Uvođenje
1. Odabir organizacione strukture
2. Dizajn organizacionih struktura
3. Vrste organizacionih struktura
3.1 Linearne funkcionalne i divizijske konstrukcije
3.2 Upravljanje projektima i matricom
3.3 Birokratski sistemi
Zaključak
Spisak polovne književnosti
Uvođenje
Organizacije stvaraju strukture kako bi se osigurala koordinacija i kontrola aktivnosti njihovih podjela i zaposlenih. Strukture organizacija razlikuju se u složenosti jedna od druge (tj. Stupanj razdvajanja aktivnosti na različitim funkcijama), formalizaciji (tj. Stupanj upotrebe unaprijed uspostavljenih pravila i postupaka), omjer centralizacije i decentralizacije (tj. Nivoi na kojima su upravljanje prihvaćenim rješenjima).
Strukturni odnosi u organizacijama su u centru pažnje mnogih istraživača i menadžera. Da bi se učinkovito postigao ciljevi, potrebno je razumjeti strukturu radova, podjela i funkcionalnih jedinica. Organizacija rada i ljudi u velikoj mjeri utječu na ponašanje radnika. Strukturni i bihevioralni odnosi, zauzvrat, pomoć u uspostavljanju ciljeva organizacije utječu na odnose i ponašanje radnika. Strukturni pristup primjenjuje se u organizacijama koje pružaju osnovne elemente aktivnosti i odnosa između njih. To uključuje korištenje podjele rada, pokrivenost kontrole, decentralizacijom i odjelima.
Struktura organizacije su fiksni odnosi koji postoje između podjela i zaposlenika organizacije. Može se shvatiti kao uspostavljena shema interakcije i koordinacije tehnoloških elemenata i osoblja. Shema bilo koje organizacije prikazuje sastav odjela, sektora i drugih linearnih i funkcionalnih jedinica. Međutim, ne uzima u obzir takav faktor kao ljudsko ponašanjekoji utječe na redoslijed interakcije i njegovu koordinaciju.
1. Odabir organizacione strukture
Najvažniji problem organizacije je izbor racionalne organizacijske strukture (sustava) upravljanja. Uspješno funkcioniranje i razvoj bilo kojeg kontrolnog sustava u značajnoj mjeri ovisi o naučnom argumentu svoje organizacijske strukture . Struktura menadžmenta - Ovo je sastav odeljenja Ureda u Kancelariji, oblici njihove specijalizacije i odnosa koji određuju stavove njihove kuglanje i okomito i vodoravno. Glavni elementi organizacijske strukture - Odjel (link) upravljanja, faza upravljanja i, na kraju, veza između tijela i zaposlenika uprave, obdarili su određenim funkcijama. Komunikacija osigurava interakciju elemenata organizacijske strukture usredotočene na postizanje ciljeva.
Dakle, organizaciona struktura odražava naređeni skup podređenih i čvrsto povezanih elemenata koji osiguravaju funkcioniranje i razvoj organizacije u cjelini. Drugim riječima, organizaciona struktura menadžmenta može se definirati kao oblik razdvajanja i saradnje aktivnosti upravljanja, u okviru kojeg se upravljanje obavlja obavljajući relevantnim funkcijama usredotočenim na postizanje namjeravanih ciljeva.
Prilikom razvijanja upravljačke strukture potrebno je:
definirajte zadatke organizacije (u skladu sa misijom i ciljevima);
povežite ove zadatke sa sistemom funkcija, ovlaštenja i odgovornosti vertikalno hijerarhijsko upravljanje;
organizacijski izdavanje upravljanja vodoravno, što će osigurati koordinaciju aktivnosti podjela koji odlučuju zajedničke zadatke kako bi se osigurao racionalni odnos između centralizacije i decentralizacije;
prilagođavanje sadržaja protoka informacija i kanala na informacijske sigurnosne modele relevantnih jedinica organizacije;
prilagodite sadržaj protoka informacija i kanala njihovog pokreta u potrebe odluka koje se odnose na donošenje odluka.
Po poseblju pažnju, problem problema racionalnog omjera centralizacije i decentralizacije u potrebama hijerarhije upravljanja. Suština rješenja je sljedeća:
centralizacija treba izvesti općenito politike za decentralizaciju u rješavanju operativnih pitanja. Na najvišoj razini odluke se donose strateškim nalogom, a ovlaštenja za poduzimanje svih ostalih odluka, kao i odgovornost za njihov kvalitet, delegirana je na niže korake hijerarhije upravljanja;
odluke koje određuju sistematski razvoj podsustava izrađuju te tijelo koje je odgovorno za svoje efikasno funkcioniranje;
2. Dizajn organizacionih struktura
Struktura svake organizacije treba razviti s maksimalnim razmatranjem zahtjeva koji su diktirali gore navedeni opći principi, ali ne samo. Prilikom razvoja strukture organizacije (u ovom slučaju se preporučuje proizvodnja) uzeti u obzir:
industrijska pripadnost, karakteristike ove industrije i podprodukcije;
složenost proizvoda koji se obrađuju, jer u velikoj mjeri određuje broj potrebnih odjeljenja i njihove veze:
volume proizvodnje (većina njenog unije (poduzeća) velikih veličina ima opsežnija mreža jedinica);
priroda i karakteristike proizvodnog procesa, nivo njegove mehanizacije i automatizacije;
specifičnosti odnosa ovog preduzeća s drugim, posebno, materijalno i tehničko snabdijevanje, pružanje kredita, razvoj dizajna itd.;
regija i mjesto koncentracije proizvodnje, stanje vanjskog okruženja;
promjene u organizacijskim oblicima u kojima preduzeća funkcionišu, na primjer, kada ulaze u Enterprise u neku uniju (zabrinutost, držanje itd.), Preusmjeravanje funkcija (planiranje, saradnja, kontrola itd.).
Pored osobina teritorijalnog plasmana proizvodnje, jačinu i priroda njegovih vanjskih veza ne bi trebala zaboraviti da je svaka organizaciona struktura, u konačnici, oblik udruživanja ljudi. Stoga bi se pažnja trebala posvetiti nivou obuke i kvalifikacija osoblja, njihovih sposobnosti i mogućnosti. Ponekad je precizno zbog nesavršenosti osoblja, organizaciona struktura se ispostavila inertna i konzervativna u odnosu na progresivne inovacije. Obično su ljudi (za nisku iznimku) navikli na postojeće strukture i ne odobravaju promjene na potonjem, na ovaj ili onaj način koji utječu na njihove lične planove i odnose. Stoga ih je važno pravovremeno zanimati i pripremiti se za dobronutnu percepciju promjena u organizacijskim upravljačkim strukturama.
Kontrole su dizajnirane da organizuju, regulišu i koordiniraju tijek proizvodnje, kao i procese osiguranja socijalnih, komunalnih i kulturnih potreba ekipe. Svi spomenuti procesi su u bliskim odnosima i ne mogu se protočiti jedno o drugome.
Potreba za pažljivo razvijenim dizajnerskim strukturama prilično je očita - u detaljnoj analizi i određivanju ciljeva, u raspodjeli organizacijskih jedinica i uspostavljanju oblika njihove koordinacije. Značajna pomoć u tome može koristiti sistemski pristup, koji je u ovom slučaju:
identificirati ili pojasniti društveno-ekonomsku ulogu ove organizacije u razvoju društva, a ne da izgubi iz vida bilo kakav važan zadatak upravljanja, bez rješavanja koji će postizanje glavnih ciljeva biti nepotpuno;
otkrivaju i vezu u odnosu na navedene zadatke čitavog sistema funkcija, prava i odgovornosti za kontrolu okomito;
istražite i organizirano izdati sve veze i odnose horizontalno kontrolirajte, I.E., koordinacija aktivnosti različitih veza uključenih u ispunjavanje ukupnih tekućih zadataka;
navedite optimalne uvjete za ove uvjete, omjer centralizacije i decentralizacije.
Razvoj organizacionih upravljačkih struktura može se provesti različitim metodama. Takve metode uključuju: analogiju, strukturiranje ciljeva i zadataka upravljanja, stručnog i analitičkog modeliranja i, na kraju, na osnovu materijala za analizu informacija, cirkuliranjem kontrolnih sistema. Istovremeno, uglavnom postići fleksibilnost organizacione strukture uz pomoć bilo koje metode nije moguće. Istovremena upotreba u tu svrhu Nekoliko metoda vam omogućuje stvaranje struktura koji su najprikladniji samoupravaciji.
Metoda analogije koja se široko koristi u nedavnoj prošlosti zasniva se na širenju Enterprises iskustva s racionalnom organizacijskom strukturom u grupu industrijskih grupa sa sličnim karakteristikama. Preduzeća su grupirana uglavnom na temelju sastava i obima proizvoda, vrstu proizvodnje i specifičnosti proizvodnje, uvjetima ponude i prodaje, broj zaposlenih. Svaka grupa bira preduzeće, najbolju organizaciju upravljanja i završene rezultate, priznaje se kao referenca pri određivanju željenih parametara organizacione upravljačke strukture. Dakle, postaje moguće uštedjeti vrijeme i sredstva za formiranje organstrukcije.
U svim slučajevima, organizacijske upravljačke strukture trebaju biti povezane sa fazama. Životni ciklus Organizacije. Na faze rođenja Upravlja se uglavnom same poduzetnika faza rasta Postoji funkcionalna podjela menadžera rada, faze zrelosti prevladava tendenciju decentralizaciji, na faze pada Razvijaju se mjere za poboljšanje strukture upravljanja u skladu s potrebama i trendovima u promjeni proizvodnje, faze raskida Aktivnosti Struktura upravljanja organizacijom ili je u potpunosti uništena (u situaciji u kojoj je kompanija likvidirana) ili se reorganizira.
Učinkovitost funkcioniranja već stvorenih upravljačkih struktura ovisi prije svega na pravovremenu i potpunu izvršavanje funkcija upravljanja. U ovom slučaju njihovo izvršenje ne znači samo ciklično ponavljanje istih radova. Funkcija - dinamička kategorija, u stalnom je razvoju. Stoga, organizacijske upravljačke strukture također bi trebale imati dinamičnost, putem koje se obavljaju funkcije svojstvene u njemu. Struktura dizajna u cjelini mora biti u skladu s strategijom odabranom od strane preduzeća. Promjenom strategije prije preduzeća "servisiranje", pojavljuju se novi zadaci za rešavanje novih struktura.
Trenutno se trenutno distribuiraju obećavajuće planiranje organizacione strukture, dizajniranje promjena centralizacije i decentralizacije u upravljanju. U okviru ove aktivnosti razvijeni su kratkoročni i dugoročni organizacioni planovi koji su detaljni i objašnjeni kroz sheme, opisi poslova. Pored toga, predviđena je periodična revizija organizacionih planova u skladu s promjenom funkcija, nadgledaju se informacije o funkcioniranju građevine, provodi se organizacijski mehanizam koji doprinosi redovnom poboljšanju strukture upravljanja .
Prema dizajnerskim materijalima, adekvatnost organizacione strukture treba osigurati ciljevima i ciljevima organizacije, a to sugeriše:
uspostavljanje kompozicije, sadržaja i opsega funkcija koje će se provoditi u procesu upravljanja ovom sistemu (Ministarstvo, udruženje, preduzeće itd.);
razvoj, zasnovan na funkcijama upravljanja podređenim odnosima (kugla), osiguravajući jedinstvo vlasti. Svaki zaposlenik treba primiti upute samo od jednog lidera;
priprema odredbi o svakoj strukturnoj jedinici sa jasnim oznakom njenog mjesta u ukupnoj strukturi, ukazivanje na definiranje alata i metoda rješavanja problema s njim;
stvaranje jedinstvenog informacijskog modela (posluživanje baza zasićenosti informacija svih podjela upravljanja) osiguravajući racionalne sklopove informativnih tokova i upravljanje dokumentima;
izrada opisa poslova za glave strukturnih podjela i ostalih zaposlenih u aparatu za upravljanje učvršćivanje prirode aktivnosti i službenog položaja svakog od njih;
izračun broja i određivanje kvalifikacijskog sastava zaposlenih u aparatu za upravljanje, distribuciju njihovih konstrukcijskih podjela, funkcija upravljanja i radnim mjestima.
Preduvjet za efikasnu provedbu ovog rada je prisustvo kriterija racionalne organizacijske strukture, kao i alternativna rješenja dizajna pitanja privatnog dizajna: utvrđivanje broja podjela, raspodjele ovlasti itd.
3. Vrste organizacionih upravljačkih struktura
Postoje mnoge vrste upravljačkih struktura i modifikacije prilagođene specifičnim uvjetima za funkcioniranje organizacija, složenih, multifunkcionalnih i izuzetno fleksibilnih. Ne podsećaju se na strukture početka 20. veka, kada se rukovodstvo rodilo, ali oni su prilično jasno previđene od strane "generičkih" karakteristika svojih "protugentirača": bile su bile ruže iz linearnih funkcionalnih struktura taj period. U principu, moderne organizacijske strukture uspješno funkcioniraju dok vjerne osnovne ideje i pravila linearnog funkcionalnog upravljanja ostaju vjerni.
3.1 Linearne funkcionalne i divizijske konstrukcije
Organizaciona struktura, koja je određena pojednostavljena zadataka, uloge, ovlaštenja i odgovornosti, stvara uvjete za poduzeće svojih aktivnosti i postizanje utvrđenih ciljeva. Razvija se i mijenja se pod utjecajem osobina strategije kompanije, njegove unutarnje složenosti i promjene u vanjskom okruženju. Širok i raspon struktura proteže se od stabilnih monolitnih formacija na dinamičke višestruke konstrukcije modernih organizacija.
Različite organizacione strukture povezane su s razlikama u oblasti aktivnosti, prirode i složenosti proizvoda, veličina, stepena diferencijacije i teritorijalne lokacije preduzeća. Dakle, struktura male trgovinske organizacije ili popravke ne može imati ništa zajedničko sa strukturom velikog mehanizma za izgradnju stroja koji proizvodi širok spektar mašina i opreme. Zauzvrat, organizaciona struktura transnacionalne korporacije i finansijske i industrijske grupe je neuporedivo. U malim preduzećima ne postoje teški problemi sa organizacionom strukturom. Ako se funkcije takvom preduzeću pravilno izvršiju (bez nepotrebnog broja usluga i ne uzrokovane potrebom za hijerarhijskim konstrukcijama), njihova implementacija zahtijeva tako ograničen broj zaposlenih prije nego što se problemi strukture prije premještaju u pozadinu Problemi povezani sa ličnim karakteristikama lidera (njihovo znanje, iskustvo, radno stil, organizacione sposobnosti, odgovorno izvršenje službenog duga).
Istovremeno, problemi organizacione strukture nastaju ne samo u velikim preduzećima. Organizacija vertikalnih i horizontalnih veza, upravljanje projektima potrebno je i na srednje veličine preduzeća. Direktno je povezana sa svim slučajevima kada postoji srednja smjernica između najvišeg vodstva organizacije i osoblja, a kada postoji prilika za provođenje određene podjele rada. U svim uvjetima, problem odabira jedne ili druge vrste organizacione strukture, adekvatno za stvarne zahtjeve vanjskog i unutrašnjeg okruženja, zadacima da zadovolje potražnju potrošača, tehnološki i socijalni razvoj, postizanje ekonomičnih rezultata. Ispod su glavne vrste organizacionih struktura koje su sada uspostavile
Linearne funkcionalne strukture.Funkcionalno strukturiranje To je najrasprostranjeniji oblik organizacije aktivnosti i vrši se gotovo sva preduzeća na određenom nivou organizacione strukture. Ovo je proces dijeljenja organizacije u pojedinačne elemente, od kojih svaki ima jasno definiran, specifičan zadatak i obveze. Stvorenje funkcionalna struktura (Sl. 1) svodi se na grupiranje osoblja u širokim zadacima koje obavljaju (proizvodnja, marketing, finansije itd.). Specifične karakteristike i karakteristike aktivnosti jedinice odgovaraju najvažnijim područjima aktivnosti čitave organizacije. U slučajevima kada se djelomično koristi funkcionalna struktura, jedna od funkcija (na primjer, financiranje) vrši se na višoj razini upravljanja ili na nivou s odjelima, strukturiran proizvodom, kupcima ili teritorijalnom znaku.
Vrijednost prodaje, proizvodnje i financijskih funkcija preduzeća široko je prepoznata, a često se uzimaju kao osnova strukture organizacije. Koordinacija ovih funkcija određuje se na nivou iznad koje se nalazi samo šef preduzeća. Ova odredba je tačna, bez obzira na to što se vrši osnova vrste aktivnosti unutar preduzeća i koliko su važne funkcije jedinice jedne ili druge. Lanac timova dolazi od predsjednika (izvršnog direktora) i prožima strukturu od vrha do dna. Vodič za organizaciju prodaje, financijska pitanja, obradu podataka i druge funkcije koje su svojstvene za određeno preduzeće vrše potpredsjednike. Menadžeri prijavljuju prednji dio. I tako dalje, niz hijerarhijski zadaci stubišta podliježu daljnjem funkcionalnom drobljenju u skladu s procesima.
Funkcionalna organizacija Cilja je na poticanje kvaliteta rada i kreativnog potencijala radnika, kao i uštedu uzrokovanih rastom robe ili usluga. Međutim, održavanje interakcije između različitih funkcija je složen zadatak. Provedba različitih funkcija podrazumijeva različite datume, ciljeve i principe, što otežava koordiniranje aktivnosti i njegove kalendarske planiranje. Pored toga, funkcionalna orijentacija odnosi se na preferencije standardnih zadataka, promociju usko ograničenih perspektiva i izvještavanja o rezultatima aktivnosti.
Funkcionalna struktura nije pogodna za organizacije sa širokim spektrom proizvoda koji rade u okruženju s brzo promjenom potrošača i tehnoloških potreba, kao i za organizacije koje djeluju na međunarodnoj mjeri istovremeno na nekoliko tržišta u zemljama sa različitim zakonodavstvom. Logika ovog obrasca je centralno koordinirana specijalizacija. Teško je pronaći doprinos svakog elementa resursa u konačni rezultat i ukupnu profitabilnost organizacije. U stvari, moderna tendencija prema raspadu (I.E. Kupovina, a ne proizvodnja komponentnih dijelova, itd.) Odražava razumijevanje mnogih firmi da se potrebna koordinacija troškova i resursa odražava na rezultate aktivnosti. Funkcionalna organizacija može neispravnost zbog nepravilnog modifikacije, jer je logika ove organizacije centralizirana kontrola, što se ne može prilagoditi diverzifikaciji proizvoda.
U svom čistom obliku, funkcionalna struktura praktično nije primjenjiva. Koristi se u organskoj kombinaciji sa linearna struktura (Sl. 2), izgrađen na osnovu vertikalne hijerarhije upravljanja i na osnovu stroge podređenosti nižeg nivoa najvišeg upravljanja. Sa takvom izgradnjom, provedba visoko specijaliziranih funkcija isprepletena je sustavom podređenosti i odgovornosti za izravnu provedbu zadataka za dizajn, proizvodnju proizvoda i njegovu opskrbu potrošačima (Sl. 3).
Decentralizacija upravljanja unutar linearna funkcionalna struktura Dovodi do činjenice da se podjela prava i odgovornosti sruše između različitih tijela, smjernica za kupovinu sirovina i materijala, proizvodnje, prodaje itd. Najnižiji takav proces za preduzeća u kojima je ogroman broj homogenih proizvoda i uštede na proizvodnju su održavani značajni. Jedan od uvjeta za decentralizaciju strukture može biti situacija kada je tržište jedna cjelina i odlikuje se visokim stepenom koncentracije potrošnje.
Istovremeno, razvoj diverzifikacije proizvodnje, oštra komplikacija unutrašnjih i vanjskih odnosa, dinamičnost uvođenja tehničkih inovacija, teška borba za tržišna tržišta prodaje i u mnogim slučajevima u potpunosti isključuju upotrebu Funkcionalni obrasci upravljanja. Uz rast korporacija, širenje nomenklature proizvoda i tržišta za njihovu prodaju, funkcionalne upravljačke strukture zbog nepostojanja prava i odgovornosti za pojedinačne funkcije gube sposobnost da odgovore na promjene nastanka. U procesu upravljanja, sukobi nastaju prilikom odabira prioriteta, donošenje odluka kasni se, komunikacijske linije se produže, provedba kontrolnih funkcija je ometana.
Izgradnja organizacije prema linearno-funkcionalnom principu (sa grupiranjem prema vrsti menadžmenta) prikazano je na slici. 9.4. Ova vrsta uključuje strukture koje se formiraju bilo proizvodom ili teritorijalnom znakom. Takve strukture češće koriste glavne diverzificirane korporacije koje proizvode širok spektar proizvoda za različita tržišta. Najpriličniji za njih - struktura upravljanja proizvodimaU kojem je središnje sjedište organizacije podložno specijaliziranim granama sa neovisnim ekonomskim aktivnostima.
Za divizijska struktura Odjeli se mogu specijalizirati za prodajne tržišta.
Otpad od koristi strogo funkcionalne sheme Upravljanje korporacijom u korist divizijske strukture aktivnosti organizacije prilično je jasno pratio razvoj diverzifikacije proizvodnje. Međutim, u praksi se manifestuje određeno ograničenje za decentralizaciju i uspostavljaju se njegova dopuštena ograničenja. Uzrokuje se činjenicom da su negativni aspekti nepotrebne slobode odjela i preduzeća u izboru područja proizvodnih aktivnosti i usvajanje odgovornih odluka o upravljanju postalo jasno vidljivi. U mnogim slučajevima, korporativno upravljanje gubi sposobnost kontrole proizvodnje i ekonomskih aktivnosti ureda, nastaju složeni informativni problemi. Stoga su najviši čelnici mnogih korporacija, ne ukinuti podružnice koje su dobile dovoljnu neovisnost, čine značajne izmjene njihove organizacijske strukture, podređujući svoju vlast u mnogo većem stepenu.
Divizijski obrazac može se smatrati kombinacijom organizacijskih veza koje poslužuju određeno tržište i upravljaju centralno. Njegova logika je kombinirati autonomiju jedinica sa centralnim kontroliranim procesom raspodjele resursa i evaluacije rezultata. Iako se divizijske firme lako mogu uvesti u srodne industrije, postoji opasnost od njihovog pretjerane ekspanzije. Dakle, mnoge slične firme koje proširuju svoje aktivnosti na novim tržištima nisu uspjele pravilno cijeniti svoje rezultate i donositi odluke o ulaganju. Divizijske firme su osjetljive i na rizik od modifikacija koji krše izabranu logiku funkcioniranja organizacije.
Poznato je da su preduzeća koja prolaze u vrstu proizvoda strukturnog konstruktora prvobitno organizirana. Uz proširenje organizacija, menadžerima proizvodnje, prodaje i drugih podjela, kao i tehnički stručnjaci suočili su se sa problemima sa rastom aktivnosti. Funkcije menadžera bile su sve složenije, a raspon kontrole je ograničio svoju sposobnost povećanja broja podređenih. Strukturna reorganizacija zasnovana na proizvodu počela se smatrati kao izlaz iz situacije. Takav pristup omogućava delegaciju najvećim vezom za upravljanje opsežnim ovlastima upravljanju proizvodnjom, prodajom, pomoćnim i inženjerskim aktivnostima vezanim za proizvodnju određenog proizvoda ili raspona proizvoda (sl. četvoro ).
Proizvod ili asortiman proizvoda je važno obilježje konstrukcijske divizije, jer se u ovim slučajevima kreiraju za korištenje specijaliziranih sredstava proizvodnje, omogućava se koordinacija, najširi moguća upotreba pojedinačnih sposobnosti i posebnog znanja osoblja. Strukturiranje proizvoda postaje objektivno opravdano ako je važno za poduzeće da koordinira različite vrste Aktivnosti vezane za proizvodnju bilo kojeg proizvoda. Zbog takvog strukture postiže se velika dosljednost akcija i održavanje klijentele je poboljšano. Ako se stanja primarne prodaje i tehničke podrške industrijska proizvodnjaSuradnja ove dvije funkcije sa proizvodnim aktivnostima steknu se.
Pri strukturiranju na proizvodu odgovornost za zaradu dodeljuje se uglavnom na glavama odjela. Ako rukovoditelji obuhvataju utjecaj industrijske, prodaje, inženjerskog i pomoćnih aktivnosti, a također kontroliraju troškove koji se odnose na troškove, stvarne mogućnosti postizanja prethodno ciljanih ciljeva dramatično se povećavaju. Šefovi podjela odgovorni su za zaradu s drugim sličnim organizovanim grupama, što najvišim nadzorniku pruža da procjenjuje doprinos svakog u ukupni profit preduzeća.
Podjela na teritorijalnom principu prilično je zajednička metoda strukturiranja preduzeća koja se raspršuju na opsežnoj teritoriji. Sve aktivnosti preduzeća u ovoj oblasti grupisane su i podređene na više glavu (Sl. 5). Teritorijalno strukturiranjeposebno atraktivan za velike raznolike firme. Pribjegavaju ovom obliku u slučaju kada se slične poslovne operacije provode u različitim geografskim regijama. Teritorijalno strukturiranje pogodno je u slučajevima kada njegov cilj nije samo u promociji sudjelovanja lokalnih veza u procesu odlučivanja, već i u uštedu sredstava postignutim putem lokalizacije komercijalnih poslova preduzeća. Njen izbor povezan je sa smanjenjem troškova. Izbor područja za smještaj preduzeća može se izvršiti na osnovu želje, smanjiti troškove prevoza. Ispravna lokacija Skladišta će umanjiti troškove vremena isporuke, što je važan faktor koji može utjecati na narudžbe. Regionalne kancelarije smatraju se najboljim mjestom za stjecanje iskustva za stavove početnika. Štaviše, u toj fazi organizacione strukture to će im biti najkorisnije za minimalan rizik za kompaniju.
Sa stajališta lokalnih faktora, upotreba teritorijalne organizacione strukture stiče neke dodatne prednosti. To uzrokuje stvaranje novih radnih mjesta za lokalno stanovništvo, da ne spominju ekonomske koristi, naime smanjenje troškova prevoza, najamnine, troškove rada. Prednosti teritorijalne organizacije prodajnih aktivnosti uglavnom su u uštedi sredstava i visokim performansama. Prodajno osoblje može platiti više vremena za prodaju robe i smanjiti troškove kretanja. Pored toga, bliže kupcima, on dobiva priliku da nauči svoje potrebe, postavke tržišta i saznaju koja će tržišna strategija imati najveće šanse za uspjeh. U velikim diverzificiranim kompanijama pojavljuju se divizijske strukture mješovitog tipa, kombinirajući i namirnice i teritorijalne principe izgradnje (Sl. 6 ).
Jedan od značajnih trendova u organizacijskom restrukturiranju preduzeća u tranzicijskoj ekonomiji sastoji se od značajnog povećanja neovisnosti pojedinačnih veza upravljačkih struktura i stvaranja na osnovu ove osnovne podružnice. Mreža malih mobilnih firmi formirana je oko velikih preduzeća koja mogu brzo obnoviti u odnosu na promjenu potražnje. Zbog toga postoji pristup preduzeća - proizvođači proizvoda potrošačkom sektoru, proces prodaje proizvoda je ubrzana. Iz proizvodne i organizacijske strukture mnogih velikih preduzeća, jedinice imaju potpuni proizvodni ciklus. S jedne strane, stvoreni su neovisni ekonomski subjekti orijentirani na određene potrošače, a s druge strane, integritet proizvodnje i tehnološkog kompleksa sačuva se, opći smjer i profil njegovih aktivnosti.
Ne manje značajan trend je formiranje nezavisnih komercijalnih organizacija koje koriste imovinu osnovnog preduzeća zasnovanog na odnosima najma. Koristeći periodično prilagođavanje sporazuma o zakupu osigurava se određena koordinacija aktivnosti novostvorenih organizacija. Očuvanje vlasništva nad osnovnim preduzećima omogućava održavanje i razvoj proizvodni sistem Općenito. Ispod je dat uporedna procena Prednosti i nedostaci linearnih funkcionalnih i divizijskih organizacionih struktura, što omogućava utvrđivanje mogućnosti korištenja jednog oblika ili drugog organizaciona izgradnja (stol. jedan ).
Tabela 1 Uporedne karakteristike organizacionih upravljačkih struktura
| Linearni funkcionalni | Divizijski |
| Obezbediti implementaciju specijalizovanih zadataka koji kontroliraju planove i budžeti | Decentralizirano poslovanje jedinica sa centralizovanom procjenom rezultata i ulaganja |
| Najefikasniji u stabilnom okruženju | Najefikasnije u promjenjivom okruženju |
| Promovira efikasnu proizvodnju standardizovane robe i usluga | Pogodno za uvjete međusobno povezane diverzifikacije po proizvodima ili regijama |
| Omogućite uštede o troškovima upravljanja | Orijentisan zbog brzog odlučivanja |
| Pruža specijalizaciju funkcija i kompetentnosti | Stvorite organizacione uslove za interdisciplinarni pristup |
| Fokusirana na cijenu konkurencija | Uspješno funkcionira u konkurenciji ne-cijene |
| Dizajniran za upotrebu postojećih tehnologija i trenutnog tržišta | Fokusiran na savladavanje novih tržišta i novih tehnologija |
| Specijalizacija proizvodnje koja prelazi mogućnosti centraliziranog planiranja | Intervencija institucije organizacije za poboljšanje koordinacije podjela i poboljšanje efikasnosti njihovih aktivnosti |
| Brzo rješenje problema u nadležnosti jedne funkcionalne usluge | Brzo rješenje kompleksa između funkcionalnih problema |
| Vertikalna integracija, često prelazi mogućnost punog opterećenja specijaliziranih podjela | Diverzifikacija unutar korporacije ili kupovine vanjskih organizacionih veza |
3.2 Upravljanje projektima i matricom
Upravljanje projektima - ovo je upravljanje važnim aktivnostima u organizacijama koje zahtijevaju stalno vodstvo u uvjetima stroge ograničenja troškova, vremena i kvalitete rada. Istovremeno, potrebno je osigurati mehanizme za rješavanje međuljudskih, međusobnih grupa i međuorganizacijskih sukoba povezanih s organizacijom interakcije okomitog i horizontalni sistemi Kontrola. Ako organizacija ima potrebu za razvijanjem i provođenjem sveobuhvatnog projekta, s jedne strane, rješenje širokog spektra posebnih tehničkih, ekonomskih, socijalnih i drugih pitanja, a s druge strane, aktivnosti različitih funkcionalnih I linearne jedinice potrebno je pronaći najprikladniji, efikasniji organizacioni oblik ovog zadatka. Možete razmotriti tri opcije za organiziranje rada.
Prva opcija - Da bi se formirala ciljna skupina, Odjel za koordinaciju ili poseban odbor, od trenutne organizacione strukture, prema prijemu neće se moći nositi sa novim integriranim zadatkom. Međutim, iskustvo pokazuje da zasebno uzeto novo tijelo ne može riješiti zadatak usvajanja korporativnih odluka u nedostatku njegove interakcije sa svim funkcionalnim i linearnim strukturama. Ova vrsta strukture upravljanja s distribucijom moći i nedostatkom individualne odgovornosti nije pogodna za donošenje odluka o integriranim pitanjima.
Druga opcija - dati autoritetu i odgovornost za odluku različiti dijelovi Integrirani zadatak šefa jednog od funkcionalnih odjela, bez uklanjanja drugih dužnosti iz nje. Govorimo O raspodjeli takozvanog odjela za glavu. Međutim, ovdje postoji problem: za rješavanje sukoba i osigurati koordinaciju rada zahtijeva konstantno sudjelovanje u upravljanju projektom najvišeg upravljanja. Takav pristup koji zahtijeva trajnu intervenciju i istovremeno što dovodi do odgovornosti za prskanje može biti destruktivna.
Treća opcija -Naster menadžer projekta, koji ga je obdario sa svim punoćom moći za rješavanje problema vezanih za razvoj i implementaciju projekta. Glavna ideja je prenošenje jedne osobe na šef nacrta autoriteta i odgovornosti za planiranje, operativno upravljanje, finansiranjem sprovođenjem svih projektnih rada. Njegov rad je osigurati ispunjavanje zadatka (projekta) u određeno vrijeme s navedenim tehničkim zahtjevima i troškovima. Ovaj se organizacioni mehanizam sve više koristi u zrakoplovnom, elektroničkom, zrakoplovnom industriji, u proizvodnji računarske opreme itd.
Dizajnerska struktura. Ispod struktura projekta Podrazumijeva se privremena organizacija za rješavanje specifičnog integriranog zadatka (razvoj projekata i njezina primjena), kvalificirani zaposlenici različitih zanimanja prikupljaju se u jednom timu, stručnjacima, istraživačima za provođenje određenog projekta s određenim nivoom kvalitete i u okviru materijala , financijski i radovi identificirani resursi. Nakon završetka projekta i rješavanja svih zadataka povezanih s ovim zadacima, zaposleni se vraćaju u svoje jedinice na stalni rad ili idu na posao na ispunjavanju drugog projekta. Menadžer projekta u potpunosti je podređen svim članovima tima i svim resursima izdvojenim u tu svrhu.
Dizajnerska struktura međusobno se razlikuju u obimu aktivnosti, širinom naučnih i tehničkih problema i proizvodnih problema, priroda veza sa linearnim i funkcionalnim organizacijama organizacije, krug ovlaštenja za interakciju sa vanjskim okruženjem. Jedna od najčešćih sorti takve organizacije je struktura matrice (Sl. 7), u kojem su članovi projektnog tima predmet ne samo menadžeru projekta, već i čelnicima onih funkcionalnih jedinica u kojima stalno rade. Organizacija se razvija istovremeno u dvije dimenzije. Takav, na primjer, organizacije zasnovane na kombinaciji funkcija provedenih sa teritorijalnom strukturom ili orijentacijom na određenu vrstu potrošača ili vrstu proizvedenog proizvoda. Ovim se obliku organizacije, autoritet projektnog menadžera može varirati od gotovo sveobuhvatne linearne moći do gotovo čisto ovlaštenja osoblja.
U organizaciji matrice, rukovodioci projekata odgovorni su za koordinaciju svih aktivnosti i korištenja resursa koji se odnose na ovaj projekt. U tu svrhu, svi materijalni i finansijski resursi na ovom projektu prenose se na njihovo odlaganje. Projektni rukovoditelji odgovorni su i za planiranje projekata i njegovu provedbu o svim kvantitativnim, visokokvalitetnim i vremenskim pokazateljima. Što se tiče glava funkcionalnih jedinica, oni delegiraju neke od svojih dužnosti u menadžeru projekta, odlučuju gdje i kako treba obaviti jedno ili drugo. Funkcionalni pregled proizvoda vrši se u svim podjelama kompanije.
Struktura matrice doprinosi kolektivnom potrošncu resursa, što je neophodno kada je proizvodnja proizvoda povezana s potrebom za korištenjem rijetkih ili skupih vrsta resursa. Istovremeno se postiže određena fleksibilnost koja u suštini nedostaje u funkcionalnim strukturama, jer su svi zaposleni stalno fiksirani u određenim funkcionalnim jedinicama. Budući da se u organizaciji Matrix zaposleni regrutuju iz različitih funkcionalnih odjela za rad na određenom projektu, radne resurse mogu biti fleksibilno preraspodjeli ovisno o potrebama svakog projekta. Uz fleksibilnost, organizacija matrice otvara velike mogućnosti za efikasnu koordinaciju rada.
Uvođenje upravljanja projektima nastaje zbog činjenice da linearna funkcionalna struktura ne može osigurati provedbu različitih projekata. Prilikom organiziranja jedinica na specijaliziranim funkcijama, mnogo napora troši se na uspostavljanje i pojašnjenje odnosa između diferenciranih uloga. Budući da linearna funkcionalna struktura i dalje postoji zajedno s upravljanjem projektima, potonje bi trebalo okarakterizirati kao mehanizam za prevazilaženje nedostataka i dodataka navedenoj strukturi, a ne kao njegova zamjena.
3.3 Birokratski sistemi
Rasprava početkom 1990-ih o suštini i sudbini administrativno-komandni sustav koji je prevladao u bivšem SSSR-u i obuhvatio je sve nivoe kontrole od nacionalnog na zasebnu poduzetništvo, poticanje sveobuhvatne istraživanja i kritičke analize birokratskih Organizacija upravljanja. To hitno zahtijeva potrebu da se efikasno upravlja ekonomskim subjektima u periodu nakon prevladavanja, kada se na osnovu likvidacije centralizovanog sistema reformiše organizacije, njihovo restrukturiranje i tranzicija na tržišne formacije ekonomije.
Decentralizacija, distribucija prava i odgovornosti, efikasne i efikasne organizacijske veze, koordinacija i provođenje odluka, adaptacija struktura na tržište gotovo svuda ostaju neuređene i neriješene probleme. Štaviše, nepažnja njima, nedostatak progresivnog i adekvatnog oblika organizacije dovode do oštrog smanjenja efikasnosti aktivnosti, produbljivanjem ekonomske krize.
Desetljećima u velikim kompanijama i velikim organizacijama različitih vrsta Birokratski upravljački sustavi široko se šire. U početku je njihova prijava bila organizaciona inovacija, jer je uvedena racionalna organizacija rada, proces upravljanja i odlučivanja postao je profesija. Stvorio je postupak na osnovu upotrebe; Skup pravila koji su omogućili raznim stručnjacima svih jedinica za koordinaciju svog rada. Birokratski sistem koristio je cjelokupni intelektualni potencijal organizacije.
Max Weber, koji je postavio početak sistematske studije birokracije, utvrdio je da je i najefikasniji sistem, a prijetnja za glavne elemente slobode. Obraćajući pažnju na narudžbu i potencijalnu efikasnost birokratskih sistema, Weber je napomenuo da bi birokratski "oblik organizacije moždanog udarca, postojanja, postojanja strogosti i pouzdanosti njenog rada prelazi svim ostalim oblicima administrativne organizacije.
Tokom XX veka velike birokratske organizacije stvorile su sisteme koji mogu efikasno upravljati investicijskim tokovima, razdvajanju rada i velikim industrijskim proizvodnjom. Koristeći njihov organizacioni kapacitet, povezan je razvoj industrije, komunikacije i komunikacije, interakcije svih vrsta, orijentacija na potrošaču. Organizacije su stvorene dovoljne za pružanje liderstva u raznim oblastima.
Ipak, s vremenom se smanjila uloga i efikasnost birokratske organizacije. U kontekstu modernih revolucionarnih promjena u tehnici i tehnologiji proizvodnje, širenje volumena, raznolikosti i nestabilnosti potrošačkog tržišta, povećanje nesigurnosti, uz povećanje razmjera ulaganja, mogućnost korištenja birokratskih sistema Znatno smanjena, još uvijek postoje nove poteškoće u osiguravanju efikasnog upravljanja.
To nije slučajno da su u mnogim slučajevima sa birokratijom, negativne posljedice aktivnosti velikih organizacija bile povezane s birokratijom (prekomjernim "kancelarijom", beskorišnim aktivnostima, proceduralnim kašnjenjima, voloktitisu, neefikasnim organizacijskim vezama, državnim oticanjem itd.) . Posebno je mnogo pritužbi izazvalo da se centralizacija donose odluke o malim pitanjima, suzbijanju inicijative i slobode kreativnosti radnika, višestepene i nepromišljene koenplexa, nepravdnoj komandi nekompetentnim vođema, dodeljujući im apsolutno "pravo na Prava tačka. "
Sarkazam je napisao o takvoj birokraciji, čuvenom engleskom naučniku iz oblasti menadžmenta Syr N. Parkinson - autor čuvenih "Parkinsona zakona". "Zato što je svaki posao, a posebno papir", napomenuo je, - istezanje na vrijeme, postaje očigledno da broj ljudi koji su uključeni u njegovu provedbu ne ovisi o njegovom volumenskom prostoru (ili gotovo ni na koji način). Ili takav postulat oko dvije glavne birokratstva: 1) Službenik je zainteresovan za množenje podređenih, ali ne i rivala; 2) Zvaničnici pružaju jedno drugom radu. Ali preporučena formula za određivanje stanja bilo koje administrativne institucije:
gdje je x broj novih zaposlenih svakog dana;
Količina zvaničnika koji dobijaju podređene radi povećanja usluge;
l- Interval između primitka usluge i odlaska u penziju;
m- Broj ljudskih sati provedenih na izmirivanje slučajeva u instituciji;
n- Broj sposobnih jedinica.
Među naučnicima postoji saglasnost oko šest karakteristika birokracije koju je originalno Weber: 1) hijerarhijski komandni lanac; 2) specijalizacija službenih dužnosti; 3) jedinstvena politika prava i obaveza; 4) standardizovane operacije na svakom radnom odeljku; 5) karijera na osnovu profesionalne kompetencije; 6) bezličnih odnosa. Te se karakteristike mogu dodati u činjenicu da se koordinacija aktivnosti provodi na najvišim nivoima organizacije. Razmotrite svaku od navedenih karakteristika.
Hijerarhijski komandni lanac. Birokratska organizacija ima strukturu piramide sa najvišim liderom u gornjoj točki, koja distribuira cijeli obim rada organizacije i delegira odgovornost za svaki zajednički zadatak svojim zamjenicima. Potonji, zauzvrat, delegiranje odgovornosti na niže razine upravljanja u lancu timova, koji dolaze u svakom zaposlenom. U velikom broju velikih kompanija u prošlosti su postojale deset i više kontrolnih nivoa između upravljanja vrhunskim rangom i radnicima.
Uvođenje lanca tima bio je snažan faktor u naređenju u velikim jedinicama u preduzećima. Lanac naredbi omogućio je potencijalnim sukobima, jasno distribuirajući dužnosti, ovlasti i odgovornost za moguće rješenje. Svi i njegovi zamjenici timova u ekipnom lancu osigurani su svi ovlaštenja za rješavanje problema ili implementirati zasebnu funkciju, kao i odgovornost za njegovo izvršenje. To je uvelike pojednostavljeno zadatak menadžera i dao poverenje u izvršenje tima.
Specijalizacija službenih dužnosti. Birokratija je stupila na snagu zbog specijalizacije rada. U stvari, organizaciona struktura birokratije temelji se na podjeli svih zadataka na nizu dobro definiranih zadataka ili funkcija. Svaka funkcija je data odgovornost za obavljanje određenog zadatka i pruženi su potrebni kontrolni alat. Glava objavljuje i distribuira zadatke na takav način da su sve njihove komponente dijelovi cjelokupnog zadatka organizacije: Specijalizirano inženjersko osoblje studira uzroke povećanja efikasnosti u svim fazama proizvodnog procesa, dizajnerskih opreme i simulira procese koji bi osigurali povećanje produktivnosti rada; Odgovornosti onih koji se bave prodajom proizvoda, finalista, stručnjaka za rad itd. Specijalizacija dovodi do efikasnijih načina obavljanja svakog dijela općeg zadatka organizacije.
Prije uvođenja specijalizacije u birokratskim organizacijama, svaki Artisan je studirao sve što se odnosilo na njegove aktivnosti i izvršio čitav obim rada od početka do kraja. Proizvodnja zanata često može biti plodna i ima umjetničke prednosti, ali u periodu industrijske revolucije postala je mehanizacija kočnice i razvoj velikog ekonomije. Kako je organizacija prešla iz rukotvorina do podjele rada, kruta hijerarhija birokratije predviđena za sve potrebne za prevazilaženje zanatanih tradicija, svaka inovacija postala je dio postojećih propisa i procesa organizacije.
Objedinjene norme i pravila. Birokratija se upravlja koristeći jedinstvena fiksna pravila i pravila koja uspostavlja uprava organizacije bez obzira da li je to komercijalna ili nekomercijalna. Ove norme pružaju prava i obaveze radnika i menadžera. Najosnovniji se standardi odnose na pitanje utvrđivanja prava, ovlasti i odgovornosti. U birokratskoj organizaciji, glava je odgovorna za aktivnosti svih podređenih i ima pravo da im dam naređenja kojima bi trebali nesumnjivati. Glavna odgovornost zaposlenog nije raditi ono što je tačno ili potrebno, ali da bi tačno slijedilo upute direktnog supervizora. Uspostavljeni standardi birokratije garantuju rad radnika sve dok su oni zauzimani na radu, a često primaju penzijsku penziju godinama. Fiksni prava i obveze uspostavljaju određeni okvir procesa upravljanja i u određenoj mjeri ograničavaju moguće liderstvo lidera.
Standardizacija postupaka koji definiraju svaku vrstu rada. Ujedinjene norme i procesi su osnova za standardizaciju radnji, njihovih nizova i faza. Prethodno su proučavani od strane izvođača, su obavezni i predetrivni strogi nalog i odgovornost u organizaciji.
Profesionalna karijera. Birokratska organizacija stvara uvjete za profesionalni rast radnika, njihov visoki nivoi komandnog lanca promoviraju ih. Povećanje položaja i moći i ovlaštenja i veći status u organizaciji daje. Povećanje se postiže poboljšanjem vještina u oblasti aktivnosti i sposobnosti da izvrši iznos rada. Profesionalna karijera zasnovana je na vrsti ugovora između zaposlenog i organizacije; Zaposleni posvećuje aktivnosti svoje organizacije u zamjenu za zagarantovani rad, često cjeloživotno, stabilne ili povećane radne snage, penziju i mogućnost prikupljanja na stubištem.
Prije birokracije, favoriziranje i porodica uništili su efikasnost organizacije. Birokratija se pridržava politike poboljšanja zaposlenih na temelju njihovog kvalificiranog rasta. To omogućava organizacijama da se zapošljavaju, podučavaju i čuvaju na radu visokokvalifikovanih stručnjaka. Želja zaposlenog za povećanje uredskog i profesionalnog karijere zagarantovano važan element Uspjeh birokratskog sustava, podliježe snažnoj motivaciji dugoročnoj lojalnosti organizacije. Međutim, mogućnosti većine radnika ne mogu se provoditi u birokratskom sustavu, jer je glavna stopa uspjeha promocija hijerarhijskog stubišta; Dok se krećete gore, piramida vlasti sužava, a samo neki zaposlenici mogu uzeti vrhunske položaje.
Bezlična veza. U birokratskom sustavu postoji odnos ne osobe sa osobom, već uloge sa ulogom. Organizaciona struktura I. službena uputstva Propisati ono što se očekuje od svakog pojedinca. Zaposleni koji obavlja neke određene dužnosti treba koristiti samo racionalno. To je u suštini govoreći, pokrenuli određeni automatski automatizam i bezlične veze suprotstave se osobnim simpatijama, favorizmom, manifestaciji osjećaja i emocija.
Zaključak
Zaključno, napominjemo da je uspjeh modernih organizacijskih struktura sve više ovisni o vanjskom, izuzetno brzo promjenjivim uvjetima za njihovo funkcioniranje. Ovi uvjeti uključuju intenzivno takmičenje, stjecanje globalne prirode, brzog tehnološkog razvoja, zatezanje zahtjeva za osoblje za intelekt i upravljanje, rast njihove autonomije i odgovornosti.
Trenutno zemlja ima upravljanje tranzicijskim periodom, koji se pojavio nakon promjene u obliku vlasništva. S tim u vezi, temeljne paradigme tradicionalnog menadžmenta promijenili su se, svojstveni uvjetima tržišne ekonomije, najvažnije karakteristična značajka koja je trajna i beskompromisna konkurentna borba.
Strateško upravljanje, strateško planiranje, fleksibilne organizacijske strukture (sposobna za prilagođavanje brzo promjenjivim tržišnim uvjetima), marketinška služba itd. Povezana su sa tranzicijskim upravljanjem.
Općenito, tranzicijsko upravljanje ne u potpunosti nije u skladu s promjenama, velikim promjenama vlasništva. Nekadašnji oblik planiranja više nije moguć, a novi još nisu uspostavljeni. Organizacijske strukture uglavnom se pretvara bez odgovarajućih računovodstvenih zahtjeva konkurentno tržište. Obnova prekidane suradnje treba obnoviti. Što se tiče menadžerskog osoblja sa kreativno razmišljanjem, trebate menadžeri koji mogu upozoriti i eliminirati sukobe menadžera i vlasnika, kombinirati uspješan posao Sa vještom rešenjem društvenih zadataka organizacije.
Ovdje napominjemo da ekonomske reforme još nisu završene u zemlji, prihvatljivi mehanizmi konkurencije i povoljna investicijska klima nisu završena.
Spisak polovne književnosti
1. Ukolov V.F. Teorija menadžmenta: Tutorial. M.: Ekonomija, 2003. - 576C.
2. Motor V.V. Teorija menadžmenta: Tutorial. Izdavačka kuća M.: Akademska avenija, 2005. T-372C.
3. Milner B.Z. Organizovanje teorije: Tutorial. - Drugo ed. - M.: INFRA M, 1999. - 480-ih.
4. Teorija organizacije: Tutorial za univerzitete. - M.: UNITI-DANA, 2002. - 495S.
5. Teorija menadžmenta: Tutorial / Društvu. ed. A.I. Turchinova. - M.: Izdavačka kuća krpe, 2002. -488c.
6. Efremov o.yu. Teorija organizacije. Serija "Univerzitetski vodič". Sankt Peterburg, 2000. - 399s.
Podučavanje
Trebate pomoć za proučavanje koje jezičke teme?
Naši stručnjaci će savjetovati ili imati podučavajuće usluge za predmet interesa.
Pošaljite zahtjev Sa temom upravo sada, naučiti o mogućnosti primitka savjetovanja.
Najvažniji problem je sticanje ekipe programera projekata i uspostavljanje organizacijskih oblika rada svojih članova (dizajnera). Potrebno je odabrati organizacijsku strukturu upravljanja (OSU) i razviti sistem motivacije rada. Ova dva smjera su usko povezana jedni s drugima.
Najpoželjnija vrsta OSE-a za projektni rad je matrična struktura, koja uglavnom je u skladu s programskim ciljanim prirodom projektnih aktivnosti. Matrična os zasnovana je na funkcionalnoj strukturi, odnos u kojoj se gradi vertikalne veze - "Glava - podređeni". Za rješavanje određenih dizajnerskih zadataka, privremeni kreativni timovi (VTK) kreirani su u ovoj strukturi ili privremenim projektnim grupama (PRD), koje vode rukovodioci projekata. Te su grupe završene od stručnjaka relevantnih funkcionalnih odjela. Interakcija projektnih menadžera (RP) s funkcionalnim odjeljenjima vrši se vodoravno, a naređeno je na tradicionalnim vertikalnim vezama.
Umjetnik u konstrukciji matrice podložan je dva lidera: njegov direktan nadzor strukturne jedinice i menadžera projekta. U ovom slučaju RP nema potrebu za kontrolom programera. Utvrđuje svoje napore na koordinaciji i metodološkom dijelu projekta, I.E. Šta i kada treba učiniti. Funkcionalni lider jedinice, naprotiv, nema potrebu za koordinacijom pojedinih dijelova projekta.
Njegov glavni zadatak je utvrditi ko i kako izvršiti dio projekta sadržan iza svoje jedinice.Zbog ovih funkcija, matrična osovina pruža visoka kvaliteta Radovi, niski razvojni datumi, niski troškovi i visoka efikasnost rada.
Privremena naučna (kreativni) timovi se mogu stvoriti i izvan formalne strukture organizacije. U ovom su slučaju, oni su grupa naučnika i (ili) stručnjaka koji su dobrovoljno ujedinili zajedničke naučne i inovacijske aktivnosti za razdoblje potrebne za rješavanje zadatka i dobiti određeni rezultat, bez formiranja pravnog lica.
Inicijatori VNK-a mogu djelovati pravna licaFinansiranje istraživanja, razvoja ili savladavanja njihovih rezultata, kao i radnike koji su dobili sredstva. Sastav BNK-a formiran je u organizacijskoj skupštini, a njen brojčani i lični sastav određuje se ovisno o prirodi, obimu i vremenu projekta.
Takvi privremeni kolektivi kreirani su na temelju ugovora, koji je lider preduzeća (organizacija), koji stvara VNK i šef privremenog naučnog tima.
U ugovoru ugovora i dokumenti priloženi na njega (tehničke specifikacije, kalendar, trošak) se pregovaraju:
Zahtjevi za projekt, njegove dijelove i krajnje rezultate, kao i na oblik njihovog podnošenja;
Uslovi izvedbe (uvjeti nastupa i njegove pojedinačne faze, postupak pružanja kupca potrebnim za ispunjavanje rada informacija, opreme, materijala, industrijskih i drugih prostora);
Obaveze stranaka i mjera odgovornosti za poštivanje svake obaveze stranaka, kao i uslove za prestanak sporazuma o inicijativi jedne od stranaka;
Vlasništvo nad rezultatima rada, uvjeti za povjerljivost i zaštitu autorskih prava na objekti industrijske imovine stvorene od strane njih, postupak prenosa na treće strane, itd.;
Iznos naknade za obavljenu radu i postupak za njegovu uplatu.
Treba imati na umu da radovi prema ugovoru vrše pripadnici IGC-a u slobodno vrijeme od glavnog radnog vremena i nije sakraćeno. Ovo je njihova temeljna razlika iz kreativnih timova kreirana u funkcionalnim jedinicama prilikom rada na projektu u okviru matrične strukture. Iskustvo VNK-a vrlo je korisno u organiziranju rada na projektima u okviru formalne strukture organizacije, jer VCA omogućava najpovoljnije da koristi kreativni potencijal zaposlenih i manevrira u procesu stvaranja inovacijskog projekta.
Dakle, u matričnoj osi, voditelj projekta je glavna osoba. Odgovorna je za rezultat rada, uključujući troškove proizvodnje, razvoja i kvalitet projekta (proizvod).
Funkcije voditelja projekta uključuju sljedeće:
Savjetovanje pomoći kupcu u razvoju i provedbi projekta;
Izbor dizajnera i izvođača;
Izrada planova rada projekata;
Registracija akata koji potvrđuju performanse rada (faze, podsadi, isporuka objekata u iskusnom i industrijskom radu);
Izvlačenje materijala za zaključenje ugovora sa kupcima i izvođačima (kolege) za obavljanje rada na projektu;
Koordinacija svih sudionika projekta;
Stalno nadgledanje poštivanja vremena rada projekta; Naučni i tehnički nivo i kvaliteta razvoja; potrošnja sredstva na temu;
Prihvatanje rada koje obavljaju izvođači i kolege;
Registracija dokumentacije za izvještavanje za obavljenu radu.
Voditelj projekta mora:
Da bi se postiglo od odjela koji sudjeluju u projektu, ispunjavaju svoje zadatke na projektu;
Provjerite je li rad odeljenja izvršen uzimajući u obzir raspored, procjene troškova i specifikacija;
Pravovremeno otkrivanje poteškoća, greške, nedostatak resursa, niski kvalitet rada;
Pravovremeno za prilagodbe projektu, ako je potrebno;
Obavestite sve zainteresovane strane o napretku projekta.
Jedan od problema matričnih organizacionih struktura je preopterećenje funkcionalnih jedinica. U slučaju neravnoteže između djelokruga koji je potreban za različite projekte, a mogućnosti u relevantnim funkcionalnim jedinicama nastaju sukobi između voditelja projekta i šefova podjela. U nekim se slučajevima ovaj problem može riješiti uz pomoć boljeg planiranja i resursa rada. Međutim, to je moguće, po pravilu, prilikom obavljanja malih i srednjih projekata. Prilikom stvaranja velikih projekata, ove su mjere često neefikasne, jer u tim slučajevima se složenost komunikacijskih mreža naglo povećava, što zauzvrat dovodi do usporavanja i koordinacije odluka.
Prilikom stvaranja velikih projekata, najefikasniji oblik postaje takozvani upravljanje projektima. U ovom organizacijskom obliku menadžmenta, u skladu su u skladu sa sistemom i programskim ciljanim pristupom upravljanju, u skladu sa kojom se sve projektne aktivnosti smatraju sa stajališta trenutne hijerarhije, već uzimajući u obzir postizanje krajnji cilj projekta.
Temeljna razlika između upravljanja projektima iz matrice je da stvara sveobuhvatna tijela koja su obdarena svim potrebnim ovlastima. U strukturi dizajna stvorena je posebna radna grupa koja će riješiti određeni zadatak koji nakon završetka rada na projektu rastvara. Istovremeno, odgovarajuće osoblje i resursi koji su prethodno privlačeni rad vraćaju se u svoje jedinice.
Da bi se riješili zadaci obećavajućeg razvoja u organizaciji dizajna ili preduzeća, kreira se posebna podjela koja je isključivo pitanja strategije.Značajka upravljanja projektima je podređenost svakog člana grupe samo jednom lideru, odnosno jedinstvenost. U ovoj vrsti menadžmenta u pravilu su uočene norme upravljivosti, izražene u broju podređenih po lideru. U konstrukciji matrice, ovaj princip je teško izdržati. Također je važna i racionalna raspodjela ovlaštenja i odgovornosti između nivoa hijerarhije upravljanja, što doprinosi uspostavljanju postupka, sprečavanju umnožavanja i paralelizma u radu, otvorena rasprava o novim idejama i prijedlozima.
Glavna veza u upravljanju projektima postaje projektni tim (radionica, biro, laboratorija itd.). Njegov broj ovisi o složenosti projekta. U malim projektima, broj projektnog tima može imati samo 6-8 osoba, što omogućava svom lideru da direktno komunicira sa svakim izvođačem. Da bi se ispunili glavni projekti, brojne grupe imaju dvo- i troslojno upravljanje upravljanjem, u kojoj se šefovi strukturnih podjela grupe mogu specijalizirati u sljedećim karakteristikama:
Funkcionalna značajka, na primjer, prema dizajnerskim funkcijama;
Predmetni znak (odvojeni odjeljci projekta, proizvoda ili posebnih vrsta rada);
Teritorijalni znak (dijelovi projekta smješteni u raznim dijelovima zemlje tokom izgradnje objekata).
Sastav izvođača u projektnim grupama može varirati. Neki od njih o završetku rada mogu se vratiti u svoje funkcionalne jedinice i zamijeniti novim zaposlenicima. Iskustvo pokazuje da je optimalan period funkcioniranja projektnih grupa razdoblje od 1,5-2 godine, nakon čega se opaža pad efikasnosti.
Upravljanje projektima ima sljedeće prednosti:
povećana odgovornost za konačne rezultate rada;
Pruža operativno izvršavanje nekoliko složenih projekata;
Prioritet se osigurava prioritetom općih, globalnih ciljeva organizacije nad privatnim, lokalnim ciljevima funkcionalne prirode;
Rješenje operativnih zadataka je decentralizirano, što omogućava pružanje fleksibilnog i operativnog odgovora na promjenu vanjskih i unutarnjih uvjeta;
Smanjeni vremenski razvodni projekat;
Povećava se efikasnost rješavanja trenutnih pitanja;
Stupanj ravnoteže programa rada sa podrškom resursa povećanja projekta;
Objektivnost evaluacije aktivnosti učesnika projekta se povećava itd.
Shema sheme Strukture upravljanja projektima predstavljene su na slici. 10.3.
Odaberite određenu vrstu upravljačke strukture za dizajnerske organizacije - Nije lako poslovati. Posebne studije pokazuju da je upotreba dizajna i matričnih konstrukcija efikasna pod sljedećim uvjetima:
Projekt razvijen mora biti jedinstven;
Postoji česta promjena sredstava i metoda dizajna;
Rad projektnog tima trebao bi biti privremen;
Prisutnost sinergijskog efekta (rješenje problema ovisi o općim naporima i sposobnostima članova projektnog tima).
Organizacija specijalizirana za razvoj brojnih, ali malih projekata sa standardnom strukturom može odabrati funkcionalnu strukturu u kojoj se posebne funkcionalne jedinice dodjeljuju za izvršenje pojedinačnih funkcija. S druge strane, kompanija se bavila velikim, složenim, sa dugoročnim razvojem projekata, preferencija će dati strukturu projekta. Za kompanije koje rade na brojnim, složenim tehnologijama, na primjer u hemijskoj industriji, po mogućnosti matrične organizacijske strukture upravljanja.
Vješteno ispunjavanje strategije u velikoj mjeri ovisi o nadležnom osoblju, iz njegovih vještina i konkurentskih mogućnosti, kao i iz efikasnog obloga. Stvaranje održive osovine je uvijek najprioritetni zadatak u implementaciji strategije. Možete odabrati tri vrste prioritetnih akcija:
izbor talentovanih ljudi na ključne položaje;
provjera usklađenosti iskustva, glavnih prednosti, talenata upravljanja, tehničke know-how, takmičarske mogućnosti postojećih potreba;
organizacija poslovnog i procesa donošenja odluka na takav način da doprinosi uspješnoj implementaciji Strategije.
Ključni stupovi trebaju uzeti talentovane, poznate ljude.
Kada je teško ili nemoguće nadmašiti konkurente o strategiji, tada se put do vođstva leži kroz superiornost u svojoj implementaciji, I.E. U stvaranju glavnih prednosti i organizacionih mogućnosti, koje se takmičar ne može suprotstaviti ništa: veće iskustvo u razvoju organizacije; Najbolja proizvodnja znanja; Bolja usluga kupcima; Sposobnost brzo odgovoriti na promjene u zahtjevima kupaca; Visoka dostignuća u minimiziranju troškova; Sposobnost prelaska na oslobađanje novih proizvoda je brži od konkurenata; Najnapredniji sistemi za upravljanje zalihama; Iskustvo u marketinškim aktivnostima i vlasništvu umjetničke prodaje; posjedovanje jedinstvenih tehnologija; Efikasnija saradnja u preduzeću.
Priprema i prekvalifikacija osoblja posebno su važni kada kompanija nastavi u strategiju koja zahtijeva druge vještine, rukovodeći pristupi.
Svaka se strategija temelji na određenim ključnim faktorima i aktivnostima uspjeha i ispunjava rješenja za zadatke u ovom trenutku. Stoga bi ga trebalo snositi u skladu s novom strategijom:
Analiza organizacijske strukture sa stajališta procesa implementacije usmjerena je na primanje odgovora na dva pitanja. Prvo, - u kojoj mjeri postojeća organizaciona struktura može doprinijeti ili miješati s provedbom odabrane strategije? Drugo, - na koji nivoi u organizacijskoj strukturi treba biti rješenje određenih zadataka u procesu provođenja strategije?
Izbor jedne ili druge organizacijske strukture ovisi o nizu faktora. Najznačajnije su sljedeće:
1) veličina organizacije i stepen raznolikosti njegovih aktivnosti. Organizaciona struktura mora biti u skladu s veličinom organizacije i nije bilo složenije nego što je potrebno. Obično se utjecaj veličine organizacije na njenu organizacijsku strukturu očituje u obliku povećanja broja nivoa hijerarhije upravljanja organizacijom.
2) Geografska lokacija organizacije. Geografska lokacija organizacije Ako su regije dovoljno izolirane, dovodi do delegacije regionalnih podjela određenih prava u odlučivanju i u skladu s tim, nastanka regionalnih jedinica u organizacijskoj strukturi. Ako prava nisu baš velika, tada se broj ćelija povećava u funkcionalnoj strukturi. Ako se teritorijalna podjela obdara sa statusom relativne neovisnosti, tada se pojavljuje tranzicija na divizijska struktura.
3) tehnologija. Učinak tehnologije na organizacijsku strukturu očituje se u sljedećem. Prvo, organizacija je vezana za tehnologiju koja se koristi u organizaciji. Broj strukturnih jedinica i njihova međusobna lokacija uvelike ovisi o kojoj se tehnologija koristi u organizaciji. Drugo, organizaciona struktura treba izgraditi na takav način da to omogućava izvršavanje tehnološkog ažuriranja. Konkretno, organizaciona struktura trebala bi doprinijeti nastanku i širenjem ideja tehnološkog razvoja i procesa tehnoloških ažuriranja.
4) Stav prema organizaciji menadžera i zaposlenih. Organizaciona struktura u velikoj mjeri ovisi o menadžerima koji uključuju menadžere, kakvu vrstu strukture preferiraju i kako su oni voljni otići u uvođenje netradicionalnih oblika izgradnje organizacije. Često su menadžeri skloni odabiru tradicionalnog, funkcionalnog oblika organizacijske strukture, jer je jasniji i jasniji je.
5) dinamičnost vanjskog okruženja. Ako je vanjsko okruženje stabilno, postoje manje promjene u njemu, organizacija može uspješno primijeniti mehaničke organizacijske strukture s malom fleksibilnošću i zahtijevajući velike napore da ih promijene. U istom slučaju, ako je vanjsko okruženje vrlo dinamično, struktura mora biti organska, fleksibilna i sposobna da brzo odgovori na vanjske promjene. Konkretno, takva struktura treba preuzeti visoku razinu decentralizacije, prisutnost velikih prava u strukturnim podjelom rješenja.
6) Strategija koju provodi organizacija. Nije potrebno mijenjati strukturu svaki put kada se organizacija nastavlja s provođenjem nove strategije. Međutim, apsolutno je neophodno utvrditi kako postojeća organizaciona struktura odgovara strategiji, a tek kasnije, ako je potrebno, izvršiti odgovarajuće promjene.
Organizacijske strukture koje doprinose implementaciji načela strateškog upravljanja u praksi razvijale su se evolucijsko, kao i sam koncept strateško upravljanje. Za potrebe poboljšanja funkcije strateškog upravljanja upotrebom: grupe inovacija i matričnih struktura.
5.1 Uslovi za odabir vrste organizacijske upravljačke strukture
5.2 Glavni pokazatelji uzeti u obzir pri odabiru organizacione upravljačke strukture
Važno pitanje razvoja i funkcioniranja organizacije, uzimajući u obzir utjecaj na IT interne i vanjske faktore, izbor je optimalne organizacijske strukture upravljanja.
Rješenja koja se odnose na izbor organizacijske strukture ovisi o radnim uvjetima organizacije i mogu se pregledati dok se mijenjaju. Uzimaju se sljedeći faktori:
- ciljevi, strategija i ciljevi organizacije;
- tehnološki aspekti aktivnosti organizacije;
-Prepovi organizacije, uključujući veličinu podjela i podjela;
- geografska raspodjela organizacije;
- mogućnost pribavljanja uštede iz razmjera;
- stepen diverzifikacije proizvoda;
- ubrzavanje brzina proizvoda;
-Spestiktivnost najvišeg vodstva za stvaranje i provedbu nove menadžerske strukture;
-Fekvencija fleksibilnog odgovora na promjene u okruženju;
-Svizija ovisnosti o radu stručnjaka različitih funkcionalnih regija;
-Sopit i raspoloženje zaposlenih, njihova posvećenost organizaciji;
- Vanjski uvjeti, kao što su zakonodavstvo ili zahtjevi centralne ili lokalne uprave.
Prema konsultantskoj firmi "Roel Consulting", glavni tipični nedostaci postojećih organizacionih struktura svojstvenih u više od 70% domaćih preduzeća su sledeći:
- Prekomjerno zatvaranje strukturnih jedinica na prvim čelnicima (barem generalnog direktora) i, kao rezultat, njihovo preopterećenje (nemogućnost izvedbe njihovih funkcionalne odgovornosti);
- prisustvo mnogih supstituenata generalni direktor i direktori sa zamućenim i presijecanjem raspona odgovornosti;
- aktivnost informativne podrške preduzeća (Odeljenje za automatizaciju sistema upravljanja preduzećem ne radi za potrebe određenog korisnika; maksimum koji se servisira računovodstvom), posebno komercijalne i finansijske aktivnosti;
- Različiti aspekti jedinstvenog osoblja koji rade sa osobljem ili su odsutni ili podijeljeni u funkcionalne jedinice s različitim nivoima podređenosti (odjel za osoblje, odjel za rad sa osobljem i odjelom za organizaciju rada i plate);
- nema ili postoje samo formalno vitalne finansijske i ekonomske podjele i pravi muškaracobavljanje pune odgovornosti za rezultate finansijskih aktivnosti preduzeća (finansijski direktor);
- Postoji usluga upravljanja promenom koja određuje u određenoj tački vremenom orijentacije organizacije o zahtevima vanjskog okruženja.
Svi gore navedeni faktori vode do sljedeće nezadovoljavajuće situacije - većina zadataka, uključujući razvojne zadatke, ne rješava zbog činjenice da ili odgovorna osoba nije u svim ili takvim ljudima previše.
U nekim preduzećima (pa čak i sa više od 500 ljudi) struktura uopšte nije formalizirana i nije uokvirena. Može postojati u glavi u glavi, ali za većinu zaposlenih (a ne samo niska veza) ostaju nejasne procedure i procese donošenja odluka.
U širokom smislu, zadatak menadžera je odabir strukture koja najbolje ispunjava ciljeve i ciljeve organizacije, kao i utjecaj na unutarnje i vanjske faktore. "Najbolja" struktura je ona koja vam omogućava efikasno djelovati s vanjskim okruženjem, produktivno i na odgovarajući način distribuirati i usmjeriti napore zaposlenih i udovoljiti potrebama kupaca i ostvariti ciljeve organizacije.
Organizaciona struktura je holistički sistem posebno dizajniran na takav način da ljudi koji rade u svom okviru mogli bi najefikasnije postići cilj. Organizaciona struktura određuje odnos između funkcija koje obavljaju zaposlenici organizacije. Manifestuje se u takvim oblicima kao stvaranje specijaliziranih podjela, podjela rada, hijerarhije postova, intra-organizacionih postupaka i jeste potreban element Učinkovita organizacija, jer mu daje unutrašnju stabilnost i omogućava vam da postignete određeni poredak u korištenju resursa.
Organizaciona struktura menadžmenta jedan je od ključnih koncepata upravljanja, usko povezanih sa ciljevima, funkcijama, procesu upravljanja, radu menadžera i distribuciju između njih. Kao dio ove strukture nastavlja sve proces upravljanjašto uključuje menadžere svih nivoa, kategorija i profesionalne specijalizacije. Struktura se može uporediti sa okvirom zgrada u sistemu upravljanja izgrađenim u cilju svih procesa koji teku na to pravovremeno i efikasno.
Rješenje pitanja upravljačke strukture, njegova konstrukcija ili izmjena proces je prilagođavanja strukture vanjskim uvjetima (zahtjevi potrošača i tržišta, društva, državnih tijela itd.) I unutrašnjim faktorima za razvoj organizacije ( Njeni resursi, tehnologija, organizacija proizvodnje i radne snage, postupci za donošenje odluka o upravljanju itd.). Stoga se izvršava izbor strukture upravljanja uzimajući u obzir skup faktora koji imaju odlučujući učinak na pristupe njegovom dizajnu ili restrukturiranju. U velikom broju teorijskih radova postoji potreba za podizanjem strukture upravljanja sa takozvanim situacijskim faktorima, koji uključuju: razvojna strategija organizacije, njegove veličine, korištene tehnologije, karakteristike tehnologija, karakteristike okoliša.
Strategija predodređuje izbor tipa i vrste upravljačke strukture, što se mora pridržavati unosa promjena. Ako je organizacija usvojila plan inovacijske rute razvoja, bit će potrebno uvesti fleksibilnu upravljačku strukturu. Ako je strategija usmjerena na maksimalno smanjenje troškova, najprikladnije je za hijerarhijsku strukturu. Studije pokazuju da strategija predodređuje prirodu strukture, prije svega za organizaciju u cjelini. Na nivou podjela i usluga, utjecaj Strategije na strukturu osjeti u manjim veličinama.
Veličina organizacije ima veliki utjecaj na izbor upravljačke strukture. U pravilu se više ljudi zapošljava u preduzeću, veća je verovatnija primjena strukture hijerarhijskog tipa u kojoj se osiguravaju koordinacija i kontrola njihovih aktivnosti koristeći odgovarajuće mehanizme.
Tehnologije su važan faktor koji utječe na strukturu upravljanja. Uz rutinsku prirodu tehnologija, najčešće se koriste hijerarhijske strukture; Tehnologije povezane sa nesigurnošću zahtijevaju organske konstrukcije kontrolnih struktura. Najveći utjecaj tehnologije je na strukturi tih podjela organizacije, koji su izravno povezani sa proizvodnjom proizvoda i usluga.
Okruženje Ima drugačiji utjecaj na izbor upravljačke strukture različitih organizacija, koji je unaprijed određeni likom i nepropusnošću odnosa između njih. To je dinamičnije okoliš, veća prilagodljivost zahtijeva od organizacije. Najčešće se ta veza izražava u primjeni različitih kombinacija hijerarhijskih i organskih vrsta kontrolnih struktura.
Situacijski faktori Predodredite vrstu upravljačke strukture koja se vodi u posebnim uvjetima organizacije. Već je napomenuto da parametri upravljačke strukture organizacije ovise o: oblicima razdvajanja upravljanja radom, nivo centralizacije i decentralizacije, mehanizmi koordinacije i decentralizacije.
Odvajanje upravljačkog rada. Rješavanje pitanja o kojima bi odjeli i usluge trebali biti u upravljačkoj strukturi, organizacija najčešće uzima u obzir podjelu rada usvojenog u strukturi organizacije:
- SPO funkcionalni podsistemi (na primjer, marketing, proizvodnja, financije itd.);
- SPE proizvodi (na primjer, kožne cipele, odjeća, kožne robe);
- na geografsku osnovu (na primer, regije, republika, regije, ivice, zemlje);
- na tržištima ili potrošačima (na primjer, tržište industrijskog sektora i tržište potrošača).
Funkcionalno odvajanje radova pruža kvalificirani pristup problemima i povećava učinkovitost svog rješenja. Međutim, efikasnost se smanjuje i poteškoće s interfuzna koordinacijom. Preostali pristupi pružaju smanjenje vremena donošenja odluka i veliku orijentaciju za potrebe kupaca. Istovremeno, u nekim slučajevima povećavaju troškove sistema upravljanja i dovode do nekim smanjenjem kvaliteta procesa i rješavanja funkcionalnih problema.
Izbor jednog ili drugog oblika odvajanja radova ovisi o veličini i fazi životnog ciklusa organizacije, kao i o prirodi i raznolikosti vrsta svojih aktivnosti. Povećanje raspona proizvoda i aktivnosti uzrokuje potrebu za revidiranje podjele rada među rukovodnim osobljem. Dakle, ako organizacija proizvodi jednu vrstu proizvoda ili usluga, može efikasno koristiti funkcionalno odvajanje rada upravljanja i centralizirani pristup donošenja odluka. Rast raznolikosti aktivnosti može zahtijevati odustati od takve strukture i razmotriti mogućnost prehrambene, geografskog ili tržišnog pristupa podjeli rada uz poboljšanje razine decentralizacije odlučivanja i promjena u mehanizmima koordinacije.
Odnos između centralizacije i decentralizacije određuje raspodjelu prava donošenja odluka na kontrolnoj vertikalnoj. Visok nivo centralizacije podrazumijeva fokus prava od menadžera koji je u potpunosti odgovoran za organizaciju. Centralizovano odlučivanje u složene organizacije Ne dozvoljava brzo prilagođavanje promjenama u vanjskom okruženju, promjenjivim potrebama kupaca. Visok nivo decentralizacije pruža brži odgovor na događaje i usvajanje odgovarajućih mjera. U provedbi ovih mjera uključeno je više menadžera, koje razvija njihove profesionalne vještine i istovremeno povećava povjerenje u rješavanje problema. Istovremeno, prevelika decentralizacija može dovesti do nekontroliranja čitavog sistema i gubitka njenog integriteta.
Načini kombiniranja napora pojedinačnih strukturnih komponenti u holistički sistem su mehanizmi koordinacije koji pružaju saradnju. Trenutno se koordinacija najčešće postiže opisivanjem zadataka i radova, sastavljanje planova, formiranja grupa ili timova, imenovanja koordinatora, stvaranje projekata. Kao što su potrebne suradnje poboljšane, događaju se mehanizmi koordinacije ugrađeni u upravljačku strukturu. To znači češće korištenje posebno formiranih brigada ili dizajnerskih grupa koje odlučuju posebne probleme. Ispod su vrste upravljačkih struktura koje najčešće koriste organizacije. Upoznavanje sa njima strukturne sheme, Prednosti i nedostaci omogućuju vam da pronađete dinamiku prijelaza iz jedne vrste u drugu i odredite najpovoljnije uvjete za njihovu primjenu u organizacijama. Istovremeno, trebalo bi da se obradi iz činjenice da grafičke sheme kontrolnih struktura odražavaju odnos i veze između elemenata strukture, karakteriziraju i vertikalnu raspodjelu ovlasti. U stvarnosti, struktura upravljanja je mnogo bogatija u sadržaju, jer je to skup načina, primjenjujući za koju organizacija vrši podjelu rada, a zatim koordinira zadatke i ciljeve.
Najčešća vrsta hijerarhijske vrste tipa linearna je funkcionalna. Osnova njegove konstrukcije je: linearna vertikalna kontrola i specijalizacija upravljačke radne snage na funkcionalnim podsistemima organizacije (marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, finansije, osoblje itd.). Šef organizacije direktno podređen svojim zamjenicima za funkcije, kvalifikacije i profesionalnost koji se vrednuju veće od njihovog znanja o vrstama proizvoda, tržišta ili grupa potrošača. Stoga su rezultati njihovog rada procjenjuju pokazatelji karakterizirajući ispunjavanje funkcionalnih ciljeva i zadataka postavljenih pred njima.
Na primjer, rad usluga upravljanja proizvodnim upravljanjem procjenjuje se performansom rasporeda proizvodnje, troškovima resursa, produktivnosti rada, upotreba opreme, volumen proizvodnje itd. Rad inovacije (istraživačkog i razvoja) službe zahtijeva drugu Sistem procene. Među njima su pokazatelji ažuriranja proizvoda, uvođenjem inovacija, troškova istraživanja, korištenje standarda itd. Između pokazatelja ovih i drugih usluga, mogu postojati kontradikcije (što je dobro za jednu uslugu, loše), što centralno dozvoljava šef organizacije. Istovremeno, sistem materijalne promocije zaposlenih u funkcionalnim uslugama usmjeren je prije svega na vlastite pokazatelje, što osigurava njihovo interesovanje za rezultate i ekonomski rad.
Za krajnji rezultat u cjelini, linearni vođa (šef organizacije) je odgovoran, čiji je zadatak osigurati da sve funkcionalne usluge doprinesu njegovom postignuću. Stoga provodi mnogo napora za koordinaciju i donošenje odluka o proizvodima i tržištima. Visoki troškovi za ovu strukturu mogu se nadoknaditi povećanjem ekonomskih rezultata.
Dugogodišnje iskustvo u korištenju linearnih funkcionalnih upravljačkih struktura pokazale su da su najučinkovitije gdje kontrolni aparat obavlja rutinu, često ponavljaju i rijetko mijenjaju zadatke i funkcije. Njihove su prednosti manifestuju u upravljanju malim preduzećima, kao i organizacije sa masom ili velikim vrstama proizvodnje. Ako kompanija ne radi ne samo u domaćem, već i na međunarodnom tržištu, ova struktura može biti korisna samo u slučaju homogenosti zahtjeva za proizvod i njenu proizvodnu tehnologiju na svim vrstama tržišta. Ako je potražnja na različitim tržištima različita, struktura je neefikasna.
Značajna prepreka za efikasno korištenje ove upravljačke strukture je da vam ne dopušta da brzo reagirate na promjene u nauci i tehnologiji, koje najčešće dovode do "neravnoteženja" odnosa između funkcionalnih podsistema. Situacija je pogoršana gubitkom fleksibilnosti u odnosu između zaposlenih u aparatu za upravljanje zbog visokog nivoa formalizacije organskog karakterističnog za ovu strukturu. Rezultat se usporava i složenost s prijenosom informacija, a to dovodi do smanjenja stope donošenja odluka.
Kada proizvodnja postane složenija, linearna funkcionalna struktura mijenja se kako bi se smanjila nivo centralizacije. Za to, njegov sastav ističe najvažnije jedinice koje direktno kontroliraju najviše upravljanje pomoću svojih uređaja za upravljanje. Zauzvrat, šefovi divizija imaju svoje rukovodeće aparate, od kojih su zadaci povezani s ovim nivoom upravljanja. Takva decentralizirana linearna funkcionalna struktura upravljanja u domaćoj literaturi poznata je kao linearna struktura hrpe.
Funkcija upravljanja proizvodnjom vrši dvije divizije izolirane prema vrsti tehnološki proces. Čelnici ovih podjela odgovorni su za svoj rad u okviru ograničenog i autoriteta, koji su im navedeni najvišim upravljanjem. Visoko upravljanje zadržava funkcije strateškog planiranja i kontrole, održavajući ukupnu efikasnost organizacije i kapaciteta jedinica na traženom nivou. Najčešće kao dio centralnog uređaja za upravljanje postoje usluge kao što su: financijska, korporativna strategija, pravna, istraživanje i razvoj, upravljanje osobljem.
Zauzvrat, sjedište su na raspolaganju sjedišta, odnosno uređaji za upravljanje stvorenim na njihovom nivou i sastoji se od funkcionalnih stručnjaka. Između veza različiti nivoi Formiran je sistem funkcionalnih odnosa, pružajući jedinstvo i specifičnost provedbe specijaliziranog rada. Kako se broj nivoa u kojima se formiraju funkcionalne usluge, broj takvih funkcionalnih veza je raste i uloga i vrijednost izvršenja pojedinih funkcija istovremeno. Zadatak održavanja interakcije između funkcionalnih veza postaje sve teže. Ovo su signali za reviziju kontrolne strukture.
Iznad toga je rečeno da je potreba za promjenom vrste upravljanja najčešće povezana s rastom organizacije, diverzifikacije njegovih aktivnosti i komplikacija interakcija sa vanjskim okruženjem. Konkurencija čini menadžerima sve više i više koncentracije pažnje i napore na konačnim rezultatima, odnosno o proizvodima, uslugama i potrošačima. Prema tome, mijenjaju se pristupi izgradnji kontrolnih struktura. Razgovarano je jedno od njih gore (decentralizirana linearna studentska struktura). U zapadnoj literaturi, pristup restrukturiranju i formiranju struktura, na osnovu toga što je raspodjela nezavisnih upravljačkih objekata u organizaciji proizvodnih odjela (podjele), nazvan je divizijskim (od engleskog jezika).
Prvi razvoj strukture upravljanja divizijskim upravljanjem odnose se na 1920-ih. Načela i tehnologija upravljanja, stvorena od strane glave glavnog koncerna General Motors A. Sloan, postavljeni su u protivljenje činjenici da je njegov glavni konkurent primijenjen u svojoj praksi - Ford Company. Strategija Forda je oslobađanje jednog ili dva modela automobila i korištenje ekonomskih koristi masovne proizvodnje.
Sloenana strategija je oslobađanje automobila "za svaki džep i odredište - od aristokratskog kadilaca do proleterskog Chevroleta" i korištenje prednosti velikih udruženja preduzeća koje proizvode heterogene proizvode i primjenjuju različitu tehnologiju. General Motors Corporation podijeljen je u odjeljenja koja su dobila operativnu autonomiju uz održavanje tako važnih funkcija kao planiranje, finansiranje, opskrbu itd. Ovo je osiguralo kombinaciju centralne kontrole sa potrebnim uvjetima za razvoj inicijative s donjeg.
Njegova raširena upotreba počela je kasnije, kada su najveće korporacije svjetskog (i ne samo u automobilskoj industriji) počele aktivno stvarati industrijske grane orijentirane proizvodne odjeljke unutar svojih divovskih organizacija. Oni su koristili isti princip izgradnje upravljačkih struktura: pružanje grana proizvodnje i ekonomske neovisnosti u provedbi operativnih aktivnosti i zarađivanja, s jedne strane i stroge centraliziranu kontrolu nad općim korporativnim pitanjima strategije, istraživanja, investicije i osoblja Politike - s druge strane. Stoga se divizijska struktura često karakterizira kao decentralizirana sa očuvanjem koordinacije i kontrole.
Ključne brojke u upravljanju organizacijama sa divizijskim strukturama su rukovodioci odjela za proizvodnju. Strukturiranje organizacija u odjeljenjima izvodi se, u pravilu, jedno od tri kriterija:
- na proizvodima proizvedenih (usluga) - Specijalizacija proizvoda;
- na tržištima, sa potrošačkom orijentacijom - specijalizacijom potrošača ili tržišta;
- Prema servisiranim geografskim regijama - regionalnom ili geografskom specijalizacijom.
U uredima se, kao i na najvišem nivou formiraju linearne funkcionalne strukture (gotovo isti sastavi funkcionalnih veza), što neminovno dovodi do povećanja troškova sadržaja kontrolnog uređaja. Pored toga, kao iskustvo pokazuje, pretjerana sloboda odjela u izboru područja proizvodnih aktivnosti i usvajanje odgovornih rješenja mogu ugroziti integritet organizacije.
Takav pristup pruža bližu vezu s potrošačima, značajno ubrzavajući reakciju organizacija na promjenama vanjskog okruženja. Kao rezultat širenja granica operativne i ekonomske neovisnosti, Odjel postaje "profitni centri" i aktivno koristi slobodu pružene im je da poboljšaju efikasnost rada. Upotreba takvih struktura u našoj zemlji intenzivirana je 1960. - 1970. zbog provedbe predmeta za povećanje koncentracije proizvodnje i formiranje industrijskih udruženja. Upravljanje udrugom je izgrađeno na različite načine: zajedno sa potpuno centraliziranim strukturama, gdje je rukovodstvo izvelo u uređaju poduhvata glave ili posebno stvorene tijelo, korištene su decentralizirane strukture, posebno gdje su preduzeća zadržala svoju ekonomsku i pravnu neovisnost.
U savremenim ekonomskim uvjetima, mnoge domaće organizacije (prvenstveno korporacija, akcionarsko društvo, Holdings, itd.) Uspješno prelazi u strukturu upravljanja divizijom, koristeći mogućnosti decentralizacije i povećanje efikasnosti.
Istovremeno, kao iskustvo mnogih domaćih preduzeća pokazuje, razdvajanje složenih kompleksa o relativno neovisnim poslovnim jedinicama (profitni centri) ne osigurava uvijek uspjeh. U organizacijama u kojima su sve jedinice povezane s jednim tehnološkim lancem, takav pristup izgradnji upravljačke strukture može dovesti do ozbiljnih problema zbog puknuća veza između njih.
Struktura upravljanja projektima. Ubrzanje procesa koji se odnose na naučno istraživanje, razvoj i inovacije, neminovno su doveli do intenziviranja dizajnerskog razvoja u organizacijama. Vodstvo velikih organizacija postalo je jasnije da je moderni tehnički napredak nemoguć bez organskog uključivanja istraživanja i razvoja u strukturu proizvodnje i upravljanja. Rezultat je bila raspodjela u organizaciji polu-autonomnih grupa, od kojih se svaki koncentrira na provedbu određenog projekta. Projekt se smatra da je bilo koji proces ciljanih promjena u organizaciji (na primjer, modernizacija proizvodnje, razvoj novih vrsta proizvoda ili tehnologija, automatizacija upravljanja finansijama, dizajniranje nove upravljačke strukture, itd.) Sljedeće karakteristične karakteristike:
- holistička priroda aktivnosti;
- Učešće u radu različitih stručnjaka, između kojih se uspostavljaju odnosa saradnje;
- jasno formulisan krajnji rezultat;
- Ograničenja na vrijeme i resurse dodijeljene za postizanje ciljeva dizajna.
Upravljanje projektima uključuje definiciju svojih ciljeva, formiranje strukture, planiranja i organizovanja rada, mehanizama koordinacije. Jedan od oblika upravljanja projektima je formiranje posebne divizije - projektni tim (ili grupu) koji djeluju na privremene osnove. To uključuje potrebne stručnjake, uključujući upravljanje.
Voditelj projekta obdaren je takozvanim projektnim autoritetom. Među njima: Odgovornost za planiranje i napredak rada, kontrolira troškove dodijeljenih resursa i vremenski raspored rada, materijalni poticaji za radnike. S tim u vezi, veliki značaj je priložen na sposobnost menadžera da formira tim i jasno odredi koncept upravljanja projektima. Na osnovu toga, određuju se zadaci i resursi između sudionika tima, određuju se prioriteti i načini konstruktivnih rješenja problema u nastajanju. Predstavljenu tipičnu strukturu projekta koristi se u razvoju velikih projekata u kojima će glava biti u potpunosti odgovorna za zadatke i upotrebu resursa.
Ako je projektni tim mali, može se sastojati od privremeno pokorenih zaposlenika osnovnih jedinica, čiji lideri zadržavaju sve najvažnije funkcije upravljanja osobljem. Istovremeno, pripadnici projektnog tima mogu raditi u projektu skraćenim radnim vremenom i istovremeno bi mogle odgovoriti na čelu osnovne usluge i voditelja projekta. Dualnost predaje često dovodi do pojave problema raspodjele funkcija i odgovornosti između dva menadžera. Po završetku projekta, struktura propadanja i zaposleni (članovi projektne grupe) prelaze u novi tim ili se vraćaju u njihov stalni položaj (u radu u ugovoru).
Struktura projekta ima veliku fleksibilnost, ali tokom nekoliko projekata dovodi do potrebe za distribucijom resursa između njih u skladu s važnom značajem, prioritetom i drugim kriterijima. Studije pokazuju da se dvije trećine problema povezanih s dizajnerskim strukturama nastaje zbog loše suradnje između projekata, nedostatka potrebne veze sa vanjskim okruženjem (posebno sa potrošačima i dobavljačima) i osnovnom upravljačkoj strukturi; Kao rezultat toga, projekti se ne vrše na vrijeme, zahtijevaju dodatne resurse i često ne ispunjavaju zadatke kvalitete. Često mnoštvo dizajnerskih struktura u suprotnosti sa problemom koordinacije rada i između njih i sa ostatkom organizacije. U takvim organizacijama menadžment treba zasnivati \u200b\u200bna kombinaciji osnovne strukture (smatra se izvorom resursa) i dizajnerskih grupa koje su radne jedinice sa ciljevima. U nekim organizacijama, glavni menadžer projekta koji obavlja funkciju koordinacije u ove svrhe.
Kontrolne strukture matrice pomažu u rješavanju problema koordinacije i pridruživanje aktivnosti veza osnovne strukture i privremenih grupa. Struktura matrice je rešetka izgrađena na principu dvostruke podređenosti izvođača: S jedne strane, direktni nadzornik osnovne jedinice (usluga), koji dodjeljuje resurse (uključujući osoblje) i drugu pomoć vođenju ili cilju osoblja Program; S druge strane, šef privremene ciljne grupe koja je obdarena potrebnim ovlastima za organiziranje rada na određenom programu. Timovi su dvije grupe izvođača:
- stalni članovi;
- ostali zaposlenici i specijalisti.
Potonje se dodjeljuju šefovi podjela osnovne upravljačke strukture; Istovremeno, vođa vremenske grupe određuje sadržaj njihovih radova, a šef osnovne jedinice (na primjer, funkcionalna usluga) može uspostaviti metode za njihovu provedbu.
Prijelaz na matrične konstrukcije obično ne pokriva cijelu organizaciju, već samo dio; Istovremeno, njen uspjeh u velikoj mjeri ovisi o tome koji su šefovi stalnih podjela i grupa imaju koordinacijske sposobnosti, a također imaju želju i poticaje za suradnju. To vam omogućuje da implementirate takve prednosti matričnih struktura kao kombinacije iskustava sa koordinacijom rada, korištenju konsultacija o projektima i poticanje grupne organizacije rada.
Istovremeno, stručnjaci zabilježuju složenost matričnih struktura, za efikasnu upotrebu na kojima je potrebno na svim nivoima da imaju dobro organizirano upravljanje i visoke osoblje. Iz analize prakse možemo zaključiti da se koriste tamo gdje se traži ujediniti napore različitih stručnjaka za kvalitativno rješenje za složene probleme. Preduvjet je prisustvo bilateralnih odnosa i interakcija. Struktura brigade jedna je od sorti strukture organskog stila. Poznato je da brigade postoje već duže vrijeme, ali samo u prošle godine Došlo je do objektivne potrebe za najpotpunijem korištenjem njihovog potencijala. Među najvažnijim faktorima bilježemo tri:
- ubrzanje proizvoda i tehnologija UPDATE procesi;
- orijentacija preduzeća za male tržišta za kapacitet;
- Poboljšanje kvaliteta usluge korisničke usluge i narudžbe vremena.
Ova situacija prisiljena radikalno revidira uspostavljene pristupe organizaciji rada i proizvodnje i počnite formirati brigadu koristeći nove principe.
Prvo jeste autonomni rad Brigade, koje mogu uključivati \u200b\u200bradnike, stručnjake i menadžere koji su u potpunosti odgovorni za rad i primanje naknade za rezultate aktivnosti.
Drugo, to je neovisno odlučivanje i koordinacija rada u brigadama i sa drugim grupama.
Treći princip proglašava zamenu čvrstih veza fleksibilnih, do pravog za privlačenje zadataka tima radnika iz drugih jedinica za rješavanje problema (ovo uništava tradicionalnu podjelu proizvodnje, tehničke, ekonomske i upravljačke usluge za izolirane podsisteme sa svojim ciljane biljke i interese).
Četvrti princip formulisan na osnovu iskustva reguliran je brojem članova brigade (unutar najmanje četiri i ne više od dvadeset) i koordiniraju napore od strane samih članova (rotacijom).
Takav pristup formiranju brigade ima snažan motivacijski učinak i za brigadu u cjelini i za svoje pojedine članove.
Prelaz u konstrukcije brigade obično je povezan sa značajnim pripremama. Prije svega, to je formiranje brigada u njihovu svrhu (zadaci), kao i određivanje njihovog sastava. Koncept brigade - međusobna pomoć, izmjena, grupa i lična odgovornost, orijentacija za zahtjeve potrošača - unaprijed je nova uloga glave, koja jača funkcije obuke i savjetovanja i u velikoj mjeri se temelji na grupnom rješenju problema. To mijenja zahtjeve za tim brigade: preferencija se daje osobama sa univerzalnim znanjem i vještinama, jer samo mogu pružiti razmjenu i fleksibilnost prilikom promjene zadataka.
Često, prilikom formiranja brigade potrebno je ponovo povezati opremu kako bi ga koncentrirali. Pruža smanjenje vremena za prijevoz, smanjuje rezerve, pruža bolju kontrolu. Proizlazi iz gubitka nedovoljne upotrebe tehnička sredstva I oprema se nadoknađuju mogućnostima potpunije upotrebe ljudskog potencijala.
Posljedica interakcije grupe je širenje radnih radnih radnih funkcija, razvoj nekoliko specijaliteta i potpunije upotrebe njihovog potencijala. Kombinacija grupe i lična odgovornost za kvalitetu rada i njen krajnji rezultat oštro smanjuje potrebu za tvrdom kontrolom. Uvjeti plaća se mijenjaju na takav način da potaknu ekonomičnu saradnju i rast interesa u dobit i prihodu nije samo brigada, već i organizacija u cjelini.
Širenje konstrukcija brigade u inostranstvu (na primjer, u SAD-u, do 1984. godine, više od 200 od 500 najvećih korporacija stvorilo je raznu autonomiju brigade) poticala razvoj intra-ammable tržišta i ekonomskih odnosa i dovelo do značajnog smanjenja Upravljački uređaji, posebno na prosječnom nivou. Za ovo razdoblje postoje ogromna smanjenja srednjih menadžera, a u više korporacija "očišćeni" i najviši ešaloni moći. Bio je to pravi ishod tima stručnjaka koji razumiju zadatke i načine da ih riješe i ne trebaju dodatne smjernice odozgo. Mnogobrojne pomoćne analitičke usluge nisu potrebne, od kojih je broj naglo rasla.
Jedan od razvoja razvoja ideje fleksibilnih organskih upravljačkih struktura je njihova konstrukcija u obliku obrnute piramide. U njemu su profesionalci uvedeni na gornju razinu hijerarhije, a upravljanje organizacijom je predstavljeno u nastavku.
Takve strukture mogu biti korisne u kojima profesionalci imaju priliku koristiti iskustvo i znanje koje im daju priliku da djeluju samostalno i vješto rade direktno s kupcima. Prije svega, to su zdravstvene organizacije i obrazovne institucije.
Rezultati upravljanja aparatom za upravljanje ovise o mnogim faktorima koji se odnose na upravljane i upravljačke podsustave. Međutim, sa jednakim proizvodnim mogućnostima vitalna uloga U konačnici ovisi o tome koliko pravilno upravljački aparat poduzeća od strane okvira, dobro poznavanje njihovog poslovanja; Kako je savršena organizaciona struktura sistema upravljanja; Koliko lijepo rade sve veze sustava rade; Koliko je visok duhovni nivo starijih radnika, specijalista i zaposlenih. Takve moralne osobine i karakteristike prirode radnika koji se bave upravljačkim radom, poput iskrenosti, savjete, principa i zahtjeva dobijaju rastuću važnost.
Svrha analize učinkovitosti organizacijskih struktura nije samo dati kvantitativnu karakteristiku promjena koje se događaju u sistemu upravljanja sistemom, već i pravodobnim načinom kršenja njegove poštivanja zahtjeva za proizvodnju. Takve prognoze mogu se dobiti na osnovu analize dinamike pokazatelja koji karakterišu ukupnu efikasnost trenutnog sistema upravljanja i njegovih pojedinačnih elemenata.
Kao što je gore spomenuto, višestruka aktivnost upravljačkih tijela uzrokuje primjenu sustava generalizirajućih pokazatelja koji karakteriziraju sistem upravljanja u cjelini i lokalni, koji pokazuju efikasnost pojedinih, privatnih mjera za poboljšanje sistema upravljanja.
Ove vrste procjena podijeljene su u dvije grupe: prognozu i stvarne. Prognoze uključuju procjene dobivene prije mjera za racionaliziranje sistema upravljanja. Takve procjene su izvršene na fazama dizajna sistema i pri odabiru najefikasnijih metoda tehničkih sredstava i upravljanja. Stvarni primjenjuje procjene formirane na temelju podataka o rezultatima aktivnosti u novim uvjetima, I.E., nakon provedbe namjeravanih mjera za poboljšanje upravljanja.
Rezimiranje procjena uključuju performanse upravljačkog aparata. Konačno djelotvornost upravljačkog aparata procjenjuje se troškovima rada i troškova za sadržaj kontrolnog aparata, dodijeljen jedinici rada (proizvodi). Za glavnu delatnost prevoza, ovaj se pokazatelj može odrediti formulama.
gde su EN i E D efikasnost upravljanja kontrolnim aparatom, respektivno, u fizičkim i vrednoj uvjetima;
H 0 - Ukupni teški troškovi menadžera, ljudi. (ili osoba-h);
Σ R. L. - volumen prevoza koji se pruža u rumu;
D - Troškovi za sadržaj upravljačkog uređaja, str.
Učinkovitost aparata za upravljanje je koncept širi od efikasnosti. Ova brojka karakterizira stupanj utjecaja aparata za upravljanje na konačne rezultate proizvodnih aktivnosti preduzeća ili proizvodne mesto koje servisiraju u razmatranje, a mogu se izraziti u određenom razdoblju kroz učinak koji se provodi u proizvodnji ili može biti uporedna efikasnost kao učinak efekta na njenu prevalenciju.
Izbor jedne ili druge organizacijske strukture ovisi o nizu faktora. Najznačajniji su sljedeći faktori:
Veličina i stupanj raznolikosti aktivnosti svojstvene organizacije;
Geografska lokacija organizacije;
Tehnologija;
Stav prema organizaciji iz glava i zaposlenih u organizaciji;
Dinamičnost vanjskog okruženja;
Strategija koju provodi organizacija.
Organizaciona struktura mora biti u skladu veličina organizacije I ne biti složeniji nego što je potrebno. Obično se utjecaj veličine organizacije na njenu organizacijsku strukturu očituje u obliku povećanja broja nivoa hijerarhije upravljanja organizacijom. Ako je organizacija mala i upravitelj može upravljati zaposlenima, tada se primjenjuje elementarna (linearna) organizaciona struktura. Ako se broj zaposlenih toliko poveća da su već teško upravljati jednim liderom, ili postoje zasebne specijalizirane aktivnosti, tada se organizacija pojavljuje intermedijarni nivo u upravljanju i funkcionalnoj (linearna funkcionalnoj) strukturi.
Daljnji rast organizacije može uzrokovati nove nivoe u hijerarhiji uprave. Kao rezultat toga, takve organizacijske strukture mogu se primijeniti kao divizijska ili struktura koja odražava stvaranje strateških poslovnih jedinica (projekta). Pojava integriranih projekata dovodi do činjenice da se struktura matrice počinje primjenjivati.
Geografski smještaj Organizacije u slučaju da su regije dovoljno izolirane, dovode do delegacije regionalnih jedinica određenih prava u odlučivanju i, u skladu s tim, nastanka regionalnih jedinica u organizacijskoj strukturi. Ako prava nisu baš velika, tada se broj ćelija povećava u funkcionalnoj strukturi. Ako se teritorijalna podjela obdara sa statusom relativne neovisnosti, tada se pojavljuje tranzicija na divizijska struktura.
Uticaj tehnologije Organizaciona struktura se manifestuje u nastavku. Prvo, organizacija je vezana za tehnologiju koja se koristi u organizaciji. Broj strukturnih jedinica i njihova međusobna lokacija uvelike ovisi o kojoj se tehnologija koristi u organizaciji. Drugo, organizaciona struktura treba izgraditi na takav način da to omogućava izvršavanje tehnološkog ažuriranja. Konkretno, organizaciona struktura trebala bi doprinijeti nastanku i širenjem ideja tehnološkog razvoja i procesa tehnoloških ažuriranja.
Organizaciona struktura u velikoj mjeri ovisi o tome kako menadžeri uključujuKakvu vrstu strukture preferiraju i koliko voljni su spremni ući u uvođenje netradicionalnih oblika izgradnje organizacije. Često su menadžeri skloni odabiru tradicionalnog, funkcionalnog oblika organizacijske strukture, jer je jasniji i jasniji je. Takođe, koja se organizaciona struktura formira u organizaciji, lokaciji i odnos prema radu koji su karakteristični za zaposleni u organizaciji. Visoko kvalificirani radnici, kao i radnici čiji rad ima kreativnu orijentaciju, preferiraju strukture koje im daju više slobode i neovisnosti. Zaposleni koji obavljaju rutinske operacije više su orijentirani na jednostavne i tradicionalne organizacione strukture.
Dinamičnost vanjskog okruženja Vrlo je jak faktor koji određuje izbor organizacione strukture. Ako je vanjsko okruženje stabilno, postoje manje promjene u njemu, organizacija može uspješno primijeniti mehaničke organizacijske strukture s malom fleksibilnošću i zahtijevajući velike napore da ih promijene. U istom slučaju, ako je vanjsko okruženje vrlo dinamično, struktura mora biti organska, fleksibilna i sposobna da brzo odgovori na vanjske promjene. Konkretno, takva struktura treba preuzeti visoku razinu decentralizacije, prisutnost velikih prava u strukturnim podjelom rješenja.
Strategijaima primjetljiv utjecaj na izbor organizacione strukture. Nije potrebno mijenjati strukture iz svakog puta kada se organizacija ne nastavlja s provođenjem nove strategije. Međutim, apsolutno je neophodno utvrditi kako postojeća organizaciona struktura odgovara strategiji, a tek kasnije, ako je potrebno, izvršiti odgovarajuće promjene.
