Un gerente eficaz presta atención a muchos aspectos de la gestión, el liderazgo y el aprendizaje dentro de una organización. Por lo tanto, es difícil comprender la fórmula del éxito de la gestión y decir qué elementos son más importantes para el éxito. Millones de artículos y libros brindan diferentes respuestas. Muchos de ellos se relacionan con el mismo tema. Otros agregan nuevas características o habilidades.
Sin embargo, hay siete habilidades de gestión sin las cuales no podrá ser un gerente exitoso.
Estas son habilidades clave y críticas que lo ayudarán a liderar su equipo y alentarán a los empleados a seguirlo. Y cuando los empleados quieren seguirte, has alcanzado un componente clave de la gestión de empleados.
Los gerentes exitosos saben qué empleados necesitan trabajar de manera efectiva, mantenerse productivos y contribuir al servicio al cliente, y mantenerse armoniosos en su lugar de trabajo.
Los gerentes que quieren tener éxito también entienden que son los más factor importante si los empleados están interesados en el desempeño de calidad de sus funciones. La mala gestión suele ser la razón clave por la que los empleados dejan de trabajar.
Sin embargo, el problema más importante en el éxito de la gestión es la persona a la que los demás quieren adherirse. Cada acción que realiza durante su carrera en la organización ayuda a determinar si las personas alguna vez querrán seguirlo.
Siete habilidades de gestión clave
Un gerente exitoso que otros quieren seguir de manera efectiva hace lo siguiente:
- Crea eficiente y flexible Relaciones interpersonales... Los empleados, colegas y gerentes respetan la capacidad de demostrar interés, cooperación, respeto, confianza y consideración. Dependen de este gerente, que trata a sus colegas con dignidad y respeto, cumple su palabra, irradia integridad y muestra confiabilidad y carácter incluso en los eventos y desafíos más difíciles.
- Se comunica eficazmente en persona, por escrito, en forma de mensajes o correo electrónico. Las habilidades de escucha y la retroalimentación bidireccional caracterizan la interacción con los demás. El gerente debe estar abierto a recibir comentarios de colegas y empleados. Debe evitar las respuestas defensivas y está dispuesto a cambiar su comportamiento cuando la retroalimentación lo indique. Pero principalmente sirve para establecer una interacción efectiva.
- Forma un equipo y permite que otros empleados colaboren entre sí de forma más eficaz. Las personas sienten que son más eficientes, más creativas, más productivas, en presencia de un líder de equipo. Están listos para sentarse y resolver un problema cuando el trabajo en equipo o las tareas en equipo no están enfocadas en lograr un objetivo y no funcionan de manera efectiva. Deben poder comunicar los problemas de manera directa y franca a los empleados que impiden el progreso.
- Comprende los aspectos financieros del negocio y establece metas y criterios para su medición, así como el progreso y éxito del personal. Esto permite que el equipo tenga una sensación de progreso, alcance metas y supere las expectativas. La gente quiere saber cómo superan las expectativas en el trabajo. Los objetivos financieros y de otro tipo les hacen saber esto. Crear una imagen que los empleados puedan aprobar es eficaz para medir el progreso cuando no existen metas numéricas. Los buenos gerentes comprenden y juegan un papel apropiado en la creación de esta imagen. realimentación y comunicación.
- Sabe cómo crear un entorno en el que las personas experimenten una moral y una aceptación positivas y los empleados estén motivados para trabajar por el éxito empresarial. Entiende que la gestión es el factor más importante en la satisfacción de los empleados con el trabajo. La interacción con los empleados todos los días marca la pauta para el lugar de trabajo.
- Lidera con el ejemplo y marca el ritmo con un sistema construido de expectativas y comportamiento. La gerencia desarrolla un sistema de reconocimiento que es justo para todos los empleados. Los empleados necesitan saber que la gestión es real porque las palabras corresponden a acciones.
- Ayuda a las personas a crecer y desarrollar sus habilidades y capacidades mediante el aprendizaje fuera de la organización y el aprendizaje en el lugar de trabajo. Hace que el desarrollo profesional y del personal sea una prioridad en el lugar de trabajo. Los empleados sienten que el gerente se preocupa por sus carreras y su progreso. Este es uno de los factores más importantes que necesitan los empleados para trabajar de forma eficaz.
La eficiencia en la gestión es un concepto complejo y diverso, cuyo significado radica en que todo el proceso de gestión, desde la fijación de una meta hasta el resultado final de una actividad, debe realizarse con los menores costos o con la mayor eficiencia (productividad ). Los recursos materiales, laborales y económicos deben transformarse en bienes, servicios, etc. Para ello, existe una organización que debe asegurar esta transformación no solo en beneficio del consumidor, sino también de sí mismo. En otras palabras, el costo de conversión debe ser menor que el costo del resultado. Ésta es la esencia del concepto de efecto y actividad efectiva. Un buen gerente ve una organización como un sistema de elementos interdependientes, cuya efectividad depende del continuo desarrollo y movimiento de este sistema.
El criterio principal para una gestión eficaz es una cierta multiplicidad de indicadores que caracterizan la eficacia de los sistemas y subsistemas organizativos operativos. El resultado final del control a menudo se denomina efecto de control. El efecto es el resultado de la implementación de medidas destinadas a mejorar la producción, el negocio y la organización en su conjunto. El efecto de control consta de tres componentes:
- efecto económico - un tipo de efecto que tiene una forma de costo directo, es decir, medido en términos monetarios o físicos;
- efecto socioeconómico: tiene una naturaleza compleja de una combinación de beneficios económicos y estabilidad y tranquilidad social, por ejemplo, mejora las condiciones de trabajo, reduce el nivel de enfermedades profesionales (bajo ciertas condiciones, puede traducirse en un efecto económico normal);
- El efecto social es un tipo de efecto que, en principio, no se puede convertir en económico, por ejemplo, la prevención de conflictos sociales.
El efecto general puede tomarse convencionalmente como la suma de tres efectos. Condicionalmente, dado que los indicadores de efecto se miden de diferentes formas, y no es posible agregarlos directamente.
Además del concepto de efecto, se utiliza el concepto de eficiencia. Eficiencia: el resultado, expresado en indicadores de costos, es un efecto económico caracterizado por un aumento en los ingresos, un aumento en las ganancias. La eficiencia es la relación entre el efecto o resultado logrado y el costo de obtenerlos.
Eficiencia = Efecto / Costo
Al administrar, esfuércese por maximizar la reducción de costos y maximizar todo tipo de efectos. Los costos en toda la organización no son uniformes y no siempre son forma pura dinero (aunque siempre intentan convertirlos en dinero).
Normalmente, los costos se subdividen en:
- costos de materiales (materias primas, productos semiacabados) y energía;
- costos laborales (tiempo de trabajo y calificaciones de los trabajadores);
- recursos financieros o dinero y sus equivalentes (por ejemplo, valores).
La eficiencia se puede aumentar disminuyendo cualquiera de los recursos enumerados, y estos caminos son muy diversos. Utilizando la tecnología informática, es posible reducir los recursos laborales y utilizar el material de manera más económica (por ejemplo, reduciendo el desperdicio de producción mediante el corte electrónico de material). Sin embargo, para la introducción de tal técnica, los costos financieros deben incrementarse.
La fuente de costos más importante es el aparato administrativo. Es bastante difícil medir el desempeño de los gerentes directamente, ya que el tiempo y muchas transformaciones pasan entre la decisión y el resultado. Las decisiones de gestión irrazonables son muy destructivas. Pueden socavar no solo la organización, sino también el sistema socioeconómico (por ejemplo, las empresas que forman ciudades y sus actividades). Las soluciones pueden resultar ineficaces debido a metas establecidas incorrectamente, falta de recursos, bajo rendimiento, etc.
Así, la eficacia de la gestión se asegura a través de actividades para optimizar costes y aumentar la eficiencia en todos los ámbitos de la gestión:
- en la gestión de recursos humanos;
- en la gestión de la producción o al crear un sistema operativo;
- al definir métodos y estructuras de gestión.
Es necesario distinguir entre los conceptos de "eficiencia de la gestión" y "eficiencia económica de la gestión". La "eficiencia de la gestión" es más amplia que la "eficiencia económica", se complementa con indicadores no económicos que caracterizan cuantitativamente el estado de la actividad económica de la empresa. Por el contrario, la eficiencia económica de la gestión se expresa mediante un indicador o un sistema de indicadores que tienen significado económico.
En la práctica empresarial, al evaluar la eficacia de la gestión, se utilizan varios enfoques. Los principales son los siguientes.
Primero, es Evaluación del grado de implementación de los objetivos establecidos.- la implementación de un programa particular, dependiendo de la solución de tareas específicas, logro de los indicadores económicos planificados, proyecciones de previsión.
En segundo lugar, calificación estado logrado empresas, su lugar en el negocio. En esencia, se trata del éxito de la empresa. Esto se puede juzgar por la dinámica de los principales indicadores económicos durante varios años, en relación con el último año, el trimestre anterior, el mes. El estado de la empresa a menudo se determina en comparación con los valores estándar. Las comparaciones con el promedio de la industria, los indicadores regionales, con los indicadores de las mejores empresas similares en el campo de actividad y escala, así como las empresas de países extranjeros son muy informativas.
En tercer lugar, es muy común Evaluación de la eficiencia de la gestión en función del grado de uso de los recursos.- tanto asociados a la propia gestión como utilizados en la fabricación de productos, y todos los recursos implicados en la producción.
Cuarto, varios enfoques integrados, de una forma u otra combinando los anteriores.
Uno de los factores importantes en la ineficiencia de las actividades comerciales y productivas de la empresa es la baja calidad de las decisiones de gestión tomadas por los gerentes de las empresas, la débil influencia de los propietarios (accionistas) en estas decisiones. El nivel de responsabilidad de los jefes de empresa ante los propietarios por las consecuencias de las decisiones tomadas, la seguridad y el uso eficiente de la propiedad de la empresa, así como por los resultados financieros y económicos de la empresa, es bajo.
A pesar de la presencia en los actos legislativos y de otro tipo de una serie de disposiciones que permiten a los accionistas controlar las actividades de los órganos ejecutivos de la empresa, aún no se ha establecido un mecanismo eficaz para delimitar funciones, poderes y responsabilidades entre propietarios y administradores.
Todas estas deficiencias de gestión se expresan en bajos resultados de producción y actividades económicas: en la producción de productos no reclamados y no competitivos, altos costos y precios, baja rentabilidad de producción, la presencia de equipos innecesarios y mal cargados, un número excesivo de empleados. Además, a menudo se conservan grandes capacidades y reservas de movilización, instalaciones relacionadas con garantizar las necesidades de la defensa civil y las actividades ambientales.
Al evaluar la eficacia de la gestión desde el punto de vista de la situación económica de las empresas, se proponen varios enfoques. Se puede utilizar material rico a este respecto cuando se hace referencia a métodos análisis financiero, características de calificación, encuestas estadísticas y encuestas a líderes empresariales. Centro de Condiciones Económicas del Gobierno Federación Rusa para evaluar la situación económica y la actividad empresarial empresas industriales realiza encuestas sistemáticas, durante las cuales se estudia la opinión de los gerentes de empresas sobre los cambios esperados en el número de empleados, la demanda de productos, la producción del tipo principal de producto en términos físicos, las existencias de materias primas, materiales y productos terminados, la disponibilidad de sus propios recursos financieros, el volumen de beneficios, los precios de los productos vendidos.
Conocimiento del estado actual de la teoría y la práctica de la evaluación de la eficiencia de la gestión en países con países desarrollados. economía de mercado permite concluir sobre el uso activo de diversos tipos de indicadores integrales, así como de sistemas de indicadores que tienen en cuenta las peculiaridades tanto de las esferas individuales de la actividad económica, como de determinadas tareas de gestión. Estos indicadores, que se pueden encontrar en los trabajos de autores extranjeros sobre gestión, en su mayor parte no se pueden aplicar en las condiciones rusas sin la adaptación necesaria.
El trabajo gerencial es uno de los más especies complejas actividad humana, y su valoración no siempre puede realizarse de forma directa debido a la falta de resultados formalizados, valoración cuantitativa de determinados tipos de trabajos realizados. Por lo tanto, a menudo se utilizan métodos indirectos para medir su eficacia.
Sistema de control en la gestión durante muchas décadas ha sido objeto de gran interés por parte de los investigadores - economistas, especialistas en diversos campos de la empresa. Se han escrito muchas monografías, libros de texto, artículos sobre este tema, cuyos autores son científicos y empresarios prácticos, así como los propios gerentes. Encontramos un amplio desarrollo del problema relacionado con la teoría y la práctica de la gestión tanto en los trabajos de los fundadores y desarrolladores, como en numerosos investigadores modernos de esta problemática.
Esto se aplica plenamente a la eficacia de la gestión y los métodos de evaluación. Entonces, en la segunda mitad del siglo XVII, la necesidad de mejorar actividades de manejo prestó atención al economista inglés V. Petty. Escribió: “A medida que aumenta el número de puestos, se vuelven menos intensivos en mano de obra. el tiempo dado sus diputados ... - la gente más corriente, trabajando mecánicamente. Si bien los salarios se establecieron originalmente lo suficientemente altos para compensar la habilidad de los administradores, estos altos salarios han sobrevivido hasta el día de hoy. Además, cuando ya se advierte la carga y la inutilidad de tales puestos, no se suprimen, sin embargo ".
A la vuelta de los siglos XIX-XX. los fundadores de la gestión científica y posteriormente sus seguidores hicieron un gran aporte al estudio del problema de la eficiencia de la producción y gestión social. El concepto científico moderno de gestión se basa en los principios de gestión, productividad, desarrollados por Taylor, Ford, Emerson, Fayol.
Durante mucho tiempo, el sistema de gestión en nuestro país existió sobre los principios de centralización rígida, planificación directiva y medidas de influencia mando-administrativa en todos los niveles de producción y distribución. Naturalmente, en tales condiciones, no podría tener en cuenta todos los detalles del funcionamiento de regiones, regiones, industrias, equipos de producción individuales representados por empresas, asociaciones, etc. A menudo subestima o incluso ignora por completo factor de produccion , factor de incentivos morales, materiales y profesionales, suprimió la iniciativa, el espíritu empresarial de muchos equipos, trabajadores individuales, directivos en todos los niveles.
Sin embargo, nuestro país ha acumulado una considerable experiencia teórica y práctica relacionada con el estudio del problema de la eficiencia gerencial. Se ha acumulado en los trabajos de científicos como L.I. Abalkin, A.G. Aganbegyan, R.A. Belousov, P.G. Bunich, O. A. Deineko, N.G. Kalinin, S.E. Kamenitser, O. V. Kozlova, I.N. Kuznetsov, V. Oligin-Nesterov, A.M. Smarov, G.Kh. Popov, F.M. Rusinov, E.K. Smirnitsky y muchos otros.
La duración del ciclo de gestión de las decisiones organizativas para últimos años disminuyó significativamente y actualmente promedia menos de dos años. Para lograr el éxito en condiciones tan difíciles, las empresas se ven obligadas a buscar métodos efectivos administración. Es por eso gestión eficiente, siendo la principal actividad productiva de las empresas y organizaciones, debe incluir, de manera permanente, métodos y herramientas prácticas para la transformación organizacional.
Mientras tanto, se pueden nombrar varios factores que indican la ineficacia del sistema de gestión de empresas y organizaciones en la etapa actual su desarrollo. En primer lugar, se trata de la falta de planificación estratégica en la mayoría de las empresas, centrada en objetivos a corto plazo, lo que priva a estas empresas de la flexibilidad y adaptabilidad necesarias. Las estructuras de gestión se desarrollan a lo largo del camino de la solución de sus propios problemas internos, mientras que la necesidad de una respuesta adecuada a los cambios en el entorno externo se tiene poco en cuenta. En segundo lugar, la ausencia de servicios especiales (marketing, tecnología de la información, etc.) para determinar las condiciones actuales y futuras del mercado, naturalmente, no trae nada bueno para tales empresas tanto en el período actual como en el futuro, ya que en este caso resultan ser sistemas cerrados, lo cual es absolutamente inaceptable en las condiciones del mercado. Otro punto está relacionado con la baja calificación del personal, que en la mayoría de los casos no se corresponde con los requerimientos productivos modernos, el declive del prestigio de los trabajadores y las profesiones de ingeniería y técnicas, y el envejecimiento de los activos fijos y tecnologías. Además, se presta poca atención a los problemas gestión financiera, uso racional recursos. Uno de los factores significativos en la ineficiencia de las actividades productivas y comerciales de las empresas y organizaciones es la baja calidad de las decisiones de gestión tomadas, la débil influencia de los propietarios (accionistas) en estas decisiones. La incapacidad de los gerentes para hacer frente al flujo de información cada vez mayor es también un problema grave que reduce significativamente la eficacia de su trabajo.
Otro inconveniente importante es la falta de una comprensión sistemática de la gestión en general y los objetivos de la organización en particular entre la alta dirección de las organizaciones modernas. En los documentos constitutivos, la mayoría de los emprendedores indican que obtener ganancias es un objetivo.
La orientación solo al beneficio como el objetivo determinado con mayor frecuencia refleja de manera bastante incompleta los motivos de las acciones empresariales. La elección de este único objetivo es incorrecta con diferentes puntos visión. Entonces, si una organización en sus actividades procede desde una perspectiva a largo plazo (es decir, tal es actividad empresarial), entonces debe invertir fuertemente en investigación, producción y desarrollo profesional. Todas estas actividades aumentan los costos de producción y conducen a menores ganancias.
Muy a menudo, este objetivo no se puede establecer a corto plazo. Por ejemplo, si una organización entra en un nuevo mercado, es posible que al principio no obtenga beneficios y, a menudo, sufra pérdidas. Además, el impuesto progresivo sobre las ganancias adoptado en muchos países contribuye al hecho de que no es rentable para la empresa recibir ganancias que excedan la cantidad planificada.
También es necesario distinguir el beneficio actual de la rentabilidad a largo plazo. Dirigirse a equipos de empresas y organizaciones para maximizar los ingresos actuales les priva de interés en la implementación nueva tecnología, mejorando la calidad de los existentes y lanzando nuevos productos que satisfagan las necesidades del mercado. De esta forma, la organización pierde las perspectivas de desarrollo y, en consecuencia, la posibilidad de obtener beneficios sostenibles a largo plazo.
"Sólo como resultado de recibir una participación razonable en las ganancias, ni demasiado alta ni demasiado baja, la empresa puede expandir sus actividades".
En Occidente, se considera que una empresa que recibe el 3% del beneficio de facturación funciona de manera eficiente.
Los objetivos de la organización deben ser de cuatro a seis. Esta cantidad puede tomarse como norma. Los principales objetivos básicos, basados en la experiencia de las empresas japonesas, son:
- volumen de ventas;
- tasa de crecimiento (ventas o ganancias);
- eficiencia (que puede expresarse como beneficio bruto, beneficio a ventas o relación de capital, beneficio por acción, etc.);
- cuota de mercado;
- estructura capital.
Los dos últimos objetivos caracterizan la sostenibilidad de la empresa. Los objetivos típicos de las empresas estadounidenses son: ventas (en valor y en términos físicos); crecimiento en ventas; eficiencia (margen bruto, beneficio por volumen de ventas); uso de recursos (beneficio sobre el capital invertido, beneficio sobre los costos totales); uso del capital social (dividendos, ganancias por acción); competitividad (precio, calidad, fiabilidad en comparación con la competencia).
La influencia de las deficiencias de las estructuras de gestión y los métodos de gestión existentes en las empresas y organizaciones conduce a una disminución de su competitividad, una baja rentabilidad de la producción, la presencia de equipos innecesarios y mal cargados y un número excesivo de empleados. Y esto significa la imposibilidad de expandir sus actividades, penetrar en nuevas áreas del mercado y cambiar el entorno externo para su propio beneficio, la pérdida de la base de producción y eficiencia de gestión.
Así, un trabajo bien organizado para evaluar y posteriormente mejorar la efectividad del sistema de gestión es la clave para la supervivencia y competitividad de la organización.
En la ciencia de la gestión, todavía no existe una interpretación unificada del concepto de "eficiencia de la gestión". Casi todas las escuelas científicas tienen su propia visión del problema. De ahí su insuficiente elaboración en muchos aspectos del estudio, y fundamentalmente metodológicos (en cuanto al aparato conceptual, criterios e indicadores, métodos de evaluación de la efectividad). Esto se debe en gran parte a la falta de un entendimiento común de los componentes mismos del concepto de "eficiencia de la gestión".
Diferentes autores interpretan el concepto de "eficiencia" de diferentes maneras. La mayoría de las veces, la eficiencia se considera como la efectividad, la eficiencia de la empresa, el proyecto, la tecnología desde el punto de vista de las posiciones económicas.
"Efecto" y "eficiencia" son conceptos diferentes. El efecto económico es el resultado del trabajo humano en la producción de bienes materiales (la cantidad de productos producidos en un sitio, una planta, un aumento en el valor recién creado en la economía nacional).
Pero el efecto por sí solo no caracteriza suficientemente la actividad humana. Para una caracterización más completa del mismo, es importante saber a qué costo se obtuvo este efecto, a qué costo el resultado. El mismo insumo de trabajo puede producir un efecto diferente, y viceversa, el mismo efecto se puede lograr con un insumo de trabajo diferente. El objetivo de la producción social es obtener un mayor efecto con los menores costos laborales, materiales y monetarios. Por tanto, es necesario comparar el resultado obtenido con los costes con los que se obtuvo, para comparar un valor absoluto - el efecto, con el otro valor absoluto- costos. Esta comparación da un valor relativo: eficiencia.
En latín, effectus significa literalmente "acción" y effectivus, respectivamente "eficaz, productivo, que da el resultado deseado". Según la definición diccionario explicativo del idioma ruso, "el efecto es el resultado de una actividad, una consecuencia de cualquier razón", y "la eficiencia es una propiedad de un objeto (sujeto) que asegura que se obtenga el resultado deseado", esto es "la efectividad de un objeto (tema)". Por lo tanto, la "eficiencia" se interpreta con mayor frecuencia como obtener el resultado máximo requerido al menor costo. Este es un punto esencial que hace irrazonable la identificación frecuente de los conceptos de "eficiencia" y "eficiencia". En el primer caso, nos referimos a obtener un resultado (lograr un objetivo) como tal, en principio, como producto de una determinada acción. Sin embargo, eficaz no significa eficaz todavía. La eficiencia implica la correlación de lo recibido con lo gastado, y cuanto mayor sea este ratio, mejor. En otras palabras, la eficiencia se suele entender como el nivel (grado) de efectividad (acción) en relación con los costos incurridos. Aquí el principio es: "Haz bien lo correcto". Se habla del efecto al evaluar el resultado obtenido en en especie, es una medida absoluta, a diferencia de la eficiencia, que es una medida relativa.
La efectividad de la organización de gestión es la creación de condiciones favorables para que el equipo de producción alcance los objetivos marcados en el menor tiempo posible con los más altos indicadores cualitativos y cuantitativos y menor costo recursos.
Existen varios tipos de efectividad, según el criterio por el que se clasifique. Entonces, por la naturaleza del efecto estimado y la composición de ingresos y gastos, podemos hablar de eficiencia económica y social. Según el nivel de obtención de los resultados correspondientes, se distingue la eficiencia social (o económica general) (para un país, región, industria), presupuestaria (para presupuestos de todos los niveles) y comercial (para una empresa individual, proyecto). Con un aumento en el nivel de evaluación de la eficiencia, aumenta la capacidad de este concepto. Entonces, en la composición del efecto económico general, además de los resultados puramente económicos, es necesario destacar el efecto no económico, el efecto intersectorial, etc. La eficiencia se puede subdividir por los componentes del sistema de gestión (eficiencia de producción y eficiencia de gestión), etapas proceso de producción y el proceso de gestión, de acuerdo con las funciones de producción y gestión, etc.
La consideración de la categoría de eficiencia de gestión es imposible aisladamente de los componentes de producción del sistema y, en particular, de la eficiencia de producción. La eficiencia productiva también sirve como criterio para la efectividad de la gestión, y el crecimiento de esta, a su vez, es uno de los factores y reservas decisivas para el crecimiento de la eficiencia productiva. Por lo tanto, gestión eficiente en igualdad de condiciones, proporciona más nivel alto eficiencia de producción. Todo ello justifica la frecuente identificación en la literatura de los conceptos de "eficiencia de gestión" y "eficiencia del sistema de gestión".
La eficiencia de la gestión es una categoría específica que refleja el nivel y la dinámica del desarrollo de la gestión, los aspectos cualitativos y cuantitativos de este proceso.
En cuanto a la eficiencia de la gestión, se aplican los mismos criterios de clasificación que en relación con la eficiencia en general. En términos de contenido, se puede destacar la eficiencia económica y social de la gestión; por esfera y nivel de manifestación - pública y comercial; según el método de cálculo - absoluto (para un sistema de control específico) y relativo (en comparación con otros sistemas de control similares), etc. La eficacia de la organización, funcionamiento y mejora del sistema de control se considera a mayor escala.
El sistema de gestión, como ya se señaló, es una formación polisilábica caracterizada por un número grande partes, propiedades, características de los procesos, por lo que la eficacia de la gestión se puede manifestar en diferentes formas y determinado por una serie de parámetros. Se utilizan varios conceptos privados para expresarlo, a saber:
- eficiencia laboral de un empleado del aparato administrativo;
- la eficacia de las actividades de gestión del aparato de gestión o de sus órganos y subdivisiones individuales;
- la eficacia del proceso de gestión (en el desarrollo e implementación de un decisión de gestión);
- la eficacia del sistema de gestión (teniendo en cuenta la jerarquía de gestión);
- la efectividad del mecanismo de control (métodos, palancas, incentivos);
- la eficacia de mejorar la gestión.
Un enfoque más simplificado considera la eficiencia de la gestión como una combinación de tres componentes: 1) la eficiencia de los empleados de la dirección; 2) la eficacia de las actividades de las divisiones (órganos) de gestión; 3) la eficacia del sistema de gestión en su conjunto.
Cada uno de los conceptos privados complementa y revela otros, representando una especie de jerarquía. Por lo tanto, para determinar de manera confiable el nivel de eficiencia de la gestión, es necesario tener en cuenta todos sus componentes.
Mejorar la gobernanza es la etapa final trabajo de evaluación y se basa directamente en los resultados de la evaluación del desempeño. Propósito de mejora el sistema actual gestión, debe haber un aumento en la eficiencia de su funcionamiento a través de un conjunto de medidas, incluida la mejora del mecanismo económico, las formas organizativas y las estructuras de gestión, el uso de tecnologías modernas de la información, equipos de oficina y comunicaciones, mejora del sistema de formación y formación avanzada del personal directivo, estilo y métodos de liderazgo, etc. ...
Una de las funciones más importantes de la gestión es hacer productivos los recursos humanos que se le encomiendan. En la gestión moderna, es muy popular mirar a una persona desde el punto de vista de sus habilidades para actividades organizadas. Douglas McGregor en su obra "El factor humano en la producción" llegó a la conclusión de que existen dos enfoques para la práctica de la gestión de personal: la teoría X y la teoría Y (ver tabla 1). Estas teorías reflejan las actitudes contradictorias naturales de una persona hacia trabaja. La tarea de una gestión eficaz es crear las condiciones en las que se utilizará el potencial del personal. la mejor manera... La realidad es que la teoría X (es decir, el método del "palo y la zanahoria") en los países civilizados no funciona ni siquiera para los trabajadores manuales: el "palo" no está disponible para el gerente hoy en día, y la "zanahoria" ha dejado de ser el único estimulador del trabajo concienzudo. Por lo tanto, todas las corporaciones prósperas de los Estados Unidos adoptan el enfoque Y, en el que Responsabilidad principal un gerente eficaz consiste en lograr la motivación de los empleados en el trabajo y la eficacia de su trabajo. Douglas MacGregor creó su teoría observando empresas estadounidenses, y el japonés William Ouchi, basándose en su teoría, desarrolló su enfoque de la gestión de personal y lo llamó teoría Z (ver Tabla 1).
Tabla 1.
TEORÍAS XYW D. MAK GREGOR Y TEORÍA Z W. OUCHIE, DEFINIT-
RESPIRANDO DIFERENTES ENFOQUES PARA EL PERSONAL
_____________________________________________________________
| teoría X | teoría W | teoría Z |
| enfoque tradicional | enfoques modernos |
|____________________|______________________________________|
| 1. La mayor parte del panal | 1. El trabajo es | 1. Necesario para - |
| minas no le gusta | deseable para el dolor - | bot sobre cada |
| trabaja y prueba | el personal del | empleado de la empresa |
| si es posible, | | en general (cuidando |
| evitar | | calidad de vida) |
| 2.La mayoría del panal- | 2.Empleados camino- | 2.Atracción |
las minas necesitan | nosotros para | empleados con | propósito para |
| fuerza para realizar | nosti y autocontrol | grupo pro |
| trabajo, proporcionando ad- | lyu, capaz de auto- | proceso de aceptación |
| ministerial, eco- | determinar | gerencial |
| nomicheskoe y psico | estrategias para lograr | decisiones |
| presión lógica | goles | |
| 3.La mayoría de los panales - | 3.Interés | 3.Periódico |
| minas interesadas en | trabajadores depende | rotación de personal y |
| furgonetas sólo a salvo- | del sistema de recompensa- | de por vida ha- |
| seguridad | zhdaniya en la final | ranking |
| | Resultado | Empleo |
| 4.La mayor parte del panal | 4.Stru- | |
| se prefieren las minas | se prefieren a los responsables | | |
| hay actuación | | e independencia | | |
| mi y evita tomar en respuesta- | |
| racionalidad | Soluciones de equidad | |
| 5.Casi todos los empleados - | 5.Muchos empleados | |
| los apodos no tienen creatividad | tienen una imaginación desarrollada | |
| habilidades iicheskikh | celo, creativo | |
| e iniciativa | capacidad, inventar | |
| | talentoso | |
|____________________|____________________|_________________|
Para una gestión exitosa, también es importante la forma en que se toman las decisiones de gestión en la empresa. Existen las siguientes formas de decisiones de gestión:
A1 es una forma autoritaria dura. Al mismo tiempo, el gerente establece un objetivo para sus subordinados, el gerente no está interesado en las ideas del empleado, por qué es necesario lograr el objetivo, el empleado no lo sabe, todo el riesgo para la conveniencia de los resultados. solo corre a cargo del gerente.
Las formas autoritarias son inherentes al estilo patriarcal de liderazgo y eran las únicas hasta hace poco en nuestro país, al mismo tiempo el empleado es solo un albacea y la información de abajo no llega al líder.
K1 es el primer formulario de advertencia. A nivel individual, el gerente invita al subordinado, discute el problema con él, le pide su opinión, pero toma la decisión de forma independiente, algo que el empleado puede no conocer. Este formulario corresponde al eslogan "consultamos y decidí".
K2 es el segundo formulario de aviso. En este caso, el líder instruye al grupo para que prepare una solución acordada al problema, se familiariza con la opinión del grupo de especialistas, pero se reserva el derecho de tomar la decisión final.
D - plena delegación de autoridad. Al mismo tiempo, el gerente transfiere completamente los derechos y la responsabilidad de tomar decisiones en una dirección específica a uno de los empleados de la empresa. El profesor californiano Jack Stockman definió con mayor precisión el concepto de delegación (ver Figura 1).
Figura 1. D. CONCEPTO DE DELEGACIÓN DE STOCKMAN
paso 1 necesitas dedicar más tiempo
no trabajador
paso 2 facilita el trabajo
Cancelación de ciertos tipos de trabajo - medidas efectivas
Priorización (duración de la mejora
esposas, puedo, estaría bien)
paso 3 análisis antes de la delegación
Qué estoy haciendo
Por qué estoy haciendo esto
Quien puede hacerlo ahora
¿A quién se le puede enseñar a hacer esto?
paso 4 delegación
a otros
G - una forma grupal de toma de decisiones gerenciales. Este formulario lo utilizan los empresarios japoneses. Su ventaja radica en el franco intercambio de información e ideas entre la alta dirección y los empleados. Los altos directivos no toman decisiones sobre el desarrollo estratégico de una empresa hasta que los mandos intermedios y los empleados comprenden la esencia del problema y dan sus propuestas.
Las decisiones de gestión A1, A2, K1, K2 se preparan y adoptan rápidamente, pero luego lleva mucho tiempo implementarlas, ya que no todos los empleados comprenden los objetivos de la gestión. Este enfoque es aconsejable solo cuando manejo situacional(usando una variedad de tácticas). La forma grupal de toma de decisiones es mucho más efectiva para definir objetivos estratégicos, a pesar de que lleva mucho tiempo prepararse. Mucho tiempo perdido está justificado por la cohesión de la empresa para lograr resultados a largo plazo (ver figura 2).
EFECTIVIDAD DE DIFERENTES ENFOQUES DE TOMA
SOLUCIONES DE GESTIÓN
| t bajo t real
|______________|________|
| t bajo t real
|_________|________________________|
| ________________________________________ hora
t bajo - período preparatorio
t real - período de implementación
Los altos directivos de las empresas prósperas prestan mucha atención al problema del uso de los recursos humanos. En este sentido, hubo muchos intentos de desarrollar un modelo de gerente ideal y uno de los más exitosos, a mi modo de ver, se ha convertido en modelo perfecto gerente para "ayudar a las personas a hacer el trabajo" desarrollado por Chase Manhattan Bank (ver Figura 3).
Figura 3. MODELO IDEAL MANAGER
1.Tratamiento humano de los empleados - 100%
2.Relaciones amistosas con los empleados - 75%
3. Autopresentación (esforzándose por asegurar que
como personas) - 30%
4.- Usar a los empleados a su favor: 40%.
5. Dependencia de algo: 20%
6. Evite la toma de decisiones: 40%
7.no percibir soluciones alternativas - 20%
8. Aplicar presión administrativa - 25%
9. Persecución del objetivo, a pesar de todo - 30%
10.Insatisfacción con los resultados obtenidos - 60%
11. Propósito - 100%
12. Obtenga satisfacción de su trabajo - 100%
Notas del modelo:
Las amistades no significan familiaridad
El gerente no puede prescindir de la autopresentación, pero lo principal para todo especialista de la empresa es la autoafirmación mediante la consecución de resultados específicos. Por cierto, en nuestra sociedad durante mucho tiempo la regla para ascender en la escala jerárquica fue la autopresentación (la capacidad de presentarse bien) y no la autoafirmación (logro de resultados concretos). Como era de esperar, con el tiempo, sin una base sólida de autoafirmación, muchos líderes han caído rápidamente de sus alturas dominantes o se han vuelto dependientes de la "pata" para preservar sus carreras (ver Figura 4).
Figura 4. RELACIÓN DE AUTOAPROBACIÓN Y AUTOPRESENTACIÓN EN LAS ACTIVIDADES DE UN LÍDER
Enfoque total en lograr resultados en ausencia de la capacidad de explicar los logros a los demás.
AUTOEVALUACIÓN ~ 100% AUTOPRESENTACIÓN ~ 0%
Autoorientación total con el objetivo de ascender en la carrera profesional.
AUTOEVALUACIÓN ~ 0% AUTOPRESENTACIÓN ~ 100%
La relación óptima para una gestión eficaz del personal:
AUTO-CONFIRMACIÓN ~ 70% AUTO-PRESENTACIÓN ~ 30%
Para 4.-hay que recordar que nadie resolverá ni una décima parte el problema del jefe mientras este se preocupe por sus propios problemas; Un indicador de la habilidad de un gerente es la capacidad de ayudar a los subordinados a resolver sus problemas y, por lo tanto, esforzarse por alcanzar las metas.
K 6. - Esta cualidad es negativa para el gerente estadounidense, pero positiva para el japonés, que utiliza una forma de toma de decisiones grupal.
Por 7.-en sí, esta cualidad es negativa, pero como para los gerentes estadounidenses lo más valioso es el tiempo, está permitido que no perciban en un 20% lo que obviamente es inapropiado.
A los 10 años, el gerente puede estar internamente insatisfecho, pero no debe demostrarlo: al recompensar los resultados, motiva a los subordinados a lograr metas más importantes.
Nuestro país cuenta con los recursos humanos más ricos, con uso efectivo que nuestro éxito económico será enorme, pero para lograrlo, todos nuestros líderes deben cambiar su actitud hacia la gestión y reemplazar el sistema de distribución por un sistema de remuneración. El profesor estadounidense Michel LeBeuf descubrió el principio de gestión fundamental, que es simple y obvio, pero que todavía es ignorado por la mayoría de nuestras empresas: "LO QUE SE HACE
RECOMPENSADOS ". La mayoría de los gerentes rusos son recompensados por las empresas en las que trabajan, por lograr objetivos inmediatos (planes trimestrales, por ejemplo), por recibir beneficio máximo... Como resultado, los altos directivos invierten poco en el desarrollo de los empleados, en el reequipamiento técnico y, naturalmente, la empresa cae en un estado de estancamiento, que es típico de muchos de nuestros fabricantes en la actualidad. Las mejores firmas EE.UU., como "IBM", "Digital Equipment Corp." y otros, gastan en mejorar a cada uno de sus especialistas de 25 a 40 días al año. En Japón, las empresas rotan a cada empleado cada 1,5-2 años, tratan de desarrollarse de forma integral, "invierten" dinero en ello, enseñan una nueva profesión y aseguran el crecimiento horizontal. Pero en la actualidad no solo los gerentes rusos, sino también estadounidenses tienen problemas con el sistema de remuneración. Muy a menudo no premiamos lo que beneficia a la sociedad y premiamos la falta de resultados concretos. Los gerentes estadounidenses se preguntan por qué sus empleados no están tan dedicados a su trabajo como los japoneses. La respuesta es clara si comparamos los sistemas de compensación estadounidense y japonés. Por lo general, los trabajadores japoneses tienen un trabajo garantizado de por vida y más del 30% de sus salarios dependen de las ganancias de la empresa. Por lo tanto, en cada innovación técnica, el trabajador japonés ve su éxito futuro. Los trabajadores estadounidenses no tienen trabajos garantizados, y si las cosas van mal en la empresa, los trabajadores serán los primeros en ser despedidos. Por lo tanto, en cada innovación técnica, el estadounidense ve una amenaza para él y sus colegas. Además, la mayoría de los trabajadores estadounidenses son recompensados no por los resultados finales, sino por las horas trabajadas (que, por cierto, es típico de Rusia). Como resultado, en los últimos años, la vida útil de los equipos en las empresas estadounidenses casi se ha duplicado en comparación con las japonesas, y el número de innovaciones introducidas es significativamente menor.
Las estrategias de gestión eficaces, entre otras cosas, le permiten determinar qué necesita ser recompensado para utilizar los recursos humanos de la mejor manera posible.
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