Tahití es el sistema de producción de Toyota. Biblioteca electrónica gratuita. Basado en los principios de funcionamiento del sistema de producción, se formó un sistema de gestión. cuyos principales postulados se presentan a continuación

Gracias a su sistema de producción patentado, Toyota es la empresa más rentable y de más rápido crecimiento del mundo. Tal vez por eso la abreviatura TPS recibió otra transcripción:

Esquema de Vivienda TPS (Herramientas y Principios)

El esquema de TPS House fue diseñado por Taiichi Ohno y E. Toyoda específicamente para simplificar la explicación de la esencia. sistema de producción Empleados y proveedores de Toyota. Según los desarrolladores, la forma de la casa (techo, columnas y base) se utilizó deliberadamente porque es comprensible para todos y simboliza estabilidad y solidez.

Fundación del "edificio TPS"- 3 principios: Heijunka, Kaizen y Trabajo estándar.

Heijunka- organización del "alisado" del plan de producción, en el que los pedidos se ejecutan en ciclos, y las fluctuaciones diarias en el nivel de los pedidos se llevan a su valor a largo plazo. Por ejemplo, si un cliente ordenó 200 piezas del producto A, 200 piezas del producto B y 400 piezas del producto C en una semana y quiere recibirlas en lotes de 200, 200 y 400, respectivamente, después de suavizar estos productos entrará en producción en la siguiente secuencia: A, C, B, C, A, C, B, C, A, C, y así sucesivamente. De manera similar, si un cliente desea recoger su pedido semanal de 800 en lotes de 200 el lunes, 400 el martes, ninguno el miércoles, 100 el jueves y 100 el viernes, la fábrica producirá 100 cada uno después de suavizar el programa de producción. día en el siguiente orden: A, C, A, B, y así sucesivamente. Es inevitable algún tipo de suavizado en cualquier tipo de producción, ya sea en masa o ajustada (a menos que la empresa y todos sus proveedores tengan una productividad infinita y cero tiempo de cambio). La manufactura esbelta se enfoca en crear un exceso de capacidad de producción a lo largo del tiempo debido a la liberación de recursos y la reducción del tiempo de cambio. Al mismo tiempo, se minimizan las discrepancias resultantes entre heijunka y la demanda real, lo que se ve facilitado en gran medida por el proceso de "suavizado de ventas" (nivel de venta).

kaizen— Mejora continua, continua del desempeño para aumentar el valor y reducir el desperdicio.

Trabajo estándar (trabajo estándar): una descripción exacta de cada actividad, incluido el tiempo de ciclo, el tiempo takt, la secuencia de realización de ciertas tareas, la cantidad mínima de stock para completar el trabajo.

Ventanas "Edificios"- Herramientas TPS. Entre ellos se encuentran 5S, Kanban, SMED, TPM, 3P y sistema de cobro ideas creativas y sugerencias - la principal herramienta de Lean manufacturing, proporcionando un proceso de mejora continua.

5S- cinco pasos para la organización efectiva del espacio de trabajo y la estandarización de las acciones del personal basadas en el control visual, estos son:

ordenar - separar las herramientas adecuadas, detalles y documentos de innecesarios;
Sistematizar: disponer y marcar las piezas y herramientas en el lugar de trabajo para que sea conveniente trabajar con ellas;
Desinfectar: mantener limpio el lugar de trabajo;
Estandarizar: siga las 3 reglas anteriores regularmente (por ejemplo, todos los días) para mantener lugar de trabajo en perfecto estado;
La autodisciplina es un ítem especial, ya que ya no es una acción, sino un estado que se mantiene a través de la ejecución habitual de las primeras cuatro "S".

Instrucciones estándar, plantillas, la mejor experiencia negocios que puedes encontrar en guía práctica para implementar 5S .

Control visual- tal ubicación de herramientas, piezas e indicadores del estado de producción, en el que todos pueden comprender el estado del sistema de un vistazo.

Kanban- un sistema pull simple para administrar la producción con la ayuda de tarjetas de tareas transferidas a los ejecutantes.

Cambio rápido de molde (SMED - Intercambio de troqueles en un solo minuto)- una técnica para reducir el tiempo de cambio de equipo de producción.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)- un conjunto de métodos que surgieron en Nippondenso (parte del grupo Toyota) y tenían como objetivo garantizar que cada máquina esté constantemente en condiciones de trabajo y que la producción nunca se interrumpa.

Tecnología de optimización de la preparación de la producción (Proceso de preparación de la producción, 3P)- Rediseño rápido proceso de producción y colocación de los equipos, con el fin de garantizar el rendimiento y la calidad de los equipos. 3P minimiza la cantidad de recursos necesarios, como el capital, la cantidad de herramientas y accesorios utilizados, el espacio y el tiempo necesarios para llevar a cabo el proceso de producción.

Sistema de recogida de ideas y propuestas creativas- la principal herramienta para mantener el proceso de mejora continua (Kaizen). La forma más popular de recopilar sugerencias son los círculos de calidad.

Determinación del valor y tipos de pérdidas

La idea de Lean production es que cualquier acción en la empresa se compruebe si crea valor para el Consumidor o no. El principal objetivo de Lean manufacturing es deshacerse de los residuos, acciones que no crean valor. En todo el mundo, las pérdidas comenzaron a llamarse la palabra japonesa. muda, lo que significa cualquier actividad que consume recursos pero no crea valor. Para esta acción se debe dividir en tres categorías:

acciones que crean valor;
acciones que no crean valor pero son inevitables, por ejemplo, por razones tecnológicas, como verificar la calidad de las soldaduras (muda de primer tipo o pérdidas);
acciones que no crean valor que pueden ser inmediatamente excluidas del proceso, por ejemplo, herramientas que están lejos e inconvenientemente ubicadas, detalles (muda o daño de segunda clase).

Para facilitar la detección, los japoneses dividieron las pérdidas en siete tipos, luego los estadounidenses agregaron un octavo:

Superproducción, es decir. producción prematura o en exceso de productos en exceso de los requeridos en la siguiente etapa del proceso.
Pérdidas en tránsito- transporte adicional e innecesario de materiales, productos semielaborados, productos terminados.
Movimiento- cualquier movimiento (movimiento) de personas, herramientas o equipos que no agrega valor al producto final.
Expectativa- pausas en el trabajo asociadas con la espera de cosas como recursos humanos (mano de obra), materiales, equipos o información.
Procesamiento adicional (excesivo)- esfuerzo adicional que no agrega valor al consumidor.
Inventario excesivo- cualquier exceso de suministro de materias primas y materiales al proceso de producción.
Producto Defectuoso— productos que requieren inspección, clasificación, eliminación, degradación, sustitución o reparación.
Gente- uso incompleto de las habilidades y experiencias mentales y creativas humanas, ausentismo.

Incluso con la adición estadounidense, la clasificación japonesa no muestra integridad ni integridad lógica. Por lo tanto, durante el desarrollo de un sistema de producción propio en la Planta de Automóviles KAMAZ, se propuso una clasificación basada en seis recursos fundamentales, en cuanto a su deficiencia y exceso, y se propusieron las siguientes designaciones:

Clasificación basada en seis recursos fundamentales

Método 6S

Un enfoque similar requiere agregar un paso más a la conocida metodología 5S como cuarta etapa - "observar el orden dinámico", - la encarnación de la conocida regla: "está limpio no donde barren, sino donde no basura". Esto es especialmente cierto para la herramienta: no la fuerce a mirar, colóquela en su lugar o déjela a la vista. Se realizó una adición a la metodología 5S durante los seminarios para los líderes de KAMAZ-Metallurgy LLC.

La metodología 6C te ayudará a deshacerte de los residuos en el lugar de trabajo

№	Término japonés	Término ruso	Término en inglés	traducción de términos en inglés	Contenido de la actividad
1	Seiri	Ordenar (organización)	Clasificar	desmontar, clasificar	Eliminando lo innecesario
2	Seyton	Organizar (ordenar)	Poner en orden (enderezar)	Poner en orden	Organizar la colocación de los elementos.
3	Seiso	Desinfectar (limpieza)	Brillo (barrido)	Barrida limpia)	Limpieza del lugar de trabajo, eliminando focos de contaminación
4	?	Preservar el orden dinámico	Guardar	Mantenerse	Mantenimiento continuo del orden durante el trabajo.
5	Seiketsu	Estandarizar (orden)	estandarizar	estandarizar, estandarizar	Estandarización de reglas para limpiar, ordenar, limpiar.
6	mierda	autodisciplina	Sostener (Autodisciplina)	Mantener (autodisciplina)	Desarrollar hábitos de limpieza y orden.

Mapeo de flujo de valor (VSM-M)

La herramienta clave en TPS es el mapeo de flujo de valor (VSM), que, con el uso de nuevas designaciones, se vuelve más conveniente para construir el sistema de producción KAMAZ.

Reglas de asignación de flujo de valor (VSM-M)

TAL CUAL (Mapa de estado actual)

CÓMO DEBE SER (mapa del estado futuro)

Como resultado de la construcción de un mapa del estado futuro, quedó claro que el Tiempo del ciclo (la frecuencia con la que el proceso "entrega" una pieza o un producto) se puede reducir en más de 2 veces. La participación del Tiempo de Creación de Valor (el tiempo de las operaciones o acciones, como resultado de las cuales el producto recibe propiedades por las que el cliente está dispuesto a pagar) aumentará significativamente.

Para reducir el tiempo del ciclo, se elabora un programa para reestructurar la producción en un flujo compacto y sin desperdicios de productos individuales. herramientas convenientes es un " INFORME A3(Consulte The Lean Illustrated Glossary, eds. Chet Marchwinski y John Shook), que incluye VSM-M y diseños tal cual, tal cual, debería ser, takt, ciclo y tiempo en cálculos de producción, y también un Diagrama de Gantt con etapas de mejora de la producción.

Todos estos son parte de los procesos de descripción del trabajo estándar y suavizar el flujo (Heijunka), que estará simbolizado por la apariencia en el lugar de trabajo. INSTRUCCIONES DE TRABAJO VISUAL INDIVIDUAL y andons (controles de procesos visuales que muestran los datos del estado actual y lo alertan sobre problemas urgentes).

Las instrucciones típicas, plantillas y algoritmos para iniciar un proyecto LEAN se pueden encontrar enguía práctica para implementar manufactura esbelta .

Ono, Taichi (1912-1990) Ohno, Taichi

1. Introducción
2. Información biográfica
3. Principal contribución
4. Evaluación
5. Conclusión

Breve información biográfica

nacido en febrero de 1912 en Port Arthur, Manchuria, China;
en 1932 se graduó del departamento de ingeniería mecánica de la Escuela Técnica Superior de la ciudad de Nagoya;
en 1932 ingresóCompañía de hilado y tejido Toyoda ;
en 1942 se mudó a Compañía de motores Toyota;
en 1949 fue nombrado jefe del taller de máquinas;
nombrado director ejecutivo en 1964Compañía de motores Toyota;
en 1975 se convirtió en vicepresidente de la empresa;
se jubiló en 1978 y se convirtió en presidente de la junta directivatoyoda gosei, uno de los proveedoresCompañía de motores Toyota;
falleció en 1990

Obras principales

Sistema de producción de Toyota: más allá de la producción a gran escala (1988)
Justo a tiempo para hoy y mañana (1988)

Resumen

Taichi Onoconsiderado el creadorSistema de producción Toyota (TPS) (Sistemas de producción de la empresaToyota). Este enfoque innovador de la producción le permite reducir costos, mejorar la calidad y reducir el tiempo perdido simultáneamente. Desempeñó un papel importante en el desarrollo exitosoToyotaempresa de motoresy se generalizó en muchos países del mundo bajo el nombre de método de producción “justo a tiempo”.
En procesoTPST. Ono demostró una combinación de celo misionero con pragmatismo de ingeniería. Tenía una visión idealizada de la producción como un proceso continuo de mover productos alrededor de la planta entre diferentes secciones y talleres, durante el cual no hay lo que el propio T. Ohno llamó "costos injustificados". En este concepto, incluyó todas las actividades que no conducen a un incremento en el valor de los bienes (por ejemplo, mover productos, controlarlos y, en particular, almacenarlos). Durante treinta años, de 1945 a 1975, T. Ohno buscó sistemáticamente excluir cualquier gastos injustificados. El conjunto de métodos que desarrolló para lograr este objetivo formó la base de su eficaz y holístico sistema de medidas, llamadoTPS.

1. Introducción

Transición Taichi Ono en 1942 en Compañía de motores Toyotatuvo resultados sorprendentemente felices. ahí estaba la persona correcta quien vino a lugar correcto en tiempo correcto. En el Japón de la posguerra, la demanda de automóviles era insignificante, el costo de las materias primas y los componentes era alto y la productividad laboral era baja. Sin embargo, en 1945 el presidente de la empresaToyotaKiihiro Toyoda lanzó una campaña bajo el lema "Catch America". Tal tarea parecía completamente irreal para muchos, ya que en ese momento la productividad de los fabricantes de automóviles estadounidenses era aproximadamente diez veces mayor que la de los japoneses. El propio T. Ono entendió que tal brecha en los indicadores de eficiencia laboral no podía explicarse únicamente por las diferencias en los esfuerzos físicos aplicados. Llegó a la conclusión de que la razón del retraso era el uso de métodos de producción antieconómicos en las empresas japonesas, por lo que el deseo de eliminarToyotacualquier gasto injustificado de recursos se convirtió en el objetivo principal de su vida.

2. Información biográfica

Nace Taichi Ohno en 1912 en la provincia china de Manchuria. En la primavera de 1932, se graduó del departamento de ingeniería mecánica de la Escuela Técnica Superior de Nagoya. En ese momento, era difícil para los graduados encontrar trabajo, pero afortunadamente, el padre de T. Ono conocía a Kiihiro Toyoda, el presidente deCompañía de hilado y tejido Toyoda . Bajo su patrocinio, T. Ono fue aceptado en la empresa inmediatamente después de graduarse. Trabajó como ingeniero de maquinaria textil durante diez años y obtuvo una valiosa experiencia en la fabricación en un momento en que la industria textil japonesa estaba logrando avances significativos para lograr la competitividad global mediante la mejora de los métodos de producción y la reducción de costos. En 1942, T. Ono se mudó a otra empresa de la familia Toyoda:Motor ToyotaEmpresa, que recibió un nombre cambiado por recomendación de uno de los consultores de marketing.
Diez años de experiencia en el mismo lugar resultaron ser extremadamente útiles para T. Es extremadamente útil, ya que la industria automotriz, incluida la empresaToyota, en ese momento se quedó muy atrás industria textil en términos de mejora de la productividad laboral. T. Empezó a crear su propiaTPS, mientras aún ocupaba el puesto de capataz del taller de máquinas. Quedó profundamente impresionado por dos conceptos (a los que llamó "pilares de la sabiduría") desarrollados por Kiihiro Toyoda como parte de la empresa que fundó bajo el lema "Catch America". El primer concepto implicaba la sincronización del movimiento de las unidades de los productos ensamblados: todas las partes debían llegar a los sitios de ensamblaje a tiempo y en tiempo. cantidad requerida. El segundo concepto implicaba “autonomización” o automatización utilizando métodos de control humano: las máquinas debían estar equipadas con dispositivos de control para garantizar que todas las piezas fabricadas cumplieran con los requisitos técnicos. Si tal dispositivo registró la desviación de la parte del estándar, entonces dio señal especial operador.
Los "pilares de la sabiduría" creados por K. Toyoda ayudaron bien a T. Ono en la implementación de su deseo de ahorrar recursos y se convirtieron en las piedras angulares de su sistema de organización de la producción. Implementación del sistemaTPScontribuido a un aumento significativo de la productividad laboral en las empresasToyota, y su creador subió rápidamente los peldaños de la escalera corporativa. En 1954, se convirtió en uno de los directores de la empresa, en 1964, en su director gerente y en 1975, en su vicepresidente ejecutivo. En 1978, T. Ono deja todos sus cargos enToyotay jubilado. Sin embargo, en el mismo año fue elegido presidente del directorio de la empresatoyoda goseiincluidos en el grupo de proveedoresToyota. t esomurió el 28 de mayo de 1990

3. Principal contribución

Hablando en sentido figurado, se puede argumentar que T. Ono “se subió sobre los hombros ". El sistema creado por G. Ford a principios del siglo XX. producción en masa exigió un rechazo decidido a los métodos de trabajo imperantes en ese momento, basados en la alta habilidad individual de los trabajadores. Eliminó la necesidad de mano de obra calificada al dividir el proceso de trabajo en operaciones simples, lo que hizo posible involucrar en la producción a muchos trabajadores no calificados, cada uno de los cuales era responsable de realizar una parte estandarizada insignificante del proceso tecnológico general. El énfasis en la naturaleza en línea de las operaciones de producción se desarrolló aún más en la creación de líneas transportadoras de ensamblaje.
En los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, el sistema G. Ford fue el estándar para asegurar la competitividad de los automóviles fabricados, pero fue necesario realizar ciertos cambios en él, teniendo en cuenta las características de la empresa.Toyota. El enfoque en la producción a largo plazo del mismo modelo, característico del sistema G. Ford, era inaceptable para Japón, donde el mercado del automóvil era extremadamente pequeño y, además, los recursos locales limitados hacían imposible que las empresas japonesas pudieran crear grandes inventarios. Sistema de producción de la empresaToyota (TPS) surgió como resultado de los intentos de adaptar el sistema de producción en masa de G. Ford a las realidades económicas del Japón de la posguerra.
La principal dificultad enfrentadat eso, fue la necesidad de superar las economías de escala a través de una mayor flexibilidad o “economías de escala”. Este objetivo debía lograrse sin acumular las grandes reservas necesarias para operación ininterrumpida Líneas de montaje de Ford ante posibles incumplimientos de fechas de entrega, averías de equipos o componentes defectuosos. El valor de la contribución de T. radica en cómo logró enfrentar este problema.
Al reducir drásticamente los tiempos de cambio de máquinas y líneas de montajeToyotapudo producir continuamente pequeños lotes de automóviles de varios modelos. Esta “producción continua diferentes modelos” permitió reducir los stocks requeridos, aumentar la posibilidad de modificación del producto y reducir el tiempo de entrega de los pedidos. Para asegurar la continuidad de la producción sin la creación de grandes stocks de reserva, se han desarrollado programas especiales para apoyar la resolución sistémica de problemas de producción ("Mantenimiento preventivo total de equipos", "Gestión de calidad total", "Mejora continua", "Autonomización" , “Suministros de componentes justo a tiempo”).
Sugerido por T. It solución innovadora problemas permitieron mejorar el sistema de producción en masa de G. Ford y lograr un aumento en su eficiencia y flexibilidad, que había influencia positiva y para la producción de lotes pequeños que se repiten constantemente de diversas modificaciones de productos. En la medida enTPSpermite la reducción de inventario y no requiere grandes inversiones de capital, también puede ser utilizado por pequeñas empresas que buscan aprovechar la producción continua. Esto es especialmente importante, ya que el 75% de las empresas manufactureras no pueden clasificarse como producción en masa.
Filosofía T. OnodesarrolloTPSha cambiado la forma en que los diseñadores de sistemas de producción abordan sus problemas inmediatos. Su incansable búsqueda de la mejora de procesos, la lucha por la liberación de "bienes libres de defectos" con la completa exclusión de gastos injustificados de cualquier tipo de recursos, es un ejemplo impresionante de mejora. métodos existentes producción. Sin embargo, en el camino hacia cualquier mejora inevitablemente hay problemas.Filosofía T. Onole permite hacer frente a la mayoría de ellos identificando y eliminando las causas que los originaron:
Bajo las causas externas del problema se escondenrazones reales . En cada caso debemos llegar a verdadera razón una y otra vez preguntándomepor quéella se levantó De lo contrario, no podremos tomar ninguna contramedida y, de hecho, el problema seguirá sin resolverse (1988b: 126).

Desde el punto de vista de T. Ono, reiterada repetición de la preguntapor quépuede conducir a una comprensióncomopuedes lidiar con el problema. Su enfoque en la búsqueda de soluciones fundamentales contrasta marcadamente con la visión predominante de la necesidad de superar los síntomas de problemas a corto plazo ("para garantizar la continuación del trabajo"). Como resultado, condujo a una de sus recomendaciones más famosas: otorgar a los trabajadores el derecho a interrumpir el trabajo en caso de un problema grave hasta que se identifique y elimine por completo. T. Ono reconoció que “hacer que el trabajo continúe” mediante el uso de recursos aleatorios priva a los gerentes de muchos incentivos para encontrar las raíces reales del problema. La suspensión de la producción es muy manera efectiva llamar la atención de los gerentes sobre el problema que ha surgido y desarrollar en ellos un sentido de responsabilidad para encontrar formas de eliminarlo a largo plazo.

4. Evaluación

Implementación activaTPSen la industria, ayudó a establecer nuevos estándares para la calidad del producto y los costos de producción, beneficiando a los consumidores y elevando el nivel de vida. Nuevo sistema permitió una fuerte reducción del inventario requerido para llevar a cabo el proceso productivo, lo que, a su vez, redujo el impacto de las fluctuaciones de inventario en la amplitud del ciclo económico y, por ende, fortaleció la estabilidad económica.Pensamiento innovador T. Ono influyó en toda una generación de teóricos y practicantes de la producción, brindándoles tanto metodos efectivos organizaciones procesos tecnológicos y una sólida base ideológica para la mejora continua.
Para la introducción de los trabajadoresTPSproporciona una organización razonable de su lugar de trabajo, liberación relativa del impacto negativo de los problemas de producción y la oportunidad de participar en el proceso continuo de mejora de las actividades de la empresa. Sin embargo, este sistema también tiene su lado negativo. En particular, existe evidencia considerable de estrés psicológico en los trabajadores responsables de cumplir con los plazos, especialmente en la industria automotriz. Por otra parte, el establecimiento de apretadas agendas en el desarrollo y ejecución de las operaciones en el plazo precisamente señalado no corresponde a las ideas fundamentales de T. Ono. Por ejemplo, siempre se opuso a la práctica de aumentar la velocidad del transportador: “ nunca pretendió que los trabajadores trabajaran cada vez más intensamente, que se sintieran dependientes del ritmo de las máquinas y alienados de los resultados de sus actividades... pero la puesta en práctica de estas ideas no siempre se llevó a cabo como su autor deseaba” (1988b: 100). ).
Sin embargo, se evidencian contradicciones entre la visión ilustrada de T. Ono sobre el problema de los recursos humanos y su pasión por minimizar las pérdidas de producción. W. Horsley y R. Buckley argumentan que la empresaToyota“Los trabajadores vivían con miedo a Taichi Ono. ... Se presentó a sus subordinados como una persona que vino al mundo con una misión especial” (horsley y hebilla, 1990: 156). Claramente, esta conciencia de misión lo llevó a utilizar métodos de sobrecarga estresantes, como sacar a algunos trabajadores de una línea de montaje de movimiento lento para estimular la búsqueda e implementación de mejoras en los procesos. Claramente, los métodos basados en plazos tienen el potencial de crear situaciones estresantes. Sin embargo, los directivos que implementen tales métodos deben, de acuerdo con la filosofía proclamada por T. Ono, partir de la seguridad y el bienestar de los trabajadores.

5. Conclusión

Aparentemente, Taichi Ono ocupará un lugar en la historia de la organización de la producción a la par de gigantes como y . Como la “producción en masa” de G. Ford y el “método de gestión científica” de F. Taylor, propuesto por T. OnoSistema Toyota Productonrepresentó un importante paso adelante en comparación con las prácticas de producción dominantes en ese momento. Según Thomas Kuhn, System T. Representa un “cambio de paradigma” - nuevo estándar organización de la producción, que hace posible un fuerte aumento en la productividad del trabajo y la calidad del producto (Kuhn, 1970).
Sin embargo, como los sistemas y , TPSpuede proporcionar Influencia negativa sobre los trabajadores Los gerentes de empresa, los sindicatos y los trabajadores deben cuidar conjuntamente que la introducción de un enfoque innovador para T. Es al problema de proporcionar Alta calidad Los productos y los bajos costos de su producción no dañaron el bienestar y el bienestar de los trabajadores.

El libro (incluido, por cierto, en la lista de los mejores libros de negocios según The New York Times) habla sobre el principal método de producción de Toyota: el sistema "justo a tiempo". Usando un estilo ligero, Taichi Ohno establece un paralelo con Ford, explica cómo surgió el método JIT y explica desde todos los puntos de vista posibles lo que realmente significa. El libro es de tamaño pequeño, cuyo objetivo principal, en la forma más accesible, es explicar la esencia de este método y todo lo relacionado con él. En segundo lugar, a pesar de la especificidad del tema, el material se selecciona de tal manera que será interesante leer el libro incluso para aquellos que no están conectados con esta área.

Al comienzo del libro, el autor escribe que todo el sistema de producción de Toyota, que está "orientado a la eliminación completa de los desechos", se basa en dos principios fundamentales:
. El principio de "justo a tiempo" (just-in-time);
. El principio de autonomación, o automatización usando inteligencia.
Ambos principios se discuten en detalle más adelante en el libro.

El principio de autonomización

Si el principio de "justo a tiempo" se menciona constantemente en la literatura sobre gestión y negocios, entonces no hay ni una palabra sobre el principio de automatización. Mientras tanto, sin este principio, todo el sistema Toyota no funcionaría. Como escribe Taichi Ohno, “la autonomización cambia la forma en que se opera la máquina. Si el proceso de trabajo transcurre con normalidad, la máquina no necesita operador. Se requiere intervención humana solo cuando la máquina se detiene debido a una perturbación en el curso normal del proceso. Por lo tanto, un operador puede dar servicio a varias máquinas. Por lo tanto, se reduce el número de operadores y se aumenta la eficiencia de la producción”. Como escribe el autor, en Estados Unidos esto podría ser un problema simplemente porque los trabajadores tendrían que aprender nuevas habilidades, porque. tendrían que operar diferentes máquinas. Esto no lo permitirían los sindicatos, que se aseguran de que una persona realice sólo una función de su profesión. Como escribe Taichi Ono sobre los EE. UU., “a los torneros solo se les permite trabajar en tornos. La perforación sólo debe ser realizada por un perforador. Dado que los maquinistas solo tienen una cualificación, para realizar trabajo de soldadura se requiere mover piezas del área de torneado al área de soldadura. Como resultado, se requiere mucha gente y equipo”. Debido a esto, la industria automotriz estadounidense no pudo copiar el sistema de producción de Toyota. Y la única salida es la producción en masa.
Volviendo a Toyota, vale la pena agregar que a medida que los trabajadores aprendieron las diferentes habilidades requeridas para implementar un sistema de producción JAT, también se realizaron cambios en el diseño de las propias máquinas. Como escribe Taichi Ohno: "En 1947 dispusimos las máquinas en líneas paralelas o en ángulo recto (forma de L) de modo que un trabajador pudiera operar tres o cuatro máquinas".
Al abordar el problema del propio sistema justo a tiempo, Taichi Ohno escribe que se enfrentan al problema de la sobreproducción de piezas individuales. Fue para resolver este problema que se establecieron las primeras ideas del sistema "justo a tiempo". Y como escribe el autor sobre la sobreproducción de ciertas piezas: “Estas pérdidas tenían que eliminarse de alguna manera, lo que significaba el cese inmediato del suministro automático de piezas de los sitios de producción anteriores a los siguientes sin su solicitud. Así que la necesidad de la vida nos hizo cambiar método de producción". Implementar una idea que pueda detener la sobreproducción y, en consecuencia, los problemas de almacenamiento. Detalles adicionales, y se creó un sistema justo a tiempo. Para su implementación se utiliza una hoja en la que se escribe información sobre: recepción de productos, transporte y sobre el producto en sí. Tal hoja se llama "kanban".

Kanban

El sistema kanban se creó bajo la influencia de los supermercados estadounidenses. Como dice el libro, “Un supermercado es un lugar donde un consumidor puede obtener, en primer lugar, lo que necesita, en segundo lugar, en el momento adecuado, y en tercer lugar, en la cantidad correcta". En general, este es el punto central del sistema justo a tiempo. Se utiliza una hoja o tarjeta para mantener este sistema sin crear sobreproducción y minimizar los productos defectuosos. Hay 6 reglas kanban: “Según la primera y la segunda regla, kanban sirve como una orden para recibir, transportar o entregar una orden para producción. La tercera regla prohíbe la compra o producción de productos sin kanban. La cuarta regla requiere que la tarjeta kanban se adjunte al producto. La regla quinta dicta la condición de que el 100% de los productos se produzcan sin defectos (es decir, contiene la prohibición de enviar productos defectuosos a procesos posteriores). La sexta regla nos anima a reducir el número de kanbans. Con la implementación cuidadosa de estas reglas, el papel de kanban aumenta”.
Y en conclusión, resumiendo, el autor recuerda por qué se creó realmente este sistema. Como él escribe, “Si hay demasiadas existencias y la planta no puede hacer frente a ellas, debe construir un almacén y contratar trabajadores para llevar los productos al almacén. Cada trabajador puede necesitar su propio carro de transporte. El almacén requerirá personal para administrar el almacén, así como para monitorear la condición de los materiales almacenados. A pesar de todo esto, una cierta cantidad de productos almacenados se oxidarán y deteriorarán. Debido a esto, será necesario contratar trabajadores adicionales para ordenar los productos antes de enviarlos desde el almacén para su uso. Los productos colocados en el almacén deben someterse a un inventario regular. Esto requerirá trabajadores adicionales. En algún momento, algunos empleados considerarán comprar computadoras para el inventario.
Si los niveles de existencias no se controlan lo suficientemente bien, pueden surgir problemas de falta de existencias. Por lo tanto, a pesar de la existencia de un plan de producción diario, algunos empleados decidirán que la escasez refleja una falta de capacidad de producción. Como resultado, el plan de inversión para el próximo año se incluirá un plan para aumentar la capacidad de producción. Después de la adquisición equipamiento adicional Habrá aún más reservas. Fue para evitar tal escenario que se introdujo el sistema "justo a tiempo". Porque “el objetivo principal en la lucha contra las pérdidas es reducir los costos reduciendo fuerza de trabajo y reservas, identificando capacidades de equipos adicionales y reduciendo gradualmente las pérdidas indirectas. Diga lo que quiera, la introducción del Sistema de Producción de Toyota no tendrá sentido sin una comprensión completa de la importancia de eliminar el desperdicio”.

Presidente del Consejo de Administración de Toyota Boshoku.

Taiichi Ohno
大野耐一

Fecha de cumpleaños	29 de febrero(1912-02-29 )
Lugar de nacimiento	Dairen, imperio japonés
Fecha de muerte	28 de mayo(1990-05-28 ) (78 años)
Lugar de la muerte	Toyota, Aichi, Japón
El país
Ocupación	empresario, ingeniero industrial, inventor
Premios y premios

Biografía

29 de febrero de 1912 Taiichi nació en la ciudad de Dairen en el territorio ocupado por Japón después Guerra Ruso-Japonesa región de Kwantung. Graduado del Instituto Politécnico de Nagoya.

Taiichi Ohno era un empleado de Toyota Corporation y poco a poco fue ascendiendo hasta llegar a la cabeza de la empresa. Como ingeniero, Taiichi Ohno desarrolló el sistema de gestión de inventario y organización de la producción kanban, manufactura esbelta (método Lean), método Just-in-time. La empresa todavía se adhiere a este sistema.

En 1932, luego de graduarse del instituto, comenzó a trabajar en Toyota Boshoku, y en 1943 se mudó a la planta de Toyota Motor y comenzó a mejorar el proceso de fabricación de automóviles. En Toyota, Taiichi Ohno asumió el innovador sistema de resolución de problemas que se convirtió en la columna vertebral del Sistema de Producción de Toyota. Fue nombrado jefe del taller de máquinas en 1946, que luego se convirtió en el laboratorio donde se inventó el sistema kanban y se desarrolló el sistema de producción de flujo.

En 1949, Taiichi Ohno fue ascendido a supervisor de taller mecánico, director, director general, director general sénior en 1970 y vicepresidente ejecutivo de la empresa en 1975. Dejó Toyota en 1978 pero siguió trabajando en consultoría. Además, tras dejar Toyota, se desempeñó como asesor de Toyoda Gosei y formó parte del directorio de Toyoda Boshoku, la empresa donde inició su carrera.

Taiichi Ohno (29 de febrero de 1912 - 28 de mayo de 1990) fue un destacado hombre de negocios japonés que se desempeñó como presidente de la junta directiva de Toyota Spinning and Weaving desde 1978. Considerado el padre del Sistema de Producción Toyota.

Nacido en la ciudad china de Dairen. Graduado del Instituto Politécnico de Nagoya.

En 1932, luego de graduarse, comenzó a trabajar en Toyoda Boshoku (Toyoda Spinning and Weaving), y en 1943 se mudó a la planta de Toyota Motor y comenzó a mejorar el proceso de fabricación de automóviles. En Toyota, Taiichi Ohno asumió el innovador sistema de resolución de problemas que se convirtió en la columna vertebral del Sistema de Producción de Toyota. Fue nombrado jefe del taller de máquinas en 1946, que luego se convirtió en el laboratorio donde se inventó el sistema kanban y se desarrolló el sistema de producción de flujo.

En 1949, Taiichi Ohno fue ascendido a supervisor de taller mecánico, director en 1954, director general en 1964, director general senior en 1970 y vicepresidente ejecutivo de la empresa en 1975. Dejó Toyota en 1978 pero siguió trabajando en consultoría. Además, después de dejar Toyota, se desempeñó como asesor de Toyoda Gosei y formó parte de la junta directiva de Toyoda Boshoku, la empresa donde comenzó su carrera.

A principios de la década de 1950, cuando murió Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno concibió y luego creó un revolucionario sistema de gestión de la producción (“kanban”) para esos años, con la ayuda de los cuales los japoneses pudieron eliminar cualquier tipo de desperdicio del proceso de producción. A mediados de la década de 1950, comenzó a construir un sistema de organización de producción especial llamado Sistema de producción de Toyota o Sistema de producción de Toyota (TPS). Los desarrollos científicos, tanto en el campo de la gestión como del reequipamiento técnico, siempre han sido muy valorados en esta empresa. La década de 1950 vio la mayor actividad de Toyota en esta área.

Taiichi Ohno escribió varios libros, el más famoso de los cuales lleva el nombre de su creación: "Sistema de producción de Toyota: alejarse de la producción en masa". Taiichi Ohno presenta los pensamientos e ideas de tres gerentes del siglo XX: Henry Ford, Sakichi Toyoda y Kiichiro Toyoda.