Abordarea procesului de management se concentrează pe îmbunătățirea și creșterea eficienței procesului de management în sine. Conținutul acestui proces poate fi reprezentat ca implementarea funcțiilor de management de bază. În cadrul școlii empirice, se disting următoarele responsabilitățile funcționale Manager Peterson-Ploughman:
1) Evaluarea resurselor de muncă disponibile. Ca parte a acestei funcții, șeful analizează sarcinile îndeplinite de unitate pe baza obiectivului stabilit și determină compoziția, calificările și pozițiile specialiștilor necesare implementării lor. Se realizează o evaluare a resurselor de muncă disponibile, se determină conformitatea acestora cu cerințele și nevoia de specialiști suplimentari.
2) Crearea unui grup de candidați. Această funcție este îndeplinită atunci când există o lipsă de resurse de muncă.
3) Selectarea resurselor de muncă. Se desfășoară în două moduri: test și interviu.
4) Adaptarea resurselor de muncă. Pentru a minimiza perioada de adaptare socială a noului angajat, managerul trebuie să utilizeze toate tehnicile formale și informale disponibile. De exemplu, atribuiți-i un angajat cu experiență astfel încât, folosind metode informale de comunicare, noul angajat să primească toate informațiile necesare.
5) Funcția administrativă pentru resursele umane. În procesul de implementare a acestei funcții, managerul monitorizează performanța fiecărui angajat și îi informează despre eficiența muncii prestate.
6) Funcția organizatorică. Atunci când implementează această funcție, sarcina managerului este de a oferi informații angajaților despre pozitive și laturile negative activitățile lor, domenii specifice pentru îmbunătățirea activității lor.
7) Funcția motivațională în raport cu resursele de muncă.
8) Pregătirea profesională a personalului. Există următoarele modalități de formare a angajaților: instruire prin prelegeri, discuții etc., rotație în serviciu, instruirea angajaților în procesul muncii lor.
9) Promovarea angajaților. În îndeplinirea acestei funcții, managerul trebuie să planifice și să dezvolte un program de carieră pentru angajații săi, pentru a le spori motivația de a lucra.
10) Managementul organizării muncii angajaților din subordine.
În general, abordarea procesului a fost dezvoltată în studiul funcțiilor generale și speciale ale activităților de management.
În teoria managementului, există o căutare constantă pentru noi forme și metode de raționalizare a managementului. Deci, la începutul anilor '70. a fost prezentată o nouă idee bine articulată conform căreia o organizație este un sistem deschis care se adaptează la mediul său extern și intern foarte divers. În sensul cel mai larg, un sistem este înțeles ca o ordine specifică, un întreg conectat. Aceasta este o colecție de elemente specifice, a căror existență și funcționare sunt interconectate sau interdependente din cauza unor circumstanțe specifice.
Abordarea sistemelor ca metodologie științifică este un concept special care include luarea în considerare a obiectelor de analiză nu izolat, ci în legătură cu multe alte obiecte și fenomene. Aceste conexiuni sunt foarte diverse și nu este posibil să le studiezi pentru a rezolva vreo problemă specifică. Prin urmare, abordarea sistematică implică alocarea celor mai semnificative conexiuni care au un impact direct și semnificativ asupra proprietăților sistemului și soluționarea sarcinilor din obiectul studiat.
Din punct de vedere al managementului, studiul sistemelor sociale are o importanță deosebită. Apariția și integritatea lor sunt determinate de interacțiunea oamenilor. Iar relația din sistemele sociale se caracterizează prin prezența unor obiective comune sau aceleași interese. Acesta este tocmai factorul decisiv pentru activități comune al oamenilor. Oamenii se unesc într-o echipă, într-o organizație, deoarece fiecare singur nu poate satisface nicio nevoie, rezolvă o problemă specifică. Dar sarcinile sistemului în ansamblu sunt diferite de sarcini elemente individuale care alcătuiesc acest sistem. Cu intenția de a-și rezolva problema, oamenii deja pentru acest lucru trebuie să rezolve problemele întregului sistem, care nu vor fi neapărat incluse în interesele lor personale.
O proprietate foarte importantă a unui sistem social este că capacitățile și obiectivele sale sunt mai largi decât simpla sumă a capacităților și obiectivelor elementelor sale constitutive. Această proprietate se numește efect de integritate.
Astfel, ca parte a unui sistem social, fiind elementele sale, oamenii se găsesc într-o anumită dependență de rezultatele activităților altora. Anumite relații se dezvoltă între oameni în sistemul social. Rolul liderului în sistem social cauzată de divizarea muncii. Și sarcina managerului este de a gestiona relațiile pentru a atinge obiectivele întregii organizații și interesele angajaților individuali.
În anii 60-80. al secolului trecut, a existat o căutare intensivă a relațiilor dintre tipurile de mediu și diferite forme de management. Această căutare a condus la o abordare situațională a managementului. Abordarea situațională este că fiecare situație de producție are propriile sale metode de management specifice. Deoarece o organizație este influențată de mulți factori interni și de mediu, nu poate exista un singur „cel mai bun” mod de a o gestiona. Cel mai mod eficient controlul într-o anumită situație este cel care va fi optim pentru situația dată.
Școlile discutate anterior s-au bazat pe definirea principiilor legate de funcțiile de management. Acestea conțineau un set de cunoștințe teoretice despre cum ar trebui să funcționeze un manager, iar aplicarea acestor principii în managementul producției a fost privită ca o artă, realizată prin experiență. Abordarea situațională a făcut posibilă aplicarea directă a științei la condiții și situații specifice. Factorul central al abordării situaționale este situația în sine, adică un set de circumstanțe, al căror impact asupra organizației la un moment dat este cel mai puternic. Situația se află în centrul atenției managerului, ceea ce îl obligă să gândească situațional. Aceasta este ceea ce îl ajută pe lider să aleagă metoda de influență managerială care în această situație va contribui cel mai mult la realizarea obiectivului organizației.
Abordarea situațională nu neagă corectitudinea conceptelor teoretice de management din momentul începerii lor până în prezent. El nu neagă conceptul de proces de management comun tuturor organizațiilor. Dar susține că deși proces general este același, metodele specifice de influență pe care liderul le folosește pentru a atinge scopul organizației pot fi complet diferite.
Astfel, abordarea situațională leagă în mod eficient tehnici specifice și puncte de vedere științifice situații specifice pentru a atinge obiectivele organizației. Soluția optimă este o funcție a factorilor de mediu din organizația însăși (variabile interne) și din mediu (variabile externe). În această abordare, se încearcă integrarea anumitor aspecte ale școlilor de management precedente istoric prin combinarea tehnicilor individuale.
Metodologia abordării situaționale poate fi considerată ca un proces în patru etape:
1. Managerul ar trebui să fie familiarizat cu instrumentele profesionale de management care s-au dovedit a fi eficiente.
2. Fiecare dintre conceptele și metodologiile de management are propriile sale puncte forte și puncte slabe, sau caracteristici comparative atunci când se aplică unei situații specifice. Liderul trebuie să fie capabil să anticipeze consecințele probabile, atât pozitive, cât și negative, din aplicarea unei metodologii sau a unui concept dat.
3. Liderul trebuie să fie capabil să interpreteze corect situația. Este necesar să se determine corect ce factori sunt cei mai importanți într-o anumită situație și care este efectul probabil care poate atrage schimbarea lor.
4. Liderul trebuie să poată lega tehnici specifice de situații specifice. Astfel, realizarea obiectivelor organizației în condițiile actuale va fi asigurată în cel mai eficient mod.
Întărirea relației tuturor aspectelor activităților organizației - producție, financiară, de marketing, socială, de mediu etc., precum și extinderea și complicarea relațiilor sale interne și externe determină formarea atât sistemică, cât și situațională - cu managementul.
Pe baza caracteristicilor lor, structura intraorganizațională a sistemului de management nu este altceva decât un răspuns la efectele mediului extern, care sunt de natură diferită.
La abordare sistematica o organizație este privită ca un set de elemente interdependente (cum ar fi oamenii, structura, sarcinile și tehnologia) care interacționează cu mediul extern.
În conformitate cu aceasta, elementele care alcătuiesc conținutul activităților de management nu decurg doar funcțional unul de altul, ca în abordarea procesului, ci toate, fără excepție, sunt interconectate, adică exercită atât o influență directă, cât și indirectă asupra fiecare. Schimbările într-unul dintre elemente duc inevitabil la schimbări în altele și, în cele din urmă, în întreaga organizație. Aceasta necesită o soluție cuprinzătoare la oricare dintre problemele sale: mari și mici, simple și complexe, actuale și viitoare.
În cadrul abordării sistematice, există și numeroase teorii cantitative management, al cărui impuls pentru apariția a servit ca apariție și utilizare pe scară largă a ciberneticii și a diferitelor metode matematice.
Cu toate acestea, abordarea sistemelor nu determină încă modul în care mediul afectează activitățile organizației. Impactul mediului asupra performanței organizației poate fi constatat prin utilizarea situaționalabordare(probabilistic, în funcție de șanse, de situație), care este o continuare logică a sistemului. Abordarea situațională se bazează pe diferențe situaționale între și în cadrul organizațiilor. Scopul său este de a determina ce instrumente de management profesional pot fi utilizate cel mai eficient pentru un anumit mediu. Cu alte cuvinte, printr-o abordare situațională, este posibilă legarea tehnicilor și conceptelor specifice de situații specifice specifice pentru a atinge cel mai eficient obiectivele organizației, ceea ce, totuși, nu exclude abordările anterioare ale managementului.
Cu o abordare situațională, aceleași funcții de management sunt implementate diferit în situații specifice, prin urmare, sarcina managementului este de a selecta, pe baza unei analize cuprinzătoare a factorilor care formează aceste situații, tehnici și metode adecvate pentru rezolvarea problemelor emergente, luând în considerare avantajele, dezavantajele și posibilitățile de aplicare ale acestora ...
Pentru a implementa abordarea situațională:
În primul rând, necesită cunoștințe aprofundate despre instrumentele de management profesional care s-au dovedit a fi eficiente. Aceasta implică o înțelegere a procesului de management, individual și comportamentul de grup, utilizare analiza de sistem, metode de planificare și metode de luare a deciziilor cantitative;
în al doilea rând, având în vedere că orice concept și metodologie de management are propriile sale avantaje și dezavantaje care pot fi comparate în situații specifice, este important să puteți prevedea consecințele (atât pozitive, cât și negative) ale utilizării unei anumite metodologii sau concepte;
în al treilea rând, pentru implementarea cu succes a abordării situaționale, este necesară abilitatea de a interpreta corect situația, de a determina care sunt factorii cei mai importanți și ce efect probabil poate rezulta dintr-o modificare a uneia sau mai multor variabile;
În al patrulea rând, este necesară legarea subtilă a practicilor și tehnicilor bine dovedite de situații specifice, asigurându-se astfel că obiectivele organizației sunt atinse în cel mai eficient mod în circumstanțele existente.
Astfel, interacțiunea și interdependența tuturor componentelor organizației, precum și identificarea și luarea în considerare a factorilor situaționali de mediu, sunt utilizate ca prevederi cheie în conceptul abordărilor sistemice și situaționale ale managementului. Ideea principală utilizată de managementul modern este de a considera o organizație ca un sistem format din părți interconectate care iau în considerare specificul mediului, feedback-ul acestora, care asigură succesul organizației (luarea deciziilor de management pe baza studierii întregului set de factori situaționali).
Originile abordării situaționale a managementului
Conceptul de „teoria controlului situațional” a fost introdus pentru prima dată în circulație de R. Mockler. Cu toate acestea, după cum recunoaște el însuși, esența acestei abordări, care începe treptat să se manifeste într-o mare varietate de școli și direcții, nu este ceva fundamental nou. De exemplu, Peter Drucker, în cartea sa „Practica managementului”, publicată în 1954, în contururile sale principale, formulează bazele abordării situaționale a managementului. Alături de Drucker, necesitatea unei analize specifice a situațiilor pentru a lua deciziile corecte de management a fost susținută de mulți teoreticieni ai managementului. Noi în prezent sunt încercările de a considera teoria situațională ca un concept unificator, transformarea ei într-un principiu fundamental al gândirii manageriale, precum și influența crescândă a acestei teorii asupra a numeroase domenii de cercetare, formare și recalificare a personalului de conducere.
Mockler și alți experți americani explică apariția unei abordări situaționale a problemelor de organizare și management nu atât prin dorința de a crea o teorie unificată a managementului, cât și prin rezultatul eforturilor de reorientare a teoriei managementului către practica de management.
Astfel, apariția conceptului de „abordare situațională” este direct legată de eficacitatea practică insuficientă a teoriilor existente de organizare și management. Oamenii de afaceri critică teoria managementului pentru „impracticabilitatea” lor, pentru „izolarea față de lumea reală”, incapacitatea de a servi ca instrument specific în practica muncii. Explicând motivele acestei atitudini față de teoria managementului, Mockler subliniază că situațiile specifice, condițiile specifice în care acționează managerul, sunt atât de diverse încât teoriile moderne de management s-au dovedit a fi nesatisfăcătoare din punctul de vedere al practicienilor care caută îndrumări practice. în teorie.
R. Mockler consideră că „în cel mai bun caz, puteți dezvolta principii condiționale sau situaționale care sunt utile în anumite situații specifice de afaceri”. Această premisă devine cea mai răspândită în cercetarea organizării și managementului american de astăzi. De asemenea, începe să domine treptat sistemul de formare și recalificare a managerilor. O nouă abordare în cercetare și în sistemul de instruire a personalului de conducere a fost exprimată prin faptul că accentul a început să se deplaseze către studiul condițiilor reale, situația specifică în care se află această sau acea companie și dezvoltarea pe această bază a unei structuri organizaționale specifice, unice, dacă este necesar, care îndeplinește condiții și cerințe specifice.
Abordarea situațională a structurilor organizaționale a primit cea mai consistentă dezvoltare în activitatea lui P. Lawrence și J. Lorsch „Organizare și mediu”. Ei numesc abordarea lor teoria „aleatorie” a organizării, al cărei punct de plecare este afirmația că nu există un singur sau singur mod de organizare și că, în diferite etape de dezvoltare a unei întreprinderi, diferite tipuri de structuri organizatorice... Principalul conținut al cărții lui Lawrence și Lorsch este o analiză a diferitelor tipuri de situații organizaționale, nevoi determinate de diferite etape ale creșterii companiei, interacțiunii acesteia cu mediul. Pe această bază, cred autorii cărții, devine posibilă alegerea unei structuri organizaționale care să răspundă nevoilor reale ale companiei. Această abordare a servit, de asemenea, ca un impuls pentru specialiștii în studiul structurilor organizaționale, care au început să abandoneze dezvoltarea schemelor formale și a structurilor ierarhice tradiționale pentru a dezvolta structuri organizaționale individualizate, specifice, care să răspundă nevoilor specifice ale anumitor firme industriale.
Este caracteristic faptul că abordarea situațională, așa cum sa menționat mai sus, afectează astăzi aproape toate școlile și domeniile majore ale teoriei organizării și managementului. Nu se limitează la zona structurilor organizaționale, ci este din ce în ce mai evidentă în studiul tuturor celorlalte controale. De exemplu, o abordare situațională a problemei conducerii este dezvoltată de F. Fiedler în lucrarea sa „Teoria eficacității conducerii”. Acest autor încearcă să definească categoric diferitele tipuri și situații de comportament de grup ale oamenilor din organizație și, în consecință, stilul de conducere cel mai eficient pentru această situație. O abordare similară este caracteristică lui W.
Abordări sistemice, de proces și situaționale ale managementului
White, care, în Organizational Behavior: A Theory and its Application, caută să identifice tipurile de comportament de grup într-o organizație și examinează impactul diferite metodeîndrumări privind comportamentul grupului și comportamentul indivizilor. Aceste și alte studii indică faptul că abordarea situațională începe să predomine în acest domeniu, ceea ce înseamnă o anumită abatere de la tendința tradițională a teoriei managementului american de a forma principii universale ale oamenilor de conducere într-o organizație.
Dezvoltarea conceptelor unei abordări situaționale a problemelor teoretice de organizare și management are ca scop sporirea semnificației practice a cercetării științifice în acest domeniu. În acest sens, el nu este asociat cu o anumită școală sau direcție, ci este prezentat ca o anumită principiu general, care se aplică în toate domeniile teoriei controlului (inclusiv dezvoltarea sistemului) pentru a oferi o bază științifică mai structurată pentru rezolvarea problemelor de management.
După cum se poate vedea din cele de mai sus, abordarea situațională a problemelor de management începe să devină tendința dominantă în teoria organizării și managementului. Deși mulți teoreticieni actuali încearcă să o transmită ca o „descoperire” a unei noi abordări, în esență a fost întotdeauna destul de răspândită. Noutatea, poate, se manifestă doar prin faptul că această metodă este ridicată la un absolut și se transformă într-o metodă universală pentru studierea problemelor de organizare și management. Desigur, ar fi absurd să negăm importanța analizei condițiilor specifice pentru funcționarea unei organizații. O abordare concretă a studiului oricărui fenomen, inclusiv a problemelor de organizare și management, este o condiție indispensabilă pentru a fi științific.
3. Abordări sistemice și situaționale ale managementului. Management integrativ modern.
Consolidarea interdependenței tuturor aspectelor activităților organizației (producție, financiar, marketing, social etc.), precum și extinderea, complicarea și intensificarea atât a relațiilor interne, cât și a celor externe au condus la formarea unei abordări sistematice a managementului la mijlocul secolului al XX-lea. Abordarea sistemică este considerată în prezent ca una dintre abordările principale ale gândirii moderne de management.
Ideile de consistență în legătură cu guvernarea statului au fost dezvoltate și în lucrările omului de știință polonez B. Trentovsky... În lucrarea sa „Atitudinea filosofiei față de cibernetică ca arta de a gestiona oamenii”, el a subliniat că managementul cu adevărat eficient ar trebui să ia în considerare toți cei mai importanți factori externi și interni care afectează obiectul managementului. În special, el a scris: „Succesele noastre sunt legate de abordarea sistematică a rezolvării problemelor, iar eșecurile noastre sunt cauzate de abateri de la abordarea sistematică. Semnal de consistență insuficientă activități existente este apariția unei probleme. "
Printre fondatorii abordării sistematice se numără Alexandru Alexandrovici Bogdanov... În 1911 a fost publicat primul volum al cărții, iar în 1925 a fost publicat al treilea volum al cărții sale „Știința generală a organizării (tectologie)”. Se bazează pe ideea că toate obiectele și procesele existente au un anumit grad, nivel de organizare. Spre deosebire de științele naturale specifice, care studiază trăsăturile specifice organizării unor fenomene specifice, tectologia trebuie să studieze legile generale ale organizării pentru toate nivelurile de organizare.
abordarea poate fi considerată ideea unui avocat și comandant sud-african Jan-Christian Smats despre integritate diferite forme viaţă. În 1926, el și-a expus viziunea sinegetică asupra universului, observând că „un organism este format din părți, dar nu este doar suma acestor părți”. Legea sinergiei, conform căreia în sistemele complexe proprietățile și capacitățile întregului depășesc proprietățile și capacitățile părților lor, a fost introdusă în utilizarea științifică de I. Ansoff. Sinergetica studiază mecanismele de interacțiune dintre elementele unui sistem în procesul de autoorganizare și auto-dezvoltare a acestuia.
Valoarea practică a studierii efectului sinergic constă în principal în utilizarea proprietăților unice sisteme mari- autoorganizarea și capacitatea de a determina un număr foarte limitat de parametri, impactul asupra căruia poate fi controlat de sistem.
Cerințele metodologice pentru apariția unei abordări sistemice pot fi considerate dezvoltarea unei teorii sisteme comune L. Bertalanffy, A. Rapoport și K. Boulding, crearea științei ciberneticii de către N. Wiener și dezvoltarea teoriei informației.
Potrivit lui Bertalanffy, un organism viu este ceva mai mult decât suma elementelor individuale, deoarece folosește principiul sinergiei pentru a le organiza interacțiunea. Toate organismele există în strânsă relație cu mediul extern, funcțiile și structura lor sunt menținute prin schimbul continuu de informații cu mediul extern. Prin urmare, orice organism și, în legătură cu managementul, orice organizație poate fi considerat ca un sistem deschis.
Subiectul ciberneticii este studiul sistemelor. Cibernetica studiază problemele formării și transmiterii acțiunilor de control pentru a atinge o stare dată a unui sistem de natură arbitrară, adică atingând un anumit nivel al organizării sale.
Cibernetica Wiener este asociată cu astfel de progrese în dezvoltarea conceptelor de sistem precum tipificarea modelelor de sisteme, identificarea unei semnificații speciale feedback-uriîn sistem, subliniind principiul optimității în controlul și sinteza sistemelor, conștientizarea informației ca proprietate universală a materiei și posibilitatea descrierii cantitative a acesteia, dezvoltarea metodologiei de modelare în general și în special ideea unei experiment matematic folosind un computer.
Concomitent cu cercetările lui N. Wiener, teoria informației... Subiectul său a fost codificarea, transmiterea și decodarea mesajelor, capacitățile canalelor și studiul matematic al comunicării.
O încercare de a combina ideile lui L. Bertalanffy, cibernetica și teoria informației lui N. Wiener într-un singur sistem a fost făcută de Kenneth Boulding... În același timp, el atribuie un loc special teoriei sistemelor generale, care, în opinia sa, „vizează crearea unui cadru (structură) pe care anumite discipline și obiecte trebuie să fie strânse în ordinea corespunzătoare”.
O abordare sistematică este direcția metodologică în știință, a cărei sarcină principală este dezvoltarea metodelor de cercetare și proiectarea obiectelor complexe - sisteme tipuri diferiteși cursuri. Reprezintă o anumită etapă în dezvoltarea metodelor de cunoaștere, a metodelor de cercetare și proiectare, a metodelor de descriere și explicare a obiectelor naturale sau create artificial.
Esența abordării sistemelor este că activitatea oricărei părți a sistemului are o anumită influență asupra activității tuturor celorlalte părți ale acesteia. Acest principiu este o consecință a poziției binecunoscute a dialecticii, care necesită luarea în considerare a tuturor fenomenelor în dependența lor cauzală. Bazându-se pe poziția dialecticii că „întregul, deși este format din părți, încetează totuși să fie întreg atunci când este divizat”.
În conformitate cu aceasta, o abordare sistematică a managementului necesită o tranziție de la modele de management private disparate și o considerare izolată a categoriilor și a problemelor private individuale la un concept general care vă permite să vedeți întregul sistem de conexiuni și relații, întregul complex al parametrii care determină cele mai bune modalități de dezvoltare a organizației și contribuie la implementarea planurilor planificate ....
În consecință, esența abordării sistemelor în teoria organizării și managementului constă în ideea unei organizații ca sistem. În plus, abordarea sistematică prezintă orice sistem ca un subsistem: deasupra oricărui sistem există un supersistem care este situat pe mai multe nivel inalt ierarhizarea sistemelor.
Analiza de sistem Este un ansamblu de anumite metode științifice și tehnici practice pentru rezolvarea diferitelor probleme care apar în toate sferele activității intenționate a societății, bazate pe o abordare sistematică și care reprezintă obiectul cercetării sub forma unui sistem. O trăsătură caracteristică a analizei sistemelor este căutarea soluție mai bună problema începe cu definirea și ordonarea obiectivelor sistemului, în timpul căruia funcționează a apărut o anumită problemă. În același timp, se stabilește o corespondență între aceste obiective, căi posibile soluții la problemă și resursele necesare pentru aceasta.
Caracteristicile abordării sistemelor... Din punctul de vedere al unei abordări sistemice, managementul este privit nu ca „unidimensional”, ci ca un fenomen multifacetic, complex și dinamic, conceput pentru a asigura relația dintre mediul intern al întreprinderii și mediul său extern.
Pe baza acestei afirmații, se pot distinge următoarele caracteristici ale abordării sistemice a managementului.
În primul rând, abordarea sistemelor recunoaște existența sinergiilor în management.
În al doilea rând, organizația și, în consecință, managementul sunt interpretate ca fenomene „multidimensionale”, ceea ce necesită luarea în considerare în activitățile de management a influenței și interacțiunii multor factori care sunt atât în interiorul, cât și în afara organizației, care au un impact direct și indirect asupra afacere.
În al treilea rând, cu o abordare sistematică, o schimbare într-un element al activității de management este considerată ca o actualizare inevitabil condiționată a tuturor celorlalte elemente și, în cele din urmă, o schimbare în întreaga organizație.
În al patrulea rând, o abordare sistematică necesită o soluție cuprinzătoare la orice problemă de management. Managerii trebuie să fie conștienți de impactul direct și indirect al deciziilor pe care le iau. Acestea trebuie să ia în considerare impactul mediului asupra organizației și, la rândul său, impactul organizației asupra mediului extern.
Unul dintre principalele avantaje ale abordării sistemelor este că vă permite să integrați conceptele tuturor școlilor care au existat și există în gândirea managementului și vă permite, de asemenea, să sintetizați conceptele și teoriile noilor școli care vor apărea în viitor.
În acest moment, a intrat o abordare sistematică teoria modernă organizarea și managementul ca fiind cea mai solicitată metodologie de analiză și gândire științifică. Capacitatea de a gândi sistematic a devenit una dintre cerințele pentru un lider modern, manager. Stăpânirea abilităților unei abordări sistematice permite managerului să își îndeplinească mai eficient funcțiile. Aceste abilități sunt necesare în special managerilor superiori sau managerilor de top care dirijează toate acțiunile organizației pentru a-și atinge obiectivele.
În anii 1980. unul dintre cele mai populare concepte dezvoltate în cadrul abordării sistemelor este așa-numitul concept McKinsey-7C. Acest concept este adesea privit ca o continuare a principalelor dispoziții ale lui P. Drucker privind eficacitatea unui management eficient. Creatorii conceptului McKinsey-7C au fost un grup de experți de la Harvard și Stanford Business Schools și consultanți de la McKinsey & Company: Thomas Peters, Robert Waterman, Richard Pascalși Anthony Athos ( printre acești autori, conducerea în dezvoltarea teoriei aparține lui T. Peters și R. Waterman, care au subliniat în 1982 principalele caracteristici ale modelului în Căutarea unei guvernări eficiente).
Dezvoltatorii „McKinsey - 7C” au ajuns la concluzia că o organizație eficientă se formează pe baza a șapte componente interdependente, schimbând fiecare dintre acestea necesitând o schimbare corespunzătoare în rest. Aceste șapte componente au fost redenumite de ele astfel încât numele lor în engleză să înceapă cu litera „S” (în rusă, aceste variabile au fost traduse și astfel încât să înceapă toate cu o singură literă „C”), ceea ce le-ar permite să devină „specifice indicii pentru memorie. "
În conformitate cu modelul "McKinsey - 7C", elementele principale din combinație armonioasă care depinde de eficacitatea managementului sunt.
Strategie(strategie) - calea dezvoltării ulterioare aleasă de organizație, planuri și direcții de acțiune.
Structura(structură) - compoziția internă a organizației, reflectând împărțirea acesteia în diviziuni, și subordonarea ierarhică a acestora și distribuția puterii între ele.
Sisteme(sisteme) - proceduri și procese de rutină în organizație, inclusiv: sistem de gestionare a informațiilor, sistem de inovare, sistem financiar / sistem de alocare a capitalului, sistem de compensare / recompensă, sistem de control al satisfacției clienților.
Angajați(personal) - resursele umane ale organizației, grupuri importante de personal, caracterizate prin vârstă, sex, educație etc;
Stil(stil) - modul în care este condusă organizația, abordarea de conducere a managementului de vârf în afaceri și abordarea generală de producție a organizației, precum și modul în care angajații organizației se prezintă furnizorilor și clienților.
Suma abilităților(abilități) - abilități și abilități, capacități distinctive ale figurilor cheie din organizație.
Valori comune(valori partajate) - valori partajate de toți, semnificația și conținutul principalelor activități pe care organizația le comunică membrilor săi.
Semnificația modelului McKinsey-7C constă în faptul că managementul este înțeles nu numai ca un proces de creare a unor scheme formale și a unui set de indicatori cantitativi, ci și ca stabilirea comunicării și a acordului între angajați, care leagă interesele lor, ținând cont de toate aspecte ale activității umane într-o întreprindere. Modelul arată importanța planificării nu numai a rezultatelor financiare și cantitative, ci și a luării în considerare a calității muncii și a calificărilor angajaților.
Modelul McKinsey-7C a devenit rapid unul dintre instrumente eficiente analiza managementuluiși activități. Apariția acestei teorii a contribuit la schimbarea modului în care liderii se gândesc la îmbunătățirea organizațiilor. Ea spune că nu este suficient doar să dezvolți o nouă strategie și să o urmezi, nu poți crea doar noi sisteme care generează îmbunătățiri. Pentru a fi eficientă, o organizație trebuie să aibă un grad ridicat de coerență între toate elementele. Fiecare „S” trebuie să fie în concordanță cu celălalt „S” și să le întărească. Este imposibil să se realizeze progrese într-un domeniu de management fără progrese în toate celelalte domenii. Prin urmare, pentru a îmbunătăți organizația, este necesar să se acorde atenție tuturor celor șapte elemente simultan.
În a doua jumătate a secolului XX. cele mai dezvoltate țări ale lumii au intrat în stadiul dezvoltării informațiilor postindustriale. Accelerarea în continuare a progresului științific și tehnologic a contribuit la schimbări rapide în mediul extern și intern al organizațiilor. Spre deosebire de cursul precedent relativ neted și în mare măsură definit al evenimentelor, începând cu sfârșitul anilor 1960. situația a început să se schimbe rapid și adesea imprevizibil. Ca urmare, competitivitatea unei afaceri a început să fie determinată de flexibilitatea, dinamismul și adaptabilitatea acesteia la cerințele mediului extern. În aceste condiții, abordarea situațională a început să câștige pe scară largă și popularitate.
Abordări de management
Această direcție a apărut în anii 60-70. Fondatorii sunt manageri americani. Procesul de management este privit ca un răspuns constant al unui manager la situațiile care apar în afacere pentru a rezolva în mod eficient fiecare dintre ele. Abordarea situațională implică considerarea situației ca un set de variabile variabile situaționale în relația lor. În același timp, se disting variabile situaționale externe (economie, politică, tehnologie, furnizori, consumatori, concurenți etc.) și interne (structură, cultură și resurse), conform principiului posibilității de a le influența.
În mod tradițional, cunoștințele teoretice sunt considerate ca o componentă științifică a managementului. Aplicarea principiilor de management în practică a fost privită în mod tradițional ca o artă, adică ca ceva ce poate fi realizat doar prin experiență, încercare și eroare. Susținătorii abordării situaționale și-au asumat necesitatea aplicării directe a științei la situații și condiții specifice.
Abordarea situațională include următorii pași:
1. Managerul ar trebui să fie familiarizat cu instrumentele profesionale de management care s-au dovedit a fi eficiente. Acest lucru necesită o înțelegere a procesului de management, a comportamentului individual și de grup, a analizei sistemelor, a metodelor de planificare și control și a metodelor de luare a deciziilor cantitative.
2. Fiecare dintre conceptele și tehnicile de management are propriile sale puncte forte și puncte slabe, sau caracteristici comparative atunci când sunt aplicate unei situații specifice. Liderul trebuie să fie capabil să anticipeze consecințele probabile, atât pozitive, cât și negative, din aplicarea unei metodologii sau a unui concept dat.
3. Liderul trebuie să fie capabil să interpreteze corect situația. Este necesar să se determine corect ce factori sunt cei mai importanți într-o anumită situație și care poate fi efectul probabil datorită unei modificări a uneia sau mai multor variabile. Odată ce variabilele situaționale sunt bine definite, nu este nevoie să recurgeți la ghici sau la încercări și erori.
4. Liderul trebuie să poată lega tehnici specifice care ar provoca cel mai puțin efect negativ și ar avea cele mai mici dezavantaje cu situații specifice.
Astfel, cu o abordare situațională a managementului, în primul rând, este luată în considerare o situație specifică, o problemă care necesită o soluție, pentru care sunt necesare următoarele componente:
1. interpretarea corectă a situației;
2. cunoașterea conceptelor și tehnicilor de management;
3. experiență în management;
4. capacitatea de a prevedea posibile consecințe acțiuni de management;
5. capacitatea de a lega acțiuni specifice de o anumită situație
Conflictele de muncă.
Conflictele de muncă sunt conflicte legale în sfera legislației muncii. Ei contestă dezacordurile cu privire la drepturile muncii și îndeplinirea obligațiilor de muncă în cadrul organului jurisdicțional. Un conflict de muncă este un conflict cu privire la exercitarea unui drept prevăzut de legislația muncii, contractele colective și alte contracte de muncă sau instituirea unei noi legi subiective sau colective a muncii (litigii non-perturbatoare).
Legea RF „Cu privire la procedura de soluționare a diferendelor colective de muncă” (anulată) prevede următoarea definiție: „Un conflict colectiv de muncă reprezintă dezacordurile nerezolvate dintre angajați și angajatori cu privire la stabilirea și schimbarea condițiilor de muncă (inclusiv salariile), concluzia, modificarea și punerea în aplicare a convențiilor colective, a acordurilor privind relațiile sociale și de muncă ”(clauza 1 a articolului 2).
Articolul 398 din Codul muncii, consolidând acest concept, l-a completat cu cuvintele „, precum și în legătură cu refuzul angajatorului de a lua în considerare opinia organului reprezentativ ales al lucrătorilor atunci când adoptă acte care conțin norme de drept al muncii în organizare." Astfel, refuzul angajatorului de a lua în considerare opinia comitetului sindical este un pretext pentru un conflict colectiv de muncă.
Toate conflictele de muncă pot fi clasificate din trei motive: pe subiectul în litigiu; după natura litigiului; după tipul raportului juridic în litigiu.
Conform subiectului litigiului, toate conflictele de muncă sunt împărțite în individuale și colective. În litigiile individuale, drepturile subiective ale unui angajat specific, interesul său legitim sunt contestate și protejate, iar în litigiile colective - drepturile, puterile și interesele întregului colectiv de muncă (sau al unei părți din acesta), drepturile unui organism sindical. ca reprezentant al lucrătorilor într-o producție dată despre muncă, viață, cultură.
Prin natura litigiului, toate conflictele de muncă sunt împărțite în: litigii privind aplicarea normelor legislației muncii stabilite de acesta, colective sau contracte de muncă, acorduri de parteneriat social privind drepturile și obligațiile; litigii cu privire la stabilirea de noi sau modificări ale condițiilor socio-economice existente de muncă și viață, nereglementate de lege.
Clasificarea conflictelor de muncă din cele trei motive indicate este necesară pentru a-și determina corect jurisdicția pentru fiecare conflict de muncă (indiferent dacă este vorba de un conflict individual sau colectiv, un litigiu privind aplicarea legislației muncii sau stabilirea de noi condiții de muncă, schimbarea cele existente și din ce raport juridic a apărut).
Procedura de rezolvare:
Comisia de conciliere este organul paritar al părților în litigiu. Este creată de părțile înseși dintr-un număr egal de reprezentanți pe o bază egală. Acesta trebuie format în termen de trei zile lucrătoare de la începerea conflictului colectiv de muncă și formalizat prin ordinul angajatorului și decizia reprezentantului angajatului. Angajatorul nu are dreptul să se sustragă de la crearea și participarea la munca sa și este obligat să creeze condițiile necesare pentru munca ei.
Comisia de conciliere trebuie să ia în considerare litigiul în termen de cinci zile lucrătoare de la data comenzii de la crearea sa.
Dacă părțile nu ajung la un acord în comisia de conciliere, atunci continuă procedurile de conciliere cu participarea unui mediator sau în arbitrajul muncii, așa cum sunt de acord. Dacă nu sunt de acord cu această problemă, atunci ar trebui să procedeze la crearea unui arbitraj de muncă.
Soluționarea unui conflict colectiv de muncă cu participarea unui mediator este a doua etapă a procedurilor de pace. Pentru aceasta, prin acordul părților, un intermediar este invitat la recomandarea serviciului pentru soluționarea conflictelor colective de muncă (denumit în continuare „Serviciul”) (articolul 407 din Codul muncii al Federației Ruse) sau independent de acesta. Serviciul este o unitate structurală Serviciul Federal pentru muncă și ocupare. Și dacă, în termen de trei zile lucrătoare de la momentul contactării Serviciului, părțile nu ajung la un acord cu privire la candidatura unui intermediar, atunci acesta este numit de Serviciu.
El trebuie să ia în considerare disputa în termen de șapte zile calendaristice de la data invitației sale (numire). Această considerație se încheie cu adoptarea unei decizii convenite în scris și, dacă nu se ajunge la un acord, întocmirea unui protocol de dezacorduri.
Dacă nu s-a ajuns la un acord între părțile la diferend și a fost întocmit un protocol de dezacorduri, atunci din acest moment părțile trec la a treia etapă a procedurilor de conciliere - arbitrajul muncii.
Arbitrajul muncii este un organism temporar pentru soluționarea unui anumit conflict colectiv de muncă. Acesta este creat de părțile la litigiu și de Serviciu în cel mult trei zile lucrătoare de la sfârșitul examinării litigiului de către comisia de conciliere sau cu participarea unui intermediar.
Este format din trei arbitri de muncă recomandați de Serviciu sau propuși de părțile la conflictul colectiv de muncă. Arbitrajul muncii nu include reprezentanți ai părților în litigiu.
Un tribunal de arbitraj al muncii examinează un litigiu cu participarea reprezentanților părților sale într-un termen de până la cinci zile lucrătoare de la data creării unui tribunal de arbitraj al muncii.
Tribunalul de arbitraj al muncii poate sta de mai multe ori în această perioadă de cinci zile. El ia în considerare cererile părților, primește documentele și informațiile necesare cu privire la conflictul colectiv de muncă. Dacă este necesar, el informează autoritățile publice și guvernele locale despre posibilele consecințe sociale ale unui conflict colectiv de muncă. Arbitrajul muncii pune capăt examinării litigiului prin elaborarea de recomandări cu privire la fondul litigiului în scris. Aceste recomandări sunt transmise părților. Acestea devin obligatorii pentru părți dacă părțile au încheiat un acord scris cu privire la punerea lor în aplicare.
În cazul în care angajatorul evită crearea unui arbitraj de muncă, luarea în considerare a unui litigiu cu privire la acesta, precum și de la punerea în aplicare a recomandărilor sale, atunci când a existat un acord cu privire la obligativitatea lor, atunci angajaților li se dă dreptul în aceste cazuri să înceapă o lovitura.
Calitatea bună se naște numai în sistem eficient administrare de calitate.
Valoarea unei abordări sistemice în management
Valoarea unei abordări sistemice este că managerii își pot alinia mai ușor munca specifică cu activitatea organizației în ansamblu dacă înțeleg sistemul și rolul lor în acesta. Acest lucru este deosebit de important pentru director general deoarece o abordare sistemică îl încurajează să mențină echilibrul necesar între nevoile departamentelor individuale și obiectivele întregii organizații. Îl face să se gândească la fluxurile de informații care trec prin întregul sistem și, de asemenea, subliniază importanța comunicării. O abordare sistemică ajută la identificarea motivelor deciziilor slabe și oferă instrumente și tehnici pentru îmbunătățirea planificării și controlului.
Un lider modern trebuie să aibă o gândire sistematică, deoarece:
Gândirea sistemelor nu numai că a contribuit la dezvoltarea de idei noi despre organizație (în special, s-a acordat o atenție specială naturii integrate a întreprinderii, precum și importanței și importanței supreme a sistemelor informatice), dar a oferit și dezvoltarea unor informații utile instrumente și tehnici matematice care facilitează foarte mult adoptarea deciziilor manageriale, utilizarea unor sisteme mai avansate de planificare și control. Astfel, abordarea sistematică ne permite să evaluăm în mod cuprinzător orice activitate de producție și economică și activitatea sistemului de management la nivel caracteristici specifice... Acest lucru va ajuta la analiza oricărei situații dintr-un singur sistem, la identificarea naturii problemelor de intrare, proces și ieșire. Utilizarea unei abordări sistematice permite cel mai bun mod organizează procesul decizional la toate nivelurile din sistemul de management.
În ciuda tuturor rezultatelor pozitive, gândirea sistemelor încă nu și-a îndeplinit cel mai important scop. Afirmația că va permite aplicarea metodelor științifice moderne la management nu a fost încă realizată. Acest lucru se datorează în parte faptului că sistemele pe scară largă sunt foarte complexe. Nu este ușor să înțelegem numeroasele moduri în care mediul extern influențează organizarea internă. Interacțiunea mai multor subsisteme dintr-o întreprindere nu este bine înțeleasă. Limitele sistemului sunt foarte dificil de stabilit, o definiție prea largă va duce la acumularea de date costisitoare și inutilizabile, iar prea înguste vor duce la rezolvarea parțială a problemelor. Nu va fi ușor să formulați întrebările care vor apărea în fața întreprinderii, pentru a determina cu acuratețe informațiile solicitate în viitor.
2.4. Abordări sistemice și situaționale ale managementului
Chiar dacă se găsește cea mai bună și mai logică soluție, este posibil să nu fie fezabilă. Cu toate acestea, o abordare sistemică oferă o oportunitate de a obține o înțelegere mai profundă a modului în care funcționează o întreprindere.
Pe baza materialelor de la BIG-Petersburg
Tot pe site:
De ce nu iese nimic din asta?
Patru faze de implementare planificare strategicaîn contextul comportamentului organizației
Pregătit cu sprijinul:
despre proiect
calitate.eup.ru- una dintre cele mai vechi resurse din runet dedicate administrare de calitateîn toată diversitatea sa.
Avem mai mult de 7 ani și în tot acest timp resursa este completată cu materiale noi și noi, aproape zilnic. Dacă căutați informații despre management în general și managementul calității în special, este posibil să găsiți aceste informații aici.
Pe lângă o selecție excelentă și foarte mare de articole, există un forum live despre managementul calității.
Istoria dezvoltării științei managementului include o serie de etape, începuturile managementului au apărut cu mult timp în urmă, dar baza teoretica a început să se dezvolte la sfârșitul secolului al XIX-lea.
Conceptele de management
, care și-au format baza teoretică, sunt de obicei împărțite în două grupuri mari (conform clasificării lui Vikhansky și Naumov).
1. Exerciții de management unidimensional
- acest grup de învățături include primele concepte, care sunt denumite în mod obișnuit școli de management. Există 4 școli aici - științifice, administrative, relatii umaneși cantitativ. Fiecare școală și-a studiat propria direcție în management separat, încercând să-și demonstreze ipotezele.
2. Doctrine de management sintetic
- acest grup include abordări integrate ale proceselor de management. Spre deosebire de învățăturile unidimensionale, care consideră separat un proces de management, învățăturile sintetice spun că managementul este un fenomen complex care include multe procese. Căci astăzi iese în evidență trei abordări de management sau abordări de management:
- Abordarea procesului.
- Abordare de sistem sau concept de sistem.
Să aruncăm o privire mai atentă la aceste abordări și caracteristicile lor.
Abordarea procesului de management
De fapt, autorii managementului proceselor au continuat ideile lui Fayol. Singura diferență este că nu separă părțile managementului și managementul în sine de organizație, în opinia lor, acest lucru este un singur întreg - PROCESUL DE CONTROL UNIC.
Principalul merit al acestei abordări pentru managementul modern este formularea funcțiilor de management de bază. După cum sa menționat în prelegerea anterioară, există 4 astfel de funcții - planificarea, organizarea, motivația, controlul și procesele de legătură - comunicare și luarea deciziilor - sunt adăugate acestor funcții. Împreună formează așa-numitul proces de management sau ciclul de management.
Abordarea de proces consideră managementul ca o succesiune complexă de acțiuni.
, fiecare dintre acestea contribuind la procesul general de management. Astfel, obținem că managementul este un proces de management, de fapt, un set de anumite funcții și reguli pe care managerul sau întregul sistem de management le îndeplinește.
Figura prezintă o interpretare gratuită a schemei ciclului de management. Succesiunea funcțiilor este întotdeauna exact aceeași, doar direcțiile de lucru se schimbă. Sau planificăm una nouă, apoi o facem, apoi o verificăm. Sau găsim modalități de a îmbunătăți munca, apoi o facem, apoi o verificăm și, în final, comparăm totul așa cum a fost planificat sau nu.
Având în vedere particularitatea doctrinelor de management sintetic, putem spune că toate abordările sunt interconectate. Deci procesul de control poate fi privit ca un sistem cu subsisteme.
Abordare sistematică a managementului
Conceptual, toate sistemele deschise funcționează într-un mediu. Acest mediu influențează activitatea sistemelor, dar le permite, de asemenea, să funcționeze, oferind ceva și primind ceva în schimb. Să vedem ce se referă la aceste procese de bază folosind exemplul unei organizații.
Toate organizațiile sunt sisteme deschise.
Conceptul de sistem relevă bazele funcționării unei organizații și a altor sisteme, spune că toate sistemele se dezvoltă într-un mediu extern. Dar procesele acestei dezvoltări pot fi variate și pot fi influențate de mulți factori și situații.
O abordare situațională a managementului
În cartea Fundamentals of Management de Michael Mescon, este propus un algoritm pas cu pas pentru utilizarea unei abordări situaționale. Aceste acțiuni vor spori eficiența proces de managementși să rezolve situații dificile.
Analiza efectuată eficient influențează procesul de soluționare calitativă a situațiilor. Iar rezultatele analizei sunt influențate semnificativ de variabilele care apar în fiecare situație.
Variabile situaționale sunt foarte diverse și depind de indicatorii timpului, proceselor economice, politice, progres stiintificși multe alte elemente. Cu cât sunt definite mai precis aceste variabile, cu atât este mai ușor să analizăm și să utilizăm diferite metode de management. Toate acestea sunt componente ale mediului extern și intern al organizației, care vor fi discutate în următoarea prelegere.
Mulți idei moderne iar metodele de management sunt înrădăcinate în munca aderenților Școlii de Administrație. Unul dintre ei este filosofia abordării procesului deoarece se bazează pe conceptul funcțiilor de management de bază.
Abordarea procesului. Managementul este privit ca un proces, deoarece munca pentru atingerea obiectivelor cu ajutorul altora (organizații, oameni) nu este o acțiune unică, ci o serie de acțiuni interconectate continue. Aceste acțiuni, fiecare dintre ele fiind în sine un proces, sunt numite funcții de management . În conformitate cu abordarea procesului, activitatea de management nu este privită ca o serie de acte independente, ci ca o serie de acțiuni continue, interdependente, care sunt funcții de management, dintre care se disting în mod tradițional: planificare, motivație, organizare și control.
Abordarea procesuală stă la baza unui număr de concepte de management, precum, de exemplu, conceptul de minimizare a costurilor de producție, maximizarea profiturilor, optimizarea procesului de producție, ceea ce indică importanța deosebită a înțelegerii abordării procesului pentru un manager practicant.
Cu toate acestea, se poate distinge și lipsa unei abordări de proces - procesul de management este considerat ca o simplă sumă a tuturor părților sale (funcțiile de management) și relația organizației cu mediul extern și relația tuturor componentelor sale interne nu sunt prezentate, adică nu există coerență în luarea în considerare a procesului de management.
Abordare sistematică a managementului . O abordare sistematică este o metodologie pentru luarea în considerare a diferitelor tipuri de complexe, care face posibilă înțelegerea mai profundă și mai bună a esenței lor (structură, organizare și alte caracteristici) și găsirea căi optimeși metode de influențare a dezvoltării unor astfel de complexe și a sistemului de control al acestora.
Există cel puțin trei trăsături distinctive ale noii abordări de sistem față de abordarea procesuală anterioară.
La început, provine din multidimensionalitatea organizației și managementul corespunzător. În activitățile de management, influența și interacțiunea multor factori, atât în interiorul, cât și în afara organizației, și având un impact direct și indirect asupra funcționării acesteia, au început să fie luate în considerare.
În al doilea rând, doctrinele de management folosind noua abordare, într-o măsură mai mare sau mai mică, provin din prezența unui efect sinergic. Esența acestuia din urmă este că întregul este întotdeauna calitativ diferit de suma simplă a părților sale constitutive.
În al treilea rând, cu o abordare sistematică, spre deosebire de proces, schimbarea fiecărui element al activității de management este considerată ca o schimbare inevitabil condiționată în toate celelalte și, în cele din urmă - întreaga organizație. Aceasta necesită o soluție cuprinzătoare la oricare dintre problemele sale: mari și mici, simple și complexe, actuale și viitoare. Abordarea sistemelor, spre deosebire de toate celelalte abordări, prezintă organizația ca o unitate a elementelor sale constitutive.
Sistemul este definit ca o integritate, constând din părți interconectate, fiecare dintre ele contribuind la caracteristicile întregului. În lumea managementului, o organizație este considerată ca un sistem format din elemente separate, fiecare dintre care are propriile sale caracteristici, obiective clar definite și cu siguranță va contribui la funcționarea sa.
Abordarea sistemică a eliminat principalul defect al abordărilor diferitelor școli în ceea ce privește managementul, care urma să se concentreze pe o parte a organizației. El a făcut posibil să-l vedem în unitatea componentelor sale și, întrucât orice organizație din societate este sistem deschis , apoi în unitate cu lumea externă organizației.
Abordare situațională . Abordarea situațională este conceptul că soluția optimă este o funcție a factorilor de mediu din organizația însăși (variabile interne) și din mediu. Sub situatieîn teoria și practica managementului se înțelege ansamblul circumstanțelor și condițiilor care determină sau obligă un manager să ia decizii și să ia acțiuni manageriale.
Managerul nu are instrumente universale de gestionare care sunt utilizate peste tot și întotdeauna. El are doar principii, metode, tehnici adecvate pentru diverse cazuri. Prezentând ca principală condiție prealabilă ideea diversității și nu univocitatea formelor raționale de organizare a producției și managementului, abordarea situațională urmărește nu numai introducerea unei gradații a structurilor organizaționale, mecanisme de coordonare în funcție de situație, ci și pentru a da un sistem de caracteristici interdependente ale situației. Aceste caracteristici includ: mediul, sarcina organizațională, tehnologia proceselor organizaționale, factorul de inovare etc.
Abordarea sistemelor
Un defect inițial în abordările de management ale diferitelor școli este acela că acestea se concentrează pe una singură element important, și nu iau în considerare eficacitatea managementului ca urmare, în funcție de mulți factori diferiți.
Aplicarea teoriei sistemelor la management a făcut mai ușor pentru manageri să vadă organizația în unitatea părților sale constitutive, care sunt indisolubil legate de lumea exterioară. Această teorie a contribuit, de asemenea, la integrarea contribuțiilor tuturor școlilor care au dominat teoria și practica managementului în diferite momente.
Concepte de sistem
Teoria sistemelor a fost aplicată pentru prima dată în științele și tehnologia exactă. Aplicarea teoriei sistemelor la management la sfârșitul anilor 1950 a fost cea mai importantă contribuție a școlii de știință a managementului. O abordare sistemică nu este un set de linii directoare sau principii pentru manageri - este un mod de gândire în legătură cu organizarea și managementul. Pentru a înțelege modul în care o abordare de sistem ajută un lider să înțeleagă mai bine organizația și să atingă mai eficient obiectivele, să definim mai întâi ce este un sistem.
Un sistem este un fel de integritate, constând din părți interconectate, fiecare dintre ele contribuind la caracteristicile întregului.
Toate organizațiile sunt sisteme. Întrucât oamenii sunt, într-un sens general, componente ale organizațiilor (componente sociale), împreună cu tehnologia, care împreună sunt folosite pentru a lucra, sunt numite sisteme sociotehnice. La fel ca într-un organism biologic, părțile sale sunt interconectate în organizație.
Sisteme deschise și închise. Există două tipuri principale de sisteme: închis și deschis. Sistem închis are limite fixe rigide, acțiunile sale sunt relativ independente de mediul din jurul sistemului. Ceasurile sunt un exemplu familiar de sistem închis.
Un sistem deschis se caracterizează prin interacțiunea cu mediul extern. Energia, informațiile, materialele sunt obiecte de schimb cu mediul extern, limitele permeabile ale sistemului. Un astfel de sistem nu se autosusține, depinde de energie, informații și materiale din exterior. În plus, un sistem deschis are capacitatea de a se adapta la schimbările din Mediul externși trebuie să facă acest lucru pentru a continua să funcționeze.
Liderii sunt preocupați în primul rând de sistemele deschise, deoarece toate organizațiile sunt sisteme deschise. Supraviețuirea oricărei organizații depinde de lumea exterioară.
Subsisteme. Componentele mari ale unui sistem complex, cum ar fi o organizație, o persoană sau o mașină, sunt adesea sisteme în sine. Aceste părți se numesc subsisteme. Subsistemele pot fi, la rândul lor, compuse din subsisteme mai mici. Deoarece toate sunt interconectate, funcționarea defectuoasă a celui mai mic subsistem poate afecta sistemul în ansamblu. Înțelegerea faptului că organizațiile sunt sisteme deschise complexe formate din mai multe subsisteme interdependente ajută la explicarea de ce fiecare dintre școlile din management a fost practic acceptabilă doar într-o măsură limitată. Fiecare școală s-a străduit să se concentreze asupra unui subsistem particular al organizației. Școala comportamentală era preocupată în principal de subsistemul social. Școala de Științe de Management și Științe de Management - în principal subsisteme tehnice. În consecință, adesea nu au putut identifica corect toate componentele majore ale organizației.
Acum se crede că forțe externe pot fi determinanți majori ai succesului organizațional, care determină care dintre instrumentele de management pot avea succes.
Modelul organizației ca sistem deschis. La intrare, organizația primește informații, capital, resurse umane și materiale din mediu. Aceste componente se numesc intrări. În timpul procesului de transformare, organizația procesează aceste intrări, transformându-le în produse sau servicii. Aceste produse și servicii sunt rezultatele organizației pe care aceasta o aduce la mediu inconjurator... Dacă organizația de management este eficientă, atunci valoarea adăugată a intrărilor este generată în timpul procesului de transformare. Ca urmare, există multe rezultate suplimentare posibile, cum ar fi profitul, cota de piață crescută, creșterea vânzărilor etc.
Abordare situațională
Abordarea situațională a adus o mare contribuție la teoria controlului, utilizând posibilitățile de aplicare directă a științei la situații și condiții specifice. Punctul central al abordării situaționale este situația, adică un set specific de circumstanțe care afectează puternic organizația la un moment dat. Datorită faptului că accentul este pus pe situație, abordarea situațională subliniază importanța „gândirii situaționale”. Prin utilizarea acestei abordări, managerii pot înțelege mai bine ce practici vor fi mai favorabile realizării obiectivelor organizației într-o situație dată.
Abordarea situațională, dezvoltată la sfârșitul anilor 1960, nu crede că conceptele de teorie tradițională a managementului, școala comportamentistă și școala științei managementului sunt greșite.
Abordarea sistemică, cu care abordarea situațională este strâns legată, încearcă să integreze diverse abordări parțiale.
Abordarea situațională și procesul de management
La fel ca abordarea sistemelor, abordarea situațională nu este un simplu set de orientări prescriptive, ci mai degrabă un mod de a gândi problemele organizaționale și soluțiile lor. De asemenea, păstrează un concept de management aplicabil tuturor organizațiilor. Dar abordarea situațională recunoaște că, deși procesul general este același, tehnicile specifice pe care un lider trebuie să le utilizeze pentru a atinge în mod eficient obiectivele organizaționale pot varia considerabil. Abordarea situațională încearcă să lege tehnici și concepte specifice cu situații specifice specifice pentru a atinge obiectivele organizației cel mai eficient. Abordarea situațională se concentrează pe diferențele situaționale dintre organizații și în cadrul organizațiilor. El încearcă să determine care sunt variabilele de situație semnificative și modul în care acestea afectează eficacitatea organizației. Metodologia abordării situaționale poate fi explicată ca un proces în patru etape:
1. Managerul ar trebui să fie familiarizat cu instrumentele profesionale de management care s-au dovedit a fi eficiente. Aceasta include o înțelegere a procesului de management, a comportamentului individual și de grup, a analizei sistemelor, a metodelor de planificare și control și a metodelor de luare a deciziilor cantitative.
2. Fiecare dintre conceptele și metodologiile de management are propriile sale puncte forte și puncte slabe, sau caracteristici comparative atunci când sunt aplicate unei situații specifice. Liderul trebuie să fie capabil să anticipeze consecințele probabile, atât pozitive, cât și negative, ale aplicării unei tehnici sau a unui concept dat.
3. Liderul trebuie să fie capabil să interpreteze corect situația. Este necesar să se determine corect ce factori sunt cei mai importanți într-o anumită situație și care poate fi efectul probabil datorită unei modificări a uneia sau mai multor variabile.
4. Managerul trebuie să poată lega tehnici specifice care ar provoca cel mai puțin efect negativ și ar ascunde cele mai mici dezavantaje, cu situații specifice, asigurând astfel realizarea obiectivelor organizației în cel mai eficient mod în circumstanțele existente.
Variabile situaționale. Succesul sau eșecul abordării situaționale depinde în mare măsură de al treilea pas, care determină variabilele situației și impactul acestora. Dacă acest lucru nu se face corect, nu va fi posibilă evaluarea completă a performanței comparative sau adaptarea metodei la situație. Dacă situația poate fi analizată, atunci nu este nevoie să recurgeți la ghici sau la încercări și erori pentru a determina cel mai mult soluție adecvată probleme organizatorice. Deși abordarea situațională nu a fost încă pe deplin justificată, cercetările recente indică faptul că unele variabile situaționale pot fi izolate. Stabilirea acestor variabile de bază, în special în domeniile conducerii și comportamentului organizațional, precum și evaluările cantitative, a fost cea mai importantă contribuție a abordării situaționale a managementului.
Cu toate acestea, nu este posibil să se identifice toate variabilele care afectează organizația. Literal, fiecare fațetă a caracterului și personalității umane, fiecare decizie de management anterioară și tot ceea ce se întâmplă în mediul extern al organizației afectează într-un anumit fel deciziile organizației. În scopuri practice, totuși, pot fi luați în considerare doar acei factori care sunt cei mai relevanți pentru organizație și cei care sunt susceptibili să influențeze succesul acesteia.
Management integrativ modern.
Dezvoltarea managementului ca disciplină științifică nu a reprezentat o serie de pași succesivi înainte. Au existat mai multe abordări care se suprapuneau adesea. Obiectele managementului sunt atât tehnologia, cât și oamenii. Prin urmare, succesul în teoria managementului a depins întotdeauna de succesul în alte domenii legate de management (matematică, inginerie, psihologie, sociologie și antropologie). Pe măsură ce aceste domenii de cunoaștere s-au dezvoltat, cercetătorii, teoreticienii și practicienii din management au aflat mai multe despre factorii care influențează succesul unei organizații. Aceste cunoștințe i-au ajutat pe specialiști să înțeleagă de ce unele teorii nu au rezistat testului practicii și să găsească noi abordări ale managementului.
