Dodijelite sljedeće metode izgradnje organizacione strukture:
- podjela po funkciji;
- podjela prema proizvedenim proizvodima;
- podjela po grupama potrošača;
- razdvajanje po fazama proizvodnje;
- podjela na radne smjene (rotacijski metod);
- podjela po geografska lokacija;
- kombinovano odvajanje.
1. Metoda razdvajanja po funkcijama.
Prema ovoj metodi, formiranje upravljačke jedinice vrši se prema funkcijama organizacije. To znači da za funkcije kao što su nabavka, proizvodnja, marketing, ljudski resursi i finansije, itd. postoji upravljačka jedinica. Svaka takva jedinica centralno obavlja svoje funkcije na nivou cijele organizacije, uključujući interne odjele i udaljene podružnice.
Treba napomenuti da svaka organizacija ima svoje organizacijske nazive za glavne funkcije. Na primjer, u nekim preduzećima funkcije nabavke i proizvodnje obavlja upravljačka jedinica koja se naziva upravljanje proizvodnjom. U malim preduzećima tehnički menadžment može obavljati funkcije proizvodnje, snabdijevanja, osoblja ili funkcije snabdijevanja i prodaje obavlja jedinica koja se zove komercijalni menadžment. U velikim preduzećima takva distribucija je rijetka, jer za svaku funkciju stvaraju vlastitu upravljačku jedinicu.
Strateška pitanja obuhvataju i poslove koji se odnose na izbor organizacione strukture, planiranje ponašanja strukture, analizu ponašanja sistema, procenu rezultata njegovog funkcionisanja, sa tehničkim upravljanjem proizvodnje, organizacijom rada, materijalno-tehničkim snabdevanjem, prodajom proizvodi i finansiranje organizacije, ekonomske usluge, planiranje društveno-ekonomskog razvoja po kadru, tehničko preopremanje i rekonstrukcija, upravljanje kapitalnom izgradnjom itd.
Treba napomenuti da se način raspodjele ovlaštenja i odgovornosti u administrativnom aparatu odvija ne u jednom, već u više pravaca, na osnovu upravljačkih funkcija i njihovih potreba. Ovo je garancija optimalne ravnoteže između centralizacije i decentralizacije unutar svake upravljačke jedinice i na nivou cjelokupnog administrativnog aparata. Ovako izbalansiran odnos omogućava dodeljivanje zadataka i funkcija upravljanja onim nivoima, podnivoima i organima upravljanja koji imaju najveću nadležnost.
Dakle, odnos centralizacije i decentralizacije treba posmatrati sa stanovišta racionalne kombinacije autonomije aktivnosti organa upravljanja i njegove koordinacije sa drugim odeljenjima kako bi se obezbedio razvoj preduzeća u celini.
Stopa upravljivosti
Najvažniji faktor koji utiče na izbor vrste organizacione strukture upravljanja i njeno formiranje je norma upravljivosti (opseg kontrole, oblasti upravljanja).
Prekomjerno povećanje broja podređenih dovodi do povećanja menadžerske odgovornosti menadžera, što slabi kontrolu nad radom podređenih, otežava otkrivanje pogrešnih proračuna u radu itd. Preterano sužavanje standarda upravljanja uzrokuje povećanje broja nivoa upravljanja, mimo centralizacije vlasti, povećanje administrativnih troškova i povećanje problema kao rezultat slabljenja odnosa između vrha i dna piramide. organizaciona struktura menadžmenta.
U osnovi se koriste dva pristupa za određivanje optimalne stope upravljivosti.
1. Iskustveni statistički pristup zasnovan na metodi analogija. Izvodi se upoređivanjem kadrovske popunjenosti analizirane strukture sa osobljem slične strukture koja obavlja srazmjeran obim posla, ali ima manji broj zaposlenih. Ova metoda je prilično jednostavna, ne zahtijeva posebne troškove rada i postao široko rasprostranjen. Uz njegovu pomoć, tipična stanja se definiraju po analogiji s naprednim strukturama. Istovremeno, ovakva metoda ne može se, strogo govoreći, pripisati naučno utemeljenim metodama. Stoga se za razvoj naučno utemeljenih, naprednih struktura koriste računske i analitičke metode.
2. Proračunske i analitičke metode zasnivaju se na faktorima kao što su priroda posla, cijena radnog vremena, količina informacija, broj odnosa u organizaciji.
Postoje tri vrste posla, u zavisnosti od njegove prirode:
- kreativni (heuristički), koji se sastoji u izradi i donošenju odluka;
- administrativni i organizacioni, koji se sastoje od administrativnih, koordinacionih i kontrolnih i evaluacijskih operacija;
- obavljanje (operater), koji se sastoji u obavljanju poslova predviđenih servisnim uputstvima.
Imajte na umu da obim posla koji obavlja osoblje, zbog specifičnosti njihovog posla, nije uvijek moguće iskazati u standardnim satima.
Složenost rada pojedinih stručnjaka ovisit će o tome koliki je udio u ukupnom obimu njihove službene aktivnosti ova ili ona vrsta posla. Složenost i svestranost rada osoblja predodređuje složenost njegove kvantitativne procjene. Kreativni rad u ovom pogledu može se definisati kao najmanje merljivi, ne može se izraziti, na primer, u standardnim satima. U kategoriju složenih poslova spada i administrativni posao, može sadržavati pojedinačne operacije koje se mogu izmjeriti, ali je udio tih operacija vrlo neznatan. Izvođenje rada ima dobro definisan kvantitativni izraz, a njegovi troškovi se mogu mjeriti u standardnim satima.
Racioniranje složenog rada može se izvršiti na sljedeći način:
- kod standardizacije rada vezanog za izradu prosuđivanja, analize i donošenja odluka, preporučljivo je sinhronizovati aktivnosti relevantne kategorije osoblja za proučavanje dokumentacije, kartona, korespondencije, izvještaja, alternativnih opcija, učešće na sastancima, poslovne razgovore vodeći računa o iskustvu, titulama, interesovanju izvođača;
- pri ocjenjivanju rada izvođača, koji nije rutinske prirode, često je moguće, kako iskustvo pokazuje, koristiti određene radne sheme, klišeje, slijed u radnjama i druge elemente koji su podložni formalizaciji koji se pojavljuju nakon nekog vremena .
Uzimajući u obzir psihološku suprotnost kreativnih radnika eventualnoj regulaciji njihovog rada, korisno je pokazati im delikatan pristup, a posebno pokušati ih uključiti u proces racionalizacije.
Prilikom standardizacije troškova radnog vremena koristi se metoda foto-vremenskih posmatranja. Posebno je koristan u nedostatku normi i standarda za troškove. Prednost ove metode je mogućnost utvrđivanja standardnog broja osoblja, uzimajući u obzir specifičnosti analizirane strukture. U isto vrijeme:
- rezultati analize odražavaju troškove radnog vremena samo u trenutku posmatranja;
- dobijanje pouzdanih podataka zahteva značajno ulaganje vremena i novca;
- subjektivni pristup nije isključen.
Određivanje standarda upravljivosti mjerenjem količine informacija vrši se na osnovu statističke metode ispitivanja, odnosno tzv. Monte Carlo metode.
Celokupna masa dokumentovanih informacija koje ulaze i izlaze iz sistema, upisuju se u relevantne fajlove i numerišu u celini, može se predstaviti kao kvadrat podeljen na delove jednake površine, što odgovara podeli celokupne mase informacija na zasebne dijelovi koji se odnose na određenu servisnu funkciju... Bilo koji pogodak servisni dokument jedan ili drugi dio se može odrediti slučajnim odabirom adrese za skladištenje ovog dokumenta (broj predmeta i broj lista u ovom slučaju). Poznavajući ukupan broj listova svih dokumenata i broj napravljenih nasumičnih uzoraka, nije teško odrediti broj listova koji su prošli tokom godine za svaku uslužnu funkciju. Poznavanje prosječne godišnje količine informacija koju može obraditi jedan izvršilac za odgovarajuću uslužnu funkciju.
možete odrediti potreban broj osoblja za ovu funkciju.
Ova metoda je primenljiva samo za određivanje normativnog broja osoblja povezanog sa obradom informacija i zahteva značajno ulaganje vremena. Njegova točnost ovisi o broju proizvedenih uzoraka.
V. Greikunas, francuski matematičar i konsultant za menadžment litvanskog porekla, tvrdio je da je faktor koji određuje stopu upravljivosti broj kontrolisanih odnosa, međusobne povezanosti u organizaciji.
Napomenuo je da postoje tri vrste odnosa: odnos između lidera i pojedinačnih zaposlenih, opšti odnosi, odnosi između podređenih. Da bi odredio ukupan broj takvih veza, Greykunas je koristio sljedeću jednačinu:
C = N × ((2 N / 2) + N-1),
gdje je C broj veza, N je broj podređenih.
U skladu sa ovom jednačinom, sa dva podređena, broj veza će biti 6 jedinica, sa tri - 18, sa četiri - 44, sa pet - 110, sa 10 - 5210, sa 18 - 2.359.602. Ovu analizu koristili su mnogi naučnici tvrde da broj podređenih jednog menadžera ne bi trebao biti veći od šest ljudi. U ovom slučaju, broj linkova će biti 222 jedinice. Matematička analiza potencijalnih odnosa za datu stopu upravljivosti, koju je napravio Greykunas, pokazuje da, prvo, tokom interakcije menadžera i podređenih, brojni složeni društveni procesi, i drugo, klizište procesa povećanja broja i složenosti ovih veza za svakog uzastopnog podređenog. Srećom, to se u praksi ne događa, ali zaključci koje je izveo Greykunas su, takoreći, upozorenje na pretjerano povećanje broja podređenih ili govore o potrebi smanjenja broja komunikacija, prije svega pružanjem veće nezavisnosti podređeni.
U praksi organizacija, broj podređenih nije fiksan. Razlikuje se unutar same organizacije, u zavisnosti od nivoa upravljanja i broja menadžera. Broj podređenih zavisi od mnogih faktora koji utiču na određivanje optimalne stope kontrole povezane sa specifičnim uslovima organizacije.
Američki savjet Nacionalne industrijske konferencije nudi listu faktora koje treba uzeti u obzir pri određivanju optimalnog broja zaposlenih. Pozovimo ih.
1. Nivo kompetentnosti rukovodioca i podređenog.
2. Intenzitet interakcije između grupa ili pojedinačnih podređenih.
3. Obim u kojem rukovodilac obavlja poslove nemenadžerske prirode i potrebu za vremenom za kontakte sa drugim ljudima i organizacionim jedinicama.
4. Sličnosti ili razlike u aktivnostima podređenih.
5. Obim novih problema u jedinici na čelu.
6. Rasprostranjenost standardizovanih procedura unutar organizacije.
7. Stepen fizičkih razlika u aktivnosti. Određivanje broja podređenih, tj. standardi upravljivosti, ima veliki značaj za formiranje organizacione strukture menadžmenta, budući da se na osnovu toga utvrđuje broj nivoa upravljanja, administrativnih radnika, menadžera.
Poznato je iz brojnih publikacija: da se menadžer najvišeg nivoa ne bi preopteretio i da bi imao priliku da se udubi u poslove podređenih jedinica, kao i da se bavi obećavajućim pitanjima, prosječna vrijednost upravljivosti stopa bi trebala biti unutar 3-6 osoba. Standardi upravljivosti, uzimajući u obzir nivo upravljanja i vrstu proizvodnje, dati su u tabeli. 10.1.
- za šefove organizacija i njihove prve zamjenike - ne više od 10-12 ljudi. (odjeljci);
- za funkcionalne odjele - najmanje 7-10 ljudi;
- za funkcionalne kancelarije - najmanje 4-6 osoba;
- za dizajn i tehnološka odeljenja- 15-20 osoba;
- za dizajnerske i tehnološke biroe - 7-10 ljudi.
Zamjenici načelnika strukturnih odjela uvode se po pravilu kada se norma upravljivosti prekorači za 1,5 puta.
Treba još jednom naglasiti da bi se određivanje kvantitativnih vrijednosti stope upravljivosti u svakoj konkretnoj organizaciji trebalo provoditi na osnovu analize svih faktora koji na nju utiču, uzimajući u obzir industrijske specifičnosti i karakteristike datog proizvodnja.
Nažalost, u praksi se prilikom izgradnje organizacionih struktura često zanemaruju preporuke naučnika, što dovodi do preopterećenosti linijskih menadžera.
U zaključku, napominjemo da je uvođenje standarda upravljivosti za linijske menadžere:
- stvara naučno utemeljenu osnovu za pravilno planiranje njihovog broja;
- stvara uslove jednake napetosti za njihov rad;
- omogućava vam da identifikujete rezerve njihovog broja;
- obezbeđuje racionalno upravljanje osobljem.
Najvažniji problem je regrutovanje tima za izradu projekta i uspostavljanje organizacionih oblika rada njegovih članova (dizajnera). Neophodno je izabrati organizacionu upravljačku strukturu (OSU) i razviti sistem motivacije rada. Ove dvije oblasti su usko povezane.
Najpoželjniji tip OSU za rad na projektovanju je matrična struktura, koja je najviše u skladu sa ciljno orijentisanom prirodom projektne aktivnosti. Matrix OSU zasniva se na funkcionalnoj strukturi, odnosi u kojoj su izgrađeni na vertikalnim vezama - "menadžer - podređeni". Za rješavanje specifičnih projektnih zadataka u ovoj strukturi stvaraju se privremeni kreativni timovi (VTK) ili privremene projektne grupe (TDG) na čelu sa projektnim menadžerima. Ove grupe su sastavljene od specijalista iz odgovarajućih funkcionalnih odjela. Interakcija projekt menadžera (PM) sa funkcionalnim odjelima odvija se horizontalno, a također je superponirana na tradicionalne vertikalne komunikacije.
Izvođač u matričnoj strukturi odgovara dvojici menadžera: svom neposrednom šefu strukturne jedinice i menadžeru projekta. U ovom slučaju, RP nema potrebe da kontroliše programere. Svoje napore koncentriše na koordinacioni i metodološki dio projekta, tj. šta treba uraditi i kada. Naprotiv, funkcionalni šef odjela ne mora koordinirati pojedinačne dijelove projekta.
Njegov glavni zadatak je da odredi ko će i kako provesti dio projekta koji je dodijeljen njegovom odjelu.Zbog ovih karakteristika, matrica OSD pruža visoka kvaliteta rada, kratkog vremena razvoja, niskih troškova i visoke efikasnosti rada.
Privremeni naučni(kreativni) timovi se mogu kreirati i izvan formalne strukture organizacije. U ovom slučaju, oni predstavljaju grupu istraživača i (ili) specijalista koji su se dobrovoljno udružili za zajedničke naučne i inovativne aktivnosti za period koji je potreban za rješavanje problema i postizanje željenog rezultata, bez formiranja pravnog lica.
OWC inicijatori mogu biti pravna lica finansiranje istraživanja, razvoja ili savladavanja njihovih rezultata, kao i zaposlenih koji su dobili sredstva. Sastav VNK formira se na organizacionom sastanku, a njegov brojčani i personalni sastav utvrđuje se u zavisnosti od prirode, obima i vremena realizacije projekta.
Takvi privremeni timovi se formiraju na osnovu ugovora o radu, koji se zaključuje između rukovodioca preduzeća (organizacije) u okviru kojeg se formira VNK i rukovodioca privremenog istraživačkog tima.
Ugovorom o radu i priloženim dokumentima (zadaci, raspored, troškovnik) propisano je:
Zahtjevi za projekat, njegovi dijelovi i konačni rezultati, kao i oblik njihove prezentacije;
Uslovi za obavljanje posla (uslovi izvođenja posla i njegove pojedinačne faze, postupak za pružanje informacija, opreme, materijala, proizvodnje i drugih oblasti neophodnih za obavljanje posla od strane naručioca);
Obaveze strana i mjera odgovornosti za poštovanje obaveza koje je svaka strana preuzela, kao i uslovi raskida ugovora na inicijativu jedne od strana;
Prava svojine na rezultate rada, uslove poverljivosti i zaštite prava autora na objektima industrijske svojine koje su oni stvorili, postupak prenosa na treća lica i dr.;
Visina naknade za obavljeni posao i postupak njene isplate.
Treba imati na umu da posao po ugovoru obavljaju članovi VNK u slobodno vrijeme od glavnog posla i da nije skraćeno radno vrijeme. To je njihova suštinska razlika od kreativnih timova koji se stvaraju u funkcionalnim jedinicama kada rade na projektu u okviru matrične strukture. Iskustvo VNK je vrlo korisno pri organizaciji rada na projektima unutar formalne strukture organizacije, jer VNK omogućava da maksimalno iskoristite kreativni potencijal radnika i manevarske resurse u procesu kreiranja inovativnog projekta.
Dakle, u matričnom CMS-u, menadžer projekta je glavni akter. On je odgovoran za rezultat rada, uključujući troškove proizvodnje, vrijeme razvoja i kvalitet projekta (proizvoda).
Funkcije projekt menadžera uključuju sljedeće:
konsultantska pomoć kupcu u razvoju i implementaciji projekta;
Izbor projektanata i izvođača radova;
Izrada planova rada za projekat;
Upis akata koji potvrđuju izvođenje radova (etape, podetape, dostava predmeta u eksperimentalni i industrijska eksploatacija);
Sastavljanje materijala za sklapanje ugovora sa kupcima i izvođačima (izvođačima) za izvođenje radova na projektu;
Koordinacija rada svih učesnika u projektu;
Stalna kontrola poštivanja uslova rada na projektu; naučno-tehnički nivo i kvalitet razvoja; trošenje sredstava na temu;
Prijem radova izvedenih od strane izvođača i izvođača na izradi projekta;
Registracija izvještajne dokumentacije za obavljeni posao.
Menadžer projekta je dužan da:
Osigurati da odjeli koji učestvuju u projektu ispunjavaju svoje projektne zadatke;
Osigurati da se rad odjela obavlja uzimajući u obzir raspored, procjene troškova i specifikacije;
Pravovremeno identifikovati poteškoće, greške, nedostatak sredstava, loš kvalitet rada;
Pravovremeno izvršiti prilagodbe projekta, ako je potrebno;
Informisati sve zainteresovane strane o napretku projekta.
Jedan od problema matričnih organizacionih struktura je preopterećenost funkcionalnih jedinica. U slučaju neravnoteže između količine posla koji je potrebno obaviti za različite projekte i mogućnosti u odgovarajućim funkcionalnim jedinicama, dolazi do sukoba između voditelja projekta i rukovodilaca jedinica. U nekim slučajevima, ovaj problem se može riješiti boljim rasporedom rada i resursa. Međutim, to je u pravilu moguće pri izvođenju malih i srednjih projekata. Prilikom kreiranja velikih projekata ove mjere se često pokazuju neučinkovitima, jer se u tim slučajevima naglo povećava složenost komunikacijskih mreža, što zauzvrat dovodi do usporavanja procesa donošenja odluka i koordinacije.
Prilikom kreiranja velikih projekata, najefikasniji oblik postaje tzv upravljanje projektima. U ovom organizacionom obliku upravljanja u velikoj meri se realizuju zahtevi sistemskog i programsko-ciljnog pristupa menadžmentu, u skladu sa kojima se sve projektne aktivnosti ne razmatraju sa stanovišta postojeće hijerarhije subordinacije, već uzimajući u obzir postizanje konačni cilj projekta.
Fundamentalna razlika između upravljanja projektima i matričnog menadžmenta je u tome što se njime stvaraju kompleksna tijela sa svim potrebnim ovlastima. U strukturi projekta se formira posebna radna grupa za rješavanje konkretnog problema, koja se nakon završetka radova na projektu raspušta. Istovremeno, relevantno osoblje i resursi koji su prethodno bili uključeni u posao se vraćaju u svoje odjele.
Za rješavanje problema dugoročnog razvoja stvara se posebna jedinica kao dio projektantske organizacije ili poduzeća, koja se bavi isključivo pitanjima strategije.Karakteristika projektnog menadžmenta je podređenost svakog člana grupe samo jednom vođi, odnosno menadžmentu jednog čovjeka. U ovoj vrsti menadžmenta, po pravilu, poštuju se standardi upravljivosti izraženi u broju podređenih po jednom rukovodiocu. U matričnoj strukturi, ovaj princip je teško održati. Jednako je važna i racionalna raspodjela ovlaštenja i odgovornosti između nivoa hijerarhije upravljanja, što doprinosi uspostavljanju reda, sprječavanju dupliranja i paralelizma u radu, otvorenoj diskusiji o novim idejama i prijedlozima.
Glavna karika u upravljanju projektima je projektna grupa (radionica, biro, laboratorija, itd.). Njegov broj ovisi o složenosti projekta. U malim projektima, veličina projektnog tima može biti samo 6-8 ljudi, što omogućava njegovom vođi direktnu interakciju sa svakim izvođačem. Za izvođenje velikih projekata stvaraju se brojne grupe sa dvo- i trostepenom upravljačkom strukturom, u kojoj se šefovi strukturnih odjela grupe mogu specijalizirati prema sljedećim kriterijima:
Funkcionalna karakteristika, na primjer, po dizajnerskim funkcijama;
Predmet (pojedinačni dijelovi projekta, proizvodi ili posebne vrste radovi);
Teritorijalna osnova (dijelovi projekta koji se nalaze u različitim regijama zemlje tokom izgradnje objekata).
Sastav izvođača u projektnim timovima može varirati. Neki od njih, po završetku posla, mogu se vratiti na svoje funkcionalne jedinice i biti zamijenjen novim zaposlenima. Iskustvo pokazuje da je optimalan period za funkcionisanje projektnih timova period od 1,5-2 godine, nakon čega se uočava pad efikasnosti.
Upravljanje projektima ima sljedeće prednosti:
povećana je odgovornost za krajnje rezultate rada;
Osigurana je brza realizacija nekoliko složenih projekata;
Osigurava se prioritet opštih, globalnih ciljeva organizacije nad privatnim, lokalnim ciljevima funkcionalne prirode;
Rešavanje operativnih zadataka je decentralizovano, što omogućava fleksibilan i brz odgovor na promene spoljašnjih i unutrašnjih uslova;
Smanjeni su rokovi razvoja projekta;
Povećava se efikasnost rješavanja tekućih problema;
Povećava se stepen ravnoteže programa rada sa obezbjeđenjem resursa projekta;
Povećava se objektivnost ocjenjivanja aktivnosti učesnika projekta itd.
Šematski dijagram strukture upravljanja projektom prikazan je na Sl. 10.3.
Odabir specifičnog tipa organizacijske upravljačke strukture za projektantske organizacije nije lak. Posebna istraživanja pokazuju da je upotreba dizajna i matričnih struktura efikasna u sledećim uslovima:
Projekat koji se razvija mora biti jedinstven;
Često se mijenjaju alati i metode dizajna;
Rad tima na projektu trebao bi biti privremen;
Prisustvo sinergijskog efekta (rješenje problema ovisi o ukupnim naporima i sposobnostima članova projektnog tima).
Organizacija specijalizovana za razvoj brojnih ali malih projekata sa standardnom strukturom može izabrati funkcionalnu strukturu u kojoj su namenske funkcionalne jedinice dodeljene za obavljanje specifičnih funkcija. S druge strane, firma koja se bavi velikim, složenim, dugoročnim razvojnim projektima će dati prednost projektnoj strukturi. Za kompanije koje posluju u velikom broju, složene tehnologije, na primjer, u hemijska industrija, poželjna je matrična organizaciona struktura upravljanja.
Izbor određene organizacione strukture zavisi od niza faktora. Najznačajniji su sljedeći faktori:
Veličina i stepen raznolikosti aktivnosti svojstvenih organizaciji;
Geografska lokacija organizacije;
tehnologija;
Odnos prema organizaciji od strane lidera i zaposlenih u organizaciji;
Dinamičnost spoljašnje okruženje;
Strategija koju sprovodi organizacija.
Organizaciona struktura treba da bude konzistentna veličina organizacije i da ne bude komplikovanija nego što je potrebno. Obično se uticaj veličine organizacije na njenu organizacionu strukturu manifestuje u vidu povećanja broja nivoa hijerarhije upravljanja organizacijom. Ako je organizacija mala i lider može sam da upravlja aktivnostima zaposlenih, onda se koristi elementarna (linearna) organizaciona struktura. Ako se broj zaposlenih toliko poveća da je već jednom menadžeru teško upravljati njima, ili se pojave odvojene specijalizirane vrste aktivnosti, tada se u organizaciji pojavljuje srednji nivo u menadžmentu i počinje da se stvara funkcionalna (linearno-funkcionalna) struktura. primijenjen.
Dalji rast organizacije može uzrokovati pojavu novih nivoa u hijerarhiji upravljanja. Kao rezultat, mogu se primijeniti organizacione strukture kao što su divizijske ili strukture koje odražavaju stvaranje strateških poslovnih jedinica (projekata). Pojava složenih projekata u organizaciji dovodi do toga da se matrična struktura počinje primjenjivati.
Geografska lokacija organizacije, ukoliko su regioni dovoljno izolovani, dovodi do delegiranja određenih prava u odlučivanju na regionalne podjele i, shodno tome, do pojave regionalnih podjela u organizacionoj strukturi. Ako prava nisu jako velika, tada se povećava broj ćelija u funkcionalnoj strukturi. Ako je teritorijalnoj podjedinici dat status relativne nezavisnosti, tada dolazi do prelaska na divizijsku strukturu.
Utjecaj tehnologije na organizacionu strukturu manifestuje se u sledećem. Prvo, organizaciona struktura je vezana za tehnologiju koja se koristi u organizaciji. Broj strukturnih jedinica i njihov relativni položaj snažno zavise od toga koja se tehnologija koristi u organizaciji. Drugo, organizaciona struktura mora biti dizajnirana na način da omogućava tehnološku obnovu. Posebno, organizaciona struktura treba da omogući nastanak i širenje ideja za tehnološki razvoj i implementaciju procesa tehnološke obnove.
Organizaciona struktura u velikoj meri zavisi od kako se menadžeri odnose prema njenom izboru, koju vrstu strukture preferiraju i koliko su spremni da odu za uvođenje netradicionalnih oblika organizacije. Menadžeri često biraju tradicionalni, funkcionalni oblik organizacione strukture, jer im je jasniji i poznatiji. Takođe, na to kakva se organizaciona struktura formira u organizaciji utiče i raspoloženje i odnos prema poslu koji su karakteristični za zaposlenima u organizaciji... Visokokvalifikovani radnici, kao i radnici sa kreativnim fokusom, preferiraju strukture koje im daju više slobode i nezavisnosti. Radnici koji obavljaju rutinske operacije više su fokusirani na jednostavne i tradicionalne organizacijske strukture.
Dinamičnost spoljašnjeg okruženja je veoma jak faktor u određivanju izbora organizacione strukture. Ako je eksterno okruženje stabilno, postoje manje promjene u njemu, tada organizacija može uspješno koristiti mehaničke organizacijske strukture koje imaju malo fleksibilnosti i zahtijevaju mnogo truda da ih promijeni. U istom slučaju, ako je vanjsko okruženje vrlo dinamično, struktura bi trebala biti organska, fleksibilna i sposobna brzo reagirati na vanjske promjene. Konkretno, takva struktura treba da pretpostavi visok nivo decentralizacije, prisustvo strukturnih podjela velikih prava u odlučivanju.
Strategija ima značajan uticaj na izbor organizacione strukture. Nije potrebno mijenjati strukture svaki put kada organizacija krene u implementaciju nove strategije. Međutim, apsolutno je imperativ utvrditi kako postojeća organizaciona struktura odgovara strategiji, a tek onda, ako je potrebno, izvršiti odgovarajuće promjene.
MINISTARSTVO PROSVETE REPUBLIKE BELORUSIJE
UO "BELORUSSKI DRŽAVNI EKONOMSKI UNIVERZITET"
Odjel za organizaciju i menadžment
NASTAVNI RAD
na temu: „Odabir optimalne organizacione strukture upravljanja
(na primjeru koncerna "Belresursy preduzeća OJSC" Chermetremont ")
Student
FM, 4 kursa, EUP-1
Supervizor
asistent D.V. Tooth
Uvod
1. Ispravno odabrana organizaciona struktura je garancija uspješan rad preduzeća
1.2. Tipovi organizacione strukture
1.3. Vrste birokratskih organizacionih upravljačkih struktura
1.4. Vrste organskih upravljačkih struktura organizacije
2. Analiza organizacione strukture OJSC "Chermetremont"
2.1. Karakteristike objekta istraživanja
2.2. Osobine organizacione strukture preduzeća
3. Načini unapređenja organizacione strukture preduzeća
Zaključak
Spisak korištenih izvora
Aplikacija
UVOD
Menadžment je posebna intelektualna djelatnost koja zapošljava ogroman broj ljudi naoružanih modernom računarskom i organizacijskom tehnologijom. Menadžment organizacije djeluje kao jedan od faktora transformacije privrede, kroz njega se ostvaruje djelovanje objektivnih zakonitosti funkcionisanja tržišta; to je organizacioni početak čitavog sistema faktora radikalne reforme ekonomski menadžment.
Ključni problem u organizaciji menadžmenta je struktura sistema upravljanja (organizaciona struktura). Poznavajući strukturu, moguće je ciljano uticati na sastav i sadržaj pojedinih elemenata sistema upravljanja, dovodeći ga u skladu sa promenljivim uslovima proizvodnje. Stoga sam odlučio da ovu temu u svom radu istaknem.
Svrha rada je da se potkrijepi značaj i ocijeni djelotvornost organizacione strukture, da se daju preporuke za njeno unapređenje.
Predmet istraživanja je preduzeće OJSC "Chermetremont".
U radu se nalaze 3 poglavlja. Prvo poglavlje opisuje karakteristike organizacione strukture, otkriva glavne tipove i tipove organizacionih struktura.
U drugom poglavlju je dat opis preduzeća u kojem se obavljala praksa. Prvi dio ovog poglavlja opisuje aktivnosti preduzeća, opisuje finansijsko stanje preduzeća.
U drugom delu date su karakteristike organizacione strukture preduzeća, utvrđen je tip organizacione strukture u ovom preduzeću.
U radu su korišteni tutorijali i članci o proizvodnoj strukturi preduzeća.
1. ISPRAVNO ODABRAN ORGANIZACIJSKI
STRUKTURA JE KLJUČ ZA USPEŠNO POSLOVANJE PREDUZEĆA
1.1. Koncept i principi izgradnje organizacione strukture
Organizaciona struktura je jedan od glavnih elemenata upravljanja organizacijom. Karakteriše ga distribucija ciljeva i zadataka menadžmenta između odeljenja i zaposlenih u organizaciji.
Organizaciona struktura menadžmenta je skup svih elemenata i karika sistema upravljanja i trajnih veza uspostavljenih između njih (slika 1.1.1). Izražava određenu tehnologiju upravljačkih aktivnosti, procese podjele i saradnje rada u oblasti upravljanja, redoslijed implementacije upravljačkih procedura. Također povezuje strukturu i funkcije upravljanja.
Organizaciona struktura menadžmenta određuje podređenost i koordinaciju proizvodnih jedinica i upravljačkih službi organizacije.
Organizaciona struktura menadžmenta (organizaciona struktura menadžmenta) je kombinacija pojedinačnih karika u njihovom odnosu i podređenih, koji obavljaju različite upravljačke funkcije organizacije, a karakteriše jednu od osnovni elementi kontrolni sistemi.
Organizaciona struktura menadžmenta, njeni tipovi i parametri zavise od mnogih faktora i određeni su veličinom organizacije, prirodom i vrstom proizvodnje, vrstom delatnosti, stepenom unutarproizvodne specijalizacije i saradnje, prirodom i složenošću. proizvoda.
Prije svega, organizaciona struktura menadžmenta je određena proizvodnom strukturom organizacije. Istovremeno, značajno utiče i na promjenu strukture proizvodnje, jer usložnjavanje prve dovodi do stvaranja nepotrebnih radionica, pogona i servisa.
Organizaciona struktura organa upravljanja (aparata) je jedinstvo pododjeljenja, od kojih je svaka dizajnirana za obavljanje određenih funkcija upravljanja organizacijom i međusobno je povezana i podređena drugim odjeljenjima.
 |
 |
||||
 |
 |
||||
 |
|||||
Slika 1. Organizaciona struktura menadžmenta.
Karika upravljačkog aparata je strukturna jedinica koja obavlja određenu funkciju u realizaciji procesa upravljanja.
Faza je skup upravljačkih veza na jednom hijerarhijskom nivou upravljanja.
Organizaciona struktura upravljanja može biti dvostepena i višestepena (slike 1.1.2 i 1.1.3).
Slika 3. Višestepena organizaciona struktura upravljanja preduzećem.
Broj karika i koraka u upravljačkom aparatu organizacije određen je sljedećim faktorima: proizvodnom strukturom; priroda, asortiman i obim proizvoda (pruženih usluga); broj zaposlenih; stepen mehanizacije i automatizacije (kompjuterizacije) rada rukovodilaca i specijalista; složenost proizvodnog procesa; stepen specijalizacije proizvodnje i stepen razvijenosti kooperacije.
Prilikom formiranja upravljačkog aparata treba imati u vidu da njegova struktura u velikoj meri određuje sadržaj, validnost i brzinu saopštavanja donetih odluka izvršiocima, pouzdanost i efikasnost dobijenih informacija, sadržaj rada rukovodilaca i izvršitelja. i strukturne jedinice. To znači da upravljački aparat organizacije mora biti: prvo, operativan, tj. da obavlja funkcije koje su mu dodijeljene u utvrđenom roku; drugo, pouzdan je, pruža nedvosmislen pouzdan prikaz stvarnog stanja proizvodnje i rezultata donesenih odluka; treće, ono je optimalno, što znači osigurati da se pronađu najbolja rješenja za tehničko-tehnološka, organizaciona, ekonomska, društvena i
ekološki aspekti proizvodnih i ekonomskih aktivnosti organizacije kroz njihovo multivarijantno proučavanje; konačno, četvrto, ekonomično je, tj. obavljati funkcije koje su mu dodijeljene na kvalitetan način uz najniže troškove, uz istovremeno smanjenje administrativnih i upravljačkih troškova za proizvodnju i prodaju proizvoda (usluga).
1.2. Vrste organizacionih struktura
Tipovi organizacione strukture menadžmenta prošli su težak put razvoja pod uticajem unapređenja proizvodne strukture preduzeća, koncentracije i specijalizacije delatnosti, naučni i tehnološki napredak... Početak ovog puta karakteriše nastanak linearne organizacione strukture menadžmenta, promena njene funkcionalne, zatim zamena posljednjom linearno-funkcionalnom upravljačkom strukturom itd.
Raznolikost unutrašnjih i eksternih odnosa organizacije, visok organizacioni i tehnički nivo i složenost proizvodne tehnologije, razvoj koncentracije, produbljivanje specijalizacije, dinamične promene u spoljašnjem okruženju doveli su do formiranja različite vrste organizacione upravljačke strukture.
U savremenom menadžmentu razlikuju se dvije vrste organizacijskih upravljačkih struktura - birokratske i organske, od kojih svaka ima svoje specifičnosti, a samim tim i sfere svog razvoja.
Birokratski tip organizacione strukture upravljanja je istorijski prvi nastao. Glavne konceptualne odredbe racionalne birokratije su sljedeće:
1. Organizacija je, prije svega, red, čije je polazište radno ponašanje osoblja, usmjereno u određenom pravcu.
2. Zahtevano ponašanje osoblja postiže se regulacijom: raspodelom zadataka, širenjem relevantnih informacija, razgraničenjem ovlašćenja.
3. Opšti poredak regulacije postiže se kao rezultat kreiranja nivoa upravljanja, što dovodi do formiranja nivoa hijerarhije (hijerarhijskih veza).
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Objavljeno na http://www.allbest.ru
MINISTARSTVO PROSVETE I NAUKE RUJSKE FEDERACIJE
NVUZ ANO "REGIONALNI FINANSIJSKO-EKONOMSKI INSTITUT"
Department of Management
NASTAVNI RAD
„Omenadžment snova»
„V»
Student ll kurs
Koloskova Natalia Valentinovon
171573 Tverska oblast Kalyazin
Centralna 14, stan 99
Kursk, 2010
Uvod
1. Koncept i principi izgradnje organizacione strukture menadžmenta
2. Birokratski tip organizacione strukture i njeni tipovi
3. Organski tip organizacione strukture i njeni tipovi
4. Izbor organizacione strukture preduzeća
Zaključak
Bibliografija
Vdirigovanje
"Uspjeh je dobro upravljanje na djelu."
WILLIAM HELLER.
Upravljačka struktura organizacije, ili organizaciona upravljačka struktura, jedan je od ključnih koncepata menadžmenta, usko povezan sa ciljevima, funkcijama, procesom upravljanja, radom menadžera i raspodjelom ovlasti između njih.
Moderno preduzeće je složen proizvodni sistem koji uključuje elemente kao što su osnovna sredstva, sirovine i materijali, radna i finansijska sredstva. Posjedovanje profitabilnog biznisa san je svake osobe koja želi biti financijski neovisna. Ali ne može se svako odlučiti za organizaciju poduzeća, jer nije glavna stvar stvoriti, već učiniti da vaša ideja radi, razvija se u uvjetima teške konkurencije i zadovolji vas svojim postojanjem.
Ako se osvrnemo na statistiku, možemo vidjeti da je na početku formiranja tržišnih odnosa u Rusiji gotovo svako drugo privatno preduzeće i zadruga prestalo sa radom zbog pogrešno odabrane strategije upravljanja. Tada, 80-90 godina XX veka, malo ljudi je znalo za nauku menadžmenta – „menadžment“, za principe i pristupe građenju i izboru strukture upravljanja organizacijom. Ali posao preduzeća je podijeljen na sastavne dijelove, obavljaju ga različiti radnici, a neko mora koordinirati zajedničke napore.
Pored toga, organizacione strukture menadžmenta su raznolike i određene su mnogim faktorima i uslovima. One mogu uključivati dimenzije proizvodne aktivnosti firme (srednje, male, velike); proizvodni profil kompanije (puštanje jedne vrste proizvoda ili više); priroda monopolističkih udruženja (zabrinutost, finansijske grupe). Uprkos tome, ne izdvajaju nedvosmisleno progresivne ili nedvosmisleno zaostale organizacione strukture. Svaki od njih ima svoje prednosti i nedostatke. „Najbolja“ struktura je ona koja vam omogućava da efikasno komunicirate sa spoljnim okruženjem, efikasno i ekspeditivno distribuirate i usmeravate napore zaposlenih, zadovoljavate potrebe kupaca i ostvarujete ciljeve organizacije, dakle, bez rešavanja organizacionih pitanja, proces upravljanja nije moguć.
Prilikom pisanja ovog kursa, cilj je pronaći efikasnu organizacionu upravljačku strukturu. Zadaci: otkriti koncept i principe izgradnje organizacione strukture menadžmenta, razmotriti vrste i vrste organizacionih struktura, odrediti izbor organizacione strukture.
Predmet istraživanja je proučavanje teorije upravljanja organizacijom, predmet je struktura menadžmenta, kao skup stabilnih veza između objekata i subjekata upravljanja.
1. NSkoncept i principi izgradnje organizacione strukture
Izraz "organizacija" sa francuskog se prevodi kao struktura, uređaj nečega. U menadžmentu, ovaj koncept se koristi da se odnosi na ukupnost ljudi, grupa, ujedinjenih da postignu cilj koristeći podjelu rada i odgovornosti.
Koncept "struktura" u prijevodu s latinskog znači mjesto i povezanost sastavnih dijelova nečega, strukture. Organizaciona struktura se shvata kao uređen skup međusobno stabilno povezanih elemenata koji obezbeđuju funkcionisanje i razvoj organizacije u celini. Predstavljen je u obliku sistema raspodjele funkcionalnih dužnosti, prava i odgovornosti, poretka i oblika interakcije između organa upravljanja koji su u njemu uključeni i ljudi koji u njima rade. Ovo je svojevrsni princip formiranja kostura, koji odražava nivo društveno-ekonomskog razvoja subjekta upravljanja, stepen tehnološke zrelosti, oblike organizacije proizvodnje, filozofiju i strategiju organizacije. Za dobro koordiniran rad "organizma" zaslužna je važna organizaciona struktura-menadžment.
Elementi organizacione strukture menadžmenta (OSU) mogu biti kako pojedinačni zaposleni (rukovodioci, specijalisti, zaposleni), tako i organi upravljačkog aparata, koji zapošljavaju određeni broj stručnjaka koji obavljaju određene poslove. Organizacioni odnosi funkcionišu samo u društvenim sistemima i samo kada su ljudi podstaknuti da preduzmu odgovarajuće akcije, ti odnosi se održavaju zahvaljujući vezama koje se dele na horizontalne i vertikalne. Prvi su po prirodi koordinacije i jednostepeni su. Drugi su odnosi subordinacije koji nastaju u prisustvu različitih nivoa upravljanja, od kojih svaki teži svojim ciljevima. Dvoslojnom strukturom stvaraju se najviši nivoi upravljanja (upravljanje organizacijom u cjelini) i niži nivoi (menadžeri), među kojima su raspoređeni zadaci i funkcije upravljanja, a samim tim i prava i odgovornost za njihovu implementaciju.
Dakle, upravljačka struktura uključuje sve ciljeve raspoređene između različitih karika, veze između kojih osiguravaju koordinaciju pojedinačnih akcija.
Upravljačkoj strukturi se postavljaju mnogi zahtjevi, što odražava njen značaj. Oni su uzeti u obzir u principima formiranja GMS-a, čijem su razvoju posvetili mnoga djela domaćih autora u predreformnom periodu. Glavni principi se mogu formulirati na sljedeći način:
1. OSU treba da odražava ciljeve i ciljeve organizacije, i samim tim da bude podređen proizvodnji i njenim potrebama.
2. Potrebno je izvršiti podjelu rada između organa upravljanja i pojedinih radnika, što će osigurati kreativnu prirodu posla i normalno opterećenje, kao i odgovarajuću specijalizaciju.
3. Formiranje upravljačke strukture mora biti povezano sa definisanjem ovlašćenja i odgovornosti svakog zaposlenog i organa upravljanja, sa uspostavljanjem sistema vertikalnih i horizontalnih veza između njih.
4. Između funkcija i odgovornosti, s jedne strane, i ovlaštenja i odgovornosti, s druge strane, potrebno je održavati usklađenost, čije kršenje dovodi do disfunkcije sistema upravljanja u cjelini.
5. OSU je dizajniran tako da bude adekvatan socio-kulturnom okruženju organizacije, što ima značajan uticaj na raspodelu ovlašćenja i odgovornosti, stepen nezavisnosti zaposlenih i obim kontrole menadžera. To znači da pokušaji kopiranja upravljačkih struktura drugih preduzeća ne garantuju željeni rezultat za vaše dijete.
Implementacija ovih principa znači potrebu da se prilikom formiranja (ili restrukturiranja) upravljačke strukture uzmu u obzir mnogi različiti faktori koji utiču na OSU.
Glavni faktor je sama organizacija. Poznato je da u Ruskoj Federaciji postoji veliki broj organizacija u kojima postoje različiti pristupi izgradnji upravljačkih struktura. U organizacijama komercijalnim i neprofitnim, velikim, srednjim i malim, u različitim fazama životni ciklus vlasništvo različit nivo podjelu i specijalizaciju rada vlastitu organizacionu strukturu upravljanja. Očigledno je da je upravljačka struktura velikog preduzeća složenija u odnosu na malu firmu, gde su upravljačke funkcije često koncentrisane u rukama jednog ili dva zaposlena, gde nema potrebe za projektovanjem formalnih strukturnih parametara. Kako organizacija raste, distribucija rada se razvija i formiraju se posebne veze, čiji dobro koordiniran rad zahtijeva koordinaciju i kontrolu.
Takođe je važno obratiti pažnju na faze životnog ciklusa organizacije, koje se vrlo često zaboravljaju. U fazi nastanka organizacije, upravljanje vrši sam preduzetnik. U fazi rasta postoji funkcionalna distribucija rada. U fazi zrelosti najčešće se ostvaruje težnja ka decentralizaciji. U fazi recesije razvijaju se mjere za unapređenje upravljačke strukture u skladu sa potrebama i trendovima promjena u proizvodnji. Konačno, u fazi prestanka postojanja organizacije, upravljačka struktura se ili potpuno urušava (ako se kompanija likvidira), ili se reorganizuje.
Na formiranje upravljačke strukture utiče promena organizacionih oblika u kojima preduzeće posluje. Dakle, kada se firma pridruži bilo kojoj asocijaciji (udruženju, koncern), funkcije upravljanja se redistribuiraju, pa se mijenja i upravljačka struktura firme.
Čak i jednostavna promjena broja elemenata i nivoa u OSU dovodi do povećanja broja i složenosti veza koje nastaju u procesu donošenja upravljačkih odluka; posljedica toga je često usporavanje procesa upravljanja.
Važan faktor u formiranju upravljačkih struktura je stepen razvoja informacionih tehnologija. Opšti trend povećanja broja personalnih računara uz istovremeno povećanje upotrebe na nivou preduzeća lokalne mreže, dovodi do eliminacije ili smanjenja opterećenja za brojne funkcije na srednjem i osnovnom nivou. Ovo se odnosi na koordinaciju rada podređenih jedinica, prenos informacija, generalizaciju rezultata aktivnosti pojedinih zaposlenih. Direktan rezultat upotrebe lokalnih mreža može biti proširenje sfere kontrole menadžera uz smanjenje broja nivoa upravljanja u preduzeću. Treba napomenuti da je razvoj informacioni sistemi dovodi do formiranja novog tipa preduzeća - "virtuelnih" kompanija (ovaj naziv je dala zapadna literatura). Oni se shvataju kao skup malih nezavisnih preduzeća koja su čvorovi na informacionoj mreži koja obezbeđuje njihovu blisku interakciju. Jedinstvo i svrsishodnost u radu ovih firmi postiže se zahvaljujući fleksibilnoj elektronskoj komunikaciji informacionih tehnologija, koja prožima sva područja njihovog djelovanja. Stoga granice između organizacija uključenih u njih postaju "transparentne" i svaku od njih može razmotriti predstavnik kompanije.
Dakle, pri projektovanju nove organizacione strukture ne treba zaboraviti na zahteve za upravljačke strukture i principe njihove izgradnje. Upravljački aparat mora biti operativan (funkcije se izvršavaju na vrijeme), pouzdan (pouzdano se prikazuju stanje proizvodnje i rezultati odlučivanja), optimalan (pronalaženje najboljih rješenja problema multivarijantnom obradom), ekonomičan (kvalitetan funkcije se obavljaju uz najniže troškove, smanjujući troškove proizvodnje i prodaje proizvoda). Vještom kombinacijom ovih faktora može se stvoriti racionalna struktura u kojoj postoji realna i povoljna prilika za postizanje visokog nivoa efikasnosti proizvodnje.
2. Bbirokratski tip organizacionih struktura
U modernoj teoriji menadžmenta postoje dvije vrste upravljanja organizacijom: birokratsko i organsko. Izgrađeni su na različitim osnovama i imaju specifične karakteristike koje omogućavaju identifikaciju područja njihove racionalne upotrebe i perspektiva za dalji razvoj.
Istorijski gledano, prvi je formiran birokratski (hijerarhijski) tip. Odgovarajući koncept pristupa građenju organizacione strukture razvio je početkom 20. veka nemački sociolog Maks Veber. Predložio je model zasnovan na ideji preduzeća kao „ organizovane organizacije“, postavljajući stroge zahtjeve kako prema ljudima tako i prema strukturama u kojima djeluju. Glavna stvar u birokratskoj strukturi je “položaj”, a ne “osoba” sa svojom ličnošću. Ključne odredbe normativnog modela racionalne birokratije su sljedeće:
Jasna podjela posla, korištenje kvalifikovanih stručnjaka za svaku poziciju;
Hijerarhija upravljanja, u kojoj su niži nivoi podređeni i kontrolirani od viših nivoa;
Prisustvo formalnih pravila i normi koje osiguravaju ujednačenost implementacije njihovih zadataka i odgovornosti od strane menadžera;
Duh formalne bezličnosti, svojstven službenicima koji obavljaju svoje dužnosti;
Zapošljavanje u skladu sa kvalifikacioni zahtevi na ovu poziciju.
Birokratske upravljačke strukture pokazale su svoju djelotvornost u velikim organizacijama, u kojima je potrebno osigurati dobro koordiniran, tačan rad velikih timova ljudi koji rade za zajednički cilj. Ove strukture omogućavaju mobilizaciju ljudske energije, te saradnju rada ljudi u rješavanju složenih projekata u masovnoj i masovnoj proizvodnji. Međutim, oni imaju nedostatke: nema rasta potencijala ljudi, od kojih svako koristi samo onaj dio svojih sposobnosti koji je direktno potreban za obavljanje posla. Postoji i nemogućnost upravljanja procesom promjena u cilju poboljšanja rada. Funkcionalna specijalizacija konstruktivnih elemenata dovodi do toga da njihov razvoj karakteriše neravnomjernost i različita brzina. Kao rezultat, nastaju kontradikcije između pojedinih dijelova strukture, nedosljednost u njihovim postupcima i interesima, što usporava napredak u organizaciji. organizaciona struktura upravljanja birokratski
Glavne vrste birokratskih upravljačkih struktura su sljedeće: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne, linijsko-štabne, divizijske.
1.Linearna struktura je najjednostavniji i najstariji, ima samo vertikalne veze između elemenata. Ovu strukturu karakteriše jasno upravljanje sa jednim čovekom. Svaki zaposleni ili rukovodilac odgovara direktno jednoj nadređenoj osobi i preko nje je povezan sa višim nivoima menadžmenta. Nadređeni organ upravljanja nema pravo da izdaje naloge izvršiocima, zaobilazeći njihovog neposrednog pretpostavljenog. U upravljačkom aparatu stvara se hijerarhijska ljestvica podređenosti i odgovornosti.
Prednosti ove strukture su relativna jednostavnost izbora menadžera i implementacije upravljačke funkcije. Organizacija ima jasno dodijeljene odgovornosti i ovlaštenja, čime se obezbjeđuje ažurnost donošenja i implementacije upravljačkih odluka, jedinstvo i jasnoća upravljanja, eliminisanje dupliranja ovlaštenja i nedosljednosti naloga.
Nedostaci ovakvog tipa strukture su nejedinstvo horizontalnih veza, mogućnost prevelike rigidnosti, nefleksibilnost, nemogućnost daljeg rasta i razvoja preduzeća, te ograničenost inicijative među radnicima na nižim nivoima. Od menadžera se traži visoka univerzalna obučenost, znanje i iskustvo u svim upravljačkim funkcijama i oblastima djelovanja. Osim toga, veliko preopterećenje informacijama, mnoštvo kontakata sa podređenim, višim i srodnim organizacijama dovode do činjenice da se glavno vrijeme šefa troši na rješavanje operativnih problema, a ne posvećuje se dovoljno pažnje obećavajućim pitanjima. Koristeći svoj autoritet, vođa koristi kaznu i nagradu svojih podređenih kao motivacijski poticaj.
Linearne strukture su logički glatkije i formalnije definisane. Oni su tipični za male organizacije sa nekomplikovanom proizvodnjom sa jednostavnim ciljevima i stalnim spoljnim okruženjem. Na primjer, takve strukture su efikasne u dobro uspostavljenoj transportnoj proizvodnji, rukovanju i proizvodnji kvalitativno nepromijenjenih prehrambenih proizvoda.
2. Funkcionalna struktura... Stvaranje funkcionalne strukture nastaje zbog želje menadžmenta organizacije da koristi visoke menadžerske i liderske kvalitete lidera i da istovremeno donosi informirane, kompetentne odluke u visokospecijaliziranim oblastima koje zahtijevaju posebno obrazovanje, znanje i vještine. . U ovoj strukturi nadređeni vođa je jedan čovjek, a provođenje određenih funkcija po pojedinim pitanjima povjereno je specijalistima. Specijalisti istog profila se udružuju u strukturne podjele sistema upravljanja i donose odluke koje su obavezujuće za proizvodne odjele. Tako, uz linearnu, djeluje i funkcionalna organizacija. Izvođači su u dvostrukoj podređenosti. Dakle, radnik je dužan da istovremeno poštuje uputstva svog linijskog rukovodioca i funkcionalnog specijaliste.
Sa funkcionalnom strukturom, linijski menadžer ima priliku da se više bavi pitanjima operativnog upravljanja, budući da ga funkcionalni stručnjaci oslobađaju posebnih pitanja. Međutim, menadžerski timovi iz mnogih funkcionalnih službi idu u jedan odjel ili jednog rukovodioca, pa se javljaju problemi međusobne koordinacije timova, što stvara određene poteškoće. Funkcionalna odeljenja mogu biti zainteresovana za realizaciju zadataka i ciljeva svojih odeljenja, a ne za opšte ciljeve cele organizacije, što povećava konflikt između odeljenja. Osim toga, u velikom preduzeću lanac timova od menadžera do izvođača postaje predugačak, smanjuje se odgovornost za obavljanje njihovih dužnosti.
Prednosti funkcionalne strukture uključuju činjenicu da stimuliše poslovnu i profesionalnu specijalizaciju, smanjuje potrošnju materijalnih sredstava u funkcionalnim područjima i poboljšava koordinaciju aktivnosti. Kompanija zapošljava visoko kvalifikovane stručnjake.
Čista funkcionalna struktura se praktično ne koristi u modernim organizacijama zbog svoje neefikasnosti. Iskustvo je pokazalo da se rezultat postiže samo ako je jedna osoba odgovorna za cijeli proizvodni proces u pogonu, tj. dolazi o linijskom menadžeru. Stalna promjena specijalističkih menadžera dovodi do neodgovornosti, dvostruke podređenosti, pa čak i do neizvjesnosti stavova uloga. Stoga je preporučljivo koristiti funkcionalnu strukturu u preduzećima koja proizvode ograničenu paletu proizvoda, koja rade u stabilnim eksternim uslovima iu kojima se obezbjeđuju standardne upravljačke odluke.
3. Sa povećanjem veličine i razvojem koncentracije proizvodnje, bilo je potrebno pronaći prihvatljivije oblike upravljanja, koji odgovaraju prirodi novih zahtjeva proizvodnje. Kao rezultat, stvorene su kombinovane strukture koje kombinuju prednosti linearnih i funkcionalnih struktura. Najjednostavnije od njih su linearno-funkcionalne i linearno-štabne strukture.
V linearno-funkcionalni organizaciona struktura kombinuje principe linearne i funkcionalno upravljanje, obavljanje posebnih funkcija usko je isprepleteno sa sistemom subordinacije i odgovornosti za neposredno rješavanje upravljačkih zadataka.
Linijski rukovodioci imaju linijska ovlašćenja, i to funkcionalna – funkcionalna u odnosu na podređene rukovodioce i linijska – u odnosu na svoje podređene. Linearno - funkcionalne strukture najefikasniji su u stabilnom okruženju, dizajnirani su da koriste postojeće tehnologije i uspostavljeno tržište, promovišu efikasnu proizvodnju standardizovanih dobara i usluga i fokusirani su na cjenovnu konkurenciju. Imaju prednosti i linearnih i funkcionalnih sistema.
Nedostaci: kršenje principa upravljanja jednim čovjekom, teškoće u donošenju i provođenju koordinisanih upravljačkih odluka. Kruta podjela rada doprinosi jačanju interesa svakog tijela za obavljanje samo "svoje" funkcije, što je tipično za funkcionalne jedinice. Stoga, kada se pojave novi, nestandardni, složeni zadaci, postoji potreba za čestim odobravanjem projektnih rješenja na najvišem nivou menadžmenta. Ova struktura se koristi u srednjim i velikim industrijskim preduzećima, u projektantskim i razvojnim i istraživačkim organizacijama.
4.Linearni štab (štab) struktura menadžment je izgrađen na principu funkcionalne specijalizacije menadžerskog posla, ali je osnovni zadatak menadžera koordinacija djelovanja funkcionalnih službi u sjedištima različitih nivoa i usmjeravanje tih akcija u skladu sa opštim interesima organizacije.
Štab je podređen linijskom rukovodiocu. On nije obdaren pravom odlučivanja, već samo obavlja funkcije savjetodavnog tijela koje priprema nacrte odluka. Ovakva struktura, zbog objedinjavanja funkcionalnih specijalista u jedno upravno tijelo, osigurava efikasnost i kvalitet odluka zbog sveobuhvatne opravdanosti. Praktično eliminiše konfliktne naredbe i oslobađa linijske rukovodioce od koordinacije rada različitih službi.
Glavne prednosti strukture su značajno povećanje efikasnosti korištenja upravljačkog potencijala za rješavanje hitnih problema, blago rasterećenje top menadžera, mogućnost privlačenja vanjskih konsultanata i stručnjaka.
Međutim, sistemi upravljanja sa linijsko-kadrovskom strukturom ne rješavaju dovoljno dobro nove probleme (prelazak na izdavanje novih proizvoda, promjena tehnologije). U ovom slučaju potrebni su dodatni troškovi za stvaranje posebnih vijeća, kolegijuma, komisija za koordinaciju i donošenje odluka. Ne postoji uvijek jasna raspodjela odgovornosti, jer donosioci odluka nisu uvijek uključeni u njenu implementaciju. Najčešće se ova struktura stvara radi otklanjanja posljedica elementarnih nepogoda, brzog rješavanja vanrednih zadataka ili kao međufaza u prelasku sa linearne strukture na efikasniju.
5.Divizijski organizacioni struktura- nova struktura koja se manifestuje u velikim preduzećima sa širokim spektrom roba i usluga, opremom i tehnologijom koja se brzo menja, reagujući na promene u potrebama i potražnji društva za najsavremenijom robom široke potrošnje. Prvi razvoji datiraju iz 1920-ih, a vrhunac njihove upotrebe pada na 60-70-te. Potreba za novim pristupima uzrokovana je naglim povećanjem veličine preduzeća, povećanjem složenosti tehnološkim procesima... Oko velikih preduzeća formira se mreža malih mobilnih firmi.
Strukturiranje po odjelima vrši se prema jednom od tri kriterija:
Po pruženim proizvodima ili uslugama. Upravljanje proizvodnjom i marketingom proizvoda ili usluge delegirano je jednoj osobi koja je odgovorna za tu vrstu proizvoda. Rukovodioci službe podrške su mu podređeni.
Po orijentaciji na kupca. Neka poduzeća proizvode širok spektar proizvoda i usluga koji zadovoljavaju potrebe nekoliko grupa potrošača. Tada se koristi divizijska struktura za orijentaciju na kupca. Ova vrsta se koristi u oblasti obrazovanja, gdje su se nedavno, uz tradicionalne programe opšteg obrazovanja, pojavili odjeli za obrazovanje odraslih i usavršavanje; u komercijalnim bankama, gdje klijenti mogu biti i fizička lica i povjereničke firme, i Penzioni fond, te međunarodne finansijske institucije.
Opsluživane teritorije. Preporučljivo je ako djelatnost preduzeća pokriva velika geografska područja, posebno na međunarodnom nivou. Regionalna struktura olakšava rješavanje problema vezanih za lokalne zakone, običaje i potrebe potrošača. Ovaj pristup pojednostavljuje komunikaciju preduzeća sa kupcima, kao i komunikaciju između njegovih odeljenja.
U mnogim velikim firmama prodajni prostor je prerastao u čitave marketinške odjele. Ova odeljenja su dobila određen stepen samostalnosti i prava da raspolažu pripadajućim sredstvima ne strogo prema instrukcijama, već u skladu sa eksternim okruženjem i unutrašnjim mogućnostima koje se brzo menjaju. Shodno tome, ključne figure nisu šefovi funkcionalnih odjela, već menadžeri koji su na čelu proizvodnih odjela. Narasla je lokalna inicijativa koju sprovode oni koji je zagovaraju, a pritom su u potpunosti odgovorni za rezultat. Postalo je moguće brže i efikasnije odgovoriti na promjene situacije, uzeti u obzir nove potrebe.
Međutim, postoje nedostaci. Proces kontrole nad djelovanjem novih struktura postao je složeniji. Negativni rezultati rada mogu se ispoljiti tek s vremenom, kada će biti prekasno da se situacija ispravi odozgo. Širenje horizontalnih veza nosi slabljenje vertikalnih. Poteškoće mogu nastati zbog dupliranja i konfuzije u mreži timova i upravljačkih odluka. Prekomjerna automatizacija dijelova organizacije može dovesti do potpunog gubitka uticaja centralnih struktura, a samim tim i gubitka podređenosti zajedničkim ciljevima i zadacima.
3. Oorganski tip organizacionih struktura
Organski (adaptivni) tip organizacionih struktura, za razliku od birokratskih, nastao je relativno nedavno i duguje svoju pojavu preduzetnicima kojima je bio potreban visok stepen fleksibilnosti i prilagodljivosti uslovima koji se brzo menjaju. okruženje... Ovaj pristup dokazuje svoju efikasnost uprkos svojoj "mladosti". Dizajniran je da dovede do radikalne promjene, čime se obezbjeđuje neophodna prilagodljivost. V ovaj slučaj improvizacija se cijeni više od planiranja; fleksibilnost struktura umjesto krutosti povezane s pravilima i propisima; kolegijalno odlučivanje umjesto autoritarnosti; povjerenje među osobljem umjesto moći.
Organski tip strukture razlikuje se od tradicionalne birokratske hijerarhije po manjoj povezanosti pravila i propisa i po decentralizaciji organizacije. Ima sljedeće karakteristike:
Odluke se donose na osnovu diskusije, a ne na osnovu autoriteta, pravila i tradicije;
Glavni integrirajući faktori su misija i strategija razvoja organizacije;
Kreativni pristup radu i saradnji zasniva se na povezanosti aktivnosti svakog pojedinca i misije;
Pravila rada se formiraju u obliku principa, a ne stavova;
Raspodjela posla između zaposlenih nije određena njihovim pozicijama, već prirodom problema koji se rješava;
Postoji stalna spremnost da se izvrše progresivne promjene u organizaciji.
Razmatrani tip strukture mijenja odnose unutar organizacije: nema potrebe za funkcionalnom podjelom rada, povećava se odgovornost svakog zaposlenog za ukupni uspjeh. Ovaj tip je uglavnom fokusiran na realizaciju složenih programa i projekata u okviru velikih preduzeća i udruženja, čitavih industrija i regiona. Posebno je efikasan u uslovima kada je rad povezan sa aktivnim akcijama na poboljšanju proizvoda i usluga, uzimajući u obzir najnovija dostignuća nauke i tehnologije, jer je u ovom slučaju potreban novi pristup organizacionim problemima. Organske organizacione strukture su jednostavnije i imaju široku informativnu mrežu. Karakteriše ga mali broj nivoa upravljanja, veća samostalnost u odlučivanju na nižim nivoima upravljanja, partnerstva.
Prelazak na organski tip strukture zahtijeva ozbiljne pripremne radove. Potrebno je proširiti učešće radnika u rješavanju problema (nastava, povećanje informiranosti, interesovanja), eliminisati funkcionalna karakteristika, razvijati informativne tehnologije, radikalno revidirati prirodu odnosa sa drugim kompanijama. Treba napomenuti da je organski tip u početnoj fazi. Ali elementi ovog pristupa su prilično rasprostranjeni, posebno u onim kompanijama koje se pokušavaju prilagoditi okruženju koje se dinamički mijenja.
Postoji nekoliko vrsta organskih struktura.
1.Matrična struktura... To je mrežasta organizacija izgrađena na principu dvostruke podređenosti izvođača: s jedne strane, neposrednom rukovodiocu, funkcionalnoj službi koja predstavlja kadrovsku i tehničku pomoć menadžera projekta, s druge strane, vođi projekta, ovlaštenom da izvrši proces upravljanja u skladu sa planiranim rokovima, resursima i kvalitetom. Sa takvom organizacijom, projekt menadžer komunicira sa dvije grupe podređenih: sa stalnim članovima projektne grupe i sa ostalim zaposlenima funkcionalnih odjela, koji su mu podređeni privremeno i po ograničenom spektru pitanja. Vertikalno, upravljanje se zasniva na pojedinačnim oblastima aktivnosti (proizvodnja, snabdevanje, prodaja). Horizontalno se upravlja programima, projektima, temama.
Ovlaštenje projekt menadžera može se kretati od potpune ovlasti nad svim detaljima projekta do jednostavnog službeničkog ovlaštenja. Rukovodilac određuje šta i kada treba raditi, a ko će i kada obavljati ovaj ili onaj posao odlučuje linijski rukovodilac.
Tako je matrična upravljačka struktura dopunila linearno-funkcionalnu strukturu novim elementima. Time je stvoren kvalitativno novi pravac u razvoju programski i problemski usmjerenih oblika upravljanja. Ovi oblici doprinose porastu kreativne inicijative menadžera u povećanju efikasnosti proizvodnje. Ova struktura promovira restrukturiranje proizvodnje na bazi najnovijih tehnoloških procesa i proizvodne opreme. Prijelaz na matričnu strukturu obično ne pokriva cijelu organizaciju, već samo njen dio. Uspeh zavisi od stepena u kome menadžer projekta poseduje profesionalne kvalitete menadžera i može da deluje kao lider u projektnom timu. Matrična struktura promoviše kolektivnu potrošnju resursa, što je od suštinskog značaja kada je rezultat povezan sa potrebom korišćenja retkih ili skupih vrsta resursa.
Prednost matrične strukture je efikasno korišćenje ljudskih resursa u formulisanju i rešavanju novih zadataka. Postiže se određena doza fleksibilnosti, jer je moguće preraspodijeliti osoblje ovisno o specifičnim potrebama svakog projekta. Postoji odlična prilika za koordinaciju rada. To se postiže stvaranjem pozicije projekt menadžera koji koordinira svu komunikaciju između sudionika projekta koji rade u različitim funkcionalnim odjelima.
Ali postoje i nedostaci. Česte su tendencije ka anarhiji u vezi sa nejasno definisanim pravima i dvostrukom subordinacijom radnika. Generalno, struktura nije uvijek jasna, postoji preklapanje vertikalnih i horizontalnih ovlaštenja, što dovodi do poteškoća u donošenju odluka i sukoba. Pojavljuje se borba za liderstvo u nauci, tehnologiji i tehnologiji. U toku rada postoji neprijateljstvo između "gornjih" i "nižih" karika.
2.Dizajn strukture... Ovo je privremena struktura stvorena za rješavanje određenog zadatka. Njegov smisao je da okupi najkvalifikovanije zaposlene u organizaciji u jedan tim za realizaciju složenog projekta na vreme sa zadatim nivoom kvaliteta, bez prevazilaženja utvrđenog budžeta. Kada je projekat završen, tim se raspušta. Njeni članovi idu u novi projekat, vrate se na puno radno vrijeme u svoje "kućno" odjeljenje ili napuste ovu organizaciju. Struktura se primjenjuje u organizacijama koje se bave ciljanim promjenama u postojećem ili nastajućem sistemu upravljanja.
U ovom obliku, menadžer je obdaren projektnim ovlastima i odgovoran je za planiranje poslovanja, trošenje dodijeljenih sredstava, materijalnu i moralnu motivaciju zaposlenih, i što je najvažnije, razvoj koncepta upravljanja projektom – prioriteti, raspodjela zadataka i odgovornost za njihovo implementacija. Vođa sam formira tim radnika, potpuno su mu podređeni. Projektne strukture razlikuju se po obimu svojih aktivnosti, širini pokrivanja naučnih i tehničkih problema i proizvodnih problema, prirodi veza sa linearnim i funkcionalnim vezama organizacije, projektnom zadatku za interakciju sa vanjskim okruženjem.
Projektni tip organizacione strukture ima veliku fleksibilnost i svestranost, jednostavnost i ekonomičnost, omogućava vam da istovremeno razvijate nekoliko problema (projekata). Za realizaciju više projekata može se formirati centrala koju čine projektni menadžeri. U tom slučaju dolazi do fragmentacije resursa i otežanog održavanja i razvoja proizvodnog, naučnog i tehničkog potencijala organizacije u cjelini. Istovremeno, od menadžera se traži ne samo da upravlja svim fazama životnog ciklusa projekta, već i da vodi računa o mjestu projekta u mreži projekata ove organizacije.
3.brigada (komanda)organizacijske strukture... To je hijerarhijski sistem timova na više nivoa, od kojih se svaki sastoji od menadžera i stručnjaka za izvršenje. Principi su autonomija rada brigada, svestranost kadra brigade, samostalnost u odlučivanju, samostalnost u koordinaciji aktivnosti brigada sa drugim brigadama, zamjena krutih veza brigada. birokratskog tipa sa fleksibilnim.
Svaki tim bi trebao uključivati stručnjake sa raznovrsnim znanjem i vještinama koje mogu pružiti fleksibilnost u upravljanju pri promjeni zadataka. Sistem motivacije rada takođe mora biti fleksibilan. Za to se polaže na principu ekonomski korisne saradnje, zainteresovanosti za rast prihoda i dobiti, a naknada svakog člana tima je vezana za ukupne rezultate.
Hijerarhija strukture omogućava ulazak u najvišu brigadu top menadžera. Svakom od njih je dodijeljena odgovornost za jedan glavni (glavni) pravac aktivnosti organizacije, planiranje, razvoj politike. Na drugom nivou, broj timova je određen glavnom djelatnošću organizacije.
Prednosti strukture brigade su poboljšanje kvaliteta usluge korisnicima; ubrzanje procesa u vezi sa obnavljanjem proizvoda i usluga, tehnologije njihove proizvodnje; fokusirati se na segmente tržišta s relativno malim kapacitetom, fokusirati se na borbu protiv konkurenata za tržišta.
4. Vizbor organizacione strukture preduzeća
Proces upravljanja ekonomskim aktivnostima organizacije povezan je sa organizacijskom upravljačkom strukturom koju je usvojila, a koja predodređuje cijeli ciklus upravljanja. Glavne radnje - stvaranje odjela ili službi, određene oblasti upravljanja, raspodjela prava i odgovornosti - zasnivaju se na jednoj ili drugoj teoriji organizacije, prema kojoj se smatra da je organizacija dizajnirana za postizanje propisanih ciljeva. Organizacione strukture nisu bile posebno razvijene, formirane su u skladu sa istorijskim i društvenim uslovima vremena kada su stupile na snagu, i zavisile su od društvenih i ekonomskih ideja države i društva u određenoj istorijskoj fazi.
Organizaciona struktura zavisi od spoljašnjeg okruženja. Gradi se u skladu sa strateškim ciljevima organizacije, determinisanim prirodom proizvodnog procesa, karakteristikama tehnologije koja se koristi. Dakle, nije nepomičan, dat jednom zauvek, mora se menjati. Organizator mora biti u stanju osjetiti potrebu za reorganizacijom i biti spreman da je izvrši. U većini slučajeva, odluke o prilagođavanju donosi najviše rukovodstvo organizacije kao dio njihovih osnovnih odgovornosti. Značajne organizacione promjene se ne primjenjuju sve dok ne postoji čvrsto uvjerenje da postoje ozbiljnih razloga... Ovaj proces ne bi trebao biti spontan, treba ga provoditi svrsishodno. Pretpostavlja se da je moguće dobiti sve potrebne informacije i povećati njenu efikasnost kroz unapred planirane promene u kombinacijama pojedinih elemenata organizacije, u njihovim unutrašnjim strukturama, u odnosu pojedinih elemenata tehnologije upravljanja.
Organizaciona struktura menadžmenta ima niz karakteristika koje ga razlikuju od tehničkog sistema. Glavni su sljedeći:
Prisustvo osobe (osoba donosi odluku);
Višenamjenska priroda (višekriterijumska);
Višestruka povezanost elemenata ( složen sistem interakcija).
Možete navesti neke situacije, pojedinačno ili u kombinaciji, kada je trošak prilagođavanja strukture ili razvoja novog projekta opravdan.
1. Nezadovoljavajuće funkcionisanje preduzeća. Čest razlog potrebe za promjenom organizacijske strukture je neuspjeh u pokušaju primjene bilo koje druge metode za smanjenje rasta troškova, povećanje produktivnosti, proširenje domaćeg i stranog tržišta ili privlačenje novih finansijskih resursa. U tom slučaju se u početku mijenja sastav ili nivo kvalifikacija radnika. Nadalje, poboljšavaju se metode upravljanja, razvijaju se posebni programi. Na kraju, najviši lideri dolaze do zaključka da su svi problemi posledica nedostatka organizacione strukture. Treba ga promijeniti. Postavlja se pitanje izbora organizacione strukture.
2. Preopterećenje višeg menadžmenta. Neke kompanije uspijevaju funkcionisati zbog preopterećenosti jednog ili više top menadžera. Ako očigledne mjere za smanjenje opterećenja ne daju rezultate, onda preraspodjela prava i funkcija, a samim tim i promjena organizacijske strukture, postaje djelotvorno sredstvo za rješavanje problema.
3. Nedostatak perspektivne orijentacije. Budući razvoj preduzeća zahteva veliku pažnju od najvišeg menadžmenta do strateških ciljeva, bez obzira na prirodu preduzeća i vrstu delatnosti. Lideri moraju prepoznati da je ključna odgovornost omogućiti preduzeću da osmisli i implementira strateške programe zasnovane na pravnoj i ekonomskoj osnovi. Pružanje takvog kapaciteta gotovo uvijek uključuje promjenu ili transformaciju organizacionih oblika, kao i uvođenje novih ili promjenu starih procesa donošenja odluka.
4. Neslaganja oko organizacionih pitanja. Stabilnost u organizacionoj strukturi preduzeća svedoči ne samo o unutrašnjem skladu, već i o uspešnom rešavanju konfliktnih situacija. U bilo kojoj strukturi može nastati situacija koja otežava postizanje ciljeva, omogućavajući nepravednu raspodjelu moći. Tada bi jedini izlaz mogao biti proučavanje upravljačke strukture, a potom, eventualno, promjena lidera, jer se neće svaki lider moći prilagoditi novom načinu rada.
Osim toga, potreba za promjenom organizacijske strukture može se pojaviti kada se poveća veličina preduzeća. Na kraju krajeva, ako struktura ostane nepromijenjena, onda koordinacija postaje teška, menadžeri će biti preopterećeni, a funkcioniranje poduzeća će se pogoršati. Suprotna situacija je da se spajaju dva preduzeća iste prirode. U ovom slučaju može doći do preklapanja funkcija, zabune u raspodjeli prava i odgovornosti, do viška osoblja. A to zahtijeva hitno rješenje problema, promjena osnovne strukture postaje neizbježna. Čak i širenje proizvoda, ulazak na različita tržišta donosi potpuno nove trenutke u organizaciju. Sve dok su ovi elementi mali, mogu se uklopiti u postojeću strukturu. Ali čim poprime ogromne razmjere, transformacija postaje neizbježna. Naučni napredak u menadžmentu takođe ima veliki uticaj na organizacione strukture. Pojavljuju se nove pozicije i funkcionalne podjele, mijenjaju se procesi donošenja odluka. Sve ovo dovodi do promjena.
Kompanija se nalazi u ekonomskom okruženju koje se stalno mijenja. Neke promjene se dešavaju naglo, zbog toga normalno funkcionisanje preduzeće postaje nezadovoljavajuće. Sporije promjene su fundamentalnije. Preduzeće se može prebaciti na druga područja aktivnosti ili preći na nova sredstva i metode vođenja u prethodnim oblastima. U svakom slučaju, najvjerovatniji rezultat će biti promjena glavnih ciljeva menadžmenta, a time i nova organizaciona struktura.
Donošenje odluka o promeni organizacije menadžmenta je veoma težak empirijski proces. Struktura velikih preduzeća postala je neobično konfuzna zbog brojnih promjena. Ali može se poboljšati za upotrebu, a za to postoji nekoliko mogućnosti:
1. Unapređenje struktura na račun unutrašnjih rezervi, uključujući decentralizaciju, delegiranje ovlasti na niže nivoe.
2. Zamjena mehaničkih konstrukcija adaptivnim.
3.Stvaranje različite forme adaptivne strukture unutar mehaničke strukture, na primjer, kroz stvaranje poslovnih centara, brigadnih struktura, projektnih timova.
U naše vrijeme čak je potrebno tražiti ne toliko određenu, trajnu strukturu koliko privremenu, koja će odražavati određenu fazu u razvoju poduzeća. Struktura fiksirana u grafikonima i poveljama nalazi manje prostora u projektima organizacije.
Zzaključivanje
Proučavajući ovu temu, razmatrao sam sljedeća pitanja:
1. Dat je koncept organizacione strukture i njeni odlučujući faktori.
2. Pažnja je posvećena izboru vrste i vrste objekata.
3. Identificirane su pozitivne i negativne strane različitih struktura.
U zaključku napominjem da je efektivnost menadžmenta u velikoj mjeri povezana sa izborom organizacione strukture. Konstrukcija se može uporediti sa okvirom zgrade, izgrađenom tako da se svi procesi koji se u njoj odvijaju odvijaju blagovremeno i efikasno. Moderne strukture sve više zavise od spoljašnjih, izuzetno brzo promenljivih uslova njihovog funkcionisanja. Ovi uslovi uključuju intenzivnu konkurenciju, brzi tehnološki razvoj, strožije zahtjeve za inteligencijom i potencijalom osoblja, te rast njihove autonomije i odgovornosti. Svaka organizacija ima veoma složenu, tehnički i ekonomski, strukturu. I ako ne uspjeh poduzeća u cjelini, onda njegov vrlo značajan dio zavisi od izbora strategije njegovog rada, od specifičnog načina interakcije i uparivanja veza.
WITHspisak literature
1. Abchuk VA Menadžment: udžbenik, 2. izdanje. - S.-Pb.: Izdavačka kuća Mihailov V.A. 2004.-463 str.
2. Anikin BA Visoki menadžment za menadžere: tutorijal. - M.: INFRA-M.2000.-136 str.
3. Vesnin VR Menadžment: udžbenik, 3. izdanje, prerađeno. i dodatne - M.: TK Welby, Publishing house Prospect. 2006.-504 str.
4. Vikhansky OS, Naumov AI Menadžment: udžbenik. - M.: Gardarika, 2001.-528 str.
5. Vikhansky OS, Naumov AI Menadžment: udžbenik, 4. izdanje, revidirano. i dodatne - M.: Ekonomist, 2005.-670 str.
6. Galenko VP, Strakhova OA, Fatsbusheich SI Menadžment osoblja i efikasnost preduzeća. - M.: Delo, 2005
7. Gerčikova IN Menadžment, 3. izdanje. - M.: UNITI, 2002.
8. Gončarov V.I. Menadžment: priručnik.-Mn.: Misanta, 2003.-62 str.
9. Gorinov P.E. Praktični menadžment. - Sankt Peterburg: MKD Partner, 2005.
10. Zholobov Y. V. Formula upravljanja. Praktični savjeti... - M.: Liberia-Bibiform, 2005.-168 str.
11. Klimovich L.Kh.Osnove menadžmenta: udžbenik za studente srednjih specijalizovanih obrazovnih institucija.-Mn.: Design PRO, 2005.-144 str.
12. Logunova I.V., Makeeva O.B., Khatskevich L.D. Novo informacione tehnologije u organizaciji malog industrijskog poslovanja // Organizator proizvodnje: teorijski i znanstveno-praktični časopis. - M.2004.№1 (20) -S.97-101.
13. Logunova I.V., Nepyshnevsky A.V. Metodologija za proučavanje BPCS // Ekonomija, organizacija proizvodnje i upravljanja u preduzećima: materijali unutar univerziteta. naučnim. - praktično. konf. - Voronjež, 2005.-87 str.
14. Muravyov S.V. Ekspresna analiza upravljačkih struktura preduzeća. - M.: Viša škola, 2005.
15. Osnove menadžmenta: udžbenik za univerzitete / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kisljakova i drugi; ed. D.D. Vachugova.-M.: Viša škola, 2001.-367 str.
16. Osnove menadžmenta: udžbenik. - praktično. dodatak / I.V. Baldin, N.P. Belyatsky, L.V. Doroshek et al.-Mn.: BSEU, 2002.-112 str.
17. Pereverzev M.P., Shaidenko N.A., Basovsky L.E. Menadžment: udžbenik. - M.: INFRA-M, 2002.-288 str.
18. Rumyantseva EE Nova ekonomska enciklopedija. - M.: INFRA-M.2005.-VI, 724 str.
19. Teorija menadžmenta: udžbenik / Pod. ukupno ed. A. V. Gaponenko, A. P. Pankrutina.-M.RAGS Izdavačka kuća 2004.-558 str.
20. Ukolov V.F. Teorija menadžmenta: udžbenik za univerzitete 2. izdanje, dodatno - M. Ekonomija. 2004.-656 str.
21. Ekonomika organizacije (preduzeća): udžbenik / Ed. N.A. Safronov, 2. izdanje, revidirano. i dodatne - M.: Ekonomist, 2004.-618 str.
22. Yanchevsky V.G. Osnove menadžmenta: udžbenik.-Mn.: TetraSystems, 2004.-224 str.
Objavljeno na Allbest.ru
...Slični dokumenti
Koncept i principi izgradnje organizacione strukture. Vrste organizacionih dijagrama. Vrste birokratskih struktura za upravljanje organizacijom. Vrste organskih upravljačkih struktura organizacije. Analiza organizacione strukture OJSC "Chermetremont".
seminarski rad, dodan 12.11.2007
Koncept i savremeni problemi organizacione strukture, načini njihovog rješavanja. Izbor organizacione strukture preduzeća na primeru JSC "Mikhailovsky GOK". Unapređenje organizacione strukture upravljanja kompleksom drobljenja i koncentracije (DOK).
seminarski rad, dodan 04.08.2011
Koncept, principi građenja i tipologija organizacione strukture preduzeća. Vrste birokratskih i organskih upravljačkih struktura organizacije. Procjena strukture i funkcija menadžmenta u predškolskoj ustanovi, potreba za njihovim unapređenjem.
seminarski rad, dodan 02.06.2011
Uloga upravljačke strukture u efektivnom poslovanju preduzeća. Koncept i principi izgradnje organizacionih struktura. Analiza proizvodne strukture na primjeru preduzeća, njegov opis. Načini unapređenja organizacione strukture preduzeća.
seminarski rad dodan 21.01.2009
Vrste savremenih organizacionih struktura sistema upravljanja kadrovima. Opis metoda za konstruisanje organizacionih struktura upravljanja komercijalnim preduzećem. Analiza postojeće organizacione strukture preduzeća i pravci njenog unapređenja.
seminarski rad dodan 26.11.2014
Pojam i vrste upravljanja; principi i pristupi izgradnji i izboru organizacione strukture preduzeća. Analiza tradicionalnih tipova organizacija, njihovih pozitivnih i negativnih strana. Određivanje idealnih pravaca razvoja kompanije.
seminarski rad, dodan 04.02.2014
Formiranje i principi izgradnje organizacione strukture. Tipologija upravljačkih struktura moderne organizacije. Analiza radnog potencijala organizacije IP Ulanova, ekonomski efekat poboljšanja organizacione strukture preduzeća.
teza, dodana 16.10.2011
Principi izgradnje organizacione strukture upravljanja preduzećem. Klasifikacije organizacione strukture i njihove karakteristike. Izrada predloga i mera za unapređenje organizacione strukture na primeru banke „Alfa-Bank“.
seminarski rad, dodan 26.09.2011
Karakteristike IDGC Centra i Volge, ad, specifičnosti organizacione kulture organizacije. Kratak opis aktivnosti pojedinih odjela, pozitivni i negativni aspekti organizacione strukture. Identifikacija problema i načini za njihovo poboljšanje.
seminarski rad, dodan 17.07.2012
Pojam, principi izgradnje i vrste organizacionih struktura preduzeća. Pokazatelji i kriterijumi efektivnosti organizacione strukture, pravci njene optimizacije. Načini izgradnje odnosa između nivoa upravljanja i funkcionalnih područja.
