Керуючі компетенції керівника три рівня прояви. Керуючі компетенції керівників вищої ланки. Особливості розвитку управлінських компетенцій з точки зору навчання менеджерів

Бізнес-організації не є винятком. Мені часто доводиться чути, як вищі керівники скаржаться на *:

• уникнення відповідальності;
• переважання формального над корисним;
• пасивна позиція менеджерів;
• розриви між рішеннями і реалізацією;
• закритість підрозділів;
• дублювання функцій, розриви відповідальності;
• пошук винних замість вирішення проблем.

Консультанти в якості рішення пропонують постановку регулярного менеджменту. Але часто формальне ставлення до процесу впровадження тільки створює купу паперів на полиці керівника. У зміні управлінської діяльності важливу роль відіграє. Остання пропозиція звучить занадто сухо і не розкриває всієї суті названого явища. Надамо йому наповненості і практичності.

Особливості розвитку управлінських компетенцій з точки зору навчання менеджерів

Робота менеджера кардинально відрізняється від інженерних професій, де багато кодифіковані, має чіткі формули, регулюється довідниками і навик може передаватися в рамках формального навчання менеджерів. На думку Г. Мінцберга «З тих пір як Фредерік Тейлор (1916) проголосив свій« науковий метод »« кращим », ми шукаємо цей« Святий Грааль »менеджменту в науці і професіоналізмі. Сьогодні ці пошуки тривають в простих формулах популярної літератури, у вигляді «стратегічного планування», «цінності для акціонерів» і т.д. Але знову і знову легкі відповіді не виправдовують очікувань, і виникає лише ілюзія прогресу, а реальні проблеми тим часом тільки поглиблюються. »« Ефективний менеджмент здійснюється там, де зустрічаються мистецтво, ремесло і наука ». Саме тому завжди легко зрозуміти - викладач менеджменту теоретик або практик. Компетенція керівника купується тільки в процесі практичної діяльності, де:

• висока терміновість і немає часу глибоко аналізувати ситуацію;
• великий елемент невизначеності;
• підлеглі не пасивні елементи, а люди, що адаптуються до будь-якої нової ситуації;
• висока ситуативність і потреба в прийнятті інтуїтивних рішення.

Розвиток ускладнюється тим, що зачіпає відносини між людьми. Збудувавши відносини з одними співробітниками можна точно так само управляти іншими - доведеться витратити час на встановлення відносин довіри, вироблення єдиної мови спілкування, узгодження ролей і т.д. Виходить що управлінська компетенція - це не стільки навик менеджера, скільки колективу і організації в цілому. І якщо організація має високу якість управління - догляд одного з керівників не призводить до істотного погіршення управління організацією, на відміну від звільнення людини - ключового в якийсь функціональної області.

Класичні підходи до навчання керівників побудовані на формуванні менеджерів у відриві від робочого місця. МВА-освіта і традиційні корпоративні інститути за допомогою передачі знань і аналізу кейсів не допомагають навести мости між теорією і практикою.

Залишаючись один на один з цим завданням менеджери повертаючись з бізнес-шкіл стикаються з такими основними труднощами:

• більшість отриманих знань губляться «по дорозі», тому що переданий обсяг просто не здатний поміститися «всередині менеджера», а відсутність досвіду їх застосування сприймається несвідомим, як неважлива інформація;
• колеги і організаційна культура в цілому чинять опір новим підходам управління, цінностями, таким, що суперечить сформованим в компанії традиціям;
• потік оперативної роботи, постійна терміновість не залишають можливості на експерименти з новими методами і часу на аналіз управлінського досвіду.

Ефективне навчання менеджерів - все геніальне просто

Якщо погодитися з написаним вище, то напрошується просте рішення - розвивати в процесі практичної діяльності спільно з колегами. За його простотою криються особливості кожної з організацій, що не дозволяє давати заочно точні поради, як це зробити. Грунтуючись на дослідженнях про те, що управлінські компетенції купуються в трьох співвідношеннях (10% знання, 20% аналіз, 70% практика) я для себе виділяю наступні особливості, на які спираюся знаходити власні шляхи розв'язання для конкретної організації:

• участь співробітників тільки з особистої зацікавленості;
• вплетення знань в практику, перетворюючи їх в навики спільної діяльності;
• дозоване вливання знань: можливість їх «переварити»; допомога в роботі, а не відволікання від неї;
• сталість процесу навчання менеджерів;
• розвиток навичок організації, а не окремого менеджера;
• створення умов для рефлексії досвіду.

У загальному випадку це представляє наступний процес: для вирішення конкретних важливих управлінських завдань, менеджери отримують нові знання. Вони аналізують перебіг передвиборних процесів, не тільки на підставі усталеного досвіду і відносин в компанії, а з урахуванням відкритих тепер можливостей і загроз. Отримані знання вплітаються в роботу керівників. Проводиться осмислення діяльності та результатів.

В результаті придбаний досвід стає власністю окремого менеджера, а конкурентною перевагою компанії.

Навчання менеджерів - час витрачений даремно?

Традиційно в роботі організації використовуються методи управління, спрямовані на подолання труднощів, пошук рішень. Згодом виробляється певний усталений набір корисних методів, які зробили компанію успішною. Негласно їх перегляд з одного боку сприймається, як сумнів у професіоналізмі керівництва, з іншого - «справа потрібно робити і відволікатися на дурниці колись». Але зовнішня і внутрішнє середовище змінюються і без аналізу сформованих звичок управління удачі не бачити. І навіть готовність керівництва починати «нове життя з понеділка» може виявитися тимчасовою і бути переможена оперативною діяльністю. З цією метою Хейфец і Лінскі в посібнику з виживання для лідерів радять знайти надійну опору для руху, якою може стати дружба з людьми, які підтримають лідера в найсуперечливіших ситуаціях і конфліктах (у разі авторитарного стилю управління опору переважно шукати поза організації).

Чи завжди потрібно розвивати управлінські компетенції організації? Однозначної позитивної відповіді на це питання у мене немає. Наприклад, скаржачись на персонал, до мене звернувся керівник сервісної компанії, яка виступає підрядником держмонополіста. Два тижні ми спільно виробляли рішення. І зовсім випадково вдалося з'ясувалося приховується інформацію - бізнес-модель компанії побудована на зв'язках двох керівників, власне, є ключовими співробітниками і показники діяльності організації відсотків на 90 залежать від їх можливостей. Компетенції інших співробітників відповідають низькому рівню їх заробітних плат. Підвищення управлінських навичок в цьому випадку не тільки неефективно, тому що їх значення в загальному успіху не варто «вичинки», а й викличе серйозний опір організації, адже не має практичної користі.

На семінарах з даного питання я пропоную слухачам робочий лист для експрес-оцінки потреби організації в управлінських знаннях і досвіді **.

• Які перші кроки необхідно зробити для придбання нових знань і досвіду? Встановіть терміни.
• Які можливі перешкоди на шляху виконання цих дій?
• З ким потрібно обговорити реалізацію кроків?

* Можете відзначити ті явища, які притаманні вашій компанії

** робочий лист для експрес-оцінки потреби організації в нових знаннях і досвіді

За рамками статті залишилися такі важливі питання, як умови проведення ефективних занять, підходи до захоплення співробітників, способи визначення здатності до навчання, існуючі методи розвитку управлінських компетенцій та ін., Про які поговоримо наступного разу.

"Кадровик. Кадровий менеджмент", 2010 N 3

Управлінським компетенцій відводиться ключова роль у розвитку організації за допомогою створення системи корпоративних компетенцій. Різноманіття підходів до поняття "управлінська компетенція" обумовлює необхідність уточнення його структури і змісту на основі дослідження накопичених до теперішнього часу знань про людину як носія компетенції, статусу компетенцій персоналу в системі корпоративних компетенцій і сучасного змісту і специфіки управлінської праці.

Кризовий стан економіки передбачає використання ефективного менеджменту як умови виживання і подальшого розвитку. Однією з головних проблем більшості сьогоднішніх організацій визнається якість менеджменту. Особливо актуальним стає питання про професіоналізм управління, коректності та обґрунтованості управлінських впливів. У теорії і практиці управління людськими ресурсами (УЛР) широкого поширення набуло управління за компетенціями. Особлива увага при цьому приділяється управлінським компетенцій як основі розвитку організації.

Актуальність дослідження змісту і структури управлінських компетенцій в контексті організаційного розвитку обумовлена \u200b\u200bтією обставиною, що управлінські компетенції виступають основою і запорукою успіху створення ключових ( "стрижневих", "кореневих") корпоративних компетенцій, забезпечення конкурентоспроможності фірми і в кінцевому підсумку її виживання і процвітання.

Дослідження спеціальної літератури, присвяченої питанням компетенцій і, зокрема, управлінських компетенцій, позначило наступні проблеми в даній області:

• по-перше, немає однозначної вичерпної трактування самого поняття "компетенція", що викликає складності в розробці адекватних моделей УЧР на основі компетенцій;
• по-друге, немає і чіткого визначення статусу індивідуальних компетенцій персоналу в системі корпоративних компетенцій. Ключову роль управлінського персоналу в розвитку організації визнає більшість дослідників, однак механізм впливу (сполучення управлінських і корпоративних компетенцій) так і залишається нерозкритим;
• по-третє, специфіка управлінських компетенцій, представлена \u200b\u200bв спеціальній літературі особливим набором навичок, умінь і здібностей управлінця, вимагає додаткового уточнення в зв'язку з серйозними змінами в змісті і формах організації управлінської праці як виду професійної діяльності.

Мета цієї статті - сформувати уявлення про управлінську компетенції, її зміст і структуру, з одного боку, відповідне різноманіттю поглядів на людину як носія компетенції, з іншого - відображає особливості управлінської праці як виду професійної діяльності в контексті організаційного розвитку.

Для досягнення поставленої мети пропонується наступна логіка міркувань:

1. уточнюючи існуючі підходи до визначення компетенції, ми позначимо найбільш істотні характеристики, що відображають її зміст;
2. досліджуючи статус індивідуальних компетенцій персоналу в системі корпоративних компетенцій, ми визначимо місце і роль управлінської діяльності в створенні останніх;
3. дослідження сутності та змісту управлінської праці, його суб'єктно-об'єктного статусу в організації, а також отримані результати вирішення перших двох дослідницьких завдань дозволять сформувати уявлення про управлінську компетенції, її зміст і структуру, намітити основні напрямки по їх створенню в організації, націленої на розвиток.

Сутність і основні характеристики компетенції

Різноманіття уявлень понять "компетенція", "управлінська компетенція" викликано як мінімум двома обставинами, такими, що заслуговують на увагу.

З одного боку, зазначені поняття відрізняються многоаспектностью, багатогранністю. Складність поняття "компетенція" (як і "управлінська компетенція") пов'язана зі спробою подолати роздробленість знань, предметів, дисциплін і сформувати інтегральне уявлення про те, що і як повинен знати і вміти співробітник (зокрема, управлінець). З іншого боку, можна виділити як мінімум дві дослідні позиції, що виражають "діяльну" зацікавленість у формуванні компетенцій: це власне суб'єкт УЧР - керівник, служба УЛР (компетенція як об'єкт управління, фактор і умова продуктивності) і система освіти (компетенція як результат навчання і виховання). Перша із зазначених позицій розглядає компетенції як корисні якості, включаючи знання, вміння, здібності, інші характеристики особистості, що дозволяють добиватися певних результатів; друга визначає компетенції як здатність вирішувати завдання, забезпечуючи необхідну якість, здатність діяти у відповідності зі стандартами. На наш погляд, представлені позиції, незважаючи на ту обставину, що вони висловлюють дві різні точки зору на людину як носія цих компетенцій, мають важливими перевагами з точки зору їх використання в практиці УЧР. Розглянемо їх більш детально.

Перша точка зору, що бере коріння з психології і тому в подальшому позначена як психологічний підхід до компетенцій, розглядає людину природно-натуралістично ( "незалежний об'єкт природи"), людина постає як особистість, суб'єкт, що володіє цінностями, потребами, мотивами, знаннями і ін. , здатний демонструвати поведінку, що приводить до ефективного виконання роботи. Тому і компетенція представлена \u200b\u200bяк важливий поведінковий аспект, який проявляється в ефективному дії. У теорії і практиці управління, і зокрема УЧР, набув поширення саме цей підхід до визначення компетенцій (МакКлеланд Д., Спенсер Л., Спенсер С., Уіддет С., Холліфорд С.). В рамках даного підходу розроблено велику кількість тестів, що дозволяють визначити наявність і ступінь вираженості компетенцій. У вітчизняній практиці широко використовується термін "компетентність", що означає здатність виконати завдання, наявність знань і умінь для здійснення функцій, тобто ступінь розвиненості у фахівця певних компетенцій.

Друга точка зору, широко представлена \u200b\u200bв педагогіці і звана в даній роботі відповідно педагогічної, людини розглядає конструктивно-технічно як результат відповідного цілеспрямованого формуючого впливу (навчання, освіти, мотивації та ін.) В сукупності мотиваційно-ціннісних, когнітивних, світоглядних, комунікативних складових. У зв'язку з цим компетенція включає в себе сукупність взаємопов'язаних якостей особистості, що задаються по відношенню до певного кола предметів і процесів. Даний напрямок розробляється в рамках компетентнісного підходу в освіті (Бермус А.Г., Бондаревська Є.В., Кульневич С.В., Маркова А.К., Местечкіна В.І., Серікова В.В., Хуторський А.В ., Шепель В.М.). Компетентнісний підхід передбачає, що основний акцент робиться не просто на отримання знань і умінь, а на формування системного набору компетенцій. Тому компетентнісний підхід виступає як опозиція предметної і дисциплінарної форми організації освіти (предметного "феодалізму").

Так, інноваційна освітня програма МГИМО, розроблена в рамках компетентнісного підходу, пропонує стратегічну карту компетенцій, що об'єднує три блоки компетенцій - аналітичні, системні та комунікаційні, які, в свою чергу, розділені на 12 базових профілів, представлених спеціалізованими компетенціями. Крім того, даний підхід також використовується при визначенні прав та обов'язків співробітника: трудові контракти можуть включати такі формулювання, як "в компетенцію фахівця входить ...", "межі компетенцій посади фахівця визначаються ...", що має на увазі обсяг повноважень і обов'язків, притаманних певній посаді.

На наш погляд, з метою здійснення управління за компетенціями в практиці УЧР необхідно з'єднати "психологічний" і "педагогічна" уявлення про компетенцію для відображення як активної поведінкової позиції, так і структури потенцій співробітника.

При цьому виникає питання про достатність зазначених проекцій людини для побудови поняття "компетенція": чи існують інші уявлення (наприклад, соціологічні, управлінські, економічні), які варто враховувати при визначенні компетенції, оскільки розглянуті вище дві точки зору на людину як носія компетенцій (психологічна і педагогічна) представляють собою, по суті, дві крайні позиції, які можуть бути доповнені іншими дослідницькими підходами.

Г.П. Щедровицький виділяє 5 основних схем, за якими будувалися і будуються в науці уявлення про "людину". Розглянемо їх у контексті визначення змісту компетенції.

1. Взаємодія суб'єкта з оточуючими його об'єктами. Дана схема обмежує уявлення людини його внутрішніми властивостями (психологічна позиція), дії і поведінку людини розглядаються як зовнішній прояв внутрішніх властивостей.

В рамках даної позиції до найбільш важливим, на наш погляд, акцентам при визначенні поняття "компетенція" варто віднести вимірювані індивідуальні характеристики, значимі для ефективного виконання роботи, - компетенцією може вважатися будь-яка визнана значущою характеристика індивіда, яка може бути виміряна і оцінена.

1. Взаємовідносини організму з середовищем як схема уявлення людини передбачає відображення його способу життя і функціонування по відношенню до зовнішньої структурі, яка виступає в ролі середовища його "проживання".

1. Дії суб'єкта-діяча по відношенню до оточуючих об'єктів. Чинний суб'єкт являє собою складний об'єкт, що включає не тільки власне людини, але схеми і структури здійснюваних ним дій.

Дана схема дозволяє перейти від опису конкретних дій до необхідних знань, навичок, здібностей, необхідним для здійснення дій. Обумовлена \u200b\u200bтаким способом компетенція відображає уявлення діяча про мету (результаті) своїх дій, сутність і властивості предмета праці, рівень володіння засобами діяльності. Тому важливим є те обставина, що компетенція виступає інтегральним якістю індивіда - компетенція як наскрізне, поза-, над- і метапредметний освіту, що, в свою чергу, в умовах ускладнення систем діяльності обумовлює зростаючу значимість когнітивних здібностей суб'єкта-діяча.

1. Взаємовідносини вільного партнерства одного суб'єкта - особистості з іншими. Дана схема зображує взаємини і форми поведінки людей усередині соціальних систем і складових їх колективів, а поведінка людини розглядається як детермінується відповідною соціальною організацією, соціокультурними та етичними нормами. Тому при визначенні змісту здібностей, знань, умінь і ін., Що лежать в основі поняття "компетенція", поряд з мотиваційно-ціннісними і когнітивними, відзначимо світоглядні та комунікативні складові.
2. Орган у функціонуванні системи, елементом якої він є: тут головним виступає процес функціонування яка охоплює системи, елементом якої представлений людина, визначальними характеристиками людини виступають необхідну поведінку або діяльність, а внутрішні властивості (здатності, можливості, знання, навички, цінності, ін.) Виводяться з зовнішніх (характеристик яка охоплює системи). Саме така позиція реалізована в рамках компетентнісного підходу в освіті. Тому компетенція будується на властивостях особистості, які призводять до ефективного виконання роботи, компетенція розглядається як здатність виконати роботу на заданому рівні якості.

На наш погляд, зміст компетенції має бути представлено з урахуванням всіх зазначених вище позицій.

Визначивши основні характеристики компетенції, що становлять її зміст, перейдемо до наступної заявленої в цій роботі проблеми - визначення статусу індивідуальних компетенцій персоналу в системі корпоративних компетенцій і механізму їх сполучення.

Індивідуальні компетенції персоналу в системі корпоративних компетенцій

Традиційне уявлення компетенцій персоналу вбудовано в концепцію ключових компетенцій. Класичне уявлення УЧР про корпоративну компетенції як раціональному поєднанні знань і здібностей працівників організації (Каннак Г.) доповнюється соціальної компетенцією (корпоративна культура, внутрішній клімат і т.д.), а також організаційними системами і структурами, що підтримують компетенції організації (Снелл С., Райт П.). При цьому ключова роль у створенні системи корпоративних компетенцій, включаючи індивідуальні компетенції персоналу, а також у створенні системи управління цими компетенціями відводиться управлінському персоналу: управлінська діяльність виступає сполучною ланкою між індивідуальними компетенціями співробітників і досягнутими корпоративними компетенціями.

Дані обставини висвітлюють необхідність інтеграції стратегічного менеджменту і УЧР як на загальнотеоретичному, методологічному, так і на прикладному рівнях. Ми виділяємо наступні напрямки розвитку механізму інтеграції індивідуальних і корпоративних компетенцій.

По-перше, формування компетенцій персоналу повинно бути погоджено з політикою організації в області створення ключових компетенцій. До ключових компетенцій відносяться рідкісні, некопіруемие, унікальні, незамінні ресурси, саме вони виступають джерелом конкурентних переваг. У зв'язку з цим необхідно визначити, які характеристики людських ресурсів відносяться або підтримують створення конкурентних переваг.

По-друге, практики УЛР в сфері формування компетенцій персоналу повинні крім традиційного навчання співробітників поширюватися на створення структур і систем, що підтримують формування компетенцій персоналу. Це передбачає постановку нових завдань в системі УЛР.

По-третє, ключова роль у формуванні як індивідуальних, так і корпоративних компетенцій відводиться управлінському персоналу. Організаційно УЧР об'єднує не тільки топ-менеджерів і функціональних фахівців, а й залучає лінійних керівників усіх рівнів до процесу кадрової роботи.

Створення та підтримка стійких конкурентних переваг означає перш за все розвиток людських ресурсів: створення та розвиток бази навичок і вмінь персоналу, інтелектуального капіталу організації, формування та підтримку відповідного середовища, налагодження комунікацій, розвиток культури взаємної довіри керівників і їхніх підлеглих. З'являється необхідність дослідження управлінських компетенцій і, зокрема, особливої \u200b\u200bуправлінської компетенції - "компетенції у формуванні компетенцій".

Ключова роль управління і управлінської праці в організаційному розвитку і відповідні зміни в практиці управління людськими ресурсами зумовила потребу у вивченні специфіки управління як виду професійної діяльності, яка визначає особливості управлінських компетенцій.

Формування управлінських компетенцій

Управлінська діяльність багатогранна і може бути представлена \u200b\u200bрізними способами. Узагальнюючи різні уявлення управління і управлінської праці, управлінська праця представимо у вигляді організованого рефлексивного процесу прийняття рішення для здійснення цілеспрямованого впливу на об'єкт управління. Дослідження особливостей управлінської праці як виду професійної діяльності дозволило визначити дві складові управлінської компетенції, а відповідно, і дві генеральні стратегії їх формування.

Словник управління персоналом. Управлінська компетенція - як інтегральна якість суб'єкта управління, що поєднує в собі значущі для ефективного здійснення управлінської діяльності мотиваційно-ціннісні, когнітивні, світоглядні, комунікативні складові (установки, здібності, знання, вміння і ін.), Виражені в термінах спостережуваного поведінки.

Перша складова пов'язана зі здатністю професійно будувати і перебудовувати спільну діяльність в рамках понятого і прийнятого соціального замовлення (попиту) на здійснення цієї діяльності, що можливо при наявності системи рефлексивно-розумових засобів (теорій, концепцій, схем, моделей управління). Тому рівень розвитку концептуальної бази (в даному випадку - її системна складність), здатність конструювати вкладені одна в одну розумові конструкції є одним з результатів діяльності по формуванню управлінської компетенції. Ми будемо називати цю діяльність навчанням в широкому сенсі цього поняття, що включає в себе і вчення, і научіння.

Друга складова управлінської компетенції полягає в готовності і здатності застосовувати зазначені вище кошти з метою здійснення спільної діяльності в рамках понятого і прийнятого соціального замовлення (попиту). Це означає наявність особистісного самовизначення управлінця в діяльності (на відміну від индивидного або суб'єктного), коли професіоналізм, свідоме ставлення до праці виступають цінністю. Дана позиція досягається шляхом створення атмосфери довіри і взаємоповаги, формування специфічної організаційної культури - ми будемо називати цю діяльність вихованням персоналу управління.

Висловлене дозволяє зробити висновок, що формування управлінських компетенцій у практиці УЧР грає навчальну і виховує роль. А оскільки управлінець знаходиться в двоїстої суб'єктно-об'єктної позиції, то і формування компетенцій передбачає як здійснення впливу (навчання, виховання), так і їх самоформірованіе (самонавчання і самовиховання).

Зміст компетенції, представлене вище, статус індивідуальних компетенцій в системі корпоративних компетенцій і особливості управлінської праці як виду професійної діяльності дозволяють уточнити структуру управлінської компетенції за рахунок введення об'єктно-суб'єктної позиції управлінця в системі діяльності. Відзначимо основні результати такого уточнення.

Будь-який суб'єкт управлінської діяльності може бути розглянутий один раз як суб'єкт по відношенню до тієї діяльності, якою він керує (включаючи суб'єктну позицію по відношенню до суб'єктів управлінської діяльності меншого порядку як об'єктів власної управлінської діяльності), другий раз як об'єкт управлінської діяльності суб'єкта управлінської діяльності вищого порядку, втретє як суб'єкт управління власної управлінською діяльністю.

Суб'єктно-об'єктна позиція керівника дозволяє ввести три зрізу в змісті управлінської компетенції. У першому випадку зміст управлінської компетенції відображає здатність і готовність професійно будувати і перебудовувати спільну діяльність в рамках понятого і прийнятого соціального замовлення (попиту).

У другому випадку - здатність і готовність професійно формувати управлінські компетенції суб'єктів управлінської діяльності меншого порядку за допомогою як прямого впливу, так і за рахунок введення систем і структур, що забезпечують інтеграцію управлінських компетенцій в систему корпоративних компетенцій організації. У третьому - здатність і готовність до самоорганізації, саморозвитку, створення систем, що самоорганізуються метасистем, що підтримують формування компетенцій особливого роду - "компетенції у формуванні компетенцій".

По-третє, суб'єкт управлінської діяльності як носій управлінських компетенцій може бути розглянуто на трьох рівнях, пов'язаних один з одним відносинами "абстрактне - конкретне" і "ціле - частини": управлінець, команда управлінців, управлінський персонал. При цьому мається на увазі не механічне об'єднання індивідів в робочі групи і управлінський апарат, а системне органічна сполука, що утворить ціле, що характеризується загальними цілями, що розділяються соціокультурними та етичними цінностями, схожими мотивами, що володіє здібностями, знаннями, вміннями і ін., Відмінними від здібностей , знань, умінь і ін. що входять до групи співробітників (наприклад, вміння застосовувати в процесі прийняття управлінських рішень групові форми організації мислення). Тому носієм управлінської компетенції можуть виступати не тільки окремий співробітник, але і команда управлінців і весь управлінський персонал.

З огляду на вищевикладене, структуру управлінської компетенції визначимо за допомогою тривимірної матриці.

Перший вимір матриці пов'язано з рівнем формування управлінських компетенцій. Індивідуальний рівень передбачає формування компетенцій керівника і залежить від специфіки здійснюваної управлінської діяльності. Традиційні моделі управлінських компетенцій відображають саме індивідуальний рівень. Груповий рівень формування управлінських компетенцій дозволяє працювати з компетенцією малої групи (структурного підрозділу) і є особливо актуальним при формуванні компетенцій процесних команд, робочих груп. Загальноорганізаційна рівень формування оперує колективними здібностями, розглядаючи управлінські рутини.

Другий вимір відображає різновид капіталу, що лежить в основі компетенції: людський, соціальний, організаційний (в значенні системний). Формування управлінських компетенцій на основі людського капіталу передбачає навчання і виховання персоналу. Соціальний капітал як основа управлінських компетенцій означає створення соціального середовища взаємодії, організаційної культури, яка підтримує функціональні, ключові і динамічні компетенції організації. Формування управлінських компетенцій на основі системного капіталу має на увазі створення систем і структур, що підтримують компетенції організації.

Третій вимір матриці в області формування управлінських компетенцій відображає ієрархію корпоративних компетенцій: функціональні, ключові, динамічні. При цьому статус введених нами різних за змістом управлінських компетенцій, пов'язаних з суб'єктно-об'єктної позицією керівника, в цій ієрархії буде визначатися стратегією розвитку організації і її політикою в області УЧР.

Зміст і структура управлінської компетенції, представлена \u200b\u200bвище, передбачає виявлення та формулювання нових завдань УЧР в частині створення відповідних систем і структур. Здійснити систематизацію практик УЧР в області формування управлінських компетенцій пропонується за допомогою тривимірної матриці завдань УЧР, побудованої на основі запропонованої вище структури поняття "управлінська компетенція" (табл. 1).

Таблиця 1

Матриця завдань УЧР в області формування управлінських компетенцій

Запропонована матриця завдань УЧР може бути використана як засіб визначення напрямків роботи в галузі формування управлінських компетенцій, а також в якості діагностичного засобу при аудиті системи УЧР.

Підведемо підсумки. Наявність різних точок зору на структуру і зміст поняття "управлінська компетенція" зумовило необхідність його уточнення на основі дослідження накопичених до теперішнього часу знань про людину як носія компетенції, статусу компетенцій персоналу в системі корпоративних компетенцій і сучасного змісту і специфіки управлінської праці.

В результаті управлінська компетенція визначена як інтегральна якість суб'єкта управління, що поєднує в собі значущі для ефективного здійснення управлінської діяльності мотиваційно-ціннісні, когнітивні, світоглядні, комунікативні складові (установки, здібності, знання, вміння і ін.), Виражені в термінах спостережуваного поведінки. Керуючі компетенції формують, розвивають, а також унікальним чином "стягують", пов'язують, сплавляють компетенції персоналу, соціальні та корпоративні компетенції, створюючи і підтримуючи конкурентні переваги організації. Структура управлінської компетенції визначена за допомогою тривимірної матриці:

• рівень формування управлінських компетенцій (індивідуальний, груповий, Загальноорганізаційна);
• різновид капіталу, що лежить в основі компетенції (людський, соціальний, організаційний);
• статус компетенції (функціональна, ключова, динамічна).

На закінчення необхідно відзначити зростаючу роль УЧР, що виражається в поширенні практики УЛР на більш широке коло питань. До числа найбільш актуальних питань розширення практики УЛР щодо формування та розвитку управлінських компетенцій ми віднесемо розвиток культури або способу мислення, які роблять можливим підтримку унікальних компетенцій, і розвиток і підтримку соціально складних відносин (командний стиль роботи, обмін знаннями, довіру).

Бібліографія

1. Армстронг М. Стратегічне управління людськими ресурсами. М .: ИНФРА-М, 2002. 328 с.
2. Гіус де А. Жива компанія. Зростання, научіння і довгожительство в діловому середовищі. СПб .: Стокгольмська школа економіки в Санкт-Петербурзі, 2004. 224 с.
3. Катуніна І.В. Розвиток концепції стратегічного управління людськими ресурсами // Проблеми і перспективи розвитку економіки праці та управління персоналом: Матеріали Восьмий міжрегіональної науково-практичної конференції: В 2 т. Т. 1. Іркутськ: Изд-во БГУЕП, 2008. С. 170 - 177.
4. Катуніна І.В. Управління та управлінський працю: сутність, зміст, особливості // Дванадцяті квітневі економічні читання: Збірник праць Міжнародної науково-практичної конференції. Омськ: Омський гос. університет, 2007. С. 147 - 150.
5. Нонака І. Компанія - творець знання / Управління знаннями. М .: Альпіна Бізнес Букс. 2006. С. 27 - 49.
6. Райт П.М. Інтеграція галузі управління людськими ресурсами: Огляд та синтез мікро- і макропідходи до дослідження управління людськими ресурсами // Російський журнал менеджменту. 2007. N 1. С. 139 - 172.
7. Райт П.М. Людські ресурси і ресурсна концепція фірми // Російський журнал менеджменту. 2007. N 1. С. 113 - 138.
8. Сенге П. П'ята дисципліна. Мистецтво і практика самонавчається організацій. М .: Олімп-Бізнес, 2003. 408 с.
9. Спенсер Л. Компетенції на роботі. М .: Hippo, 2005. 384 с.
10. Уіддет С. Керівництво за компетенціями. М .: Hippo, 2003. 228 с.
11. Хуторський А.В. Технологія проектування ключових і предметних компетенцій // Компетенції в освіті: Досвід проектування: Зб. науч. тр. / Под ред. А.В. Хутірського. М .: Науково-впроваджувальне підприємство "ІНЕК", 2007. 327 с.
12. Щедровицький Г.П. Вибрані праці. М .: Школа культурної політики, 1995. 800 с.

І.Катуніна

зав. кафедрою

менеджменту і маркетингу

Омського державного

університету

Говорячи про види компетенцій, слід зазначити два важливих моменти:

• 1) видове різноманіття компетенцій в умовах відсутності /// ^ - стандартів;
• 2) існування кількох класифікацій, тобто видове різноманіття. Єдиної класифікації видів компетенцій не існує, є багато різних класифікацій по різних підставах. Зорієнтуватися в цьому розмаїтті видів вельми проблематично. Багато класифікації незручні і малозрозумілі, що робить їх застосування в практиці вкрай складним. Але, так чи інакше, ситуація, що склалася впливає на практику побудови моделі компетенцій.

У різних теоретичних і практичних матеріалах, присвячених темі компетенцій, можна знайти найрізноманітніші типології. У світовій практиці є приклади спроб розробки універсальних типологій і моделей компетенцій, які претендують на статус світового стандарту. Так, наприклад, компанія SHL - світовий лідер в області психометричного ассессмента і розробки рішень - ще в 2004 р декларувала створення універсальної базової структури компетенцій групою консультантів під керівництвом професора Д. Бартрама. Базова структура включала 112 компонентів, очолюваних так званої Великою вісімкою компетенцій. Цілком можливо, що світові тенденції уніфікації незабаром приведуть до того, що подібний світовий стандарт стане єдиним в // ^ - практиці. Але на сьогодні модель Д. Бартрама не відповідає всій специфіці вимог, що пред'являються до корпоративних структур компетенцій. Крім того, компетенції - інструмент корпоративний, тому практично неможливо створити єдиний набір компетенцій, яким зможе користуватися будь-яка компанія з урахуванням всієї специфіки вимог до посад.

Ми розглянемо види компетенцій, засновані на корпоративному масштабі (масштаб розповсюдження будь-якого виду компетенцій) і організаційному рівні (рівень організаційної структури, на якому працює будь-якої вид компетенції): корпоративні, професійні та управлінські. Дана класифікація обрана як найбільш оптимальна для побудови моделі компетенцій і використання її в різних напрямках /// ^ - діяльності. Крім того, вона дозволяє підібрати технологічний інструментарій з оцінки компетенцій і, відповідно, зробити систему компетенцій більш доступною для використання.

Говорячи про моделі компетенцій, необхідно позначити види компетенцій.

1. Корпоративні (Або ключові) компетенції застосовні до будь-якої посади в організації. Корпоративні компетенції випливають з цінностей організації, які фіксуються в таких корпоративних документах, як стратегія, кодекс корпоративної етики і т.д. Розробка корпоративних компетенцій є частиною роботи з корпоративною культурою організації. Оптимальна кількість корпоративних компетенцій становить 5-7. До цього рівня відносяться корпоративні стандарти поведінки - ділові та особистісні якості, якими повинен володіти кожен працівник організації незалежно від займаної посади. Корпоративні компетенції, як правило, найбільш зрозумілі, лаконічні і легко опознаваеми. Вони сприяють формуванню корпоративної культури і реалізації стратегічних цілей організації.

Корпоративна компетенція представляє компетенцію персоналу на рівні, необхідному організації для реалізації її основних цілей: економічних, науково-технічних, виробничо-комерційних і соціальних (рис. 2.5).

Мал. 2.5.

Система корпоративних компетенцій (внутрішніх вимог до кандидатів) відображає повною мірою специфіку кожної організації, цілі і завдання її виробничих і управлінських структур, організаційну культуру і цінності даної організації, інші аспекти її організаційної поведінки.

Компетенції зазвичай регулюються за допомогою окресленого кола повноважень і легальної діяльності носія компетенції. Можливо, це випливає з статутних документів або інших внутрішньокорпоративних правил, частково із законних і підзаконних актів, декларативних цілей того чи іншого підприємства, з кваліфікаційного довідника або посадових інструкцій, регламентів, наказів і т.д.

Г. Каннак (Франція) визначає корпоративну компетенцію як «раціональне поєднання знань і здібностей, що розглядаються на невеликому проміжку часу, якими володіють працівники даної організації».

• 2. Керуючі (Або менеджерські) компетенції необхідні керівникам для успішного досягнення бізнес-цілей. Вони розробляються для співробітників, зайнятих управлінською діяльністю і мають працівників в лінійному або функціональному підпорядкуванні. Керуючі компетенції можуть бути схожі для керівників в різних галузях і включають, наприклад, стратегічне бачення, управління бізнесом, роботу з людьми і т.д. Даний вид компетенцій - найбільш локалізований і складний вид. Найчастіше в компаніях розробляються багаторівневі управлінські компетенції. На верхньому рівні - компетенції, якими повинні володіти всі керівні співробітники організації. Далі - управлінські компетенції, відповідні управлінським рівням організації. Останніми в цій ієрархії стоять специфічні управлінські компетенції, характерні для конкретної специфічної управлінської позиції. Розробка управлінських компетенцій складна. Велика небезпека і спокуса створити моделі ідеального суперменеджером, яку навряд чи можливо реалізувати на практиці. Саме тому при розробці рекомендується включати до переліку управлінських компетенцій оптимальний набір, заснований на принципі необхідних і достатніх компетенцій.
• 3. професійні (Або технічні) компетенції можуть застосовуватися щодо певної групи посад. Складання професійних компетенцій для всіх груп посад в організації є дуже трудомістким і тривалим процесом. Даний вид компетенцій є набором особистісних характеристик, а також знань, умінь і навичок, необхідних для ефективної роботи на конкретній посадовій позиції. Слід розрізняти професійні компетенції посади і професійні компетенції видів діяльності або професійних областей. Професійні компетенції видів діяльності і областей носять узагальнений характер. А професійні компетенції посади обмежені рамками конкретної організації.

Професійна компетентність - це «інтегрована характеристика ділових і особистісних якостей працівника, що відображає рівень спеціалізованих знань, умінь і досвіду, достатніх для досягнення мети, а також його творчий потенціал, що дає можливість ставити і вирішувати необхідні завдання. Відповідно до характеру діяльності працівника і особливостями його трудового процесу виділяються наступні види професійної компетентності »(табл. 2.3).

Види професійної компетентності

Таблиця 2.3

компетентності	Включає в себе
функціональна (Професійна, спеціальна)	Професійні знання, навички, освіту, ділову надійність, здатність успішно і безпомилково здійснювати свою посадову діяльність і проектувати свій подальший професійний розвиток
І нтеллектуал ьная	Здатність до аналітичного мислення, логіку, аналізу і синтезу, побудови гіпотез, володіння способами особистісного самовираження і саморозвитку, здатність до наукових обґрунтувань і творчого вирішення проблем
ситуативна	Адаптаційну здатність діяти відповідно до ситуації, вибираючи з безлічі способів поведінки найбільш ефективний в даних ситуаційних умовах виробництва
Соціальна	Комунікативні навички та здібності до безконфліктного спілкування, вміння співпрацювати, підтримувати добрі відносини з людьми, надавати соціальну та психологічну допомогу, ефективно взаємодіяти в команді, демонструвати гнучкість і мистецтво впливу, здійснювати неформальне лідерство

індивідуальна компетентність «Характеризує володіння прийомами самореалізації і розвитку індивідуальності в рамках професії, готовність до професійного зростання, здатність до індивідуального самозбереження, несхильність професійному старінню, вміння організувати раціонально свою працю без перевантажень часу і сил».

Названі вище види компетенції означають зрілість людини в професійній діяльності, професійному спілкуванні, становленні особистості професіонала, його індивідуальності. Вони можуть не збігатися в одній людині, який може бути хорошим вузьким фахівцем, але не вміти спілкуватися, не вміти здійснювати завдання свого розвитку. Відповідно, у нього можна констатувати високу спеціальну компетентність і нижчу - соціальну або особистісну. Таким чином, потрібно сертифікація компетентності персоналу, що передбачає проведення оцінки та підтвердження відповідності спеціальної, соціальної, особистісної та індивідуальної компетентності фахівця встановленим нормам, вимогам і стандартам. За аналогією з процесом формування навичок можна виділити:

• а) несвідому некомпетентність- низька продуктивність, відсутність сприйняття відмінностей в складових частинах або діях. Співробітник не знає, чого він не знає, в яких знаннях і навичках він потребує;
• б) свідому некомпетентність- низька продуктивність, розпізнавання недоліків і слабких місць. Співробітник усвідомлює, чого йому не вистачає для успішної роботи;
• в) свідому компетентність- поліпшена продуктивність, свідомі зусилля, спрямовані на більш ефективні дії. Співробітник здатний свідомо коригувати свою діяльність;
• г) несвідому компетентність- природна, інтегрована, автоматична діяльність з більш високою продуктивністю. Співробітник здатний переносити дію в новий контекст, видозмінювати його з урахуванням мінливої \u200b\u200bобстановки. Придбані компетенції не принесуть бажаного ефекту, якщо носії їх не будуть зацікавлені в максимальному використанні цих компетенцій. Так, працівники щодо своєї індивідуальної компетентності переслідують цілі:
  • адаптації особистої кваліфікації до вимог посади (робочого місця);
  • гарантії збереження посади (робочого місця);
  • основи для професійного просування;
  • підвищення власної мобільності на ринку праці;
  • забезпечення отримання високого трудового доходу;
  • збільшення власного престижу.

Найбільш широкими за масштабом і високими по організаційному рівню (корпоративні компетенції як вид притаманні всіх посадах організації, що знаходяться на всіх рівнях організаційної структури, в тому числі на найвищих) є корпоративні компетенції. До даного виду відносяться корпоративні стандарти поведінки - ділові та особистісні якості, якими повинні володіти всі працівники організації незалежно від займаних ними посад і виконуваних обов'язків. Іншими словами, це ті компетенції, якими повинен володіти кожен працівник даної конкретної організації. Корпоративні компетенції, як правило, найбільш зрозумілі, лаконічні і легко опознаваеми; призначені для ідентифікації працівника з корпоративними цінностями і корпоративною культурою організації. Вони сприяють формуванню корпоративної культури і реалізації стратегічних цілей організації. Читаючи документи по корпоративній політиці, корпоративні кодекси, та й просто оголошення про найм, часто можна побачити фрази типу «наші співробітники мають активною життєвою позицією, прагнуть до особистісного розвитку, лояльні до клієнтів і т.д.». По суті, в такі фрази «зашиті» ті самі корпоративні компетенції, про які ми ведемо мову.

Як реальний приклад корпоративних компетенцій можна навести цитату з Кодексу етики фірми N.

«Компанія особливо цінує:

• 1) повага особистих прав і інтересів наших співробітників, вимог клієнтів і умов співпраці, висунутих нашими діловими партнерами і суспільством;
• 2) неупередженість, Яка передбачає оплату праці відповідно до досягнутих результатів і надає рівні права для професійного зростання;
• 3) чесність у відносинах і в наданні будь-якої інформації, необхідної для нашої роботи;
• 4) ефективність як стійке досягнення максимально можливих результатів у всьому, що ми робимо;
• 5) мужність протистояти тому, що неприйнятно, і брати на себе відповідальність за наслідки своїх рішень;
• 6) турботу, Який проявляють в намаганні захищати людей від будь-якої шкоди або загрози їхньому життю та здоров'ю та охорони навколишнього середовища;
• 7) довіру співробітникам, яке дозволяє нам делегувати повноваження і відповідальність за рішення і способи їх виконання ».

В даних пунктах перераховані корпоративні компетенції організації. На цьому прикладі чітко видно, що часто корпоративні компетенції змішуються за змістом з корпоративними цінностями в їх сприйнятті. Крім того, їх набір чи не ідентичний в компаніях з абсолютно різною корпоративною культурою, цінностями і стилем ведення бізнесу. При розробці корпоративних компетенцій треба відокремлювати дійсно необхідні компетенції від гасел, а також перевіряти компетенції на неконфліктність один з одним (вони не повинні суперечити один одному).

Корпоративні компетенції мають тотальне поширення, тобто повинні бути властиві кожному працівникові організації, а значить, слід знати, що чим більше список цих компетенцій, тим складніше забезпечити наявність повного комплекту у кожного працівника. Тому набір корпоративних компетенцій рекомендується робити оптимальним: коротким, ємким, що відображає лише те, без чого співробітникові буде вкрай складно ефективно працювати в даній організації.

Крім того, не слід забувати, що компетенція повинна бути вимірювана, тобто, вводячи компетенції, необхідно перевіряти її на можливість оцінки. Це важливо пам'ятати саме при розробці корпоративних компетенцій, так як часто велика спокуса в їх число включити особистісні якості соціального характеру, наприклад, справедливість. Виміряти наявність даної компетенції у працівника вельми проблематично, так як поняття «справедливий» багато в чому щодо і складно ідентифікується.

професійні компетенції за масштабом менш широкі (не охоплюють великий спектр посад, а прив'язані до конкретних посад, аж до компетенцій, характерних для якоїсь однієї конкретної посади) і локалізовані. Зазвичай вони локалізовані до конкретних посад (можливо, до однієї конкретної), але певний набір професійних компетенцій притаманний будь-якій посадовій позиції. Даний вид компетенцій є набором особистісних характеристик, а також знань, умінь і навичок, необхідних для ефективної роботи на конкретній посадовій позиції. З огляду на, що наша класифікація компетенцій обмежена корпоративними рамками, не слід плутати професійні компетенції посади і професійні компетенції видів діяльності або професійних областей.

Професійні компетенції видів діяльності і областей носять більш узагальнений характер. А професійні компетенції посади обмежені рамками конкретної організації. Наприклад, можуть бути компетенції працівника педагогічної сфери - вони характерні для всіх фахівців, провідних педагогічну діяльність, незалежно від організації, в якій вони працюють, а можуть бути професійні компетенції педагога конкретної навчальної організації. Говорячи про професійних компетенціях як вигляді компетенцій, ми маємо на увазі саме їх. Найчастіше набір професійних компетенцій в організації формалізують в так званому профілі посади.

Керуючі компетенції - найбільш локалізований і складний вид компетенцій. Це компетенції, необхідні для виконання керівних обов'язків керівником працівником. Найчастіше в компаніях розробляють багаторівневі управлінські компетенції. На верхньому рівні - компетенції, якими повинні володіти всі керівні працівники організації. Далі - управлінські компетенції, відповідні управлінським рівням організації. Наприклад, управлінські компетенції топ-менеджерів, менеджерів середньої ланки і т.д. Останніми в цій ієрархії стоять специфічні управлінські компетенції, характерні для конкретної специфічної управлінської позиції. Як не дивно, розробка управлінських компетенцій найбільш складна - занадто велика спокуса створення моделі ідеального суперменеджером, яку навряд чи вдасться реалізувати на практиці. Тому рекомендується включати до переліку управлінських компетенцій оптимальний набір, заснований на принципі необхідності і достатності.

Розглянемо деякі можливості, які дає компетентними логий підхід для організації ефективного управління персоналом.

1. Необхідно пам'ятати про ланцюжку «мета - діяльність - компетенція »і застосовувати цю модель до стратегічного управління людськими ресурсами. Дана ланцюжок означає, що більш масштабні цілі, як правило, вимагають для свого досягнення більш складної діяльності. Складніша діяльність вимагає більш високої компетентності фахівця. Придбання ж більш високої компетентності вимагає часу, найчастіше значного. Адже навіть простий навик формується в середньому за 21 день, а необхідних навичок може бути кілька. До того ж розвиток особистісних якостей вимагає набагато більшого часу - іноді на це йдуть роки.

Шляхи вирішення даної проблеми можуть бути наступні:

• впроваджувати в організації систему стратегічного управління і систему стратегічного управління персоналом. І тоді, знаючи, які цілі будуть стояти перед співробітником через кілька років і яким чином він буде їх досягати, можна планувати довгострокову програму його навчання і розвитку;
• розглядати поточну діяльність співробітника не тільки як практичну, але і як навчальну. В цьому випадку можна звернутися до досвіду великого спорту, і ми побачимо, що будь-які змагання, крім головних (Чемпіонат світу, Олімпійські ігри), є підготовчими для більших змагань, тобто спортсмен в ході своєї підготовки тренується безпосередньо в тих умовах, в яких йому належить змагатися в майбутньому і завойовувати нові досягнення. Тим самим він формує і розвиває комплекс тих компетенцій, які йому будуть необхідні. Наприклад, змагання є навчальними. І завдання спортсмена не тільки їх виграти, але і підвищити свій рівень майстерності. Більш того, давно вже пішла в минуле установка на виграш усіх змагань - вигідніше на простих змаганнях програвати, але при цьому вчитися і готуватися, з тим, щоб вигравати головні змагання.

Застосувавши цю концепцію до бізнесу, можна сказати так: «Нехай мій співробітник робить помилки, якщо це помилки навчальні, а не через недбальство. Збиток від цих помилок багаторазово покриється в майбутньому. Адже коли співробітник підніме свою компетентність, то він почне приносити прибуток, набагато більшу, ніж він приносить зараз (навіть якщо зараз він не робить ніяких помилок) ».

2. управління талантами можна сформулювати так: якщо компетенція талановитого співробітника перевищує компетенцію його посади хоча б по одному з параметрів, то співробітник відчуває себе незадоволеним, а його компетентність починає знижуватися.

Більш того, для того щоб такий співробітник відчував себе щасливим, необхідно пред'являти до нього вимоги вище його поточної компетентності (хоча б по одному з параметрів) з займаної ним посади. Природно, є ряд умов: перевищення має бути адекватним посади, поточним завданням організації і психотипу співробітника; він повинен знати про це розбіжності і працювати з ним і т.д. Ця розбіжність є зоною його розвитку.

Все-таки, незважаючи на всі складнощі, даний висновок відкриває цілий спектр можливостей для мотивування і утримання персоналу. Найбільш яскравий (навіть парадоксальний) приклад: замість підвищення розміру виплат можна ускладнити професійну діяльність співробітника. Звичайно, необхідно знати, як ускладнити і наскільки? Для відповіді на це питання необхідно провести аналіз профілю компетентності даного співробітника.

Цей висновок перегукується з ідеєю реалізації людського потенціалу. Ідея полягає в тому, що стратегічні напрями та цілі визначаються виходячи не тільки з рішень перших осіб організації, але і з наявних нереалізованих компетенцій персоналу (чого знову ж таки може допомогти аналіз компетенцій співробітників). Якщо люди будуть відчувати, що організація не тільки забезпечує їх рівень життя, але і дозволяє їм більш повно реалізуватися, то виникне той феномен, який останнім часом прийнято називати «залученість персоналу». Але ж залученість персоналу дає не тільки психологічний, а й економічний ефект. Уже неспростовно доведено, що внаслідок низької залученості співробітників, організації втрачають величезні кошти, незрівнянні за розміром з витратами на якісне управління персоналом.

Привабливість компетентнісного підходу, на наш погляд, полягає в особливому способі аналізу і оцінки розвитку компетенцій персоналу, зокрема управлінського, на кожному рівні ієрархії в організації, завдяки цьому визначаються ті якості, які обумовлюють гарне виконання конкретної роботи.

Компетентнісний підхід має на увазі, що основний упор робиться не просто на отриманні учнями знань і умінь, а на комплексному розвитку компетенцій управлінського персоналу.

Наочно це можна побачити на рис. 2.6.

Мал. 2.6.

мотиваційні компетенції управлінського персоналу включають орієнтацію на досягнення мети, ініціативність, впевненість в собі, зацікавленість в роботі індивіда, відповідальність, самоконтроль, самореалізацію, гнучкість в роботі, надання впливу на персонал.

інтелектуальні компетенції управлінського персоналу ґрунтуються на знаннях, пов'язаних з базовими принципами, а також з інформаційними технологіями, технологіями прийняття рішень і швидким сприйняттям нововведень.

функціональні компетенції управлінського персоналу проявляються в наборі навичок управлінського персоналу (самосвідомість, лідерство, міжособистісні комунікації, ведення переговорів, навички прийняття рішень, делегування, побудова команд, управління конфліктами, ефективне використання часу).

міжособистісні компетенції управлінського персоналу сприяють формуванню збалансованих відносин, міжособистісному розуміння, відданості компанії, готовність допомогти, орієнтації на клієнта, оптимізму персоналу і т.д.

Багато організацій не використовують готових розробок, принципово йдуть своїм шляхом і розробляють власні структури компетенцій. Це може бути виправдано лише в тому випадку, якщо розробкою займаються досвідчені фахівці, так як для початківців розробників, якими часто є HR-менеджери в організації, дана задача або не під силу, або загрожує створенням некоректною і неефективно працюючої структури компетенцій.

• Див .: КібановЛ.Я. Основи управління персоналом: підручник. М .: ИНФРА-М 2009.
• Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Бабиніна Л.С. Економіка праці: підручник: у 2 т. / Під ред. Ю.Г. Одегова. М .: Альфа-прес, 2007. Т. 1. С. 678.
• Ксенофонтова Х.З. Компетенції управлінського персоналу і формування конкурентних переваг підприємства // Людина і праця. 2010.№ 7. С. 63-65.

Лукашенко М. А.Д. ек. н., професор, віце-президент і завідувач кафедрою корпоративної культури і PR МФПА
Журнал «Сучасна конкуренція»

З точки зору бізнес-практиків, професійні компетенції - це здатність суб'єкта професійної діяльності виконувати роботу відповідно до посадових вимог. Останні являють собою завдання і стандарти їх виконання, прийняті в організації або галузі. Дана точка зору вельми співзвучна позиції представників британської школи психології праці, в основному дотримуються функціонального підходу, згідно з яким під професійними компетенціями розуміється здатність діяти у відповідності зі стандартами виконання роботи. Даний підхід сфокусований нема на особистісних характеристиках, а на стандартах діяльності і заснований на описі завдань та очікуваних результатів. У свою чергу, представники американської школи психології праці, як правило, є прихильниками особистісного підходу - вони ставлять в основу характеристики особистості, що дозволяють їй домагатися результатів у роботі. З їх точки зору, ключові компетенції можуть бути описані стандартами KSAO, які включають:

• знання (knowledge);
• вміння (skills);
• здатності (abilities);
• інші характеристики (other).

Фахівці відзначають, що застосування такої простої формули для опису ключових компетенцій пов'язане з труднощами у визначенні та діагностиці двох її елементів: знання і вміння (KS) набагато легше визначити, ніж здатності і інші характеристики (АТ) (зокрема, через абстрактності останніх ). Крім того, в різний час і у різних авторів буква «А» означала різні поняття (наприклад, attitude - ставлення), а буква «О» в абревіатурі була відсутня зовсім (використовується для позначення фізичного стану, поведінки і т. П.).

Однак ми маємо намір зосередитися саме на skills і abilities, оскільки:

• вони відіграють величезну роль в забезпеченні конкурентоспроможності компанії, яку очолює даний керівник;
• або в вузах цього взагалі не вчать (на відміну від knowledge), або це вводиться в одиничних вузах - в так званих підприємницьких університетах. Як результат, ринок освітніх послуг затоплений освітніми та тренінговими структурами, компенсують прогалини вузівської освіти. До речі, корпоративні університети, крім проведення спеціальних, прив'язаних до професійної специфіки, навчальних програм, також тренують так звані soft skills (в буквальному перекладі - «м'які навички», або, інакше, life skills - «життєві навички»). Прикладами є communications skills - комунікативні навички, negotiation skills - навички проведення переговорів і т.д.

Ключові компетенції сучасного топ-менеджера

ефективне цілепокладання

Отже, першою ключовою компетенцією є цілепокладання. На кожному управлінському курсі - будь то загальний менеджмент, управління проектом або бренд-менеджмент - вчать постановці цілей. Однак ніде не вчать персональної та корпоративної самоідентифікації, виявлення сенсу життя і сенсу існування компанії, формування ціннісної основи як особистому житті, так і діяльності компанії. Звідси кризи і розчарування середнього віку в особистому житті, коли людина замислюється: начебто все досяг, а навіщо жив і що залишу після себе - незрозуміло. Що стосується діяльності компанії, то в західному підході сенс існування компанії відбивається в її місії. Однак у російській практиці місія компанії нерідко сприймається як формальне винахід залучених іміджмейкерів, викладене на сайті. Її ніхто не в змозі ні згадати, ні тим більше відтворити. Така місія нічого не цементує і нікого не мотивує. На її основі неможлива постановка яскравих стратегічних цілей, здатних запалити і об'єднати команду. Тим часом, за оцінками практиків, однією з найскладніших завдань для вищого менеджменту компаній є організація виконання тактичних цілей підрозділів таким чином, щоб в результаті виконувалися стратегічні цілі організації. Але як же їх виконати, коли стратегічні цілі нерідко не відомі не тільки персоналу, але і самому керівництву. Буває, що у кожного топ-менеджера існує своє бачення стратегічних цілей компанії та генеральних напрямків її розвитку. Чи не «зведені воєдино», такі цілі здатні породити в компанії класичну ситуацію: «лебідь, рак і щука».

Без створення ціннісної основи діяльності компанії неможливо сформувати її корпоративну культуру. Це очевидно, оскільки корпоративна культура і являє собою систему цінностей та запобігання проявам, властивих спільноті компанії, яка відображає його індивідуальність і сприйняття себе та інших в ринковій і соціальному середовищі і проявляється в поведінці і взаємодії із зацікавленими сторонами ринку. Сенс корпоративної культури полягає в тому, щоб цінності компанії і її співробітників збігалися. Це не є самоціллю, і в цьому немає нічого піднесеного. Але це вищий пілотаж менеджменту, оскільки, якщо цілі і цінності збігаються, співробітник для досягнення своїх цілей і в ім'я своїх цінностей «потягне» вперед всю компанію. У свою чергу, компанія для досягнення своїх ринкових цілей створить всі умови для професійного розвитку та особистісного зростання співробітника.

Метою корпоративної культури є забезпечення конкурентоспроможності компанії на ринку, високій прибутковості її діяльності за рахунок формування іміджу і доброї репутації, з одного боку, і вдосконалення управління людськими ресурсами для забезпечення лояльності співробітників до керівництва і його рішенням, виховання у працівників ставлення до компанії як до свого дому - з іншого. Від чого залежить корпоративна культура? Очевидно, в першу чергу - від керівництва. Недарма відома російська приказка говорить: «Який піп, такий і прихід».

Таким чином, першою ключовою компетентністю топ-менеджера є вміння працювати з цілями і цінностями компанії.

Комунікативна компетентність і робота з ключовими співробітниками

Другий ключовий компетентністю є комунікативна компетентність. Аналіз повсякденній діяльності топ-менеджерів великих корпорацій виявив цікавий факт: від 70 до 90% робочого часу вони проводять у взаємодії з іншими людьми як усередині організації, так і за її межами. З'явився навіть спеціальний термін: «прогулюється менеджмент». Таким чином, професійна діяльність топ-менеджера здійснюється за допомогою комунікацій. У зв'язку з цим виникають дві ключові проблеми підвищення ефективності комунікативної діяльності керівника. Перша пов'язана із забезпеченням повноти комунікацій, їх системності та керованості. Друга залежить безпосередньо від комунікабельності топ-менеджера, його здатності до ділового спілкування як такого, від знань комунікативних технологій та вміння їх застосовувати в потрібному контексті.

Таким чином, комунікативна компетентність топ-менеджера формується двояко: з одного боку, це підвищення ефективності управління комунікаціями як бізнес-процесом взаємодії компанії із зацікавленими сторонами ринку; з іншого боку, це розвиток персональної комунікабельності, вміння слухати, переконувати і впливати на співрозмовника. У керівника повинно бути чітке розуміння структури власних ділових комунікацій: з ким йому необхідно спілкуватися, для чого і як. Як це не дивно, саме ці, здавалося б, найпростіші питання змушують слухачів-керівників на бізнес-тренінгах задуматися, допомагають сформувати персональну систему управління зовнішніми і внутрішніми комунікаціями. Комунікативна компетентність передбачає наявність у керівника психологічних знань в обсязі, необхідному і достатньому для правильного розуміння співрозмовника, забезпечення свого впливу на нього і, що важливо, для протистояння чужому впливу.

На практиці ставлення керівника до виконання комунікативних, в тому числі представницьких, функцій вельми неоднозначно - від замикання ділових контактів на себе до делегування цих функцій заступникам. Це не дивно, оскільки керівники, як і інші співробітники, відносяться до різних психологічних типів, і те, що для одних в задоволення, у інших викликає сильний дискомфорт. В останньому випадку людина, бажаючи мінімізувати (якщо не уникнути зовсім) негативні відчуття, схильний применшувати роль комунікацій як таких (у всякому разі, роль персональних комунікацій). В силу того що в ринковому середовищі процеси і співпраці, і суперництва реалізуються за допомогою комунікацій, топ-менеджер, який намагається мінімізувати бізнес-комунікації в своїй діяльності, ставить під удар конкурентоспроможність своєї компанії. У цьому плані заслуговує на увагу підхід, при якому скрупульозно опрацьовуються стратегія і тактика всіх комунікацій компанії, виявляються об'єкти комунікаційного впливу, призначаються відповідальні виконавці. Формується пул контактів, за який відповідає безпосередньо топ-менеджер, інші делегуються, але знаходяться на контролі. Визначається також перелік комунікаційних заходів за участю топ-менеджера.

Як відомо, комунікації умовно поділяються на зовнішні і внутрішні. До зовнішніх відносяться комунікації топ-менеджера з зацікавленими сторонами ринку - партнерами, конкурентами, клієнтами, органами державної влади та управління. Дані комунікації в першу чергу повинні бути об'єктами стратегічного цілепокладання. Внутрішні (внутріфірмові) комунікації відображають вертикальні і горизонтальні процеси взаємодії топ-менеджера з колегами і підлеглими. Для того, щоб вони були максимально ефективними і при цьому відбирали мінімальний час у керівника, комунікативні процеси бажано регламентувати. Для цього в компанії повинні бути спочатку досягнуті домовленості в частині комунікацій, а потім на їх основі вже розроблені корпоративні регламенти (стандарти) комунікацій. Стандартизації можуть підлягати форми і способи призначення доручень підлеглим, формулювання завдань, завдання строків виконання доручення і дат проміжного контролю. Наприклад, на тренінгах ми нерідко чуємо «глас волаючого в пустелі», що термінове завдання регулярно «спускається» керівником безпосередньо перед закінченням робочого дня.

Величезна кількість часу і самого керівника, і його підлеглих марнується через неефективну підготовки і проведення нарад. Чітка типологизация нарад, вироблення і подальше дотримання відповідних стандартів підготовки та проведення, в тому числі, з використанням нових інформаційно-комунікаційних технологій, наприклад, програмного продукту Skype, здатні значно підвищити ефективність внутрішньофірмових комунікацій топ-менеджера.

З комунікативною компетентністю тісно пов'язана третя, чисто управлінська, компетентність - уміння точно підбирати ключових співробітників компанії і використовувати в бізнесі їх найбільш сильні сторони. Особливої \u200b\u200bактуальності дана компетентність набуває при адхократической корпоративній культурі, яка передбачає формування мобільних команд і активну проектну діяльність. При цьому знову виникає питання: наскільки дана компетентність повинна бути властива топ-менеджеру, якщо існує служба управління персоналом? Однак успішні топ-менеджери, на наш погляд, повинні бути подібні театральному або кінорежисерові: чим ретельніше здійснюється пошук виконавців на головні ролі, тим точніше потім гра і більше касовий збір. Тому доцільно, щоб керівник приділяв велику увагу процесу підбору кадрів на ключові пости, що аж ніяк не виключає серйозної підготовчої роботи фахівців служби управління персоналом.

Персональний і корпоративний тайм-менеджмент

Четвертою ключовою компетенцією керівника є ефективна організація власного часу та часу співробітників компанії, тобто персональний і корпоративний тайм-менеджмент. Уміння планувати свій час таким чином, щоб встигати вирішувати найбільш важливі, пріоритетні для компанії завдання, вміння систематизувати і структурувати роботу, мотивувати себе на виконання складних, об'ємних, часом вельми неприємних завдань - це далеко не повний перелік результатів освоєння технологій персонального тайм-менеджменту. Він являє собою відмінний інструмент підвищення особистої ефективності, проте його недостатньо для забезпечення конкурентоспроможності компанії. Справа в тому, що топ-менеджери можуть намагатися оптимізувати свій час як завгодно довго. Але ефективність використання нашого часу, на жаль, залежить не тільки від нас самих. Якщо ми працюємо з людьми, які не вміють або не бажають ставитися до свого і чужого часу як найважливішого непоправних ресурсу, всі наші зусилля будуть марні. Тому необхідний не тільки персональний, а й корпоративний тайм-менеджмент. А це дуже непросте завдання, бо ще в 1920 р директор Центрального інституту праці А.К. Гаст переконливо довів, що змусити людей підвищувати свою особисту ефективність практично неможливо. Але ... їх можна надихнути, «заразити» цією ідеєю, і тоді люди самі, без якого б то не було примусу почнуть оптимізувати витрати свого часу. А.К. Гаст навіть ввів термін «організаційно-трудова бацила», який через 80 років був узятий на озброєння творцями російського тайм-менеджерського спільноти і перетворений в «тайм-менеджерську бацилу».

Уміння грамотно і «безкровно» впровадити в компанії «правила гри», що оптимізують витрати часу всіх співробітників компанії, становить ще одну важливу компетентність топ-менеджера. Однак тайм-менеджмент не є панацеєю. В нашій тренінгової практиці нерідкі випадки, коли керівники переконані в тому, що співробітники неправильно організовують робочий час, а в процесі тренінгу з'ясовується, що проблема полягає не в тайм-менеджменті, а в неефективній організації бізнес-процесів або хаотичних комунікаціях. Однак зауважимо, що така проблема, по крайней мере, легко виявляється за допомогою технік тайм-менеджменту.

Як відомо, в повсякденній діяльності керівнику доводиться, крім вирішення великої кількості завдань, пам'ятати про ключові домовленості, зустрічах і дорученнях, швидко знаходити необхідну інформацію. Щоб концентруватися на найбільш важливих завданнях, які працюють на стратегічні цілі компанії, топ-менеджер повинен правильно організувати виконання рутинних справ, щоб на них витрачалося мінімум часу. Це реалізується за допомогою делегування завдань і оптимізації роботи секретаріату. При наявності інформаційно-технологічної компетентності керівника (це п'ята компетентність) дана задача значно спрощується за рахунок впровадження інструментів тайм-менеджменту на поширених офісних програмах (таких, як Outlook / Lotus Notes).

Мал. 1. Взаємодія топ-менеджера з секретаріатом

Схема взаємодії топ-менеджера і секретаріату, при якій мінімізуються витрати часу керівника на рутинні операції, представлена \u200b\u200bна рис. 1.

Весь потік вхідної інформації, що надходить співробітнику секретаріату, фіксується їм на основі «Регламентів роботи секретаріату» в єдиній системі Outlook / Lotus Notes. Керівник у зручний йому час звертається до єдиної системи, переглядає інформацію по дзвінках, зустрічам, доручень і дає зворотний зв'язок секретаріату, вносячи відповідні зміни. Всі внесені зміни співробітники секретаріату відразу ж бачать в єдиній системі, що дає їм можливість відповідно підтвердити чи ні зустріч, нагадати про виконання доручення, організувати нараду і ін.

Як відомо, контакти - це валюта бізнесу. У програмах Microsoft Outlook / Lotus Notes є спеціальний розділ для зберігання контактної інформації. Секретарі, отримуючи нові візитки від керівника, відразу вбивають їх дані в розділ «Контакти». Правила фіксування інформації при цьому повинні бути визначені «Регламентом обробки і зберігання контактної інформації». Результатом даної діяльності є формування бази контактів керівника та мінімізація часу на пошук необхідного контакту. Крім того, в подібній базі, як правило, присутня весь бекграунд по контакту: за яких обставин познайомилися, що обговорювали і намітили, які документи направляли і т.д.

Якщо в компанії прийнятий стандарт планування часу в календарі Microsoft Outlook / Lotus Notes, то керівник при призначенні наради з ключовими співробітниками, час яких дуже недешево для компанії, може, відкривши їх календарі, призначити оптимальний час наради з урахуванням зайнятості всіх учасників. Дуже корисною виявляється розробка «Регламенту планування робочого дня керівника», за допомогою якого секретарі, не відриваючи керівника зайвий раз, оптимізують його робочий час, організовують необхідні зустрічі, забезпечать необхідний відпочинок.

Уміння відпочивати і здатність творити

Так-так, саме відпочинок. І з цим пов'язана шоста ключова компетенція - здатність до управлінського ортобіозу. Ортобіозу (гр. Orthos - прямий, правильний + bios - життя) - здоровий, розумний спосіб життя. Не секрет, що в зв'язку з ростом професійних навантажень, збільшенням числа вирішуваних завдань, постійними переробками і перевтомою, стресами і недосипанням професія менеджера стала однією з найбільш ризикованих і небезпечних для здоров'я. В кінці XX в. в японській мові навіть з'явився новий термін «синдром Кароші» позначає смерть від перевтоми на робочому місці. А пару років тому з'явився ще один термін - «дауншифтинг» (downshifting) - перехід з високооплачуваної роботи, але пов'язаної з постійними стресами і вигоранням, на низькооплачувану роботу, але спокійну, яка потребує колосальної напруги сил. По суті, це вибір між, з одного боку, доходом і стресом, а з іншого - душевним комфортом за меншу винагороду. Дауншифтери - це людина, що дійшов «до ручки» (нервові зриви, депресія, загострення хронічних хвороб, коли не допомагають медикаменти і не в радість саме життя). Відзначимо, що дауншифтинг не з'являється в компанії відразу, а, по суті, провокується установками топ-менеджменту. Як приклад наведемо тренінг, присвячений темі переробок. Ми висловили досить тверду позицію про неефективність для компанії постійних переробок співробітників, оскільки вони не встигають відновлюватися, поступово виходять з ресурсного стану, і ефективність їх роботи неухильно знижується. Ми запропонували організовувати робочий час таким чином, щоб йти з роботи вчасно і повноцінно відпочивати. Під час кава-брейку до нас підійшов топ-менеджер, який був присутній на тренінгу, і попросив змінити акценти: «Замість того щоб розглядати оптимізацію роботи з точки зору її виконання в більш короткі терміни, давайте будемо акцентувати багаторазове збільшення доходів при такому ж багаторазовому збільшенні тимчасових витрат ». Ось і весь управлінський ортобіозу!

Однак, треба сказати, в даний час в бізнесі спостерігаються досить серйозні позитивні зрушення. Так, в ряді компаній прийняті корпоративні стандарти, що регламентують час затримки на роботі: для менеджерів - не більше однієї години, для рядових співробітників - не більше півгодини. Навіть (правда, це поки, скоріше, виняток із правил) вводяться фізкультпаузи подібно виробничої гімнастики, яка була за радянських часів і, на жаль, яку в основному ігнорували працівники.

Як зазначалося раніше, все в компанії залежить від топ-менеджера, тому ми акцентуємо увагу на формуванні у нього здатності не тільки правильно і ефективно відпочивати самому, але і інтегрувати грамотний відпочинок в систему корпоративної культури. В іншому випадку - «загнаних коней пристрілюють, чи не так?»

Нарешті, сьомий, найважливішою компетенцією є здатність топ-менеджера до пошуку нестандартних, нетривіальних рішень. Сьогодні ця риса аж ніяк не обов'язково повинна бути вродженою. Існують технології пошуку нових, нестандартних рішень. Наприклад, це широко відомі в колі технічних фахівців, але маловідомі в управлінських колах технології ТРВЗ (теорії розв'язання винахідницьких завдань), а також ТРТЛ (теорії розвитку творчої особистості). Насправді, здатність до пошуку нових рішень нерозривно пов'язана зі здатністю до навчання та перенавчання взагалі. А остання ще на початку 90-х років минулого століття була визнана американськими фахівцями найбільш важливою компетенцією будь-якого сучасної людини.

Про участь ВНЗ у формуванні ключових компетенцій

В якій же мірі топ-менеджерами усвідомлюється потреба у формуванні названих професійних компетенцій? Судячи з наявності великої кількості пропозицій по наданню освітніх послуг, викладених в Інтернеті, попит на програми формування soft skills (life skills) досить високий. У великих компаніях цей попит задовольняє корпоративний університет за допомогою яких внутрішніх, або зовнішніх ресурсів. У невеликих компаніях таких внутрішніх ресурсів просто немає. Тому в компанії здійснюються такі дії:

• формується запит на ті чи інші програми навчання;
• знаходяться провайдери (НЕ вузи!), які надають необхідні освітні або консалтингові послуги;
• здійснюється ознайомлення з пакетом пропозицій провайдерів і при необхідності проводиться тендер;
• організовується проведення навчання та отримання зворотного зв'язку.

Здебільшого навчання проводиться для топ-менеджерів, менеджерів середньої ланки і фахівців зацікавлених підрозділів.

Звернемо увагу на віковий склад учасників навчальних семінарів: в більшості своїй це молоді менеджери, недавно закінчили вуз. Однак, якщо дані компетенції об'єктивно необхідні і користуються попитом, вуз може забезпечити їх формування безпосередньо під час проходження освітньої програми вищого або післявузівської професійної освіти або створити освітній продукт, призначений для корпоративних університетів, і організувати просування цього продукту на даному сегменті ринку. В останньому випадку необхідно створити освітні альянси вузу з корпоративними університетами різних компаній. Відзначимо, що предметом взаємодії є не тільки короткострокові програми, а й програми другої вищої освіти, в тому числі МВА, а також навчання керівників компаній в аспірантурі вузу. Практика показує, що дані освітні потреби досить поширені, але вони не можуть бути задоволені ні корпоративними університетами, ні тим більше освітніми структурами, які діють на ринку.

висновок

Таким чином, до числа ключових компетенцій топ-менеджера ми відносимо:

• вміння працювати з цілями і цінностями компанії;
• здатність до ефективних зовнішнім і внутрішнім комунікацій;
• вміння точно підбирати ключових співробітників компанії і використовувати в бізнесі їх найбільш сильні сторони.

Найважливішими компетенціями керівника, які безпосередньо пов'язані з питаннями забезпечення конкурентоспроможності компанії, сьогодні стають вміння ефективно організувати власний час і час співробітників компанії, тобто персональний і корпоративний тайм-менеджмент. Очевидно, що тривала плідна і результативна робота неможлива без уміння відпочивати, а інноваційність вкрай проблематична без здатності топ-менеджера до пошуку нетривіальних рішень.

Завершуючи розгляд ключових компетенцій топ-менеджера, що сприяють підвищенню конкурентоспроможності компанії, відзначимо, що давним-давно в радянському фільмі «Чародії» була сформульована головна з них - здатність проходити крізь стіну. І навіть рекомендації були дані - точні, дієві і лихі: «Для того щоб пройти крізь стіну, треба бачити мету, вірити в себе і не помічати перешкод!» Вельми актуально, чи не так?

Список літератури

1. Альтшуллер Г. Знайти ідею: введення в ТРИЗ - теорію рішення винахідницьких задач. М .: Альпіна Бізнес Букс, 2007.

2. Архангельський Г.А. Корпоративний тайм-менеджмент: Енциклопедія рішень. М .: Альпіна Бізнес Букс, 2008.

3. Сидоренко Є.В. Тренінг комунікативної компетентності в діловій взаємодії. СПб .: промова, 2007.

4. Управлінська ефективність керівника / Чуркіна М., Жадько Н.М .: Альпіна Бізнес Букс 2009.

5. Професійні компетенції. Матеріали порталу Smart education 23.01.09. Режим доступу: http://www.smart-edu.com

Дані і наступні регламенти являють собою корпоративні стандарти, які спеціально розробляються в самій компанії з урахуванням особливостей її діяльності. Правила роботи, описані в регламентах, в результаті їх вкорінення в компанії стають елементами її корпоративної культури.

Кароші - назва японського міста, в якому був зафіксований перший випадок смерті працівника від перевтоми. 29-річного співробітника великого видавничого дому знайшли мертвим на робочому місці. Випадок виявився не єдиним, до того ж з плином часу кількість смертей від переробки тільки зростала, тому з 1987 р Міністерство праці Японії веде статистику проявів цього синдрому. У рік їх трапляється від 20 до 60.

Див., Наприклад: Альтшуллер Г. Знайти ідею: введення в ТРИЗ - теорію рішення винахідницьких задач. М .: Альпіна Бізнес Букс, 2007; Альтшуллер Г., Верткин І.М. Як стати генієм: Життєва стратегія творчої особистості. Білорусь, 1994.

• З яких причин змінюються управлінські компетенції
• Як змінилися управлінські компетенції за останні 10 років
• Чому роль головного менеджера трансформується з традиційного управлінця в партнера для своїх співробітників

Першими про еволюцію управлінських компетенцій заговорили в кінці 1980-х років західні бізнес-школи. Ідеї \u200b\u200bта навички, яким вони навчали підприємців, поступово втрачали ефективність.

Так, деякі навчальні заклади прийшли до висновку, що самостійно керівник приймає більш зважені і швидкі рішення, ніж при командному обговоренні. Просто тому, що топ-менеджеру не треба паралельно боротися за легітимність, йти на компроміси, регулювати «підпільні течії» всередині команди.

Інший приклад: раніше домінувало уявлення, що будь-які відкриті протиріччя потрібно оперативно усувати. Тепер конфлікт вважається неминучим стадією розвитку. І якщо в організації немає конфліктів, їх треба спровокувати штучно.

Світова економіка розвивається настільки динамічно, що набір навичок, з якими керівники виходять з бізнес-шкіл, більше не зберігає актуальність на десять років вперед.

Сьогодні ділове середовище вимагає від кожного головного менеджера складної внутрішньої роботи: відслідковувати актуальність своїх компетенцій і міняти їх відповідно до вимог часу.

Затребувані управлінські компетенції

На економічному форумі в Давосі представники бізнес-спільноти періодично обговорюють управлінські компетенції. На одній із секцій учасникам роздають опитувальні листи і просять проставити рейтинг за десятибальною шкалою, назвавши компетенції, які, на їхню думку, є сьогодні найбільш важливими.

В результаті деякі компетенції виходять в лідери, інші, навпаки, випадають зі списку. Але не тому, що перестають бути потрібними. Випадають управлінські компетенції часто йдуть в розряд «потрібні за замовчуванням», тобто без них робота управлінця вже неможлива.

Наприклад, не так давно в стандартний пул навичок директора увійшов «контроль якості». Сьогодні будь-який елемент роботи керівника повинен бути якісним, інакше ринок цього не пробачить.

розповідає практик

Значимість тих чи інших управлінських компетенцій визначається тим, на якому етапі життєвого циклу знаходиться організація.

Для компанії, яка знаходиться на ранніх етапах розвитку, важливо бути гнучкою і швидко реагувати на зміни на ринку. Іншими словами, робити упор на підприємництво та інновації. Тільки за рахунок цього вона може вирости.

Компанії, яка переходить від «давай-давай» до «юності», потрібно централізація. Директору необхідно посилити функцію адміністрування і зробити акцент на ефективності, розвиваючи необхідні компетенції.

Нарешті, в зрілої організації не можна допустити того, щоб вона стала негнучкою або політизованою. Втративши дух підприємництва, компанія неодмінно почне передчасно старіти.

Таким чином, в умовах швидких змін сьогодні існують чотири важливі групи управлінських компетенцій:

• здатність досягати намічених цілей;
• здатність структурувати, аналізувати, систематизувати інформацію і приймати на її основі рішення;
• підприємництво та інноваційність;
• компетенції в області інтеграції (командної роботи).

Каже Генеральний Директор

Ринок сформулював п'ять нових вимог до управлінцям, які не звучали раніше.

Досвід роботи в умовах високої невизначеності.До 2014 року ринки росли, і досить було просто не відставати. Зараз ростуть тільки ті сектори, про які кілька років тому і подумати не могли: сільське господарство і оборонка. Однак інші сектори стагнують нелінійно - скорочується виручка медичних центрів, але при цьому активно розвивається телемедицина. В результаті сценарій «ріжемо хвости» теж не працює лінійно - так можна упустити нову точку росту.

Готовність працювати в умовах нестачі ресурсів. Разом з першим фактором це називається внутрішнім підприємництвом. Компанії змушені багато експериментувати з новими напрямами, не розуміючи, яке з них вистрілить. Уміння з однієї шкури скроїти п'ять шапок стає критично важливим. Це і здатність укладати ситуативні союзи з конкурентами, і вміння швидко виходити на нові ринки і розумно скорочувати витрати.

«Підприємницький» підхід. Завдання рости або падати не надто сильно ніхто перед керівниками і акціонерами не відміняв. Однак ресурсів для форсування цього зростання вже немає. Від директора сьогодні потрібно «знайти тему».

Практичний досвід в реальному полі.Наприклад, робота в регіональних філіях, де робиться «справжній бізнес», а також успішний досвід з виведення підприємств з кризи, зростанню бізнесу на падаючому ринку і т. Д.

Уміння вселяти співробітникам упевненість в майбутньому. Важливим якістю лідера стає здатність знімати у персоналу ентропію - боязнь невизначеності. А також його доступність для широких мас: можливість задати питання топ-менеджеру безпосередньо у кожного співробітника.

Ці зміни підтверджує і сучасна аналітика. Це явна диспропорція - сьогодні ринку потрібні підприємці та інноватори. Сучасні компанії очікують від управлінців розвитку бізнесу, поліпшення фінансового результату (нехай і на падаючому ринку) і зростання в умовах невизначеності. А ринок пропонує бюрократів і стагнаторов з досвідом роботи у великих неповоротких компаніях. Нинішні топи готові управляти тільки таким, що відбувся бізнесом, який вони будуть оптимізувати без активних змін, роблячи лише тонкі настройки.

Керуючі компетенції, що втратили актуальність

Відома фраза Козьми Пруткова «Спеціаліст подібний флюсу, його повнота одностороння» більш не має практичного сенсу. Світ змінився, багато вузькопрофільні компетенції, такі як володіння іноземними мовами, управління проектами, більше не можуть успішно конкурувати з компетенціями «широкого профілю»: крос-культурними, адаптаційними і ін.

Каже Генеральний Директор

Костянтин Борисов, Генеральний Директор компанії Support Partners, Москва

До 2014 року компанії шукали управлінців з такими компетенціями:

• досвід роботи у великій компанії з налагодженими бізнес-процесами і усталеними практиками (переважно «західна» школа);
• досвід швидкого зростання бізнесу (часто не рахуючись з витратами на маркетинг), відкриття нових напрямків або регіонів;
• стратегічне бачення, наявність амбітного плану зростання, готовність заражати ним колектив;
• вміння надихати людей і вести їх за собою;
• «Дорогий» зовнішній вигляд - зшита на замовлення сорочка, іменні запонки та інші атрибути «справжнього топа»; бенефіціари великих компаній хотіли бачити таких же, як вони, - амбітних і дорогих керуючих.

Каже Генеральний Директор

Ще недавно від директора потрібно володіти галузевої експертизою: мати досвід роботи в сфері, в якій діє його компанія, відмінно знати всі процеси. Зараз, коли технології розвиваються вибуховими темпами, це вимога втратило колишню актуальність. Сьогодні директор зобов'язаний розуміти технології та їх вплив на бізнес, передбачити зміни, які вони внесуть в методи управління компанією в конкретній галузі. Для цього необхідно розвивати цифрові компетенції і розширювати обізнаність в області технологій.

Ця компетенція з'явилася відносно недавно і стрімко прогресує. Нові технології здатні вибити з колії будь-яку організацію. Якщо Генеральний Директор буде їх ігнорувати, то бізнес, швидше за все, приречений на провал.

Який управлінські компетенції будуть затребувані в майбутньому

Британська бізнес-школа сформулювала 50 тенденцій сучасного менеджменту. Наприклад, проектну роботу будуть виконувати віртуальні команди, що складаються з представників різних культур і вікових груп.

Відповідно, директору потрібно вчитися спілкуватися і розуміти особливості кожного члена команди. Авторитарний стиль остаточно піде в минуле. А менеджер буде виконувати безліч функцій: не тільки управлінець, але ще і психолог, і фахівець з соціальної інженерії.

Іншими словами, менеджмент стане збірним поняттям. Щоб називатися менеджером, керівнику доведеться освоювати відразу кілька обов'язкових областей знань.

Наприклад, стати менеджером-учителем, передає знання. На цьому підході заснована затребувана зараз концепція самонавчається.

• Ухвалення управлінських рішень в періоди кризи: поради авторитетних директорів

Каже Генеральний Директор

Володимир Моженков, Засновник, член ради директорів групи компаній «АвтоСпецЦентр», засновник компанії «Ауді Центр Таганка», екс-президент асоціації «Російські автомобільні дилери», бізнес-тренер, Москва

Чи не будівлі та техніка роблять бізнес успішним, а інтелектуальні здібності співробітників. Тому змінюється роль директора: з традиційного управлінця він перетворюється в партнера. Менеджери замість владним функцій починають виконувати сервісні, створюючи тим самим умови для комфортної роботи в компанії. Раніше директор по мірі кар'єрного просування міг залишатися, умовно кажучи, виробничником, змінювалися лише його повноваження. Сьогодні керівник більшою мірою повинен володіти не прикладними, а психологічними навичками. На перше місце постає вміння формувати особистісні відносини. Багато процесів зараз протікають на стику технологій, і керівник повинен не тільки добре розбиратися в цьому, а й знаходити вузьких фахівців з кожного напряму, щоб створювати комплексні команди для роботи в нових умовах.

Каже Генеральний Директор

Ярослав Глазунов, Керуючий партнер російського офісу компанії Spencer Stuart, Москва

Є три універсальні управлінські компетенції Генерального Директора, що не залежать від зовнішніх факторів і актуальні завжди:

• стратегічне бачення;
• лідерство;
• управління змінами.

Ці три навички збережуть пріоритетність і в майбутньому. Лідерів відрізняє здатність вести за собою людей, адаптивність і талант управляти змінами. А ось такий навик, як розуміння технологій, швидше за все, зникне, так як він застосовується лише в конкретний момент. Через кілька років нові технології настільки розчиняться в нашому світовідчутті і повсякденному житті, що ми просто перестанемо звертати на них увагу.

Каже Генеральний Директор

Костянтин Борисов, Генеральний Директор компанії Support Partners, Москва

Скоро почнуть надходити запити знайти керівника, здатного працювати з молодими співробітниками в демократичному agile-режимі, а не в системі жорсткого підпорядкування і відносин «я начальник - ти дурень». Авторитарний стиль хороший на коротких дистанціях, на довгих він уже не працює. На його місце прийде командний стиль роботи. Потрібні будуть директора, здатні залучати, вести за собою. Проблема в тому, що цього не можна навчити на стороні, управлінці самі повинні розвивати в собі ці компетенції.

Чому змінюються управлінські компетенції

Як менеджери надходили раніше? Умовно кажучи, вони знаходили інструменти для вирішення завдань і складали їх у велику сумку; і чим більше інструментів було в сумці, тим більш досвідченим вважався управлінець. І якщо треба було забити цвях в стіну (вирішити проблему), то він діставав із сумки потрібний молоток і забивав. Сьогодні, якщо продовжити аналогію, стіни стали бетонними, а старі інструменти - марними.

Причина 1.Зміна зовнішнього середовища. Наприклад, вчорашні системи мотивації абсолютно неприйнятні до сучасного покоління Z - «цифровому» покоління, яке народилося в період глобалізації. Головна мета їхнього життя - не заробити грошей або зробити кар'єру, а просто «бути щасливими». Представник цього покоління на питання «Чому ти вчора не прийшов на роботу?» запросто може відповісти: «Не було настрою, і завтра теж, якщо захочу, що не прийду». У цих співробітників переважає мотивація на негайний результат. Старі методи по відношенню до них не працюють. Час, коли такі співробітники будуть складати більшість персоналу в компанії, не за горами.

Каже Генеральний Директор

Володимир Моженков, Член ради директорів групи компаній «АвтоСпецЦентр», засновник компанії «Ауді Центр Таганка», Екс-Президент асоціації «Російські автомобільні дилери», бізнес-тренер, Москва

Ще п'ять-сім років тому стратегічні рішення вважалися прерогативою тільки вищого керівництва, тому що тільки топ-менеджмент мав необхідними знаннями. Сьогодні щодня надходить стільки інформації, що директор фізично не може бути її єдиним споживачем. Йому доводиться ділитися даними з співробітниками. Чим більше люди знають, що відбувається в сусідньому підрозділі і що робить колега, тим вище результати. У підсумку співробітники можуть мати у своєму розпорядженні достатню інформацію, щоб вносити розумні стратегічні пропозиції на рівні структурних підрозділів.

розповідає практик

Пітер Штром, Глава представництва Інституту Адізеса в Росії, віце-президент Інституту Адізеса, Москва

Причина 2. Зміна корпоративних стандартів. Колись хорошою вважалася стабільна компанія. Пізніше - та, яка швидше за інших адаптується до змін. Останнім часом хороша компанія - в першу чергу проактивний. Тобто це організація, яка здатна краще за інших спрогнозувати зовнішні зміни і передбачити розвиток нових потреб. Відповідно, менеджерам необхідно виконувати підприємницькі функції: завойовувати нові ринки, впроваджувати інновації, в тому числі невеликі нововведення на робочому місці. І те й інше вимагає креативного мислення, ініціативності, винахідливості і готовності йти на ризик. В сьогоднішніх реаліях реагувати на зміни потрібно блискавично. При цьому не можна випускати з поля зору ефективність при досягненні результату. А для цього важливо йти в ногу з технологіями.

Як керівнику розвинути в собі нові управлінські компетенції

Щоб відстежувати актуальність навичок і управлінських компетенцій на заході впровадили практику оцінки освітніх програм на основі так званих кредитних пунктів.

У рекрутерів з'явилася шкала оцінки, де кожен навчальний захід отримує кредитні пункти. Умовно кажучи, актуальні знання в професійній області оцінюються в 500 кредитних пунктів. Така кількість директор повинен набирати кожні п'ять років. З них 200 пунктів - це базовий курс підвищення кваліфікації, а решта - курси або семінари з розвитку міжфункціональних областей знань, які директор освоює самостійно. Середній курс тривалістю від чотирьох до шести місяців оцінюється приблизно 30 кредитних пунктів. Постійно навчаючись, за рік менеджер може набрати 50-60 пунктів.

Іншими словами, директор приблизно два рази на рік повинен проходити навчання. І в середньому раз на рік звіряти годинник з галуззю, щоб розуміти, куди рости.

Копіювання матеріалу без узгодження допустимо при наявності dofollow-посилання на цю сторінку