300개 이상의 조직과의 협력 작업을 통해 전략, 전략 지도 및 균형 성과표의 광범위한 데이터베이스가 생성되었습니다. 또한 주주 가치 관리, 비즈니스 및 기업 전략, 고객 관리, 신제품 개발 및 시장 출시, 혁신, 운영, 환경 및 사회 관리, 인적 자원 관리., 정보 기술 및 기업 문화. 이러한 경험과 지식을 바탕으로 우리는 원래 무형 자산 평가 시스템을 개선하기 위한 도구로 고안된 BSC가 회사 전체를 위한 전략을 수립하고 실행하는 효과적인 도구가 될 수 있음을 발견했습니다. 조직의 가치 창출 전략을 설명하는 4개 기둥 모델은 실제로 기업 개발의 방향과 우선 순위에 관해 회사의 최고 경영진과 직원 간의 의사 소통의 언어입니다. 그들은 전략 지표를 독립 구성 요소의 독립 매개 변수 집합으로 간주하지 않고 인과 관계를 기반으로 하는 균형 성과 기록표의 네 구성 요소에 대한 상호 의존적 목표의 사슬로 간주할 수 있습니다. 우리는 이러한 관계의 전반적인 상호 작용을 소위 전략적 지도의 형태로 제시함으로써 최고 관리자 간의 토론을 촉진했습니다. 그리고 이제 우리는 전략적 지도를 이해합니다. 시각적 표현회사 전략 요소 간의 인과 관계 - 균형 성과표 자체만큼 중요하고 중요한 현상으로 밝혀졌습니다.
그림 1.3에 나와 있는 전체 전략 맵은 네 가지 구성 요소가 있는 간단한 BSC로 구성되었습니다. 이 지도는 전략 개발의 역동성과 핵심 영역에 대한 집중도를 보여주는 스코어카드를 자세히 설명합니다. 앞에서 언급했듯이 실제로 전략을 만드는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 그러나 어느 것이 사용되든 전략 맵은 목표와 메트릭을 설정할 수 있을 뿐만 아니라 관리할 수 있는 방식으로 전략을 설명하는 보편적이고 일관된 방법을 제공합니다. 전략 지도는 지금까지 전략 수립과 실행 사이에 누락된 연결 고리입니다.
전략적 지도 템플릿(그림 1.3 참조)은 전략적 구성 요소와 그 상호 관계에 대한 체크리스트입니다.
운영 관리 프로세스
규제 및 사회적 절차
신규 고객 확보 고객 기반키
신제품 개발 및 개발 기회 신제품 개발 포트폴리오 프로젝트 / 개발 출시
환경 보건 및 안전 고용 커뮤니티
동작. 요소가 부족하면 전략이 실패할 가능성이 높습니다. 예를 들어, 우리는 종종 조직에서 내부 프로세스의 성과와 가치 제안 사이에 관계가 없다는 것을 발견합니다. 혁신적인 목표가 없습니다. 직원의 역량 개발 및 동기 부여와 관련하여 잘못 공식화 된 작업; 역할이 정의되지 않음 정보 기술... 일반적으로 전략지도의 이러한 실수는 비참한 결과를 초래합니다.
전략 지도는 몇 가지 원칙을 기반으로 합니다.
전략은 반대 세력의 균형을 유지합니다. 일반적으로 장기적인 이익 성장을 위해 무형 자산에 투자하는 것은 빠른 재무 결과를 얻기 위한 비용 절감과 충돌합니다. 민간 부문 조직의 주요 목표는 주주 가치의 지속 가능한 성장을 보장하는 것입니다. 그것은 (목표) 장기적인 성격의 약속을 의미합니다. 동시에 조직은 개선된 단기 결과를 보여야 합니다. 단기 결과는 장기 투자를 희생해야만 얻을 수 있으며 종종 이것은 눈에 띄지 않게 발생합니다. 따라서 전략을 설명하는 첫 번째 단계는 비용 절감 및 효율성 증대라는 단기 재무 목표와 지속 가능한 수익 성장이라는 장기 목표의 균형을 맞추는 것입니다.
이 전략은 소비자에게 차별화된 가치 제안을 기반으로 합니다. 고객 만족은 지속 가능한 가치 창출의 원천입니다. 전략에는 타겟 고객에 대한 명확한 정의와 고객을 만족시킬 수 있는 가치 제안이 필요합니다. 이 제안의 명확성과 명확성은 전략의 가장 중요한 측면 중 하나입니다. 2장과 11장에서는 조직 전체에서 관찰한 4가지 핵심 가치 제안과 고객 전략에 대해 논의합니다. 1) 낮음 총 비용(낮은 총 비용); 2) 제품 리더십; 삼) 완전한 솔루션고객용(완전한 고객 솔루션) 4) 시스템 잠금.
각 고객 가치 제안은 다음을 명확하게 식별합니다. 필수 조건목표가 고객의 요구를 충족시키는 것이라면 반드시 충족되어야 합니다.
가치(가치)는 내부 비즈니스 프로세스에서 생성됩니다. 전략적 지도 및 MTP의 재무 및 고객 구성 요소는 조직이 달성하려는 결과입니다. 소득 증가 및 효율성 증가를 통해 주주 가치 증가; 고객 기반의 유지 및 확장, 소비자 요구 충족, 교육 및 충성도 높은 고객을 통해 달성되는 고객의 총 비용에서 회사의 몫을 확대합니다.
내부 구성 요소와 학습 및 개발 구성 요소의 프로세스는 다음과 같습니다. 추진력전략. 그들은 이 전략을 구현하는 방법을 설명합니다. 효과적이고 일관된 내부 프로세스가 지속 가능한 가치를 창출하는 방법을 결정합니다. 회사는 가치 제안을 차별화하고 회사의 효율성을 개선하고 생존 가능성을 유지하는 데 가장 필수적인 몇 가지 중요한 내부 프로세스에 집중해야 합니다. 이 책의 두 번째 부분에서는 내부 비즈니스 프로세스를 4가지 복잡한 구성 요소로 세분화할 수 있는 시스템 접근 방식에 대해 설명합니다.
운영 관리: 제품 및 서비스를 생산하고 고객에게 제공합니다.
고객 관리: 소비자와의 관계 설정 및 규제
혁신: 신제품, 서비스, 프로세스 및 관계의 설계 및 개발
현지 법규 준수 및 지역사회 발전 기여: 자산
지역 사회 생활에 참여하고 현행법을 엄격하게 준수합니다.
이러한 각 구성 요소는 말 그대로 어느 정도 가치 창출에 기여하는 수백 개의 구성 요소를 가질 수 있습니다. 전략 리더는 차별화된 가치 제안을 만들고 고객에게 제공하는 데 가장 중요한 몇 가지 중요한 프로세스를 식별해야 합니다. 우리는 이러한 프로세스를 전략적 방향이라고 부릅니다.
전략은 보완적이며 동시에 발전하는 방향으로 구성됩니다. 내부 프로세스의 각 복잡한 구성 요소(또는 방향)는 동시에 수익을 창출합니다. 다른 점... 비용 절감 및 품질 개선과 같은 운영 프로세스 개선은 단기 결과를 산출하는 경향이 있습니다. 개선된 고객 관계의 이점은 고객 관리 프로세스가 변경된 후 6~12개월 후에 느껴지기 시작합니다. 혁신으로 인한 이익 증가는 훨씬 더 오래 기다려야 하며, 이 커뮤니티에서 회사 활동의 결과는 사회에서 긍정적인 이미지와 그에 상응하는 평판을 창출할 수 있는 먼 미래에 완전히 나타납니다. 전략은 균형을 이루어야 하며 네 가지 복잡한 구성 요소 모두에서 적어도 하나의 전략적 방향을 포함해야 합니다. 이러한 방식으로 조직은 주주를 위한 가치 성장을 위한 새로운 기회를 실현합니다.
전략적 적합성은 무형 자산의 가치를 결정합니다. 균형 성과표 전략 지도의 네 번째 구성 요소인 학습 및 개발 구성 요소는 조직의 무형 자산과 전략 구현에서의 역할을 설명합니다. 무형 자산은 세 가지 범주로 분류할 수 있습니다.
인적 자본: 직원의 기술, 재능, 지식;
정보 자본: 데이터베이스, 정보 시스템, 네트워크 및 기술;
조직 자본: 문화, 리더십, 관련 인력, 팀워크 및 지식 관리.
이러한 무형 자산 중 어느 것도 자체적으로 측정 가능한 가치가 없습니다. 그들의 가치는 기업이 전략을 실행하도록 돕는 데 있습니다. 우리의 연구에 따르면 조직의 3분의 2가 장기 계획을 HR 및 IT 부서의 프로그램과 전략적으로 맞추지 않는 것으로 나타났습니다.17 개발에 대한 투자가 남습니다. 더욱이 기업은 전략을 실행하는 데 이러한 부서의 기능을 활용하지 않습니다. 당연히 이 접근 방식을 사용하면 긍정적인 투자 수익을 기대할 수 없습니다.
우리는 무형 자산을 회사의 전략에 맞추는 세 가지 목표 접근 방식을 확인했습니다.
1) 인적 자본을 일치시키는 전문 활동의 전략적 그룹(직업군)
전략적 방향으로;
2) 전략적 방향에 따라 정보 자본을 제공하는 정보 기술의 전략적 포트폴리오;
3) 지속적인 학습 및 개선을 위한 전략적 방향과 조직 자본을 통합하고 조정하는 조직 변화 계획.
학습 및 개발의 세 가지 구성 요소인 인적, 정보 및 조직적 자본이 모두 전략과 일치할 때 회사는 변화에 완전히 대비할 수 있습니다. 우리의 의견으로는 조직은 다음과 같은 높은 수준의 준비 상태를 특징으로 합니다.
전략적 유형의 직업에서 인적 자본의 기회는 개발 방향과 전략적으로 정렬됩니다.
정보 자본은 전략적 문제 해결에서 뛰어난 결과를 얻기 위해 인적 자본을 보완하는 인프라 및 정보 기술의 가용성을 보장합니다.
문화, 리더십, 전략적 조정 및 팀워크는 전략을 실현하는 데 필요한 건전한 기업 사기를 만들고 강화합니다.
일반적으로 조직의 전략 특성에 따라 조정된 전략적 지도 모델은 무형 자산이 고객, 주주 및 지역 사회를 위한 가치 창출에 어떻게 기여하는지 설명합니다. 독자는 이 장 다음에 나오는 두 가지 예를 읽고 전략 지도를 사용하여 무형 자산을 전략적으로 정렬하는 방법을 이해할 것입니다. 도쿄 은행 사례는 민간 부문에서 전략 지도와 균형 성과표의 생성 및 적용을 보여줍니다. 미국 당뇨병 협회(American Diabetes Association)는 비영리 부문에서 유사한 접근 방식의 한 예입니다.
"비즈니스 모델"이라는 용어는 다양한 범위를 포괄하는 데 사용됩니다.
비즈니스의 핵심 요소에 대한 다양한 공식 및 비공식 설명. 우리는 이 용어를 다음과 같은 의미로 사용합니다. "회사의 비즈니스 모델은 어떻게 수익을 창출하는지, 즉 시장에 어떻게 대응하고 제안을 제시하며 비즈니스 관계를 발전시키는지를 결정합니다."
클라이언트
제안(제품 또는 서비스)
필요한 인프라
재정적 생존력.
비즈니스 모델은 회사의 전략이 내부 구조, 프로세스 및 시스템 내에서 어떻게 구현되어야 하는지에 대한 청사진입니다.
비즈니스 모델의 주요 목적- 조직의 삶에 대한 전체적인 그림을 제공하고 끊임없이 발전하고 변화하는 비즈니스에 대한 다양한 관점에 동의합니다. 비즈니스 모델의 가치는 조직이 직면한 긴급한 질문에 답하는 데 어느 정도 도움이 되는지, 조직의 모든 직원에게 실제로 어떤 영향을 미치는지에 따라 결정됩니다.
비즈니스 모델에 대한 설명을 통해 조직 전체를 다루고, 주요 사항에 집중하고, 기업 활동을 정기적으로 스캔하여 감지하지 못하는 병목 현상과 상호 의존성, 모순 및 대안을 감지할 수 있다고 가정합니다. 또는 실제보다 더 많이 또는 덜 중요하게 보입니다. 이론적으로 엔터프라이즈 모델로 작업하면 활동의 효율성을 크게 높일 수 있습니다.
모든 비즈니스 모델은 다음과 같은 세 가지 요소가 있다고 가정합니다. 비용 요소 및 이익 요소(돈을 벌 수 있는 방법).
모든 비즈니스 모델은 다음 세 가지 핵심 질문에 답해야 합니다.
1. 회사가 외부 고객을 위한 가치를 창출하는 방법
2. 회사가 돈을 버는 방법;
3. 회사가 가치 사슬에 대한 전략적 통제를 제공하는 방법
비즈니스 모델 프레젠테이션 양식은 다음 요구 사항을 충족해야 합니다.
1. 회사의 전체 업무를 포괄합니다.
2. 회사의 비즈니스를 구성하는 주요 "블록"과 필요한 경우 이들 간의 관계를 설명합니다.
3. 작고 읽기 쉽습니다.
5. 전략적 맵이란 무엇이며 비즈니스 모델링 작업에 사용되는 것은 무엇입니까?
전략지도조직 또는 조직의 관리에 대해 설정된 포괄적인 전략적 목표를 문서화하는 데 사용되는 다이어그램입니다.
조직의 전략적 지도를 만드는 것은 균형 성과표 방법론의 첫 번째 핵심 단계입니다. 비즈니스 전략에 대한 명확한 정의를 소개하고 일반적으로 모든 것을 담당하는 경영진이 참여하는 집중적인 브레인스토밍 세션 후에 캡처할 수 있습니다. 주요 기능및 조직 프로세스.
사용된 관점 간의 계층적 내부 관계에 대한 진정한 이해는 일관되고 현실적인 전략 지도를 만드는 데 중요합니다. 각 관점에는 하나 이상의 전략적 목표가 포함되며, 이는 차례로 하나 이상의 성과 지표 및 해당 목표 값과 연결됩니다. 전략적 지도에서 전략적 목표의 위치는 우연히 선택되지 않았으며 선택한 관점 표제 간의 관계를 시각적으로 표현하는 역할을 합니다.
전략적 지도:
1. 비전과 목표를 사람들이
조직의 우선 순위와 조직에 할당된 역할을 이해합니다.
2. 사람들이 집중할 수 있도록 하라
달성해야 할 중요한 목표
3. 다음과 같은 경우 전략 실행 프로세스에 대한 기여를 식별합니다.
특정 측정 도구를 사용하여
4. 팀 제공을 위한 구조 제공
주도하는 작업을 수행하는 데 필요한 자원
전략적 성공을 위해
5. 지적 자본의 중요한 역할을 인식하고
가치 창출의 무형 자산
전략 지도는 조직 활동의 네 가지 주요 측면, 즉 전략적 목표, 인센티브, 지표, 단기 목표 및 목표를 결합하여 다음을 보여줍니다.
1) 소비자와의 관계 측면: 기업이 사명을 실현하기 위해 현재 소비자의 눈에는 어떤 이미지가 있어야 하는가?
2) 측면 금융 활동즉, 역사적 결과의 분석 및 요약.
3) 내부 비즈니스 프로세스의 조직 측면: 소비자와 주주를 만족시키기 위해 이 개발 단계에서 회사가 개선해야 할 최우선 비즈니스 운영은 무엇입니까?
4) 학습 및 개발 측면: 회사는 미래의 변화하는 환경에 어떻게 적응하고 활동을 개선해야 합니까?
전략 지도 - 회사 관리의 각 수준에서 전략 및 전략적 목표에 대한 설명. 전략을 구현 및 제어하고 전략적 목표를 조정하는 데 사용됩니다. 전략적 지도는 전략을 일련의 전략적 목표와 그 사이의 인과 관계로 설명하는 다이어그램 또는 그림입니다. 전략을 단순하고 간결하게 설명할 수 없다면 전략을 실행하기를 바랄 수 없습니다. 접근 가능한 방식으로... 전략 지도는 전략을 논리적이고 명확하게 표현하고 설명하기 위한 청사진으로, 멀리 떨어진 먼지 투성이 폴더에 저장된 거의 사용되지 않는 문서에서 실행 계획으로 변환합니다.
전략적 지도는 현대 조직 활동의 주요 모순, 즉 단기 목표와 장기 목표 간의 불일치를 제거한다는 점에서 유용합니다(그림 1).
단기 목표는 주로 비즈니스 프로세스, 회사의 생산 및 재무 활동, 공급업체, 소비자 및 경쟁업체와의 관계와 관련이 있습니다. 장기 목표는 일반적으로 그렇게 구체적이고 명확하지 않지만 어쨌든 미래에 소득을 창출하도록 설계되었습니다.
그림 1 - 기업의 전략적 목표 배포
전략 지도는 단기 목표를 조직의 활동과 결합할 수 있는 도구이며 장기에 대한 미션 및 전략입니다.
또한 장기적 전망이라는 개념은 시간적으로 매우 공간적인 현상이라는 점에 유의해야 합니다. "내일 재무 상태 개선을 위해 회사가 오늘 하고 있는 노력은 모레야 명백한 결과를 낼 수 있기 때문입니다." Robert Kaplan과 Norton David의 책 "Strategy Maps"에서 가져온 이 그림 문구는 전략적 지도가 과거, 현재, 미래의 세 가지 시간 차원을 반영한다는 것을 확인시켜줍니다.
전략적 지도를 사용하여 조직 관리자가 담당하는 업무를 표시하고 조직의 성과에 대한 특정 측정을 제안할 수 있습니다.
전략 맵을 사용한 결과 회사 경영진의 시야가 확장되어 모니터링되는 지표의 수를 늘릴 수 있습니다.
BSC의 고전적인 전략 지도의 구조는 4가지 수준(회사의 재무 상태, 회사의 고객 및 판매 시장, 내부 비즈니스 프로세스, 회사 및 직원의 발전)으로 구성되어 있으며, 그 실행 전략은 다음과 같습니다. 분해된다. 전략 맵에 레벨을 추가하거나 레벨을 다른 레벨로 바꿀 수 있습니다. 전략적 지도의 수준은 일종의 관점이며 종종 회사의 최고 관리자의 관점을 나타냅니다.
재무 구성 요소는 전통적인 방법을 사용하여 전략 구현의 중요한 결과를 설명합니다. 금융 개념... ROI, 주주 가치, 수익성, 매출 성장 및 단위 비용과 같은 지표는 회사 전략의 성공 또는 실패를 나타내는 후행 지표입니다. 고객 구성 요소는 대상 고객에 대한 가치 제안을 결정합니다. 소비자 제안 이 경우- 무형 자산이 가치를 창출하는 조건. 고객이 지속적으로 가치를 인정한다면 고품질정시 납품, 직원의 역량과 기술, 고품질 제품과 서비스를 생산하고 제공하는 시스템 및 프로세스는 조직에 매우 중요합니다. 고객이 혁신과 고성능그러면 시장을 선도하는 새로운 제품과 서비스를 창출하는 기술, 시스템 및 프로세스가 더욱 가치가 높아집니다. 행동과 기회를 고객에 대한 가치 제안과 지속적으로 맞추는 것은 전략에 생명을 불어넣는 중요한 요소입니다.
내부 프로세스 구성 요소 또는 내부 구성 요소는 전략 구현에 중요한 몇 가지 중요한 프로세스를 정의합니다. 예를 들어, 한 조직은 결과적으로 고객이 첨단 기술을 받을 수 있는 방식으로 생산을 위한 신제품 및 기술의 개발 및 마케팅에 대한 투자를 늘릴 수 있습니다. 신상품... 또 다른 기업은 고객에게 유사한 가치 제안을 제공하기 위해 합작 투자 및 파트너십을 통해 신제품을 개발하기로 결정합니다.
학습 및 개발 구성 요소는 전략에 가장 중요한 무형 자산을 반영합니다. 이 기둥의 목표는 가치 창출 프로세스를 지원하는 데 필요한 활동(인적 자본), 시스템(정보 자본) 및 사기(조직 자본)를 설정합니다. 이들 모두는 상호 연결되어야 하고 주요 내부 프로세스와 일치해야 합니다.
네 기둥의 목표는 인과 관계로 서로 연결되어 있습니다. 그것은 모두 목표 고객 그룹이 만족되어야 재무 결과를 얻을 수 있다는 가설에서 시작됩니다. 고객 가치 제안은 판매를 늘리고 목표 고객 충성도를 얻는 방법을 설명합니다. 내부 프로세스는 이 제안을 생성하고 클라이언트에게 제공합니다. 마지막으로 내부 프로세스를 지원하는 무형 자산은 전략의 기초를 제공합니다. 모든 구성 요소의 전략적으로 정렬된 목표는 가치 창출을 위한 주요 도구이며, 따라서 집중적이고 일관된 전략을 위한 것입니다.
BMS(Balanced Scorecard)의 4개 기둥을 연결하는 이러한 원인과 결과의 아키텍처는 전략적 지도가 구축되는 프레임워크입니다. 이 프로세스를 통해 조직은 가치 창출 논리가 무엇인지, 누구를 위해 만들어졌는지 명확하게 정의해야 합니다.
LLC "InTechProekt"(표 1, 그림 2)의 예를 사용하여 전략적 지도와 균형 성과 기록표를 구축하는 예를 살펴보겠습니다.
자제를 위한 질문:
1. 전략 지도의 구성 요소는 무엇입니까?
2. 균형성과표 작성의 특징은 무엇입니까?
3. 사명 선언문의 특징을 설명하십시오.
전략적 목표를 정의하고 선택하는 단계가 끝나면 목표 간의 연결 고리를 결정하는 전략 맵 구축으로 진행해야 합니다. 전략적 지도 구축의 실질적인 이점은 무엇입니까?
- 서로 다른 목표 간의 연결을 정의하고, 중요한 측면이러한 연결의 강도를 결정하는 것입니다.
- 이 시스템에서 발생하는 변화와 다른 목표에 대한 상호 영향을 설명합니다.
- 전략적 지도의 요소 간의 연결에 대한 더 나은 인식과 이해를 촉진합니다.
다음과 같은 방법을 사용하여 전략 지도를 구축하는 것이 제안됩니다.
- 링크 정의
- 전략적으로 중요한 관계를 강조하고 영향력의 강도를 결정합니다.
- 링크 문서화 및 CIS 진입.
작업을 시작하기 전에 다음 사항에 주의하는 것이 좋습니다. 다음 사항: 전략지도는 시스템이다.
"시스템"이라는 용어는 조사 또는 투사된 대상을 전체(단일), 복잡한 것으로 특성화하려는 경우에 사용되며, 이에 대해 즉시 아이디어를 제공하거나, 표시하거나, 그래픽으로 묘사하거나, 설명하는 것이 불가능합니다. 수학적 표현(공식, 방정식 등) ), 이것이 크고 복잡하며 동시에 전체적이고 단일한 것임을 강조하고 싶습니다. 시스템의 개념은 질서, 무결성, 특정 패턴의 존재를 강조합니다. 이 개념에 대한 수십 가지 정의가 있습니다.
[시스템 이론과 시스템 분석조직 관리: 핸드북: 교과서. 수당 / Ed. V.N. 볼코바와 A.A. 에멜랴노프. - M .: 재무 및 통계, 2006. - 848 초]
시스템은 하나의 통일된 전체로 연결되어 조직된 상호 연결된 객체의 집합입니다. [위키피디아]
체르냑 Yu.I. 관찰자의 개념으로 정의를 보완합니다. "시스템은 연구, 인지 문제를 해결하는 데 있어 대상의 속성과 그 관계에 대한 주체(연구원, 관찰자)의 의식에 반영됩니다."
연결 결정은 "인과 관계" 방법에 따라 수행하도록 제안됩니다. 이를 위해서는 다음과 같은 양식을 작성해야 합니다.
각 목표에 대해 양식이 채워지고 출력에서 하나의 요소가 변경되면 시스템이 변경되는 수학적 모델을 얻습니다.
회의에서 양식을 제출하고 토론 중에 양식을 작성하는 두 가지 방법이 있습니다. 또는 각 참가자에게 양식을 제공한 다음 처리하는 동안 각 목표에 대한 평균 값을 선택합니다. 때문에 이 방법은 " 영감"-" 전문가 평가 "더 많은 전문가를 유치할 수 있습니다.
의심 할 여지없이이 방법은 가장 완전하고 복잡하며 주관성의 오류가 있습니다. 방법을 단순화하는 것은 다른 목표에 비해 한 목표의 변경이 긍정적 또는 부정적인 영향을 미치는지 여부에 대한 메모로 제한될 수 있습니다. Probst Gomez 모델은 다음과 같이 사용할 수 있습니다.
또한 이 모델에서 연결의 시간적 특성이 결정됩니다.
때문에 상업 조직에 대한 고전적 모델에서도 Norton과 Kaplan은 가장 높은 계층적 수준에서 재무 관점을 정의하고 외부와의 연결, 특정 목표가 재무 목표에 미치는 영향을 결정할 수 있습니다.
선택하지 않은 경로에 관계없이 결과는 많은 연결이 있는 목표 맵입니다.
출력은 많은 인과 관계가 있는 맵입니다. 물론 그러한 맵은 남겨두어야 하지만 사용해서는 안 됩니다. 많은 연결의 존재는 전략적으로 더 중요한 연결을 산만하게 하고 참가자, 특히 다음에서 인식하지 못합니다. 운영 수준.
다음 단계는 전략적 성격의 가장 중요한 링크만 남겨두는 것입니다. 영향 계수가 있는 형식으로 작업을 수행한 경우 작업이 단순화되고 본질적으로 더 전략적이고 다른 목표에 가장 큰 영향을 미칩니다.
또한 목표와 연결 간의 상관 관계를 결정하는 것은 다소 주관적인 질문이라는 점을 언급해야 합니다. 각 관리자에게 초기 지도를 제공하면 대부분의 경우 더 중요한 관계의 선택이 다를 것이며 각 관리자는 자신의 영역에 집중합니다 책임의. 이 단계에서 가장 중요한 것은 모든 참가자 간의 합의와 관계의 균형입니다.
다음은 Crown Castle 회사의 전략적 지도의 예입니다. Crown Castle International은 세계 최고의 무선 통신 및 방송 인프라 제공업체입니다. 회사는 타워를 임대하고 안테나를 임대하며 British Telecom, Verizon, Cingular, Vodafone, T Mobile(Deutsche Telecom) 및 BBC를 포함한 잘 알려진 정보 및 통신 서비스 제공업체 및 방송사에 기능을 임대합니다. 텔레비전 방송 서비스의 범위. Crown Castle은 미국 시장의 2/3 이상과 영국 및 호주 인구의 90%에 서비스를 제공합니다. 2009년 회사의 수익은 1,685백만 달러에 달했습니다.
2003년에는 지역 사무소의 참여로 전략 맵이 수정되었으며 회사는 운영 효율성을 달성하고 관리를 분권화하기 위해 모든 노력을 기울였습니다. 가장 중요한 활동 영역을 보다 명확하게 보여주기 위해 전략 맵이 약간 변경되었습니다. 그 결과 직원들이 보다 쉽게 접근할 수 있는 전략 지도를 만들 수 있으며 이는 전략 실행의 지침이 되었습니다.
예를 들어, 회사는 새로운 목표를 도입했습니다. "자산 잠재력에 대한 심층 지식" 타워 정보(사용 가능한 공간 및 기술 사양)가 업데이트되면 회사는 타워 성능을 극대화하고 고객 서비스를 개선할 수 있습니다. 고객이 가동 중지 시간과 가동 중단을 최소화하는 것을 중요시함에 따라 "효율을 극대화하기 위한 핵심 역량 구축 및 개선 및 프로세스 지원" 목표가 "정시 항공고시보 준수"라는 목표와 마찬가지로 더욱 명확해집니다. [골든페이지. 모범 사례균형 성과표의 구현: 기사 모음, M. Gorsky A. Gershun, 2008, M Olymp-business]
때문에 회사의 수익은 9억 달러에서 증가했습니다. 2003년에는 1,685백만 달러로 증가했습니다. 2009년에는 거의 90%의 성장을 이루었고 회사의 전략이 올바르게 구현되고 있다고 결론지을 수 있습니다.
Wendy's의 전략 지도의 또 다른 예
이 카드는 회사의 최고 관리자와 18세 직원 모두가 이해할 수 있습니다. BSC 시행 후 직원 이직률은 업계 평균 250%인 170%에서 118%로 떨어졌습니다. 이러한 모든 변화로 인해 회사의 수익이 2005년 3억 2,800만 달러에서 증가했습니다. 최대 18억 2200만 달러 2008년 455% 성장
전략 맵의 두 가지 변형을 사용할 수 있습니다. 하나는 최고 경영진용이고 다른 하나는 하위 관리용으로 더 시각적입니다. 가장 중요한 것은 지도가 모든 참가자에게 명확하다는 것입니다.
결과는 전략적 지도 자체, 인과 관계가 있는 전략적 지도 다이어그램, 목표의 인과 관계에 대한 여권이어야 합니다. 이상적으로는 스크립트 방식을 사용할 수 있는 대화형 모델이 있어야 합니다.
전략적 지도를 구축한 후 다음 단계는 목표 달성 정도를 결정하는 지표와 목표 값을 결정하는 것입니다. 저자는 프로젝트 참가자와 회의 세미나를 사용할 것을 제안합니다. 또한 책임있는 전문가가 프로세스에 참여해야하며 계산 및 제어에 직접 관여하므로 프로젝트 자체를 구현하는 동안 데이터를 결정하는 데 문제가 없습니다. . 물론 지표를 선택할 때 각 개별 관점에서 금융 - 금융 부문, 고객 - 마케팅 등 다른 부서의 전문가가 더 많이 참여해야합니다. 이 단계에서 어떤 문제가 발생할 수 있습니까?
- 목표의 측정 가능성 문제.
이 문제는 두 가지 차원에 있으며 많은 관리자는 일부 목표를 측정하는 것이 불가능하다고 생각합니다. 특히 비금융. 둘째, Michael Hammer에 따르면 일부 기업은 측정하기 쉬운 것을 측정합니다.
예를 들어, "직원의 자격 향상"이라는 목표를 평가하는 데 필요한 지표는 매우 간단합니다. 인사 부서는 6 개월마다 직원 테스트를 수행합니다. 이를 기반으로 지표 자격을 갖춘 직원의 비율은 매우 쉽게 계산됩니다. . 그러나 이 목표가 달성될 자원, "인력 훈련 비용"을 희생한다는 사실을 잊지 마십시오.
- 모든 민간 기관이 이 지표를 적절하게 평가할 수 있는 "시장 점유율"과 같이 의심을 일으키는 지표를 사용해서는 안 됩니다. 일부 산업에서는 자체적으로 이를 수행하는 것이 사실상 불가능합니다. 거의 모든 산업에는 평판이 좋은 분석 기관이 있습니다. , 예를 들어 Nielsen의 경우 이 데이터를 신뢰할 수 있습니다.
질문은 다음과 같습니다. "어떤 지표를 기반으로 목표가 달성되었는지 이해할 수 있습니까?"
작업 결과 각 목표에 대한 지표가 결정되어야 합니다(그림 1 참조).
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지표 여권 | ||||
간단하고 효과적인 방법이러한 전략의 개발은 전략적 세션입니다. 각 전략의 두 번째 단계에서 고객과 협력하는 데 사용하는 도구입니다. 그러한 세션의 최종 결과는 전략 지도입니다.
전략지도란?
Norton과 Kaplan의 책« 균형 성과표» 전략 지도는 관련된 핵심 성과 지표(KPI)의 시스템입니다. 또한 각 카드에는 4가지 레벨이 있습니다.
- 재정적 인;
- 고객;
- 내부 프로세스;
- 직원의 성장과 교육 + IT.
이러한 각 수준에는 전략 지도를 구성하는 KPI가 있습니다.
V 일반보기전략 지도는 다음과 같을 수 있습니다.
이러한 KPI의 수는 17개입니다. 이는 효과적인 제어를 위해 많은 것 같습니다. 그러나 피상적으로 판단하기 위해 서두르지 마십시오! 곧 전체 시스템이 어떻게 작동하는지 알게 될 것입니다.
전략 지도는 또 무엇으로 구성되어 있습니까?
가장 작은 것부터 큰 것까지 세계의 모든 회사는 이익을 위한 2가지 주요 비즈니스 전략을 동시에 구현하기 위해 노력합니다.
1. 전략 생산력, 비용 최적화를 목표로 합니다. 물류, 운영, 생산성 향상, 구매 부서 운영은 모두 이 전략의 주제입니다. 이 전략의 효과를 평가하는 데 사용할 주요 경제적 양은 다음과 같습니다.주변부.
2. 전략 성장... 주요 임무는 신제품을 만들고, 새로운 판매 시장에 진입하고, 평생 동안 고객의 수익을 극대화하는 것입니다. 성장 전략의 성공은 측정됩니다회전율 또는 수익.
그리고 4개 수준의 모든 KPI는 하나 또는 다른 전략과 연결됩니다.
전략적 지도를 만드는 방법은 무엇입니까?
1 단계... 필요한 모든 데이터를 수집합니다. 내 것 봐 데이터 분석 비디오가격, 제품, 판매 및 판촉 채널, 대상 고객 세그먼트에 대한 질문에 답하면서 모두에게 명확한 전략적 세션 수치를 준비합니다.
2 단계... 다른 부서에서 직원을 수집합니다. 제조 및 마케팅, 영업, IT 및 HR 부서의 대표가 세션에 참석하는지 확인하십시오.
3단계... 주요 숫자를 청중에게 간략하게 전달합니다. 모두가 이해했는지 확인하십시오. 그렇게 할 때 숫자를 해석하고 평가하는 것을 피하십시오.개혁하지마 참가자들의 의견.
4단계... 참가자를 그룹으로 나눕니다. 모든 그룹에 동일한 작업을 부여하거나 세션을 더 광범위하게 볼 수 있습니다. 예를 들어, 우리 고객 중 하나인 대형 식료품 소매업체는 3개의 일반적인 소비자 초상화를 가지고 있습니다. 그 결과 세션에서 참가자를 4개 그룹으로 나누었습니다(3개 그룹은 특정 소비자 그룹의 요구를 반영하고 4번째 그룹은 주주 및 경영진).
5단계... 청중에게 각 단계를 완료하여 전략 지도를 그리도록 초대하십시오.매트릭스의 17 포인트... 참가자들에게 다음 질문에 답하도록 요청하십시오.
재정 수준 문제
- 비용 구조 개선? 우리 사업의 모든 기능과 운영이 고객을 위한 가치를 창출합니까?
- 현장에서 올해 우리의 주요 임무는 무엇입니까기존 자산 다시 로드? 리소스를 더 집중적으로 사용할 수 있습니까?
- 현장에서 올해 우리의 주요 임무는 무엇입니까소득 창출 기회 확대? 새로운 판매 시장과 새로운 클라이언트에 진입하고 신제품을 출시하기 위한 우리의 전망은 무엇입니까?
- 현장에서 올해 우리의 주요 임무는 무엇입니까고객의 발전? 고객을 교육합니까? 그들이 우리와 함께 일을 최대한 활용할 수 있도록 도우시겠습니까? 고객 기반을 유지하기 위해 잘 개발된 프로그램이 있습니까?
클라이언트 수준 질문
- 현장에서 올해 우리의 주요 임무는 무엇입니까비용? 우리의 가격 정책은 최적입니까? 가격 인보이스를 분석합니까? 숨겨진 할인과 암시적 할인의 구조를 알고 있습니까? 가격 프로모션의 효과를 평가하는 방법을 알고 있습니까? 가장 많이 제공하고 싶습니까? 저렴한 가격시장에? 정직한 품질에 대한 공정한 가격? 가격에 따라 제품을 서브 프리미엄 또는 프리미엄으로 포지셔닝합니까?
- 현장에서 올해 우리의 주요 임무는 무엇입니까품질? 품질 기준을 높일 계획입니까? 이것이 성장으로 이어질 것인가, 아니면 반대로 비용을 절감할 것인가? 통계관리기법(6시그마, KKSh, TQM 등)의 도입이 실효성이 있을까?
- 현장에서 올해 우리의 주요 임무는 무엇입니까서비스? 고객에게 개인적, 사적, 개인적 또는 비개인적인 지원을 제공합니까? 우리는 고객 중에서 브랜드 홍보대사를 키우고 전문가를 좁히는가(어떻게,예를 들어 회사의 특정 제품에 대한 독립적인 전문가 네트워크를 광범위하게 지원하는 Microsoft )?
- 현장에서 올해 우리의 주요 임무는 무엇입니까판매의 물리적 가용성? 우리 제품이나 서비스를 구매하려면 어떻게 해야 할까요? 밖으로 나가서 아무 가판대에 가거나 검은 새가 노래하는 Durin's Day에 중앙 백화점 뒤뜰에 서서 소중한 문을 통해 몰래 들어가야 합니까? 배포 조직에 대한 우리의 접근 방식은 무엇입니까? 다른 사람의 소매 또는 파트너 판매 채널을 어떻게 지원합니까? 개발을 OEM/ODM으로 간주합니까?
- 현장에서 올해 우리의 주요 임무는 무엇입니까제안의 복잡성? 고객이 당사에 연락하여 문제에 대한 포괄적인 솔루션을 받을 수 있습니까? 아니면 전문 분야가 좁습니까? 고객의 거래 또는 물류 비용 중 일부를 부담할 수 있습니까?
예를 들어, 시베리아의 대규모 개발자인 고객 중 한 명이 고객에게 아파트에 대한 문서를 얻기 위해 당국을 방문하는 데 시간을 낭비하지 않을 기회를 주었습니다. 송금할 때 클라이언트는 성 변호사를 선임하고 개발자의 직원은 모든 번거 로움을 스스로 해결합니다. 사실, 클라이언트는 단순히 돈을 주고 조금 기다렸다가 탐내는 아파트 열쇠를 받습니다. 모든 것 .
- 현장에서 올해 우리의 주요 임무는 무엇입니까상표? 우리 브랜드에 대한 인지도를 구축하거나 브랜드가 불러일으키는 연관 배열을 변형하는 것이 중요하다고 생각합니까? 아니면 우리— noname은 기본적으로 브랜드 개발에 돈을 쓰지 않지만 비용 측면에서 선두를 유지합니다.
- 현장에서 올해 우리의 주요 임무는 무엇입니까?
비즈니스 프로세스 수준 문제
- 운영 관리 분야에서 올해 우리의 주요 과제는 무엇입니까?
- 고객 관리 분야에서 올해 우리의 주요 목표는 무엇입니까?
- 혁신 경영 분야에서 올해 우리의 주요 목표는 무엇입니까?
HR 및 IT 수준 문제
- 사람을 배우고 개발하는 데 있어 올해 우리의 주요 목표는 무엇입니까?
- IT 아키텍처 분야에서 올해 우리의 주요 목표는 무엇입니까?
마케팅 부서를 위한 MTP의 예
Strategic Maps에서는 어떻게 작업합니까?
고객을 위해 전략적 지도를 개발하는 프로세스는 전략적 세션의 프레임워크 내에서 이루어지며, 그 동안 회사의 최고 경영진과 모든 의사 결정권자가 상업적 작업 분배 수준에서 모입니다. 대기업에서는 사업부, 부서, 기능 영역 등의 이사가 될 수 있습니다. 만약에 그것은 온다중소기업의 경우 경력사원 전원을 모집합니다.
가장 중요한 것 — 전략 세션의 핵심 과제를 기억하십시오.— 회사의 목표를 각 직원의 성과 지표로 구성하고 분해합니다. 영업 이사는 회사의 주요 목표에 집중해야 합니까? 물론 그는해야합니다. 영업 또는 마케팅 관리자의 직무는 회사의 목표를 기반으로 해야 합니까? 물론 예. 회사의 사무실 관리자나 택배사의 KPI가 주요 목표를 달성하는 데 집중해야 합니까? 예, 그래야 합니다.
목표의 특성을 이해한다면— 지금까지 이것은 SMART의 추상화에 불과하며 마케팅 및 영업과 같은 회사의 가장 중요한 부서는 자신의 태도에 집중하는 작업을 다음으로 보내주십시오. [이메일 보호됨] — 그리고 우리는 회사 전략을 개발하기 위해 당신에게 올 것입니다.
