Servis ekibinde özel bir rol oynarlar tabiiyet ilişkisiÜstler arasındaki ilişkiler ve bunlara eşlik eden ahlaki ilişkilercom ve astları,“lider etiği” ve “ast etiği” gibi kavramlarla tanımlanmaktadır. Kelimenin kesin bilimsel anlamıyla etik, felsefi bilim anlamına gelir. Burada etik, bir lider ile bir ast arasındaki ahlaki iletişim uygulaması, onların iletişimini ve faaliyetlerini yöneten belirli ahlaki kuralların yanı sıra sahip oldukları veya sahip olmaları gereken ahlaki nitelikler olarak anlaşılmaktadır.

Her ne kadar “meslek - lider” kavramının kelime dağarcığımıza girmesi hala zor olsa da, liderin hala bir meslek olduğunu (ve en zor mesleklerden biri olduğunu) ve bu nedenle liderin etiğinin de olması gerektiğini kabul etmeliyiz. meslek etiğinin ve genel olarak “yönetici” mesleğinin vazgeçilmez bir unsuru olarak kabul edilmektedir. Elbette bir daire başkanı (bölüm, daire), bir birimin komutanının bir uzmanlık alanı, mesleki bağlılığıyla ilgili özel bir eğitimi vardır ve aynı zamanda yöneticidirler, statüleri öncelikle memurları tarafından belirlenir. yönetici pozisyonundalar.

Mesleki etik, belirli meslek grupları için ahlaki bilincin ve ahlaki gereksinimlerin farklı gelişim düzeylerini yansıttığından, bir kolluk kuvveti başkanının etiği, kendisi için öncelikle bir lider olarak toplumun genel ahlaki gereksinimlerinin tezahürünün özgüllüğünü temsil eder. ve ayrıca cezai soruşturma departmanında uzman, BEP, Trafik polisi, soruşturmacı, kriminolog, hakim vb. Genel ahlaki kategorilerin, ilkelerin, normların bir spesifikasyonu olan meslek etiği, belirli bir mesleğin çalışanlarının faaliyetlerinde ahlakın yerini, resmi işlerinde belirli ahlaki gerekliliklerin önemini, belirli bir mesleğin prestijine ilişkin farkındalıklarını belirler ( kolluk kuvvetleri uygulamalarının bir veya başka bir alanında bir veya başka düzeyde bir liderin mesleği), mesleki görev, onur, sorumluluk anlayışları. Bir yöneticinin yönetimsel çalışmasının özelliklerini belirleyen asıl şey, kendisine bağlı insanlara karşı tutumunu ifade eden ahlaki normlardır.

Liderin astlarının ihtiyaçlarına karşı hoşgörülü ve özenli olması gerekir.Ne kadar çok sıcaklık ve özen gösterilirse, karşılıklı anlayışa giden yol o kadar kolay bulunur. Genellikle yönetici ile ast arasında mesafe olması gerektiği, iyi ilişkiler ile titizliğin uyumsuz olduğu yönünde bir görüş vardır. Ancak uygulama, üstler ve astlar arasındaki demokratik ilişkilerin yalnızca işe müdahale etmekle kalmayıp, tam tersine, birleşik, verimli bir ekip oluşturmanıza olanak tanıdığını gösteriyor. ortak görev. Bu aşinalıkla ilgili değil, iş ilişkileri birbirlerine saygıya dayalıdır. Bir üst kişinin bir astla ilgili herhangi bir eylemi, yalnızca bir kişinin diğerine karşı tutumu olarak değil, aynı zamanda bir başkası üzerinde güç sahibi olan bir kişinin eylemi olarak algılanır.

Örneğin, bir yöneticinin ekip üyelerinden herhangi birine karşı kişisel düşmanlığı, bu düşmanlığı gösteren eylemlerde ifade edilmemelidir; çünkü bunlar, kişinin kişisel, mesleki veya diğer niteliklerinin patron tarafından uygun bir şekilde değerlendirilmesi olarak yorumlanabilir. Tersine, patron ile ast arasındaki kişisel dostane ilişkiler resmi ilişkiler alanına aktarılmamalıdır. Bir lider, kişisel sempati temelinde profesyonel ilişkiler kurarsa asla yüksek otorite ve saygı kazanamaz. Bu nedenle patronun astlarına karşı son derece objektif olması ve eylemlerinde tutarlı olması gerekir. Davranış normlarını sürekli hatırlaması, alışkanlığı geliştirmesi ve her durumda bunlara uyması gerekiyor.

Herhangi bir liderin, özellikle de kolluk kuvvetinin başkanının çalışması, büyük miktarda sinir enerjisi harcamasına neden olur ve bu, onun eylemlerini etkileyebilir. Ancak buna rağmen, hangi rütbeden olursa olsun bir liderin her zaman ve her yerde kibar, doğru ve incelikli olması gerekir. Ve o da olabilir kötü ruh hali ya da refah, sıkıntılar ya da sıkıntılar, ancak resmi konumu onu insanlarla eşit, yardımsever, nazik davranmaya ve hiçbir koşulda soğukkanlılığını kaybetmemeye zorluyor.

İyi bir lider kibirden, kibirden, alınganlıktan, kaprislikten ve kendi davranış ve alışkanlıklarını astlarına dayatma arzusundan uzaktır. Astını küçük düşürebileceği, kişisel onur ve şerefine hakaret edebileceği durumlardan mümkün olan her şekilde kaçınır.

Bir liderin olumlu niteliği, her şeyde - karar vermede, sözlerde, eylemlerde kendini gösteren kısıtlamadır, çünkü ilk dürtü her zaman doğru değildir. Etkisi altında, duygu akışına yenik düşen kişi, çoğu zaman gerçekleri yanlış algılar. Bazen sakin bir halde asla yapamayacağı bir şeyi anın sıcağında söyleyebilir veya yapabilir. Böyle bir durumda en iyi çıkış yolu hatanızı kabul etmektir. Otorite bundan zarar görmeyecektir. Yanlış anlaşılan bir gururun rehberliğinde, hata yapan kişinin sadece özür dilemekle kalmayıp, aynı zamanda inatla durumu daha da kötüleştirmesi ve bir kez alınan yanlış pozisyonu savunmaya devam etmesi daha da kötüdür.

Bir liderin idrarını tutamama ve sinirliliğinin sonucu, kural olarak, her durumda ve her biçimde dayanılmaz olan küfür ve kabalıktır. Bağırmak ve hakaretler hiçbir zaman takımdaki normal ilişkilere katkıda bulunmadı. Psikologlar, astın konunun özü hakkında değil, hakkında çok fazla düşündüğü zaman, kendinden emin, sakin, saygılı bir tonda verilen emirlerin, tahriş halinde verilen ve ifadeler ve suçlamalarla birlikte verilen emirlerden çok daha etkili olduğunu uzun zamandır kanıtladılar. onurunun ihlal edildiği gerçeği ve kırgınlık duygusu, ticari kaygıların önüne geçiyor.

Ast yanlış bir şey yapmış olsa bile bu durumda bile en katı konuşma azarlamayı andırmamalıdır. Şiddet ve titizliği sertlik ve seçicilikten ayırmak ve cezanın ciddiyetini suçluluk derecesi ile ilişkilendirebilmek gerekir. Özel olarak verilen bir kınama ile diğer çalışanların önünde verilen bir kınama arasındaki farkı hatırlamak da önemlidir. İkincisine katlanmak her zaman daha zordur, ancak her zaman istenen sonuca ulaşmaz.

Ceza verirken menajerin incelik ve doğruluk göstermesi önemlidir. Öncelikle cezayı işleyen çalışanın bazı olumlu niteliklerinden bahsetmek, ardından ihlalin ve cezanın özünü belirtmek daha iyidir. Kural unutulmamalıdır: Bir lider, insanlarla ilişkilerinde olumlu, resmi olmayan araçlara ne kadar çok güvenirse, idari yaptırım uygulama ihtiyacını yaratan durumlar o kadar az yaratılır.

Doğal olarak bir yönetici, astlarına yöneltilen eleştirel yorumlar olmadan yapamaz. Ve burada bu eleştirinin kişi tarafından hak edilmiş olarak algılanması özellikle önemlidir. Eleştiri, ancak temel gereklerini yerine getirdiğinde olumsuz sonuçları ortadan kaldırabilecek etkili bir güç haline gelecektir.

Eleştiri ciddi ve anlamlı olmalıdır. Maalesef sözde eleştiri de var. Şunlar olabilir: inatçı (kişisel puanları belirlemenin, kişinin konumunu ve prestijini korumanın veya artırmanın bir yolu olarak); resmi, örneğin raporda kimseyi yükümlü tutmayan “kritik” bir kısım yer aldığında; gösterişli, eksikliklere karşı hoşgörüsüzlük görünümü yaratan; İlkeli ve dürüst bir çalışanın, küçük hatalarını ve yanlış hesaplamalarını büyüten suçlamalarla bombardımanına tutulması iftira niteliğindedir.

Eleştiri dostça olmalı, dikkate alınmalıeleştirilen kişinin kişisel nitelikleri ve erdemleri. Görevi bir kişiyi küçük düşürmek değil, onun gelişmesine yardımcı olmak, mevcut durumdan çıkış yollarını göstermektir. Eleştiri yalnızca olumsuz bir suçlama taşıyorsa her zaman haksız olarak algılanır. Tersine, bir çalışanın performansının olumlu ve olumsuz yönlerinin adil bir şekilde değerlendirilmesi yararlı bir etkiye sahiptir.

Eleştirinin açıkça tanımlanmış kendine ait bir amacı olmalıdır. Bir kişinin belirli eylemlerini değerlendirmek yerine kişiliğini ve karakterini eleştirmek, eleştiriden başka bir şeye zarar vermez. Bu, öfkeye, eleştirilen kişinin öfkesine, ne pahasına olursa olsun kendini haklı çıkarma arzusuna neden olabilir, çünkü kişi kendisini ve oldukça haklı olarak haksız yere kırgın olduğunu düşünür. Ve bir çalışanın belirli eylemlerinin veya davranışlarının spesifik bir göstergesi, eleştirilen kişinin bu olumsuz duygusal tepkilerini etkisiz hale getirir. Bu nedenle her zaman tercih edilir.

4. Eleştiri, özellikleri dikkate alarak özel bir yaklaşım gerektirir.Bir kişinin mizaç ve karakteri. Biri eleştiriye acı verici bir şekilde tepki verecek, ancak hızla sakinleşecek ve normale dönecek, bir diğeri, dedikleri gibi, "ulaşamayabilir", üçüncüsü çekişme yoluna itilebilir ve dördüncüsü, yaptığı yanlışı içsel olarak deneyimledi. ona yönelik bir sitemin bile gereksiz olacağı.

Patronun astlarına karşı tutumu, ikincisi tarafından kurallar, onlarla iletişimde kendisine rehberlik edilen normlar olarak değil, ahlaki nitelikler, liderlerinin doğasının doğal bir tezahürü olarak algılanır. Bu anlamda lider, her zaman astlarının "kontrolündedir" ve astları, eğer ilişki gerçekleşirse, ilişkinin sahteliğini ve ikiyüzlülüğünü hızla keşfederler. Bu durumda, liderin ahlaki kaderi kıskanılamaz hale gelir: astları üzerindeki otoriteye veya ahlaki etkiye güvenemez ve takımda gayri resmi bir lider olamaz.

Yönetsel ve idari çalışmaların özellikleri, üstlerin ve astların farklı hukuki statüleri, farklılaşmaLiderin ve astların kişiliğinin ahlaki değerlendirmesine yönelik özel bir yaklaşımNenny. Masada 8.1, emniyet teşkilatlarında yürütülen, en önemli, tercih edilen sonuçları gösteren çalışmaların sonuçlarını sunmaktadır. ahlaki niteliklerÖnder.

Tablo 8.1. Bir liderin en çok tercih edilen nitelikleri

№ p/p	Liderlik nitelikleriyanıtlayanlar tarafından isimlendirilen	Miktarbunlara kim isim verdikalite, %
	Kendine ve astlarına karşı talepkar davranışlar
	Adalet
	Astlara güven
	Astın kişisel onuruna saygı
	Alt ekipteki işlerin durumu için sorumluluk duygusu
	Kendini kontrol etme, incelik
	Astlarla ilgilenmek, onların ihtiyaç ve sorunlarına dikkat etmek
	Kendine güven, azim, kararlılık, kararlılık
	Hassasiyet, yanıt verme yeteneği
	Söze bağlılık, bağlılık
	Sosyallik, iletişim kolaylığı, erişilebilirlik
	Tevazu, özeleştiri
	Neşe, iyimserlik, mizah anlayışı

Tabloda belirtilenlere ek olarak. 8.1'de, bir liderin insanlık, nezaket, insanlık ve genelleştirilmiş nitelikteki diğer bazı nitelikleri gibi nitelikleri 1 olarak adlandırılmıştır.

İnsanlar, yukarıda belirtilen özelliklerin baskın olduğu liderlerden etkilenirler; astların varlığında, liderlerinin farklı nitelikteki niteliklerle (bilgi, zeka, mesleki ve ticari nitelikler, fiziksel vb.) ilgili zayıflıklarından bazılarını sıklıkla affederler. ). Ahlaki nitelikleri başkalarıyla karşılaştırmadan, eğer astlar her şeyden önce patronlarında ahlaki nitelikler görmek istiyorsa, yöneticilerin astlarında iş ve mesleki nitelikleri ilk sıraya koyduğunu belirtmek gerekir. Bunun iki nedeni var. Bir yandan, astları etkilemenin ahlaki araçlarına ek olarak, yöneticilerin başka (yasal, maddi) araçları da vardır, oysa bir ast, patronunu yalnızca ahlaki ilişkiler yoluyla etkileyebilir, bu da patronun uygun ahlaki niteliklere sahip olduğunu varsayar. Bir liderin ahlaki erdemleri, astlarının da gerekli niteliklere sahip olması koşuluyla kendini kanıtlayabilir. Örneğin, bir yöneticinin astlarına duyduğu güven ancak onların vicdanlılık, sorumluluk ve inisiyatif sahibi olma gibi özelliklere sahip olması durumunda var olabilir. Çünkü güven, astlarında bu niteliklerin gelişimini teşvik eder ve onlara ilham verir. Aksine, küçük özen ve seçicilik insanların inisiyatifini köstekler, pasif beklemeye, patronu gözeterek eylemlere yol açar ve astlarda kölelik, konformizm, ilkesizlik vb. gibi nitelikler geliştirir.

Öte yandan patron, astlarının iş niteliklerini ön plana çıkarır çünkü çalışanlar hangi ahlaki niteliklere sahip olursa olsun, mesleki eğitim almamışlarsa, herhangi bir yöneticinin birincil olarak sorumlu olduğu resmi görevleri etkin bir şekilde yerine getiremezler.

Bir liderin davranış kuralları ve ahlaki niteliklerinin tezahür derecesi, astlarının davranışlarına ve ahlaki özelliklerine, onların değer yönelimlerine, geleneklerine, ekibin geleneklerine ve kamuoyuna doğrudan bağlıdır.

Bir astın davranış ve faaliyetlerinin ahlaki tarafı, "ast etiği" kavramıyla karakterize edilir. Deneyimlerin gösterdiği gibi, eğer bir doktorun etiğini hasta etiğinden ayrı olarak düşünmek mümkün değilse, bir öğretmenin etiğini - dinleyicinin (öğrencinin) etiğinden, bir sanatçının etiği - hastanın etiğinden ayrı olarak düşünmek mümkün değilse. izleyici, satıcının etiği - alıcının etiği vb., o zaman bir astın etiği olmadan liderin etiğini incelemek de imkansızdır.

Masada 8.2, astların sahip olması gereken en çekici niteliklerin neler olduğunu gösteren çalışmanın sonuçlarını sunmaktadır 1.

Tablo 8.2.

№ p/p	Bir astın kişiliğinin ahlaki nitelikleri	Belirtilenlerin sayısıverilen kalite, %
	Disiplin, çalışkanlık
	Sorumluluk
	Dürüstlük
	Bütünlük
	Sosyallik, kolektivizm, dostluk
	Bağımsızlık, inisiyatif
	Samimiyet, güven
	Üstlere ve büyüklere saygı
	Emek, çalışkanlık, çalışkanlık
	Benlik saygısı

Elbette bir astın kişilik özelliklerinin birçoğunun bir liderde de mevcut olması gerekir. “İtaat etmeyi öğrenmezsen emir veremezsin” demeleri tesadüf değil. Ve iyi liderlerin zorunlu olarak bir “itaat okulu”ndan geçmesi sebepsiz değildir. Eğitim Kurumları ve daha düşük komuta pozisyonlarında. Ancak liderde ve yönetilende bu niteliklerin tezahürünün önemi ve niteliği aynı olmaktan uzaktır. Örneğin, bir çalışanın herhangi bir özel bilgiyi patronundan saklama ahlaki hakkına sahip olduğu hiçbir durum yoktur. Ancak ahlak, bir yöneticinin üst yönetimin bazı operasyonel bilgilerini, planlarını ve planlarını astlarından gizli tutmasını kınamaz. Astın öz saygısı öncelikle ikiyüzlülük, kölelik, kıskançlık, iftira gibi ahlaksız niteliklerle bağdaşmıyorsa, o zaman liderin öz saygısı öncelikle kabalık, adaletsizlik, aşinalık, intikam, korkaklık, göz yumma gibi niteliklere karşıdır.

Patron ile ast arasındaki ilişkinin özü son derece basit görünmektedir: Patron astının işini emreder, kontrol eder ve kabul eder; ast kendisine verilen görevleri yerine getirir. Ancak her şey bu kadar basit olsaydı, yöneticilerin "Bir astına nasıl davranmalı?" Sorusu olmazdı.

Eskiden çok az patron bunu dert ederdi. olumlu ilişkiler kurmak astları ile. İnsanlar sadece birkaç kuruş karşılığında uykusuz ve dinlenmeden çalışıyorlardı (köleler ve serfler bedavaya) ve yönetimin onlara karşı tutumu kayıtsız, küçümseyen ve çoğunlukla zalimceydi.

Ve günümüzde ne yazık ki patronlar var ahlaksız ve sahtekâr, dikkate alınmadan yasal haklar ve işçilerin çıkarları. Bunlar "insanların insan sayılmadığı" durumlardır.

Vicdansız işverenler bugün pek çok insanın "yiyecek için" köle gibi çalışmaya hazır olmasından ya da sevilmeyen ve dayanılmaz bir işi bırakırlarsa başka bir iş bulamayacakları korkusundan yararlanıyor (genellikle bu sadece korku değil, işsizlik gerçeği). Bu, birçok kişi için ayrı ayrı ele alınması gereken alakalı ve acı verici bir konudur.

Yirminci yüzyılda işçiler özel, “koruyucu” bir işlevi yerine getirmeye başladılar. sendikalar. İzin vermek için yaratıldılar çatışma durumları ekipte ve çalışanları üstlerinin keyfiliğinden korur.

Bugün sendikalar da işliyor, ancak 21. yüzyılda hayat öyle ki, her insan yalnızca kendisine ve kendi güçlü yönlerine güvenmeye alışıyor ve üstleriyle bir sorun olması durumunda ekibin veya sendikanın bunu yapacağına dair pek umudu yok. ona yardım et.

Bugün işçi ve işveren arasındaki iş ilişkileri yasal düzenlemelerle düzenlenir, asıl olan İş Kanunu. Ancak yasa ne yazık ki her zaman herkes tarafından takip edilmiyor. Bir çalışanın vicdanlı çalışması ve patronun ona saygılı davranması için yasaları bilmesi ve kanunlarda anlatılan sorumlulukları hatırlaması yeterli değildir. iş sözleşmesi ve iş tanımları.

Günümüzde yalnızca kötü bir patron, liderliği altında çalışan insanlarla doğru, güvenilir, ancak aynı zamanda itaati, ilişkileri de hesaba katmayı düşünmez.

Bugün yönetim, bir işletmenin başarısında ve verimliliğinde "ilk kemanın" çalışanın çalışma arzusu tarafından oynandığını anlıyor ve bu da doğrudan bağlı. tutumdan üstlere ve doğrudan amir.

Tüm büyük miktar işverenler işçileri “sopayla” değil “havuçla” teşvik ediyor.

Bağlı olmak ne anlama geliyor?

Modern bir ast, itaatkar bir köle ya da şikayet etmeyen bir işçi değildir; hırsları, kendini gerçekleştirme ihtiyaçları, saygısı, tanınması olan bir kişidir, yüksek IQ'ya ve yaratıcı potansiyele sahip, eğitimli ve nitelikli bir profesyoneldir.

Resmi düzeyde tahakküm ve itaat ilkesinin hüküm sürmesine rağmen, üstler ve astlar arasında gerçekten iyi çalışma ilişkileri kurulur eşit olarak.

Günümüzde patron, çalışanın yasal haklarına saygı göstermiyorsa, ona saygı duymuyorsa ve kişisel düşmanlığını yüksek sesle, yapıcı olmayan eleştiriyle, hakaretle, tacizle vb. istifa etme hakkı var. Eğer istemiyorsa kalıp patronuyla ilişkilerini geliştirmeye çalışmak zorunda değildir.

Ancak patronun farklı bir durumu var. İşin ilerlemesini ve astlarının "mükemmel" çalışmasını istiyorsa, iyi ilişkiler kurmaya çalışın onlarla birlikte, aksi takdirde sürekli personel değişimi garanti edilir.

Soruna yol açan şey, yöneticinin astlarına yetkin bir şekilde davranamamasıdır. olumsuz tutumÇalışandan yönetime ve yaptıkları işe.

Üstler ve astlar arasında yanlış kurulmuş ilişkiler sıklıkla asıl sorun Her ne kadar patronlar tüm sorunların kendilerinin tembel, aptal veya beceriksiz olmasından kaynaklandığını düşünme eğiliminde olsalar da.

Komut vermeden nasıl komut verilir?

Hem üstler hem de astlar genellikle yanlış anlaşılmalardan ve birbirlerini anlama konusundaki isteksizlikten şikayet ederler, ancak aslında sorun retÜsttekinin astına ve/veya tam tersinin kişiliği, yani kişisel antipati ve işbirliği yapma isteksizliği.

Bir patron ile bir ast arasındaki iletişim, kabaca konuşursak, birincisinin emir vermesi ve ikincisinin onları dinleyip yerine getirmeye başlaması gerçeğine indirgenir. Bu nedenle patronun öncelikle öğrenmesi gerekiyor emirleri doğru vermek.

Liderin zorlamaması çok daha iyidir, ancak ikna ederşu veya bu görevi gerçekleştirmek için astınız. Bu demokratik Bir astın kendisini bir kukla ya da basit bir oyuncu gibi değil, bir müttefik, bir sırdaş ve ortak bir davanın katılımcısı gibi hissettiğinde yönetim yaklaşımı.

Örnek:

Zorunluluk: “Raporu öğle yemeğinden önce yaz, yoksa azarlanırsın.”
İnanç: “Lütfen raporu öğle yemeğinden önce yazmaya çalışın. Çok az zamanımız var ama sana inanıyorum. Vaktiniz varsa diğer departmanlara göre daha hızlı rapor sunacağız ve farkımızı ortaya koyacağız.”

Astınıza ismiyle hitap edin. Var olmak farklı şekiller adresler, ancak bir astınıza hitap ederken soyadı olsun ya da olmasın “Siz” veya “Siz” kullanmak, saygılı olma gerçeği kadar önemli değildir (burada her şey belirli bir kişinin eğitimi ve zekasına göre belirlenir), bir kişinin ismine göre kişisel adresi. Sadece "Sen", "O"/"O", kaba bir "Hey sen!" veya aşağılayıcı "Gri ceketli olan!" hakaret eder ve hemen karşı çıkar.
Yapıcı veya tarafsız-olumlu bir şekilde iletişim kurun.İş görüşmesi iki arkadaş ya da düşman arasındaki bir konuşma değil, iş görüşmesi ortaklar eşit şartlarda gerçekleşmelidir. Bir yöneticinin bir astla çok sıcak bir ilişkiye girmesi ve düşmanlığını açıkça ifade etmesi, sonsuzca haksız yere eleştirmesi, azarlaması ve azarlaması da aynı derecede kötüdür.

Daha az olumsuzluk! Eğer eleştirirseniz, o zaman yapıcı bir şekilde ve yüz yüze, toplum içinde değil! Yanlış bir şey yapsa bile, çalışanı çabaları için bir kez daha övmek, ona gülümsemek ve bir dahaki sefere her şeyin olması gerektiği gibi olacağına dair güveni ifade etmek daha iyidir.

Aşağılayıcı, üstün veya kaba konuşma tonu, alay, alaycılık, hakaret ve diğer sözlü saldırılar kesinlikle kabul edilemez.

“Anlaşılabilir” bir dille konuşun. Astın anlayamayacağı önceden biliniyorsa zor kelimeler ve terimlerden kaçınmak veya telaffuz ettikten hemen sonra anlamlarını açıklamak daha iyidir.
Soru sorun ve tavsiye alın. Bir görev soru biçiminde ("Bu işi yarın tekrar yapabilir misin?") veya tavsiye talebi ("Bunu yaparsak ne düşünüyorsun?") şeklinde telaffuz edilirse, görev olarak algılanmaz. bir emir ama bir rica olarak.

Bu tekniği çok sık ve her çalışanla kullanmamak daha iyidir. Örneğin bir çalışan, yöneticisinin yerini almak isterse, bu kadar cömertliği ve sadakati zayıflık olarak algılayıp "başının üstüne oturabilir" ve sonra "başının üstüne çıkabilir".

İnsan doğru yerde olsa ve işini sevse bile “teşekkür için” çalışamaz. Para dünyaya hükmettiği sürece işçiler maaş için çalışacaklar.

Ancak gerçek şu ki, çalışan ister ruhunu içine koyarak çalışsın, ister işi "sadece bitirmek için" yapsın, kural olarak maaş aynı kalır.

Bir kuruluşun başarılı olması ve ekibin iyi yağlanmış bir makine gibi çalışması için çalışanların şunlara ihtiyacı vardır: motive etmek hem maddi hem manevi. Bir çalışanın sahip olabilmesi için kişisel çıkar görmesi gerekir. faizçalışmak ve sadece bir şekilde kotayı aşıp eve gitme arzusu değil.

Yetkili liderin türü ve astların türleri

Astlar, saygı duydukları ve otoritesini tanıdıkları patronlarla daha keyifli, daha verimli ve çalışmaya daha istekli oluyorlar.

Astların saygı duyması patron, tavsiye edildi haline gelmek:

Bir patron, astının mesleki yeteneklerini, eğilimlerini, yeteneklerini, ilgi alanlarını bildiğinde ve bunları dikkate aldığında, bir "Kerberus" olarak değil, bir "Kerberus" olarak algılanır. akıl hocası.

Her çalışan özel olsa da bir sınıflandırma vardır ast türleri işteki etkinliklerinin derecesine bağlı olarak:

Bu, ast türlerinin tek sınıflandırması değildir, ancak tek bir sınıflandırma bilgisi bile size belirli bir çalışana nasıl bir yaklaşım bulacağınızı söyleyebilir.

Kesinlikle birleştirme yeteneği her çalışana bireysel bir yaklaşım ve tüm ekibi yönetmek için yumuşak, demokratik yöntemlerin seçimi, astlara nasıl davranılacağı sorusunun cevabıdır.

I. K. Adizes “İdeal Lider. Neden olamıyorsun ve bundan ne sonuç çıkıyor?
D. Sherwood “Yöneticiler için sistem düşüncesi. İş problemlerini çözme pratiği”
K. McGoff Yönetme sanatı. 46 temel ilkeler ve liderlik araçları"
I. Nemirovsky, I. Starozhukova “Olağanüstü bir lider. Bir iş atılımını nasıl garanti altına alabilir ve şirketinizi endüstri lideri haline getirebilirsiniz?
V. Zima “Liderin Araçları”

Yumuşak, demokratik bir yönetim tarzının en iyisi olduğunu düşünüyor musunuz?

Yakın zamanda yeni bir pozisyon aldıysanız, yeni astlarla nasıl ilişkiler kurulacağı birçok yönetici için geçerliliğini koruyor.

Sonuçta yeni bir patronun karşılaştığı ilk sorun, insanların onu nasıl algıladığıdır. Onun emirlerinden veya kararlarından herhangi biri artık perde arkasında geniş çapta tartışılıyor ve sıklıkla eleştiriliyor ve çoğu şey onun eylemlerinin, değerlerinin ve her şeyden önce liderlik niteliklerinin sırasına bağlı.

İlk izlenimi iki kez yaratamazsınız. Ve pratikteki ilişkilerimiz büyük ölçüde, ilk izlenim olmasa bile, kesinlikle ilk iletişim temeline dayanıyor. Ve çoğu zaman, aylarca birlikte çalıştıktan sonra, astların şaşkınlıkla, kendi yeni yönetici o kadar da kötü değil. O zamana kadar gizlice onun emirlerini sabote etmeye, dikkatsizce çalışmaya ve eksiklikleri tartışmaya devam ediyorlar.

Bunun yaşanmaması için öncelikle ne yapılmalı? En yaygın hatalar şunlardır:

her şeyi aynı anda yapma arzusu;
ilişkilere “rüşvet” verme girişimleri;
astların gerçek sorunlarının göz ardı edilmesi;
konuşmalarda olumsuzluğun tezahürü.

Dolayısıyla ilişkideki ilk adım, her bir astı çalışmaya neyin motive ettiğini bulmak ve iş verimliliğini artırmak için onu teşvik etmek için tam olarak neyin kullanılması gerektiğini anlamaktır. Elbette doğru ödül, kişinin temel ihtiyacını karşılayan bir ödül olacaktır; bunun para ya da saygı olması fark etmez. Ve eğer kamuoyu tarafından tanınmak bir çalışan için değerliyse, o zaman nakit ikramiye yerine, belki de onu bir ikramiye gezisiyle, ileri eğitimle, en iyi çalışanların bir araya geldiği bir yerle vb. ödüllendirmek mantıklı olabilir...

Bugün, özellikle büyük şirketlerde bir yönetici, zeka, eğitim veya mesleki deneyim düzeyi çoğu zaman patrondan aşağı olmayan ve çoğu zaman ondan üstün olan hırslı ve hırslı çalışanlarla giderek daha fazla ilgileniyor. Bu nedenle deneyimli yöneticiler öncelikle yumuşak ve çatışmasız yönetim yöntemleriyle ilgilenmektedir. Yardımsever bir atmosfer yaratmak, karşılıklı güven ve işbirliğine dayalı olumlu bir psikolojik iklim oluşturur ve çalışmayı manipülasyon ve cezalandırmadan çok daha iyi teşvik eder.

Çoğu zaman, patron/yeni ast ilişkisindeki sorun, kişinin bir şeyi yanlış anlaması veya organizasyon için pratik faydalar görmemesi değil, kişisel olarak kendisi için fayda bulamadığı için kişilerarası beğeniler/beğenilmemeler düzlemindedir. Elbette yönetici, personelin çoğunlukla işletme sahiplerinden tamamen farklı amaç ve hedeflere sahip olduğunu unutmamalıdır: onlar bir iş kurmak için gelmediler, yalnızca hak ettikleri maaşı kazanmak için geldiler. Sonuçta bu onların şirketi değil. Bu nedenle yeni çalışanın sizin bakış açınızı neden kabul etmediğini ne kadar net anlarsanız onunla çalışmaya devam etmeniz o kadar kolay olacaktır.

Ayrıca siparişleriniz ironi veya çift anlam içermemelidir. Unutmayın ki “bir şey yanlış anlaşılabiliyorsa mutlaka yanlış anlaşılacaktır.” Dolayısıyla “Şirketimiz için bu gerekli…”, “Sen olsan daha iyi olur…”, “Bu bizim başımıza gelmesin diye gerekli…” gibi söylemler kullanılıyor. daha çok tercih edilir. Bu şekilde taleplerinizi kişilerarası ilişkilerle değil, kuruluşun çıkarlarıyla özdeşleştireceksiniz.

Ayrıca emir verme sürecinin kişinin üstünlüğünü göstermenin başka bir sebebine dönüşmesinden kaçınmakta fayda var; bu şekilde bazı yöneticiler astlarının pahasına kendi sorunlarını çözmeye çalışıyorlar. psikolojik problemler. Bu nedenle acele etmeyin Özel dikkat tonlamalar. Duygusal bir biçimde verilen bir emrin algılanması her zaman daha kötüdür, çünkü bir kişinin dikkati emrin özüne değil, kişiliğine yönelik tutuma odaklanır, bu da hemen savunmacı bir duygusal tepkiyi gerektirir ve bu da sırayla bloke eder. Beynin analitik aktivitesi. İnsan beyninin mantıkla ya da duygularla çalışabileceğini ve bildiğimiz gibi, olumsuz duygular Her zaman rasyonel düşünmeyi engeller. İnsanlar emirlerin sorgulayıcı biçimini iyi algılıyorlar. Elbette herkes patronun isteğinin onun örtülü biçimi olduğunu anlıyor, ancak bu iletişim yöntemiyle reddetmek psikolojik olarak daha zor: “Sevgili Vasily İvanoviç, yarın yapabilir misin...?”, “Valeria, katılır mısın? ..?”, “Fırsatın var mı Yulia...?”

Yenilikçi fikirlerin destekçisiyseniz, özellikle bir ilişki kurmanın başlangıcında, astınızın planınızı karşılayan bir karara varması tavsiye edilir. Psikologlar uzun zamandır bunu fark ettiler en iyi yolçalışan, üstlerinin ona yapmasını söylediği şeyi değil, kendisinin gerekli olduğunu düşündüğü şeyi yapar (aslında bu her zaman örtüşmez). Bu nedenle ideal olarak lider emir vermemeli, kişinin istenen karara kendisinin varacağı bir durum yaratmalıdır.

Bu arada, Batı'da bu yönetim tarzı özel bir şekilde organize süreç artık çok yaygın ve giderek daha fazla popülerlik kazanıyor. Aslında insan yönetimi, bir yönetici-mentörün gözetiminde kalarak bağımsız hareket edecek şekilde yapılandırılmıştır. Bu aynı zamanda günlük yaşam için de geçerlidir. iş görüşmesi ve iş performansının sürekli izlenmesi için. Doğal olarak böyle bir yaklaşım iyi bir psikoloji bilgisi gerektirir ve bu yaklaşıma sahip insanlar için en yüksek liderlik sınıfıdır. bu durumda tamamen bağımsız hissediyorum. Ancak sonuç olarak duydukları güven ve saygının gösterilmesi, daha etkili faaliyetler için en iyi motivasyondur.

Yeni bir pozisyon, ayrı bir ofis, astlardan oluşan kendi personeliniz ve gururla kaldırdığınız başınızın üzerinde yöneticinin “halesi”... Tüm bu ayrıcalıklı yetkileri oldukça yakın zamanda edindiniz, idari departmanda bir yer aldınız ve otomatik olarak yönetici sayısına katıldınız. şirketinizin “seçilen kulesi”. Ancak dünkü terfinizin onuruna yapılan kutlamanın ağırlıksız coşku ve baş ağrısından kurtulmaya vaktiniz olmadan, merhemdeki bir sinek, departmanda tüm savaşları açıkça başlatan astlarla sorunlar şeklinde kelimenin tam anlamıyla merhemin içine düştü. ya da yeni patronun kimliğini gizlice reddetmek.

"İsyancılar" talimatları görmezden gelir, bilgilere itiraz eder, güvenilmezliğini ima eder, yönetim yöntemlerini eleştirir ve itaat etme konusundaki isteksizliklerini gösterir. İlk başta, yeni atanan yöneticilerin tümü para cezası, işten çıkarma ve astlarının arabalarının camlarının kırılması gibi cezai eylemlerde bulunmaya karar vermiyor. Karanlık gece(bu elbette bir abartı, ama kim şaka yapmıyor ki) ve görünmez savaş süresiz olarak sürüyor. İstenmeyen bir patron, daha deneyimli meslektaşlarından tavsiye almak için acele eder veya değerli bir lider olmanın bir yolunu bulmak için İnternet'in derinliklerini araştırır. Bu gibi durumlarda psikologların neler önerdiğini düşünelim.

Bir dal ile zencefilli kurabiye arasındaki ince çizgi

İlk ve belki de ana kural, yönetim yöntemi ne olursa olsun, ne çalışana ne de iş sürecine zarar vermemesi gerektiğidir. Bu konuyla ilgili literatürü ne kadar incelemiş olursanız olun, eğitim videoları izlemiş, öğle yemeği sırasında meslektaşlarınızın çelişkili tavsiyelerini dinlemiş olsanız da, yönetim tarzınız kitaplarda basılan ve deneyimli yöneticiler tarafından dile getirilen talimatları körü körüne kopyalamamalıdır. Yorumunuzdaki insan yönetimi psikolojisi doğanın bireysel izlerini taşımalı, doğal özellikler Duygularını kontrol etme yeteneği ve hiyerarşik merdivenin en altından en üstüne kadar kat edilen yol hakkındaki kendi deneyimleriyle bilenmiş karakter. Astlarınıza karşı tavrınız, sıradan bir memurun koltuğuna oturduğunuzda patronunuzdan bekleyeceğiniz tavırla tamamen aynı olmalıdır. En ufak bir övgü bile dile getirmeyi reddeden öfkeli, dırdırcı sıkıcı ile hoşnutsuzluğunu göstermeye cesaret edemeyen yumuşak takipçi patron arasında bir orta yol bulmaya çalışın.

Yöneticinin “Veto”su veya Yapılmaması Gerekenler

İstenilen cevabı bulmadan önce ve etkili yöntem Astlarınıza nasıl boyun eğdireceğiniz konusunda, ihlal edilmesi sizi son derece nahoş ve kötü huylu bir zorba patron olarak nitelendirecek olan yasaklanmış eylemler listesine kendinizi alıştırmalısınız:

Kişiselleştirmek. Bir çalışanın kişisel, ilgisiz niteliklerinin analizi - doğru yol kolektifi kendine karşı çevirmek.
Çığlığa dönüşen yüksek bir ses tonu. Vahşi bağırmak çalışanları korkutmayacak ve onları itaat etmeye zorlamayacaktır; üstelik bu tür davranışlarla zayıflığınızı ve duygularınızı dizginleyemediğinizi ve dolayısıyla yönetemediğinizi göstereceksiniz.
Düzenli olarak kendini övmek ve kişinin kendi önemini göstermesi. Yalnızca kendisini öven ve başarılarıyla övünme fırsatını asla kaçırmayan ve figürünün şirket için ne kadar önemli olduğunu gösteren bir patron, kendisine emanet edilen ekipten asla hayranlık bir yana, saygı ve destek bile alamayacaktır.
“Beyefendi” sayısına dahil olma hakkının iş günü rutininin ihlali. Bir lider, kendisi tarafından yasaklanan kategoriye giren eylemlere izin verirse (sonsuz telefon konuşmaları tutkusu ile kulaklık kullanmak, internette gezinmek, iş dışı konularda Skype kullanmak, departmanda bir şeyler atıştırmak), ast çalışanlar yakında onun örneğini takip etmeye başlayacak ve resmi yasakları hızla resmi yasaklara dönüştürecek.
Yavaş performans, sonuca ilgisizlik, parlak fikir ve inisiyatif eksikliği. Patron gibi, çalışanlar da öyle. Yerli girişiminin arkasında durmayan bir lider, her halükarda kayıtsızlığıyla kendisini takip edenlere bulaşacaktır.

Kontrol kategorileri, teknikleri ve püf noktaları

Çok yönlülüğüne rağmen pratik psikolojiİnsan yönetimi iki kategoriye ayrılır:

Astların boynuna binerek başarıya giden yol veya duyarsız bir liderin teknikleri.
Astların elinde kazanan olarak başarıya giden yol veya ilhamın gücü.

Lider, kişisel niteliklere bağlı olarak uygun taktikleri seçer. kendi deneyimi ve genel olarak insanlara karşı tutumlar.

Manipülasyon

Gizli bir kontrol olarak manipülasyon, kişinin kendi hedeflerine ulaşmasını amaçlayan akıllı, kurnaz bir etki anlamına gelir. Nadir durumlarda nihai hedefler iyi olabilir, ancak manipülasyon, doğası gereği, insanları etkileme, onları fark edilmeden olumsuz kararlar almaya zorlama eyleminden başka bir şey değildir. Gönüllü teslimiyetten temel farkı, kişiye dayatılan yol dışında bir yol seçme seçeneğinin verilmemesidir.

Bizim durumumuzda, ele alınan kavram, liderin karakterine bağlı olarak kişinin kendi bencil hedeflerine ulaşması için veya şirketin çıkarı için kullanılabilir. Astları manipülasyon ilkesine dayalı olarak yönetmek, ustalıkla oluşturulan kızgınlık, öfke, korku ve suçluluk duygularını içerir.

Kızgınlık, öfke

10 vakadan 9'unda, bir çalışanın iş nitelikleriyle ilgili olarak başka bir astın kapsamlı övgüsü zemininde, bir yönetici tarafından gelişigüzel veya doğrudan atılan aşağılayıcı bir ifade, hedefe ulaşır ve bunların hepsi, insanların doğasında var olan rekabet duygusu sayesindedir. Heyecan verici ifade şuna benziyor: "Petrov bu görevle harika bir şekilde başa çıktı, ama sen bunu yapamazsın, değil mi?" veya “Petrov'a rakip olamazsın!” veya “Petrov'dan başka hiçbir şey yapamazsın!” Çalışanı alt eden patlayıcı duyguların kokteyli - öfke, kızgınlık, yeteneklerini gösterme ve kendisinin de çok şey yapabileceğini ve yapabileceğini kanıtlama arzusu - manipüle edilen kişiyi çeşitli görevleri yerine getirmeye iter. Ast, eylemlerinin doğasını düşünmeden, farkında olmadan patronun fikirlerinin somutlaşmasına katkıda bulunur.

Korku

Üstlerden duyulan korkunun doğasını doğru bir şekilde belirlemek imkansızdır: Buna, despot bir liderin otoritesinden, bir astın zayıf iradesinden veya şu şekildeki gözdağı neden olabilir: “İtaatsizlik ve verilen görevleri yerine getirememek - işten çıkarılma! ” İnatçı çalışanların sözleri onaylaması ile biten birkaç gözdağı istenen etkiyi yaratacaktır: Yerine değer veren çalışanlar patronun liderliğini takip edecektir. Ancak bu durumda yönetici ile ast arasındaki ilişki, işletme adına saygı ve özveriye değil, işini kaybetme konusundaki sıradan korkuya dayanacaktır.

Suç

Suçluluk duygusu üzerine inşa edilen gizli yönetim, patronun tüm departman çalışanlarını, içlerinden birinin kalitesiz çalışması nedeniyle ikramiye veya tatillerden mahrum bırakacağını duyurduğu yöntemleri içerir; veya bir çalışanın diğerlerinin yetersiz gayreti nedeniyle ikramiyesiz (tatil) kalması. Suçluluk duygusuna dayanan baskı tekniği, başkalarını hayal kırıklığına uğratmamak için daha iyi çalışmak için motivasyon yaratmayı amaçlamaktadır.

Yetenekli provokasyona dayanan insanları yönetme psikolojisi, amaçlanan sonuçları üretme yeteneğine sahiptir, ancak gizli etkinin, başkalarının güçlerini ve kaynaklarını kullanarak kendi çıkarları için değil, iyi amaçlar için gerekli olduğu durumlarda uygulanabilir.

Olumlu etki

İyi bir lider olmak için, davranışlarınızın, eylemlerinizin ve astlarınızla olan ilişkilerinizin, departmanın mikro iklimini, çalışanların işe karşı tutumunu ve gerçekleştirilen görevlerin etkinliğini doğrudan etkilediğinin farkına varmanız gerekir. Bir liderin sorumluluk alabilmesi, ekibine ilham verebilmesi, coşkusunu onlara aşılayabilmesi, örnek olabilmesi ve onlara ideal olabilmesi gerekir. Mükemmel bir lider, astlarında hayvan korkusu uyandıran, onları bastıran ve çatışmaları kışkırtan kişi değildir. Gerçek bir lider, her çalışanın psikolojisini, özlemlerini, değerlerini ve arzularını bilerek enerji akışını doğru yöne yönlendiren kişidir. Onun için "patron ve ast" sınıfı yoktur, kendini işine o kadar adamıştır ki hayranlık uyandırmaktan başka bir şey yapamaz, herkes tarafından sevilir, takdir edilir, saygı duyulur ve onu seve seve takip eder.

Övgü, iltifat, teşvik

Herhangi bir kişinin eylemlerinin düzenli olarak övülmesine, cesaretlendirilmesine ve onaylanmasına ihtiyaç duyduğu bir sır değildir. Lider, astlarının istediklerini verebilen kişidir. Hak edilmiş övgü, bonus sistemi en iyi çalışanlar Başarılarının tanınması, ekibin güvenini ve saygısını kazanmak ve onları daha da parlak sonuçlara teşvik etmek için etkili bir araçtır.

Etkili bir yönetim yöntemi, patronun astına önceden minnettarlığını ifade etmesi durumunda önceden övgüdür, örneğin: "Bu görevi size emanet etmeye karar verdim, çünkü bunu yalnızca siz halledebilirsiniz." Cesaretlendirilmiş ve minnettar bir çalışan (aksi takdirde, "Patron benim en iyi olduğumu düşünüyor ve ben onu yüzüstü bırakamam!") görevi iki kat şevk ve gayretle yerine getirir. Bu durumda, astlarına nasıl boyun eğdireceğini açıkça anlayan patron, bir taşla iki kuş elde eder: Verilen görevde mükemmel performans gösterir ve kendisine sadık insan sayısını artırır.

İlham sanatı

Farklı hedeflere, farklı verimlilik ve becerilere sahip birçok insanı tek bir yola yönlendirebilmek önemlidir. Bunu yapmak için, ekibin her üyesine bireysel bir yaklaşım bulmak, onun isteklerini ve amaçlarını öğrenmek ve buna dayanarak motivasyon geliştirmek gerekir. Sonuçta, güdüler açık olduğunda, farklı bir kalabalığı güçlü, sonuç odaklı, dost canlısı bir ekibe dönüştürerek ilerlemek daha kolaydır. Bir lider sadece ilham verebilmeli, aynı zamanda mücadele ruhunu da sürdürmeli, rüzgara karşı gitmeli, kişi istemsizce pes ettiğinde kaçınılmaz başarıya olan inancını şişirebilmelidir... Ayrıca, bir patronun cephaneliğindeki mükemmel niteliklerinden biri de; Çalışanlar arasındaki anlaşmazlıkları her iki tarafa da zarar vermeden etkili ve hızlı bir şekilde çözme yeteneği. Ancak profesyonel bir liderin "yönetici-ast" çatışması yalnızca bir kez meydana gelir - yönetim kariyerinin en başında ve o zaman bile her zaman değil.

Yetkinlik

Astlar genellikle patronlarının kendisine emanet edilen alanda ne kadar yetkin olduğuna dikkat ederler. gerekli bilgi ve beceriler. Öğrencilerinizin yeteneklerinin dikkatli bir şekilde değerlendirilmesine, yakından ilgilenilmesine ve ayrıntılı analizine hazırlıklı olmalısınız. Bu nedenle, faaliyetleriniz hakkında hemen hemen her şeyi bilmeniz, bilgi tabanınızı sürekli olarak geliştirmeniz ve genişletmeniz gerekir. Ekibin gözünde lider mükemmelliğin, dehanın ve parlak, sıra dışı bir zihnin vücut bulmuş halidir, aksi halde bu konuma nasıl ulaşmayı başardı? Size tanıdık gelmeyen konularda düzenli olarak yardım isteyerek çalışanlarınızı hayal kırıklığına uğratmak ve kendinizi değersiz bir lider gibi hissetmek istemez misiniz? Kendi sorumluluklarınızı çalışanlarınıza yüklemeden, çalışın, analiz edin ve sürekli öğrenin, alanınızda en iyi olmak için, aksi takdirde “yönetici” ve “ast” kavramlarının anlamı nedir?

İsmiyle iletişim kurun

İsmin bizim için en tatlı ses olduğunu savunan ünlü psikolog D. Carnegie'nin tavsiyesine kulak verin. İsmiyle hitap etmek kişinin kendi gözündeki önemini arttırır ve muhatabına güven aşılar. Astlarınızı soyadları veya takma adlarıyla değil, kesinlikle adlarıyla arayın ve hiçbir durumda onları karıştırmayın veya çarpıtmayın. Bu en basit teknik size başkalarının iyiliğini ve saygısını garanti eder.

Dinlemek de bir sanattır

Yüzünüzde kibar bir ilgi ifadesini sürdürerek, sabırsızlık veya daha da kötüsü kayıtsızlık belirtisi göstermeden muhatabınızı dikkatle dinlemeyi öğrenin. Onun sözlerine katılmıyorsanız, tartışmanızı argümanlarınızla kesmek için acele etmeyin. Çalışanı sonuna kadar dinleyin, fikrinin değerini not edin ve ancak o zaman bu konudaki vizyonunuzu ifade edin. Astlarınızın görüşlerini dinleme ve dikkate alma yeteneği yalnızca yetkinizi artıracak ve ekibin saygısını kazanacaktır.

Yukarıda açıklanan yöntemleri ve ipuçlarını uygulayarak astlarınızı nasıl alt edeceğinizi anlayacak ve belki de zamanımızın en iyi liderlerinden biri olacaksınız.

» Sipariş verme sanatı

Sipariş verme sanatı.
Astların nasıl yönetileceği

Astlarının sokakta kalma tehlikesi nedeniyle patronlarının tüm dırdırlarına ve kaprislerine katlanmaya hazır oldukları günler çoktan geride kaldı. Günümüzde yöneticiler giderek daha fazla boyun eğmiş "gri kitlelerle" değil, kendi değerlerini bilen hırslı ve iddialı çalışanlarla ilgileniyor. Zeka, eğitim veya mesleki deneyim açısından ve genel olarak bir kişi olarak, bir kişi olarak bir ast hiçbir şekilde patronundan aşağı olamaz. Ve çoğu zaman tüm bu parametrelerde onu aşarsınız. Üstlerinden gelen tehditler, şikâyetler ve işten çıkarılma ihtimali onu hiç korkutmuyor. Yüksek nitelikli bir uzman, yeteneklerine ve mesleki yeterliliğine o kadar güvenir ki, fırsat verildiğinde kolayca "kapıyı çarpabilir" ve sizi başka bir şirkette çalışmaya bırakabilir. Bu nedenle günümüzde deneyimli yöneticiler öncelikle yumuşak ve çatışmasız yönetim yöntemleriyle ilgilenmektedir. Saldırgan olmayan, saldırgan olmayan bir atmosfer yaratmak, karşılıklı güven ve işbirliğine dayalı olumlu bir psikolojik iklim yaratır. Nazik "okşama" yöntemleri, çalışmayı hakaret ve cezalardan çok daha iyi teşvik eder.

Genç yöneticilerin başarısızlığının nedeni mutlaka düşük seviyede olmak zorunda değildir. profesyonel yetenekler ve bilgi eksikliği, diyor psikologlar. Çok daha sık olarak, yeni basılan patronlar, astlarıyla düzgün ilişkiler kuramamalarından dolayı başarısız olurlar. Komuta yeteneği bunda önemli bir rol oynar. Bu her liderin ustalaşması gereken bir sanattır.

Emirler neden yerine getirilmiyor?

Herhangi bir organizasyonun başarısı büyük ölçüde yönetim emirlerinin açık ve koordineli bir şekilde yerine getirilmesine bağlıdır. Yönetim seviyesi ne kadar yüksek olursa, siparişlerin başarısız olması veya yanlış şekilde yerine getirilmesi de o kadar pahalı olur. Ortalama bir yönetici günde onlarca, hatta yüzlerce sipariş verir. Çoğu, ilk bakışta o kadar açıktır ki, ihtiyaç duymazlar. özel çaba anlaşılması ve uygulanması için. Bu nedenle yöneticiler, gereksinimlerini doğru bir şekilde formüle etmenin önemini nadiren düşünürler. Ve tamamen boşuna! Yönetim emirleri formüle ederken hangi hataları yapabilir? Emir verirken nelere dikkat etmelisiniz?

Emirlerin yerine getirilmemesinin veya kötü yerine getirilmesinin çeşitli nedenleri vardır. Birincisi, siparişinizin basit bir yanlış anlaşılmasıdır. Sanki hepimiz aynı dili konuşuyoruz. Aslında farklı insanlar aynı kelimeleri tamamen farklı şekillerde algılayabilirler. Astlarınızın emrinizin özünü anlayıp anlamayacağını belirleyen bir dizi koşul vardır:

Mesleki dil birliği,
zeka seviyesi,
eğitim düzeyi,
sunumun mantığı,
dikkatin yoğunlaşması (sonuçta, çoğu zaman bir ast patronu dinler, ancak onu duymaz, ancak "kafası bulutların içindedir" çünkü bilinci düşünceleri tarafından engellenmiştir)
Ve bircok digerleri

Yanlış anlamaların en yaygın nedeni belirsiz emirlerdir. Ne yazık ki, pek çok yönetici bir çocuk masalındaki karakterlere benzetiliyor ve astlarından sürekli olarak şöyle bir şey talep ediyor: "Oraya git - nereye bilmiyorum, onu getir - ne olduğunu bilmiyorum." Sonuç uygundur. Yöneticiler genellikle bir emri (ki bu her zaman spesifiktir: "çitleri öğle yemeğine kadar kazın...") soyut bir çağrıyla ("verimli çalışın...") karıştırırlar. Birincisinin işlevi yönetsel ve teşvik edici, ikincisi ise değerlendirici ve motive edicidir.

Ancak düzeni anlamak en önemli şey değildir. Deneyimli yöneticiler astlarının patronlarının onlardan ne istediğini çok iyi anlayabileceklerini bilirler. Ancak bu her zaman yapılmaz. Çoğu zaman anlamamış gibi davranarak "anlamıyormuş" gibi davranırlar. Nedenlerini uzun süre konuşabiliriz. Çoğu zaman sorun, kişilerarası beğeniler/beğenilmemeler düzeyinde yatmaktadır.

Bu, emirlere uymamanın ikinci nedenine yol açar - astın liderin (ve bir birey olarak liderin kendisinin) taleplerini kabul edememesi. Sonuçta anlamak kabul etmek anlamına gelmez. Önemli olan genellikle anlayış eksikliği değil (birçok yöneticinin şikayet ettiği şey budur), daha ziyade astın patronun pozisyonuyla anlaşmasının sağlanmasıdır.

Kabul etmeme zaman alabilir çeşitli şekiller: halkın alınan emre itiraz etmesinden gizli sabotaja kadar. Burada yöneticiler sıklıkla bunu yapar Büyük hata: “Şimdi sana bunu kanıtlayacağım…” derler ve astların kafasına bir dizi tartışma yağdırmaya başlarlar. Ancak mesele, bir kişiyi davanın faydaları konusunda ikna etmek değil! Reddedilme genellikle çalışanın bir şeyi yanlış anlaması veya kuruluş için pratik faydalar görmemesi nedeniyle gerçekleşmez. Her şeyden önce kişisel olarak faydalarını görmüyor! Personelin çoğunlukla tamamen farklı amaç ve hedeflere sahip olduğunu anlamak önemlidir: İŞ yapmak için değil, bir şekilde hak ettikleri maaşı kazanmak için geldiler. Sonuçta bu onların şirketi değil!

Astınızın sizin bakış açınızı neden kabul etmediğini mutlaka öğrenmelisiniz. Kabul etmemenin arkasında ne var? Ne kadar güzel argümanlar gizlenmiş olursa olsun ("Kurumun iyiliğini önemsiyorum" vb.) ne kadar güzel argümanlar olursa olsun, bir işi yürütme konusundaki görüşleriniz veya belirli bir çalışanın tamamen "bencil" çıkarları ve hırsları ile ilgili görüş ayrılığı mı yaşıyorsunuz? Yönetim yöntemleriyle anlaşmazlık mı yoksa patrona karşı kişisel hoşnutsuzluk mu? Dolayısıyla sonuç: kişi dışsal belirtilere göre değil ("hiçbir şey anlamıyor...") değil, içsel nedenlere göre hareket etmelidir.

Bir yönetici ile bir ast arasındaki çatışmaların gizli, örtülü olduğu kadar açık olmadığı da unutulmamalıdır. Sebepler açık - sonuçta herkes patronuna açıkça karşı çıkmaya cesaret edemeyecek. Ve çoğu zaman tam olarak emirler verildiğinde ortaya çıkarlar. Sonuçta, yöneticinin başka bir kişinin mahremiyetini en çok ihlal ettiği yer yönetimsel iletişimin bu aşamasıdır; onu, görüşleri, inançları ve yaşam değerleriyle temelden çelişebilecek herhangi bir eylemde bulunmaya aktif olarak zorlar.

Birkaç sır

Emirlerin etkinliğini artırmak için psikologlar birkaç taneye bağlı kalmanızı tavsiye ediyor Basit kurallar. Kişilerarası temaslar düzeyinde yönetim uygulamalarında verimli bir şekilde kullanılabilirler. Öncelikle liderin imajını yükseltmek. İkincisi, ne yazık ki hiçbir patronun onsuz yapamayacağı zorlama biçimini yumuşatmak. Üçüncüsü, astların kişisel arzuları ile örgütün hedefleri arasındaki çelişkileri ortadan kaldırmak.

1. Bir iletişim ortağının bilgi fonunun muhasebeleştirilmesi

Bir kişi, kendisine hitap eden tüm kelimeleri, benzersiz bir temele dayanarak oluşturulan kendi bilgi sözlüğüyle ilişkilendirir. hayat deneyimi. Birçok terimin yorumlarını saklar. Yanlış anlaşılmaları önlemek için patronun her zaman astının zekasını, eğitim seviyesini (5. sınıftan veya üniversiteden mezun olan kişi) dikkate alması ve konuşmasını buna göre ayarlaması gerekir.

2. Tek anlam

Sipariş ironi veya çift anlam taşımamalıdır. Ayrıca soyut metaforlar ve diğer sanatsal görseller içermemelidir. farklı insanlar farklı algılanabilir. Sipariş, çifte yorumu ortadan kaldıracak şekilde mümkün olduğunca spesifik olmalıdır. Eski deyişi hatırlayın: "Bir şey yanlış anlaşılabiliyorsa, mutlaka yanlış anlaşılacaktır."

3. Kişiselleştirmeyin

Kesin bir tonda "İstiyorum...", "İhtiyacım var...", "Dedim ki..." dememelisiniz, çünkü astın zihninde hemen "istiyorum..."dan "istiyorum..."a dönüşüm meydana gelir. “Ah, görüyorsun, o istiyor…”. Duygusal geri çekilme meydana gelir. Yönetici istemeden resmi emri uçağa aktarıyor kişilerarası ilişkiler. Ancak patronun kişisel arzusu yerine getirilmeyebilir ve yerine getirilirse, bir şekilde tamamen resmi olacaktır. Daha çok tercih edilen aşağıdaki seçenekler: “Şirketimiz için bu gerekli…”, “Siz daha iyi olur…”, “Bu bizim başımıza gelmesin diye gerekli…”. Bu şekilde gereksinimler büyük patronun kaprisleriyle değil, organizasyonun ihtiyaçları ve hedefleriyle ilgilidir.

4. Tonlamayı unutmayın!

Bir yöneticinin oldukça doğru şeyler söylediği, ancak bunu çok kaba, saldırgan ve çalışana saldırgan bir şekilde yaptığı görülür. Bu, emre eşlik eden astlara yapılan saldırgan şakaları, ironik ifadeleri, alaycı gülümsemeleri, emirlerin kibarca küçümseyici tonunu ve patronun sesindeki küçümseyici notları içerir... Emir verme süreci çoğu zaman başka bir emir verme nedeni olarak kullanılır. birinin üstünlüğünü göstermek. Bu şekilde bazı yöneticiler astlarının pahasına kendi psikolojik sorunlarını çözmeye çalışmaktadırlar.

Bu biçimde verilen bir emri anlamak her zaman zordur. Astın tüm dikkati düzenin özüne değil, kişiliğine yönelik tutuma yoğunlaşmıştır. Beynin analitik aktivitesini bloke eden savunmacı bir duygusal tepki hemen ortaya çıkar ve kelimeler neredeyse fark edilmez. Siparişin anlaşılması engellendi. Doğa Ana hepimizi böyle yarattı: insan beyni aynı anda hem mantıkla hem de duygularla çalışabilir. Üstelik ortaya çıkan olumsuz duygular her zaman mantıksal düşünmeyi engeller!

Emrin işlevini yerine getirmesi ve aynı zamanda çalışanı psikolojik olarak travmatize etmemesi, saldırgan veya saldırgan olmaması önemlidir. Astların, sokakta kalma tehdidi nedeniyle üstlerinin tüm maskaralıklarına katlanmaya hazır oldukları günler geride kaldı! Nitelikli uzmanların işsizlik korkusundan ölesiye korktukları dönem 90'lı yılların ikinci yarısında yaşandı. Günümüzde yöneticiler giderek daha fazla boyun eğmiş "gri kitlelerle" değil, kendi değerlerini bilen hırslı, iddialı çalışanlarla ilgileniyor. Zeka, eğitim veya mesleki deneyim açısından ve genel olarak bir kişi olarak, bir birey olarak bir ast hiçbir şekilde yöneticiden aşağı olamaz ve çoğu zaman onu her bakımdan aşabilir. Üstlerinden gelen tehditler ve işten çıkarılma ihtimali onları hiç korkutmuyor. Bu nedenle deneyimli bir yönetici, öncelikle astının gururunu koruyan yumuşak yönetim yöntemleriyle ilgilenir. Saldırgan olmayan, saldırgan olmayan bir atmosfer yaratmak, karşılıklı güven ve işbirliğine dayalı olumlu bir psikolojik iklim yaratır.

Patronunun aşırı sert davranışından rahatsız olan bir çalışanın intikam almaya çalışabileceğini de unutmamalıyız. Örneğin, çok uzun zaman önce, büyük bir Rus ilaç şirketinin çalışanı, patronunun kaba alışkanlıklarından intikam almak için öfkelenerek, ilgili yetkilileri şirketindeki "işin özellikleri" hakkında bilgilendirmekten daha iyi bir şey bulamadı. Sonuç - duruşma ima ettiği her şeyle birlikte. Elbette hiç kimse "muhbirlere" karşı güvende değildir, ancak yönetici yine de gizli bilgilere erişimi olan kişilere karşı bir "tuzak" yaratmamak için dikkatli davranmalıdır.

5. Olumsuzluk yok!

Sipariş şununla başlamamalıdır: olumsuz kelimeler astın içeriğini bilmeden bile olumsuz bir tutum oluşturmaması için. Algı olumsuz olmamalı duygusal arka plan(önceki paragrafa bakın). Aynı nedenle, emir vermeyi eleştiriyle birleştiremezsiniz veya aynı anda hem önümüzdeki işin özünden hem de çalışanın kişisel veya mesleki eksikliklerinden bahsedemezsiniz. Siparişleri formüle ederken “Yap, ama geçen seferki gibi değil…” gibi kritik “baharatlardan” kaçınmalısınız.

6. “Özel isim” kuralı

Astınıza ismiyle ve soyadıyla hitap etmek, yüzü olmayan birine göre her zaman tercih edilir: "Hey, nasılsın...". Eskiler, bir insan için isminin seslerinden daha hoş seslerin olmadığını söyledi. Bir kişiye adıyla hitap etmek, kişiliğine saygıyı vurgular, dolaylı olarak bir tatmin duygusuna, olumlu duygulara (bu arada, her zaman gerçekleşmeyen) yol açar ve sonuç olarak olumlu duyguların kaynağına karşı şefkat uyandırır. Psikologlar, diğer koşullar eşit olduğunda, astların olumlu bir tutum sergiledikleri liderin emirlerini daha kolay kabul ettiklerini ve antipati duydukları liderin taleplerini çok daha sık reddettiklerini (meydan okuduklarını) bulmuşlardır.

7. İltifatlardan yararlanmak

Eğer bir ast son derece olumsuz ise, yöneticiler konuşmanın başında övgü veya iltifatlarla direnci azaltmaya çalışabilirler. En etkili iltifat, kendinize karşı küçük bir anti-iltifatın eşlik ettiği bir iltifattır (özellikle patronlarına karşı muhtemelen antipatisi olan çalışanlara). Örnek: “Bu sorunları bu kadar çabuk çözmeyi nasıl başarıyorsunuz? Dün iki saat harcadım ve sen her şeyi on dakikada hallettin. Lütfen daha fazlasını yapın ve...” Doğal olarak her çalışan belirli bir konuda patronundan daha iyi görünmeyi sever. Özellikle patronun kendisi bunu vurguluyorsa. Kişinin tanınma ihtiyacı bu şekilde karşılanır.

Bir iltifatın, muhatabın kendisinde gördüğü veya görmek istediği gerçek hayattaki avantajların KÜÇÜK bir abartısı olarak kabul edildiğini hatırlatmama izin verin. Bu, bir iltifatı, reddedilme şansı çok daha yüksek olan kaba dalkavukluktan ayırır. Bütün insanlar övgüyü sever. Bu onların olumlu duygulara olan ihtiyaçlarını karşılar. Ve daha önce de belirtildiği gibi olumlu duygular, kaynaklarına yönelik bir eğilime yol açar. Bir öneri etkisi var.

Maalesef ülkemizde astlara karşı oldukça sert muamele geleneği gelişmiştir. Pek çok yönetici, özellikle kamuya açık olarak bir çalışanı övmekten hoşlanmaz. “Aşırı övmekten” veya “şımartmaktan” korkuyorlar. Patronlarımız, personeli bu basit yolla "motive etmeye" çalışarak, kışkırtmaya ve korkutmaya çok daha sık başvuruyor. Aynı zamanda, nazik "vuruş" yöntemlerinin çalışmayı hakaret ve cezalardan çok daha iyi teşvik ettiği uzun zamandır tespit edilmiştir.

8. "Şövalyenin hamlesi"

Bir emre karşı pasif veya aktif bir direnç bekleniyorsa, "kafa kafaya" bir emir vermek yerine aldatıcı bir geçici çözüm kullanmak daha iyidir: önce bir astınızdan tavsiye isteyin. "Ne düşünüyorsun...?" gibi bir şey. ve benzeri. Bir kişiye daha yüksek hiyerarşik düzeydeki biri tarafından danışıldığında, bu her zaman bir özsaygı duygusu uyandırır ve buna doğal olarak eşlik eder. pozitif duygular Dernek kanunu gereği kaynaklarıyla ilişkilendirilen. Bu taktik, yöneticiye çalışanın sadakatini ve minnettarlığını garanti eder. Ancak bu yöntem herkesle uygulanamaz ve zamanla etkisini kaybeder. Cömert jestleri takdir etmeyen insanlar var. Kendilerine yönelik “insani” tavrı, liderin zayıflığı ve “başına oturma” fırsatı olarak algılayabilirler.

9. Soru formu

Çoğu durumda, emirlerin sorgulayıcı biçimi astlar tarafından en iyi şekilde algılanır. Herkes patronun isteğinin üstü kapalı bir emir olduğunu anlıyor ancak bu formla reddetmek psikolojik olarak daha zor: "Sevgili V.V., yarın yapabilir misin...?", "Kabul eder misin...?", "Var mısın?" Fırsatın var mı...?”

10. Kişisel menfaat kuralı

Ast, bunu yalnızca organizasyon için değil, aynı zamanda kişisel olarak kendisi için de bir fayda olarak görürse, emir çok daha etkili bir şekilde yerine getirilecektir. Bir kişi kişisel çıkarı olmadan çalıştığında, üstlerinin taleplerini resmi olarak karşılamak için yalnızca gerektiği kadarını (“C”) yapar.

Akrobasi

En iyi şekilde, bir çalışan üstlerinin ona yapmasını söylediğini değil, kendisinin gerekli olduğunu düşündüğü şeyi yapar (bildiğimiz gibi bu her zaman örtüşmez). Bu nedenle, astın kendisinin yöneticinin planına uygun bir karara varması arzu edilir. İkincisinin görevi, çalışanı bağımsız eyleme geçmeye itmek ve bağımsız olarak doğru sonuçları çıkarmasına yardımcı olmaktır. İdeal olarak, bir lider emir vermemeli, astın kendisinin istenen karara varacağı bir durum yaratmalıdır. Bu, belirli bir yönetim tarzını, yani yönetici ile astları arasında özel olarak organize edilmiş bir iletişim sürecini temsil eder. Batı'da bu tarz şu anda çok popüler. Çalışan yönetimi, bir yönetici-akıl hocasının denetimi altında kalarak neredeyse bağımsız hareket edecek şekilde yapılandırılmıştır. Bu gözlem, yöneticiler ve astlar arasındaki günlük iş iletişimine dahildir: toplantılar sırasında danışma, müzakereler, çalışanların görevlerini yerine getirmelerinin sürekli izlenmesi vb.

Doğal olarak bu, iyi bir psikoloji bilgisi ve astların motivasyonunu gerektirir. Bu gerçek bir sanattır, bu durumda kendini tamamen bağımsız hisseden insanları yönetmenin en yüksek sınıfıdır. Hissettikleri güven ve astlarına saygı göstermeleri, etkili çalışmaları için en iyi motivasyondur. Ve işe gitmeye daha istekliler, daha proaktifler ve işlerinden memnunlar.

Ne yazık ki ülkemizde yönetim ve iş kültürünün mevcut gelişim düzeyi göz önüne alındığında, bu liderlik tarzı bilim kurgudan başka bir şey olarak algılanmıyor. Ne yazık ki. Dolayısıyla bizim koşullarımızda istenilen durumların yaratılması, örneğin muhatabı istenen çözüme yönlendirmemizi sağlayan bir dizi soru sorarak gerçekleştirilebilir. Sıralı soruların mantığı öyledir ki, her cevaptan sonra cevaplayanın özgürlük derecesi sayısı daralır, çünkü kişi her soruyu cevaplayarak kendi konumunu belirler ve önceki cevapların esiri olur.

Örneğin, (bu deneyimlerden bilinmektedir) kesinlikle öfkelenmeye başlayacak olan dikkatsiz bir çalışana bir görev vermeniz, bunun onun görevlerinin bir parçası olmadığını kanıtlamanız vb. İşte olası bir diyalog seçeneği:

Şef: "Elbette, iş sorumluluklarınızın ana hatlarını çizen iş tanımını biliyorsunuz?"
Ast: "Hımm-evet, elbette."
Şef: "O halde ikinci bölümün dördüncü paragrafının beşinci paragrafını iyi hatırlıyor olmalısınız?"
Ast: "Hı-hı, ne var?"
Şef: “Bu nokta doğrudan size hitap ediyor: yapmanız gereken…” (emir verilir ve son tarih belirlenir).

Dikkatsiz bir ast elbette yenidir iş tanımı ve eğer onu okursam, içeriğini çoktan unutmuşumdur. Ancak patronuna “hayır” demeye cesaret edemez. Ve “evet” diyerek kendi geri çekilme yolunu kesiyor.

Etkinin hedefi de çeşitli olabilir kişisel nitelikleri ikincil: hırs, hırs, kişinin ayrıcalığını kanıtlama arzusu, mizaç ve karakter özellikleri vb. Bu satırların yazarı bir zamanlar bir departman başkanının çalışanına şöyle söylediği bir duruma tanık oldu: “Vasily Ignatievich, bir görevi tamamlaman gerekiyor. Saklamayacağım, bu çok zor bir iş. Bu nedenle, bunu yapamayacağınız açıktır (şeffaf ipucu: diyorlar ki, niteliklerinizle değil...). Sizce bu iş meslektaşlarınızdan hangisine emanet edilebilir?” Patronuyla her konuda çelişmeyi seven ve mevcut patronun değil, kendisinin atanması gerektiğini gösterme fırsatı arayan hırslı ve hırslı bir çalışan, hemen alevleniyor:

Neyden? Ben de yapabilirim!
- Şaka mı yapıyorsun?
- Hayır şaka yapmıyorum. Her şeyi hızlı bir şekilde nasıl halledeceğimi biliyorum!
- Gerçekten mi?
- Kesinlikle!
- Vay! Fantastik! (patron içtenlikle şaşırmış numarası yapar)
- 3 gün içinde size sonucu getireceğim!
- Harikasın! Teşekkür ederim! Ruhumdan bir yük kalktı! 3 gün sonra tamamlandığını bildirin! vesaire.

Böyle bir görevde "başarısız olmak", tam mesleki başarısızlığınızı kabul etmek anlamına gelir, bu nedenle çalışan bu göreve, yönetimin "yukarıdan" verdiği olağan emirden çok daha sorumlu bir şekilde yaklaşacaktır.

Çözüm. Japon samuraylarından ne öğrenebilirsiniz?

Eski zamanlarda Japon samurayları sürekli olarak özel egzersizler yaparak askeri becerilerini geliştirdiler. Samuray kılıcına sahip olmak, ustalık elde edilene kadar dikkatle uygulanan ayrı tekniklere bölünmüştü: mükemmellik, otomatizm, kolaylık ve uygulama kolaylığı.

İnsanları yönetme sanatı aynı zamanda sürekli eğitim gerektirir. Komuta etme yeteneği, yukarıda listelenen tekniklerin dozlanmış ve farklılaştırılmış kullanımında yatmaktadır. Gerekli becerilerin neler olduğunu anlamak (bu makalenin de yardımıyla) zor değildir. Ancak anlamak, becerilerde ustalaşmak anlamına gelmez! Bilmek ile yapabilmek aynı şey değil! Fikirler bugün kolayca öğrenilip yarın unutulabilir. Yalnızca sabır ve pratik yaparak bu konularda ustalaşabilirsiniz. Unutmayın: samuray becerisi, her kılıç tekniğinin mükemmelliği tamamlamak için bilenmesini gerektirir!