale, cât și personale, sunt întotdeauna un proces multilateral și multifactorial. Pentru a simplifica, toți factorii pot fi redusi la personali (în funcție de natură, atitudini personale, convingeri), de afaceri (în funcție de documente normative, nivelul de pregătire, profesionalism) și situațional (în funcție de situație specifică). Și este adesea dificil să determinați ce anume are rol crucial pentru că oamenii tind să amestece personal, business și situațional.

O atmosferă favorabilă în echipa de lucru sunt condițiile pentru implementarea a două componente cele mai importante: sarcină de lucru si relatii de calitate. Prin urmare, are sens ca un lider să învețe cum să mențină acest echilibru. Dacă managerul este concentrat doar pe sarcină și nu ține cont de componenta umană, atunci riscul de epuizare profesională este mare. Oamenii nu sunt roboți și factorul uman este important pentru ei. Cealaltă extremă este, de asemenea, periculoasă - concentrarea asupra relațiilor fără a lua în considerare de ce oamenii s-au adunat efectiv în această organizație. Atunci managerul poate pierde angajați orientați spre realizare și tehnologie și rămâne alături de angajații care merg la muncă pentru a comunica toată viața. În mediul actual, ambele extreme sunt dăunătoare organizației.

Sfatuiesc fiecare lider sa determine singur cum se simte mai confortabil tinand cont de aceste conditii.

Ksenia Skachkova, șeful departamentului de servicii pentru clienți, SKB Kontur:

- Sunt de părere că un manager este 100% responsabil de organizarea muncii departamentului sau diviziei sale. Relația dintre manager și angajați depinde de modul în care este structurată această muncă. Există mai multe greșeli de management care pot ruina relațiile în cadrul oricărei echipe, chiar și una bine coordonată.

1. Managerul nu explică scopul lucrării

Pot fi două motive: fie nu sunt formulate scopurile – „lucrăm”, fie scopurile sunt formulate de o echipă restrânsă de manageri și nu sunt comunicate angajaților.

1. Managerul nu face sistemul transparent

„Cum este evaluat rezultatul, eficacitatea muncii mele? De ce conform acestor reguli? Cum pot obține un bonus anual? Ce trebuie să fac ca să-l iau pe următorul scara carierei poziţie?" - acestea sunt întrebările pe care și le pun majoritatea angajaților. Dacă răspunsurile la acestea sunt neclare și ambigue, acest lucru provoacă neînțelegere, negativitate și demotivare a angajaților.

1. Managerul nu oferă feedback angajatului

Vorbim atât despre feedback pozitiv, cât și despre negativ. Alocați-vă sistematic timp pentru feedback pentru angajații dvs. și, dacă aveți o echipă mare, învățați acest lucru managerilor de linie.

1. Managerul nu participă la viața unității

Este foarte important într-o grămadă de sarcini strategice, bugete și planuri să cucerească lumea să nu uiți să participi la Munca zilnica echipa ta. Minimul obligatoriu este întâlnirile regulate cu angajații cheie.

Aflați cum să îmbunătățiți performanța organizației dvs. în cadrul maratonului online

Esența relației dintre șef și subordonat pare extrem de simplă: șeful ordonă, controlează și acceptă munca subordonatului, subordonatul îndeplinește sarcinile care îi sunt date. Dar dacă totul ar fi atât de simplu, managerii nu ar avea întrebarea „Cum să te comporți cu un subordonat?”

Pe vremuri, puțini șefi își făceau griji construi o relație favorabilă cu subalternii. Oamenii s-au chinuit fără somn și fără odihnă pentru doar bănuți (sclavi și iobagi și complet liberi), iar atitudinea conducerii față de ei era indiferentă, disprețuitoare și adesea crudă.

Și în vremea noastră, din păcate, există șefi imoral si necinstit neținând cont drepturi legaleși interesele angajaților. Acestea sunt cazurile în care „oamenii nu sunt considerați oameni”.

Angajatorii lipsiți de scrupule profită de faptul că astăzi mulți oameni sunt pregătiți să muncească ca niște sclavi, „pentru mâncare” sau de teamă că atunci când vor fi concediați dintr-un loc de muncă neiubit și intolerabil, nu vor putea să-și găsească un alt loc de muncă (de multe ori aceasta nu este doar frica, ci realitatea șomajului). Acesta este un subiect relevant și dureros pentru mulți, care necesită o analiză separată.

În secolul al XX-lea a început să se îndeplinească o funcție specială, „de protecție”, a muncitorilor sindicate... Acestea au fost create pentru a rezolva situațiile conflictuale din echipă și pentru a proteja lucrătorii de arbitrariul superiorilor lor.

Astăzi funcționează și sindicatele, dar viața în secolul XXI este de așa natură încât fiecare om se obișnuiește să se bazeze doar pe sine și pe forțele sale și nu își pune speranțe deosebite în faptul că în caz de necazuri cu autoritățile, colectivul sau comerțul unirea îl va ajuta.

Relațiile de muncă dintre angajat și angajator astăzi reglementate de legislatie, dintre care principalul este Codul Muncii... Dar legea, din păcate, nu este întotdeauna și nu toată lumea o respectă. Pentru ca un angajat să lucreze conștiincios, iar șeful îl tratează cu respect, nu este suficient să cunoști legile și să-ți amintești responsabilitățile descrise în contract de muncăși Descrierea postului.

În zilele noastre, doar un șef rău nu se gândește cum să stabilească corect, încrezător, dar ținând cont în același timp de subordonare, de relații cu oamenii care lucrează sub conducerea sa.

Conducerea de astăzi înțelege că „prima vioară” în succesul și eficiența întreprinderii este jucată de dorința angajatului de a lucra, care depinde direct de de la atitudine la superioriși supervizorul imediat.

Tot cantitate mare angajatorii stimulează muncitorii nu cu un „băț”, ci cu un „morcov”.

Ce înseamnă să fii subordonat?

Un subordonat modern nu este un sclav ascultător și nu un muncitor blând, este o persoană cu ambiții, nevoi de autorealizare, respect, recunoaștere, este un profesionist educat și calificat, cu un IQ și potențial creativ ridicat.

În ciuda faptului că la nivel formal domnește principiul dominației și subordonării, se construiesc relații de lucru reale bune între șef și subordonat la fel de.

Astăzi, dacă șeful nu respectă drepturile legale ale angajatului, nu îl respectă și își arată antipatia personală prin conversații ridicate, critici neconstructive, jigniri, hărțuiri etc., angajatul are dreptul să renunțe... Nu este obligat să rămână și să încerce să îmbunătățească relațiile cu șeful dacă nu vrea.

Dar șeful are o situație diferită. Dacă dorește ca munca să concureze și subordonații săi să lucreze „perfect”, trebuie încercați să construiți relația potrivită cu ei, în caz contrar i se asigură o schimbare constantă a personalului.

Incapacitatea liderului de a se comporta competent cu subalternii este cea care dă naștere problemei atitudine negativă angajat la conducere și munca lor.

Relațiile incorect construite între șef și subordonați sunt adesea problema principala deși șefii tind să creadă că toate problemele se datorează faptului că acuzațiile lor sunt leneși, proști sau incompetenți.

Cum să comand fără a comanda?

Atât șefii, cât și subalternii se plâng de obicei de lipsa de înțelegere și lipsa de dorință de a se înțelege, de fapt, problema este respingere personalitatea șefului față de subordonați și/sau invers, adică în antipatie personală și lipsă de dorință de a coopera.

Comunicarea de lucru între șef și subordonat, aproximativ vorbind, se rezumă la faptul că primul dă ordine, iar al doilea le ascultă și procedează la îndeplinirea lor. Prin urmare, șeful, în primul rând, trebuie să învețe da ordine corect.

Este mult mai bine când liderul nu forțează, dar convinge subordonat pentru a îndeplini o anumită sarcină. aceasta democratic abordare în management, atunci când un subordonat se simte nu o marionetă sau un simplu interpret, ci un însoțitor, un confident, un participant la o cauză comună.

Exemplu:

1. Obligație: „Scrieți un raport înainte de prânz, în caz contrar – o mustrare”.
2. Convingerea: „Vă rugăm să încercați să vă scrieți raportul înainte de prânz. Timpul este scurt, dar cred în tine. Dacă aveți timp, vom trimite raportul mai repede decât restul departamentelor și ne vom distinge favorabil.”

1. Faceți referire la un subordonat după nume... Există forme diferite se adresează, dar nu este atât de important „Tu” sau „Tu”, cu sau fără patronimic, se face un apel la un subordonat (aici totul este decis de educația și inteligența unei anumite persoane), precum chiar fapt de un apel respectuos, personal pentru o persoană pe nume. Doar „Tu”, „El” / „Ea”, nepoliticos „Hei, tu!” sau derogantul „Asta, în jachetă gri!” insultă și se opune instantaneu.
2. Comunicați într-o manieră constructivă sau neutru-pozitivă. O conversație de serviciu nu este o conversație între doi prieteni sau inamici, ci este conversație de afaceri parteneri, ar trebui să se desfășoare pe picior de egalitate. La fel de rău este și când un lider intră în relații prea calde cu un subordonat și când își exprimă deschis antipatia, critică la nesfârșit nejustificat, certa, certa.

Mai puțin negativ! Dacă critici, atunci constructiv și față în față, și nu în public! Este mai bine să lăudați încă o dată angajatul pentru eforturile sale, chiar dacă a făcut ceva greșit, să-i zâmbiți și să vă exprimați încrederea că data viitoare totul va deveni așa cum trebuie.

Un ton disprețuitor, superior sau grosolan al discursului, ridiculizarea, sarcasmul, insultele și alte agresiuni verbale sunt absolut inacceptabile.

1. Vorbește într-o limbă „înțeleasă”.... Dacă se știe dinainte că subordonatul nu va înțelege cuvinte compuseși termeni, este mai bine să le eviți sau imediat după pronunțarea sensului lor.
2. Pune întrebări și obține sfaturi... Dacă sarcina este pronunțată într-o formă interogativă („Poți să faci asta și mâine?”) Sau ca o cerere de sfat („Ce crezi dacă faci asta...?”), este percepută nu ca un comanda, ci ca cerere.

Această tehnică este cel mai bine folosită nu prea des și nu cu fiecare angajat. Dacă un angajat, de exemplu, dorește să ia locul liderului său, el poate lua o asemenea generozitate și loialitate pentru slăbiciune și „să stea pe cap”, apoi „trece peste cap”.

Chiar dacă o persoană este în locul lui și îi place locul de muncă, nu poate lucra „pentru mulțumiri”. Atâta timp cât banii stăpânesc lumea, muncitorii vor munci pentru salarii.

Dar adevărul este că salariul, de regulă, rămâne același, indiferent dacă angajatul lucrează, își investește sufletul sau face munca „doar pentru a o duce la bun sfârșit”.

Pentru ca organizația să aibă succes, iar echipa să funcționeze ca un mecanism bine stabilit, angajații au nevoie motiva atât tangibile, cât și intangibile. Angajatul trebuie să vadă beneficiul personal astfel încât să aibă interes la muncă, și nu doar dorința de a stabili cumva norma și de a merge acasă.

Tipul de autoritate și tipurile subordonate

Este mai plăcut pentru subalterni, mai eficient și mai dispus să lucreze cu acei șefi pe care îi respectă și a căror autoritate o recunosc.

Să fie subordonați respectați seful, este recomandat deveni:

Când șeful știe despre capacitățile profesionale, înclinațiile, talentele, interesele subordonatului său și le ia în considerare, el este perceput nu ca „Cerberus”, ci ca mentor.

Deși fiecare muncitor este diferit, există o clasificare tipuri de subordonaţiîn funcție de gradul de eficiență a acestora în muncă:

Aceasta nu este singura clasificare a tipurilor de subordonați, dar cunoașterea chiar și a unei clasificări vă poate spune cum să găsiți o abordare pentru un anumit angajat.

Exact capacitatea de a combina o abordare individuală a fiecărui angajat și alegerea unor metode soft, democratice de gestionare a întregii echipe este răspunsul la întrebarea cum să te comporți cu subalternii.

1. IK Adizes „Lider ideal. De ce nu pot deveni și ce rezultă din asta ”
2. D. Sherwood „Gândirea sistemelor pentru lideri. Practica de rezolvare a problemelor de afaceri"
3. K. McGoff Arta de a gestiona. 46 principii cheieși instrumentele managerului”
4. I. Nemirovsky, I. Starozhukova „Lider remarcabil. Cum să oferi o descoperire în afaceri și să conduci compania către liderul industriei "
5. V. „Instrumente de conducere” de iarnă

Crezi că un stil de management moale, democratic este cel mai bun?

CUM SĂ LUCREZI CU SUBLIVILE

Eric Berne, un cunoscut psiholog american, a clasificat condiția umană astfel: „adult”, „părinte”, „copil”. Un angajat căruia îi este frică de orice responsabilitate, se plimbă și se plânge despre cât de greu și greu îi este să facă față muncii, a fost numit „copil”. „Părintele” este angajatul care critică, dă ordine, oferă tuturor sfaturi despre cum să lucreze și cum să trăiască în general.

Doar plângerile și cererile de ajutor sunt auzite în mod constant de la angajatul „copil”: „Nu pot face față cumpărătorului (partener, imprimantă, ibric etc.”).

„Copil” - „părinte”

La întreprindere, angajatul „copil” din când în când apelează la managerul său pentru ajutor, nu poate lua nici măcar cea mai simplă decizie de unul singur și este îngrozit de responsabilitate. La rândul său, liderul, dacă este un „părinte” născut, va mormăi și va preface nemulțumirea, dar cu toate acestea nu va refuza niciodată ajutorul „copilului” și va face treaba pentru el, uneori chiar în detrimentul său. El este gata să explice „copilului” de mai multe ori pe zi cum să folosească imprimanta și ce buton trebuie apăsat pentru a porni fierbătorul.

Singurul lucru care nu are nevoie de explicații suplimentare pentru angajatul „copil” este procedura de obținere salariile... Și nici măcar nu i-ar fi trecut prin minte că ar merita doar o fracțiune din acea remunerație pentru munca sa, pentru că munca lui este pe jumătate (sau chiar mai mult) făcută de managerul „părinte”. Dar aici nu mai are nevoie de ajutor ca să se decidă, știe cu fermitate că așa și cutare număr ar trebui să primească cutare și cutare sumă.

„Copil” - „Adult”

Cu toate acestea, o astfel de idilă nu domnește întotdeauna în relații. Dacă subordonatul „copil” ajunge la șeful „adult”, situația este plină de conflicte. Este foarte probabil ca două astfel de psihotipuri diferite să nu ajungă la înțelegere reciprocă și, ca urmare, șeful va crede că acest angajat pur și simplu se sustrage de la muncă, iar subordonatul își va percepe șeful ca pe un monstru fără sentimente umane.

Dacă un manager nu abandonează o abordare atentă a activităților sale și este înclinat să aprofundeze în problemele subordonaților, el va încerca să găsească modalități și mijloace pentru a schimba situația.

Când apare o astfel de problemă, mulți manageri vor prefera să-l concedieze pur și simplu pe angajatul neglijent și să-și ia povara de pe gât. Dar poți încerca să reeducați „copilul” capricios și să-l faceți puțin mai matur.

Stabilirea regulilor de muncă va ajuta, de asemenea, la obținerea independenței față de subordonați în îndeplinirea atribuțiilor lor.

Metode de rezolvare a problemelor

Unul dintre aceste mijloace ar putea fi dezvoltarea unei proceduri clare pentru efectuarea anumitor operaţii... Procedura descrie succesiunea de acțiuni care trebuie întreprinse într-o situație specifică. Cu recomandări specifice în fața lui, chiar și un „copil” neajutorat va putea face față soluției problemei.

Regulile limitează semnificativ libertatea de acțiune a angajaților; de fapt, îi obligă să atingă obiective specifice în moduri specifice, strict reglementate. Dar exact de asta are nevoie un „copil” nesigur, deoarece cel mai adesea suferă nu de lipsa de libertate, ci de o supraabundență a acesteia.

Procedurile și regulile bine definite oferă și alte beneficii.

1. Ca urmare a experienței anterioare, procedurile și regulile indică în ce direcție este necesar să se acționeze pentru ca realizarea cu succes a obiectivelor propuse să fie cea mai probabilă.

2. Deoarece procedurile și regulile conțin un algoritm deja elaborat pentru rezolvarea sarcinilor identice în conținutul lor, acest lucru face posibilă excluderea repetărilor neproductive și elimină necesitatea reinventării roții.

3. Întrucât implementarea procedurilor și regulilor este obligatorie pentru subordonați, managerul va ști întotdeauna ce vor face angajații săi într-o anumită situație.

4. Implementarea unor proceduri și reguli clar definite vă permite să creșteți eficiența comparării rezultatelor obținute ale muncii prin creșterea acurateței unei astfel de comparații.

Dacă, folosind toate avantajele procedurilor și regulilor, managerul, pe lângă acestea, stabilește un control eficient asupra implementării acestora, el are toate șansele să realizeze munca productiva nu numai de la subordonatul „copil”, ci și de la toți angajații săi.

În cazurile în care atât șeful, cât și subordonatul au o stare de ego „adult”, nu este nevoie să începi să-ți înveți angajații despre viață, să explici ce este corect și ce nu, să critici „din considerente generale”. Este necesar să se sublinieze simplu și concis domeniul de aplicare al sarcinilor angajatului și să se precizeze că implementarea corectă a acestor sarcini va fi monitorizată cu atenție.

Relațiile „adult” - „adult” sunt construite, de regulă, pe respect reciproc și atenție față de punctul de vedere al celeilalte părți.

Nu există nicio îndoială că, dacă avansarea în carieră într-o organizație depinde de performanță și de calitățile profesionale, subordonatul va face o astfel de muncă cu plăcere și chiar fără compensație bănească suplimentară.

„Adult” - „adult”

Dacă relația dintre un lider și un subordonat este determinată de schema „adult” - „adult”, cel mai mult trăsătură caracteristică lor este caracterul practic și lipsa de emoționalitate excesivă. Ca urmare, se atinge un echilibru atunci când atât șeful, cât și subordonatul își îndeplinesc sarcinile 100% și nimeni nu caută să-și transfere sarcinile pe umerii altuia.

Dar dacă subordonatul este concentrat pe dezvoltare și Carieră, dacă își dorește ceva mai mult decât poziția sa actuală, va încerca să găsească o modalitate de a ieși cumva din mulțime și de a deveni mai vizibil în ochii liderului său. În acest fel, s-ar putea dovedi a fi o parte din muncă pentru șeful tău imediat.

Ce se va întâmpla dacă nu liderul face 20% din munca lor pentru fiecare dintre subalternii săi, ci dimpotrivă, fiecare dintre subordonați va face 20% din munca liderului? Nu va mai avea deloc de lucru? Atunci de ce va fi nevoie de el?

Astfel de preocupări pot apărea doar dintr-o privire superficială asupra situației. În capitolul anterior, sa indicat deja că ciclul de management nu are sfârșit și un manager eficient nu va sta niciodată în preajmă. Și poate folosi timpul liber pentru a gândi. La urma urmei, gândirea este o parte importanta munca managerului. cat de mult decizii de management chiar și organizațiile de succes și puternice au eșuat și chiar au eșuat pentru că liderii nu au avut timp să se gândească la ele suficient de bine.

Cum ar arăta un astfel de manager în ochii conducerii superioare? Va decide că își primește salariul gratis? Desigur, pe site-ul său totul se face la timp, dar el însuși este cumva suspect de liber. Există vreo captură aici?

Cu o cultură organizațională înaltă, managerii cărora nu le este frică să-și delege autoritatea se găsesc la un preț special. La urma urmei, astfel de manageri, fiind liberi, pot ei înșiși scuti managerii superiori de munca lor.

Situația în care un manager de la unul sau altul nivel de conducere este suficient de liber să-și folosească timpul și, în același timp, îndeplinește totuși o parte din munca unui manager de nivel superior este, de asemenea, cea mai bună din punct de vedere al motivației. Într-adevăr, în acest caz, fiecare manager primește ceva mai mult decât pe care ar putea conta, pe baza fișei postului, și vede oportunități reale de creștere.

De remarcat că foarte mult în relația dintre manageri și subordonați depinde de nivelul culturii generale a relațiilor din organizație.

Necesitatea delegării se datorează faptului că, pentru a atinge obiectivele organizației, este necesar să se realizeze un număr mare de sarcini variate, iar managerul este pur și simplu incapabil fizic să facă față unui astfel de volum de muncă. .

2. IMPORTANȚA DELEGĂRII

Pentru a transpune în realitate obiectivele stabilite, este necesar să se asigure îndeplinirea efectivă a fiecăreia dintre sarcinile stabilite. Dar pentru ca această implementare să fie eficientă nu numai în sine, ci și din punctul de vedere al organizației în ansamblu, este necesară coordonarea clară a relațiilor interne dintre departamentele sale și oamenii care sunt în cele din urmă implicați în rezolvarea unor probleme specifice. O astfel de coordonare se realizează cu ajutorul delegare a autorității.

Procesul de delegare presupune ca anumite sarcini sau puteri sunt transferate unui angajat care, din acel moment, este responsabil de implementarea acestora.

În plus, deoarece executarea anumitor sarcini necesită adesea abilități speciale, este evident mai bine să încredințați acest lucru unei persoane cu calificările și experiența corespunzătoare. Prin delegarea de autoritate, un manager poate realiza simultan atât executarea mai eficientă a sarcinilor, cât și economisirea timpului său de lucru.

Directorul financiar nu poate și nu trebuie să rezolve în mod independent toate provocările cu care se confruntă departamentul financiar. Sarcinile sale sunt să construiască procese de afaceri, să stabilească priorități, să distribuie corect munca între subordonați și să monitorizeze performanța. Prin urmare, în primul rând, CFO trebuie să fie capabil să gestioneze oamenii. Stilul de conducere va depinde de o varietate de factori, atât personali, cât și profesionali. Cu toate acestea, multe dintre regulile de lucru cu alți oameni sunt universale în orice situație.

Abilitatea unui lider constă în capacitatea de a gestiona oamenii în așa fel încât să fie îndeplinite toate funcțiile necesare. Și directorul financiar nu face excepție. Fără abilitățile de a face treaba cu ajutorul subordonaților lor, CFO nu este decât un bun specialist în finanțe. Gândul că ai face treaba mai bine și mai repede va apărea tot timpul. Poate asa este. Cu toate acestea, o singură persoană nu poate rezolva toate provocările cu care se confruntă finanțele. Prin urmare, pur și simplu nu ai altă opțiune decât să înveți cum să conduci subordonații.

Alegerea unui stil de management

Chiar înainte de a începe să lucrezi într-o nouă poziție, trebuie să te decizi asupra unui stil de management. Unii directori financiari se bazează pe angajați celebri și oferă rezultate. Alții preferă să lucreze în echipă, selectează oameni care știu să lucreze în echipă și îndepărtează jucătorii solo în timpul fazei de interviu. Potrivit autorului, stilul de management al echipei este de preferat pentru serviciul financiar.

Desigur, profesionalismul fiecărui angajat în parte nu trebuie subestimat. Cu toate acestea, mulți practicieni vor fi de acord că prezența unui număr mare de angajați puternici și profesioniști în blocul financiar, concentrați exclusiv pe propria lor dezvoltare în carieră, duce adesea la apariția situatii conflictuale... Angajații vedete fac lobby exclusiv propriile ideiși deciziile, deoarece rezultatele lor personale - atât cele de carieră, cât și cele financiare - depind de aceasta. Mai mult, fiind duși de cap, aceștia pot uita complet de sarcinile cu care se confruntă departamentul financiar al companiei. Nu sunt excluse intrigile, certurile constante, dovedirea nevinovăției cuiva doar de dragul participării la o dispută. Drept urmare, CFO trebuie să petreacă mult timp rezolvând conflictele care apar.

Niciun angajat nu este imun la greșeli. Dar dacă un număr de colegi care pot solicita, ajuta, atunci probabilitatea unor astfel de erori este redusă semnificativ.

Un CFO concentrat pe un stil de conducere de echipă trebuie să creeze condițiile pentru maxim interacțiune eficientă angajații între ei chiar și fără participarea lui. Această abordare îi motivează pe angajații înșiși să ia măsuri fără teama de eșec. În echipă, nimeni nu va „căuta extrema”: dacă se face o greșeală, toată lumea este de vină. În schimb, orice laudă se aplică și tuturor.

Stilul de management al echipei se bazează pe principiul „Un cap este bun, doi sunt mai buni”. Combinând eforturile, angajații găsesc o soluție mult mai rapid și mai eficient. Există o concurență pozitivă în cadrul echipei: un angajat de succes îi „trage” pe alții fără să vrea.

Procesul de formare a unei echipe este în desfășurare - este imposibil să găsești oamenii potriviți o dată pentru totdeauna și să-i înveți să lucreze împreună. Din când în când, „sânge proaspăt” trebuie injectat într-o echipă stabilită. Persoană nouă- o sursă de cunoștințe noi, idei, un stimulent pentru creștere în continuare pentru toată lumea și o alternativă la opinia generală a echipei, care poate „rugini”. Cu toate acestea, atunci când recrutați un angajat, ar trebui să vă asigurați că persoana respectivă lucrează cu adevărat bine în echipă. Dacă singurul său obiectiv este creșterea carierei, pur și simplu nu se va putea „alătura” echipei.

Un lider care a reușit să-și formeze echipa, care știe când să „țină” jucătorul, sau, dimpotrivă, să-i ofere acțiune liberă, va putea realiza rezultate excelente... Dar, cel mai important, el însuși va deveni parte a echipei sale, iar realizările acesteia vor mărturisi eficiența și eficiența sa personală.

referinţă

Elena Korneeva s-a născut în 1970 la Moscova. În 1995 a absolvit Facultatea de Internațional relaţiile economice MGIMO cu o diplomă în economie internațională.” Ea a trecut de la un economist al unei asociații mixte ruso-finlandeze la șef al departamentului financiar al holdingurilor cu o cifră de afaceri de peste 1 miliard de dolari SUA.

În 1995-1999, a lucrat ca director financiar al mai multor companii care fac parte din grupul Partidului. 1999-2001 - Director Financiar al Alianței Comerciale și Industriale AvtoVAZ-Invest. În perioada 2001-2004 a lucrat ca director financiar al grupului I.S.P.A. Din 2004 - Șef al Departamentului Financiar companie de management Grupul de companii „Serviciul imobiliar din Moscova” (GC „MGSN”).

15 ani de experiență în finanțe, 11 ani de experiență ca CFO. Autor al cărților „The Offshore World – A View from the Inside”, „Documenting Accounting Transactions”. Autor al mai multor publicații în reviste economice și financiare. Membru al Consiliului de experți al revistei Director Financiar din iulie 2002.

Unde sa încep

Să evidențiem trei dintre cele mai frecvente situații în care poți deveni CFO.

1. Ai fost invitat la un proiect de la zero sau la o companie la care abia a inceput formarea unui bloc financiar. În acest caz, creezi un serviciu financiar „pentru tine”, recrutând oameni din afară.
2. După promovare, devii liderul tău foști colegi.
3. Ați fost numit CFO în locul fostei dumneavoastră poziții la o companie necunoscută.

Aceste situații sunt aranjate pe măsură ce complexitatea crește în ceea ce privește gestionarea subordonaților. Cea mai ușoară cale este să conduci oamenii pe care tu însuți i-ai ales sau pe care i-ai adus cu tine - ei deja te percep ca pe un lider. În al doilea caz, nu se poate spune cu certitudine că vor începe imediat să vă asculte fără îndoială. Al treilea caz este cel mai dificil, deoarece vei fi perceput ca un outsider și, în plus, nu ești familiarizat nici cu cultura corporativă consacrată, nici cu oamenii care urmează să fie administrați. Evident, aproape orice CFO a trecut prin una sau mai multe dintre aceste situații. Să luăm în considerare mai detaliat cum să acționăm în fiecare dintre ele.

Creăm un serviciu financiar de la zero

Poate cel mai important lucru în formarea unui bloc financiar de la zero sunt problemele angajării și concedierii angajaților. Rezistați tentației de a angaja prima persoană pe care o întâlniți - nu este ușor să concediați un angajat cu respectarea cerințelor legale. Prin urmare, tratați selecția personalului cu grijă deosebită.

Pregătește-te pentru interviul tău. Efectuarea unui interviu „pe fugă” fără măcar să-ți citești CV-ul din lipsă de timp este un semn al unui lider prost. Alocați cel puțin o oră pentru interviu. Gândiți-vă în prealabil la ce ați dori să-i întrebați candidatului, la ce calități trebuie să acordați atenție, cum veți începe să răspundeți la întrebările acestuia.

În timpul interviului, pe lângă întrebările profesionale, întrebați despre hobby-urile și planurile de viitor ale angajatului. Evaluează-i modul de comunicare, capacitatea de a-și formula gândurile. Acest lucru vă va permite să vă faceți o idee despre personalitatea potențialului subordonat.

Verificați recomandările. Dacă un candidat vă vorbește despre succesul său în jobul său anterior, este posibil să nu fie adevărat. Un apel la locul său de muncă anterior va oferi ocazia de a verifica aceste informații. Nu poate fi exclus ca viitorul tău angajat să fi participat doar la discuția despre o problemă importantă, nimic mai mult. Sau a fost concediat din cauza calificărilor scăzute sau a tendinței la conflicte constante. Dacă departamentul de resurse umane al companiei tale sau agenția de recrutare nu oferă servicii de verificare a recomandărilor, nu fi lene să te suni.

Setați o perioadă de probă maximă. Despre angajatul care este invitat la muncă, știți în principal ce a spus despre el însuși. Este posibil ca după sfârșit perioadă de probă va trebui să cauți din nou un candidat. Va dura timp să aruncați o privire mai atentă asupra angajatului, așa că este mai bine să stabiliți perioada de probă maximă admisă - cel puțin două până la trei luni.

Într-o lună, poți evalua abilitățile profesionale, dar nu și calitățile personale ale unei persoane. Se poate dovedi că nu știe să răspundă nici pentru cuvintele sale, nici pentru acțiuni sau este obișnuit să rezolve pe rând fiecare problemă specifică. În același timp, atunci când este necesar să se lucreze simultan la mai multe probleme deodată, totul „i scapă” de sub control. Oricât de bun ar părea un candidat, nu face compromisuri cu privire la scurtarea perioadei de probă.

Odată cu selecția atentă și introducerea corectă a noilor angajați, unitatea financiară începe rapid să dea rezultate bune. Începătorii tind să aibă succes, să aibă o minte deschisă și să învețe, așa că este ușor să-i concentrezi pe rezultatul dorit.

În ceea ce privește disponibilizările, potențialii candidați aici ar trebui să fie angajați care îi demotivează pe alții cu atitudinea lor față de muncă, calitati personale, mod de comunicare sau performanță slabă. În plus, dacă astfel de lucrători nu sunt capabili să lucreze singuri și nu caută să-și corecteze deficiențele, ar trebui să vă gândiți serios să le înlocuiți. Scăpând de astfel de angajați, puteți crea un mediu de lucru favorabil, iar cei disponibilizați vor avea șansa de a se dovedi într-un loc nou.

Liderul foștilor colegi

Un CFO promovat suferă adesea de „amețeală de succes”: „Am fost promovat, așa că am făcut ceva special. Acum totul este posibil.” Această atitudine trebuie schimbată, de exemplu, astfel: „Se pare că am realizat ceva. Acum trebuie să dovediți că conducerea a acceptat solutie corectași o merit.”

Nu presupuneți că totul a fost rău și ar trebui schimbat imediat. Liderul nou bătut trebuie să-și demonstreze dreptul la funcția deținută nu doar în fața conducerii de vârf, ci și în fața oamenilor pe care urmează să-i conducă. Nici măsurile disciplinare, nici cele formale nu vor fi eficiente într-o astfel de situație. Este mai bine dacă subordonații sunt conștienți că deciziile pe care le iau sunt corecte. Pentru a face acest lucru, va trebui să vă dovediți și să vă apărați autoritatea - în primul rând din punct de vedere profesional.

Ca un străin

Nu este nimic mai dificil decât să obții un loc de muncă ca CFO într-o organizație necunoscută. Elocvența și dorința de schimbare pe care le-ați demonstrat în interviuri au fost adecvate atunci când ați aplicat pentru postul. A fost necesar să arăți că ești pregătit pentru acțiune și știi în ce direcție să te miști. Acum, fiecare pas pe care îl faci trebuie să fie gândit și justificat.

Nu faceți revoluții. Atât angajații tăi, cât și liderul organizației se tem de tine. Trebuie să înțelegi nu numai nou loc de muncă dar şi în structura organizationala relație, studiază cultura corporativă cu toate regulile și obiceiurile ei. Într-un cuvânt, trebuie să se adapteze la o nouă poziție fără „sacrificii” și distrugeri inutile. Nu ar trebui să exprimați imediat opinii categorice, să criticați totul și pe toată lumea, să declarați că totul trebuie schimbat urgent, chiar dacă este. Condamnarea orbește deficiențele companiei și ignorarea meritelor acesteia vă va transforma într-un birou al dușmanilor. Noul lider Nu te cunoaște prea bine, așa că are mai multă încredere în vechii săi angajați. Iar ei, profitând de moment, vor putea scăpa rapid de vanitosul CFO. Ca urmare, vei pierde poziția dorită fără să obții nimic.

La început, ocoliți „colțurile ascuțite”, evitați conflictele deschise și nu cedați provocărilor. Cedează-te la lucrurile mărunte („Sunt aici recent și încă nu mi-am dat seama de toate”), atunci ei nu numai că te vor asculta, dar te vor ajuta și să te simți confortabil cu stadiul inițial... Cu toate acestea, nu tolera neglijența și furtul.

Urmați tradiția. Adaptarea la o nouă cultură corporativă presupune, în primul rând, înțelegerea și respectarea regulilor și tradițiilor existente în companie. Nu te comporta ca tine de mai sus toate acestea, enervează oamenii. Chiar dacă credeți că tradițiile ar trebui schimbate, încercați mai întâi să le urmați. Amintiți-vă că faceți parte dintr-o echipă stabilită, așa că acordați timp angajaților să se obișnuiască cu dvs. Cel mai probabil, sunt deschiși atât la idei noi, cât și la schimbări.

Fă-ți prieteni și aliați. Fiecare echipă are lideri: încearcă să-i câștigi de partea ta. Acest lucru nu este necesar, dar vă va face viața mult mai ușoară.

Stabiliți care dintre subalternii tăi este liderul informal. Acesta este un angajat care este respectat și respectat între colegi, este de încredere, părerea lui este ascultată. Dacă nu vă acceptă inovațiile, atunci reacția celorlalți angajați va fi aceeași. Puteți fie să negociați cu liderul informal, fie să îl neutralizați. De exemplu, dă-i o misiune responsabilă: „Numai tu te poți descurca”. Poate că recunoașterea meritelor sale și semnificația scopului stabilit îl vor afecta. După ce a acceptat sarcina pentru execuție, te acceptă automat ca lider.

Dacă această opțiune eșuează, „cumpărați” liderul. De exemplu, comandați-i un computer nou sau trimiteți-l la un seminar pe cheltuiala companiei (desigur, dacă în această companie seminariile sunt percepute ca încurajare). Dacă tot nu funcționează, încercați să stabiliți contacte cu restul personalului. Ca urmare, liderul va fi lăsat singur și nu va reprezenta un pericol pentru tine.

Câștigă respect. Gândește-te pentru ce poți fi respectat. Ești inteligent și ai diplomă universitate de prestigiu? Sau pentru că aveți o experiență de lungă durată în finanțe? Sau, poate, articolul tău a fost publicat în revista „Director financiar”? Este posibil ca cu tot acest simplu „bagaj” să fii respectat „în mod implicit”.

Și dacă nu există așa ceva, dar trebuie să câștigi respect? Apoi vom determina cine poate fi respectat. Cei care muncesc mult și dezinteresat, fără efort, care sunt onești și cumsecade, hotărâți și perseverenți. Și, în sfârșit, cei care nu renunță într-un moment critic, ci iau prompt decizii responsabile.

Reguli de management al oamenilor

Puteți folosi un stil autoritar motivând angajații cu teama de mustrare și evitând discutarea comenzilor. Sau fii democratic și construiește relații bazate pe încredere și respect, încercând să-i intereseze pe colegi în etapa de stabilire a sarcinii. Regula generala nu exista. Depinde mult de situația specifică și de cultura corporativă din companie.

Nu încerca să fii mai inteligent decât subalternii tăi. Nu căuta să arăți că știi totul. Prin definiție, un manager nu poate și nu trebuie să știe totul. Sarcina ta este să folosești cunoștințele și calificările angajaților tăi, fiecare dintre ei expert în domeniul lor. Niciun CFO nu încearcă să demonstreze că cunosc contabilitate mai bine decât un contabil cu normă întreagă.

Oferiți angajaților dreptul de a greși. Nu mai controla fiecare pas al subordonaților tăi, asta îi va învăța să își asume responsabilitatea pentru munca lor. Altfel, riști să obții un angajat fără inițiativă, care nu are propria părere și nu se dezvoltă profesional: „De ce? Totuși, șeful va spune ce este necesar și va face o duzină de comentarii.” Oferă-le angajaților tăi suficientă libertate, acceptă că aceștia vor greși, iar tu - tolerează nemulțumirea șefului tău față de rezultatele muncii lor. Este în regulă.

Lucrați doar cu oameni în care aveți încredere. Presupunând că o persoană poate greși, trebuie totuși să ai încredere în cunoștințele și experiența sa, altfel nu vei putea lucra cu el. Cu toate acestea, nu ignora greșelile pe care le-a făcut. Instruiește-l, trimite-l la cursuri de perfecționare, stagii, certificare de conduită. Dacă după această încredere tot nu apare, înlocuiți angajatul.

Crede dar verifica.Încercați să înțelegeți activitățile fiecărui ofițer financiar. Nu există nicio contradicție cu demonstrarea nedorită a propriilor cunoștințe. A înțelege ceva și a ști cum să-l faci sunt două lucruri diferite. Trebuie să înțelegeți cum să folosiți experiența și cunoștințele oamenilor pentru a atinge obiectivele stabilite pentru departamentul dvs. Nu este suficient să angajezi un profesionist pentru orice post. În procesul de îndeplinire a sarcinilor cu care se confruntă, este necesară participarea dumneavoastră personală pentru a corecta munca la timp și a obține rezultatul dorit. Mai mult, atenția acordată muncii subordonaților subliniază importanța a ceea ce fac aceștia.

Nu vă fie frică de profesioniști. Această regulă pare simplă doar la prima vedere. Adesea, directorii financiari cred că un adjunct puternic reprezintă o amenințare pentru cariera și poziția lor în companie: se vor „așeza”, se vor „înlocui” și așa mai departe.

Dacă împărtășiți o astfel de poziție, atunci veți fi într-adevăr „închis” și concediat. Să ne exprimăm la figurat: „suita joacă pe rege”. Și depinde doar de tine dacă devii cu adevărat Majestatea Sa finanțatorul sau... „regele șoarecilor”. Cu toate acestea, este îndoielnic că „șoarecii gri” - neprofesioniștii vă vor ajuta să faceți față sarcinilor pe care trebuie să le rezolvați.

Distribuiți munca rațional între angajați. Trebuie să distribuiți munca între subordonați mai mult sau mai puțin uniform. Tentația de a încredința mai mult unui angajat responsabil și experimentat va apărea cu siguranță: „Sidorov va îndeplini sarcina sută la sută, iar Petrov, poate, va eșua”. Rezistați tentației și nu mutați niciodată oamenii să facă munca pe care ar trebui să o facă colegii lor. În caz contrar, se va dovedi că „recompensați” buni specialisti crește volumul de muncă și „pedepsește” pe cei mediocri reducându-le volumul de muncă.

Totuși, nu trebuie uitat că funcțiile îndeplinite de un angajat trebuie întotdeauna, în orice moment, să fie îndeplinite de altul. Nu-i lăsa pe subalternii tăi să „implementeze” anumite domenii de lucru - acest lucru va ajuta la evitarea șantajului din partea unui angajat „monopol” nemulțumit.

Fii un bun muncitor. Un bun muncitor cere mai intai si apoi actioneaza; admite și acceptă criticile nu doar din partea conducerii, ci și din partea subordonaților. Toate acestea se aplică în mod egal și CFO. Prin urmare, și dvs. ar trebui să acceptați criticile atât din partea conducerii, cât și a subordonaților dvs., măcar să puteți să-i ascultați, să vă cântăriți deciziile și să nu trageți concluzii pripite.

Îmbunătățiți-vă.În ciuda calității educației primite, CFO trebuie să învețe constant. Există un motiv și o oportunitate pentru asta. Pe lângă cursurile și seminariile speciale, învață de la propriii subordonați. Și, bineînțeles, aveți grijă de formarea suplimentară pentru ei prin bugetarea articolului rând corespunzător.

Discutați cu angajații la ce periodice să vă abonați, organizați-vă propria bibliotecă.

Păstrează-ți Distanța. Liderul trebuie să fie autoritatea subordonaților săi. Dacă sunteți în relații prietenoase cu angajații dvs., atunci trebuie să rămâneți lider. După ce ai cedat acest rol, adică începând să cauți aprobarea, să împărtășești probleme, să-ți demonstrezi slăbiciunea față de un subordonat, vei „muri” pentru el ca lider. Nu sunteți sigur dacă puteți menține echilibrul corect? Atunci mai bine nu te împrietenești cu un subordonat.

Stabiliți sarcini interesante. Dacă începeți să vă forțați angajații să facă orice lucru de rutină, aceștia pot întârzia termenele limită, vă pot certa sau face treaba pentru spectacol. Sarcina ta este să faci sarcina mai interesantă pentru a obține o calitate „peste medie” la ieșire. Cel mai simplu mod de a interesa un subordonat este prezentarea problemei in asa fel incat sa se sublinieze rolul si importanta angajatului in rezolvarea acesteia. Spune-i că ai o sarcină anume, că poți acționa în moduri diferite, dar nu poți alege în niciun fel. cea mai bună soluție... În timpul discuției, cel mai probabil angajatul tău va sugera o modalitate de a rezolva problema. Datorită faptului că nu ți-ai impus voința, specialistul tău va aborda sarcina cu mai mult interes și responsabilitate.

Prioritizează. Când un angajat lucrează la mai multe sarcini în același timp, managerul trebuie să intervină și să stabilească priorități. Nu este suficient să spui pur și simplu: „Fă treaba asta”. Acest lucru poate fi interpretat în moduri diferite. De exemplu, amână-ți afacerea și urmează instrucțiunile șefului tău. Sau, după ce a terminat locul de munca actual, trece la altul. Prin urmare, fiecare sarcină ar trebui să fie stabilită cu indicarea unui anumit termen limită pentru implementarea sa. Formularea sarcinii pentru subordonat, completați mental tabelul cu coloanele: „descrierea situației actuale”, „obiectiv”, „termen limită”, „format de prezentare a rezultatului”.

Dați note subordonaților. Subordonații au nevoie de note, dar nu pe o scară de cinci puncte, ci sub formă de aprobare sau cenzură. Evaluările de conducere ghidează și motivează subordonații uneori mai mult decât un bonus sau o amendă în bani. Amintiți-vă să le spuneți uneori subordonaților: „Foarte bine” sau „Ceva pe care v-ați relaxat astăzi”.

După ce a stăpânit noua poziție și ghidat de regulile propuse pentru gestionarea oamenilor, luați măsuri. Îndeplinește-ți planurile cu hotărâre, dar cu tact. Rezolvați problemele pe care le identificați. La urma urmei, ai fost angajat pentru abilitățile tale de management și calitate profesională... Iar angajatorii contează pe contribuția ta la rezultatul general al companiei, pe schimbări pozitive în aceasta.

Metode și tehnici practice care sunt ușor de aplicat în activitățile profesionale și și-au dovedit eficiența în stabilirea relațiilor dintre un manager și subordonați.

Pentru o mai mare eficiență și o mai bună înțelegere, vom descifra câteva concepte cheie.

Stimul / stimularea din punct de vedere al psihologiei, motivarea, întărirea sau accelerarea acțiunilor, gândurilor, sentimentelor cuiva.

Taxiurile este cel mai adesea o mișcare inconștientă către ceva sau distanță de ceva din cauza atractivității sau indezirabilității extreme a unui stimul extern; acest automatism este de netrecut sau foarte greu de depasit, chiar daca este realizat.

Sabotajul din punct de vedere al psihologiei este reținere, inhibiție, dificultate în acțiunile cuiva, de regulă, cel care este perceput ca un adversar.

Stimulent de recepție - taxiuri.

1. Determinați scopul acțiunii de motivare (de exemplu, pentru a îmbunătăți relațiile cu liderul sau pentru a motiva un subordonat pentru a obține un rezultat înalt).

2. Identificați persoana în relație cu care trebuie să întreprindeți o acțiune motivațională.

3. Determinați tipul de taxiuri care vor fi eficiente în raport cu această persoană.

4. Găsiți un stimulent potrivit pentru taxiurile selectate și pentru persoană.

5. Prezentați un stimulent.

6. Reglați stimulul pentru o motivație optimă.

8. Alege un alt stimulent sau alte taxiuri dacă alegerea ta a fost ineficientă.

Cele mai comune stimulente și taxiuri.

Stimul	Taxiuri	Natura acțiunilor numite	Exemplu
1. Noutate	Neotaxis (reflex de noutate)	Pozitiv - mișcare către un nou stimul.	Dorința de a aborda un subiect nou, luați în considerare, testați-i capacitățile.
		Negativ - lupta pentru stabilitate, conservatorism.	Evitarea inovației.
2. Carisma (farmecul unui lider)	Taxiuri Charisma	Pozitiv - mișcare către și în spatele personalității carismatice.	Străduind să te apropii de o persoană atractivă și să ții pasul cu ea.
		Negativ - dorința de a lua locul unei personalități carismatice.	Dorința de a-și găsi propriul spațiu în care să devină această persoană carismatică.
3. Pierderea timpului	Chrono Taxis	Pozitiv - dorința de a lucra într-un ritm măsurat.	Dorința de a lucra fără grabă.
		Negativ - îndepărtarea de o situație în care totul se întâmplă prea încet.	Dorința de a evita tragerea la muncă, explicațiile îndelungate pentru alții, încetineala reacțiilor, acțiunilor cuiva etc.
4. Limitarea spațiului și timpului	Limitați taxiurile (Freedom Reflex)	Pozitiv - stimularea activității, termenele limită sunt clar definite.	Dorința de a continua să lucreze conform regulilor stabilite anterior, clar formulate.
		Negativ - deplasare departe de granițele înguste și în afara acestora - spațiu înghesuit, intervale de timp constrânse, restricții simbolice impuse de reguli etc.	Refuzul de a lucra întotdeauna în același loc, o luptă împotriva reglementărilor rigide atribuite, încercări de ocolire sau încălcare a regulilor și restricțiilor.

O modalitate de a depăși sabotajul.

1. Analizați comportamentul sabotorului în funcție de motivele sale.

2. Determinați motivele sabotorului. (Ce vrea? Ce vrea?)

3. Determinați posibilitățile de conectare a motivelor sabotorului cu scopurile organizației. (Este posibil să-și satisfacă motivul într-un mod care să fie benefic pentru organizație?)

4. Formulați scopurile organizației în așa fel încât sabotorul însuși să vadă legătura lor cu propriile sale motive.

Predicție auto-împlinită de recepție.

american psiholog social Douglas McGregor, care a propus Teoria X și Teoria Y, credea că presupunerile managerilor despre oameni devin predicții care se împlinesc pe sine. O predicție creată în mod intenționat care pare a fi adevărată, dar de fapt nu este, poate influența în mod semnificativ comportamentul oamenilor (de exemplu, prin frică sau din cauza unui sentiment de contradicție logică) în așa fel încât acțiunile lor ulterioare în sine să ducă la îndeplinirea prezicerea. Atenția ta este algoritmul predicțiilor auto-împlinite.

1. Gandeste-te la persoana care ti se pare insuficient sau incorect motivata pentru munca sa.

2. Lasă în urmă pragul conștiinței tot ce știi despre această persoană, motivele sale.

3. Concentrează-te pe cum vrei să fie. Fă-ți ideea dorită despre această persoană. Ce obiective ar trebui să-și stabilească? La ce ar trebui să se străduiască?

4. Asigurați-vă că aveți o imagine ideală distinctă.

5. Imaginează-ți că a devenit deja așa cum ai vrea să-l vezi.

6. Acum, referindu-vă la această persoană în orice afacere, referiți-vă la ideea dvs. ideală despre el.

7. Predicția ta se va autoîmplini - se va apropia mai mult de ideea ta ideală despre ea.

5 Evaluare 5.00 (1 Vot)