Selectarea tipului de structură de management organizațional. Curs: Alegerea structurii organizatorice a unei întreprinderi

Introducere

1. Alegerea unei structuri organizatorice

2. Proiectarea structurilor organizatorice

3. Tipuri de structuri organizatorice

3.1 Structuri liniar-funcționale și divizionare

3.2 Managementul proiectelor și matricei

3.3 Sisteme birocratice

Concluzie

Lista literaturii folosite

INTRODUCERE

Organizațiile creează structuri pentru a asigura coordonarea și controlul activităților departamentelor și angajaților lor. Structurile organizaționale diferă unele de altele prin complexitate (adică gradul în care activitățile sunt împărțite în diverse funcții), formalizare (adică gradul în care sunt utilizate regulile și procedurile prestabilite), raportul dintre centralizare și descentralizare (adică nivelurile de la care soluţii de management).

Relațiile structurale din organizații sunt în centrul atenției multor cercetători și manageri. Pentru a atinge în mod eficient obiectivele, este necesar să înțelegem structura muncii, departamentele și unitățile funcționale. Organizarea muncii și a oamenilor influențează foarte mult comportamentul lucrătorilor. Relațiile structurale și comportamentale, la rândul lor, ajută la stabilirea obiectivelor organizaționale și influențează atitudinile și comportamentul angajaților. Abordare structurală utilizate în organizaţii pentru a asigura elementele de bază ale activităţii şi relaţiile dintre acestea. Ea implică utilizarea diviziunii muncii, a duratei de control, a descentralizării și a departamentalizării.

Structura unei organizații reprezintă relațiile fixe care există între departamentele și angajații organizației. Poate fi înțeles ca un model stabilit de interacțiune și coordonare a elementelor tehnologice și a personalului. Diagrama oricărei organizații arată componența departamentelor, sectoarelor și a altor unități liniare și funcționale. Cu toate acestea, nu ia în considerare un astfel de factor ca comportament uman, care afectează ordinea interacțiunii și coordonarea acesteia.

1. ALEGEREA STRUCTURII ORGANIZAȚIONALE

Cea mai importantă problemă a unei organizații este alegerea unei structuri organizaționale raționale (sistem) de management. Funcționarea și dezvoltarea cu succes a oricărui sistem de management depinde în mare măsură de validitatea științifică a structurii sale organizaționale . Structura de management- aceasta este componenţa diviziunilor aparatului de conducere, formele de specializare a acestora şi relaţiile care determină relaţiile de subordonare a acestora atât pe verticală, cât şi pe orizontală. Principalele elemente ale structurii organizatorice sunt unitatea de conducere (link), nivelul de conducere și, în final, legătura dintre organele de conducere și angajații învestiți cu anumite funcții. Comunicarea asigură interacțiunea elementelor structurii organizaționale, concentrate pe atingerea scopurilor specificate.

Astfel, structura organizatorica reflecta un ansamblu ordonat de elemente subordonate si strans interconectate care asigura functionarea si dezvoltarea organizatiei in ansamblu. Cu alte cuvinte, structura organizatorică de management poate fi definită ca o formă de separare și cooperare activitati de management, în cadrul căruia managementul se realizează prin îndeplinirea unor funcții relevante care vizează atingerea scopurilor urmărite.

La dezvoltarea unei structuri de management, este necesar să:

determina obiectivele organizației (în conformitate cu misiunea și scopurile);

legați aceste sarcini cu sistemul de funcții, puteri și responsabilități de-a lungul ierarhiei de management vertical;

să formuleze organizatoric conexiuni de-a lungul orizontalei de management, care să asigure coordonarea activităților departamentelor care rezolvă probleme comune pentru a asigura un echilibru rațional între centralizare și descentralizare;

adaptează conținutul fluxurilor și canalelor informaționale la modelele de suport informațional ale departamentelor relevante ale organizației;

adaptează conținutul fluxurilor de informații și canalele deplasării acestora la nevoile asociate cu luarea deciziilor.

O atenție deosebită trebuie acordată rezolvării problemei relației raționale dintre centralizare și descentralizare în ierarhia managementului. Esența soluției este următoarea:

centralizarea ar trebui realizată în chestiuni de politică generală cu descentralizare în rezolvarea problemelor operaționale. Deciziile strategice sunt luate la cel mai înalt nivel, iar autoritatea de a lua toate celelalte decizii, precum și responsabilitatea pentru calitatea acestora, este delegată nivelurilor inferioare ale ierarhiei manageriale;

deciziile care determină dezvoltarea planificată a subsistemului sunt luate de organismul care răspunde de funcționarea eficientă a acestuia;

2. PROIECTAREA STRUCTURILOR ORGANIZAȚIONALE

Structura oricărei organizații trebuie dezvoltată ținând cont de cerințele dictate de principiile generale obligatorii discutate mai sus, dar nu numai. La dezvoltarea structurii unei organizații (în acest caz, producția), se recomandă să se țină seama de:

afilierea industriei, caracteristicile acestei industrii și sub-industrie;

complexitatea produselor prelucrate, deoarece determină în mare măsură numărul de unități necesare și conexiunile acestora:

volumul producției (în principal asociații (întreprinderi) dimensiuni mari au o rețea mai extinsă de divizii);

natura și caracteristicile procesului de producție, nivelul de mecanizare și automatizare a acestuia;

specificul relației acestei întreprinderi cu alții implicați, în special, în logistică, acordarea de împrumuturi, dezvoltarea designului etc.;

zona și locul de concentrare a producției, starea mediului extern;

modificări ale formelor organizatorice în care operează întreprinderile, de exemplu, atunci când o întreprindere devine parte a unei anumite asociații (preocuparea, holdingul etc.), reorientarea funcțiilor (planificare, cooperare, control etc.).

Pe lângă particularitățile locației teritoriale a producției, volumul și natura relațiilor sale externe, nu trebuie uitat că orice structură organizatorică este, în cele din urmă, o formă de asociere a oamenilor. Prin urmare, trebuie acordată o atenție deosebită nivelului de pregătire și calificări ale personalului, abilităților și capacităților acestuia. Uneori, tocmai din cauza imperfecțiunii personalului, structura organizatorică se dovedește a fi inertă și conservatoare în raport cu inovațiile progresive. De obicei, oamenii (cu puține excepții) se obișnuiesc cu structurile existente și dezaprobă schimbările din acestea din urmă, afectându-le într-un fel sau altul planurile și relațiile personale. Prin urmare, este important să-i interesați în timp util și să-i pregătiți pentru o percepție favorabilă a schimbărilor în structurile de management organizațional.

Organele de conducere sunt chemate să organizeze, să reglementeze și să coordoneze progresul producției, precum și procesele de asigurare a nevoilor sociale, comunale și culturale ale echipei. Toate procesele menționate sunt strâns interconectate și nu pot avea loc independent unul de celălalt.

Necesitatea unor structuri atent proiectate este în mod clar necesară - în analiza detaliată și definirea obiectivelor, în identificarea unităților organizaționale și stabilirea formelor de coordonare a acestora. Acest lucru poate fi foarte mult ajutat prin utilizarea abordare sistematica, care în acest caz înseamnă:

determinați sau clarificați rolul socio-economic al acestei organizații în dezvoltarea societății, nu pierdeți din vedere nicio sarcină importantă de management, fără de care atingerea obiectivelor principale va fi incompletă;

să identifice și să lege în legătură cu aceste sarcini întregul sistem de funcții, drepturi și responsabilități de-a lungul verticalei de management;

să exploreze și să instituționalizeze toate conexiunile și relațiile de-a lungul orizontalei de management, adică coordonarea activităților diferitelor unități implicate în implementarea sarcinilor curente comune;

asigura raportul optim de centralizare si descentralizare pentru conditii date.

Dezvoltarea structurilor de management organizațional poate fi realizată folosind diverse metode. Aceste metode includ: analogia, structurarea scopurilor și obiectivelor managementului, modelarea expert-analitică și, în final, bazată pe materiale din analiza fluxurilor de informații care circulă în sistemele de management. Cu toate acestea, în cea mai mare parte, nu este posibil să se obțină flexibilitate în structura organizațională folosind nicio metodă. Utilizarea simultană a mai multor metode în acest scop face posibilă crearea unor structuri care sunt cele mai adaptate la autoadaptare.

Metoda analogiei, utilizată pe scară largă în trecutul recent, se bazează pe extinderea experienței întreprinderilor cu o structură organizatorică rațională la grupuri de întreprinderi dintr-o industrie cu caracteristici similare. Întreprinderile sunt grupate în principal în funcție de compoziția și volumul produselor, tipul de producție și specificul structurii de producție, condițiile de aprovizionare și vânzare, precum și numărul de angajați. În fiecare grup este selectată întreprinderea care este cea mai bună în ceea ce privește organizarea managementului și rezultatele finale ale performanței și este recunoscută ca standard în determinarea parametrilor doriti ai structurii de management organizațional. Acest lucru face posibilă economisirea timpului și a banilor la crearea structurilor organizaționale.

În toate cazurile, structurile de management organizațional ar trebui să fie legate de etapele ciclu de viață organizatii. Pe etapele inițiale Administrat în mare parte de către antreprenor însuși, stadiile de crestere există o diviziune funcțională a muncii între manageri, în stadiile de maturitate tendinţa predominantă spre descentralizare este stadii de declin se elaborează măsuri de îmbunătățire a structurii de management în concordanță cu nevoile și tendințele de schimbare a producției, pe etape de terminare activitati, structura de conducere a organizatiei fie este complet distrusa (in situatia in care intreprinderea este lichidata), fie reorganizata.

Eficacitatea funcționării structurilor de management deja create depinde în primul rând de implementarea la timp și completă a funcțiilor de management. În același timp, a le face nu înseamnă doar repetarea ciclică a aceleiași lucrări. Funcția este o categorie dinamică, este în continuă dezvoltare. Prin urmare, structurile de management organizațional prin care sunt îndeplinite funcțiile sale inerente trebuie să fie și ele dinamice. Structura proiectată în ansamblu trebuie să corespundă strategiei alese de întreprindere. Odată cu schimbarea strategiei, întreprinderea care o „servește” se confruntă cu noi provocări, a căror soluție va necesita noi structuri.

În prezent, planificarea pe termen lung a structurii organizaționale și proiectarea relațiilor în schimbare între centralizare și descentralizare în management sunt comune. În cadrul acestei activități sunt elaborate planuri organizaționale pe termen scurt și lung, care sunt detaliate și explicate prin diagrame și fișe de post. În plus, este prevăzută o revizuire periodică a planurilor organizaționale pentru a alinia structura de management cu funcțiile în schimbare, sunt monitorizate informații despre funcționarea structurii și este dezvoltat un mecanism organizațional care facilitează îmbunătățirea regulată a structurii de conducere.

Pe baza materialelor de proiectare trebuie asigurată adecvarea structurii organizaționale la scopurile și obiectivele organizației, iar aceasta presupune:

stabilirea componenței, conținutului și sferei de aplicare a funcțiilor care trebuie implementate în procesul de gestionare a unui sistem dat (minister, asociație, întreprindere etc.);

dezvoltarea, pe baza funcţiilor de conducere, a relaţiilor de subordonare (subordonare) asigurând unitatea puterii. Fiecare angajat ar trebui să primească instrucțiuni de la un singur supervizor;

pregătirea prevederilor pentru fiecare unitate structurală cu indicarea clară a locului său în structura de ansamblu, indicând mijloacele definitorii și metodele de rezolvare a sarcinilor care i se confruntă;

crearea unui model informațional unificat (care servește drept bază pentru saturarea informațiilor a tuturor diviziilor aparatului de management), care asigură scheme raționale de fluxuri de informații și flux de documente;

întocmirea fișelor de post pentru șefii diviziilor structurale și alți angajați ai aparatului de conducere, consemnând natura activităților și funcția oficială a fiecăruia dintre aceștia;

calcularea numărului și determinarea calificărilor personalului de conducere, repartizarea acestora între unitățile structurale, funcțiile de conducere și locurile de muncă.

O condiție prealabilă pentru implementarea eficientă a acestei lucrări este prezența criteriilor pentru o structură organizațională rațională, precum și solutii alternative probleme specifice de proiectare care apar în acest caz: determinarea numărului de unități, repartizarea puterilor etc.

3. TIPURI DE STRUCTURI DE MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL

Există multe tipuri de structuri de conducere și modificări ale acestora, adaptate condițiilor specifice de funcționare ale organizațiilor - complexe, multifuncționale și extrem de flexibile. Ele seamănă puțin cu structurile de la începutul secolului al XX-lea, când s-a născut managementul, dar arată destul de clar trăsăturile „ancestrale” ale „strămoșilor” lor: toate au crescut din structurile liniar-funcționale ale acelei perioade. În principiu, structurile organizaționale moderne funcționează cu succes atâta timp cât rămân fidele ideilor și regulilor fundamentale ale managementului liniar-funcțional.

3.1 STRUCTURI LINEAR-FUNCȚIONALE ȘI DIVISIONALE

Structura organizatorica, care reprezinta o anumita ordonare a sarcinilor, rolurilor, puterilor si responsabilitatilor, creeaza conditiile intreprinderii sa-si desfasoare activitatile si sa-si atinga scopurile stabilite. Se dezvoltă și se modifică sub influența caracteristicilor strategiei întreprinderii, a complexității sale interne și a schimbărilor din mediul extern. Gama de structuri este largă și se extinde de la formațiuni monolitice stabile până la structuri multifațetate dinamice ale organizațiilor moderne.

Diversitatea structurilor organizatorice este asociată cu diferențe în domeniul de activitate, natura și complexitatea produselor produse, mărimea, gradul de diferențiere și amplasarea teritorială a întreprinderilor. Astfel, structura unei mici organizații comerciale sau a unui atelier de reparații nu poate avea nimic în comun cu structura unei mari întreprinderi de construcție de mașini care produce o gamă largă de mașini și echipamente. La rândul său, structura organizatorică a unei corporații transnaționale și a unui grup financiar-industrial este incomparabilă. Întreprinderile mici nu au probleme complexe cu structura organizatorică. Dacă funcțiile la o astfel de întreprindere sunt îndeplinite în mod corespunzător (fără un număr excesiv de servicii și fără structuri ierarhice necesare), atunci implementarea lor necesită un număr atât de limitat de lucrători încât problemele structurii trec în fundal înainte de problemele asociate cu caracteristicile personale ale managerilor (cunoștințele lor, experiența, stilul de lucru, abilitățile organizatorice, îndeplinirea responsabilă a atribuțiilor oficiale).

Cu toate acestea, problemele structurii organizatorice apar nu numai în întreprinderile mari. Organizarea comunicațiilor verticale și orizontale și managementul proiectelor este necesară și în întreprinderile mijlocii. Aceasta este direct legată de toate cazurile în care există o echipă de conducere intermediară între conducerea de vârf a organizației și personalul care efectuează muncă directă, precum și atunci când este în general posibilă implementarea unei anumite diviziuni a muncii. În toate condițiile, se pune problema alegerii unuia sau altui tip de structură organizatorică care să fie adecvată cerințelor reale ale mediului extern și intern, sarcinilor de satisfacere a cererii consumatorilor, tehnologic și dezvoltare sociala, obținând rezultate rentabile. Mai jos luăm în considerare principalele tipuri de structuri organizaționale care s-au dezvoltat până în prezent,

Structuri liniar-funcționale.Structurarea funcțională este cea mai răspândită formă de organizare a activităţilor şi apare în aproape toate întreprinderile la un nivel sau altul al structurii organizatorice. Acesta este procesul de împărțire a unei organizații în elemente individuale, fiecare dintre acestea având o sarcină și responsabilități clar definite, specifice. Creare structură funcțională(Fig. 1) se reduce la gruparea personalului în funcție de sarcinile largi pe care le îndeplinesc (producție, marketing, finanțe etc.). Caracteristici specifice iar caracteristicile activităților unei anumite unități corespund celor mai importante domenii de activitate ale întregii organizații. În cazurile în care structura funcțională este utilizată parțial, una dintre funcții (de exemplu, finanțarea) se desfășoară fie la un nivel superior de management, fie la același nivel cu diviziile structurate pe produs, client sau bază teritorială.

Importanța funcțiilor de vânzări, producție și financiare ale unei întreprinderi este recunoscută pe scară largă și sunt adesea luate ca bază pentru structura organizației. Coordonarea acestor funcții este determinată la un nivel peste care se află doar șeful întreprinderii. Această prevedere este valabilă indiferent de baza pe care sunt grupate activitățile din cadrul întreprinderii și de cât de importante sunt funcțiile unei anumite unități. Lanțul de comandă vine de la președinte (directorul executiv) și pătrunde structura de sus în jos. Managementul organizației vânzărilor, problemelor financiare, procesării datelor și a altor funcții specifice unei anumite întreprinderi este realizat de vicepreședinți. Managerii raportează celor din față. Și așa mai departe în jos pe scara ierarhică, sarcinile sunt supuse unei împărțiri funcționale ulterioare în conformitate cu procesele.

Organizare functionala are ca scop stimularea calitatii muncii si a potentialului creativ al lucratorilor, precum si a economiilor de scara datorate cresterii scarii productiei de bunuri sau servicii. Cu toate acestea, menținerea interacțiunii între diferite funcții este o sarcină complexă. Implementarea diferitelor funcţii presupune termeni diferiți, scopurile și principiile, ceea ce face dificilă coordonarea și programarea activităților. În plus, o orientare funcțională este asociată cu o preferință pentru sarcini standardizate, încurajarea perspectivelor limitate și raportarea asupra performanței.

Structura funcțională nu este potrivită pentru organizațiile cu o gamă largă de produse, care operează într-un mediu cu nevoi de consum și tehnologia în schimbare rapidă, sau pentru organizațiile care operează la nivel internațional, simultan pe mai multe piețe din țări cu reglementări diferite. Logica acestei forme este specializarea coordonată central. Este dificil de urmărit contribuția fiecărui element de resurse la rezultatul final și profitabilitatea globală a organizației. De fapt tendință modernă până la dezintegrare (adică achiziționarea mai degrabă decât producerea de componente etc.) reflectă înțelegerea de către multe firme că coordonarea necesară a costurilor și resurselor utilizate afectează performanța. O organizație funcțională poate eșua din cauza modificării necorespunzătoare deoarece logica organizației este controlul centralizat, care nu se adaptează ușor la diversificarea produsului.

ÎN formă pură structura functionala practic nu este folosita. Se foloseste in combinatie organica cu structura liniara(Fig. 2), construită pe baza unei ierarhii de management verticală și bazată pe subordonarea strictă a nivelului inferior de conducere față de cel superior. Cu această structură, îndeplinirea funcțiilor înalt specializate este împletită cu un sistem de subordonare și responsabilitate pentru implementarea directă a sarcinilor pentru proiectarea, producerea produselor și livrarea acestora către consumatori (Fig. 3).

Descentralizarea managementului în cadrul structură liniar-funcțională conduce la faptul că împărțirea drepturilor și responsabilităților este fragmentată între diferite organisme care gestionează evoluțiile tehnice, achiziționarea de materii prime, producția, vânzările etc. Acest proces este cel mai tipic pentru întreprinderile în care se produc în mod constant un număr mare de produse omogene și economii de scară de producție semnificative. Una dintre condițiile de descentralizare a structurii poate fi o situație în care piața este un singur întreg și se caracterizează printr-un grad ridicat de concentrare a consumului.

În același timp, dezvoltarea diversificării producției, complicarea bruscă a relațiilor interne și externe, dinamismul introducerii inovațiilor tehnice și lupta acerbă pentru piețele de produse duc la dificultăți serioase și în multe cazuri exclud complet utilizarea a formelor funcţionale de management. Odată cu creșterea dimensiunii corporațiilor, extinderea gamei de produse și a piețelor de vânzare ale acestora, structurile funcționale de management, din cauza neunității drepturilor și responsabilităților pentru funcțiile individuale, își pierd capacitatea de a răspunde la schimbări. În procesul de management apar conflicte la alegerea priorităților, luarea deciziilor este întârziată, liniile de comunicare se prelungesc, iar implementarea funcțiilor de control devine dificilă.

Structura organizaţiei după principiul liniar-funcţional (cu grupare pe tipuri de management) este prezentată în Fig. 9.4. Acest tip include structuri care sunt formate fie pe bază de produs, fie pe bază teritorială. Astfel de structuri sunt mai des folosite de marile corporații diversificate care produc o gamă largă de produse pentru diverse piețe. Cel mai tipic pentru ei este structura de management al produsului, în care departamentelor specializate pe tipuri de produse cu activități economice independente sunt subordonate sediului central al organizației.

La structură divizională filialele pot fi specializate şi pe pieţele de vânzare.

Abatere de la utilizare strict diagrame funcționale conducerea corporaţiilor în favoarea unei structuri diviziale de organizare a activităţilor pe departamente este destul de clar vizibilă odată cu dezvoltarea diversificării producţiei. Cu toate acestea, în practică, se manifestă o anumită reținere în ceea ce privește descentralizarea și se stabilesc limitele acceptabile ale acesteia. Acest lucru se datorează faptului că aspectele negative ale libertății excesive a departamentelor și întreprinderilor în alegerea domeniilor de activitate de producție și acceptarea responsabilităților au devenit clar vizibile. decizii de management. În multe cazuri, managementul corporativ își pierde capacitatea de a controla producția și activitățile economice ale departamentelor și apar probleme complexe de informare. Prin urmare, managerii de vârf ai multor corporații, fără a desființa departamente care au dobândit suficientă independență, efectuează modificări semnificative structurii lor organizaționale, subordonându-le într-o măsură mult mai mare autorității lor.

Forma divizionară poate fi considerată ca o combinație de unități organizaționale care deservesc o anumită piață și gestionate central. Logica sa constă în combinarea autonomiei departamentale cu un proces controlat central de alocare a resurselor și evaluarea rezultatelor. Deși firmele diviziale se pot extinde cu ușurință în industrii conexe, există pericolul de supraexpansiune. Astfel, multe firme similare care și-au extins activitățile pe noi piețe nu au putut să-și evalueze corect rezultatele și să ia decizii de investiții. Firmele divizionare sunt, de asemenea, expuse pericolului unor modificări care încalcă logica aleasă de funcționare a organizației.

Se știe că întreprinderile care treceau la un tip de produs de structură structurală au fost organizate inițial funcțional. Pe măsură ce organizațiile se extindeau, managerii departamentelor de producție, vânzări și alte departamente, precum și specialiștii tehnici, s-au confruntat cu probleme de amploare crescândă a activității. Funcțiile managerului au devenit din ce în ce mai complexe, iar aria sa de control i-a limitat capacitatea de a crește numărul de subordonați. Reorganizarea structurală bazată pe produse a început să fie văzută ca o cale de ieșire din această situație. Această abordare permite delegarea la nivel superior nivel managerial autoritate largă de a direcționa activitățile de producție, distribuție, suport și inginerie asociate cu fabricarea unui anumit produs sau a unei game de produse ( orez. 4 ).

Un produs sau o gamă de produse este un semn important al diviziunii structurale, deoarece în acest caz sunt create condiții pentru utilizare mijloace specializate producția, coordonarea este facilitată și este permisă utilizarea cât mai largă posibilă a abilităților individuale și a cunoștințelor speciale ale personalului. Structurarea pe produs devine obiectiv justificat dacă este important ca întreprinderea să se coordoneze tipuri diferite activități legate de producerea oricărui produs. Datorită acestei structuri, se obține o mai mare consistență a acțiunilor și se îmbunătățește serviciul pentru clienți. Dacă baza principală a activităților de vânzare și suport tehnic standuri productie industriala, atunci cooperarea acestor două funcții cu activitățile de producție devine de o importanță cheie.

La structurarea după produs, responsabilitatea pentru generarea de profituri revine în primul rând șefilor de departament. Acolo unde managerii dețin controlul asupra activităților de producție, vânzări, inginerie și suport și, de asemenea, controlează costurile asociate, posibilitatea reală de a atinge obiectivele predeterminate crește dramatic. Managerii de divizie împărtășesc responsabilitatea pentru generarea de profituri cu alte grupuri organizate în mod similar, ceea ce oferă managementului superior posibilitatea de a evalua contribuția fiecărui individ la profitul general al întreprinderii.

Divizarea pe o bază teritorială este o metodă destul de comună de structurare a întreprinderilor dispersate pe un teritoriu vast. Toate tipurile de activități ale întreprinderii într-un anumit teritoriu sunt grupate și subordonate managerului său superior (Fig. 5). Structurarea teritorială deosebit de atractive pentru firmele mari, diversificate. Ei recurg la această formă atunci când tranzacții comerciale similare sunt efectuate în diferite regiuni geografice. Structurarea teritorială este adecvată în cazurile în care scopul său este nu numai de a încuraja participarea unităților locale la procesul de luare a deciziilor, ci și de a economisi bani obținuți prin localizarea operațiunilor de afaceri ale întreprinderii. Alegerea ei este asociată cu costuri mai mici. Alegerea zonei pentru amplasarea întreprinderilor se poate face pe baza dorinței de reducere a costurilor de transport. Locația corectă spatiul depozitului va reduce timpul petrecut la livrare, care este un factor important care poate afecta primirea comenzilor. Birourile regionale sunt văzute ca fiind cel mai bun loc pentru ca managerii aspiranți să câștige experiență. Mai mult, la acel nivel al structurii organizatorice le va fi cel mai util cu risc minim pentru companie.

Din punct de vedere al factorilor locali, utilizarea unei structuri organizatorice teritoriale capătă unele avantaje suplimentare. Acest lucru determină crearea de noi locuri de muncă pentru populația locală, ca să nu mai vorbim de beneficiile economice, și anume reducerea costurilor de transport, a chiriei și a costurilor forței de muncă. Avantajele organizării teritoriale a activităților de vânzări constă în principal în economia de costuri și eficiența operațională ridicată. Personalul de vânzări poate petrece mai mult timp vânzând produse și poate reduce costurile de călătorie. În plus, a fi mai aproape de clienți îi oferă posibilitatea de a studia nevoile acestora, preferințele pieței și de a-și da seama care strategie de piață va avea cele mai mari șanse de succes. În companiile mari diversificate apar structuri diviziale de tip mixt, care îmbină atât principiile de construcție de produs, cât și cele teritoriale (Fig. 6). ).

Una dintre tendințele vizibile în restructurarea organizațională a întreprinderilor într-o economie în tranziție este o creștere semnificativă a independenței părților individuale ale structurilor de conducere și crearea de filiale pe această bază. O rețea de firme mici de telefonie mobilă se formează în jurul unor întreprinderi mari, capabile să se adapteze rapid la schimbarea cererii. Datorită acestui fapt, întreprinderile producătoare de produse sunt apropiate de sectorul de consum, iar procesul de vânzare a produselor este accelerat. Din structura de producție și organizare a multor întreprinderi mari, se disting divizii cu un ciclu de producție complet. Pe de o parte, se creează entități economice independente, axate pe consumatori specifici, iar pe de altă parte, se păstrează integritatea complexului de producție și tehnologic, focalizarea generală și profilul activităților acestuia.

O tendință la fel de semnificativă este formarea de organizații comerciale independente care utilizează proprietatea întreprinderii de bază pe baza relațiilor de închiriere. Prin ajustarea periodică a contractelor de închiriere se asigură o anumită coordonare a activităților organizațiilor nou create. Păstrarea drepturilor de proprietate pentru întreprinderea de bază face posibilă menținerea și dezvoltarea sistem de producereîn general. Mai jos este evaluare comparativă avantaje și dezavantaje ale structurilor organizatorice liniar-funcționale și divizionare, care permite, ținând cont de caracteristicile condițiilor specifice, să se determine posibilitățile de utilizare a uneia sau a alteia forme clădire organizatorică ( masa 1 ).

tabelul 1 Caracteristici comparative ale structurilor de management organizațional

Linear-funcțional	Diviziune
Asigurați-vă că sarcinile specializate sunt îndeplinite și controlate prin planuri și bugete	Operațiuni departamentale descentralizate cu evaluarea centralizată a rezultatelor și investițiilor
Cel mai eficient într-un mediu stabil	Cel mai eficient într-un mediu în schimbare
Promovează producția eficientă de bunuri și servicii standardizate	Potrivit pentru condiții de diversificare interconectată pe produs sau regiune
Oferiți economii la costurile de management	Concentrat pe luarea rapidă a deciziilor
Asigură specializarea funcțiilor și competențelor	Creați condiții organizaționale pentru o abordare interdisciplinară
Axat pe competiția de preț	Operați cu succes în condiții de concurență non-preț
Conceput pentru a utiliza tehnologiile existente și piețele consacrate	Axat pe dezvoltarea de noi piețe și noi tehnologii
Specializarea producției dincolo de capacitățile planificării centrale	Intervenție de la nivelul superior al organizației pentru consolidarea coordonării departamentelor și îmbunătățirea eficienței activităților acestora
Rezolvarea rapidă a problemelor în competența unui serviciu funcțional	Rezolvați rapid probleme interfuncționale complexe
Integrare verticală, depășind adesea capacitatea totală a unităților specializate	Diversificarea în cadrul corporației sau achiziția de unități organizaționale externe

3.2 MANAGEMENTUL PROIECTELOR ȘI MATRICELOR

Management de proiect - Acesta este managementul unor activități importante într-o organizație care necesită un management constant în condiții de restricții stricte privind costurile, calendarul și calitatea muncii.În același timp, este necesar să se prevadă mecanisme de rezolvare a conflictelor interpersonale, intergrupale și interorganizaționale asociate cu organizarea interacțiunii verticale și sisteme orizontale management. Dacă există o nevoie într-o organizație de a dezvolta și implementa un proiect de natură complexă, care să acopere, pe de o parte, soluționarea unei game largi de probleme speciale tehnice, economice, sociale și de altă natură și, pe de altă parte, activitățile diferitelor departamente funcționale și liniare, atunci trebuie găsită cea mai potrivită, formă organizatorică eficientă pentru îndeplinirea acestei sarcini. Pot fi luate în considerare trei opțiuni pentru organizarea muncii.

Prima varianta- formați un grup de lucru, o unitate de coordonare sau un comitet special, deoarece structura organizatorică actuală, desigur, nu va putea face față noii sarcini complexe. Cu toate acestea, experiența arată că un singur organism nou nu poate rezolva problema luării deciziilor la nivelul întregii organizații în absența interacțiunii sale cu toate structurile funcționale și liniare. Acest tip de structură de conducere, cu distribuție a puterii și lipsă de responsabilitate individuală, nu este potrivită pentru luarea deciziilor asupra problemelor complexe.

A doua varianta- acordă autoritate și responsabilitate pentru decizii diverse părți sarcina complexa a sefului unuia dintre compartimentele functionale, fara a-i inlatura alte responsabilitati. Este despre privind repartizarea așa-numitului departament șef. Totuși, aici apare o problemă: pentru a rezolva conflictele și a asigura coordonarea muncii, este necesară participarea constantă la managementul proiectului de către conducerea superioară. Această abordare, care necesită o intervenție constantă și, în același timp, duce la o difuzare a responsabilității, poate fi distructivă.

A treia opțiune-numeste un manager de proiect, oferindu-i putere deplina de a rezolva probleme legate de dezvoltarea si implementarea proiectului. Ideea principală este de a transfera unei singure persoane - managerul de proiect - autoritatea și responsabilitatea pentru planificarea, managementul operațional și finanțarea tuturor lucrărilor din proiect. Sarcina lui este să se asigure că o sarcină (proiect) este finalizată într-un interval de timp specificat, cu cerințe tehnice și costuri specificate. Acest mecanism organizatoric este din ce în ce mai utilizat în industria aerospațială, electronică, aviație, în producția de echipamente informatice etc.

Structuri de proiect. Sub structura proiectului este înțeleasă ca o organizație temporară creată pentru a rezolva o sarcină complexă specifică (dezvoltarea unui proiect și implementarea acestuia).Lucrători calificați din diferite profesii, specialiști, cercetători sunt reuniți într-o singură echipă pentru a implementa un proiect specific cu un anumit nivel de calitate și în cadrul cadrul resurselor materiale, financiare și de muncă alocate în acest scop. După finalizarea proiectului și rezolvarea tuturor sarcinilor aferente, angajații implicați în echipă revin în departamentele lor pentru a lucra permanent sau trece la un alt proiect. Toți membrii echipei și toate resursele alocate în acest scop sunt complet subordonați managerului de proiect.

Structurile proiectelor diferă în ceea ce privește scara activității, amploarea acoperirii problemelor științifice, tehnice și de producție, natura conexiunilor cu unitățile liniare și funcționale ale organizației și termenii de referință pentru interacțiunea cu mediul extern. Unul dintre cele mai comune tipuri de astfel de organizații este structură matricială(Fig. 7), în care membrii echipei de proiect raportează nu numai managerului de proiect, ci și șefilor departamentelor funcționale în care lucrează constant. Organizația se dezvoltă simultan în două dimensiuni. Acestea sunt, de exemplu, organizații bazate pe o combinație de funcții îndeplinite cu structură teritorială sau orientare către un anumit tip de consumator sau tip de produs. În această formă de organizare, autoritatea managerului de proiect poate varia de la autoritate de linie aproape atotcuprinzătoare la autoritate aproape pură a personalului.

Într-o organizație cu matrice, managerii de proiect sunt responsabili pentru coordonarea tuturor activităților și utilizarea resurselor legate de un anumit proiect. În acest scop, toate resursele materiale și financiare pentru acest proiect sunt transferate la dispoziția acestora. Managerii de proiect sunt, de asemenea, responsabili pentru planificarea și progresul proiectului în ceea ce privește toți indicatorii cantitativi, calitativi și ai timpului. În ceea ce privește șefii de departamente funcționale, aceștia deleg unele dintre responsabilitățile lor către managerul de proiect și decid unde și cum ar trebui efectuată cutare sau cutare activitate. Testarea funcțională a produselor se efectuează în toate diviziile companiei.

Structura matriceală promovează cheltuirea colectivă a resurselor, care este esențială atunci când producția implică necesitatea utilizării unor tipuri rare sau costisitoare de resurse. În același timp, se realizează o anumită flexibilitate, care, în esență, este absentă în structurile funcționale, întrucât în ​​acestea toți angajații sunt repartizați permanent în anumite unități funcționale. Deoarece într-o organizație matriceală, angajații sunt recrutați din diverse departamente funcționale pentru a lucra la un anumit proiect, resursele de muncă pot fi realocate în mod flexibil în funcție de nevoile fiecărui proiect. Alături de flexibilitate, organizarea matriceală deschide oportunități mari pentru coordonarea eficientă a muncii.

Introducerea managementului de proiect se datorează faptului că o structură liniar-funcțională nu poate asigura implementarea multor proiecte. La organizarea departamentelor în funcții specializate, se depun mult efort pentru stabilirea și clarificarea relațiilor dintre roluri diferențiate. Deoarece structura liniar-funcțională continuă să existe împreună cu managementul de proiect, acesta din urmă ar trebui mai degrabă caracterizat ca un mecanism de depășire a deficiențelor și de completare a structurii specificate, și nu ca înlocuire a acesteia.

3.3 SISTEME BIROCRATICE

Discuția de la începutul anilor ’90 despre esența și soarta sistemului administrativ-comandă care domina fosta URSS de-a lungul a mai multor decenii și acoperind toate nivelurile de management, de la întreprinderile naționale la cele individuale, a stimulat cercetarea cuprinzătoare și analiza critică a organizării birocratice a managementului. Acest lucru este cerut urgent de necesitatea unui management eficient al entităților de afaceri în perioada post-privatizare, când, pe baza eliminării sistemului centralizat, organizațiile sunt reformate, restructurate și se realizează trecerea la formele de piață de management economic. .

Descentralizarea, repartizarea drepturilor și responsabilităților, comunicări organizaționale eficiente și eficiente, coordonarea și implementarea deciziilor, adaptarea structurilor la piață aproape peste tot rămân probleme dezordonate și nerezolvate. Mai mult, neatenția la acestea și lipsa formelor de organizare progresive și adecvate pieței duc la o scădere bruscă a eficienței operaționale și la adâncirea crizei economice.

De multe decenii în companii mari și organizații mari tipuri variate Sistemele de management birocratic s-au răspândit. La început, utilizarea lor a fost o inovație organizațională, pe măsură ce s-a introdus organizarea rațională a muncii, managementul și luarea deciziilor au devenit o profesie. A creat ordine, s-a bazat pe utilizare; un set de reguli care au permis diverșilor specialiști de la toate nivelurile organizației să-și coordoneze activitatea. Sistemul birocratic a folosit întregul potențial intelectual al organizației.

Max Weber, care a inițiat studiul sistematic al birocrației, a constatat că este atât cel mai eficient sistem, cât și o amenințare la adresa elementelor de bază ale libertății. Atrăgând atenția asupra ordinii și eficienței potențiale a sistemelor birocratice, Weber a remarcat că „forma birocratică de organizare din punct de vedere al acurateței, constanței, rigoarei și fiabilității muncii sale este superioară tuturor celorlalte forme de organizare administrativă.

Pe parcursul secolului XX, marile organizații birocratice au creat sisteme capabile să gestioneze eficient fluxul de investiții, diviziunea muncii și producția industrială la scară largă. Utilizarea potențialului lor organizațional este asociată cu dezvoltarea industriei, a comunicațiilor și comunicațiilor, a interacțiunilor de toate tipurile și a orientării către consumator. Organizațiile au fost create suficient pentru a oferi leadership într-o varietate de domenii.

Cu toate acestea, în timp, rolul și eficiența organizației birocratice au scăzut. În contextul schimbărilor moderne revoluționare în tehnologie și tehnologie de producție, extinderea volumului, diversitatea și instabilitatea pieței de consum, creșterea incertitudinii odată cu creșterea amplorii investițiilor, posibilitățile de utilizare a sistemelor birocratice sunt reduse semnificativ și apar noi dificultăți în asigurarea management eficient.

Nu întâmplător, în multe cazuri, consecințele negative ale activităților marilor organizații au fost asociate cu birocrația („birocratie excesivă”, activități inutile, întârzieri procedurale, birocrație, relații organizaționale ineficiente, umflarea personalului etc.). În special, multe critici au fost cauzate de centralizarea absurdă în luarea deciziilor pe probleme minore, suprimarea inițiativei și a libertății de creativitate a lucrătorilor, subordonarea în mai multe etape și necugetate, comanda nejustificată a managerilor incompetenți și însuşirea de către acestea a absolutului ". dreptul de a avea dreptate.”

Celebrul om de știință englez în management Cyril N. Parkinson, autorul celebrelor „Legi Parkinson”, a scris sarcastic despre o astfel de birocrație. „Deoarece orice lucrare, și în special lucrările de hârtie”, a remarcat el, „se pot întinde în timp, devine evident că numărul de persoane implicate în implementarea sa nu depinde în niciun fel (sau aproape în niciun caz) de volumul acesteia”. Sau acest postulat despre cele două forțe principale ale birocrației: 1) funcționarul este interesat de înmulțirea subordonaților, dar nu a rivalilor; 2) funcționarii își oferă muncă unul pentru celălalt. Și iată formula recomandată pentru determinarea personalului oricărei instituții administrative:

unde X este numărul de noi angajați recrutați în fiecare an;

K este numărul de funcționari care recrutează subordonați de dragul promovării;

l este intervalul dintre intrarea in serviciu si pensionare;

m este numărul de ore de muncă petrecute pentru soluționarea problemelor din instituție;

n este numărul de unități capabile.

Există un acord între savanți cu privire la cele șase caracteristici ale birocrației descrise inițial de Weber: 1) lanțul de comandă ierarhic; 2) specializarea responsabilităţilor postului; 3) o politică unitară în domeniul drepturilor și obligațiilor; 4) operațiuni standardizate la fiecare șantier de lucru; 5) bazat pe carieră competențe profesionale; 6) relații impersonale. La aceste caracteristici putem adăuga că coordonarea activităților se realizează la cele mai înalte niveluri ale organizației. Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre aceste caracteristici.

Lanțul de comandă ierarhic. O organizație birocratică are o structură piramidală cu un lider senior la vârf care distribuie întregul corp de lucru al organizației și delegă responsabilitatea pentru fiecare parte sarcină comună la adjuncţii lor. Aceștia din urmă, la rândul lor, delegă responsabilitatea unor niveluri inferioare de conducere de-a lungul unui lanț de comandă care ajunge la fiecare angajat. Într-un număr de companii mari în trecut, existau zece sau mai multe niveluri de management între manager cel mai înalt rang si muncitori.

Introducerea unui lanț de comandă a fost un factor puternic în punerea ordinii în marile departamente din întreprinderi. Lanțul de comandă a rezolvat potențialele conflicte prin atribuirea clară a responsabilităților, autorității și responsabilității pentru eventuala rezolvare. Fiecare manager și adjuncții săi din lanțul de comandă au primit autoritate deplină de a rezolva probleme sau de a îndeplini o funcție separată, precum și responsabilitatea pentru executarea acesteia. Acest lucru a simplificat foarte mult sarcina managerului și a dat încredere în performanța echipei.

Specializarea responsabilităților postului. Birocrația a devenit eficientă prin specializarea muncii. De fapt, structura organizatorică a unei birocrații este creată prin împărțirea tuturor sarcinilor într-o serie de responsabilități sau funcții ale postului clar definite. Fiecărei funcții i se atribuie responsabilitatea pentru îndeplinirea unei sarcini specifice și este prevăzută cu instrumentele de management necesare. Managerul emite și distribuie sarcinile în așa fel încât toate componentele lor să facă parte din sarcina generală a organizației: personalul de inginerie specializat studiază motivele scăderii eficienței în toate etapele procesului de producție, proiectează echipamente și modelează procesele care ar asigura o crestere a productivitatii muncii; sunt determinate responsabilităţile celor implicaţi în vânzarea produselor, finaliştilor, specialiştilor în muncă etc.. Specializarea conduce la modalităţi mai eficiente de îndeplinire a fiecărei părţi a sarcinii generale a organizaţiei.

Înainte de introducerea specializării în organizațiile birocratice, fiecare artizan a învățat tot ceea ce privea activitatea sa și a efectuat întregul volum de muncă de la început până la sfârșit. Producția meșteșugărească poate fi adesea fructuoasă și are merit artistic, dar în timpul Revoluției Industriale a devenit o frână în calea mecanizării și a dezvoltării economiilor la scară largă. Pe măsură ce organizațiile au trecut de la măiestrie la diviziunea muncii, ierarhia rigidă a birocrației a oferit tot ceea ce era necesar pentru a depăși tradițiile meșteșugărești, fiecare inovație devenind parte a normelor și proceselor existente ale organizației.

Norme și reguli unificate. Birocrația este guvernată de norme și reguli uniforme fixe care sunt stabilite de conducerea organizației, indiferent dacă este comercială sau non-profit. Aceste standarde prevăd drepturile și obligațiile angajaților și managerilor. Cele mai de bază standarde se referă la problema definirii drepturilor, puterilor și responsabilităților. Într-o organizație birocratică, liderul este responsabil pentru activitățile tuturor subordonaților și are dreptul de a le da ordine, pe care trebuie să le respecte fără îndoială. Responsabilitatea principală a angajatului nu este să facă ceea ce este corect sau necesar, ci să urmeze cu strictețe instrucțiunile supervizorului imediat. Standardele stabilite ale birocrației garantează că lucrătorii sunt plătiți atâta timp cât sunt angajați la locul de muncă și primesc adesea o pensie pentru vechime în muncă. Drepturile și responsabilitățile fixe stabilesc un anumit cadru pentru procesele de management și, într-o anumită măsură, limitează posibila voință a managerului.

Standardizarea procedurilor care definesc fiecare tip de lucrare. Normele și procesele unificate stau la baza standardizării acțiunilor, succesiunii și etapelor acestora. Ele sunt studiate în prealabil de artiști, sunt obligatorii și predetermina ordinea strictă și responsabilitatea în organizație.

Cariera profesionala. O organizație birocratică creează condiții pentru creșterea profesională a lucrătorilor și promovarea lor la niveluri superioare ale lanțului de comandă. Promovarea oferă atât putere, autoritate, cât și un statut superior în organizație. Promovarea se realizează prin îmbunătățirea competențelor într-un anumit domeniu de activitate și a capacității de a efectua cantitatea necesară de muncă. O cariera profesionala se bazeaza pe un fel de contract intre angajat si organizatie; un angajat își dedică activitățile organizației în schimbul unui loc de muncă garantat, adesea pe viață, salariu stabil sau sporit, o pensie și oportunitatea de promovare în grad.

Înainte de birocrație, favoritismul și nepotismul au distrus eficiența organizației. Birocrația are o politică de promovare a angajaților pe baza calificărilor acestora. Acest lucru permite organizației să recruteze, să formeze și să rețină oameni cu înaltă calificare. Dorința angajatului de promovare și siguranța unei cariere profesionale au fost element important succesul sistemului birocratic, cu condiția să existe o motivație puternică pentru loialitatea pe termen lung față de organizație. Cu toate acestea, capacitățile majorității lucrătorilor nu pot fi realizate într-un sistem birocratic, deoarece principalul indicator al succesului este avansarea pe scara ierarhică; Pe măsură ce te ridici, piramida puterii se îngustează și doar unii angajați pot ocupa poziții mai înalte.

Relații impersonale.Într-un sistem birocratic, există o relație nu între persoană și persoană, ci între roluri și roluri. Structura organizatorica si descrierea postului prescrie ceea ce se așteaptă de la fiecare individ. Un angajat care îndeplinește anumite sarcini trebuie să le îndeplinească doar rațional. Acest lucru, în esență, a dat naștere unui anumit automatism și relații impersonale care se opun simpatiei personale, favoritismului și manifestării sentimentelor și emoțiilor.

CONCLUZIE

În concluzie, remarcăm că succesul structurilor organizaționale moderne depinde din ce în ce mai mult de condițiile externe de funcționare a acestora, în schimbare extrem de rapidă. Aceste condiții includ concurența intensă, care devine globală, dezvoltarea tehnologică rapidă, cerințe mai stricte pentru inteligența și potențialul personalului de conducere și creșterea autonomiei și responsabilității acestora.

În prezent, țara se află sub management de tranziție, care a apărut în urma schimbării modelelor de proprietate. În acest sens, paradigmele fundamentale ale managementului tradițional, inerente condițiilor unei economii de piață, s-au schimbat, cele mai importante trăsătură distinctivă care este o luptă competitivă permanentă și fără compromisuri.

Managementul tranziției este asociat cu managementul strategic, planificarea strategică, structurile organizatorice flexibile (capabile să se adapteze la condițiile pieței în schimbare rapidă), serviciile de marketing etc.

În general, gestionarea perioadei de tranziție nu corespunde pe deplin schimbărilor, schimbării pe scară largă a formelor de proprietate. Formele anterioare de planificare nu mai sunt posibile, iar altele noi nu au fost încă stabilite. Structurile organizaționale sunt în cea mai mare parte transformate fără luarea în considerare a cerințelor piata competitiva. Legăturile de cooperare rupte trebuie restabilite. Este nevoie de mai mult personal de conducere cu un mod creativ de gândire; este nevoie de manageri capabili să prevină și să elimine conflictele dintre manageri și proprietari, să combine afacere de succes cu soluţionare abil a problemelor sociale ale organizaţiei.

Să remarcăm aici că reformele economice nu au fost încă finalizate în țară, nu s-au format mecanisme de concurență acceptabile și un climat investițional favorabil.

LISTA REFERINȚELOR UTILIZATE

1. Ukolov V.F. Teoria controlului: manual. M.: economie, 2003. – 576 p.

2. Mylnik V.V. Teoria controlului: manual. Editura M.: Perspectivă academică, 2005. t-372 p.

3. Milner B.Z. Teoria organizării: manual. – Ed. a II-a. – M.:INFRA-M, 1999. – 480 p.

4. Teoria organizării: manual pentru universități. – M.: UNITATEA-DANA, 2002. – 495 p.

5. Teoria controlului: manual/general. ed. A.I. Turchinova. – M.: Editura RAGS, 2002. -488 p.

6. Efremov O.Yu. Teoria organizației. Seria „Manual universitar”. Sankt Petersburg, 2000. – 399 p.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Cea mai importantă problemă este angajarea echipei de dezvoltare a proiectului și stabilirea formelor organizaționale de lucru pentru membrii săi (designeri). Este necesară selectarea unei structuri de management organizațional (OMS) și dezvoltarea unui sistem de motivare a muncii. Aceste două domenii sunt strâns legate.

Cel mai preferat tip de sistem de operare pentru activitatea de proiect este o structură matrice, care corespunde cel mai bine naturii programului vizat a activităților proiectului. Matricea OSU se bazează pe o structură funcțională, relațiile în care sunt construite legături verticale- „manager – subordonat”. Pentru a rezolva probleme specifice de proiect, în această structură sunt create echipe temporare creative (TCT) sau grupuri de proiecte temporare (TPG), conduse de manageri de proiect. Aceste grupuri sunt formate din specialiști din departamentele funcționale relevante. Interacțiunea managerilor de proiect (PM) cu departamentele funcționale se realizează pe orizontală și, de asemenea, se suprapune cu comunicările verticale tradiționale.

Antreprenorul într-o structură matricelă raportează la doi manageri: managerul său imediat al unității structurale și managerul de proiect. În acest caz, RP nu trebuie să controleze dezvoltatorii. Își concentrează eforturile pe partea de coordonare și metodologică a proiectului, i.e. ce trebuie făcut și când. Șeful funcțional al departamentului, dimpotrivă, nu trebuie să coordoneze părți individuale ale proiectului.

Sarcina lui principală este să determine cine și cum va realiza partea din proiect alocată departamentului său.

Datorită acestor caracteristici, matricea OSU oferă calitate superioară munca, timp scurt de dezvoltare, costuri reduse si eficienta ridicata a muncii.

științific temporar echipele (creative) pot fi create și în afara structurii oficiale a organizației. În acest caz, ei reprezintă un grup de oameni de știință și (sau) specialiști care s-au unit în mod voluntar pentru activități științifice și inovatoare comune pe perioada necesară rezolvării problemei și obținerii rezultatului dorit, fără a forma o persoană juridică.

Inițiatorii VNC-ului pot fi entitati legale finanțarea cercetării, dezvoltării sau utilizării rezultatelor acestora, precum și a angajaților care au primit resurse financiare. Componența VNK se formează la ședința organizatorică, iar componența sa numerică și personală este determinată în funcție de natura, volumul și calendarul proiectului.

Astfel de echipe temporare sunt create pe baza unui acord contractual, care se încheie între șeful întreprinderii (organizației) la care este creat VNK și șeful echipei temporare de cercetare.

Contractul și documentele anexate acestuia (specificații tehnice, plan calendaristic, calcule de costuri) prevăd:

Cerințe pentru proiect, părțile acestuia și rezultatele finale, precum și forma de prezentare a acestora;

Condiții de executare a lucrării (termeni de finalizare a lucrării și etapele individuale ale acesteia, procedura pentru ca clientul să furnizeze informațiile, echipamentele, materialele, producția și alte domenii necesare pentru finalizarea lucrării);

Obligațiile părților și întinderea răspunderii pentru îndeplinirea obligațiilor asumate de fiecare parte, precum și condițiile de încetare a contractului la inițiativa uneia dintre părți;

Drepturile de proprietate asupra rezultatelor muncii, condițiile de confidențialitate și protecția drepturilor autorilor asupra obiectelor de proprietate industrială create de aceștia, procedura de transfer către terți etc.;

Cuantumul remunerației pentru munca prestată și procedura de plată a acesteia.

Trebuie avut în vedere faptul că munca în baza unui contract este efectuată de membrii VNK în timpul lor liber din munca lor principală și nu este un loc de muncă cu fracțiune de normă. Aceasta este diferența lor fundamentală față de echipele creative create în departamente funcționale atunci când lucrează la un proiect în cadrul unei structuri matrice. Experiența VNK este foarte utilă atunci când organizați munca pe proiecte în cadrul structurii oficiale a organizației, deoarece VNK vă permite să utilizați pe deplin potențialul creativ al angajaților și să manevrezi resursele în procesul de creare a unui proiect de inovare.

Astfel, într-o OSU matriceală, managerul de proiect este personajul principal. El este responsabil pentru rezultatul muncii, inclusiv costurile de producție, timpul de dezvoltare și calitatea proiectului (produsului).

Funcțiile managerului de proiect includ următoarele:

consultanta asistenta clientului in dezvoltarea si implementarea proiectului;

Selectarea designerilor si antreprenorilor;

Intocmirea planurilor de lucru pentru proiect;

Executarea actelor care confirmă finalizarea lucrărilor (etape, subetape, punerea în funcțiune a obiectelor pentru testare și operare industriala);

Intocmirea materialelor pentru incheierea contractelor cu clientii si antreprenorii (contraparti) pentru realizarea lucrarilor la proiect;

Coordonarea activității tuturor participanților la proiect;

Monitorizarea constantă a respectării termenelor de proiectare; nivelul științific și tehnic și calitatea dezvoltărilor; cheltuirea fondurilor pe această temă;

Acceptarea lucrărilor efectuate de antreprenori și antreprenori pentru realizarea proiectului;

Intocmirea documentatiei de raportare a lucrarilor efectuate.

Managerul de proiect este obligat să:

Încurajează departamentele implicate în proiect să își îndeplinească sarcinile de proiect;

Asigurați-vă că activitatea departamentelor se desfășoară ținând cont de graficul, estimările de costuri și specificațiile;

Identificați în timp util dificultățile, erorile, lipsa resurselor, calitatea scăzută a muncii;

Faceți ajustări în timp util la proiect, dacă este necesar;

Informați toate părțile interesate despre progresul proiectului.

Una dintre problemele structurilor organizatorice matriceale este suprasolicitarea unităţilor funcţionale. Dacă există un dezechilibru între cantitatea de muncă necesară pentru diverse proiecte și capacitățile din unitățile funcționale respective, apar conflicte între managerul de proiect și șefii de departament. În unele cazuri, această problemă poate fi rezolvată cu o mai bună planificare a muncii și a resurselor. Cu toate acestea, acest lucru este de obicei posibil atunci când se realizează proiecte mici și mijlocii. Atunci când se creează proiecte mari, aceste măsuri se dovedesc adesea a fi ineficiente, deoarece în aceste cazuri complexitatea rețelelor de comunicații crește brusc, ceea ce, la rândul său, duce la o încetinire a proceselor de luare a deciziilor și de aprobare.

Atunci când creați proiecte mari, cea mai eficientă formă este așa-numita management de proiect.În această formă organizatorică de management sunt implementate într-o măsură mai mare cerințele unei abordări sistemice și programate a managementului, conform căreia toate activitățile proiectului sunt considerate nu din punctul de vedere al ierarhiei existente de subordonare, ci ținând cont de atingerea scopului final al proiectului.

Diferența fundamentală dintre managementul de proiect și managementul matriceal este că creează organisme complexe, dotate cu toate puterile necesare. În structura proiectului, un grup de lucru special este creat pentru a rezolva o problemă specifică, care este dizolvată după finalizarea lucrărilor la proiect. În același timp, personalul și resursele relevante implicate anterior în muncă sunt returnate unităților lor.

Pentru a rezolva problemele de dezvoltare pe termen lung, se creează o divizie specială în cadrul organizației sau întreprinderii de proiectare, care se ocupă exclusiv de probleme strategice.

O caracteristică a managementului de proiect este subordonarea fiecărui membru al grupului unui singur lider, adică unitatea de comandă. În acest tip de management, de regulă, se respectă standardele de controlabilitate, exprimate în numărul de subordonați per manager. Este dificil de menținut acest principiu într-o structură matriceală. La fel de importantă este repartizarea rațională a puterilor și responsabilităților între nivelurile ierarhiei manageriale, care ajută la stabilirea ordinii, la prevenirea dublării și paralelismului în muncă și la discuția deschisă a ideilor și propunerilor noi.

Veriga principală în managementul proiectelor devine grupul de proiect (atelier, birou, laborator etc.). Numărul acestuia depinde de complexitatea proiectului. În proiectele mici, echipa de proiect poate fi formată din doar 6-8 persoane, ceea ce permite liderului său să interacționeze direct cu fiecare interpret. Pentru realizarea proiectelor mari, se creează numeroase grupuri cu o structură de management pe două și trei niveluri, în care șefii diviziilor structurale ale grupului se pot specializa în funcție de următoarele caracteristici:

Baza funcțională, de exemplu, prin funcțiile de proiectare;

Subiect (secțiuni individuale ale proiectului, produse sau tipuri speciale lucrări);

Baza teritorială (părți ale proiectului situate în diferite regiuni ale țării în timpul construcției instalațiilor).

Compoziția interpreților în grupurile de proiect se poate modifica. Unii dintre ei, la terminarea lucrărilor, pot reveni la unitățile lor funcționale și pot fi înlocuiți cu noi angajați. Experiența arată că perioada optimă de funcționare a echipelor de proiect este o perioadă de 1,5-2 ani, după care se observă o scădere a eficienței.

Managementul proiectelor are următoarele avantaje:

responsabilitatea pentru rezultatele finale ale muncii crește;

Asigură implementarea promptă a mai multor proiecte complexe;

Se asigură prioritatea obiectivelor generale, globale ale organizației, față de obiectivele private, locale de natură funcțională;

Soluția sarcinilor operaționale este descentralizată, ceea ce permite un răspuns flexibil și prompt la schimbările din condițiile externe și interne;

Perioadele de dezvoltare a proiectelor sunt reduse;

Eficiența rezolvării problemelor curente crește;

Gradul de echilibru între programul de lucru și furnizarea de resurse a proiectului crește;

Obiectivitatea evaluării activităților participanților la proiect etc. crește.

Diagramă schematică Structura managementului de proiect este prezentată în Fig. 10.3.

Selectarea unui tip specific de structură de management organizațional pentru organizații de proiectare- nu este o chestiune ușoară. Studiile speciale arată că utilizarea structurilor de proiect și matrice este eficientă în următoarele condiții:

Proiectul în curs de dezvoltare trebuie să fie unic prin natură;

Există o schimbare frecventă a instrumentelor și metodelor de proiectare;

Munca grupului la proiect ar trebui să fie temporară;

Prezența unui efect sinergic (soluția problemei depinde de eforturile și abilitățile comune ale membrilor echipei de proiect).

O organizație specializată în dezvoltarea de proiecte numeroase, dar mici, cu o structură standard, poate alege o structură funcțională în care sunt alocate unități funcționale specifice pentru a îndeplini funcții individuale. Pe de altă parte, o companie angajată în proiecte mari, complexe, cu perioade lungi de dezvoltare, va acorda preferință unei structuri de proiect. Pentru firmele care operează în tehnologii multiple și complexe, cum ar fi industria chimică, este de preferat o structură de management organizațional matrice.

Executarea abil a strategiei depinde în mare măsură de personalul competent, de priceperea și capacitățile lor competitive, precum și de sistemele de operare eficiente. Crearea unei OSU viabile este întotdeauna cea mai mare prioritate atunci când implementați o strategie. Există trei tipuri de acțiuni prioritare:

selecţie oameni talentați la poziții cheie;

verificarea conformității experienței, principalelor avantaje, talentului managerial, know-how-ul tehnic, capacitățile competitive cu nevoile existente;

organizarea procesului de afaceri și de luare a deciziilor într-o manieră care să faciliteze implementarea cu succes a strategiei.

Pozițiile cheie ar trebui ocupate de oameni talentați și cunoscători.

Atunci când este dificil sau imposibil să depășiți concurenții în strategie, atunci calea către leadership se află prin excelență în implementarea acesteia, adică. în crearea principalelor avantaje și capacități organizaționale pe care un concurent nu le va putea contracara: experiență mai mare în dezvoltarea organizației; cel mai bun know-how de producție; un serviciu mai bun pentru clienți; capacitatea de a răspunde rapid la schimbările în cerințele clienților; realizări înalte în minimizarea costurilor; capacitatea de a trece la produse noi mai rapid decât concurenții; cele mai avansate sisteme de gestionare a stocurilor; experiență în activități de marketing și stăpânire a artei vânzărilor; deţinere tehnologii unice; cooperare mai eficientă în cadrul întreprinderii.

Instruirea și recalificarea personalului este deosebit de importantă atunci când o întreprindere trece la o strategie care necesită alte abilități și abordări manageriale.

Fiecare strategie se bazează pe factori și activități cheie specifice de succes și răspunde provocărilor pe care compania le abordează în prezent. Prin urmare, OSU ar trebui adusă în conformitate cu noua strategie:

Analiza structurii organizatorice din perspectiva procesului de execuție a strategiei are ca scop să răspundă la două întrebări. În primul rând, în ce măsură structura organizatorică existentă poate facilita sau împiedica implementarea strategiei alese? În al doilea rând, la ce niveluri din structura organizațională ar trebui rezolvate anumite sarcini în procesul de implementare a strategiei?

Alegerea uneia sau alteia structuri organizatorice depinde de o serie de factori. Cele mai semnificative sunt următoarele:

1) Mărimea organizației și gradul de diversitate a activităților acesteia. Structura organizatorică trebuie să fie adecvată mărimii organizației și să nu fie mai complexă decât este necesar. În mod obișnuit, influența dimensiunii unei organizații asupra structurii sale organizaționale se manifestă sub forma unei creșteri a numărului de niveluri ale ierarhiei de management a organizației.

2) Localizarea geografică a organizației. Amplasarea geografică a unei organizații, dacă regiunile sunt suficient de izolate, duce la delegarea unor drepturi în luarea deciziilor către unități regionale și, în consecință, la apariția unităților regionale în structura organizatorică. Dacă drepturile nu sunt foarte mari, atunci numărul de celule din structura funcțională crește. Dacă unei unități teritoriale i se acordă statutul de independență relativă, atunci are loc o tranziție la o structură divizionară.

3) Tehnologie. Influența tehnologiei asupra structurii organizaționale se manifestă în cele ce urmează. În primul rând, structura organizațională este legată de tehnologia care este utilizată în organizație. Numărul de unități structurale și poziția lor relativă depind puternic de ce tehnologie este utilizată în organizație. În al doilea rând, structura organizatorică trebuie concepută astfel încât să permită modernizarea tehnologică. În special, structura organizatorică ar trebui să faciliteze apariția și diseminarea ideilor pentru dezvoltarea tehnologică și implementarea proceselor de reînnoire tehnologică.

4) Atitudinea managerilor și angajaților față de organizație. Structura organizațională depinde în mare măsură de modul în care managerii simt că alegerea sa, de ce tip de structură preferă și de cât de dispuși sunt să introducă forme netradiționale de structură organizațională. Managerii sunt adesea înclinați să aleagă o formă tradițională, funcțională de structură organizațională, deoarece le este mai clară și mai familiară.

5) Dinamismul mediului extern. Dacă mediul extern este stabil și există modificări minore în el, atunci organizația poate folosi cu succes structuri organizaționale mecaniciste care au puțină flexibilitate și necesită un efort mare pentru a le schimba. În același caz, dacă mediul extern este foarte dinamic, structura trebuie să fie organică, flexibilă și capabilă să răspundă rapid la schimbările externe. În special, o astfel de structură ar trebui să implice un nivel ridicat de descentralizare și prezența diviziilor structurale cu drepturi mai mari în luarea deciziilor.

6) Strategia implementată de organizație. Nu este necesar să se schimbe structura de fiecare dată când organizația trece pentru a implementa o nouă strategie. Cu toate acestea, este absolut necesar să se stabilească modul în care structura organizatorică existentă corespunde strategiei și numai apoi, dacă este necesar, să se facă modificările corespunzătoare.

Structurile organizaționale care facilitează implementarea în practică a principiilor managementului strategic s-au dezvoltat evolutiv, pe măsură ce conceptul în sine s-a dezvoltat management strategic. Pentru a consolida funcțiile de management strategic, sunt utilizate grupuri de inovare și structuri matrice.

5.1 Condiții pentru alegerea tipului de structură de management organizațional

5.2 Principalii indicatori luați în considerare la alegerea unei structuri de management organizațional

O problemă importantă în dezvoltarea și funcționarea unei organizații, ținând cont de impactul factorilor interni și externi asupra acesteia, este alegerea structurii optime de management organizațional.

Deciziile privind alegerea structurii organizatorice depind de condițiile de funcționare ale organizației și pot fi revizuite pe măsură ce se modifică. Sunt luați în considerare următorii factori:

– scopurile, strategia și obiectivele organizației;

– aspectele tehnologice ale activităților organizației;

– dimensiunea organizației, inclusiv dimensiunea diviziilor și a diviziilor;

– distribuția geografică a organizației;

– posibilitatea de a obține economii de scară;

– gradul de diversificare a produsului;

– viteza de reînnoire a produsului;

– capacitatea conducerii superioare de a crea și implementa o nouă structură de management;

– necesitatea unui răspuns flexibil la schimbările din mediu;

– interdependența muncii specialiștilor din diferite domenii funcționale;

– experiența și starea de spirit a angajaților, angajamentul lor față de organizație;

– condiții externe, cum ar fi legislația sau cerințele administrației centrale sau locale.

Potrivit firmei de consultanță ROEL Consulting, principalele dezavantaje tipice ale structurilor organizaționale existente, inerente în peste 70% dintre întreprinderile autohtone, sunt următoarele:

– izolarea excesivă a diviziilor structurale asupra managerilor de top (cel puțin directorul general) și, în consecință, supraîncărcarea acestora (incapacitatea de a-și îndeplini responsabilități funcționale);

– prezența multor substituenți director generalși directori cu responsabilități neclare și suprapuse;

– lipsa suportului informațional pentru activitățile întreprinderii (departamentul de automatizare al sistemului de management al întreprinderii nu funcționează pentru nevoile unui anumit utilizator; maximul care este deservit este contabilitatea), în special comercial și activitati financiare;

– diferite aspecte ale unui serviciu unificat de resurse umane fie lipsesc cu totul, fie sunt distribuite între ele departamente funcționale cu diferite niveluri de subordonare (departamentul de resurse umane, departamentul de resurse umane și departamentul de organizare a muncii și salariile);

– nu există sau există doar unități financiare și economice vitale din punct de vedere formal și un barbat adevarat poartă întreaga responsabilitate pentru rezultatele activităților financiare ale întreprinderii (director financiar);

– nu există un serviciu de management al schimbării, care determină la un moment dat orientarea organizației către cerințele mediului extern.

Toți factorii de mai sus conduc la următoarea situație nesatisfăcătoare - majoritatea sarcinilor, inclusiv sarcinile de dezvoltare, nu sunt rezolvate din cauza faptului că fie persoana responsabila deloc, sau sunt prea multe astfel de persoane.

La unele întreprinderi (chiar și cele cu peste 500 de angajați), structura nu este oficializată sau oficializată deloc. Poate exista în șeful managerului, dar pentru majoritatea angajaților (și nu doar managementul inferior) procedurile și procesele de luare a deciziilor rămân neclare.

Într-un sens larg, sarcina managerului este să aleagă o structură care să corespundă cel mai bine scopurilor și obiectivelor organizației, precum și factorilor interni și externi care o afectează. „Cea mai bună” structură este cea care vă permite să interacționați eficient cu mediul extern, să distribuiți și să direcționați eficient și eficient eforturile angajaților și să satisfaceți nevoile clienților și să atingeți obiectivele organizaționale.

O structură organizațională este un sistem holistic special conceput pentru ca oamenii care lucrează în cadrul acesteia să își poată atinge obiectivele cel mai eficient. Structura organizatorică determină relația dintre funcțiile îndeplinite de angajații organizației. Se manifestă sub forme precum crearea de unități specializate, diviziunea muncii, ierarhizarea posturilor, proceduri intra-organizaționale și este element necesar organizare eficientă, deoarece îi conferă stabilitate internă și îi permite să se realizeze de o anumită ordineîn utilizarea resurselor.

Structura organizatorică a managementului este unul dintre conceptele cheie ale managementului, strâns legat de obiectivele, funcțiile, procesul de management, munca managerilor și repartizarea puterilor între aceștia. În cadrul acestei structuri, întregul proces de management, la care participă manageri de toate nivelurile, categoriile și specializările profesionale. Structura poate fi comparată cu cadrul unei clădiri de sistem de management, construită pentru a se asigura că toate procesele care au loc în ea sunt efectuate în timp util și de înaltă calitate.

Decizia asupra tipului structurii de conducere, construirea sau modificarea acesteia este un proces de adaptare a structurii la condițiile externe (cerințele consumatorului și ale pieței, ale societății, agențiilor guvernamentale etc.) și factorilor interni ai dezvoltării organizației (resursele acesteia). , tehnologie, organizarea producției și a muncii, procesele de luare a deciziilor manageriale etc.). Prin urmare, alegerea structurii de conducere se realizează ținând cont de mulți factori care au o influență decisivă asupra abordărilor de proiectare sau restructurare a acesteia. O serie de lucrări teoretice evidențiază necesitatea legării structurii de management cu așa-numiții factori situaționali, care includ: strategia de dezvoltare a organizației, dimensiunea acesteia, tehnologiile utilizate și caracteristicile de mediu.

Strategia predetermina alegerea tipului si tipului de structura de management care trebuie sa corespunda schimbarilor pe care le introduce. Dacă o organizație a adoptat un plan pentru o cale de dezvoltare inovatoare, va trebui să introducă o structură de management flexibilă. Dacă strategia vizează maximizarea reducerii costurilor, o structură ierarhică este mai potrivită pentru aceasta. Cercetările arată că strategia determină natura structurii, în primul rând pentru organizație în ansamblu. La nivelul diviziilor și serviciilor, influența strategiei asupra structurii se resimte la o scară mai mică.

Mărimea organizației are o influență majoră asupra alegerii structurii de management. De regulă, cu cât sunt mai mulți oameni angajați într-o întreprindere, cu atât este mai probabil să folosească o structură ierarhică, în care coordonarea și controlul activităților acestora sunt asigurate cu ajutorul unor mecanisme adecvate.

Tehnologia este un factor important care influențează structura managementului. Având în vedere natura de rutină a tehnologiei, structurile ierarhice sunt cel mai des folosite; tehnologiile asociate cu incertitudinea necesită construirea organică a structurilor de conducere. Tehnologia are cel mai mare impact asupra structurii acelor divizii ale organizației care sunt direct legate de producția de produse și servicii.

Mediu inconjurator are un impact diferit asupra alegerii structurii de management a diferitelor organizații, care este determinat de natura și proximitatea conexiunii dintre acestea. Cu cât mediul este mai dinamic, cu atât mai multă adaptabilitate necesită din partea organizației. Cel mai adesea, această legătură este exprimată în utilizarea diferitelor combinații de tipuri ierarhice și organice de structuri de management.

Factorii situaționali determină tipul de structură de management care ar trebui vizat în condițiile specifice ale organizației. S-a remarcat deja mai sus că parametrii structurii de conducere a unei organizații depind de: formele de împărțire a muncii manageriale, nivelul de centralizare și descentralizare și mecanismele de coordonare.

Diviziunea muncii manageriale. Atunci când decid ce departamente și servicii ar trebui să fie în structura de management, organizațiile iau în considerare cel mai adesea diviziunea muncii adoptată în structura organizației:

– prin subsisteme funcționale (de exemplu, marketing, producție, finanțe etc.);

– după tipul de produs (de exemplu, pantofi din piele, îmbrăcăminte, articole din piele);

– geografic (de exemplu, regiuni, republici, regiuni, teritorii, țări);

– după piață sau consumator (de exemplu, piața sectorului industrial și piața de consum).

Diviziunea funcțională a muncii oferă o abordare calificată a problemelor și crește eficiența rezolvării acestora. Cu toate acestea, acest lucru reduce eficiența și creează dificultăți în coordonarea interfuncțională. Alte abordări oferă timpi de decizie mai scurti și o concentrare mai mare pe nevoile clienților. În același timp, în unele cazuri, acestea cresc costul sistemului de control și conduc la o ușoară scădere a calității procesului și la soluționarea problemelor funcționale.

Alegerea uneia sau alteia forme de divizare a muncii depinde de dimensiunea și stadiul ciclului de viață al organizației, precum și de natura și varietatea activităților acesteia. O creștere a gamei de produse și activități necesită o revizuire a diviziunii muncii în rândul personalului de conducere. Deci, dacă o organizație produce un tip de produs sau serviciu, poate utiliza eficient diviziunea funcțională a muncii de management și o abordare centralizată a luării deciziilor. Creșterea diversității activităților poate necesita îndepărtarea de această structură și luarea în considerare a abordărilor de produs, geografice sau de piață ale diviziunii muncii, sporind în același timp nivelul de descentralizare a procesului decizional și schimbarea mecanismelor de coordonare.

Relația dintre centralizare și descentralizare determină repartizarea drepturilor de decizie de-a lungul verticalei de management. Un nivel ridicat de centralizare presupune concentrarea drepturilor într-un manager care este pe deplin responsabil de organizație. Luarea centralizată a deciziilor în organizatii complexe nu oferă posibilitatea de a se adapta rapid la schimbările din mediul extern și la nevoile în schimbare ale clienților. Un nivel ridicat de descentralizare asigură un răspuns mai rapid la evenimente și adoptarea de măsuri adecvate. Mai mulți manageri sunt implicați în implementarea acestor măsuri, ceea ce le dezvoltă abilitățile profesionale și, în același timp, le crește încrederea în rezolvarea problemelor. În același timp, o descentralizare prea mare poate duce la necontrolarea întregului sistem și la pierderea integrității acestuia.

Metodele de combinare a eforturilor componentelor structurale individuale într-un sistem integral reprezintă mecanisme de coordonare care asigură cooperarea. În prezent, coordonarea se realizează cel mai adesea prin descrierea sarcinilor și a muncii, întocmirea planurilor, formarea de grupuri sau echipe, numirea coordonatorilor și crearea echipelor de proiect. Pe măsură ce nevoia de cooperare crește, mecanismele de coordonare integrate în structura de management se modifică. Aceasta înseamnă utilizarea mai frecventă a echipelor dedicate sau a echipelor de proiect pentru a rezolva probleme specifice. Tipurile de structuri de management utilizate cel mai frecvent de organizații sunt discutate mai jos. Să le cunoaștem diagrame structurale, avantajele și dezavantajele ne permit să urmărim dinamica trecerii de la un tip la altul și să stabilim condițiile cele mai favorabile pentru utilizarea lor în organizații. În acest caz, ar trebui să se pornească de la faptul că diagramele grafice ale structurilor de conducere reflectă relațiile și conexiunile dintre elementele structurii, caracterizând și distribuția verticală a puterilor. În realitate, structura de management este mult mai bogată în conținut, deoarece reprezintă un set de moduri, prin care organizația realizează diviziunea muncii și apoi coordonează implementarea sarcinilor și obiectivelor.

Cel mai comun tip de structură de tip ierarhic este liniar-funcțional. Construcția sa se bazează pe: o verticală de management liniară și specializarea muncii manageriale în funcție de subsistemele funcționale ale organizației (marketing, producție, cercetare și dezvoltare, finanțe, personal etc.). Șeful organizației este subordonat direct adjuncților săi pentru funcții, ale căror calificări și profesionalism sunt apreciate mai mult decât cunoștințele lor despre tipuri de produse, piețe sau grupuri de consumatori. Prin urmare, rezultatele muncii lor sunt evaluate prin indicatori care caracterizează implementarea scopurilor și obiectivelor funcționale care le sunt atribuite.

De exemplu, activitatea serviciilor de management al producției este evaluată prin indicatori de conformitate cu programul de producție, costurile resurselor, productivitatea muncii, utilizarea echipamentelor, volumul producției etc. Activitatea serviciului de inovare (cercetare și dezvoltare) necesită un sistem de evaluare diferit. . Printre aceștia se numără indicatorii de reînnoire a produselor, introducerea de inovații, costurile cercetării, utilizarea standardelor etc. Pot exista contradicții între indicatorii acestor servicii și ai altor servicii (ce este bun pentru un serviciu, rău pentru altul), care sunt rezolvate la nivel central. de către şeful organizaţiei. Totodată, sistemul de stimulente materiale pentru angajații serviciilor funcționale este axat în primul rând pe proprii indicatori, ceea ce le asigură interesul pentru rezultate și munca economică.

Managerul de linie (șeful organizației) este în general responsabil pentru rezultatul final, a cărui sarcină este să se asigure că toate serviciile funcționale contribuie la realizarea acestuia. Prin urmare, cheltuiește mult efort pentru coordonarea și luarea deciziilor cu privire la produse și piețe.Costurile mari ale acestei structuri pot fi compensate de rezultate economice îmbunătățite.

Mulți ani de experiență în utilizarea structurilor de management liniar-funcționale au arătat că acestea sunt cele mai eficiente acolo unde aparatul de management îndeplinește sarcini și funcții de rutină, repetate frecvent și rareori în schimbare. Avantajele acestora se manifestă în managementul întreprinderilor mici, precum și al organizațiilor cu producție în masă sau pe scară largă. Dacă o companie operează nu doar pe piața internă, ci și pe cea internațională, această structură poate fi utilă doar dacă cerințele pentru produs și tehnologia pentru fabricarea acestuia sunt uniforme pe toate tipurile de piețe. Dacă cererea pe diferite piețe este diferită, structura este ineficientă.

Un obstacol semnificativ în calea utilizării eficiente a acestei structuri de management este acela că nu permite un răspuns rapid la schimbările din domeniul științei și tehnologiei, care de cele mai multe ori conduc la un „dezechilibru” al relațiilor dintre subsistemele funcționale. Situația este agravată de pierderea flexibilității în relațiile dintre angajații aparatului de conducere din cauza nivelului ridicat de formalizare inerent organic acestei structuri. Rezultatul este încetineala și dificultatea în transmiterea informațiilor, ceea ce duce la o luare mai lentă a deciziilor.

Pe măsură ce producția devine mai complexă, structura linie-funcțională se modifică pentru a reduce nivelul de centralizare. În acest scop, în componența sa sunt identificate cele mai importante divizii, care sunt gestionate direct de top management cu ajutorul aparatului său de management. La rândul lor, șefii de departamente au propriul aparat de management, ale cărui sarcini sunt legate de acest nivel de management. O astfel de structură de management liniar-funcțională descentralizată este cunoscută în literatura de specialitate ca structură liniară-personal.

Funcția de management al producției este îndeplinită de două divizii, separate după tip proces tehnologic. Șefii acestor departamente sunt responsabili pentru activitatea lor în limitele de responsabilitate și autoritate care le sunt acordate de conducerea superioară. Conducerea de vârf păstrează funcțiile de planificare și control strategic, menținând eficiența globală a organizației și capacitatea diviziilor la nivelul necesar. Cel mai adesea, aparatul de management central include servicii precum: financiar, strategie corporativă, juridică, cercetare și dezvoltare și managementul personalului.

La randul lor, sefii de departamente au la dispozitie sedii, adica aparate de conducere create la nivelul lor si formate din specialisti functionali. Între legături diferite niveluri se formează un sistem de conexiuni funcţionale, asigurând unitatea şi specificul implementării muncii de specialitate. Pe măsură ce numărul de niveluri la care se formează serviciile funcționale crește, numărul de astfel de conexiuni funcționale crește și, în același timp, crește rolul și importanța îndeplinirii funcțiilor individuale. Sarcina de a menține interacțiunea între unitățile funcționale devine din ce în ce mai dificilă. Acestea sunt semnale pentru o revizuire a structurii manageriale.

S-a spus mai sus că necesitatea schimbării tipului de structură de management este asociată cel mai adesea cu creșterea organizației, diversificarea activităților acesteia și complicarea interacțiunilor cu mediul extern. Concurența îi obligă pe manageri să își concentreze din ce în ce mai mult atenția și eforturile pe rezultatul final, adică pe produse, servicii și clienți. Abordările asupra structurilor de management al clădirilor se schimbă în consecință. Unul dintre ele a fost discutat mai sus (structură descentralizată de personal de linie). În literatura occidentală, abordarea restructurarii și formării structurilor, a cărei bază este separarea departamentelor (diviziunilor) de producție ca obiecte independente de management în cadrul organizației, se numește divizional (din engleză divizia - departament).

Primele dezvoltări ale unei structuri de conducere diviziale datează din anii 1920. Acestea s-au bazat pe principiile și tehnologia de management create de șeful marelui concern General Motors A. Sloan, spre deosebire de ceea ce principalul său concurent, compania Ford, a folosit în practica sa. Strategia Ford este de a produce unul sau două modele de mașini și de a profita de avantajele economice ale producției de masă.

Strategia lui Sloan este de a produce mașini „pentru fiecare buzunar și scop – de la Cadillac-ul aristocratic la Chevrolet-ul proletar” și de a profita de marile asociații de întreprinderi care produc produse eterogene și folosesc tehnologie diferită. Corporația General Motors a fost împărțită în departamente care au primit independență operațională și economică, menținând în același timp funcții atât de importante precum planificarea, finanțarea, furnizarea etc.. Acest lucru a asigurat o combinație a controlului central cu condițiile necesare dezvoltării inițiativei de jos. .

Utilizarea sa pe scară largă a început mai târziu, când cele mai mari corporații din lume (și nu numai din industria auto) au început să creeze în mod activ departamente de producție în cadrul organizațiilor lor gigantice axate pe produsul final. Ei au folosit același principiu de construire a structurilor de management: asigurarea departamentelor cu producție și independență economică în desfășurarea activităților operaționale și obținerea de profituri, pe de o parte, și control strict centralizat asupra problemelor corporative generale de strategie, cercetare științifică, investiții și politică de personal, pe de altă parte. Prin urmare, structura divizionară este adesea caracterizată ca fiind descentralizată, menținând în același timp coordonarea și controlul.

Personajele cheie în managementul organizațiilor cu structură divizionară sunt șefii departamentelor de producție. Structurarea organizațiilor în departamente se realizează, de regulă, după unul dintre trei criterii:

– pentru produse manufacturate (servicii) – specializare produs;

– după piață, orientat către consumator – specializarea consumatorului sau a pieței;

– conform service-ului regiuni geografice– specializarea regională sau geografică.

În departamente, precum și la nivelul superior, se formează structuri liniar-funcționale (cu aproape aceeași compoziție de unități funcționale), ceea ce duce inevitabil la creșterea costului de întreținere a aparatului de management. În plus, după cum arată experiența, libertatea excesivă a departamentelor în alegerea domeniilor de activitate de producție și luarea deciziilor responsabile poate amenința integritatea organizației.

Această abordare asigură o legătură mai strânsă între producție și consumatori, accelerând semnificativ răspunsul organizațiilor la schimbările din mediul extern. Ca urmare a extinderii granițelor independenței operaționale și economice, departamentele devin „centre de profit” și folosesc în mod activ libertatea care le este acordată pentru a crește eficiența operațională. Utilizarea unor astfel de structuri în țara noastră s-a intensificat în anii 1960 și 1970 în legătură cu implementarea unei politici de creștere a concentrării producției și formarea asociațiilor de producție. Conducerea asociațiilor a fost structurată în diferite moduri: alături de structurile complet centralizate, unde conducerea era efectuată de aparatul întreprinderii-șef sau de un organism special creat, s-au folosit și structuri descentralizate, mai ales acolo unde întreprinderile și-au păstrat independența economică și juridică.

În condițiile economice moderne, multe organizații interne (în primul rând corporații, societățile pe acțiuni, holdinguri etc.) trec cu succes la o structură de management divizional, folosind oportunitățile inerente de descentralizare și de creștere a eficienței.

În același timp, așa cum arată experiența multor întreprinderi autohtone, împărțirea complexelor complexe în unități de afaceri relativ independente (centre de profit) nu asigură întotdeauna succesul. În organizațiile în care toate departamentele sunt conectate într-un singur lanț tehnologic, o astfel de abordare a construirii unei structuri de management poate duce la probleme serioase din cauza ruperii conexiunilor dintre ele.

Structura managementului proiectului. Accelerarea proceselor asociate cu cercetarea, dezvoltarea și inovarea a condus inevitabil la o dezvoltare sporită a designului în organizații. A devenit din ce în ce mai clar pentru managementul organizațiilor mari că modern progres tehnic este imposibil fără includerea organică a cercetării și dezvoltării în structura de producție și management. Rezultatul a fost constituirea unor grupuri semi-autonome în cadrul organizației, fiecare dintre acestea concentrat pe implementarea unui proiect specific. Un proiect este orice proces de schimbări vizate într-o organizație (de exemplu, modernizarea producției, dezvoltarea de noi tipuri de produse sau tehnologii, automatizarea managementului financiar, proiectarea unei noi structuri de management etc.), care are următoarele trasaturi caracteristice :

– natura holistică a activității;

– participarea la munca diverșilor specialiști, între care se stabilesc relații de cooperare;

– rezultatul final al activității clar formulat;

– limitări de timp și resurse alocate pentru atingerea obiectivelor de proiectare.

Managementul proiectului include definirea obiectivelor acestuia, formarea unei structuri, planificarea și organizarea muncii și mecanismele de coordonare. Una dintre formele de management de proiect este formarea unei unități speciale - o echipă de proiect (sau un grup) care lucrează temporar. Include specialiștii necesari, inclusiv management.

Managerul de proiect este învestit cu așa-numitele puteri de proiect. Acestea includ: responsabilitatea pentru planificarea și progresul muncii, controlul asupra cheltuirii resurselor alocate și asupra calendarului de lucru, stimulente financiare pentru angajați. Din cauza asta mare importanță este dat de capacitatea managerului, în primul rând, de a forma o echipă și de a defini clar conceptul de management de proiect. Pe această bază, sarcinile și resursele ar trebui distribuite între membrii echipei, trebuie stabilite prioritățile și modalitățile de rezolvare constructivă a problemelor emergente. Structura tipică de proiect prezentată este utilizată în dezvoltarea proiectelor mari în care managerul are întreaga responsabilitate pentru îndeplinirea sarcinilor și utilizarea resurselor.

Dacă echipa de proiect este mică, aceasta poate consta din lucrători detașați temporar din departamentele de bază, ai căror manageri păstrează toate cele mai importante funcții de management al personalului. În acest caz, membrii echipei de proiect pot lucra la proiect cu jumătate de normă și, în același timp, pot fi răspunzători în fața șefului serviciului de bază și a managerului de proiect. Dualitatea subordonării duce adesea la probleme de repartizare a funcțiilor și responsabilităților între doi manageri. La finalizarea proiectului, structura se dezintegrează, iar angajații (membrii echipei de proiect) se mută într-o nouă echipă sau revin la poziția lor permanentă (în cazul lucrărilor contractuale, renunță).

Structura proiectului are o mare flexibilitate, dar la realizarea mai multor proiecte duce la necesitatea alocarii resurselor intre ele in functie de importanta, prioritate si alte criterii. Cercetările arată că două treimi din problemele asociate cu structura proiectului provin din cooperarea slabă între echipele de proiect, lipsa alinierii necesare cu mediul extern (în special clienții și furnizorii) și structura de management subiacentă; Drept urmare, proiectele nu sunt finalizate la timp, necesită resurse suplimentare și adesea nu ating obiectivele de calitate. Adesea, structurile de proiecte multiple complică problema coordonării muncii atât între ele, cât și cu restul organizației. În astfel de organizații, managementul trebuie construit pe baza unei combinații între structura de bază (este văzută ca o sursă de resurse) și echipe de proiect, care sunt unități de lucru cu obiective atribuite. În unele organizații, în aceste scopuri este numit un manager șef de proiect, care îndeplinește funcția de coordonare.

Structurile de management matrice ajută la rezolvarea problemelor de coordonare și leagă între ele activitățile unităților structurii de bază și a grupurilor temporare. Structura matriceală este o organizație tip zăbrele construită pe principiul dublei subordonări a interpreților: pe de o parte, șefului imediat al unității de bază (serviciu), care alocă resurse (inclusiv personal) și alte asistențe managerului proiectului. sau program țintă; pe de altă parte, șefului grupului de lucru temporar, căruia îi revin competențele necesare pentru a organiza munca la un anumit program. Echipa sa include două grupuri de interpreți:

– membri permanenți;

– alți angajați și specialiști.

Acestea din urmă sunt alocate de șefii de departamente ai structurii de bază de management; în acest caz, șeful grupului temporar determină conținutul muncii lor, iar șeful unității de bază (de exemplu, un serviciu funcțional) poate stabili metode de implementare a acestora.

Trecerea la structurile matriceale nu acoperă de obicei întreaga organizație, ci doar o parte; Mai mult, succesul său depinde în mare măsură de măsura în care liderii unităților și grupurilor permanente au capacitatea de a se coordona, precum și de dorința și stimulentele de a coopera. Acest lucru face posibilă realizarea unor avantaje ale structurilor matriceale, cum ar fi combinarea experienței specialiștilor cu coordonarea muncii, utilizarea consultărilor pe proiecte și stimularea organizării de grup a muncii.

În același timp, experții notează complexitatea structurilor matriceale, pentru utilizarea eficientă a cărora este necesar să existe un management bine organizat și personal înalt calificat la toate nivelurile. Dintr-o analiză a practicii, putem concluziona că acestea sunt folosite acolo unde este necesară combinarea eforturilor diferiților profesioniști pentru a rezolva calitativ probleme complexe. O condiție prealabilă este prezența conexiunilor și interacțiunilor bilaterale. Structura de brigadă este una dintre varietățile structurilor de tip organic. Se știe că brigăzile există de mult timp, dar numai în anul trecut era o nevoie obiectivă de valorificare la maximum a potenţialului lor. Printre cei mai importanți factori, notăm trei:

– accelerarea proceselor de reînnoire a produselor și tehnologiei;

– orientarea întreprinderilor către piețele mici;

– creșterea cerințelor pentru calitatea serviciului clienți și timpul de onorare a comenzilor.

Această situație ne-a forțat să reconsiderăm radical abordările existente în organizarea muncii și a producției și să începem să formăm echipe folosind noi principii.

În primul rând, aceasta funcţionare autonomă echipe, care pot include lucrători, specialiști și manageri care sunt pe deplin răspunzători de muncă și primesc remunerație pentru rezultatele activităților lor.

În al doilea rând, este luarea independentă a deciziilor și coordonarea muncii în cadrul echipelor și cu alte grupuri.

Al treilea principiu proclamă înlocuirea legăturilor rigide cu unele flexibile, până la dreptul de a atrage echipe de muncitori din alte departamente pentru rezolvarea problemelor (aceasta distruge împărțirea tradițională a producției, serviciilor tehnice, economice și de management în subsisteme izolate cu scopuri proprii). și interese).

Al patrulea principiu, formulat pe baza experienței, reglementează numărul de membri ai echipei (în interval de cel puțin patru și nu mai mult de douăzeci) și coordonarea eforturilor de către membrii înșiși (prin rotație).

Această abordare a formării echipelor are un efect motivațional puternic atât pentru echipă în ansamblu, cât și pentru membrii ei individuali.

Trecerea la structurile de brigadă implică de obicei o pregătire semnificativă. În primul rând, aceasta este formarea echipelor în funcție de scopul lor (sarcini), precum și determinarea componenței lor. Conceptul de lucru în echipă - asistență reciprocă, interschimbabilitate, responsabilitate de grup și personală, concentrare pe nevoile clienților - predetermină un nou rol pentru lider, care își întărește funcțiile de instruire și consultanță și se bazează foarte mult pe rezolvarea problemelor de grup. Acest lucru modifică cerințele pentru componența echipei: se acordă preferință persoanelor cu cunoștințe și abilități universale, deoarece numai ei pot asigura interschimbabilitatea și flexibilitatea atunci când își schimbă sarcinile.

Adesea, atunci când se formează echipe, este necesară rearanjarea echipamentului pentru a-l concentra. Acest lucru reduce timpul de transport, reduce stocul și oferă un control mai bun. Pierderile rezultate din subutilizare mijloace tehniceși echipamentele sunt compensate de oportunitățile de a utiliza mai pe deplin potențialul uman.

Consecința interacțiunii de grup este extinderea funcțiilor de muncă ale muncitorilor, stăpânirea acestora asupra mai multor specialități și o utilizare mai completă a potențialului lor. Combinația dintre responsabilitatea de grup și personală pentru calitatea muncii și rezultatul final al acesteia reduce dramatic necesitatea unui control strict. Condițiile de plată se schimbă astfel încât să stimuleze cooperarea eficientă din punct de vedere al costurilor și un interes sporit pentru profitul și veniturile nu numai ale echipei, ci și ale organizației în ansamblu.

Răspândirea structurilor de brigăzi în străinătate (de exemplu, în Statele Unite, până în 1984, peste 200 dintre cele mai mari 500 de corporații au creat brigăzi cu diferite grade de autonomie) a stimulat dezvoltarea relațiilor de piață-economice în cadrul companiei și a condus la o creștere semnificativă. reducerea aparatului de management, mai ales la nivel mediu. În această perioadă au fost disponibilizări masive de manageri de nivel mediu și, într-un număr de corporații, eșaloanele superioare ale puterii au fost, de asemenea, „curățate”. Acesta a fost rezultatul real al colaborării cu specialiști care au înțeles problemele și cum să le rezolve și nu au avut nevoie de îndrumări suplimentare de sus. De asemenea, nu necesită numeroase servicii analitice auxiliare, al căror număr a crescut brusc.

Una dintre evoluțiile care dezvoltă ideea structurilor organice flexibile de management este construcția acestora sub forma unei piramide inversate. În ea, specialiștii profesioniști sunt plasați la nivelul superior al ierarhiei, iar conducerea organizației este reprezentată în partea de jos.

Astfel de structuri pot fi utile atunci când profesioniștii sunt capabili să se bazeze pe experiență și cunoștințe care le permit să acționeze independent și să lucreze cu pricepere direct cu clienții. În primul rând, acestea sunt organizații de sănătate și instituții de învățământ.

Rezultatele de performanță ale aparatului de management depind de mulți factori legați atât de subsistemul gestionat, cât și de subsistemul de control. Cu toate acestea, având în vedere capacități de producție egale un rol vital depinde în cele din urmă de cât de bine este dotat aparatul de management al întreprinderii cu personal care își cunoaște bine afacerea; cât de perfectă este structura organizatorică a sistemului de management; cât de bine funcționează toate părțile sistemului; Cât de ridicat este nivelul spiritual al managerilor, specialiștilor și angajaților. Asemenea calități morale și trăsături de caracter ale angajaților implicați în munca managerială, cum ar fi onestitatea, integritatea, integritatea și rigurozitatea devin din ce în ce mai importante.

Scopul analizei eficacității structurilor organizaționale nu este doar de a oferi o descriere cantitativă a schimbărilor care au loc în sistemul de management, ci și de a semnala prompt o încălcare a conformității acestuia cu cerințele de producție. Astfel de previziuni pot fi obținute pe baza unei analize a dinamicii indicatorilor care caracterizează eficacitatea generală a sistemului de management actual și a elementelor sale individuale.

După cum sa menționat mai sus, activitățile multifațete ale organelor de management necesită utilizarea unui sistem de indicatori generali care caracterizează sistemul de management în ansamblu și a unor indicatori locali care arată eficacitatea măsurilor individuale, private, de îmbunătățire a sistemului de management.

Aceste tipuri de evaluări sunt împărțite în două grupe: prognozate și efective. Previziunile includ estimări obținute înainte de implementarea măsurilor de raționalizare a sistemelor de management. Astfel de evaluări se fac în etapa de proiectare a sistemului și la alegerea celor mai eficiente mijloace tehnice și metode de control. Evaluările efective includ evaluări formate pe baza datelor privind rezultatele performanței în condiții noi, adică după implementarea măsurilor planificate pentru îmbunătățirea managementului.

Evaluările generale includ indicatori de performanță ai aparatului de management. Eficiența aparatului de management se evaluează prin valoarea costurilor cu forța de muncă și a cheltuielilor pentru întreținerea aparatului de management, alocate unei unități de lucru (produs). Pentru activitatea principală de transport, acest indicator poate fi determinat cu ajutorul formulelor

unde E n și E d sunt eficiența aparatului de management, respectiv, în termeni fizici și monetari;

H 0 – costurile totale ale muncii manageriale, oameni. (sau oră persoană);

Σ R l– volumul lucrărilor de transport, dat în t-km;

D – cheltuieli pentru întreținerea personalului de conducere, rub.

Eficiența aparatului de management este un concept mai larg decât eficiența. Acest indicator caracterizează gradul de influență a aparatului de conducere asupra rezultatelor finale ale activităților de producție ale unei întreprinderi sau loc de producție deservite de organul de conducere în cauză și poate fi exprimat într-o anumită perioadă prin efectul realizat în producție sau poate reprezenta eficienţa comparativă ca raport dintre efectul şi costurile care l-au determinat.

Alegerea uneia sau alteia structuri organizatorice depinde de o serie de factori. Cei mai importanți factori sunt următorii:

Dimensiunea și gradul de diversitate a activităților inerente organizației;

Localizarea geografică a organizației;

Tehnologie;

Atitudinea față de organizație din partea managerilor și angajaților organizației;

Dinamismul mediului extern;

Strategia implementată de organizație.

Structura organizatorică trebuie să corespundă dimensiunea organizațieiși să nu fie mai complex decât este necesar. În mod obișnuit, influența dimensiunii unei organizații asupra structurii sale organizaționale se manifestă sub forma unei creșteri a numărului de niveluri ale ierarhiei de management a organizației. Dacă organizația este mică și managerul poate gestiona singur activitățile angajaților, atunci se folosește o structură organizațională elementară (liniară). Dacă numărul de angajați crește atât de mult încât este deja dificil pentru un manager să-i gestioneze sau apar anumite activități specializate, atunci în organizație apare un nivel intermediar în management și începe să fie folosită o structură funcțională (liniar-funcțională).

Creșterea ulterioară a organizației poate determina apariția de noi niveluri în ierarhia managementului. Ca rezultat, pot fi utilizate structuri organizatorice precum cele diviziale sau o structură care reflectă crearea de unități strategice de afaceri (proiect). Apariția proiectelor complexe într-o organizație duce la utilizarea unei structuri matriciale.

Locație geografică organizarea, dacă regiunile sunt suficient de izolate, duce la delegarea unor drepturi în luarea deciziilor către unitățile regionale și, în consecință, la apariția unităților regionale în structura organizatorică. Dacă drepturile nu sunt foarte mari, atunci numărul de celule din structura funcțională crește. Dacă unei unități teritoriale i se acordă statutul de independență relativă, atunci are loc o tranziție la o structură divizionară.

Impactul tehnologiei asupra structurii organizatorice se manifestă în cele ce urmează. În primul rând, structura organizațională este legată de tehnologia care este utilizată în organizație. Numărul de unități structurale și poziția lor relativă depind puternic de ce tehnologie este utilizată în organizație. În al doilea rând, structura organizatorică trebuie concepută astfel încât să permită modernizarea tehnologică. În special, structura organizatorică ar trebui să faciliteze apariția și diseminarea ideilor pentru dezvoltarea tehnologică și implementarea proceselor de reînnoire tehnologică.

Structura organizatorică depinde în mare măsură de Cum au managerii alegerea ei?, ce tip de structură preferă și cât de dispuși sunt să introducă forme netradiționale de organizare a unei organizații. Managerii sunt adesea înclinați să aleagă o formă tradițională, funcțională de structură organizațională, deoarece le este mai clară și mai familiară. De asemenea, ce fel de structură organizațională se formează în organizație este influențată de locația și atitudinea față de muncă care sunt caracteristice pentru angajații organizației. Muncitorii cu înaltă calificare, precum și muncitorii a căror activitate este creativă, preferă structurile care le oferă mai multă libertate și independență. Lucrătorii care efectuează operațiuni de rutină sunt mai concentrați pe structuri organizaționale simple și tradiționale.

Dinamismul mediului extern este un factor foarte puternic care determină alegerea structurii organizatorice. Dacă mediul extern este stabil și există modificări minore în el, atunci organizația poate folosi cu succes structuri organizaționale mecaniciste care au puțină flexibilitate și necesită un efort mare pentru a le schimba. În același caz, dacă mediul extern este foarte dinamic, structura trebuie să fie organică, flexibilă și capabilă să răspundă rapid la schimbările externe. În special, o astfel de structură ar trebui să implice un nivel ridicat de descentralizare și prezența diviziilor structurale cu drepturi mai mari în luarea deciziilor.

Strategie are un impact semnificativ asupra alegerii structurii organizatorice. Nu este deloc necesara schimbarea structurilor de fiecare data cand organizatia trece sa implementeze o noua strategie. Cu toate acestea, este absolut necesar să se stabilească modul în care structura organizatorică existentă corespunde strategiei și numai apoi, dacă este necesar, să se facă modificările corespunzătoare.