GİRİİŞ

Sayfa 2

1. İNSAN İLİŞKİLERİ YÜKSEKOKULU

1.2Elton Mayo'nun araştırması.

2. DAVRANIŞ BİLİMLERİ FAKÜLTESİ

2.1 Chester Barnard'ın teorisi.

3.1 Abraham Maslow'un teorisi.

4. MOTİVASYON SÜREÇ TEORİSİ

4.2.Adalet teorisi.

5. MODERN YÖNETİM KAVRAMLARI İNSAN KAYNAKLARI TARAFINDAN.

ÇÖZÜM

BİBLİYOGRAFİK LİSTE

GİRİİŞ

20'li ve 30'lu yılların başında, yirmi yıl sonra yönetimde niteliksel olarak farklı bir duruma yol açan önkoşullar oluşmaya başladı.

O yıllarda başlayan kapsamlı yönetim yöntemlerinden yoğun yönetim yöntemlerine geçiş koşullarında, daha belirgin sosyolojik ve psikolojik önyargılarla karakterize edilen yeni yönetim biçimleri arayışına ihtiyaç duyuldu. Bu yöntemlerin amacı, bilimsel yönetim teorileri ve bürokratik modellerin doğasında var olan kişiliksizleştirilmiş endüstriyel ilişkileri ortadan kaldırmak ve bunların yerine işçi-işveren işbirliği kavramını koymaktı. İşletmenin ekonomik hedeflerine rasyonel ve etkili yöntemler kullanarak ulaşmak için üretim süreci üzerinde bilimsel kontrol getirildi. Ancak girişimciler ve çalışanlar arasındaki kişilerarası ilişkiler alanında benzer bir şey gözlemlenmedi.

Yönetim teorisyenleri 1930'larda emek motivasyonu, yani "insan faktörü" sorunlarına yöneldiler. Bazılarının görüşlerine göre, endüstriyel üretimin rasyonelleştirilmesi büyük ölçüde işletmenin sosyal organizasyonunun geliştirilmesine bağlıdır; bu, yalnızca maddi unsurlarla sınırlı değildir, etik standartlara ve çalışanların psikolojisine de uzanır. Bu dönemde idari yapıların ölçeğinin ekonominin ihtiyaçlarına uygun hale getirilmesine ihtiyaç vardı. seri üretim ve dağıtım. Maddi kaynakların kullanımındaki rasyonelleşme ve üretim süreçlerinin bilimsel yönetimi, bunun bir ölçüde karşılanmasını mümkün kıldı. Üretimin ekonomik verimliliğinin benzeri görülmemiş bir şekilde güçlendiği bir dönem başladı. Bununla birlikte, eğer endüstriyel uygarlık gelecekte hayatta kalacaksa, insan davranışının genellikle motivasyonla değil, motivasyonla motive edildiği gerçeğine dayanarak, iş organizasyonunda insan motivasyonunun ve insan davranışının rolüne ilişkin yeni bir anlayış geliştirmesi gerektiği kısa sürede anlaşıldı. mantık veya gerçekler, ancak duygularla.

1. İNSAN İLİŞKİLERİ YÜKSEKOKULU

İki bilim adamı, Mary Parker Follett ve Elton Mayo, okulun gelişimindeki en büyük otoriteler olarak adlandırılabilir. insan ilişkileri yönetimde. Yönetimi "işlerin başkalarının yardımıyla yapılması" olarak ilk kez Mary Parker Follett tanımladı.

Daha sonra “insan ilişkileri okulu” olarak anılacak olan endüstride yeni yönetim biçimleri ve yöntemlerinin getirilmesine yönelik hareketin lideri Amerikalı sosyolog ve psikolog Elton Mayo (1880 – 1949) idi. Öncekine inanıyordu yönetim yöntemleri işbirliği kurmaktan ziyade maddi verimlilik elde etmeyi hedefliyoruz. "İnsan ilişkileri" okulu, yönetimin her endüstriyel organizasyonu belirli bir kuruluş olarak görme yönündeki yeni arzusunun gerçekleşmesiydi. sosyal sistem", bu yönetim düşüncesinin şüphesiz bir başarısıydı. Önemli olan, ekonomik gelir konularının yanı sıra üretim verimliliğinin tamamen teknolojik yönünün, endüstriyel organizasyonun bu yönlerinin endüstrinin gerçek insani, sosyal faktörü ile olan ilişkisinin prizması yoluyla değerlendirilmesi gerektiğiydi. Doğal olarak her işçinin, gelişmiş bir ekonomide makul ölçüde karşılanması nispeten kolay olan belirli fizyolojik ve maddi ihtiyaçları vardır. Burada, bir kişinin aynı zamanda sosyal ihtiyaçları da olduğu - iletişim, kendini gerçekleştirme, tanınma - ve bunların karşılanmasının çok daha zor olduğu gerçeğini hesaba katmak daha önemlidir.

Elton Mayo'nun ünlü deneyleri, özellikle Hawthorne'daki Western Electric fabrikasında gerçekleştirilenler, kontrol teorisinde yeni bir yön açtı. E. Mayo açıkça tasarlanmış çalışma prosedürlerinin ve iyi maaş her zaman emek verimliliğine yol açmadı. İnsanlar arasındaki etkileşim sırasında ortaya çıkan güçler, liderin çabalarını aşabilirdi ve çoğu zaman da aşıyordu. Bazen çalışanlar, gruptaki meslektaşlarının baskısına, yönetimin istekleri ve maddi teşviklerden çok daha güçlü tepki veriyorlardı. Daha sonra Abraham Maslow ve diğer psikologların araştırmaları bu olgunun nedenlerinin anlaşılmasına yardımcı oldu. A. Maslow, insanların eylemlerinin güdülerinin, bilimsel yönetim okulunun destekçileri ve takipçilerinin inandığı gibi, esas olarak ekonomik olmayan güçler olduğunu, ancak paranın yardımıyla yalnızca kısmen ve dolaylı olarak karşılanabilecek çeşitli ihtiyaçlar olduğunu öne sürüyor.

Bu bulgulara dayanarak araştırmacılar psikolojik okul Yönetim, çalışanlarına daha fazla ilgi gösterirse, çalışan memnuniyeti düzeyinin artması gerektiğine, bunun da verimliliğin artmasına yol açacağına inanıyordu. Daha etkili denetçiler, çalışanlara danışma ve onlara işyerinde daha fazla iletişim fırsatları sağlama dahil olmak üzere insan ilişkileri yönetimi tekniklerinin kullanılmasını tavsiye ettiler.

1.1 Mary P. Follett'in araştırması

Mary P. Follett (1868 – 1933) küçük gruplarda sosyal ilişkiler üzerine çalıştı. Görüşlerini, bazıları ancak ölümünden sonra yayınlanan kitaplarda özetledi: “Yaratıcı Deneyim” (1924), “Enerjetik Yönetim” (1941), “Özgürlük ve İtaat” (1949). Onun bakış açısına göre iş kolektiflerindeki çatışma her zaman yıkıcı değildir; bazı durumlarda yapıcı olabilir. Bir insanın diğerine tabi kılınması olarak ele alınan güç, insan duygularını incitir ve etkili bir endüstriyel organizasyonun temeli olamaz. Demokrasi, herkesi kullanan ve bireysel bireylerin kusurlarını toplum yaşamıyla iç içe geçirerek telafi eden muazzam bir güçtür. Liderlik, tahakküm kurmaya alışmış bir bireyin kaderi değildir; Liderler yalnızca doğuştan değil, aynı zamanda uygun eğitim yoluyla da olurlar. Gerçek bir lider sadece gelecekteki durumu tahmin etmekle kalmamalı, aynı zamanda onu yaratmalıdır. “Bir Meslek Olarak Yönetim” (1925) adlı makalesinde, artan yönetim ihtiyacında şu faktörleri tespit etmiştir:

· Etkin yönetim sömürünün yerini alır doğal Kaynaklar günleri sayılı olan;

· Yönetim şu faktörler tarafından belirlenir: yoğun rekabet;

işgücü kaynaklarının eksikliği;

insan ilişkilerinde daha geniş bir etik kavramı; Etkin bir şekilde sunulmasına yönelik sorumluluk duygusuyla birlikte, işin bir kamu hizmeti olduğu konusunda artan bir farkındalık.

Başlangıçta, "insan ilişkileri" teorisyenleri eserlerinde şu argümana bağlı kalıyorlar: Sanayi öncesi toplumda kişi yerini, geleceğini biliyordu ve içinde sosyal dayanışma hüküm sürüyordu; Aile ve akrabalık ilişkileri temelinde ortaya çıkan ataerkil sistem, kişiye işte ve bir ölçüde de iş tatmini sağlıyordu. kamusal yaşam. Fabrika sistemi ve ona eşlik eden bireysel izolasyon süreci, eski toplumsal dayanışmayı yok ederek, bireyi doğal toplumsal temelinden kopardı. Öncelikle doğanın içinde bulunduğu büyük ölçekli organizasyonların büyümesi nedeniyle sosyal ilişkiler kişiselleştirilmiş bağımlılıklardan resmi-kişisel olmayan bağımlılıklara doğru kaymıştır. Sonuç olarak, toplumun bütünlüğünü ve amacını uzun süre ve güvenilir bir şekilde sağlayan geleneksel bağlar ve türbelerle birlikte unutulmaya yüz tutmuş, insanların bireysel kimliğinin kaybolduğu, ahlaki değerlerden yoksun, köksüz bir yaşam tarzı oluştu. insan varlığı. Yaygın sosyal anonimlik, sonuçta hem insanların kişisel yaşamlarının deformasyonuna hem de üretim ekiplerinin düzensizliğine yol açtı; bu, değersizlik duygusu, telafisi mümkün olmayan kayıplar duygusu ve endüstriyel medeniyetin başarılarıyla ilgili derin hayal kırıklığıyla açıkça ortaya çıktı. İşletmelerdeki sosyal iklimin bozulması, faaliyetlerin ekonomik göstergeleri üzerinde olumsuz etki yarattı. Bütün bunlar girişimciler ve yöneticiler arasında endişeye neden oldu.

1.2 Elton Mayo'nun araştırması.

E. Mayo'ya göre, herhangi bir işçi örgütünün birleşik ve bütünleşmiş bir toplumsal yapısı vardır ve bunların ana tezleri aşağıdaki gibidir:

· insanlar çoğunlukla sosyal ihtiyaçlarla motive olurlar ve diğer insanlarla olan ilişkileri aracılığıyla kendi bireyselliklerini hissederler;

· sanayi devrimi ve emek sürecinin rasyonelleşmesinin bir sonucu olarak, iş, çekiciliğini büyük ölçüde kaybetmiştir, dolayısıyla kişi, sosyal ilişkilerde doyum aramak zorundadır;

· İnsanlar, yönetimden gelen teşvik ve kontrol tedbirlerinden ziyade, kendilerine eşit bir grup insanın sosyal etkisine daha duyarlıdır;

· Yönetici, astlarının sosyal ihtiyaçlarını ve anlaşılma isteklerini karşılayabiliyorsa, çalışan yöneticinin emirlerine yanıt verir.

Bu aşamadaki yönetimin görevi, bürokratik yönetim modelinin incelenmesi sırasında önemi belirlenen organizasyon üyeleri arasındaki resmi bağımlılıklara ek olarak verimli gayri resmi temaslar geliştirmekti. Bunlar, E. Mayo ve meslektaşları tarafından gerçekleştirilen deneylerin gösterdiği gibi, eklem deneylerinin sonuçlarını çok önemli ölçüde etkilemektedir. üretim faaliyetleri insanların. Western Electric Company'nin sahibi olduğu Hawthorne (Illinois) fabrikasında 12 yıl süren (1924 - 1936) araştırma, üretim sürecinin yapısında, üyeleri arasındaki ilişkilerin belirli bir yapıya sahip olduğu gayri resmi bir grup olgusunu ortaya çıkardı. emeğin ritmi ve üretkenliği üzerinde somut etki. Örneğin, grubun kendi normlarını, değerlerini ve konumlarını geliştirme ve ekibin bireysel üyelerinin emek sürecindeki davranışları üzerinde katı bir sosyal kontrol kurma konusunda doğuştan gelen bir arzuya sahip olduğu ortaya çıktı. Araştırma ayrıca gayri resmi grupların doğal olarak oluştuğunu da göstermiştir. sosyal oluşumlar Organizasyonun resmi yapısının yarattığı davranışsal çerçeveyi aşmış olmak. E. Mayo'ya göre, bir gruptaki işbirliği faktörü, önem açısından yönetimin kendisiyle karşılaştırılabilecek son derece önemli bir durumdur. Başka bir deyişle, üretim sürecindeki resmi olmayan ilişkiler, yönetimin emirlerini boykot etme veya yönergelerinin uygulanmasını kolaylaştırma kapasitesine sahip önemli bir örgütsel güç olarak kabul edildi. Bu nedenle enformel ilişkiler hiçbir durumda şansa bırakılmamalı, çalışanlar ve yönetim arasındaki işbirliği temelinde yönetilmesi öğrenilmelidir.

2.2 Douglas McGregor'un teorisi.

“İnsan kaynakları” teorisinin bir diğer önemli temsilcisi ise Douglas McGregor'dur (1906-1964). 1960 tarihli Girişimin İnsani Tarafı adlı kitabında şunları yazdı: "Yönetim yeteneklerimizi ancak kontrolün, insanları kendi arzularımıza göre yönlendirmeye çalışmaktan ziyade, insan doğasına seçici bir şekilde uyum sağlamaktan ibaret olduğunu kabul edersek geliştirebiliriz." . Böyle bir kontrol kurma girişimleri başarısız olursa, bunun nedeni kural olarak uygun olmayan araçların seçiminde yatmaktadır.” D. McGregor, yöneticilerin oluşumunun yalnızca küçük bir ölçüde yönetimin yönetsel kendini geliştirme konusundaki resmi çabalarının bir sonucu olduğu görüşünü dile getirdi. Bu, büyük ölçüde yönetimin görevlerinin doğası ve tüm politikaları ve uygulamaları hakkındaki farkındalığının bir sonucudur. Bu nedenle yönetim gelişimini yalnızca yönetim programlarının resmi işleyişi açısından incelemeye çalışanlar yanlış yola saparlar. Mevcut koşullarda, diye devam etti D. McGregor, iyi eğitimli yöneticilerin bile pratik getirisi azdır. Yeteneği nasıl etkili bir şekilde kullanacağımızı, insanın büyümesine olanak sağlayan bir organizasyonel iklimi nasıl yaratacağımızı henüz öğrenmedik ve genel olarak insan kaynaklarının temsil ettiği potansiyeli doğru bir şekilde anlamaktan uzağız.

D. McGregor'un bakış açısına göre tarih boyunca, organizasyonlardaki insanların davranışlarını kontrol etme araçlarıyla ilgili iki ana dönüş ayırt edilebilir. Birincisi, fiziksel şiddet kullanımından resmi otoriteye güvenmeye geçişti. Bu süreç yüzyıllar sürdü. İkinci dönüş en azından geçen yüzyıl Her ne kadar başlangıcı uzak geçmişte olsa da; resmi otoriteden liderliğe geçiştir. Ancak bugün bile bu süreç tamamlanmaktan çok uzaktır. Bu nedenle, örneğin siyasette otoriterlik şüphelidir ve güce yalnızca güvenmenin yarattığı gerçek daha fazla sorun onları çözen şey genel olarak kabul edilir. Bir yöneticinin ekipmanındaki tek silah güçse, hedeflerine başarılı bir şekilde ulaşma umudu yoktur, ancak bundan, D. McGregor şöyle devam eder: Bu silahı bir kenara atmak zorunda olduğu sonucu çıkmaz. Hedeflerine ulaşmak için başka hiçbir şeyin uygun olmadığı zamanlar gelir ve bu silaha başvurur.

Liderlik belirli bir sosyal tutumdur. En az dört değişken dahil edilmelidir:

· Liderin özellikleri;

· Takipçilerinin konumları, ihtiyaçları ve diğer özellikleri;

· Kuruluşun amacı, yapısı, gerçekleştirilecek görevlerin niteliği gibi özellikleri;

· Sosyal, ekonomik ve politik ortam.

D. McGregor, konseptini teorilerin ikilemine dayandırdı ve onları geleneksel olarak "X" ve "Y" sembolleriyle gösterdi. Bunlardan ilki, sosyal yönetim sorunlarına ilişkin geleneksel görüşe karşılık gelirken, ikincisi, bireysel ve örgütsel hedeflerin sosyal yönetime entegrasyonunun önkoşullarını yorumladı. Yönetim süreci bunu yeni bir yönetim tarzının temeli olarak görüyordu. Teori X'in ana hükümleri:

· Sıradan bir insanın çalışmaya karşı içsel bir nefreti vardır ve bundan herhangi bir şekilde kaçınmaya çalışır;

· Bu nedenle, insanların büyük çoğunluğunun, örgütün hedeflerine ulaşmak için uygun çaba göstermeleri konusunda motive edilmeleri amacıyla zorlanması ve yönlendirilmesi gerekir;

· Sıradan bir insan kontrol edilmeyi tercih eder, sorumluluktan kaçmaya çalışır;

· Sadece çok küçük hırsları var ve esas olarak korunmaya ihtiyacı var.

Aslında McGregor'un savunduğu Y Teorisi'nin önermeleri tam tersidir:

· Çalışırken fiziksel ve entelektüel gücün harcanması, oyun sırasında ve hatta dinlenme sırasında olduğu gibi doğaldır;

· Dış kontrol ya da ceza tehdidi kurumsal hedeflere ulaşmanın tek yolu değildir;

· Kişi kendisine verilen görevlerin öz yönetimini ve öz kontrolünü uygular;

· Ödül, arzu edilen hedeflere ulaşmanın ayrılmaz bir işlevi olmalıdır;

· Sıradan bir kişi uygun koşullar altında yalnızca sorumluluğu kabul etmeyi değil aynı zamanda onu aramayı da öğrenir;

· Organizasyonel sorunların çözümünde nispeten yüksek derecede hayal gücü, özgünlük ve yaratıcılık gösterme yeteneği, insanlar arasında giderek yaygınlaşmaktadır;

· Endüstriyel yaşamın mevcut koşulları altında, ortalama bir insanın entelektüel gücü yalnızca kısmen kullanılmaktadır.

Geleneksel yönetim yaklaşımı olan X teorisinin eksenini oluşturan temel prensip, gücün doğrudan uygulanması yoluyla liderlik ve kontroldür ve kişi yalnızca güç etkisinin hareketsiz bir nesnesidir. Aksine, Y Teorisinin temel taşı entegrasyondur, yani kuruluş üyelerinin, işletmenin ticari başarısını teşvik ederek bireysel hedeflerine ulaşabilecekleri koşulların yaratılmasıdır.

Davranış bilimi okulunun başarıları, insan kaynakları yönetimi kavramının temelini oluşturdu; bunun ana içeriği, insan teorisinin karakteristiği olarak, organizasyondaki ahlaki bileşeni ve kişisel tatmin derecesini arttırmakla sınırlı değil. ilişkiler. Bir organizasyonun insan kaynakları yönetiminin amacı karar alma ve kontrol etkinliğini geliştirmektir. Yönetici, insan ilişkileri teorisinin doğasında var olan yaklaşımları uygularken, üretkenliği artırmanın ana yolu olarak yalnızca çalışanların çalışma koşullarından memnuniyetini artırmak ve işletmedeki ahlaki iklimi iyileştirmek için bilgi paylaşır, astlarına danışır ve öz yönetimi teşvik ederse, insan kaynaklarının kullanımı doktrininde yönetici, astlarının yönetim sürecine katılımına izin verir, çünkü çoğu etkili çözümler kural olarak bunlardan doğrudan etkilenenler tarafından kabul edilir.

İnsan kaynakları yönetimi kavramı, işletmedeki ahlaki iklimin ve çalışan memnuniyetinin, çalışanların yönetime katılımından kaynaklanan yaratıcı problem çözmenin ürünü olduğu önermesine dayanmaktadır. Ancak bu katılım, birincil çalışma grubunun çerçevesiyle ve onun doğrudan yetki alanına giren konularla sınırlıdır.

3.1 Abraham Maslow'un teorisi.

İş yöneticilerinin insan ihtiyaçlarının karmaşıklığını ve bunların motivasyon üzerindeki etkisini öğrendiği ilk davranış bilimcilerden biri Abraham Maslow'du. Maslow 1940'lı yıllarda motivasyon teorisini oluşturduğunda insanların birçok farklı ihtiyacı olduğunu fark etti ancak bu ihtiyaçların beş ana kategoriye ayrılabileceğine de inanıyordu.

Bu fikir, çağdaşı Harvard psikoloğu Murray tarafından ayrıntılı olarak geliştirildi.

1. Fizyolojik ihtiyaçlar hayatta kalmak için gereklidir. Bunlar yiyecek, su, barınma, dinlenme ve cinsel ihtiyaçları içerir.

2. Geleceğe yönelik güvenlik ve güven ihtiyaçları, dış dünyadan gelebilecek fiziksel ve psikolojik tehlikelerden korunma ihtiyacını ve fizyolojik ihtiyaçların gelecekte karşılanacağına dair güveni içerir. Geleceğe duyulan güven ihtiyacının bir tezahürü satın almadır sigorta poliçesi veya güvenilir bir iş arıyorum iyi görüş emekli olduğunda.

3. Bazen bağlılık ihtiyaçları olarak da adlandırılan sosyal ihtiyaçlar, bir şeye veya birine ait olma duygusunu, başkaları tarafından kabul edilme hissini, sosyal etkileşim, şefkat ve destek duygularını içeren bir kavramdır.

4. Saygınlık ihtiyaçları; öz saygı, kişisel başarı, yeterlilik, başkalarından saygı görme ve tanınma ihtiyaçlarını içerir.

5. Kendini ifade etme ihtiyaçları – kişinin potansiyelini gerçekleştirme ve birey olarak gelişme ihtiyacı.

Motivasyon ve ihtiyaçlar hiyerarşisi. Maslow'un teorisine göre tüm bu ihtiyaçlar, Şekil 1'de gösterildiği gibi katı bir hiyerarşik yapı şeklinde düzenlenebilir. Bununla, daha düşük düzeydeki ihtiyaçların tatmin gerektirdiğini ve dolayısıyla daha yüksek düzeydeki ihtiyaçların motivasyonu etkilemeye başlamadan önce insan davranışını etkilediğini göstermek istedi. Herhangi bir anda, kişi kendisi için daha önemli veya daha güçlü olan ihtiyacını karşılamaya çalışacaktır. Bir sonraki seviyedeki ihtiyaç, insan davranışının en güçlü belirleyicisi haline gelmeden önce, daha düşük seviyedeki ihtiyacın karşılanması gerekir. Psikolog Calvin Hall ve Gardner Lindsay, Maslow'un teorisini yorumlarken şöyle diyorlar: “En güçlü ve en öncelikli ihtiyaçlar karşılandığında, hiyerarşide onları takip eden ihtiyaçlar ortaya çıkar ve tatmin talep ederler. Bu ihtiyaçlar karşılandığında insan davranışını belirleyen faktörler merdiveninde bir sonraki adıma geçiş olur.”

Şekil 1. Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi.

Bireyin gelişimiyle birlikte potansiyel yetenekleri de genişleyeceğinden, kendini ifade etme ihtiyacı hiçbir zaman tam olarak karşılanamaz. Bu nedenle davranışları ihtiyaçlar yoluyla motive etme süreci sonsuzdur.

Açlık yaşayan kişi önce yiyecek bulmaya çalışacak, yemek yedikten sonra ise barınak inşa etmeye çalışacaktır. Konfor ve güvenlik içinde yaşayan bir kişi, ilk önce bir aktiviteye ihtiyaç duyacaktır. sosyal kişiler ve sonra başkalarından saygı görmek için aktif olarak çabalamaya başlayacak. Kişi ancak içsel tatmin ve başkalarından saygı duyduktan sonra, en önemli ihtiyaçları potansiyeline uygun olarak büyümeye başlayacaktır. Ancak durum kökten değişirse, en önemli ihtiyaçlar da dramatik biçimde değişebilir. En yüksek ihtiyaçların hiyerarşik merdivenden ne kadar hızlı ve güçlü bir şekilde inebildiği ve en düşük seviyelerdeki ihtiyaçların ne kadar güçlü olabileceği, 1975'te And Dağları'ndaki bir uçak kazasından sağ kurtulan insanların hayatta kalmak için davranışlarını gösteriyor; bu tamamen normal insanlar ölü yoldaşlarını yemek zorunda kaldılar.

İhtiyaçlar hiyerarşisinin bir sonraki üst düzeyinin insan davranışını etkilemeye başlaması için, alt düzeydeki ihtiyacın tamamen karşılanması gerekmez. Dolayısıyla hiyerarşik düzeyler ayrı adımlar değildir. Örneğin insanlar genellikle güvenlik ihtiyaçları karşılanmadan veya fizyolojik ihtiyaçları tam olarak karşılanmadan çok önce belirli bir toplulukta kendilerine yer aramaya başlarlar. Kıtlık ve tehlike her zaman mevcut olmasına rağmen, Amazon ormanlarının ve Afrika'nın bazı bölümlerinin ilkel kültürleri için ritüellerin ve sosyal ilişkilerin büyük önemi bu noktayı çok iyi bir şekilde örneklendirebilir.

Başka bir deyişle, her ne kadar şu anda ihtiyaçlardan biri baskın olsa da, insan faaliyeti yalnızca onun tarafından uyarılmıyor. Dahası. Maslow'un notları:

“Şu ana kadar ihtiyaç hiyerarşik düzeylerinin sabit bir düzene sahip olduğunu söylüyorduk ama aslında bu hiyerarşi sandığımız kadar “katı” değil. Birlikte çalıştığımız insanların çoğunun temel ihtiyaçlarının kabaca listelediğimiz sıraya göre düştüğü doğrudur. Ancak bir takım istisnalar da vardı. Örneğin kendine saygının sevgiden daha önemli olduğu insanlar var.”

Maslow'un teorisinin yönetimde kullanılması. Maslow'un teorisi, insanların çalışma arzusunun altında yatan şeyin anlaşılmasına son derece önemli bir katkı sağlamıştır. Çeşitli kademelerdeki liderler, insanların motivasyonunun geniş bir yelpazedeki ihtiyaçları tarafından belirlendiğini anlamaya başladı. Belirli bir kişiyi motive etmek için lider, tüm organizasyonun hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunacak bir eylem planı aracılığıyla onun en önemli ihtiyaçlarını karşılamasını sağlamalıdır. Çok uzun zaman önce, insanların davranışları esas olarak daha düşük seviyelerdeki ihtiyaçları tarafından belirlendiğinden, yöneticiler astlarını neredeyse yalnızca ekonomik teşviklerle motive edebiliyordu. Bugün durum değişti. İşçi sendikaları ve hükümet düzenlemeleri (1970 tarihli Çalışan Sağlığı ve Güvenliği Yasası gibi) aracılığıyla kazanılan daha yüksek ücretler ve sosyal haklar sayesinde, organizasyonel hiyerarşinin daha alt seviyelerinde bulunan insanlar bile nispeten yüksek seviyelerde konumlandırılır: Maslow'un hiyerarşisi. Terence Mitchell'in belirttiği gibi:

“Toplumumuzda fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçları çoğu insan için nispeten küçük bir rol oynuyor. Yalnızca nüfusun gerçekten haklarından mahrum edilmiş ve en yoksul kesimleri bu alt düzey ihtiyaçlar tarafından yönlendirilmektedir. Bu, kontrol sistemi teorisyenlerinin daha yüksek seviyedeki ihtiyaçların, daha düşük seviyedeki ihtiyaçlardan daha iyi motive edici faktörler olarak hizmet edebileceği yönündeki bariz sonuca yol açmaktadır. Bu faktör, işçilere faaliyetlerinin amaçları hakkında anketler yapan araştırmacılar tarafından da doğrulandı.”

Sonuç olarak, eğer bir liderseniz, astlarınızı hangi aktif ihtiyaçların yönlendirdiğine karar vermek için dikkatlice gözlemlemeniz gerekir. Bu ihtiyaçlar zamanla değiştiği için bir kez işe yarayan motivasyonun her zaman etkili bir şekilde çalışmasını bekleyemezsiniz.

Çok uluslu bir ortamda çalışırken ihtiyaçlar hiyerarşisi. Uluslararası yöneticiler de yerli meslektaşları gibi çalışanların ihtiyaçlarını karşılayacak fırsatlar sağlamalıdır. İhtiyaçların göreceli önemi farklı ülkelerde farklı tanımlandığından, uluslararası faaliyet gösteren kuruluşların yöneticilerinin bu farklılıkların farkında olması ve bunları dikkate alması gerekir.

Oldukça kapsamlı bir çalışmada, Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisine dayalı olarak beş farklı yönetici grubunun karşılaştırmalı bir analizi yapıldı. Bu gruplar coğrafi temelde oluşturulmuştur: 1) İngiliz ve Amerikan firmalarının başkanları; 2) Japon liderler; 3) kuzey ve orta Avrupa ülkelerinden (Almanya, Danimarka, İsveç ve Norveç) şirketlerin yöneticileri; 4) güney ve batı Avrupa ülkelerindeki (İspanya, Fransa, Belçika, İtalya) şirketlerin yöneticileri; 5) gelişmekte olan ülkelerdeki (Arjantin, Şili, Hindistan) şirketlerin başkanları. Bu çalışmanın bulgularından biri, gelişmekte olan ülkelerdeki yöneticilerin Maslow'un hiyerarşisindeki tüm ihtiyaçlara ve bunların tatmin olma derecesine diğer ülkelerdeki yöneticilerden daha fazla önem vermesiydi. Gelişmekte olan ve güneybatı Avrupa ülkelerindeki yöneticiler sosyal ihtiyaçları karşılama konusunda en istekli olanlardır. Bu, onlarla çalışırken artan statü, sosyal saygı ve liyakat tanınması gibi ödülleri kullanmanın önemini gösterir. Aynı konuyla ilgili, anket sonuçlarına dayanan ve 40'tan fazla ülkeden insanların ihtiyaçlarını belirlemeyi amaçlayan daha yeni bir çalışma, Amerikalı bilim adamları tarafından geliştirilen motivasyon teorilerinin, Amerikan kültürel değerler sisteminin örtülü varsayımına dayandığı sonucuna varıyor. ve idealler yurtdışında da var. Ancak bu doğru değil

Ne yazık ki, motivasyona ilişkin uluslararası düzeyde sistematik bir çalışma bulunmamaktadır. Ancak uluslararası alanda faaliyet gösteren yöneticilerin, etkileşim içinde oldukları kişilerin ihtiyaçlarındaki kültürel farklılıkları sürekli dikkate almaları, anlamaları ve bunlara duyarlı olmaları gerektiği sonucuna varılabilir. Yöneticiler, bir uyruktan çalışanların diğerine açıkça tercih edilmesinden mümkün olan her şekilde kaçınmalıdır. Yurt dışında yönettiğiniz kişilerin ülkenizde benim sahip olduğum ihtiyaçların aynısına sahip olmasını bekleyemezsiniz. Ne yapalım? Yönettiğiniz kişilerin etkili bir şekilde çalışıyorlarsa ihtiyaçlarının karşılandığından emin olmanız gerekir.

Maslow'un teorisinin eleştirisi. Her ne kadar Maslow'un insan ihtiyaçları teorisi yöneticilere çok şey kazandırmış gibi görünse de yararlı açıklama motivasyon süreci, ardından Deneysel çalışmalar bunu büyük ölçüde ve tamamen doğruladı. Elbette, prensip olarak, insanlar, daha yüksek veya daha düşük düzeydeki bazı ihtiyaçlarla karakterize edilen, oldukça geniş bir kategoriye ayrılabilir, ancak görünüşe göre Maslow'a göre beş aşamalı net bir hiyerarşik ihtiyaç yapısı mevcut değil. En önemli ihtiyaçlar kavramı da tam olarak onaylanmadı. Herhangi bir ihtiyacın karşılanması, otomatik olarak bir sonraki seviyedeki ihtiyaçların insan faaliyetini motive eden bir faktör olarak dahil edilmesine yol açmaz.

Maslow'un teorisine yöneltilen temel eleştiri, onun insanlar arasındaki bireysel farklılıkları dikkate almamasıydı. Edward Lawler ise tam tersine, bir kişinin geçmiş deneyimlerine dayanarak oluşturduğu bireysel ihtiyaçların - tercihlerin hiyerarşik bir yapısını ortaya koydu. Bu nedenle, geçmiş deneyimlerine dayanarak, bir kişi en çok kendini ifade etmeye ilgi duyabilirken, görünüşte ona benzeyen ve aynı zamanda çalışan bir başkasının davranışı öncelikle ihtiyaç tarafından belirlenecektir. meslek, sosyal ihtiyaçlar ve güvenlik ihtiyacı. Örneğin bazı insanlar 1930'lardaki Büyük Buhran karşısında o kadar şok olmuşlardı ki, daha sonra (zengin olmayı başarsalar bile) güvenlik ihtiyacı hayatları boyunca baskın olmaya devam etti.

Nihayetinde Mitchell'in belirttiği gibi. “Yöneticilerin, her çalışanın ödül sisteminde neyi tercih ettiğini ve bazı astlarınızın diğerleriyle çalışmayı reddetmesine neden olan şeyin ne olduğunu bilmesi gerekiyor. Hırpani insanlar farklı şeylerden hoşlanırlar ve eğer bir lider, astlarını etkili bir şekilde motive etmek istiyorsa, onların bireysel ihtiyaçlarına duyarlı olmalıdır."

3.2 David McClelland'ın teorisi

Üst düzey ihtiyaçları vurgulayan bir diğer motivasyon modeli David McClelland'ın teorisiydi. İnsanların üç ihtiyacı olduğuna inanıyordu: güç, başarı ve ait olma. Güç ihtiyacı diğer insanları etkileme arzusu olarak ifade edilir. Maslow'un hiyerarşik yapısında güç ihtiyacı, saygınlık ihtiyacı ile kendini ifade etme ihtiyacı arasında bir yerde yer alır. Güce ihtiyaç duyan insanlar açık sözlü ve enerjik olma eğilimindedirler, yüzleşmekten korkmazlar ve pozisyonlarını savunmaya isteklidirler. Genellikle iyi konuşmacılardır ve diğerlerinden çok fazla ilgi beklerler. Yönetim, güce ihtiyacı olan insanları sıklıkla cezbeder, çünkü bunu ifade etmek ve gerçekleştirmek için birçok fırsat sunar.

Başarı ihtiyacı aynı zamanda saygınlık ihtiyacı ile kendini ifade etme ihtiyacı arasında bir yerdedir. Bu ihtiyaç, bu kişinin yalnızca statüsünü teyit eden başarısının ilan edilmesiyle değil, işin başarılı bir şekilde tamamlanması süreciyle karşılanır.

Başarı ihtiyacı yüksek olan kişiler, bir soruna çözüm bulma konusunda kişisel sorumluluk alabilecekleri ve elde ettikleri sonuçlar için belirli ödüller istedikleri durumlar gibi orta düzeyde riskler alırlar. McClelland'ın belirttiği gibi: "Bir kişinin başarıya ne kadar güçlü bir şekilde ihtiyaç duyduğu önemli değildir. Organizasyonu ona yeterince inisiyatif vermedikçe ve yaptığı şeyden dolayı onu ödüllendirmedikçe, bunu yapma fırsatına sahip olmadığı sürece asla başarılı olamaz.”

Bu nedenle, başarı ihtiyacı olan insanları motive etmek istiyorsanız, onlara orta derecede risk ve başarısızlık olasılığı olan görevler belirlemeli, görevleri çözme konusunda inisiyatif kullanmaları için onlara yeterli yetkiyi vermeli, düzenli ve özel olarak onları uygun şekilde ödüllendirmelisiniz. başarılarıyla, sonuçlarıyla.

McClelland'a göre bağlılık ihtiyacına dayalı motivasyon, Maslow'a göre motivasyona benzer. Bu tür insanlar tanıdıklarla birlikte olmak, arkadaşlık kurmak ve başkalarına yardım etmekle ilgilenirler. Güçlü bir bağlılık ihtiyacı duyan insanlar, kendilerine geniş fırsatlar sağlayan işlere yönelecekler. sosyal iletişim. Liderleri kısıtlamayan bir atmosfer sağlamalıdır. kişilerarası ilişkiler ve kişiler. Bir lider, onlarla daha fazla zaman geçirerek ve onları belirli aralıklarla ayrı bir grup olarak bir araya getirerek de ihtiyaçlarının karşılanmasını sağlayabilir.

3.3 Frederick Herzberg'in iki faktör teorisi

50'li yılların ikinci yarısında Frederick Herzberg ve meslektaşları ihtiyaçlara dayalı başka bir motivasyon modeli geliştirdiler: Bu araştırmacı grubu, büyük bir boya ve vernik firmasının 200 mühendisi ve ofis çalışanından aşağıdaki soruları yanıtlamalarını istedi: “Açıklayabilir misiniz? Resmi görevleri yerine getirdikten sonra kendinizi özellikle ne zaman iyi hissettiğinizi ayrıntılarıyla anlatın?” ve “Resmi görevleri yerine getirirken yemek yediğiniz ve kendinizi özellikle hasta hissettiğiniz bir zamanı ayrıntılı olarak anlatabilir misiniz?”

Herzberg'in bulgularına göre alınan yanıtlar “hijyen faktörleri” ve “motivasyon” olarak adlandırdığı iki büyük kategoriye ayrılabilir (Tablo 1.).

Tablo 1.

Hijyen faktörleri

Motivasyonlar

Şirket ve yönetim politikası

Çalışma şartları

Kariyer gelişimi

Kazanç

Tanıma ve onay

Üstler, meslektaşlar ve astlarla kişilerarası ilişkiler

Yüksek derecede sorumluluk

İş üzerinde doğrudan kontrol derecesi

Yaratıcılık ve iş büyümesi için fırsatlar

Hijyen faktörleri işin yapıldığı ortamla, MOTİVASYON ise işin doğası ve özüyle ilgilidir. Herzberg'e göre hijyenik faktörlerin yokluğu veya yetersiz derecede varlığı durumunda kişi iş tatminsizliği yaşamaktadır. Ancak yeterli iseler, kendi başlarına iş tatmini yaratmazlar ve kişiyi herhangi bir şey yapmaya motive edemezler. Aksine motivasyonun yokluğu veya yetersizliği iş tatminsizliğine yol açmaz.

Farklı ihtiyaç teorilerinin karşılaştırılması.

Herzberg'in motivasyon teorisinin Maslow'un teorisiyle pek çok ortak noktası var. Herzberg'in hijyen faktörleri fizyolojik ihtiyaçlara, güvenlik ihtiyaçlarına ve geleceğe yönelik güvene karşılık gelir, motivasyonları Maslow'un daha yüksek seviyelerinin ihtiyaçlarıyla karşılaştırılabilir (Şekil 2). Ancak bu iki teorinin birbirinden keskin biçimde ayrıldığı bir nokta var. Maslow, hijyen faktörlerini belirli bir davranış biçimine neden olan bir şey olarak gördü. Bir yönetici, çalışanına bu ihtiyaçlardan birini karşılama fırsatı verirse, çalışan buna karşılık olarak daha iyi performans gösterecektir. Herzberg ise tam tersine, çalışanın hijyen faktörlerine ancak bunların uygulanmasının yetersiz veya adaletsiz olduğunu düşündüğünde dikkat etmeye başladığına inanıyor.

Şekil 2. Maslow ve Herzberg'in ihtiyaç teorileri arasındaki korelasyon.

Maslow, McClelland ve Herzberg modellerinin temel özellikleri Tablo 2'de karşılaştırılmaktadır.

Tablo 2. Maslow, McClellend ve Herzberg'in teorilerinin karşılaştırılması

Maslow'un teorisi

1. İhtiyaçlar birincil ve ikincil olarak ayrılır ve öncelik sırasına göre düzenlendikleri beş seviyeli hiyerarşik bir yapıyı temsil eder

2. İnsan davranışı, hiyerarşik yapının en düşük tatmin edilmemiş ihtiyacına göre belirlenir.

3. Bir ihtiyaç karşılandığında onun motive edici etkisi sona erer.

McClelland'ın teorisi

1. İnsanı motive eden üç ihtiyaç; güç, başarı ve ait olma ihtiyacıdır (sosyal ihtiyaç)

2. Bu ihtiyaçlar günümüzde özellikle önemlidir yüksek mertebeden daha düşük seviyelerin ihtiyaçları kural olarak zaten karşılandığı için

Herzberg'in teorisi

1. İhtiyaçlar hijyen faktörleri ve motivasyonlar olarak ikiye ayrılır.

2. Kullanılabilirlik hijyen faktörleri Sadece iş tatminsizliğinin gelişmesini önler.

3. Maslow ve McClelland'a göre kabaca daha yüksek düzeydeki ihtiyaçlara karşılık gelen motivasyonlar, insan davranışını aktif olarak etkiler

4. Astları etkili bir şekilde motive etmek için liderin işin özünü kendisi anlaması gerekir

Herzberg teorisinin yönetim pratiğine uygulanabilirliği.

Herzberg'in teorisine göre hijyen faktörlerinin varlığı çalışanları motive etmeyecektir. Sadece iş tatminsizliği duygularını önleyecektir. Motivasyonun sağlanabilmesi için yöneticinin sadece hijyeni değil aynı zamanda motive edici faktörlerin de varlığını sağlaması gerekmektedir. Birçok kuruluş bu teorik anlayışları çalışma “GENELLEME” programları aracılığıyla uygulamaya çalıştı. İşgücü “zenginleştirme” programının uygulanması sırasında, iş, doğrudan icracısına daha tatmin edici ödüller getirecek şekilde yeniden yapılandırılır ve genişletilir. Emeğin “ZENGİNLENMESİ” yapılanmayı amaçlamaktadır emek faaliyeti icracıya kendisine verilen görevin karmaşıklığını ve önemini hissettirecek, karar seçiminde bağımsızlığını, monotonluk ve rutin operasyonların olmadığını, verilen görevin sorumluluğunu, kişinin ayrı bir görevi yerine getirdiği hissini hissettirecek şekilde tamamen bağımsız iş. ortadan kaldırmak için emek ZENGİN programlarını kullanan birkaç yüz firma arasında Olumsuz sonuçlar Yorgunluk ve buna bağlı olarak üretkenlikteki düşüşün yanı sıra I.T. ve T., American Airlines ve Texas Instruments gibi büyük şirketler de var. “Emek ZENGİNLEŞTİRME” kavramı yaygın olarak kullanılsa da birçok durumda uygulanmaktadır.

Herzberg'in teorisini etkili bir şekilde kullanabilmek için hijyen ve özellikle motive edici faktörlerin bir listesini oluşturmak ve çalışanlara neyi tercih ettiklerini belirleme ve belirtme fırsatı vermek,

Herzberg'in teorisinin eleştirisi.

Bu teori her ne kadar birçok kuruluşta etkin bir şekilde kullanılmış olsa da eleştiriler de olmuştur. Bunlar esas olarak araştırma yöntemleriyle ilgiliydi. Aslında, insanlardan iş yaptıktan sonra kendilerini iyi veya kötü hissettikleri durumları tanımlamaları istendiğinde, içgüdüsel olarak olumlu durumları kişiliklerinin rolü ve kontrol ettikleri nesnelerle, olumsuz durumları ise diğer insanların rolüyle ve nesnel olarak kabul edilen şeylerle ilişkilendirirler. yanıt verenler tarafından bilinmiyor. Dolayısıyla Herzberg'in elde ettiği sonuçlar, en azından kısmen soru sorma şeklinin bir sonucuydu.

Herzberg motivasyonun anlaşılmasına önemli katkılarda bulunsa da teorisi kendisiyle ilişkili durumları belirleyen birçok değişkeni dikkate almamaktadır.

4. MOTİVASYON SÜREÇ TEORİSİ

Süreç teorileri motivasyona farklı bir bakış açısıyla bakar. Bir kişinin hedeflere ulaşmak için çabalarını nasıl dağıttığını ve davranış biçimini nasıl seçtiğini analiz ederler. Bu tür teoriler arasında beklenti teorisi veya V. Vroom'a göre motivasyon modeli, adalet teorisi ve Porter-Lawler modeli yer almaktadır.

4.1 Victor Vroom'un beklenti teorisi.

Beklenti teorisine göre ihtiyacın varlığı tek neden değildir. gerekli bir durum motivasyon için. Kişi aynı zamanda seçtiği davranış türünün gerçekten amaçlanan hedefe ulaşacağını ummalı (beklemelidir).

Bu modele göre beklentiler, bir olayın olasılığının tahmini olarak kabul edilebilir. Motivasyonu analiz ederken üç unsur arasındaki ilişki dikkate alınır:

· maliyetler – sonuçlar;

· sonuçlar – ödül;

Değerlik (ödülden duyulan memnuniyet).

Vroom'un modeli şu şekilde temsil edilebilir:

Motivasyon = ST * RT * Değerlik

burada ST, çabaların istenen sonuçları üreteceği beklentisidir;

RT - sonuçların ödüllere yol açacağına dair beklentiler;

Değerlik, bir ödülün beklenen değeridir.

Bu faktörlerden birinin değeri düşükse motivasyon da düşük olacaktır.

4.2.Adalet teorisi.

Eşitlik teorisi, insanların aldıkları ödülü, harcanan çaba ve diğer insanların ödülleriyle ilişkilendirerek subjektif olarak değerlendirdiklerini varsayar. İnsanlar kendilerine haksızlık yapıldığına inanırlarsa motivasyonları düşer ve çabalarının yoğunluğunu azaltma eğiliminde olurlar.

L. Porter - E. Lawler'ın motivasyon teorisi.

Bu teori, beklenti teorisi ve eşitlik teorisinin unsurlarının bir kombinasyonu üzerine inşa edilmiştir. Bunun özü, ücretlendirme ile elde edilen sonuçlar arasındaki ilişkinin ortaya konmasıdır.

L. Porter ve E. Lawler ödül miktarını etkileyen üç değişkeni ortaya koydu: harcanan çaba, kişisel nitelikleri bir kişi ve onun yetenekleri ve emek sürecindeki rolünün farkındalığı. Buradaki beklenti teorisinin unsurları, çalışanın ödülü harcadığı çabaya göre değerlendirmesi ve bu ödülün harcanan çabaya göre yeterli olacağına inanması ile ortaya çıkmaktadır. Eşitlik teorisinin unsurları, insanların diğer çalışanlarla karşılaştırıldığında ödüllerin doğruluğu veya yanlışlığı ve buna bağlı olarak memnuniyet derecesi hakkında kendi yargılarına sahip olmaları gerçeğinde ortaya çıkar. Buradan çıkan önemli sonuç, çalışan memnuniyetinin nedeninin iş sonuçları olduğu ve bunun tersinin olmadığıdır.

Yerli bilim adamları arasında en büyük başarı L.S.'ye ulaşan motivasyon teorisinin geliştirilmesinde. Vygodsky ve öğrencileri A. N. Leontiev ve B. F. Lomov. Ancak psikolojinin sorunlarını yalnızca örnek kullanarak inceledikleri için çalışmaları gelişmedi. pedagojik aktivite.

Vygodsky'nin teorisi, insan ruhunda, bir kişinin yüksek ve düşük ihtiyaçlarını belirleyen ve paralel olarak gelişen iki paralel gelişim düzeyi olduğunu belirtir: en yüksek ve en düşük. Bu, bir düzeyin ihtiyaçlarını diğerinin araçlarını kullanarak karşılamanın imkansız olduğu anlamına gelir.

Örneğin, belirli bir zamanda bir kişinin öncelikle daha düşük ihtiyaçlarını karşılaması gerekiyorsa, maddi teşvikler tetiklenir. Bu durumda insanın en yüksek ihtiyaçları ancak maddi olmayan yollarla gerçekleştirilebilir. L.S. Vygodsky, paralel ve bağımsız olarak gelişen yüksek ve düşük ihtiyaçların kolektif olarak insan davranışını ve faaliyetlerini kontrol ettiği sonucuna vardı.

5. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE MODERN KAVRAMLAR.

İnsanların toplumsal üretime katılımı şu noktadan itibaren göz önünde bulundurulmuştur ve düşünülebilir: çeşitli noktalar görüş. Bazılarına bakalım modern kavramlar Personel Yönetimi.

L.I. Evenko, üretimde personelin rolüne ilişkin dört kavramda değişiklik olduğuna inanıyor:

1. İşgücü kaynaklarının kullanımı kavramı. Zaman: 19. yüzyılın sonları – 20. yüzyılın ortaları. Sonuç olarak: Üretimdeki bir kişi yerine yalnızca onun işlevi dikkate alındı ​​- çalışma süresi ve ücretlerin maliyeti ile ölçülen emek. Batı'da bu kavram Marksist ve Taylorist teorilere, SSCB'de emeğin devlet tarafından sömürülmesine yansıdı.

2. Personel yönetimi kavramı. Zaman: 20. yüzyılın 30'lu yıllarından itibaren. Bir kişinin işgal ettiği resmi rol - bir pozisyon ve kişiliksizleştirildiği ve yönetimin idari mekanizmalar (ilkeler, yöntemler, yetkiler, işlevler) aracılığıyla gerçekleştirildiği bürokratik örgütler teorisine dayanmaktadır.

3. İnsan kaynakları yönetimi kavramı. Zaman: Yaklaşık 70'li yıllardan itibaren. Özü: Kişi, bir yapı unsuru (pozisyon) olarak değil, bir tür yenilenemeyen kaynak olarak görülmeye başlandı - üç ana bileşenin (emek işlevi, sosyal ilişkiler, durum) birliğinde sosyal organizasyonun bir unsuru. çalışan). Rus uygulamasında bu kavram 80'li yılların ortalarında "perestroyka" yıllarında gelişti ve "insan faktörünün etkinleştirilmesi" olarak adlandırıldı.

4. İnsan yönetimi kavramı. Bu kavrama uygun olarak, kişi artık yalnızca yönetimin özel bir nesnesi değil, aynı zamanda artık bir “kaynak” olarak değerlendirilemeyecek bir yönetim öznesidir. Örgütün stratejisi ve yapısı kişinin istek ve yeteneklerine göre oluşturulmalıdır. Konseptin kurucuları Japon K. Matsushita ve A. Morita'dır.

İngiliz profesörü S. Lees, insan ilişkileri teorisi açısından personelle çalışmanın yedi stratejik yönünü belirledi.

1. Reddet spesifik yer çekimiüretim maliyetindeki ücretler ve işçilerin tazminatı.

ABD ve Avrupa'daki yüksek işçi ücretleri nedeniyle birçok Batılı firmanın ürünleri rekabet edemez hale geldi. Çıkış yolu olarak personelin iki gruba ayrılması öneriliyor: Sosyal güvenceleri olan yüksek vasıflı kalıcı işçiler ve yüksek maaşlı “çekirdek”; sosyal güvencesi olmayan ve düşük maaşlı düşük vasıflı mevsimlik işçiler (“çevre”).

2. Çalışanlar en üst düzeye çıkarılması gereken bir kaynaktır.

Piyasada uzun vadeli avantajın tek kaynağının, en iyi şirketlerin deneyimlerini “kopyalamak” yerine, çalışanlarınızın yeteneklerini bilmek ve yaratıcılıklarını, motivasyonlarını ve insan ilişkilerini en üst düzeye çıkarmak olduğuna inanılıyor. (örnek: IBM, Hewlett-Packard).

3. Kurumsal strateji ile personel yönetimi stratejisi arasındaki ayrılmaz bağlantı.

Şirketin türüne bağlı olarak, tek merkezden merkezi bir strateji (Chandler'ın basamaklı modeli) ve büyük bir şirketin bağımsız bölümlerinin pazarda esnek pazarlama yapması durumunda merkezi olmayan bir strateji (Porter ve Fombrook modelleri) uygulayabilir.

4. Örgüt kültürünün geliştirilmesi: ortak hedefler, kolektif değerler, karizmatik liderler, güçlü pazar konumları, çalışanların sosyal araçlarla kontrolü

İÇİNDE bu durumda Amaç “sıradan insanların faaliyetleri yoluyla olağanüstü sonuçlara” ulaşmaktır. Bazı şirketler için yüksek bir iç organizasyon kültürünün başarının anahtarı olduğuna inanılmaktadır.

5. En büyük Japon şirketlerinin başarısından sonra yaygınlaşan personel yönetimi yöntemlerinin “Japonlaştırılması”.

Yönetim seviyelerinin sayısının en aza indirilmesi, yüksek organizasyon kültürü, esnek iş organizasyonu biçimleri, Yüksek kaliteürünler, çalışanların şirkete olan bağlılığı vb.

6. İnsan kaynakları yönetimi stratejik bir fonksiyondur.

Bu yön, bir personel stratejisinin geliştirilmesini, şirket felsefesine göre personel seçimini, kalite dikkate alınarak ücretlendirmeyi içerir. bireysel aktivitelerİş anlaşmazlıklarını en aza indirmek ve işyerinde uyum yaratmak, Şirketin hayatta kalmasını amaçlayan kolektif çabaları teşvik etmek

7. Personelle çalışırken dört ana hususu dikkate alarak yönetimsel seçim modellerinin kullanılması: çalışanın etkisi ve onu etkilemenin yolları; şirketteki çalışanların hareketi için prosedür; ödül sistemleri; işyerinin organizasyonu.

Model, bir kişinin şirketin başarısına katkısını en üst düzeye çıkaracak bir politika seçme sorununu başarıyla çözmektedir.

Personelle önerilen çalışma alanları, Batı'daki başarılı şirketlerin deneyimine ve modern yönetim konseptlerine yoğunlaşmaktadır.

Koşullarımız biraz farklı. G.M. Personel yönetimi alanında tanınmış bir uzman olan Ozerov, Rusya'daki personel yönetiminin aşağıdaki ilkelere dayanması gerektiğine inanıyor:

1. İnsanlar kurum kültürünün temelidir.

Başarılı işletmeler çalışanlarına büyük önem verir; İnsanlar değişimin ön saflarına yerleştirildiğinde, itici güç değiştirmek.

2. Herkes için yönetim.

Yönetim üç düzeyde gerçekleştirilmelidir: üst yönetim, orta yönetim (“ekip”) ve alt yönetim (“çalışanlar”).

3. Bir organizasyonun başarısının kriteri olarak verimlilik.

Kaynakların optimum kullanımı ve kârın maksimize edilmesiyle hedeflere ulaşmaktan oluşur.

4. Bir örgütün başarısının kriteri olarak ilişkiler.

“Psikoloji dünyasından” ortaya çıkan sorunlara (psikolojik ilişkiler, iletişimler, değerler, güdüler), “gerçekler dünyasından” (teknik, teknoloji, organizasyon) kaynaklanan sorunlara göre öncelik verilmelidir.

5. Etkililiğin kriteri olarak kalite.

Birbiriyle ilişkili beş kalite alt sistemiyle çalışmak gerekir: kişisel kalite, ekip kalitesi, ürün kalitesi, hizmet kalitesi, organizasyon kalitesi.

6. Bir organizasyonun başarısının kriteri olarak takımlar.

Organizasyonda çalışan herkes çalışandır. Hepsi bir sosyal grubun (ekip) üyeleridir. Bir ekibin içindeki tüm ekipler ve bireyler, organizasyonun hem başarısına hem de başarısızlığına katkıda bulunur.

7. Eğitim, gelişim ve değişimin anahtarıdır ve bir organizasyonu ileriye taşımanın hayati sürecinin ayrılmaz bir parçasıdır.

Yukarıda özetlenen kavramları analiz ederek personel yönetimine yönelik yaklaşımları genelleştirebiliriz. Pek çok yayın, toplumsal üretimde insanın rolünün iki kutbuna dikkat çekiyor:

· kaynak olarak kişi üretim sistemi(emek, insan, insan) – önemli unsurüretim ve yönetim süreci;

· İhtiyaçları, güdüleri ve değerleri olan bir birey olarak kişi, yönetimin temel konusudur.

Araştırmacıların bir kısmı da personeli, çalışanların en önemli alt sistem olarak hareket ettiği alt sistem teorisi perspektifinden ele almaktadır. İki grup sistem en açık şekilde ayırt edilebilir:

· maddi malların üretimi, değişimi, dağıtımı ve tüketimi sorunlarının hakim olduğu ve buna dayanarak personelin bir işgücü kaynağı veya bir insan organizasyonu (ekip) olarak kabul edildiği ekonomik;

· insanlar arasındaki ilişkilerle ilgili konuların hakim olduğu sosyal, sosyal gruplar, manevi değerler ve kapsamlı kişisel gelişim yönleri ile personel, benzersiz bireylerden oluşan ana sistem olarak kabul edilmektedir.

ÇÖZÜM.

Yönetimde insan ilişkileri ve davranış bilimi okullarının temel amacı, o zamana kadar etkisizliğini tamamen ortaya koyan, üretimdeki katı bir şekilde resmileştirilmiş, kişisellikten arındırılmış ilişkileri yerinden etmekti. İÇİNDE bu manada Endüstriyel organizasyonların bütünleşik sistemler olarak yorumlanması, sosyal faktörlerüretim sürecinde. İlk kez kuruluşun kişisel faktörü kabul edildi ve gayri resmi ilişkilerin firmaların ve işletmelerin ekonomik performansı üzerindeki dolaylı etkisi konularına da dikkat çekildi. Bununla birlikte bu teorilerin bazı dezavantajları da vardı. Böylece dikkatlerini iş birliği sorunlarına odakladılar, zor sorular sosyal çatışmalar. İşçilerin sosyo-psikolojik yöntemler kullanılarak manipüle edilebileceği seviyeyi açıkça abartıyorlar. Çalışanın bağımsız olarak etkileyen bir “faktör” olarak tanınması üretim süreci Elbette ileriye doğru bir adım, ancak üretimde işçilerin öz örgütlenmesi ve özyönetimi ihtiyacını tanımak yeterli değildi. İşçilerin karar alma süreçlerinde “suç ortaklığı” konusu gündeme getirilmiş olsa da olumlu bir çözüm bulunamadı.

Yol Etkili yönetim insan motivasyonunu anlamaktan geçer. Yalnızca bir kişiyi neyin motive ettiğini, onu harekete geçmeye neyin motive ettiğini, eylemlerinin altında hangi güdülerin yattığını bilerek, bir kişiyi yönetmek için etkili bir form ve yöntem sistemi geliştirmeye çalışabiliriz. Bunu yapmak için belirli güdülerin nasıl ortaya çıktığını veya neden olduğunu, güdülerin nasıl ve hangi yollarla eyleme geçirilebileceğini, insanların nasıl motive edildiğini bilmeniz gerekir.

BİBLİYOGRAFİK LİSTE

1.V.I. Knorring "Teori, uygulama ve yönetim sanatı." "Yönetim" uzmanlığındaki üniversiteler için ders kitabı. M-1999, NORM-INFRA.

2. A.P. Egorshin "Personel Yönetimi", ed. Nijniy Novgorod - NIMB, 1999

3. A. Bolshakov "Yönetim". öğretici. St.Petersburg, ed. JSC "PITER", 2000. Kısa kurs serisi.

4. A.Ya. Kibanov, D.K. Zakharov "Bir işletmede personel yönetimi organizasyonu" - M. Devlet Tarım Üniversitesi, 1994

5. Egorshin A.P. Personel yönetimi. N. Novgorod: NIMB, 1997. 607 s.

6. Maslov E. V. Bir işletmenin personel yönetimi: Ders Kitabı / Ed. Shemetova P.V.M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1998. 312 s.

7. Bir İşletmenin Dizini / Ed. Lapusty M.G. 4. baskı, revize edildi, değiştirildi. ve ek M.: INFRA-M, 2000. 784 s.

8. Personel yönetimi: Üniversiteler için ders kitabı / Ed. Bazarova T. Yu., Eremina B.L., M.: Bankalar ve borsalar, UNITI, 1998. 423 s.

9. Organizasyonel personel yönetimi: Ders Kitabı / Ed. A.Ya.Kibanova. M.: INFRA-M, 2000. 512 s.

10. Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri "Yönetim Temelleri." Başına. İngilizce'den - M.: "Delo LTD", 1995.

11. Yu.A. Tsypkin, A.N. Lyukshinov, N.D. Eriashvili “Yönetim” BİRLİK Moskova, 2001.

De... (lat.de...) – ayırmayı, kaldırmayı, iptali ifade eden bir önek, örneğin: kişiliksizleştirilmiş – kişiliksizleştirilmiş, zıt. – kişiselleştirilmiş (kişi (Latince şahsiyet) – kişi, kişilik).

Etik - ahlaki, etikle ilgili (etik (lat.ethika, gr.ethos) - herhangi bir sınıftan, sosyal veya mesleki gruptan bir kişinin ahlaki davranış normları sistemi; Etik gereksinimleri karşılamak.

Bağlam (enlem. bağlam - yakın bağlantı, bağlantı), içinde yer alan ayrı bir kelimenin veya cümlenin anlamını belirlemek için gerekli olan, yazılı veya sözlü konuşmanın anlamsal olarak eksiksiz bir pasajıdır.

Ortadan kaldırmak – hariç tutmak, ortadan kaldırmak.

Duygu (Fransızca duygu - duygu), kelimelerde ve eylemlerde kendini gösteren aşırı hassasiyettir.

Kavram (Latince konseptio) – 1) bir görüş sistemi, bir veya başka bir fenomen anlayışı, süreçler; 2) tek bir tanımlayıcı kavram, herhangi bir çalışmanın, bilimsel çalışmanın vb. ana düşüncesi.

Ampirik (gr. empeiria – deneyim) – deneyime dayalı.

Davranışçılık (İngilizce: davranışçılık), çalışanların davranışlarının psikolojik yönlerinin incelenmesi, motivasyonlarının ve tercihlerinin belirlenmesidir.

Ayrık (enlem. Ayrık) – aralıklı, ayrı parçalardan oluşan; ayrık miktar– değerleri yalnızca sınırlı sayıda başka değer içeren bir miktar; tersi sürekli bir değerdir.

İşbirliği (lat.işbirliği - işbirliği), içinde bir emek organizasyonu biçimidir. Büyük sayıİnsanlar aynı veya farklı ancak birbirine bağlı emek süreçlerine ortaklaşa katılırlar.

Alternatif (Fransızca Alternatif, Latince Alter – ikisinden biri) – 1) birbirini dışlayan olasılıklar arasında seçim yapma ihtiyacı; 2) birbirini dışlayan olasılıkların her biri.

Dichotomy (gr. Dichotomia, Dicha - iki parçaya ve tome - bölüm) - bütünün sırayla iki parçaya bölünmesi, sonra her parça tekrar ikiye vb.

Uyarıcı (enlem. Uyarıcı - yaktı. hayvanları sürmek için kullanılan sivri uçlu bir çubuk, üvendire) - eyleme teşvik, motive edici bir neden.

Danışmanlık alma olasılığını öğrenmek için hemen konuyu belirterek başvurunuzu gönderin.

Klasik (idari) okulun temsilcileri, çalışanların bireysel özelliklerini dikkate almadan bir organizasyonu yönetmeye yönelik ilkeler, öneriler ve kurallar geliştirdi. Üretimde insanın yerinin böyle yorumlanması, girişimcilerle işçilerin çıkar birliğine yol açamaz. İnsan ilişkileri teorisi insanlara olan ilgiyi arttırmayı amaçlamaktadır. İnsanların ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla farklı durumlarla nasıl etkileşimde bulundukları ve tepki verdikleri hakkında bilgi sağlar. Organizasyon modelleri inşa eden klasik ekolden farklı olarak bu okul, çalışan davranışı modelleri oluşturmaya çalıştı.

Okulun önde gelen temsilcileri: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. F. Taylor yöneticilere işgücü verimliliğinde artış sözü verdiyse, E. Mayo kuruluşun prestijinde ve çalışanların sadakatinde artış sözü verdi.

İnsan ilişkileri teorisi, Hawthorne'daki Western Electric fabrikalarında işçi grupları üzerinde 13 yıl (1927-1939) süren deneylerin sonuçlarının genelleştirilmesine dayanarak ortaya çıktı.

Hawthorne Deneyleri başladı:

• organizasyonlardaki ilişkilere ilişkin çok sayıda çalışma;
• gruplardaki psikolojik olayların dikkate alınması;
• kişilerarası ilişkilerde çalışma motivasyonunun belirlenmesi;
• bir organizasyonda belirli bir kişinin ve küçük bir grubun rolünün incelenmesi;
• Bir çalışan üzerinde psikolojik etki sağlamanın yollarını belirlemek.

İnsan ilişkileri okulunun bilimsel temeli psikoloji, sosyoloji ve sözde davranış bilimleriydi.

E. Mayo, işçilerin üretkenliğinin yalnızca çalışma koşullarına, maddi teşviklere ve yönetim eylemlerine değil, aynı zamanda işçiler arasındaki psikolojik iklime de bağlı olduğunu savundu.

Bu okulun temsilcileri idari okulun bazı hükümlerini sorguladı. Örneğin, pratikte iş içeriğinin yoksullaşmasına ve hiyerarşi yoluyla koordinasyona yol açan maksimum işbölümü. Gücü yalnızca yukarıdan aşağıya yönlendirmenin etkili olmadığına inanıyorlardı. Bu bağlamda komisyonlar aracılığıyla koordinasyon yapılması önerildi. Yetki devri ilkesine yeni bir yaklaşım getirdiler. Bunu iki yönlü bir süreç olarak değerlendirdik. Organizasyonun alt seviyeleri yönetim ve faaliyetlerin koordinasyonu fonksiyonlarını yukarıya devretmeli, üst seviyeler ise kendi üretim fonksiyonları çerçevesinde karar alma hakkını aşağıya devretmelidir.

İnsan ilişkileri okulunun ana hükümleri:

• insanlar öncelikle sosyal ihtiyaçlarla motive olurlar ve başkalarıyla olan ilişkileri aracılığıyla bir kimlik duygusuna sahiptirler;
• sanayi devriminin bir sonucu olarak iş çekiciliğini yitirdi, bu nedenle kişinin sosyal ilişkilerde doyum araması gerekiyor;
• insanlar, yönetimden kaynaklanan teşvik ve kontrollerden çok, kendi akran gruplarının sosyal etkisine daha duyarlıdır;
• Yönetici astlarının sosyal ihtiyaçlarını karşılayabiliyorsa çalışan yöneticinin emirlerine yanıt verir.

E. Mayo'nun ana teorik sonucu: Bir işletme, insan davranışını düzenleyen gayri resmi gruplardan oluşan bir sosyal sistemdir.

İnsan İlişkileri Yüksekokulu önceki yönetim anlayışlarında aşağıdaki değişiklikleri yaptı:

• insanın sosyal ihtiyaçlarına artan ilgi;
• aşırı uzmanlaşmanın olumsuz etkilerini azaltarak işlerin iyileştirilmesi;
• güç hiyerarşisine yapılan vurgunun reddedilmesi ve çalışanların yönetime katılımı çağrısı;
• Gayri resmi ilişkilerin kabulü artıyor.

İnsan İlişkileri Okulu kolektifi vurguladı. Bu nedenle 50'li yılların başında. 20. yüzyılda buna ek olarak, bireysel çalışanların bireysel yeteneklerini ve yeteneklerini incelemeyi ve geliştirmeyi amaçlayan davranışsal kavramlar oluşturuldu.

Psikoloji ve sosyolojinin davranış bilimleri, işyerindeki insan davranışının incelenmesini titizlikle bilimsel hale getirmiştir.

Bu yönün temsilcileri: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

Davranış bilimi okulu, öncelikle kişilerarası ilişkiler kurma, motivasyon, liderlik, organizasyonda iletişim kurma yöntemlerine, her birinin yeteneklerinin ve potansiyelinin tam olarak gerçekleştirilmesi için koşulların incelenmesi ve yaratılmasına odaklanarak, insan ilişkileri okulundan önemli ölçüde uzaklaştı. çalışan.

Bu okul çerçevesinde McGregor'un yönetimin organizasyonuna iki ana yaklaşım sunduğu X ve Y teorileri ilgi çekicidir.

Teori X, aşağıdaki insan görüşüyle ​​karakterize edilir:

• Ortalama insan doğası gereği tembeldir, işten kaçınmaya çalışır;
• hırstan yoksundur, sorumluluktan hoşlanmaz;
• örgütün sorunlarına kayıtsızdır;
• doğası gereği değişime direnir;
• maddi fayda elde etmeyi amaçlayan;
• güvenir, pek akıllı değildir, inisiyatiften yoksundur, yönetilmeyi tercih eder.

İnsanların bu bakış açısı, insanlara ne yapmaları gerektiğini söylemeyi, yapıp yapmadıklarını belirlemeyi ve ödül ve cezaları uygulamayı mümkün kılan "havuç ve sopa" politikasına, kontrol taktiklerine, prosedürlerine ve yöntemlerine yansıyor.

McGregor'a göre insanlar doğası gereği hiç de böyle değildir ve zıt niteliklere sahiptirler. Bu nedenle yöneticilerin, Y teorisi adını verdiği başka bir teoriye göre yönlendirilmesi gerekir. Y teorisinin ana hükümleri:

• İnsanlar doğal olarak pasif veya örgütün hedeflerine karşı değildir. Bir organizasyonda çalışmanın sonucunda bu hale geliyorlar;
• insanlar sonuç için çabalarlar, fikir üretebilirler, sorumluluk alabilirler ve örgütün hedeflerine ulaşmak için davranışlarını yönlendirebilirler;
• Yönetimin sorumluluğu, insanların bu insani nitelikleri fark etmelerine ve geliştirmelerine yardımcı olmaktır.

Y Teorisi, ilişkilerin doğasına, kuruluşa sadakatin ortaya çıkmasına yardımcı olan bir ortamın yaratılmasına, bunlara ulaşmada inisiyatifin, yaratıcılığın ve bağımsızlığın maksimum tezahürü için bir fırsatı temsil eden hedeflerine daha fazla vurgu yapar. Bu durumda vurgu dış kontrole değil, çalışanın şirketin hedeflerini kendisininmiş gibi algılamasıyla ortaya çıkan öz kontrole yöneliktir.

İnsan ilişkileri ekolü ve davranış bilimleri ekolünün yönetim teorisine katkıları:

• 1. Çalışan verimliliğini artırmak için kişilerarası ilişki yönetimi tekniklerinin uygulanması.
• 2. Her çalışanın tüm potansiyelinden yararlanabilmesi için insan davranışı bilimlerinin organizasyonların yönetimine ve şekillendirilmesine uygulanması.
• 3. Çalışan motivasyonu teorisi. Motivasyon yoluyla emek ve sermayenin çıkarlarının koordinasyonu.
• 4. Yönetim kavramı ve liderlik stilleri.

Daha önceki teorilerde olduğu gibi, bu okulların temsilcileri yönetim sorunlarını çözmenin “en iyi tek yolunu” savundular. Ana ilkesi, insan davranışı biliminin doğru uygulanmasının hem bireysel çalışanın hem de bir bütün olarak organizasyonun etkinliğini her zaman artıracağıydı. Ancak daha sonra ortaya çıktığı gibi işin içeriğini değiştirmek ve çalışanların işletme yönetimine katılımı gibi teknikler yalnızca belirli durumlarda etkilidir. Pek çok önemli olumlu sonuca rağmen bu yaklaşım, kurucularının incelediklerinden farklı durumlarda bazen başarısız oldu.

İnsan ilişkileri okulu 20'li ve 30'lu yılların başında ortaya çıktı. Psikoloji ve sosyolojinin kazanımlarına dayanıyordu, bu nedenle emek verimliliğini artırma sorunu emek sürecinde insan davranışını inceleyerek çözüldü. Bilim adamları, dikkatlerini bireye odaklayarak çalışmayı etkili bir şekilde teşvik edecek yöntemler sunabileceklerini fark ettiler.

İnsanların dikkatini ilk çeken R. Owen oldu. Şirketin ekipman bakımına (yağlama, onarım vb.) çok fazla zaman harcadığını ve insanları çok az önemsediğini savundu. Bu nedenle, aynı zamanı insanlara ("canlı makineler") "bakım" için harcamak oldukça mantıklıdır, o zaman büyük olasılıkla insanları "onarmaya" gerek kalmayacaktır.

E. Mayo, insan ilişkileri okulunun kurucusu olarak kabul edilir. Önceki yönetim yöntemlerinin işbirliği kurmayı değil, tamamen maddi verimliliği sağlamayı amaçladığına, yalnızca insanlara dikkat etmenin emek verimliliği üzerinde çok büyük bir etkiye sahip olduğuna inanıyordu.

Bu yöndeki diğer bilim adamları arasında liderlik teorisine büyük katkı sağlayan M. P. Follett'i öne çıkarabiliriz.

İnsan ilişkileri okulunun temsilcileri, her organizasyonu belirli bir "sosyal sistem" olarak görmeye çalıştı ve bu, yönetim teorisinin gelişiminde yeni bir adımdı.

İnsan ilişkileri teorisinin başlangıç ​​noktaları şunları içerir:

· insanlar esas olarak sosyal ihtiyaçlarla motive olurlar ve bireyselliklerini diğer insanlarla olan ilişkileri yoluyla hissederler;

· sanayi devrimi ve sürecin rasyonelleşmesinin bir sonucu olarak, işin kendisi çekiciliğini büyük ölçüde kaybetmiştir, bu nedenle insanlar diğer insanlarla ilişkilerde tatmin ararlar;

· insanlar, yönetimden kaynaklanan kontrol yoluyla teşviklerden çok, bir grup akranının sosyal etkisine daha duyarlıdır;

· Yönetici, çalışan tarafından ihtiyaçlarını karşılamanın bir aracı olarak görülüyorsa, çalışan da yöneticinin dürtüsüne karşılık verir.

Bu aşamadaki yönetimin görevi, resmi ilişkilerin (düzen-tabiiyet) yanı sıra, grup üyeleri (ekipler) arasında verimli gayri resmi temasların gelişmesini sağlamaktı. Ortak çalışma sürecindeki resmi olmayan ilişkiler, kurumsal hedeflerin uygulanmasını teşvik eden/engelleyen önemli bir organizasyonel güç olarak kabul edildi. Bu nedenle gayri resmi ilişkilerin yönetilmesi gerekir. Yönetim çalışanlarına önem veriyorsa memnuniyet düzeyi artmalı, bu da verimliliğin artmasına yol açmalıdır.

Daha sonra (20. yüzyılın 40-60'ları), insan ilişkileri okulunun fikirleri, temsilcileri A. Maslow, McGregor, Herzberg vb. olan davranış bilimleri okulunun temelini oluşturdu. Sosyoloji ve psikoloji, insan davranışını emek sürecinde bilimsel bir temele oturtarak incelemeyi mümkün kıldı. Yönetime davranışsal (davranışçı) yaklaşımın temeli, sosyal etkileşimin çeşitli yönleridir; bu, özel bir sosyal topluluk olarak bir ekip oluşturma ve organizasyon içindeki kişilerarası ilişkiler teorisinin ve yöntemlerinin geliştirilmesine yol açmıştır. Yönetim tarzına ve bunun üretkenlik ve çalışanların işlerinden memnuniyeti üzerindeki etkisine özel önem verilmektedir.

Bu okulun kurucuları, yönetimin ana görevlerini personel yönetimi organizasyonunda, iletişim, motivasyon, liderlik faktörlerini kullanarak ve personele aktif insan kaynakları olarak karşı tutumu sürdürerek görüyorlar. Yani insan kaynaklarının verimliliğini artırarak işletmenin verimliliğini artırmaya çalışırlar.

Bilimsel yönetim ve idari yönetim (fonksiyonel) yönetim okulları, insan ilişkilerinin üretim ve yönetim alanındaki faaliyetlerin etkinliği üzerindeki etkisi dikkate alınmadan oluşturulmuştur. Yönetimde insan faktörünün önemi, adil ücretler, ekonomik teşvikler ve yönetim çalışanları arasında resmi işlevsel ilişkilerin kurulması gibi yönlerle sınırlıydı. Deneyimler, yönetim sürecini, yönetim hedefine ulaşmaya odaklanan bir dizi fonksiyona bölmenin, fonksiyonları ilgili departmanlara ve bireysel çalışanlara atamanın kendi başına iş gücü verimliliğinde bir artışa yol açmadığını ve başarıyı garanti etmediğini göstermiştir. işletmenin hedeflerinden.

Bir kişinin bir organizasyondaki rolü, kendi kendini organize edebilme yeteneği, ona yaratıcılığı katarak işgücü verimliliğini arttırması veya organizasyondaki psikolojik iklimi iyileştirmenin bir sonucu olarak sosyologların ve yöneticilerin dikkatini çekmiştir. Bu soruna yönelik ciddi araştırmalar 1930'ların başından beri yürütülmektedir. Araştırmanın ve örgütsel pratik araştırma ve deneylerin amacı, bir kuruluştaki insan davranışı, “insan ilişkileri” idi. Amerikalı sosyologlar M. P. Follett ve E. Mayo'nun isimleri bu yön ile ilişkilidir.

Çalışma kolektiflerindeki insanlar arasındaki ilişkilerin genellikle emek verimliliğinin artmasına, diğerlerine göre daha fazla katkıda bulunduğu bulunmuştur. net organizasyon emek ve maddi teşvikler. Son derece etkili çalışmanın nedenleri, önceki yönetim okullarının temsilcilerinin inandığı gibi ekonomik çıkarlar değil, çalışanların ekipteki sosyo-psikolojik iklime dayanan işlerinden memnuniyetidir.

M. Follet'in çalışmalarında güç ve otorite, bunların sınırlandırılması ve resmi olmayan algısı, sorumluluk ve sorumluluğun devredilmesi, çalışanların yönetime katılımı gibi konular ilk kez ele alınmıştır. Ekiplerdeki çatışma sorununu inceledi, bunları hakimiyet, uzlaşma ve bütünleşme olarak sınıflandırarak uygun öneriler geliştirdi. M. Follett başlangıçta yönetimi, işin diğer insanların yardımıyla yapılmasını sağlamak olarak tanımladı.

50'li yıllardan bu yana bugün hala gelişmeye devam eden bir davranış bilimleri okulu haline geldi. Bu yönle bağlantılı olarak, bir organizasyonda insan davranışına yönelik bir güdüler piramidi öneren A. Maslow'un, R. Likert, D. McGregor, F. Gretzberg, K. Argyris'in isimleri bulunmaktadır. Yukarıda adı geçen yazarlar ve diğerleri de dahil olmak üzere sözde davranışçı (davranışsal) yönün destekçileri, güdüleri ve buna karşılık gelen teşvik dizisini belirlemeye yönelik kendi yaklaşımlarını önerdiler.Sosyoloji ve psikolojinin gelişimi, davranışçılık için bilimsel bir temel sağlamayı mümkün kıldı. çalışma gruplarındaki insanların davranışlarının incelenmesi.

K. Argyris'in gösterdiği gibi, yöneticilerin astlarının üretkenliğini artırmaya yönelik artan baskı ve kontrolü, yönetim sistemi ve çalışanlar arasında çatışma yaratır ve düşük üretkenliği, devamsızlığı, personel değişimini ve işe olan ilgi kaybını önlemeye yardımcı olmaz. Aksine, R. Likert'e göre çatışma çözümü, ekip üyeleri arasındaki yapıcı ilişkiler, ekip içindeki ilişkileri düzenleme konusundaki deneyim ve beceriler ve ekibe yüksek derecede karşılıklı güven ile kolaylaştırılır. Ekipteki karşılıklı güven, saygı ve olumlu ilişkiler, çalışanları yüksek düzeyde etkili işler yapmaya motive etmede önemli bir etkiye sahip olan iyi bir ahlaki ve psikolojik iklim yaratır.

Davranış bilimleri okulu esas olarak çalışma gruplarında kişilerarası ilişkiler kurmaya yönelik yöntemlere odaklandı. Temel hedefi kuruluşların insan kaynaklarını kullanma verimliliğini artırarak verimliliğini artırmaktı. Ana varsayım, davranış biliminin uygulanmasının her zaman hem bireysel çalışanın hem de bir bütün olarak organizasyonun verimliliğini artıracağıydı. Hem bilimsel yönetim okulu hem de idari yönetim okulu ve davranışsal okul, tek ve en iyi olarak kendi yollarını savundu. Bununla birlikte, bilim ve yönetim uygulamalarının daha sonra kanıtladığı gibi, işin içeriğinde ve çalışanların işletme yönetimine katılımında değişiklikler olmuştur. olumlu etki yalnızca bazı çalışma durumlarında ve tüm çalışanlar için geçerli değildir.

İnsan İlişkileri ve Davranış Bilimleri Fakültesi

İnsan ilişkileri okulunun özellikleri. İnsan ilişkileri hareketi, bilimsel yönetimin ve klasik okulun insan faktörünü etkili organizasyonun temel unsuru olarak tam olarak tanımadaki başarısızlığına yanıt olarak ortaya çıktı. İnsan ilişkileri okulunun (1930-1950) gelişimine en büyük katkı iki bilim adamı - Mary Parker Follett ve Elton Mayo tarafından yapıldı. E. Mayo'nun deneyleri kontrol teorisinde yeni bir yön açtı. O öğrendi, iyi tasarlanmış çalışma prosedürleri ve iyi ücretlerin her zaman üretkenliğin artmasına yol açmadığı. İnsanlar arasındaki etkileşim sırasında ortaya çıkan güçler çoğu zaman liderlerin çabalarını aşıyordu.

Daha sonra Abraham Maslow ve diğer psikologların araştırmaları bu olgunun nedenlerinin anlaşılmasına yardımcı oldu. Maslow'a göre insanların eylemlerinin nedenleri esas olarak ekonomik güçler değil, çeşitlidir. ihtiyaçlar parayla ancak kısmen ve dolaylı olarak tatmin edilebilir. Bu bulgulara dayanarak araştırmacılar, yönetimin çalışanlarına daha fazla ilgi göstermesi durumunda memnuniyet düzeylerinin artması gerektiğine ve bunun da verimliliğin artmasına yol açacağına inanıyordu. Tavsiye ettiler Daha etkili denetçiler, çalışanlarla istişarede bulunma ve onlara iş yerinde karşılıklı iletişim için daha büyük fırsatlar sağlamayı içeren insan ilişkileri yönetimi tekniklerini kullanmak .

Davranışsal ilişkilerin geliştirilmesi. Davranışsal yönün daha sonraki döneminin (1950'den günümüze) en öne çıkan figürleri arasında K. Argyris, R. Likert, D. McGregor, F. Herzberg gibi bilim adamları bulunmaktadır. Bunlar ve diğer araştırmacılar sosyal etkileşimin, motivasyonun, gücün ve otoritenin doğasının, liderliğin, örgütsel yapıÖrgütlerde iletişim, işin içeriğinde ve çalışma yaşamının kalitesinde meydana gelen değişiklikler.

Yeni yaklaşım, davranış bilimi kavramlarının organizasyonların inşası ve yönetimine uygulanması yoluyla çalışanın kendi yeteneklerini anlamasında daha fazla yardım sağlamayı amaçladı. Okulun temel amacı, insan kaynaklarının verimliliğini artırarak organizasyonun verimliliğini artırmaktı. Ana varsayım davranış biliminin doğru uygulanmasının hem çalışanın hem de organizasyonun performansını her zaman artıracağıydı. Ancak bazı durumlarda bu yaklaşımın savunulamaz olduğu ortaya çıktı.

Bu okul dikkatini bir kişiye odakladı: onun başkalarıyla nasıl etkileşim kurduğuna, çeşitli durumlara nasıl tepki verdiğine, ihtiyaçlarını karşılama isteğine. “İnsan ilişkileri” okulu, insan davranışı modelleri oluşturmaya, bunun organizasyon modelleriyle ilgilenen klasik modelden nasıl farklılaştığına çalıştı.

Yönetim teorisindeki bu bilimsel yön, bilimsel yönetim okulunun temsilcilerinin inandığı gibi, işgücü düzenlemesinin ve yüksek ücretlerin mutlaka üretkenliğin artmasına yol açmadığının keşfedilmesinden sonra ortaya çıktı.

1940-1960'lı yıllarda “insan ilişkileri” okulunun gelişimine önemli katkı sağlandı. Motivasyon teorileri, özellikle hiyerarşik ihtiyaç teorisi (A. Maslow) ve iş tatmini veya tatminsizliğine bağlı motivasyon teorisi (F. Herzberg) geliştiren davranış bilimcileri (İngiliz davranışından).

Elton Mayo“İnsan ilişkileri” okulunun kurucusu (1880-1949), bir kişinin bir organizasyondaki davranışının ve işinin sonuçlarının tamamen bu kişinin içinde bulunduğu sosyal koşullara bağlı olduğunu kanıtlayan “Hawthorne deneyini” gerçekleştirdi. organizasyonda ve işçiler arasında ve işçilerle yöneticiler arasında gelişen ilişkiler hakkında.

Hawthorne deneyi aşağıdaki sonuçları çıkarmamızı sağladı:

• sosyal davranış normları emek verimliliğini etkiler;
• sosyal teşvikler örgüt üyelerinin davranışlarını önemli ölçüde etkiler; Böylece deney sırasında sosyal teşviklerin ekonomik teşviklerin etkisini tamamen bloke ettiği durumlar kaydedildi;
• grup davranış faktörleri kişisel faktörlere üstün gelir;
• Gayri resmi liderlik tüm grubun faaliyetleri için önemlidir.

Zaman zaman işçilerin, çalışma grubundaki meslektaşlarının baskısına, yönetimin istekleri veya parasal teşviklerden çok daha güçlü tepki verdikleri ortaya çıktı. Motivasyonları yalnızca ekonomik faktörlere değil, aynı zamanda paranın yalnızca kısmen ve dolaylı olarak karşılayabileceği çeşitli ihtiyaçlara da dayanıyordu. Bu, bir yöneticinin astlarıyla ilgilenmesi durumunda onların memnuniyet düzeylerinin artacağı ve bunun da işgücü verimliliğinin artmasına yol açacağı anlamına gelir.

“İnsan ilişkileri” ekolü, yönetimi, işin diğer insanların yardımıyla yapılmasını sağlamak ve kullanılması tavsiye edilen bir şey olarak tanımlar. etkili yöntemler acil yöneticilerin çalışması, çalışanlarla istişarede bulunmak, onlara işyerinde iletişim kurma fırsatı sağlamak.

Mayo, bir kuruluşun üretkenliğinin yalnızca çalışma koşullarına, maddi teşviklerin ve yönetimin varlığına değil, aynı zamanda çalışma ortamındaki sosyal ve psikolojik iklime de bağlı olduğu sonucuna vardı. “İnsan ilişkileri” okulunun kurucuları, yöneticilerin küçük resmi olmayan gruplarda gelişen ilişkileri tespit etmelerini, liderlerini belirlemelerini ve daha sonra kişilerarası ilişkileri geliştirmek ve çalışanların memnuniyetini artırmak için bu tür grupların özelliklerini (psikolojik ve sosyal) kullanmalarını önerdi. onların çalışmalarıyla.

“İnsan ilişkileri” ekolünün başlıca hükümleri şunlardır:

• çalışma topluluğu özel bir sosyal gruptur;
• kişilerarası ilişkiler her çalışanın verimliliğini ve potansiyelini artıran bir faktör olarak hareket eder;
• katı bir tabiiyet hiyerarşisi insanın doğasıyla ve onun özgürlüğüyle bağdaşmaz;
• Yöneticiler, kuruluşun ürettiği ürünlerden daha çok insanlara odaklanmalıdır.

Mayo, en önemli kitabı olan Endüstriyel Kültürün Sosyal Sorunları'nda, teorisini uygulamaya koymanın sonucunun, astların prestijinin ve sadakatinin artacağını savundu. Ona göre bir organizasyonda istenilen hedeflere ulaşmak, çalışanların ihtiyaçlarının tam olarak karşılanmasıyla oldukça mümkündür. Bu nedenle iletişim sanatı haline gelmeli en önemli kriter mağaza ustabaşından başlayarak yöneticilerin seçimi.

“İnsan ilişkileri” ekolünün temsilcileri, klasik ekolün bazı açıklamalarına katılmadıklarını ifade ettiler. Böylece, tam bir işbölümü, bizzat emeğin içeriğinin yoksullaşmasına yol açar; Yalnızca yukarıdan aşağıya olan bir güç hiyerarşisi etkili değildir. Bu nedenle Mayo ve meslektaşları, organizasyonda daha etkili iletişim ve fikirlerin anlaşılmasını sağlayacak, organizasyonun genel politikasının daha iyi algılanmasına ve daha etkili bir şekilde uygulanmasına olanak sağlayacak, üretimi yönetmek için bir komisyon kurulmasını önerdi.

“İnsanlar” sorumluluk devrini iki yönlü bir süreç olarak görüyordu: Yönetim ve faaliyetlerin koordinasyonu işlevleri aşağıdan devrediliyor ve üretim işlevleri çerçevesinde karar alma hakkı yukarıdan devrediliyor.

Mayo ve destekçileri çalışmalarında psikoloji ve sosyolojinin yöntemlerini kullandılar; yani testleri ilk kullananlar onlardı ve özel formlar Personel işe alınırken görüşmeler. “İnsan ilişkileri” yönetim okulu, psikolojiyi insan ruhu ile iş faaliyeti arasındaki ilişkiye dair verilerle zenginleştirdi.

İnsan ilişkileri okulunun temel ilkeleri ve hükümleri

(İdari) okulun temsilcileri, çalışanların bireysel özelliklerini dikkate almadan organizasyonun yönetilmesine ilişkin ilkeler, öneriler ve kurallar geliştirdi. Üretimde insanın yerinin böyle yorumlanması, girişimcilerle işçilerin çıkar birliğine yol açamaz. İnsan ilişkileri teorisi insanlara olan ilgiyi arttırmayı amaçlamaktadır. İnsanların ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla farklı durumlarla nasıl etkileşimde bulundukları ve tepki verdikleri hakkında bilgi sağlar. Organizasyon modelleri inşa eden klasik ekolden farklı olarak bu okul, çalışan davranışı modelleri oluşturmaya çalıştı.

Okulun önde gelen temsilcileri: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. İnsan ilişkileri teorisi, Hawthorne'daki Western Electric fabrikalarında işçi grupları üzerinde 13 yıl (1927-1939) süren deneylerin sonuçlarının genelleştirilmesine dayanarak ortaya çıktı.

Hawthorne Deneyleri başladı:

• organizasyonlardaki ilişkilere ilişkin çok sayıda çalışma;
• gruplardaki psikolojik olayların dikkate alınması;
• kişilerarası ilişkilerde çalışma motivasyonunun belirlenmesi;
• bir organizasyonda belirli bir kişinin ve küçük bir grubun rolünün incelenmesi;
• Bir çalışan üzerinde psikolojik etki sağlamanın yollarını belirlemek.

İnsan ilişkileri okulunun bilimsel temeli psikoloji, sosyoloji ve sözde davranış bilimleriydi.

Mayo, işçi verimliliğinin yalnızca çalışma koşullarına, maddi teşviklere ve yönetim eylemlerine değil, aynı zamanda işçiler arasındaki psikolojik iklime de bağlı olduğunu savundu.

Bu okulun temsilcileri idari okulun bazı hükümlerini sorguladı. Örneğin, pratikte iş içeriğinin yoksullaşmasına ve hiyerarşi yoluyla koordinasyona yol açan maksimum işbölümü. Gücü yalnızca yukarıdan aşağıya yönlendirmenin etkili olmadığına inanıyorlardı. Bu bağlamda komisyonlar aracılığıyla koordinasyon yapılması önerildi. Yetki devri ilkesine yeni bir yaklaşım getirdiler. Bunu iki yönlü bir süreç olarak değerlendirdik. Organizasyonun alt seviyeleri yönetim ve faaliyetlerin koordinasyonu fonksiyonlarını yukarıya devretmeli, üst seviyeler ise kendi üretim fonksiyonları çerçevesinde karar alma hakkını aşağıya devretmelidir.

İnsan ilişkileri okulunun ana hükümleri:

• insanlar öncelikle sosyal ihtiyaçlarla motive olurlar ve başkalarıyla olan ilişkileri aracılığıyla bir kimlik duygusuna sahiptirler;
• sanayi devriminin bir sonucu olarak iş çekiciliğini yitirdi, bu nedenle kişinin sosyal ilişkilerde doyum araması gerekiyor;
• insanlar, yönetimden kaynaklanan teşvik ve kontrollerden çok, kendi akran gruplarının sosyal etkisine daha duyarlıdır;
• Yönetici astlarının sosyal ihtiyaçlarını karşılayabiliyorsa çalışan yöneticinin emirlerine yanıt verir.

İnsan İlişkileri Yüksekokulu önceki yönetim anlayışlarında aşağıdaki değişiklikleri yaptı:

• insanın sosyal ihtiyaçlarına artan ilgi;
• aşırı uzmanlaşmanın olumsuz etkilerini azaltarak işlerin iyileştirilmesi;
• güç hiyerarşisine yapılan vurgunun reddedilmesi ve çalışanların yönetime katılımı çağrısı;
• Gayri resmi ilişkilerin kabulü artıyor.

İnsan İlişkileri Okulu kolektifi vurguladı. Bu nedenle 1950'lerin başında. buna ek olarak, bireysel çalışanların bireysel yeteneklerini ve yeteneklerini incelemeyi ve geliştirmeyi amaçlayan davranışsal kavramlar oluşturuldu.

Davranış bilimleri Psikoloji ve sosyoloji, işyerindeki insan davranışının incelenmesini kesinlikle bilimsel hale getirdi.

Bu yönün temsilcileri: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

Davranış bilimi okulu, öncelikle kişilerarası ilişkiler kurma, motivasyon, liderlik, organizasyonda iletişim kurma yöntemlerine, her birinin yeteneklerinin ve potansiyelinin tam olarak gerçekleştirilmesi için koşulların incelenmesi ve yaratılmasına odaklanarak, insan ilişkileri okulundan önemli ölçüde uzaklaştı. çalışan.

Bu okul çerçevesinde Hy KMcGregor'un yönetimin organizasyonuna iki ana yaklaşım sunduğu teorileri ilgi çekicidir.

Teori X, aşağıdaki insan görüşü ile karakterize edilir. Ortalama insan:

• doğası gereği tembeldir, işten kaçınmaya çalışır;
• hırssız, sorumluluktan hoşlanmaz;
• örgütün sorunlarına kayıtsız;
• doğal olarak değişime dirençlidir;
• maddi fayda elde etmeyi amaçlayan;
• güvenen, pek akıllı olmayan, inisiyatiften yoksun, yönetilmeyi tercih eder.

İnsanların bu bakış açısı, insanlara ne yapmaları gerektiğini söylemeyi, yapıp yapmadıklarını belirlemeyi ve ödül ve cezaları uygulamayı mümkün kılan "havuç ve sopa" politikasına, kontrol taktiklerine, prosedürlerine ve yöntemlerine yansıyor.

McGregor'a göre insanlar doğası gereği hiç de böyle değildir ve zıt niteliklere sahiptirler. Bu nedenle yöneticilerin teori olarak adlandırdığı başka bir teoriye göre yönlendirilmesi gerekiyor. e.

Y Teorisinin ana hükümleri:

• İnsanlar doğal olarak pasif veya örgütün hedeflerine karşı değildir. Bir organizasyonda çalışmanın sonucunda bu hale geliyorlar;
• insanlar sonuç için çabalarlar, fikir üretebilirler, sorumluluk alabilirler ve örgütün hedeflerine ulaşmak için davranışlarını yönlendirebilirler;
• İnsanların bu insani nitelikleri tanımasına ve geliştirmesine yardımcı olmak yönetimin sorumluluğundadır.

Teoride eİnisiyatif ve yaratıcılığın maksimum tezahürüne elverişli bir ortam yaratarak ilişkilerin doğasına büyük önem verilmektedir. Bu durumda vurgu dış kontrole değil, çalışanın şirketin hedeflerini kendisininmiş gibi algılamasıyla ortaya çıkan öz kontrole yöneliktir.

İnsan ilişkileri ekolü ve davranış bilimleri ekolünün yönetim teorisine katkıları.

• Çalışan verimliliğini artırmak için kişilerarası ilişki yönetimi tekniklerinin uygulanması.
• Her çalışanın tam potansiyelini kullanabilmesi için insan davranışı bilimlerinin organizasyonların yönetimine ve şekillendirilmesine uygulanması.
• Çalışan motivasyonu teorisi. Motivasyon yoluyla emek ve sermayenin çıkarlarının koordinasyonu.
• Yönetim kavramı ve liderlik stilleri.

Daha önceki teorilerde olduğu gibi, bu okulların temsilcileri yönetim sorunlarını çözmenin “en iyi tek yolunu” savundular. Ana ilkesi, insan davranışı biliminin doğru uygulanmasının hem bireysel çalışanın hem de bir bütün olarak organizasyonun etkinliğini her zaman artıracağıydı. Ancak daha sonra ortaya çıktığı gibi işin içeriğini değiştirmek ve çalışanların işletme yönetimine katılımı gibi teknikler yalnızca belirli durumlarda etkilidir. Pek çok önemli olumlu sonuca rağmen bu yaklaşım, kurucularının incelediklerinden farklı durumlarda bazen başarısız oldu.

İnsan ilişkileri okulu 20'li ve 30'lu yılların başında ortaya çıktı. Psikoloji ve sosyolojinin kazanımlarına dayanıyordu, bu nedenle emek verimliliğini artırma sorunu emek sürecinde insan davranışını inceleyerek çözüldü.

İnsan ilişkileri teorisinin başlangıç ​​noktaları şunları içerir:

• insanlar öncelikle sosyal ihtiyaçlarla motive olurlar ve diğer insanlarla ilişkileri aracılığıyla bir kimlik duygusu kazanırlar;
• Sanayi devrimi ve sürecin rasyonelleşmesinin bir sonucu olarak, işin kendisi çekiciliğini büyük ölçüde kaybetmiştir, bu nedenle kişi diğer insanlarla ilişkilerde tatmin arar;
• insanlar, yönetimden kaynaklanan kontrol altındaki teşviklerden çok, bir grup akranının sosyal etkisine daha duyarlıdır;
• Yönetici, çalışan tarafından ihtiyaçlarını karşılamanın bir aracı olarak görülüyorsa, çalışan yöneticinin yönlendirmelerine yanıt verir.

İnsan ilişkileri okulunun kurucusu, örgütsel davranış sorunlarının araştırmacısı olan Amerikalı bir psikolog ve sosyologdu. üretim organizasyonları Elton George Mayo(26.12.1880-01.09.1949).

Mayo liderliğinde gerçekleştirildi " Hawthorne deneyi"İki araştırma alanından oluşuyor.

İlk aşama 1924-1927 yılları arasında gerçekleştirildi. ve "Işık Deneyleri" olarak adlandırıldı. Bunun özü, işçilerin iki gruba ayrılmasıydı: çalışan ve deneysel.

Çalışma grubu stabil koşullarda çalışma yürüttü. Deney grubu çalışma koşullarındaki değişikliklere, yani aydınlatmaya maruz bırakıldı.

İkinci aşama 1927-1932 yılları arasında gerçekleştirildi. ve "Montaj Test Sahası Deneyi" olarak adlandırıldı. Özel bir odada telefon rölelerini monte eden en iyi altı çalışandan oluşuyordu. Çalışma koşulları sürekli değişiyordu ve vücutlarının bu değişikliklere (vücut ısısı, kan basıncı) tepkisi incelendi.

Araştırma sırasında elde edilen sonuçların oldukça ilginç olduğu ortaya çıktı.

İlk deney sonucunda aydınlatmanın etkilemediğini tespit etmek mümkün oldu. verim işçilerin emeği ve ikinci deneyin sonuçları, dış faktörlerdeki değişikliklerin vücut üzerinde çok az etkisinin olduğunu tespit etmeyi mümkün kıldı, ancak verim Bir kişinin saygı görmesi, kendisine danışılması ve bilimsel bir deneyin suç ortağı olması nedeniyle emek keskin bir şekilde artar.

Hawthorne Çalışmasının sonunda Mayo 8 ilkeyi formüle etti:

1. Çalışma bir grubun faaliyetidir.
2. Bir kişinin sosyal dünyası esas olarak iş faaliyetleriyle belirlenir.
3. Tanınma ihtiyacı, güvenlik ve aidiyet duygusu, işçinin moralini ve verimliliğini belirlemede işin fiziksel koşullarından daha önemlidir.
4. Bir şikayetin mutlaka gerçeklerin objektif bir listesi olması gerekmez; genellikle bireyin sosyal statüsüne müdahale edildiğini gösteren bir semptomdur.
5. Çalışan, görüşü ve etkinliği dış ve iç sosyal faktörler tarafından belirlenen kişidir.
6. Gayri resmi gruplar, işçilerin alışkanlıkları ve görüşleri üzerinde güçlü bir sosyal kontrole sahiptir.
7. Başlangıçta yerleşik bir toplumdan uyarlanabilir bir topluma geçiş, bir işletmenin ve bir bütün olarak endüstrinin sosyal organizasyonunu yok etme eğilimindedir.
8. Bir grupta işbirliği birdenbire ortaya çıkmaz.

Sosyolog, psikolog ve yönetim teorisyeni Mary Parker Follett(09/03/1868-12/18/1933) öncelikle özyönetim ve en önemli birim olarak gördüğü bitişik gruplar oluşturma fikrini destekleyen bir siyaset bilimciydi. etkili yöntem daha adil bir sivil topluma ulaşmak yüksek performans iş gücü.

Liderlik sorununu araştıran Follett, durumun insanlar arasındaki ilişkiler üzerindeki etkisine büyük önem veriyor.

Follett'in teorisi, liderliğin tek başına var olmadığını, bir kişiyi içeren statik bir süreç olduğunu belirtir. Liderler ve takipçileri bir tür ilişki içindedir, dolayısıyla insanlar arasında dinamik bir güçtür. Liderin rolü ihtiyaç duyulduğu zaman ve yerde ortaya çıkar. Sorun çözüldüğünde ve lidere artık ihtiyaç kalmadığında liderlik ortadan kalkar.

Follett, çatışma çözümünün 3 biçimini birbirinden ayırıyor:

1. Hakimiyet bir tarafın diğerine karşı kazandığı zaferdir.
2. Uzlaşma, karşılıklı tavizler yoluyla varılan bir anlaşmadır.
3. Entegrasyon, her iki tarafın da fedakarlık yapmadığı ve her ikisinin de fayda sağladığı en yapıcı uzlaşmadır.

Alman ve Amerikalı psikolog Hugo Münstrberg(07/01/1863-12/16/1916) yönetici seçiminde iki prensip önerdi:

İlk prensip şu soruyu cevaplamaktı: Hangi psikolojik koşullar altında her çalışanın çalışmasından en büyük ve en tatmin edici sonuç elde edilebilir?

İkinci prensip şu soruyu yanıtlamaktır: Bir işletme, onlardan en iyi şekilde yararlanmak için işçileri nasıl etkileyebilir? harika sonuçlar?

Davranışsal Yönetim Okulu

Dış görünüş davranış okulu yönetimi aşağıdaki hükümlerle önceden belirlenmiştir:

1. Yönetim sistemindeki işçi sayısında keskin bir artış.
2. Yönetim çalışanlarının derin farklılaşması nedeniyle yönetim sistemi çalışanının kişiliğine artan ilgi.
3. Profesyonel yöneticilerin ortaya çıkmasıyla işletmenin çalışan sayısında artış.
4. Çalışanın yönetim sistemindeki konumu üzerindeki etki, yönetimin kendisinde meydana gelen değişikliklerdi.

Davranışsal yönetim ekolünde iki araştırma alanı vardır:

1. Araştırma kişilerarası ilişkilere ve kişilik psikolojisine odaklandı.
2. Sosyolojik bir yaklaşıma yönelik araştırma - grup davranışına yönelik araştırma.

Davranışsal yönetim okulunun kurucusu Amerikalı bir iş uygulayıcısıydı. Chester Irving Bernard(07.11.1886-07.06.1961).

Bernard'ın anladığı şekliyle güç, popüler inanışın aksine, organizasyon yapısının en alt seviyesinden en üst seviyesine doğru hareket eder. Bu gücün astlar tarafından ne ölçüde algılandığı şu koşullara bağlıdır:

1. Ast, yöneticiden gelen mesajın anlamını ne kadar anlıyor? Çoğu zaman bir yönetici, personelin onu daha iyi anlayabilmesi için verdiği emri yorumlamak zorundadır.
2. Düzenin organizasyonun amacına ne ölçüde karşılık geldiği.
3. Mesajın astların kişisel ihtiyaçları ve personelin çıkarlarıyla ne ölçüde tutarlı olduğu.
4. Zihinsel nedir ve fiziksel yetenekler ast.

Nicel Yönetim Okulu

Yönetim biliminin (kantitatif okul) temel bir özelliği, sözel akıl yürütmenin ve tanımlayıcı analizin modeller, semboller ve niceliksel değerlerle değiştirilmesidir. Temsilcileri, yönetimi matematiksel bir dille tanımlanabilecek mantıksal bir süreç olarak görüyor.

Yönetim fonksiyonlarının resmileştirilmesi, emeğin, insanların ve bilgisayarların entegrasyonu, organizasyonun yapısal unsurlarının (muhasebe hizmetleri, planlama, pazarlama vb.) revizyonunu gerektirdi. Modelleme yöntemleri, belirsizlik koşullarında analiz, yazılımçok amaçlı değerlendirmeler yönetim kararları tahmin fonksiyonunun temelini oluşturmuştur.