INTRODUCERE

Pagina 2

1. ȘCOALA DE RELAȚII UMANE

1.2 Cercetare de Elton Mayo.

2. ȘCOALA DE ȘTIINȚĂ COMPORTAMENTALĂ

2.1 Teoria lui Chester Barnard.

3.1 Teoria lui Abraham Maslow.

4. TEORIA PROCESULUI A MOTIVAȚIEI

4.2 Teoria justiției.

5. CONCEPTE MODERNE DE MANAGEMENT PRIN RESURSE UMANE.

CONCLUZIE

LISTA BIBLIOGRAFICĂ

INTRODUCERE

La sfârșitul anilor 1920 și 1930 au început să se formeze precondiții, care două decenii mai târziu au condus la o situație calitativ diferită în management.

În contextul trecerii de la metodele extensive la cele intensive de management începută în acei ani, a devenit necesară căutarea unor noi forme de management, caracterizate printr-o prejudecată sociologică și psihologică mai pronunțată. Scopul acestor metode a fost eliminarea relațiilor depersonalizate în producție inerente teoriilor științifice ale managementului și modelelor birocratice și înlocuirea lor cu conceptul de colaborare între muncitori și antreprenori. S-a introdus controlul științific asupra procesului de producție în vederea atingerii obiectivelor economice ale întreprinderii prin metode raționale și eficiente. Nu s-a observat însă nimic similar în domeniul relațiilor interpersonale dintre antreprenori și muncitori.

În anii '30, teoreticienii managementului s-au orientat către problemele motivației muncii, „factorul uman”. Potrivit opiniilor unora dintre ei, raționalizarea producției industriale depinde în mare măsură de îmbunătățirea organizării sociale a întreprinderii, care nu se limitează la elemente pur materiale, ci se extinde la normele etice și psihologia muncitorilor. În acest moment, a apărut necesitatea aducerii dimensiunii structurilor administrative în concordanță cu nevoile economiei. productie in masa si distributie. Raționalizarea utilizării resurselor materiale și managementul științific al proceselor de producție au făcut posibilă într-o anumită măsură satisfacerea acesteia. A început epoca unei creșteri fără precedent a eficienței economice a producției. Cu toate acestea, în curând s-a dat seama că, dacă civilizația industrială vrea să supraviețuiască în viitor, trebuie să dezvolte o nouă înțelegere a rolului motivației umane și a comportamentului uman în organizarea afacerilor, pe baza faptului că comportamentul uman este adesea motivat nu de logică. sau fapte, ci prin sentimente.

1. SCOALA DE RELATII UMANE

Doi oameni de știință, Mary Parker Follett și Elton Mayo, pot fi numiți cele mai mari autorități în dezvoltarea școlii de relații umane în management. Mary Parker Follett a fost prima care a definit managementul drept „a face munca realizată cu ajutorul altora”.

Sociologul și psihologul american Elton Mayo (1880 - 1949) a devenit liderul mișcării pentru introducerea de noi forme și metode de management în industrie, numită mai târziu „școala relațiilor umane”. El credea că primul metode de management au ca scop obținerea eficienței materiale, și nu aprobarea cooperării. Școala „relațiilor umane” a fost realizarea unei noi dorințe a managementului de a considera fiecare organizație industrială ca un anume „ sistem social„, Ceea ce a fost o realizare incontestabilă a gândirii managementului. Ideea era că aspectul pur tehnologic al eficienței producției, ca și problemele venitului economic, trebuie privit prin prisma relației dintre aceste aspecte ale organizării industriale cu factorul uman, social, al industriei în sine. Desigur, fiecare muncitor are anumite nevoi fiziologice și materiale, care sunt relativ ușor de satisfăcut într-o măsură rezonabilă într-o economie dezvoltată. Este mai important să ținem cont de faptul că nevoile sociale - comunicare, autoactualizare, recunoaștere - sunt inerente unei persoane și este mult mai dificil să le satisfaci.

Experimentele celebre ale lui Elton Mayo, în special cele efectuate la fabrica Western Electric din Hawthorne, au deschis o nouă direcție în teoria controlului. E. Mayo a descoperit că procedurile de lucru bine definite și salariile bune nu duc întotdeauna la productivitate. Forțele care au apărut în cursul interacțiunii dintre oameni au putut și deseori au depășit eforturile liderului. Uneori, lucrătorii au reacționat mult mai puternic la presiunea colegilor decât la dorințele managementului și stimulentele materiale. Cercetări mai recente ale lui Abraham Maslow și alți psihologi au ajutat la înțelegerea cauzelor acestui fenomen. Motivele acțiunilor oamenilor, presupune A. Maslow, sunt în principal forțe non-economice, așa cum credeau susținătorii și adepții școlii de management științific, dar diverse nevoi care nu pot fi satisfăcute decât parțial și indirect cu ajutorul banilor.

Pe baza acestor constatări, cercetătorii scoala psihologica credea că, dacă managementul arăta o preocupare mai mare pentru angajații lor, atunci și nivelul de satisfacție a angajaților ar trebui să crească, ceea ce ar duce la creșterea productivității. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor de management al relațiilor umane care includ acțiuni mai eficiente din partea supraveghetorilor, consultarea angajaților și oferindu-le mai multe oportunități de comunicare la locul de muncă.

1.1 Cercetare de Mary P. Follett

Mary P. Follett (1868 - 1933) a studiat relațiile sociale în grupuri mici. Ea și-a conturat părerile în cărți, dintre care unele au fost publicate abia după moartea ei: Creative Experience (1924), Energetic Administration (1941), Freedom and Subordination (1949). Din punctul ei de vedere, conflictul în colectivele de muncă nu este întotdeauna distructiv; în unele condiţii poate fi şi constructiv. Puterea, luată ca subordonare a unei persoane față de alta, jignește sentimentele umane și nu poate sta la baza unei organizații industriale eficiente. Democrația este acea forță extraordinară care folosește pe toată lumea și compensează imperfecțiunea indivizilor prin ceea ce țese în viața societății. Conducerea nu este soarta unei persoane obișnuite să domine; devin lideri nu numai prin naștere, ci și printr-o pregătire adecvată. Un lider adevărat nu trebuie doar să anticipeze situația viitoare, ci și să o creeze. În articolul „Managementul ca profesie” (1925), ea a identificat următorii factori în nevoia tot mai mare de management:

Managementul eficient înlocuiește exploatarea resurse naturale ale căror zile sunt numărate;

· Managementul este conditionat de - concurenta intensa;

lipsa resurselor de muncă;

un concept mai larg al eticii relațiilor umane; creșterea gradului de conștientizare a afacerilor ca serviciu public, cu simțul responsabilității pentru conduita eficientă a acestuia.

Inițial, teoreticienii „relațiilor umane” în lucrările lor aderă la următoarea argumentare: în societatea preindustrială, o persoană își cunoștea locul, viitorul și solidaritatea socială domnea în el; sistemul patriarhal, care a apărut pe baza relațiilor de familie și de rudenie, dădea unei persoane satisfacție în muncă și, într-o oarecare măsură, în viata publica... Sistemul fabricii și procesul însoțitor de izolare individuală au distrus fosta solidaritate socială, smulgând individul de baza sa socială naturală. În primul rând datorită creșterii organizațiilor la scară largă în care natura relatii sociale a trecut de la dependențe personificate la dependențe formal impersonale. Drept urmare, s-a format un mod de viață, lipsit de valori morale, fără rădăcini, cu identitatea individuală pierdută a oamenilor, care s-a scufundat în uitare odată cu legăturile și sanctuarele tradiționale, care asigură atâta timp și sigur integritatea și scopul existenței umane. Anonimatul social larg răspândit, în cele din urmă, a dus la o deformare atât a vieții personale a oamenilor, cât și la dezorganizarea echipelor de producție, manifestată în mod clar într-un sentiment de inutilitate, într-un sentiment de pierdere ireparabilă și într-o profundă dezamăgire față de realizările industriale. civilizaţie. Deteriorarea climatului social la întreprinderi a avut un impact negativ asupra performanței economice a activităților acestora. Toate acestea au stârnit alarmă în rândul antreprenorilor și managerilor.

1.2 Cercetare de Elton Mayo.

Potrivit lui E. Mayo, orice organizație a muncii are o structură socială unică și integrată, ale cărei teze principale sunt următoarele:

· Oamenii sunt motivați în principal de nevoi sociale și își simt propria individualitate prin relațiile cu ceilalți oameni;

· Ca urmare a revoluției industriale și a raționalizării procesului de muncă, munca ca atare și-a pierdut în mare măsură atractivitatea, prin urmare, o persoană ar trebui să caute satisfacție în relațiile sociale;

· Oamenii sunt mai receptivi la influența socială a unui grup de oameni egal cu ei decât la stimulentele și măsurile de control emanate de conducere;

· Angajatul răspunde la ordinele managerului dacă managerul poate satisface nevoile sociale ale subordonaților săi și dorințele acestora de a fi înțeleși.

Sarcina managementului în această etapă a fost și dezvoltarea unor contacte informale fructuoase, pe lângă dependențele formale dintre membrii organizațiilor, a căror semnificație a fost relevată în studiul modelului birocratic de management. Acestea, după cum arată experimentele efectuate de E. Mayo și colaboratorii săi, au un efect foarte semnificativ asupra rezultatelor activităților de producție comune ale oamenilor. Cercetările la uzina Hawthorne (Illinois), deținută de Western Electric, care a durat 12 ani (1924-1936), au scos la iveală fenomenul unui grup informal în structura procesului de producție, relația dintre membrii căruia a avut un impact tangibil. asupra ritmului şi productivităţii muncii. S-a dovedit, de exemplu, că grupul se caracterizează prin dorința de a-și dezvolta propriile norme, valori și poziții, de a stabili un control social strict asupra comportamentului individual al membrilor echipei în procesul de muncă. Cercetările au arătat în continuare că grupurile informale sunt naturale educație socială, cadrul comportamental depășit creat de structura formală a organizației. Potrivit lui E. Mayo, factorul cooperării într-un grup este o circumstanță extrem de importantă, comparabilă ca importanță cu managementul în sine. Cu alte cuvinte, relațiile informale din procesul de producție au fost recunoscute ca o forță organizatorică semnificativă, capabilă fie să boicoteze ordinele conducerii, fie să contribuie la implementarea directivelor acesteia. Prin urmare, relațiilor informale în niciun caz nu ar trebui să li se permită să-și urmeze cursul, ar trebui învățate să se descurce pe baza cooperării dintre lucrători și administrație.

2.2 Teoria lui Douglas McGregor.

Un alt reprezentant proeminent al teoriei „resurselor umane” a fost Douglas McGregor (1906-1964). În The Human Side of the Enterprise, publicat în 1960, în care scria: „Ne putem îmbunătăți abilitățile manageriale doar dacă recunoaștem că controlul constă în adaptarea selectivă la natura umană, și nu în încercările de a subordona o persoană dorințelor noastre. ... Dacă încercările de a stabili un astfel de control nu reușesc, atunci motivul pentru aceasta, de regulă, constă în selectarea mijloacelor nepotrivite. ” D. McGregor și-a exprimat opinia că formarea managerilor este doar în mică parte o consecință a eforturilor formale ale managementului în auto-dezvoltarea managerială. Într-o măsură mult mai mare, acesta este rezultatul conștientizării de către management a naturii sarcinilor sale, a tuturor politicilor și practicilor sale. Prin urmare, cei care încearcă să studieze dezvoltarea managementului doar în ceea ce privește funcționarea formală a programelor de management iau calea greșită. În condițiile actuale, a continuat D. McGregor, randamentul practic chiar și de la manageri bine pregătiți este mic. Nu am învățat încă cum să folosim eficient talentul, să creăm un climat organizațional propice creșterii umane și, în general, suntem departe de a înțelege corect potențialul pe care îl reprezintă resursele umane.

Din punctul de vedere al lui D. McGregor, de-a lungul istoriei, se pot distinge două întorsături principale în raport cu mijloacele de control al comportamentului oamenilor din organizații. Prima a constat în trecerea de la utilizarea violenței fizice la dependența de puterea formală. Acest proces a durat secole. A doua tură are loc cel puțin ultimul secol, deși începutul său se află în trecutul îndepărtat; este o trecere de la autoritatea formală la conducere. Dar și astăzi acest proces este departe de a fi încheiat. De exemplu, autoritarismul în politică este suspect și adevărul pe care îl creează dependența exclusivă de putere mai multe probleme decât rezolvă este general acceptat. Dacă puterea este singura armă din ținuta managerului, el nu are nicio speranță de a-și atinge în mod favorabil obiectivele, dar nu rezultă deloc de aici, - continuă D. McGregor, - că este obligat să arunce aceste arme. Vine un moment în care nimic altceva nu este potrivit pentru a atinge obiectivele, iar apoi el recurge la această armă.

Leadership-ul este o anumită atitudine socială. Ar trebui să includă cel puțin patru variabile:

· Caracteristicile liderului;

· Pozițiile, nevoile și alte caracteristici ale adepților săi;

· Caracteristicile organizației, precum scopul acesteia, structura, natura sarcinilor de îndeplinit;

· Mediul social, economic și politic.

D. McGregor și-a bazat conceptul pe dihotomia teoriilor, desemnându-le în mod convențional cu simbolurile „X” și „Y”. Primul dintre ele corespundea viziunii tradiționale a problemelor managementului social, al doilea a interpretat premisele pentru integrarea scopurilor individuale și organizaționale în proces de management, pe care a considerat-o drept baza unui nou tip de management. Principalele prevederi ale teoriei „X”:

· O persoană obișnuită are respingere internă a muncii și încearcă să o evite în orice fel;

· Prin urmare, marea majoritate a oamenilor trebuie să fie constrânși și dirijați pentru a-i induce la eforturi adecvate pentru atingerea scopurilor organizației;

· O persoană obișnuită preferă să fie controlată, caută să evite responsabilitatea;

· Are doar ambiții foarte minore și are nevoie în principal de protecție.

Premisele teoriei „Y”, care, de fapt, sunt apărate de McGregor, sunt exact invers:

· Cheltuirea forțelor fizice și intelectuale în muncă este firească, ca în joc sau chiar în odihnă;

· Controlul extern sau amenințarea cu pedeapsa nu este singurul mijloc de atingere a obiectivelor organizaționale;

· Persoana exercita autogestionarea si autocontrolul sarcinilor care ii sunt atribuite;

· Remunerația ar trebui să fie o funcție integrală a atingerii obiectivelor dorite;

· O persoană comunăîn condiții adecvate, învață nu numai să-și asume responsabilitatea, ci și să o caute;

· Capacitatea de a da dovadă de un grad relativ ridicat de imaginație, originalitate și creativitate în rezolvarea problemelor organizaționale devine din ce în ce mai comună în rândul oamenilor;

· În circumstanțele actuale ale vieții industriale, capacitățile intelectuale ale omului obișnuit sunt utilizate doar parțial.

Principiul central care alcătuiește axa teoriei „X”, adică abordarea tradițională a managementului, constă în conducere și control prin aplicarea directă a puterii, iar o persoană este doar un obiect inert al influenței puterii. Dimpotrivă, piatra de temelie a Teoriei Y este integrarea, adică crearea condițiilor în care membrii organizației își pot atinge obiectivele individuale prin promovarea succesului comercial al întreprinderii.

Realizările școlii de științe comportamentale au stat la baza conceptului de management al resurselor umane, al cărui conținut principal nu se limitează doar la creșterea componentei morale și a gradului de satisfacție personală în organizație, așa cum era caracteristic pentru teoria relațiilor umane. Scopul managementului resurselor umane într-o organizație este de a îmbunătăți procesul decizional și controlul eficient. Dacă, în implementarea abordărilor inerente teoriei relațiilor umane, managerul a împărtășit informații, s-a consultat cu subalternii și a încurajat autogestionarea doar pentru a crește satisfacția față de condițiile de muncă și pentru a îmbunătăți climatul moral la întreprindere ca principal mijloc de creșterea productivității, apoi în doctrina utilizării resurselor umane managerul permite participarea subordonaților și la procesul de management, deoarece cele mai eficiente decizii, de regulă, sunt luate de cei care sunt direct afectați.

Conceptul de management al resurselor umane se bazează pe premisa că moralul întreprinderii, precum și satisfacția angajaților, este produsul soluțiilor creative la problemele cauzate de complicitatea lucrătorilor în management. Cu toate acestea, această complicitate se limitează la cadrul grupului primar de muncă și la acele aspecte care intră în competența sa imediată.

3.1 Teoria lui Abraham Maslow.

Abraham Maslow a fost unul dintre primii comportamentaliști din a cărui activitate directorii au aflat despre complexitatea nevoilor umane și efectul acestora asupra motivației. În dezvoltarea teoriei sale despre motivație în anii 40, Maslow a recunoscut că oamenii au multe nevoi diferite, dar a crezut, de asemenea, că aceste nevoi pot fi împărțite în cinci categorii principale.

Această idee a fost elaborată în detaliu de contemporanul său, psiholog la Harvard, Murray.

1. Nevoile fiziologice sunt esențiale pentru supraviețuire. Acestea includ nevoile de hrană, apă, adăpost, odihnă și nevoi sexuale.

2. Nevoile de securitate și încredere în viitor includ nevoia de protecție împotriva pericolelor fizice și psihologice din lumea exterioară și încrederea că nevoile fiziologice vor fi satisfăcute în viitor. Manifestarea nevoii de încredere în viitor este cumpărarea polita de asigurare sau în căutarea unui loc de muncă de încredere cu vederi bune la pensionare.

3. Nevoile sociale, denumite uneori nevoia de apartenență, este un concept care include un sentiment de apartenență la ceva sau cineva, un sentiment de a fi acceptat de ceilalți, sentimente de interacțiune socială, afecțiune și sprijin.

4. Nevoile de respect includ nevoile de stima de sine, de realizare personală, de competență, de respect din partea celorlalți și de recunoaștere.

5. Nevoi de auto-exprimare – nevoia de a-și realiza potențialul și de creștere ca persoană.

Motivația și ierarhia nevoilor. Conform teoriei lui Maslow, toate aceste nevoi pot fi aranjate sub forma unei structuri ierarhice stricte, prezentată în Fig. 1. Prin aceasta el a vrut să arate că nevoile nivelurilor inferioare necesită satisfacție și, prin urmare, afectează comportamentul uman înainte ca nevoile nivelurilor superioare să înceapă să afecteze motivația. În orice moment dat, o persoană se va strădui să satisfacă nevoia care este mai importantă sau mai puternică pentru el. Înainte ca nevoia nivelului următor să devină cel mai puternic determinant al comportamentului uman, nevoia nivelului inferior trebuie să fie satisfăcută. Psihologii Calvin Hall și Gardner Lindsay spun în interpretarea teoriei lui Maslow: „Când cele mai puternice și prioritare nevoi sunt satisfăcute, nevoile care le urmează în ierarhie apar și necesită satisfacție. Când aceste nevoi sunt satisfăcute, are loc o tranziție la următoarea treaptă a scării de factori care determină comportamentul uman.”

Fig. 1 Ierarhia nevoilor lui Maslow.

Deoarece odată cu dezvoltarea unei persoane ca persoană, potențialitățile sale se extind, nevoia de auto-exprimare nu poate fi niciodată pe deplin satisfăcută. Prin urmare, procesul de motivare a comportamentului prin nevoi este nesfârșit.

O persoană flămândă va căuta mai întâi să găsească mâncare și abia după ce a mâncat va încerca să-și construiască un adăpost. Trăind în confort și siguranță, o persoană va fi mai întâi îndemnată de nevoia de contacte sociale și apoi va începe să depună eforturi pentru respectul celorlalți. Abia după ce o persoană simte satisfacția interioară și respectul celorlalți, nevoile sale cele mai importante vor începe să crească în conformitate cu capacitățile sale potențiale. Dar dacă situația se schimbă radical, atunci cele mai importante nevoi se pot schimba dramatic. Cât de repede și de puternic pot coborî nevoile superioare pe scara ierarhică și cât de puternice pot fi nevoile celor mai joase niveluri - arată comportamentul oamenilor care au supraviețuit prăbușirii aviatice din Anzi din 1975 - pentru a supraviețui, acești oameni complet normali. au fost forțați să-și mănânce camarazii morți...

Pentru ca următorul nivel superior al ierarhiei nevoilor să înceapă să influențeze comportamentul uman, nu este necesar să se satisfacă complet nevoia unui nivel inferior. Astfel, nivelurile ierarhice nu sunt trepte discrete. De exemplu, oamenii încep de obicei să-și caute locul într-o comunitate cu mult înainte ca nevoile lor de siguranță sau nevoile fiziologice să fie pe deplin satisfăcute. Această teză poate fi ilustrată perfect prin exemplul importanței mari pe care ritualurile și comunicarea socială o au pentru culturile primitive din jungla amazoniană și părți din Africa, deși foamea și pericolul sunt mereu prezente acolo.

Cu alte cuvinte, deși în momentul de față una dintre nevoi poate domina, activitatea umană este stimulată nu numai de aceasta. În plus. Note Maslow:

„Până acum, am spus că nivelurile ierarhice ale nevoilor au o ordine fixă, dar în realitate această ierarhie nu este nici pe departe atât de „rigidă” cum credeam. Este adevărat că dintre majoritatea oamenilor cu care am lucrat, nevoile lor de bază erau aproximativ în ordinea pe care am indicat-o. Cu toate acestea, au existat o serie de excepții. Există oameni pentru care, de exemplu, respectul de sine este mai important decât iubirea.”

Utilizarea teoriei lui Maslow în management. Teoria lui Maslow a adus o contribuție critică la înțelegerea a ceea ce se află în centrul dorinței oamenilor de a munci. Liderii de diferite grade au început să înțeleagă că motivația oamenilor este determinată de o gamă largă de nevoi ale acestora. Pentru a motiva o anumită persoană, un lider trebuie să îi permită să-și satisfacă cele mai importante nevoi printr-un curs de acțiune care să contribuie la atingerea obiectivelor întregii organizații. Nu cu mult timp în urmă, managerii puteau motiva subordonații aproape exclusiv doar prin stimulente economice, întrucât comportamentul oamenilor era determinat în principal de nevoile lor de la niveluri inferioare. Astăzi situația s-a schimbat. Datorită salariilor mai mari și beneficiilor sociale câștigate din luptele sindicale și reglementările guvernamentale (cum ar fi Employee Health and Safety Act, 1970), chiar și cei de la baza ierarhiei organizaționale se află la niveluri relativ înalte.ierarhia lui Maslow. După cum notează Terence Mitchell:

„În societatea noastră, nevoile fiziologice și de siguranță joacă un rol relativ minor pentru majoritatea oamenilor. Doar cele cu adevărat lipsite de drepturi și cele mai sărace pături ale populației sunt ghidate de aceste nevoi ale nivelurilor inferioare. De aici rezultă concluzia, evidentă pentru teoreticienii sistemelor de control, că nevoile nivelurilor superioare pot servi ca factori motivatori mai buni decât nevoile nivelurilor inferioare. Acest factor este confirmat de cercetătorii care au efectuat sondaje ale angajaților despre motivele activităților lor.”

Drept urmare, putem concluziona că, dacă ești un lider, atunci trebuie să-ți monitorizezi cu atenție subordonații pentru a decide ce nevoi active îi conduc. Deoarece aceste nevoi se schimbă în timp, nu se poate aștepta ca motivația care funcționează o dată să funcționeze eficient tot timpul.

Ierarhizarea nevoilor atunci când lucrați într-un mediu multinațional. Managerii internaționali, precum și omologii lor interni, trebuie să se asigure că sunt capabili să răspundă nevoilor angajaților lor. Deoarece importanța relativă a nevoilor este definită diferit în diferite țări, liderii organizațiilor care operează la nivel internațional trebuie să fie conștienți de aceste diferențe și să le țină seama.

Un studiu destul de cuprinzător, bazat pe ierarhia nevoilor lui Maslow, a efectuat o analiză comparativă a cinci grupuri diferite de lideri. Aceste grupuri s-au format pe o bază geografică: 1) șefi de firme britanice și americane; 2) lideri japonezi; 3) șefi de firme din țările din nordul și centrul Europei (Germania, Danemarca, Suedia și Norvegia); 4) șefi de firme din țările din sudul și vestul Europei (Spania, Franța, Belgia, Italia); 5) șefi de firme din țările în curs de dezvoltare (Argentina, Chile, India). Una dintre concluziile acestui studiu a fost că liderii din țările în curs de dezvoltare au pus mai mult accent pe toate nevoile ierarhiei Maslow și pe gradul în care au fost îndeplinite decât liderii din orice altă țară. Liderii din țările în curs de dezvoltare și din sud-vestul Europei sunt cei mai dedicați să satisfacă nevoile sociale. Acest lucru indică importanța utilizării recompenselor, cum ar fi îmbunătățirea statutului, respectul social și recunoașterea meritului atunci când lucrați cu acestea. Un studiu ulterior pe aceeași temă, compilat din rezultatele sondajului și dedicat determinării nevoilor oamenilor din peste 40 de țări, sugerează că teoriile motivației dezvoltate de oamenii de știință americani se bazează pe presupunerea implicită că sistemul american de valori culturale iar idealurile există și în străinătate. Cu toate acestea, acest lucru nu este adevărat.

Din păcate, nu au existat studii sistematice ale motivației la nivel internațional. Cu toate acestea, se poate concluziona că liderii internaționali trebuie să ia în considerare, să înțeleagă și să fie în mod continuu sensibili la diferențele culturale în nevoile oamenilor cu care interacționează. Managerii ar trebui să evite în orice mod posibil să favorizeze în mod explicit angajații de o naționalitate față de alta. Nu te poți baza pe oamenii pe care îi gestionezi în străinătate să aibă aceleași nevoi pe care le am și eu în țara ta. Ce sa fac? Trebuie să vă asigurați că nevoile oamenilor pe care îi gestionați sunt îndeplinite dacă sunt eficiente.

Critica teoriei lui Maslow. Deși s-ar părea că teoria lui Maslow a nevoilor umane le-a dat liderilor o foarte mare descriere utila proces de motivare, studiile experimentale ulterioare l-au confirmat pe departe și complet. Desigur, în principiu, oamenii pot fi atribuiți uneia sau alteia categorii destul de largă, caracterizată printr-o anumită nevoie de un nivel superior sau inferior, dar o structură ierarhică clară în cinci trepte a nevoilor conform lui Maslow, aparent, pur și simplu nu există. Nici conceptul celor mai importante nevoi nu a primit o confirmare deplină. Satisfacerea oricărei nevoi nu conduce la activarea automată a nevoilor de nivelul următor ca factor de motivare a activității umane.

Principala critică la adresa teoriei lui Maslow s-a rezumat la faptul că el nu a reușit să țină cont de diferențele individuale ale oamenilor. Edward Lawler, pe de altă parte, a introdus o structură ierarhică a nevoilor individuale - preferințe, pe care o persoană le formează pe baza experienței sale trecute. Deci, pe baza experienței sale anterioare, o persoană poate fi cel mai interesată de auto-exprimare, în timp ce comportamentul altuia, aparent similar cu el și care lucrează, va fi determinat în primul rând de nevoia de. vocație, nevoi sociale și nevoia de securitate. Unii oameni, de exemplu, au fost atât de zguduiți de Marea Depresiune din anii 1930 încât mai târziu (deși au reușit să se îmbogățească) nevoia lor de securitate a rămas dominantă pe tot parcursul vieții.

În cele din urmă, după cum notează Mitchell. „Liderii trebuie să știe ce preferă un anumit angajat în sistemul de recompense și ce îi face pe unii dintre subalternii tăi să refuze să lucreze cu alții. Oamenii rupti iubesc lucruri diferite, iar dacă un lider dorește să-și motiveze eficient subalternii, trebuie să simtă nevoile lor individuale.”

3.2 Teoria lui David McClelland

Un alt model de motivare care sa concentrat pe nevoile nivelurilor superioare a fost teoria lui David McClelland. El credea că oamenii au trei nevoi: putere, succes și implicare. Nevoia de putere este exprimată ca dorință de a influența alți oameni. În cadrul structurii ierarhice a lui Maslow, nevoia de putere se află undeva între nevoia de respect și auto-exprimare. Oamenii cu nevoie de putere se manifestă cel mai adesea ca oameni sinceri și energici, care nu se tem de confruntare și se străduiesc să-și apere pozițiile inițiale.Adesea sunt buni vorbitori și necesită o atenție sporită din partea celorlalți. Managementul atrage foarte des oameni cu nevoie de putere, deoarece oferă multe oportunități de a o manifesta și de a realiza.

Nevoia de succes este, de asemenea, undeva între nevoia de respect și nevoia de exprimare de sine. Această nevoie este satisfăcută nu de proclamarea succesului acestei persoane, care nu face decât să-i confirme statutul, ci de procesul de ducere a lucrării la o finalizare cu succes.

Oamenii cu o nevoie foarte dezvoltată de succes își asumă riscuri moderate, iubesc situațiile în care își pot asuma responsabilitatea personală pentru găsirea soluțiilor la o problemă și își doresc recompense specifice pentru rezultatele lor. După cum subliniază McClelland, „Nu contează cât de puternică este nevoia de succes a unei persoane. S-ar putea să nu reușească niciodată dacă nu are capacitatea de a face acest lucru, dacă organizația sa nu îi oferă un grad suficient de inițiativă și nu-l va răsplăti pentru ceea ce face.”

Astfel, dacă vrei să motivezi oameni cu nevoie de succes, trebuie să le atribui sarcini cu un grad moderat de risc și cu posibilitate de eșec, să le delegi suficientă autoritate pentru a dezlănțui inițiativa în rezolvarea sarcinilor stabilite, în mod regulat și specific. recompensați-i în conformitate cu rezultatele obținute.

Motivația bazată pe nevoia de implicare conform lui McClelland este similară cu motivația conform lui Maslow. Astfel de oameni sunt interesați de compania cunoștințelor, de a construi prietenii, de a-i ajuta pe alții. Oamenii cu o nevoie dezvoltată de implicare vor fi atrași de muncă care le oferă oportunități vaste. comunicare socială... Liderii lor trebuie să mențină o atmosferă care să nu constrângă relatii interpersonaleși contacte. Liderul se poate asigura, de asemenea, că nevoile lor sunt satisfăcute, oferindu-le mai mult timp și aducând periodic acești oameni într-un grup separat.

3.3 Teoria cu doi factori a lui Frederick Herzberg

În a doua jumătate a anilor 1950, Frederic Herzberg și angajații săi au dezvoltat un alt model de motivație bazat pe nevoi.Acest grup de cercetători a cerut 200 de ingineri și angajați de birou ai unei mari companii de vopsea să răspundă la următoarele întrebări: „Poți descrie în detaliu când te-ai simțit deosebit de bine?” și „Poți să descrii în detaliu când a mâncat la datorie sa simțit deosebit de rău?”

Conform concluziilor lui Herzberg, răspunsurile primite pot fi împărțite în două mari categorii, pe care el le-a numit „factori igienici” și „motivație” (Tabelul 1.).

Tabelul 1.

Factori de igiena

Motivația

Politica firmei si administratiei

Conditii de lucru

Avansare în carieră

Câștiguri

Recunoaștere și aprobare

Relații interpersonale cu șefi, colegi și subordonați

Grad ridicat de responsabilitate

Gradul de control direct asupra muncii

Oportunități de creștere creativă și de afaceri

Factorii igienici sunt legați de mediul în care se desfășoară munca, iar MOTIVAȚIILE sunt legate de însăși natura și esența muncii. Potrivit lui Herzberg, în absența sau gradul insuficient de igienă: factori, o persoană se confruntă cu nemulțumirea muncii. Cu toate acestea, dacă sunt suficiente, atunci singure nu provoacă satisfacție cu munca și nu pot motiva o persoană să facă nimic. În schimb, lipsa sau inadecvarea motivației nu duce la nemulțumire la locul de muncă.

Compararea diferitelor teorii ale nevoilor.

Teoria motivației lui Herzberg are multe în comun cu teoria lui Maslow. Factorii de igienă ai lui Herzberg corespund nevoilor fiziologice, nevoilor de siguranță și încredere în viitor, motivațiile sale sunt comparabile cu nevoile celor mai înalte niveluri ale lui Maslow (Fig. 2.). Dar la un punct, cele două teorii diferă brusc. Maslow a văzut factorii de igienă ca pe ceva care declanșează o anumită linie de comportament. Dacă managerul îi oferă lucrătorului oportunitatea de a satisface una dintre aceste nevoi, atunci lucrătorul va performa mai bine ca răspuns la aceasta. Herzberg, în schimb, consideră că un angajat începe să acorde atenție factorilor de igienă doar atunci când consideră implementarea lor inadecvată sau nedreaptă.

Figura 2: Relația dintre teoriile nevoilor lui Maslow și Herzberg.

Principalele caracteristici ale modelelor Maslow, McClelland și Herzberg sunt comparate în Tabelul 2.

Tabelul 2. Comparația teoriilor lui Maslow, McClelend și Herzberg

teoria lui Maslow

1. Cerințele sunt împărțite în primare și secundare și reprezintă o structură ierarhică pe cinci niveluri în care sunt situate în conformitate cu prioritatea

2. Comportamentul uman este determinat de cea mai mică nevoie nesatisfăcută a structurii ierarhice.

3. După ce nevoia este satisfăcută, efectul ei motivant încetează

teoria lui McClelland

1 . Cele trei nevoi care motivează o persoană sunt nevoia de putere, succes și apartenență (nevoie socială)

2. Astăzi, aceste nevoi sunt deosebit de importante. de ordin superiorîntrucât nevoile nivelurilor inferioare sunt de obicei deja satisfăcute

teoria lui Herzberg

1. Nevoile sunt împărțite în factori de igienă și motivații.

2. Disponibilitate factori de igiena previne doar dezvoltarea nemulțumirii la locul de muncă

3. Motivațiile, care corespund aproximativ nevoilor celor mai înalte niveluri ale lui Maslow și McClelland, influențează activ comportamentul uman

4. Pentru a-i motiva afectiv pe subalterni, managerul trebuie să înțeleagă el însuși esența muncii

Aplicabilitatea teoriei lui Herzberg în practica managementului.

Conform teoriei lui Herzberg, prezența factorilor de igienă nu va motiva lucrătorii. Nu va face decât să prevină apariția sentimentelor de nemulțumire la locul de muncă. Pentru a obține motivația, liderul trebuie să asigure prezența nu numai a factorilor igienici, ci și a factorilor motivatori. Multe organizații au încercat să implementeze aceste implicații teoretice prin programe de lucru GENERALIZARE. În cursul implementării programului de „îmbogățire” a muncii, lucrarea este reconstruită și extinsă astfel încât să aducă mai multă satisfacție de recompense executantului său imediat. „ÎMBOGĂTIREA” muncii are ca scop structurarea activitatea munciiîn așa fel încât să-l facă pe interpret să simtă complexitatea și semnificația sarcinii care i-au fost încredințate, independența în alegerea deciziilor, absența monotoniei și a operațiunilor de rutină, responsabilitatea pentru această sarcină, sentimentul că o persoană îndeplinește complet o separa muncă independentă... Printre cele câteva sute de firme care folosesc programe de îmbogățire a muncii pentru a elimina Consecințe negative oboseala și scăderea asociată a productivității muncii, există și companii atât de mari precum IT & T., American Airlines și Texas Instruments. În timp ce conceptul de „ÎMBOGĂȚIREA MUNCII este foarte folosit, el este îndeplinit în multe situații.

Pentru a utiliza în mod eficient teoria lui Herzberg, este necesar să se creeze o listă de factori igienici și, mai ales, motivatori și să se ofere angajaților posibilitatea de a defini și indica ceea ce preferă.

Critica teoriei lui Herzberg.

Deși această teorie a fost folosită eficient într-un număr de organizații, au fost ridicate și critici împotriva ei. Acestea erau legate în principal de metodele de cercetare. Într-adevăr, atunci când oamenilor li se cere să descrie situații în care s-au simțit bine sau rău după ce au lucrat, ei asociază instinctiv situațiile favorabile cu rolul personalității lor și cu obiectele pe care le controlează, iar pe cele nefavorabile cu rolul altor persoane și lucruri care sunt obiectiv nu de la respondenţi.depind. Deci rezultatele pe care le-a obținut Herzberg au fost, cel puțin parțial, modul în care a pus întrebările.

Herzberg și a adus o contribuție importantă la înțelegerea motivației, teoria sa nu ține cont de multe variabile care determină situațiile asociate acesteia.

4. TEORIA PROCESULUI A MOTIVAȚIEI

Teoriile procedurale privesc motivația într-un mod diferit. Ei analizează modul în care o persoană își distribuie eforturile pentru atingerea obiectivelor și cum își alege linia de comportament. Aceste teorii includ teoria așteptărilor, sau modelul motivației după V. Vroom, teoria justiției și modelul Porter - Lawler.

4.1 Teoria așteptărilor de Viktor Vroom.

Conform teoriei așteptărilor, prezența unei nevoi nu este singura condiție prealabilă a motivației. O persoană ar trebui, de asemenea, să spere (se așteaptă) că tipul de comportament ales de ea va duce de fapt la scopul propus.

Așteptările conform acestui model pot fi privite ca o estimare a probabilității unui eveniment. Atunci când se analizează motivația, se ia în considerare relația dintre trei elemente:

· Costuri - rezultate;

· Rezultate - remunerare;

· Valenta (satisfacția cu recompensă).

Modelul lui Vroom poate fi reprezentat astfel:

Motivație = ZT * RT * Valence

unde ZT este așteptarea că eforturile vor da rezultatele dorite;

RT - așteptări că rezultatele vor presupune o recompensă;

Valenta este valoarea asteptata a unei recompense.

Dacă valoarea unuia dintre acești factori este mică, atunci motivația va fi scăzută.

4.2 Teoria justiției.

Teoria justiției presupune că oamenii evaluează subiectiv recompensa primită, corelând-o cu efortul depus și cu recompensa altor persoane. Dacă oamenii cred că s-a comis o nedreptate împotriva lor, motivația lor scade și tind să-și reducă intensitatea eforturilor.

Teoria motivaţiei lui L. Porter - E. Lawler.

Această teorie este construită pe o combinație de elemente ale teoriei așteptărilor și ale teoriei justiției. Esența acestuia este că a fost introdusă relația dintre remunerație și rezultatele obținute.

L. Porter și E. Lawler au introdus trei variabile care afectează valoarea remunerației: efortul depus, calitati personale omul şi capacitatea sa şi conştientizarea rolului său în procesul muncii. Elemente ale teoriei așteptării aici se manifestă prin faptul că salariatul evaluează remunerația în conformitate cu efortul depus și consideră că această remunerație va fi adecvată efortului depus de el. Elemente ale teoriei justiției se manifestă în faptul că oamenii au propriile lor judecăți cu privire la corectitudinea sau incorectitudinea remunerației în comparație cu alți angajați și, în consecință, gradul de satisfacție. De aici concluzia importantă că rezultatele muncii sunt cauza satisfacției angajaților, și nu invers.

Printre oamenii de știință domestici cel mai mare succesîn dezvoltarea teoriei motivaţiei a ajuns la L.S. Vygodsky și studenții săi A. N. Leont'ev și B. F. Lomov. Cu toate acestea, munca lor nu a primit dezvoltare, deoarece au investigat problemele psihologiei doar pe exemplul activității pedagogice.

Teoria lui Vygodsky afirmă că în psihicul uman există două niveluri paralele de dezvoltare - cel mai înalt și cel mai de jos, care determină nevoile înalte și scăzute ale unei persoane și se dezvoltă în paralel. Aceasta înseamnă că satisfacerea nevoilor unui nivel prin intermediul altuia este imposibilă.

De exemplu, dacă la un anumit moment în timp o persoană trebuie să satisfacă, în primul rând, nevoi mai mici, se declanșează stimulente materiale. În acest caz, cele mai înalte nevoi umane pot fi realizate doar într-un mod imaterial. L.S. Vygodsky a concluzionat că nevoile superioare și inferioare, care se dezvoltă în paralel și independent, guvernează colectiv comportamentul și activitățile umane.

5. CONCEPTE MODERNE DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE.

Participarea oamenilor la producția socială a fost și poate fi considerată din puncte diferite viziune. Luați în considerare câteva concepte moderne managementul personalului.

L.I. Evenko consideră că a existat o schimbare în patru concepte ale rolului personalului în producție:

1. Conceptul de utilizare a resurselor de muncă (utilizarea resurselor de muncă). Timp: sfârșitul secolului al XIX-lea - mijlocul secolului al XX-lea Concluzia: în loc de o persoană în producție, a fost luată în considerare doar funcția sa - forța de muncă, măsurată prin costul timpului de muncă și al salariilor. În Occident, acest concept se reflectă în teoriile marxiste și tayloriste, în URSS - în exploatarea muncii de către stat.

2. Conceptul de management al personalului. Timp: din anii 30 ai secolului XX. Se bazează pe teoria organizațiilor birocratice, când o persoană era considerată prin rolul formal pe care îl ocupa - o funcție și era depersonalizată, iar managementul se desfășura prin mecanisme administrative (principii, metode, puteri, funcții).

3. Conceptul de management al resurselor umane (managementul resurselor umane). Timp: din aproximativ 70s. Concluzia: o persoană a început să fie considerată nu ca un element al structurii (poziției), ci ca un fel de resursă neregenerabilă - un element de organizare socială în unitatea a trei componente principale (funcția de muncă, relațiile sociale, starea salariatului). În practica rusă, acest concept a înflorit la mijlocul anilor 80 în anii „perestroikei” și a fost numit „activarea factorului uman”.

4. Conceptul de management uman (managementul uman). În conformitate cu acest concept, o persoană nu mai este doar un obiect special al managementului, ci și un subiect al managementului, care nu mai poate fi privit ca o „resursă”. Pe baza dorințelor și abilităților persoanei, trebuie construită strategia și structura organizației. Fondatorii conceptului sunt japonezii K. Matsushita și A. Morita.

Din punctul de vedere al teoriei relațiilor umane, profesorul englez S. Liz a identificat șapte direcții strategice în lucrul cu personalul.

1. Scăderea gravitație specifică salariile în costul de producție și remunerarea lucrătorilor.

Datorită salariilor mari ale muncitorilor din Statele Unite și Europa, produsele multor firme occidentale au devenit necompetitive. Ca ieșire, se propune împărțirea personalului în două grupe: lucrători permanenți cu înaltă calificare, cu garanții sociale și „nucleu” cu salarii mari; lucrători sezonieri slab calificați, fără garanții sociale și cu salarii mici („periferie”).

2. Muncitorii sunt o resursă care trebuie maximizată.

Se crede că singura sursă de avantaj de pe piață pe termen lung este cunoașterea talentelor angajaților lor și maximizarea ingeniozității, motivației și relațiilor umane, mai degrabă decât „copiarea” experienței celor mai bune companii. (exemplu „IBM”, „Hewlett-Packard”).

3. Legatura inseparabila intre strategia intreprinderii si strategia managementului personalului.

În funcție de tipul companiei, aceasta poate aplica o strategie centralizată dintr-un singur centru (modelul în cascadă Chandler) și o strategie descentralizată, atunci când diviziile independente ale unei companii mari desfășoară marketing flexibil în piață (modele Porter și Fombrook).

4. Dezvoltarea culturii organizaționale: obiective comune, valori colective, lideri carismatici, poziții dure pe piață, control al angajaților folosind rețelele sociale

V acest caz sarcina este de a obține „rezultate extraordinare prin activitățile oamenilor obișnuiți”. Se crede că o cultură organizațională internă puternică pentru unele companii este cheia succesului.

5. „Japoneizarea” metodelor de management al personalului, care s-a răspândit după succesul celor mai mari companii japoneze.

Acest lucru se realizează prin reducerea la minimum a numărului de niveluri de conducere, cultură organizațională înaltă, forme flexibile de organizare a muncii, produse de înaltă calitate, loialitate a lucrătorilor față de firmă etc.

6. Managementul personalului este o funcție strategică.

Acest domeniu presupune elaborarea unei strategii de personal, recrutarea bazata pe filozofia companiei, remunerarea tinand cont de calitatea activitatilor individuale, minimizarea conflictelor de munca si crearea armoniei la locul de munca, incurajarea eforturilor colective care vizeaza supravietuirea Compania

7. Utilizarea modelelor de alegere managerială în lucrul cu personalul, ținând cont de patru aspecte principale: influența angajatului și modalitățile de influențare a acestuia; procedura de deplasare a unui angajat în firmă; sisteme de recompense; organizarea locului de munca.

Modelul rezolvă cu succes problema alegerii unei politici care să maximizeze contribuția unei persoane la succesul firmei.

Domeniile de lucru propuse cu personalul concentrează experiența companiilor de succes și conceptele moderne de management din Occident.

Condițiile noastre sunt oarecum diferite. G.M. Ozerov, un specialist binecunoscut în domeniul muncii cu personalul, consideră că managementul personalului în Rusia ar trebui să se bazeze pe următoarele principii:

1. Omul este baza culturii corporative.

Întreprinderile de succes acordă o mare atenție personalului lor; când oamenii sunt puși în fruntea schimbării, ei devin forta motrice Schimbare.

2. Management pentru toată lumea.

Managementul ar trebui să se desfășoare la trei niveluri: management de vârf, management mediu („echipă”) și management inferior („angajați”).

3. Eficienta ca criteriu de succes al organizatiei.

Este vorba despre atingerea obiectivelor cu utilizarea optimă a resurselor și maximizarea profiturilor.

4. Relațiile ca criteriu de succes al organizației.

Problemele care decurg din „lumea psihologiei” (relații psihologice, comunicări, valori, motive) ar trebui prioritizate în comparație cu problemele din „lumea faptelor” (tehnică, tehnologie, organizare)

5. Calitatea ca criteriu de eficienta.

Este necesar să se lucreze cu cinci subsisteme de calitate interconectate: personal, calitate de echipă, calitate produs, calitate serviciu, calitate organizație.

6. Echipele ca criteriu de succes al organizaţiei.

Toți angajații organizației sunt angajați. Toți sunt membri ai unui grup social (echipă). Toate echipele și indivizii dintr-o echipă contribuie atât la succesul, cât și la eșecul organizației.

7. Învățarea este cheia dezvoltării și schimbării și este o parte integrantă a procesului vital de promovare a unei organizații.

Analizând conceptele evidențiate mai sus, se pot generaliza abordări ale managementului personalului. În multe publicații, sunt remarcați doi poli ai rolului unei persoane în producția socială:

O persoană ca resursă sistem de producere(muncă, uman, uman) - un element important al procesului de producție și management;

· O persoană ca persoană cu nevoi, motive, valori este subiectul principal al managementului.

O altă parte a cercetătorilor consideră personalul din punctul de vedere al teoriei subsistemelor, în care angajații acționează ca cel mai important subsistem. Două grupuri de sisteme pot fi cel mai clar distinse:

· Economic, în care predomină problemele producţiei, schimbului, distribuţiei şi consumului de bunuri materiale, iar pe baza acesteia personalul este considerat resursă de muncă sau organizare a oamenilor (colectiv);

· Social, în care domină problemele relațiilor umane, grupurile sociale, valorile spirituale și aspectele dezvoltării globale a individului, iar personalul este considerat sistemul principal format din personalități unice.

CONCLUZIE.

Scopul principal al școlilor de relații umane și al științei comportamentului în management a fost să înlocuiască relațiile rigid formalizate, depersonalizate în producție, care dezvăluise complet ineficiența lor până la acel moment. V acest sens interpretarea organizaţiilor industriale ca sisteme integrale a arătat puterea factorilor sociali propriu-zis în procesul de producţie. Pentru prima dată, s-a acordat recunoaștere factorului personal al organizației și s-a acordat atenție și problemelor influenței indirecte a relațiilor informale asupra performanței economice a firmelor și întreprinderilor. Alături de aceasta, aceste teorii au fost caracterizate de unele neajunsuri. Astfel, și-au concentrat atenția asupra problemelor de cooperare, ocolind întrebări dificile conflicte sociale. Ei supraestimează în mod clar nivelul la care lucrătorii pot fi manipulați folosind metode socio-psihologice. Recunoașterea unui angajat ca „factor” care influențează independent proces de fabricație, desigur, un pas înainte, dar nu a fost suficient să recunoaștem nevoia de autoorganizare și autogestionare a lucrătorilor din producție. Deși s-a pus problema „complicității” lucrătorilor în procesele de luare a deciziilor, aceasta nu a găsit nicio soluție pozitivă.

Mod de a management eficient minciuni prin înțelegerea motivației unei persoane. Numai știind ce motivează o persoană, ce o îndeamnă la activitate, ce motive stau la baza acțiunilor sale, se poate încerca să dezvolte un sistem eficient de forme și metode de gestionare a unei persoane. Pentru a face acest lucru, este necesar să știm cum apar sau sunt cauzate anumite motive, cum și în ce moduri, motivele pot fi aduse în acțiune, cum sunt motivați oamenii.

LISTA BIBLIOGRAFICĂ

1. V.I. Knorring „Teorie, practică și arta managementului”. Manual pentru universități la specialitatea „Management”. M-1999, NORMA-INFRA.

2. A.P. Egorshin „Managementul personalului”, ed. Nijni Novgorod - NIMB, 1999

3. A. Bolshakov „Management”. Tutorial. SPb, ed. SA „Piter”, seria 2000 Curs scurt.

4. A.Da. Kibanov, D.K. Zakharov „Organizarea managementului personalului la întreprindere” - M. GAU, 1994

5. Egorshin AP Managementul personalului. N. Novgorod: NIMB, 1997. 607 p.

6. Maslov EV Managementul personalului Enterprise: manual / Ed. Shemetova P. V. M .: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEI, 1998.312 p.

7. Anuarul directorului întreprinderii / Ed. Lapusty M.G. ed. a IV-a, revizuită, schimbată. si adauga. Moscova: INFRA-M, 2000.784 p.

8. Managementul personalului: Manual pentru universităţi / Ed. Bazarov T.Yu., Eremina B.L., Moscova: Banks and Exchange, UNITI, 1998.423 p.

9. Managementul personalului organizaţiei: Manual / Ed. A. Ya.Kibanova. Moscova: INFRA-M, 2000.512 p.

10. Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Hedowry „Fundamentals of Management”. Pe. din engleză - M .: "Delo LTD", 1995.

11. Yu.A. Tsypkin, A.N. Lyukshinov, N.D. Eriashvili „Management” UNITI Moscova, 2001.

De ... (lat.de ...) - un prefix care denotă separarea, ștergerea, anularea, de exemplu: depersonalizat - impersonal, opus. - personalizat (persoana (latina persona) - persoana, personalitate).

Etic - moral, legat de etică (etica (lat.ethika, gr. Ethos) este un sistem de norme de comportament moral al unei persoane, din orice clasă, grup social sau profesional); respectarea cerințelor etice.

Contextul (latină contextus-conexiune strânsă, conexiune) este un fragment semantic de vorbire scrisă sau vorbită, care este necesar pentru a determina sensul unui cuvânt sau frază inclusă separat.

Elimina - exclude, elimina.

Sentiment (sentiment francez- sentiment) - sensibilitate excesivă, manifestată în cuvinte, acțiuni.

Concept (concept latin) - 1) un sistem de vederi, una sau alta înțelegere a fenomenelor, proceselor; 2) un singur concept definitoriu, gândul conducător al oricărei lucrări, lucrări științifice etc.

Empiric (gr. Empeiria - experiență) - bazat pe experiență.

Behaviorism (comportament-comportament) - studiul aspectelor psihologice ale comportamentului angajaților, identificând motivațiile și preferințele acestora.

Discret (lat. Discretu) - intermitent, format din părți separate; cantitate discretă- o astfel de valoare, între valorile căreia există doar un număr finit al celorlalte valori ale sale; opp este o valoare continuă.

Cooperarea (cooperarea latină - cooperarea) este o formă de organizare a muncii, în care un număr mare de persoane participă în comun la aceleași procese de muncă sau diferite, dar înrudite.

Alternativă (Alternativa franceză, Alter latină - una din două) - 1) necesitatea de a alege între posibilități care se exclud reciproc; 2) fiecare dintre posibilitățile care se exclud reciproc.

Dihotomie (gr. Dichotomia, Dicha - în două părți și tom - secțiune) - împărțirea secvențială a întregului în două părți, apoi fiecare parte din nou în două etc.

Stimul (lat. Stimul - la propriu. Un băț cu vârf ascuțit, care a fost folosit pentru a conduce animalele, a instiga) - un stimulent la acțiune, un motiv de stimulare.

Trimiteți o aplicație indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Reprezentanții școlii clasice (administrative) au elaborat principii, recomandări și reguli pentru conducerea unei organizații fără a ține cont de caracteristicile individuale ale angajaților. O astfel de interpretare a locului omului în producție nu ar putea duce la unitatea intereselor întreprinzătorilor și muncitorilor. Teoria relațiilor umane își propune să crească atenția asupra oamenilor. Oferă cunoștințe despre modul în care oamenii interacționează și reacționează la diferite situații în efortul de a le satisface nevoile. Spre deosebire de școala clasică, care a construit modele de organizare, această școală a încercat să construiască modele de comportament al angajaților.

Reprezentanți de seamă ai școlii: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. Dacă F. Taylor a promis managerilor să crească productivitatea muncii, atunci E. Mayo - să crească prestigiul organizației și loialitatea lucrătorilor.

Teoria relațiilor umane a luat naștere din generalizarea rezultatelor experimentelor cu grupuri de muncitori la fabricile Western Electric din Hotthorn, care au durat 13 ani (1927-1939).

Experimentele Hotthorn au început:

numeroase studii asupra relațiilor în organizații;
luarea în considerare a fenomenelor psihologice în grupuri;
identificarea motivației pentru munca în relațiile interpersonale;
studierea rolului unei anumite persoane și al unui grup mic în organizație;
determinarea modalităţilor de a oferi impact psihologic asupra angajatului.

Psihologia, sociologia și așa-numitele științe comportamentale au servit drept bază științifică pentru școala relațiilor umane.

E. Mayo a susținut că productivitatea lucrătorilor depinde nu numai de condițiile de muncă, stimulentele materiale și acțiunile administrației, ci și de climatul psihologic în rândul lucrătorilor.

Reprezentanții acestei școli au pus sub semnul întrebării o serie de prevederi ale școlii administrative. De exemplu, diviziunea maximă a muncii, care a dus în practică la sărăcirea conținutului muncii, precum și la coordonarea prin ierarhie. Ei credeau că direcționarea puterii de sus în jos nu este eficientă. În acest sens, s-a propus coordonarea prin comisii. Au abordat principiul delegării de autoritate într-un mod nou. Ei l-au văzut ca pe un proces în două sensuri. Nivelurile inferioare ale organizației ar trebui să delege în sus funcțiile de administrare și coordonare a activităților, iar nivelurile superioare să delege dreptul de a lua decizii în cadrul funcțiilor lor de producție.

Principalele prevederi ale școlii de relații umane:

oamenii sunt motivați în principal de nevoi sociale și își simt propria individualitate prin relațiile cu alte persoane;
ca urmare a revoluției industriale, munca și-a pierdut atractivitatea, prin urmare, o persoană trebuie să caute satisfacție în relațiile sociale;
oamenii sunt mai receptivi la influența socială a unui grup de egali decât la stimulentele și controalele din partea conducerii;
salariatul răspunde la ordinele managerului dacă managerul poate satisface nevoile sociale ale subordonaților săi.

Principala concluzie teoretică a lui E. Mayo: o întreprindere este un sistem social format din grupuri informale care reglează comportamentul uman.

Școala de Relații Umane a adus următoarele modificări la conceptele anterioare de management:

atenție sporită la nevoile sociale ale unei persoane;
îmbunătățirea locurilor de muncă prin reducerea efectelor negative ale supraspecializării;
renunțarea la accentul pus pe ierarhia puterii și apelarea la participarea angajaților în management;
creşterea acceptării relaţiilor informale.

Școala de Relații Umane sa concentrat pe echipă. Prin urmare, până la începutul anilor 50. Secolul XX, pe lângă acesta, s-au format concepte comportamentale, care vizează studierea și dezvoltarea capacităților și abilităților individuale ale lucrătorilor individuali.

Psihologia și sociologia științelor comportamentale au făcut ca studiul comportamentului uman la locul de muncă să fie strict științific.

Reprezentanți ai acestei direcții: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

Școala de Științe Comportamentale s-a îndepărtat semnificativ de Școala de Relații Umane, concentrându-se în primul rând pe metode de stabilire a relațiilor interpersonale, motivație, leadership, comunicare în organizație, pe studierea și crearea condițiilor pentru realizarea cât mai deplină a abilităților și potențialului fiecăruia. angajat.

În cadrul acestei școli sunt interesante teoriile X și Y ale lui MacGregor, în care a prezentat două abordări principale ale organizării managementului.

Teoria X este caracterizată de următoarea viziune asupra omului:

omul obișnuit este în mod natural leneș, încearcă să evite munca;
îi lipsește ambiția, nu-i place responsabilitatea;
este indiferent la problemele organizației;
prin natura el rezistă schimbării;
are ca scop extragerea de beneficii materiale;
este încrezător, nu prea inteligent, lipsit de inițiativă, preferă să fie ghidat.

Această viziune asupra unei persoane se reflectă în politica de morcovi și băț, tactici de control, proceduri și metode care le permit oamenilor să dicteze ce ar trebui să facă, să determine dacă o fac și să aplice recompense și pedepse.

Potrivit lui McGregor, oamenii nu sunt deloc așa din fire și au calități opuse. Prin urmare, managerii trebuie să fie ghidați de o altă teorie, pe care a numit-o teoria Y. Principalele prevederi ale teoriei Y:

oamenii nu sunt în mod inerent pasivi și nu se opun scopurilor organizației. Ei devin astfel ca rezultat al lucrului într-o organizație;
oamenii tind spre rezultate, sunt capabili sa genereze idei, sa isi asume responsabilitatea si sa-si orienteze comportamentul catre atingerea scopurilor organizatiei;
responsabilitatea managementului este de a ajuta oamenii să realizeze și să dezvolte aceste calități umane.

Teoria Y se concentrează mai mult pe natura relațiilor, creând un mediu propice apariției loialității față de organizație, obiectivele acesteia, care oferă o oportunitate de manifestare maximă a inițiativei, ingeniozității și independenței în realizarea acestora. În același timp, se pune accent nu pe controlul extern, ci pe autocontrol, care apare atunci când un angajat percepe obiectivele companiei ca fiind ale sale.

Contribuții ale Școlii de Relații Umane și ale Școlii de Științe Comportamentale la teoria managementului:

1. Aplicarea metodelor de gestionare a relaţiilor interpersonale pentru creşterea productivităţii lucrătorilor.
2. Aplicarea științelor comportamentului uman la managementul și modelarea organizației astfel încât fiecare angajat să poată fi utilizat pe deplin în conformitate cu potențialul său.
3. Teoria motivaţiei angajaţilor. Reconcilierea intereselor muncii și capitalului prin motivație.
4. Conceptul de stiluri de management și leadership.

Ca și în teoriile anterioare, reprezentanții acestor școli au susținut „cel mai bun mod” de a rezolva problemele manageriale. Principalul său postulat a fost că aplicarea corectă a științei comportamentului uman va contribui întotdeauna la îmbunătățirea eficienței atât a angajatului individual, cât și a organizației în ansamblu. Cu toate acestea, după cum sa dovedit mai târziu, tehnici precum schimbarea conținutului muncii și participarea angajaților la conducerea întreprinderii sunt eficiente numai în anumite situații. În ciuda multor rezultate pozitive importante, această abordare a eșuat uneori în situații care diferă de cele investigate de fondatorii săi.

Școala relațiilor umane a apărut la începutul anilor 1920 și 1930. S-a bazat pe realizările psihologiei și sociologiei, motiv pentru care problema creșterii productivității muncii a fost rezolvată prin studierea comportamentului uman în procesul muncii. Oamenii de știință au înțeles că, concentrându-și atenția asupra persoanei, vor putea propune metode pentru stimularea eficientă a travaliului.

R. Owen a fost primul care a atras atenția asupra oamenilor. El a susținut că compania petrece mult timp pe întreținerea echipamentelor (ungere, reparații etc.) și îi pasă puțin de oameni. Prin urmare, este destul de rezonabil să petreceți același timp pentru „îngrijirea” oamenilor (o „mașină vie”), apoi, cel mai probabil, nu este nevoie să „reparați” oamenii.

E. Mayo este considerat a fi fondatorul școlii de relații umane. El credea că vechile metode de management vizează în întregime realizarea eficienței materiale, și nu stabilirea cooperării, în timp ce simpla manifestare a atenției față de oameni are un impact foarte mare asupra productivității muncii.

Printre alți oameni de știință din această direcție, se poate evidenția M.P. Folett, care a adus o contribuție uriașă la teoria leadershipului.

Reprezentanții școlii de relații umane au căutat să vadă fiecare organizație ca un anumit „sistem social”, ceea ce a reprezentat un nou pas în dezvoltarea teoriei managementului.

Punctele de plecare ale teoriei relațiilor umane includ:

· Oamenii sunt motivați în principal de nevoi sociale și își simt individualitatea prin relațiile cu alte persoane;

· Ca urmare a revoluției industriale și a raționalizării procesului, munca în sine și-a pierdut în mare măsură atractivitatea, prin urmare, o persoană caută satisfacție în relațiile cu alte persoane;

· Oamenii sunt mai receptivi la influența socială a unui grup de egali decât la motivația prin control provenit de la conducere;

· Angajatul raspunde motivatiei managerului, daca managerul este vazut de angajat ca un mijloc de satisfacere a nevoilor acestuia.

Sarcina conducerii în această etapă a fost să dezvolte contacte informale fructuoase pe lângă relațiile formale (depunerea comenzii) între membrii grupurilor (colectivelor). Relațiile informale în procesul de lucru în comun au fost recunoscute ca o forță organizațională semnificativă care promovează / împiedică implementarea obiectivelor corporative. Prin urmare, relațiile informale ar trebui gestionate. Dacă managementul arată îngrijorare față de angajații săi, atunci nivelul de satisfacție ar trebui să crească, ceea ce duce la o creștere a productivității muncii.

Mai târziu (secolele 40-60 ale secolelor XX), ideile școlii de relații umane au stat la baza școlii de științe comportamentale, reprezentanți ai căreia au fost A. Maslow, McGregor, Herzberg și alții.Îmbunătățirea metodelor de cercetare în domeniul sociologiei și psihologiei au făcut posibilă studierea comportamentului uman în procesul de muncă pentru a se pune pe o bază științifică. La baza abordării comportamentale (behavioristice) a managementului se află diversele aspecte ale interacțiunii sociale, care au condus la dezvoltarea teoriei și metodelor de formare a unei echipe ca comunitate socială specială și a relațiilor interpersonale în cadrul organizației. Un accent deosebit este pus pe stilul de management și impactul acestuia asupra productivității angajaților și satisfacției în muncă.

Fondatorii acestei școli văd principalele sarcini ale managementului în organizarea managementului personalului, folosind factorii de comunicare, motivare, leadership, precum și menținerea unei atitudini față de personal ca resurse umane active. Adică, se străduiesc să îmbunătățească eficiența întreprinderii prin creșterea eficienței resursei umane.

Școlile de management științific și management administrativ (funcțional) s-au format fără a ține cont de impactul relațiilor umane asupra eficienței activităților din domeniul producției și managementului. Importanța factorului uman în management a fost limitată la aspecte precum salariile echitabile, stimulentele economice și stabilirea unor relații funcționale formale între lucrătorii din management. Experiența a arătat că împărțirea procesului de management într-un număr de funcții, care, în ansamblu, erau orientate spre atingerea obiectivului de management, atribuirea de funcții către departamentele relevante și angajații individuali, nu a condus în sine la o creștere a productivității muncii și nu a garantat. atingerea scopurilor întreprinderii.

Rolul unei persoane într-o organizație, capacitatea sa de a se autoorganiza, crește eficiența muncii prin introducerea creativității în el sau ca urmare a îmbunătățirii climatului psihologic din organizație a atras atenția sociologilor și managerilor. De la începutul anilor 1930 au fost efectuate cercetări serioase asupra acestei probleme. Obiectul cercetării și cercetării practice organizaționale, experimentele a fost comportamentul uman în organizație, „relațiile umane”. Numele sociologilor americani M.P. Follett și E. Mayo sunt asociate cu această tendință.

S-a constatat că relațiile dintre oamenii din colectivele de muncă au contribuit adesea mai mult la creșterea eficienței muncii decât organizare clară stimulentele de muncă și materiale. Motivele pentru o muncă extrem de eficientă nu sunt atât interesele economice, așa cum credeau reprezentanții școlilor de management anterioare, ci satisfacția angajaților cu munca lor, care se bazează pe climatul socio-psihologic din echipă.

În lucrările lui M. Follett, pentru prima dată, au fost luate în considerare aspecte precum puterea și autoritatea, diferențierea și percepția informală a acestora, responsabilitatea și delegarea responsabilității, participarea lucrătorilor în management. Ea a studiat problema conflictelor în echipă, clasificându-le în dominație, compromis și integrare, cu elaborarea de recomandări adecvate. M. Follett a definit inițial managementul ca asigurarea faptului că munca este realizată cu ajutorul altora.

Din anii '50, a devenit o școală de științe comportamentale, care se dezvoltă și astăzi. Asociate cu această direcție sunt numele lui A. Maslow, care a propus o piramidă de motive pentru comportamentul uman în organizație, R. Likert, D. McGregor, F. Gretzberg, K. Ardzhiris. Susținătorii așa-numitei direcții comportamentale (comportamentale), inclusiv autorii numiți și alții, și-au propus abordarea pentru determinarea motivelor și a setului corespunzător de stimulente.Dezvoltarea sociologiei și psihologiei a făcut posibilă furnizarea unei baze științifice pentru studiul comportamentul uman în colectivele de muncă.

După cum a arătat K. Arjiris, presiunea și controlul crescut din partea managerilor pentru a crește productivitatea subordonaților generează un conflict în sistemul de management și angajați și nu ajută la prevenirea productivității scăzute a muncii, absenteismul, fluctuația personalului și pierderea interesului pentru muncă. Dimpotrivă, potrivit lui R. Likert, rezolvarea conflictelor este facilitată de relații constructive între membrii echipei, experiență și abilități în reglarea relațiilor într-o echipă, și un grad ridicat de încredere reciprocă în echipă. Încrederea reciprocă, respectul, relațiile favorabile în echipă creează un climat moral și psihologic bun, care are un impact semnificativ asupra motivației angajaților pentru o muncă extrem de eficientă.

Școala de Științe Comportamentale s-a concentrat în primul rând pe metodele de construire a relațiilor interpersonale în echipele de lucru. Scopul său principal a fost creșterea eficienței organizațiilor prin creșterea eficienței utilizării resurselor umane ale acestora. Principalul postulat a fost că aplicarea științei comportamentului va crește întotdeauna productivitatea atât a lucrătorului individual, cât și a organizației în ansamblu. Ca școală de management științific și școală de management administrativ, școala comportamentală și-a apărat calea ca fiind singura și cea mai bună. Cu toate acestea, după cum s-a dovedit ulterior știința și practica managementului, schimbările în conținutul muncii și participarea lucrătorilor la conducerea întreprinderii au un efect pozitiv numai în unele situații de producție și nu asupra tuturor lucrătorilor.

Școala de Relații Umane și Științe Comportamentale

Caracteristicile școlii de relații umane... Mișcarea pentru relațiile umane a luat naștere ca răspuns la incapacitatea reprezentanților managementului științific și ai școlii clasice de a înțelege pe deplin factorul uman ca element principal de organizare eficientă. Cea mai mare contribuție la dezvoltarea Școlii de Relații Umane (1930-1950) a fost adusă de doi oameni de știință - Mary Parker Follett și Elton Mayo. Experimentele lui E. Mayo au deschis o nouă direcție în teoria controlului. A aflat, că etapele de lucru bine concepute și salariile bune nu au condus întotdeauna la o productivitate mai mare... Forțele care au apărut în cursul interacțiunii dintre oameni au depășit adesea eforturile liderilor.

Cercetări mai recente ale lui Abraham Maslow și alți psihologi au ajutat la înțelegerea cauzelor acestui fenomen. Motivele acțiunilor oamenilor, potrivit lui Maslow, nu sunt în principal forțe economice, ci diverse are nevoie , care nu poate fi satisfăcută decât parțial și indirect cu ajutorul banilor. Pe baza acestor constatări, cercetătorii au considerat că, dacă managementul are mai multă grijă de angajații lor, atunci nivelul de satisfacție ar trebui să crească, iar acest lucru va duce la creșterea productivității. Au recomandat utilizați tehnici de management al relațiilor umane care includ un management mai bun al șefilor, consultarea angajaților și împuternicirea acestora să comunice mai bine la locul de muncă .

Dezvoltarea relațiilor comportamentale. Printre cele mai mari figuri ale perioadei ulterioare a direcției comportamentale (din 1950 până în prezent) se numără oameni de știință precum K. Ardzhiris, R. Likert, D. McGregor, F. Herzberg. Aceștia și alți cercetători au studiat diverse aspecte ale interacțiunii sociale, motivația, natura puterii și autorității, conducerea, structura organizationala, comunicarea în organizații, schimbări în conținutul muncii și calitatea vieții în muncă.

Noua abordare a urmărit să ajute angajatul într-o măsură mai mare în realizarea propriilor capacități bazate pe aplicarea conceptelor științelor comportamentale la construcția și managementul organizațiilor. Scopul principal al școlii a fost îmbunătățirea eficienței organizației prin creșterea eficienței resurselor sale umane. Postulatul principal a fost că aplicarea corectă a științei comportamentului va îmbunătăți întotdeauna eficiența atât a angajatului, cât și a organizației. Cu toate acestea, în unele situații, această abordare s-a dovedit a fi insuportabilă.

Această școală sa concentrat pe o persoană: pe modul în care acesta interacționează cu ceilalți, cum reacționează la diferite tipuri de situații, dorind să-și satisfacă nevoile. Școala „relațiilor umane” a căutat să construiască modele de comportament uman, în ce fel se deosebește de cea clasică, care se ocupa de modele de organizare.

Această direcție științifică în teoria managementului a apărut după ce s-a descoperit că reglementarea muncii și salariile mari nu au dus neapărat la o creștere a productivității muncii, așa cum credeau reprezentanții școlii de management științific.

O contribuție semnificativă la dezvoltarea școlii „relațiilor umane” a fost adusă în anii 1940-1960. oameni de știință comportamental (din engleza behavior - behavior), care au dezvoltat teorii ale motivației, în special teoria ierarhică a nevoilor (A. Maslow) și teoria motivației, în funcție de satisfacția sau nemulțumirea față de muncă (F. Herzberg).

Elton Mayo(1880-1949), fondatorul școlii de „relații umane”, a condus „Experimentul Hotthorn”, care a demonstrat că comportamentul unei persoane într-o organizație și rezultatele muncii sale depind complet de condițiile sociale în care se află această persoană. în organizație și asupra relațiilor care s-au dezvoltat între lucrători și între lucrători și manageri.

Experimentul Hotthorn a condus la următoarele concluzii:

normele sociale de comportament afectează productivitatea muncii;
stimulentele sociale afectează semnificativ comportamentul membrilor organizației; Astfel, pe parcursul experimentului, au fost înregistrate cazuri când stimulentele sociale au blocat complet efectul stimulentelor economice;
factorii de comportament de grup prevalează asupra celor personali;
conducerea informală este importantă pentru întregul grup.

S-a constatat că uneori, lucrătorii reacționează mult mai puternic la presiunea colegilor lor din grupul de lucru decât la dorințele managementului sau la stimulente monetare. Motivația lor s-a bazat nu numai pe factori economici, ci și pe diverse tipuri de nevoi pe care banii le pot satisface doar parțial și indirect. Aceasta înseamnă că dacă managerul are grijă de subalternii săi, nivelul de satisfacție a acestora va crește, ceea ce va duce la o creștere a productivității muncii.

Școala de „relații umane” definește managementul ca asigurarea efectuării muncii cu ajutorul altor persoane și se recomandă utilizarea metode eficiente munca supraveghetorilor direcți, consultări cu angajații, oferindu-le oportunitatea de a comunica la locul de muncă.

Mayo a concluzionat că productivitatea unei organizații depinde nu numai de condițiile de muncă, stimulente materiale și management, ci și de climatul social și psihologic din mediul de lucru. Fondatorii școlii de „relații umane” au recomandat managerilor să identifice relațiile care s-au dezvoltat în grupuri mici informale, să-și identifice liderul și apoi să folosească caracteristicile acestor grupuri (psihologice și sociale) pentru a stabili relații interpersonale și a crește satisfacția lucrătorilor. cu munca lor.

Principalele prevederi ale școlii de „relații umane” sunt următoarele:

colectivul de muncă este un grup social special;
relațiile interpersonale sunt un factor de creștere a eficienței și potențialului fiecărui angajat;
o ierarhie rigidă a subordonării este incompatibilă cu însăși natura omului și cu libertatea sa;
liderii ar trebui să fie mai orientați spre oameni decât pe organizații.

În cartea sa principală, Problemele sociale ale culturii industriale, Mayo a susținut că rezultatul punerii în practică a teoriei sale va crește prestigiul și loialitatea subordonaților săi. În opinia sa, este destul de posibil să se atingă obiectivele dorite în organizație tocmai prin satisfacerea nevoilor angajaților. Prin urmare, arta comunicării ar trebui să devină cel mai important criteriu selectia administratorilor, incepand cu seful magazinului.

Reprezentanții școlii de „relații umane” și-au exprimat dezacordul cu unele dintre afirmațiile școlii clasice. Astfel, diviziunea completă a muncii duce la sărăcirea conținutului muncii în sine; ierarhia puterii doar „de sus în jos” nu este eficientă. Prin urmare, Mayo și colegii săi au propus formarea unei comisii pentru managementul producției, care să asigure o comunicare mai eficientă în organizarea și înțelegerea ideilor, va percepe mai bine politica generală a organizației și o va implementa mai eficient.

Delegarea responsabilității „umană” a fost considerată ca un proces în două sensuri: de jos sunt delegate funcțiile de administrare și coordonare a activităților, iar de sus - dreptul de a lua decizii în cadrul funcțiilor lor de producție.

Mayo și susținătorii săi au folosit metodele psihologiei și sociologiei în munca lor; astfel, ei au fost primii care au folosit teste și forme speciale de interviuri la angajarea personalului. Școala de management a „relațiilor umane” a îmbogățit psihologia cu date despre relația dintre psihicul uman și activitatea sa de muncă.

Principii și prevederi de bază ale școlii de relații umane

Reprezentanții școlii (administrative) au elaborat principii, recomandări și reguli pentru gestionarea organizației fără a ține cont de caracteristicile individuale ale angajaților. O astfel de interpretare a locului omului în producție nu ar putea duce la unitatea intereselor întreprinzătorilor și muncitorilor. Teoria relațiilor umane își propune să crească atenția asupra oamenilor. Oferă cunoștințe despre modul în care oamenii interacționează și reacționează la diferite situații în efortul de a le satisface nevoile. Spre deosebire de școala clasică, care a construit modele de organizare, această școală a încercat să construiască modele de comportament al angajaților.

Reprezentanți de seamă ai școlii: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. Teoria relațiilor umane a luat naștere din generalizarea rezultatelor experimentelor cu grupuri de muncitori la fabricile Western Electric din Hotthorn, care au durat 13 ani (1927-1939).

Experimentele Hotthorn au început:

numeroase studii asupra relațiilor în organizații;
luarea în considerare a fenomenelor psihologice în grupuri;
identificarea motivației pentru munca în relațiile interpersonale;
studierea rolului unei anumite persoane și al unui grup mic în organizație;
determinarea modalităţilor de a oferi impact psihologic asupra angajatului.

Psihologia, sociologia și așa-numitele științe comportamentale au servit drept bază științifică pentru școala relațiilor umane.

Mayo a susținut că productivitatea lucrătorilor depinde nu numai de condițiile de muncă, de stimulente materiale și de acțiunile administrației, ci și de climatul psihologic în rândul lucrătorilor.

Principalele prevederi ale școlii de relații umane:

oamenii sunt motivați în principal de nevoi sociale și își simt propria individualitate prin relațiile cu alte persoane;
ca urmare a revoluției industriale, munca și-a pierdut atractivitatea, prin urmare, o persoană trebuie să caute satisfacție în relațiile sociale;
oamenii sunt mai receptivi la influența socială a unui grup de egali decât la stimulentele și controalele emanate de conducere;
salariatul răspunde la ordinele managerului dacă managerul poate satisface nevoile sociale ale subordonaților săi.

Școala de Relații Umane a adus următoarele modificări la conceptele anterioare de management:

atenție sporită la nevoile sociale ale unei persoane;
îmbunătățirea locurilor de muncă prin reducerea efectelor negative ale supraspecializării;
renunțarea la accentul pus pe ierarhia puterii și apelarea la participarea angajaților în management;
creşterea acceptării relaţiilor informale.

Școala de Relații Umane sa concentrat pe echipă. Prin urmare, până la începutul anilor 1950. pe lângă aceasta, s-au format concepte comportamentale care vizează studierea și dezvoltarea capacităților și abilităților individuale ale lucrătorilor individuali.

Științe comportamentale psihologieși sociologia au făcut ca studiul comportamentului uman la locul de muncă să fie strict științific.

Reprezentanți ai acestei direcții: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

Școala de Științe Comportamentale s-a îndepărtat semnificativ de școala relațiilor umane, concentrându-se în primul rând pe metode de stabilire a relațiilor interpersonale, motivație, leadership, comunicare în organizație, pe studierea și crearea condițiilor pentru realizarea cât mai deplină a abilităților și potențialului fiecăruia. angajat.

În cadrul acestei școli sunt interesante teoriile lui Hee KMacGregor, în care a prezentat două abordări principale ale organizării managementului.

Teoria X este caracterizată de următoarea viziune asupra omului. Persoana medie:

leneș natural, încearcă să evite munca;
lipsit de ambiție, nu-i place responsabilitatea;
indiferent la problemele organizației;
rezistă la schimbare prin natură;
are ca scop extragerea de beneficii materiale;
increzator, nu prea inteligent, lipsa de initiativa, prefera sa fie condus.

Potrivit lui McGregor, oamenii nu sunt deloc așa din fire și au calități opuse. Prin urmare, managerii trebuie să fie ghidați de o altă teorie, pe care el a numit-o teorie Y.

Principalele prevederi ale teoriei Y:

oamenii nu sunt în mod inerent pasivi și nu se opun scopurilor organizației. Ei devin astfel ca rezultat al lucrului într-o organizație;
oamenii tind spre rezultate, sunt capabili sa genereze idei, sa isi asume responsabilitatea si sa-si orienteze comportamentul catre atingerea scopurilor organizatiei;
responsabilitatea managementului este de a ajuta oamenii să realizeze și să dezvolte aceste calități umane.

Teoretic Y se acordă o mare atenție naturii relațiilor, creării unui mediu propice manifestării maxime a inițiativei și ingeniozității. În același timp, se pune accent nu pe controlul extern, ci pe autocontrol, care apare atunci când un angajat percepe obiectivele companiei ca fiind ale sale.

Contribuția Școlii de Relații Umane și a Școlii de Științe Comportamentale la teoria managementului.

Utilizarea tehnicilor de management al relațiilor interpersonale pentru a crește productivitatea lucrătorilor.
Aplicarea științelor comportamentului uman în gestionarea și modelarea unei organizații, astfel încât fiecare angajat să poată fi utilizat pe deplin în conformitate cu potențialul său.
Teoria motivației angajaților. Reconcilierea intereselor muncii și capitalului prin motivație.
Conceptul de stiluri de management și conducere.

Punctele de plecare ale teoriei relațiilor umane includ:

oamenii sunt motivați în principal de nevoi sociale și își simt individualitatea prin relațiile cu alte persoane;
ca urmare a revoluției industriale și a raționalizării procesului, munca în sine și-a pierdut în mare măsură atractivitatea, prin urmare, o persoană caută satisfacție în relațiile cu alte persoane;
oamenii sunt mai receptivi la influența socială a unui grup de egali decât la motivația sub controlul conducerii;
angajatul raspunde motivatiei managerului daca managerul este vazut de angajat ca un mijloc de satisfacere a nevoilor acestuia.

Fondatorul școlii de relații umane a fost un psiholog și sociolog american, un cercetător al problemelor comportamentului organizațional în organizațiile industriale. Elton George Mayo(26.12.1880-01.09.1949).

Sub conducerea lui Mayo, " experimentul Hawthorne„, constând din două linii de cercetare.

Prima etapă a fost realizată în perioada 1924-1927. și a fost numit „Experimente cu lumină”. Esența sa a fost că muncitorii au fost împărțiți în două grupuri: lucrători și experimentali.

Grupul de lucru și-a desfășurat activitatea în condiții stabile. Grupul experimental a suferit modificări ale condițiilor de lucru și anume, iluminarea schimbată.

A doua etapă s-a desfășurat între 1927 și 1932. și a fost numit „The Assembly Test Site Experiment”. A constat în faptul că șase dintre cei mai buni angajați dintr-o cameră specială au asamblat relee de telefon. Condițiile lor de muncă se schimbau constant și s-a studiat reacția corpului lor la aceste schimbări (temperatura corpului, tensiunea arterială).

Concluziile care au fost obținute în cursul studiului s-au dovedit a fi foarte interesante.

În urma primului experiment, s-a putut stabili că iluminarea nu afectează în niciun fel performanţă munca muncitorilor, iar rezultatele celui de-al doilea experiment au permis să se stabilească că modificările factorilor externi au un efect redus asupra organismului, totuși performanţă munca se ridică brusc din faptul că o persoană este respectată, este consultată, este complice la un experiment științific.

La încheierea studiului Hawthorne, Mayo a formulat 8 principii:

Munca este activitatea grupului.
Lumea socială a unei persoane este determinată în principal de activitățile de muncă.
Nevoia de recunoaștere, siguranță și sentiment de apartenență în definirea moralului și productivității lucrătorilor este mai importantă decât condițiile fizice de muncă.
O plângere nu este neapărat o listă obiectivă de fapte; este de obicei un simptom care semnifică o interferență cu statutul social al individului.
Un lucrător este o persoană a cărei opinie și eficiență sunt determinate de factori sociali externi și interni.
Grupurile informale au un control social puternic asupra obiceiurilor și opiniilor lucrătorilor.
Tranziția de la o societate stabilită primordial la o societate adaptativă tinde să distrugă organizatie sociala munca întreprinderii și a întregii industrii în ansamblu.
Colaborarea într-un grup nu apare peste noapte.

Sociolog, psiholog și teoretician în management Mary Parker Follett(03/09/1868 - 18/12/1933) a fost în primul rând un politolog care a susținut ideea creării de grupuri înrudite, pe care le considera ca principală unitate de autoguvernare și cea mai metoda eficienta realizarea unei societăți civile juste caracterizate de o productivitate mai mare a muncii.

Investigând problema conducerii, Follett pune mare accent pe influența situației asupra relației dintre oameni.

Teoria lui Follett afirmă că leadershipul nu există de la sine și, cu atât mai mult, nu este un proces static care implică o singură persoană. Liderii și adepții sunt într-un fel de relație, prin urmare, este o forță dinamică între oameni. Rolul unui lider apare când și unde este nevoie. Când problema este rezolvată, iar liderul nu mai este nevoie, conducerea dispare.

Follett distinge 3 forme de rezolvare a conflictelor:

Dominația este victoria unei părți asupra celeilalte.
Compromisul este un acord ajuns prin concesii reciproce.
Integrarea este cea mai constructivă reconciliere când niciuna dintre părți nu se sacrifică și ambele câștigă.

psiholog german și american Hugo Munstrberg(01.07.1863-16.12.1916) a propus două principii pentru selectarea managerilor:

Primul principiu a constat în a răspunde la întrebarea: în ce condiții psihologice se poate obține cel mai mare și mai satisfăcător rezultat din munca fiecărui angajat?

Al doilea principiu este de a răspunde la întrebarea: cum poate o întreprindere să influențeze lucrătorii pentru a obține cele mai mari rezultate posibile de la aceștia?

Școala comportamentală de management

Ieșirea scoala comportamentala managementul a fost predeterminat de următoarele prevederi:

O creștere bruscă a numărului de angajați în sistemul de management.
Atenția tot mai mare la personalitatea angajatului din sistemul de management datorită diferențierii profunde a angajaților în management.
O creștere a numărului de angajați ai întreprinderii odată cu apariția managerilor profesioniști.
Influența asupra poziției angajatului în sistemul de management au fost schimbările care au avut loc în managementul propriu-zis.

În cadrul școlii de management comportamental, există două domenii de cercetare:

Cercetările s-au concentrat pe relațiile interpersonale și pe psihologia personalității.
Cercetări Sociologice - Cercetări asupra comportamentului de grup.

Fondatorul școlii comportamentale de management a fost un practicant american de afaceri Chester Irving Bernard(07.11.1886-07.06.1961).

Puterea, așa cum a înțeles-o Bernard, spre deosebire de credința populară, se deplasează de jos în sus, la cel mai înalt nivel al structurii organizaționale. Măsura în care această putere este percepută de subordonați depinde de următoarele condiții:

Cât de mult înțelege subordonatul sensul mesajului venit de la manager. Adesea, un manager trebuie să-și interpreteze echipa pentru ca personalul să-l înțeleagă mai bine.
În ce măsură comanda corespunde scopului organizației.
În ce măsură mesajul este în concordanță cu nevoile personale ale subordonaților și cu interesele personalului.
Care sunt abilitățile mentale și fizice ale subordonatului.

Scoala Cantitativa de Management

O caracteristică cheie a științei managementului (școala cantitativă) este înlocuirea raționamentului verbal și a analizei descriptive cu modele, simboluri și semnificații cantitative. Reprezentanții săi consideră managementul ca un proces logic care poate fi descris în limbaj matematic.

Formalizarea funcțiilor manageriale, integrarea forței de muncă, a omului și a calculatoarelor au cerut o revizuire a elementelor structurale ale organizației (servicii de contabilitate, planificare, marketing etc.). Metode de modelare, analiză în condiții de incertitudine, software evaluarea polivalentă decizii de management a stat la baza funcţiei de prognoză.