Kompetencie riadenia hlavy sú tri úrovne prejavu. Manažérske kompetencie vyšších manažérov. Funkcie rozvoja manažérskych kompetencií z hľadiska manažérov odbornej prípravy

Obchodné organizácie nie sú výnimkou. Často musím počuť najvyšších vodcov, ktorí sa sťažujú na *:

vyhnúť sa zodpovednosti;
prevaha formálneho užitočného;
pasívne postavenie manažérov;
prestávky medzi riešeniami a predajom;
blízkych divízií;
duplikácia funkcií, lámanie zodpovednosti;
hľadať vinný namiesto riešenia problémov.

Konzultanti ako riešenie sú ponúkané pravidelné riadenie. Formálny postoj k procesu implementácie však často vytvára dokumenty na polici hlavy. V oblasti meniacich sa aktivít riadenia sa hrá dôležitá úloha. Posledná ponuka znie príliš suché a neodhalí celú podstatu fenoménu. Dajte mu dať plnosť a praktickosť.

Funkcie rozvoja manažérskych kompetencií z hľadiska manažérov odbornej prípravy

Práca manažéra sa zásadne líši od inžinierskych profesií, kde je toľko kodifikované, má jasné vzorce, upravuje referenčné knihy a zručnosť je možné prenášať ako súčasť formálnych vzdelávacích manažérov. Podľa mesta Minzberg "Vzhľadom k tomu, Frederick Taylor (1916) vyhlásil svoju" vedeckú metódu "" najlepšie ", hľadáme tento" Svätý grál "manažmentu vo vede a profesionalite. Dnes tieto vyhľadávania pokračujú v jednoduchých vzorcoch populárnej literatúry vo forme "strategického plánovania", "Hodnoty pre akcionárov" atď. Ale opäť a opäť, jednoduché odpovede neodôvodňujú očakávania a vzniká len ilúzia pokroku a skutočné problémy medzičasom sú len zhoršené. "" "Efektívne riadenie sa vykonáva tam, kde je umenie, remeslo a veda." Preto je vždy ľahké pochopiť - riadiaci učiteľ teoretika alebo lekára. Kompetencia hlavy sa získava len v procese praktickej činnosti, kde: \\ t

vysoká naliehavosť a neexistuje čas na hlboké analyzovať situáciu;
veľký prvok neistoty;
podriadené nie sú pasívne prvky, ale ľudia prispôsobujú sa akejkoľvek novej situácii;
vysoká situácia a potreba intuitívneho rozhodnutia.

Vývoj je komplikovaný tým, čo ovplyvňuje vzťahy medzi ľuďmi. Po usporiadaní vzťahov s jedným zamestnancom nie je možné riadiť ostatných - budete musieť tráviť čas na zriadenie vzťahov dôvery, rozvoj jediného jazyka komunikácie, dohody o role atď. Ukazuje sa manažérska kompetencia nie je tak veľa manažérskych zručností ako tím a organizácia ako celok. A ak má organizácia vysoké riadenie kvality - odchod jedného z vodcov nevedie k výraznému zhoršeniu organizácie organizácie, na rozdiel od prepustenia zamestnanca - kľúč v určitej funkčnej oblasti.

Klasické prístupy k vzdelávaniu manažérov sú postavené na tvorbe manažérov v oddelení z pracoviska. MBA Vzdelávanie a tradičné firemné inštitúcie s pomocou prevodu vedomostí a analýzy prípadov nepomáhajú priviesť mosty medzi teóriou a praxou.

Zostať jeden na jednej s touto úlohou, manažéri sa vracajú z obchodných škôl čelia nasledujúcim významným ťažkostiam:

väčšina získaných poznatkov je stratená "na ceste", pretože Prenášaný objem jednoducho nie je schopný zapadnúť "vnútri manažéra", ale nedostatok skúseností ich používania je vnímaný v bezvedomí, ako nedôležité informácie;
kolegovia a organizačná kultúra ako celok odolávajú novým prístupom riadenia, hodnoty v rozpore s tradíciou tradície;
tok prevádzkovej práce, neustále naliehavosť neopúšťa možnosti experimentov s novými metódami a čas na analýzu skúseností s riadením.

Efektívne riadenie manažérov - všetky dômyselné

Ak súhlasíte s písomným uvedeným, navrhuje jednoduché rozhodnutie - vyvinúť v procese praktickej činnosti spolu s kolegami. Pre jeho jednoduchosť, vlastnosti každého z organizácií sú číhajúce, čo neumožňuje dať v neprítomnosti presné tipy, ako to urobiť. Na základe štúdií, ktoré sú kompetencie riadenia zakúpené v troch vzťahoch (10% poznatkov, 20% analýza, 70% praxe) Prideľujem nasledujúce funkcie, pre ktoré sa spolieham na vyhľadávanie riešení pre konkrétnu organizáciu:

Účasť zamestnancov len z osobného záujmu;
bude s vedomím v praxi, premenia ich do zručností spoločných aktivít;
dávkovanie infúzie vedomostí: schopnosť "stráviť" ich; pomoc v práci, nie rozptýlenie od nej;
konštancia procesu vzdelávacích manažérov;
rozvoj zručností organizácie, nie samostatný manažér;
vytvorenie podmienok pre reflexie skúseností.

Všeobecne platí, že to predstavuje tento proces: riešiť konkrétne dôležité manažérske úlohy, manažéri dostávajú nové poznatky. Analyzujú, čo sa deje procesom, a to nielen na základe zavedených skúseností a vzťahov v spoločnosti a pri zohľadnení príležitostí a hrozieb, ktoré sa teraz objavili. Získané poznatky sú tkané pre manažérov práce. Výsledky a výsledky sa vykonávajú.

V dôsledku toho získané skúsenosti sa stávajú majetkom samostatného manažéra, ale konkurenčnou výhodou spoločnosti.

Školenia manažéri - čas strávený zbytočným?

Organizácia tradične využíva metódy riadenia zamerané na prekonanie ťažkostí, hľadať riešenia. Postupom času určitú stanovenú súdu užitočných metód bola úspešná spoločnosť. Ospala, ich revízia na jednej strane je vnímaná ako pochybná v profesionalite vedenia, na strane druhej - "Prípad musí byť prijatý a rozptyľovaný nezmyslom". Ale externé a vnútorné prostredie sa líši a bez analýzy prevládajúcich návykov dobrej kontroly šťastia nevidí. A dokonca aj pripravenosť vedenia začala začať "nový život z pondelka" môže byť dočasný a bude porazený operačnými činnosťami. Na tento účel sa odporúča, Heifiet a Linski v sprievodcovi prežitia pre vodcov, aby našli spoľahlivú podporu pre hnutie, ktoré priateľstvo môže byť s ľuďmi, ktorí budú podporovať vodcu v najkontroverzných situáciách a konfliktoch (v prípade autoritárskeho štýlu Kontrola podpory je vhodnejšie vyhľadávať mimo organizácie).

Potrebujete vždy rozvíjať kompetencie riadenia? Na túto otázku nemám jasnú pozitívnu odpoveď. Napríklad, sťažovať sa na zamestnancov, hlava služby spoločnosti sa mi objavila, ktorá slúži Dodávateľovi štátneho monopolstva. Dva týždne sme spoločne vyvinuli riešenie. A podľa čistej náhodnosti bola spoločnosť pokrytá - obchodný model spoločnosti bol postavený na vzťahoch dvoch manažérov, ktoré sú skutočne, ktoré sú kľúčovými zamestnancami a percentuálnymi ukazovateľmi výkonnosti 90 závislí od ich schopností. Kompetencia zvyšku zamestnancov zodpovedá nízkej úrovni ich mzdy. Zvýšené zručnosti v tomto prípade nielen neefektívne, pretože Ich význam vo všeobecnom úspechu nestojí za "Deadlords", ale tiež spôsobí vážnu odolnosť voči organizácii, pretože nemá praktickú užitočnosť.

Na seminároch o predmetnom predmete, ktorý posudzuje, ponúkam poslucháčom pracovný zoznam pre výslovné posúdenie potrieb organizácie v manažmente vedomostí a skúseností **.

Aké prvé kroky je potrebné urobiť na získanie nových poznatkov a skúseností? Nastavte časovú os.
Aké sú prekážky pri implementácii zadaných krokov?
Kto je potrebné diskutovať s implementáciou krokov?

* Môžete si všimnúť tie fenomény, ktoré sú vo vašej spoločnosti obsiahnuté.

** Prevádzkový list na výslovné posúdenie potrieb organizácie v nových poznatkoch a skúsenostiach

V rámci rámca článku boli takéto dôležité otázky ponechané ako podmienky na vykonávanie účinných tried, prístupov k vášni zamestnancov, metódam určovania stážistov, existujúcich metód rozvoja kompetencií riadenia atď., O čom budeme hovoriť nabudúce .

"Personál. Personálny manažment", 2010, N 3

Kompetencie riadenia sú kľúčovou úlohou pri rozvoji organizácie vytvorením systému corporate kompetencie. Rozmanitosť prístupov k pojmu "manažérska kompetencia" vyžaduje potrebu objasniť svoju štruktúru a obsah na základe štúdie o poznatkoch získaných o osobe ako dopravcovi spôsobilosti, štatút právomoci pracovníkov V systéme firemných kompetencií a moderného obsahu a špecifiká manažérskej práce.

Krízový stav ekonomiky znamená použitie efektívneho riadenia za podmienok pre prežitie a ďalší rozvoj. Jedným z hlavných problémov väčšiny dnešných organizácií je vykázaná ako kvalita riadenia. Obzvlášť relevantné je otázka profesionality manažmentu, správnosti a platnosti vplyvov na riadenie. V teórii a praxi riadenia ľudských zdrojov (UCHIS), kompetenčný úrad prijal rozšírený. Osobitná pozornosť sa venuje riadiacim kompetenciám ako základom rozvoja organizácie.

Relevantnosť štúdie o obsahu a štruktúre kompetencií riadenia v kontexte organizačného rozvoja je spôsobená skutočnosťou, že kompetencie riadenia sú základom a kľúčom k úspechu tvorby kľúčov ("stomk", "root") Kompetencie, zabezpečenie konkurencieschopnosti spoločnosti a nakoniec jeho prežitie a prosperitu.

Štúdium špeciálnej literatúry o kompetenciách a najmä manažérskych kompetenciách začala v tejto oblasti nasledujúce problémy:

po prvé, neexistuje žiadna jednoznačná vyčerpávajúca interpretácia samotnej koncepcie "kompetencie", ktorá spôsobuje ťažkosti pri rozvoji primeraných inštitúcií založených na kompetenciách;
po druhé, neexistuje jasná definícia stavu jednotlivých kompetencií personálu v systéme firemných kompetencií. Kľúčovou úlohou riadiacich pracovníkov v rozvoji organizácie uznáva väčšinu výskumných pracovníkov, ale mechanizmus vplyvu (konjugácia manažérskych a podnikových kompetencií) a zostáva nezverejnená;
po tretie, špecifickosť kompetencií riadenia, prezentovaná v osobitnej literatúre osobitným súborom zručností, zručností a manažérskych schopností, si vyžaduje dodatočné objasnenie z dôvodu závažných zmien v obsahu a foriem organizovania riadenia riadenia ako typu odbornej činnosti.

Účelom tohto článku je vytvoriť myšlienku spôsobilosti riadenia, jej údržbu a štruktúru, na jednej strane zodpovedajúci pohľad na názory na osobu ako dopravcu spôsobilosti, na strane druhej, čo odráža funkcie riadenia pracovať ako typ odbornej činnosti v kontexte organizačného rozvoja.

Na dosiahnutie cieľa je ponúkaná nasledujúca logika argumentu:

určenie existujúcich prístupov k definícii spôsobilosti, označujeme najvýznamnejšie charakteristiky, ktoré odrážajú jeho obsah;
skúmanie štatútu jednotlivých kompetencií personálu v systéme corporate Competencia, definujeme miesto a úlohu riadiacich činností pri vytváraní týchto činností;
Štúdium podstaty a údržby manažérskej práce, jej stavu objektu v organizácii, ako aj výsledky rozhodnutia prvých dvoch výskumných úloh bude tvoriť predloženie spôsobilosti riadenia, jeho obsah a štruktúru, načrtnúť Hlavné pokyny pre ich vytvorenie v organizácii zameranej na rozvoj.

Essence a hlavné charakteristiky kompetencií

Rozmanitosť myšlienok koncepcií "spôsobilosti", "spôsobilosť riadenia" je spôsobená aspoň dvoma okolnosťami hodnými pozornosť.

Na jednej strane sa tieto koncepty vyznačujú multi-masterness, polyhedral. Zložitosť koncepcie "kompetencie" (ako aj "spôsobilosti riadenia") je spojená s pokusom o prekonanie roztrieštenosti vedomostí, objektov, disciplín a tvorí neoddeliteľnú predstavu o tom, čo zamestnanec (najmä manažér ) by mali vedieť a byť schopní vedieť. Na druhej strane je možné identifikovať aspoň dve výskumné pozície vyjadrujúce "aktívny" záujem o vytvorenie kompetencií: to je skutočne predmet inštitúcie - hlava, služba inštitúcie (kompetencia ako predmet Riadenie, faktor a stav výkonnosti) a vzdelávacieho systému (spôsobilosť v dôsledku vzdelávania a vzdelávania). Prvá z označených pozícií považuje kompetencie ako užitočné vlastnosti vrátane poznatkov, zručností, schopností, iných charakteristík identity, ktoré umožňujú dosiahnuť určité výsledky; Druhý určuje kompetencie ako schopnosť riešiť úlohy, ktoré poskytujú potrebnú kvalitu, schopnosť konať v súlade s normami. Podľa nášho názoru sa pozícia predložila napriek tomu, že vyjadrujú dva rôzne uhlasy na osobu ako dopravcu týchto kompetencií, majú dôležité výhody, pokiaľ ide o ich použitie v praxi UCH. Podrobnejšie ich zvážiť.

Prvý názor, pričom korene z psychológie, a preto ďalej označuje ako psychologický prístup k kompetenciám, považuje ľudský prirodzene prírodovedecko ("nezávislý predmet prírody"), osoba sa javí ako osoba, predmet, ktorý má hodnoty, potreby, motívy , Znalosti, atď. Preto je kompetencia prezentovaná ako dôležitý aspekt správania, ktorý sa prejavuje v účinnom konaní. V teórii a praxi riadenia, a najmä inštitúcia, dostal šírenie tohto konkrétneho prístupu k definícii kompetencií (McClesland D., Spencer L., Spencer S., Wačený S., HOLLIFD S.) . V rámci tohto prístupu bolo vyvinuté veľké množstvo testov na určenie prítomnosti a stupňa závažnosti kompetencií. V domácej praxi je pojem "kompetencia" široko používaný, čo znamená schopnosť úlohy, dostupnosť vedomostí a zručností pre implementáciu funkcií, t.j. Stupeň rozvoja špecialistu určitých kompetencií.

Druhý pohľad, ktorý je široko zastúpený v pedagogii a volal v tejto práci, pedagogická osoba považuje za konštruktívne a technicky v dôsledku zodpovedajúceho cieleného teratívneho vplyvu (učenie, vzdelávanie, motivácia atď.) V agregácii motivačných, kognitívnych, ideologických, komunikačných komponentov. V tomto ohľade, kompetencia zahŕňa zhromažďovanie vzájomne prepojených osobných vlastností špecifikovaných v súvislosti s určitým kruhom objektov a procesov. Tento smer je vyvinutý ako súčasť prístupu kompetenčného v oblasti vzdelávania (Bermus A.g., Bondarevskaya E.V., Khvelvich S.V., Markova A.K., Torchkin V.I., Serikova V.V., Khutator A.V., Shepel V.M.). Prístup kompetencie naznačuje, že hlavné zameranie sa nevykoná len na získanie vedomostí a zručností, ale na vytvorenie systémového súboru kompetencií. Preto prístup kompetencie pôsobí ako opozícia voči predmetu a disciplinárnej forme organizácie vzdelávania (predmet "feudalizmus").

Inovatívny vzdelávací program MGIMO, vyvinutý ako súčasť prístupu kompetenčného prístupu, ponúka strategickú ko-kartu kompetencií, ktorá kombinuje tri bloky kompetencií - analytické, systémové a komunikácie, ktoré sú zase rozdelené do 12 základných profilov špecializovaných kompetencií. Okrem toho sa tento prístup používa aj pri určovaní práv a povinností zamestnanca: pracovné zmluvy môžu zahŕňať takéto znenie ako "právomoc špecialistu zahŕňa ...", "Hranice spôsobilosti špecialistu sú určené. .. ", čo znamená množstvo právomoci a zodpovednosti, ktoré sú v určitej pozícii.

Podľa nášho názoru, s cieľom implementovať kompetencie pre kompetencie v praxi, je potrebné kombinovať "psychologickú" a "pedagogickú" myšlienku spôsobilosti na odrážanie aktívnej pozície správania a štruktúru zamestnanca.

Zároveň vzniká otázka na primeranosti uvedených ľudských projekcií vybudovať pojem "kompetencie": či existujú iné tvrdenia (napríklad sociologické, manažérske, ekonomické), ktoré by sa mali zvážiť pri určovaní spôsobilosti, \\ t Keďže dva názory na osobu ako dopravcu kompetencií (psychologický a pedagogický) sú v skutočnosti dve extrémne pozície, ktoré môžu byť doplnené inými výskumnými prístupmi.

G.p. Shchedrovitsky zdôrazňuje 5 základných schém, pre ktoré je postavená prezentácia "Man" a sú postavené vo vede. Zvážiť ich v kontexte určovania obsahu kompetencií.

Interakcie predmetu s okolitými objektmi. Táto schéma obmedzuje zastúpenie osoby podľa svojich vnútorných nehnuteľností (psychologická pozícia), akcie a správanie osoby sa považujú za externý prejav vnútorných vlastností.

V rámci tejto pozície, najdôležitejšie, podľa nášho názoru, podľa nášho názoru dôraz na určenie koncepcie "kompetencie" by mal zahŕňať merané individuálne charakteristiky, zmysluplné pre účinnú výkonnosť práce, kompetencia môže byť považovaná za každú uznanú individuálnu charakteristiku Jednotlivec, ktorý možno merať a vyhodnotiť.

Vzťah medzi telom s médiom ako schéma reprezentácie človeka zahŕňa odraz svojho životného štýlu a fungovania v porovnaní s vonkajšou štruktúrou pôsobiacou ako prostredie svojho "biotopu".

Akcie servopohonu vo vzťahu k okolitým objektom. Platným predmetom je komplexný objekt, ktorý zahŕňa nielen osobu, ale systémy a štruktúry akcie, ktorú vykonáva.

Táto schéma vám umožňuje ísť z opisu konkrétnych opatrení potrebným znalostiam, zručnostiam, schopnostiam potrebným na vykonávanie činností. Takto určená spôsobilosť odráža predloženie lídra o cieli (výsledok) jej činností, podstaty a nehnuteľností predmetu práce, úroveň vlastníctva činností. Preto je dôležité, aby okolnosť, že kompetencia pôsobí ako neoddeliteľná kvalita individuálnej - kompetencie ako prierezové, mimo jedného a meta-hláseného vzdelávania, ktoré zase v tvár komplikácie systémov aktivity si vyžaduje rastúci význam kognitívnych schopností predmetu herca.

Vzťah medzi voľným partnerstvom jedným predmetom je osoba s ostatnými. Táto schéma zobrazuje vzťah a formy správania ľudí v rámci sociálnych systémov a ich zložiek svojich tímov a ľudské správanie sa považuje za určené príslušnou sociálnou organizáciou, sociokultúrnymi a etickými normami. Preto pri určovaní obsahu schopností, vedomostí, zručností atď., Podkladom koncepcie "kompetencie", spolu s motivačnou hodnotou a kognitívnymi, sme si všimli svetonázor a komunikačné komponenty.
Telo vo fungovaní systému, ktorého prvok je: tu Hlavnou vecou je proces fungovania výpočtového systému, ktorého prvok predstavuje osoba, ktorá určuje charakteristiky osoby, sú požadované správanie alebo aktivity a vnútorné vlastnosti (schopnosti, príležitosti, znalosti, zručnosti, hodnoty atď.) sú odvodené od externých (charakteristík komplexného systému). Je to táto pozícia, ktorá je realizovaná v rámci prístupu kompetenčného v oblasti vzdelávania. Preto je spôsobilosť založená na vlastnostiach osobnosti, čo vedie k účinnému výkonu práce, kompetencia sa považuje za schopnosť vykonávať prácu na danej úrovni kvality.

Podľa nášho názoru musí byť obsah kompetencií predložený s prihliadnutím na všetky pozície uvedené vyššie.

Identifikáciou hlavných charakteristík spôsobilosti, ktoré predstavujú jeho obsah, obrátime sa na nasledujúci problém na nasledujúci problém, určiť stav individuálnych personálnych kompetencií v systéme kompetencií podnikov a mechanizmus ich konjugácie.

Individuálne personálne kompetencie v systéme firemných kompetencií

Tradičná prezentácia kompetencií zamestnancov je zabudovaná do konceptu kľúčových kompetencií. Klasické chápanie právomoci podnikov ako racionálna kombinácia poznatkov a schopností zamestnancov organizácie (Cannak G.) je doplnená o sociálnu spôsobilosť (firemná kultúra, vnútorná klíma atď.), Ako aj organizačné systémy a štruktúry podporujúce kompetenciu Organizácia (Snell S., Wright P.). V rovnakej dobe, kľúčovou úlohou pri vytváraní systému corporate kompetencie, vrátane jednotlivých personálnych kompetencií, ako aj pri vytváraní systému riadenia týchto kompetencií, manažérskym personálom: Manažérske činnosti pôsobia ako prepojenie medzi individuálnymi právomocami zamestnancov a dosiahli colné kompetencie.

Tieto okolnosti zdôrazňujú potrebu integrovať strategické riadenie a UCH na všeobecnej teoretickej, metodickej a aplikovanej úrovni. Prideľujeme tieto pokyny pre rozvoj mechanizmu integrácie jednotlivých a podnikových kompetencií.

Po prvé, tvorba právomocí personálu by sa mala koordinovať s politikou organizovania kľúčových kompetencií. Kľúčové kompetencie zahŕňajú zriedkavé, neoptené, jedinečné, nepostrádateľné zdroje, to sú oni, ktorí pôsobia ako zdroj konkurenčných výhod. V tejto súvislosti je potrebné určiť, ktoré charakteristiky ľudských zdrojov zahŕňajú alebo zachovávajú konkurenčnú výhodu.

Po druhé, vzdelávacie praktiky v oblasti personálnych kompetencií by mali byť okrem tradičného vzdelávania zamestnancov uplatňovať na vytvorenie štruktúr a systémov podporujúcich tvorbu personálnych kompetencií. To znamená formuláciu nových úloh v Uchchu.

Po tretie, kľúčovou úlohou pri vytváraní jednotlivých aj firemných kompetencií je pridelená manažérskym personálom. Organizačné inštitúcie spája nielen top manažérov a funkčných špecialistov, ale zahŕňa aj lineárnych lídrov všetkých úrovní v procese personálnej práce.

Tvorba a údržba trvalo udržateľných konkurenčných výhod, čo znamená predovšetkým rozvoj ľudských zdrojov: vytvorenie a rozvoj základne zručností a zručností personálu, intelektuálneho kapitálu organizácie, tvorby a údržbu príslušného prostredia, Zriadenie komunikácie, rozvoj kultúry vzájomnej dôvery manažérov a ich podriadených. Je potrebné študovať kompetencie manažmentu a najmä špeciálne spôsobilosti riadenia - "Kompetencia pri vytváraní kompetencií".

Kľúčovou úlohou riadenia a riadenia práce v organizačnom rozvoji a príslušných zmien v riadení ľudských zdrojov viedol k potrebe študovať špecifiká manažmentu ako typu odbornej činnosti, ktorá určuje vlastnosti kompetencií riadenia.

Tvorba kompetencií riadenia

Manažérske aktivity sú mnohostranné a môžu byť reprezentované rôznymi spôsobmi. Zhrnutie rôznych predkladanie práce riadenia a riadenia, manažérska práca bude predložená ako organizovaný reflexný rozhodovací proces na implementáciu cieleného vplyvu na objekt riadenia. Štúdium zvláštnosti riadenia práce ako typu odbornej činnosti umožnil identifikovať dve zložky spôsobilosti manažérstva, a preto dve všeobecné stratégie pre ich formáciu.

Personálny slovník. Kompetencia riadenia - ako neoddeliteľná kvalita riadiaceho subjektu, kombinujúca motivačná hodnota pre účinné činnosti riadenia, kognitívne, ideologické, komunikačné komponenty (zariadenia, schopnosti, znalosti, zručnosti atď.), Vyjadrené z hľadiska pozorovaného správania.

Prvá zložka je spojená so schopnosťou profesionálne postaviť a obnoviť spoločné aktivity v rámci porozumenia a prijaté sociálnemu poriadku (dopyt) na implementáciu tejto činnosti, ktorá je možná v prítomnosti systému reflexných-myšlienok médií ( Teórie, koncepty, schémy, kontrolné modely). Preto úroveň rozvoja koncepčnej základne (v tomto prípade je jeho systémová zložitosť), schopnosť navrhnúť riedenie štruktúry vložených v sebe je jedným z výsledkov činností na vytvorenie spôsobilosti riadenia. Túto činnosť zavoláme učením v širokom zmysle tohto konceptu, ktorý zahŕňa ako učenie aj učenie.

Druhá zložka spôsobilosti riadenia je pripravená a schopnosť uplatňovať vyššie uvedené prostriedky s cieľom vykonať spoločné podniky v rámci porozumenia a prijatého sociálneho poriadku (dopyt). To znamená prítomnosť osobného manažérskeho sebaurčenia v činnostiach (na rozdiel od jednotlivca alebo predmetu), keď je profesionalita, vedomý postoj k práci cenný. Táto pozícia sa dosahuje vytvorením atmosféry dôvery a vzájomného rešpektu, vytvorenie špecifickej organizačnej kultúry - zavoláme túto činnosť na vzdelávanie manažérskych pracovníkov.

To umožňuje dospieť k záveru, že vytvorenie kompetencií riadenia v praxi Uchchad hrá školenie a vzdelávaciu úlohu. A keďže manažér sa nachádza v pozícii s dvojitým predmetom, tvorba kompetencií znamená vplyv (školenia, vzdelávanie) a ich sebestačnú deformáciu (samoštúdium a samoštúdium).

Obsah tejto kompetenčnej kompetencie, štatút individuálnych kompetencií v systéme firemných kompetencií a vlastností manažérskej práce ako typu odbornej činnosti vám umožní objasniť štruktúru spôsobilosti manažérstva zavedením objektu-predmet pozície manažéra v systéme činnosti. Poznamenávame hlavné výsledky takéhoto objasnenia.

Akýkoľvek predmet riadiacej činnosti možno zvážiť raz ako subjekt s ohľadom na činnosť, ktorú spravoval (vrátane subjektívnej pozície vo vzťahu k menej manažérskych činnostiach menšieho poriadku ako objekty vlastných činností v oblasti riadenia), druhýkrát ako predmet manažéra Riadenie riadiacej činnosti vyššieho poriadku, tretíkrát ako predmet riadenia vlastných činností v oblasti riadenia.

Poloha objektu objektu manažéra vám umožní vstúpiť do troch škrtov v obsahu manažérskej kompetencie. V prvom prípade riadenie manažérskej kompetencie odráža schopnosť a ochotu profesionálne vybudovať a obnoviť spoločné aktivity v rámci porozumenia a prijatého sociálneho poriadku (dopyt).

V druhom prípade schopnosť a ochota profesionálne vytvárajú spôsobilosť riadenia kontinuity riadenia činností menšieho poriadku prostredníctvom priameho priameho dopadu a prostredníctvom zavedenia systémov a štruktúr, ktoré zabezpečujú integráciu kompetencií riadenia do systému kompetencií podnikov organizácia. V tretej - schopnosť a pripravenosť pre seba-organizácie, seba-rozvoj, vytvorenie samoorganizovania metasystémov, ktoré podporujú tvorbu kompetencií osobitného druhu - "Kompetencia pri vytváraní kompetencií".

Po tretie, predmet riadiacej činnosti ako dopravcovia kompetencií riadenia možno zvážiť na troch úrovniach súvisiacich s navzájom spojenými s ostatnými vzťahmi "Abstraktné - betón" a "celej časti": manažérov, manažérov tímu, manažérsky personál. V tomto prípade nie je spôsobená mechanickým zväzom jednotlivcov v pracovných skupinách a manažérskom prístroji a systémová organická zlúčenina, ktorá má celé číslo charakterizované spoločnými cieľmi, zdieľanými sociokultúrnymi a etickými hodnotami podobnými motívmi so schopnosťami, vedomosťami, Zručnosti, atď, iné ako schopnosti, vedomosti, zručnosti atď. Zahrnuté v skupine zamestnancov (napríklad schopnosť uplatňovať v procese prijímania riadiacich rozhodnutí skupinových foriem organizácie myslenia). Nosičom manažérskej kompetencie preto môže byť nielen samostatný zamestnanec, ale aj manažérsky tím a všetok manažérsky personál.

Vzhľadom na vyššie uvedené sa štruktúra spôsobilosti manažmentu stanoví s použitím trojrozmernej matrice.

Prvé meranie matrice je spojené s úrovňou kompetencií riadenia. Individuálna úroveň zahŕňa vytvorenie spôsobilostí riadenia a závisí od špecifiká manažérskych činností. Tradičné modely kompetencií riadenia odrážajú presne jednotlivú úroveň. Skupina úroveň manažérskych kompetencií umožňuje pracovať s právomocou malých skupín (štrukturálna jednotka) a je obzvlášť relevantná pri vytváraní kompetencií procesných tímov, pracovných skupín. Úroveň civilizácie formovania pôsobí s kolektívnymi schopnosťami, vzhľadom na manažérske rutiny.

Druhý rozmer odráža typ kapitálu, ktorý je základom spôsobilosti: ľudský, sociálny, organizačný (v hodnotovom systéme). Tvorba kompetencií riadenia na základe ľudského kapitálu znamená odbornú prípravu a vzdelávanie personálu. Sociálny kapitál ako základ pre spôsobilosti riadenia znamená vytvorenie sociálneho prostredia interakcie, organizačnej kultúry, ktorá podporuje funkčné, kľúčové a dynamické kompetencie organizácie. Vytvorenie kompetencií riadenia na základe systémuového kapitálu znamená vytvorenie systémov a štruktúr, ktoré podporujú spôsobilosť organizácie.

Tretia dimenzia matrice v oblasti manažérskych kompetencií odráža hierarchiu corporate competence: funkčné, kľúčové, dynamické. Stav správcovskej kompetencie manažérskej kompetencie manažérskych právomocí v tejto hierarchii bude určovaná stratégiou rozvoja organizácie a politiku Uchcha.

Obsah a štruktúra spôsobilosti riadenia, predložená vyššie, znamená identifikáciu a formuláciu nových úloh UCHS z hľadiska vytvárania príslušných systémov a štruktúr. Systematizácia praktického vzdelávania v oblasti riadenia manažérskych kompetencií sa navrhuje s použitím trojdimenzionálnej matice vzdelávacích úloh, vybudovaných na základe koncepcie koncepcie "spôsobilosť riadenia" (tabuľka 1).

stôl 1

MATRIX Úlohy Uchcha v oblasti kompetencií riadenia

Navrhovaná matrica Uchcha Matica môže byť použitá ako prostriedok na určenie smerov práce v oblasti manažérskych kompetencií, ako aj diagnostického nástroja v audite inštitúcie.

Zhrníme. Prítomnosť rôznych uhlov pohľadu na štruktúru a obsah pojmu "manažérska kompetencia" si vyžiadala jej zdokonaľovanie na základe štúdie o vedomostiach akumulovaných doteraz o osobe ako dopravcovi spôsobilosti, postavenie personálnych kompetencií v \\ t Systém firemných kompetencií a moderného obsahu a špecifiká manažérskej práce.

V dôsledku toho je spôsobilosť riadenia definovaná ako neoddeliteľná kvalita riadiaceho subjektu, ktorá kombinuje motivačné hodnotu, kognitívne, ideologické, komunikačné, kognitívne, ideologické, komunikačné komponenty (zariadenia, schopnosti, znalosti, zručnosti, atď.), Vyjadrené z hľadiska pozorované správanie. Vytvorenie kompetencií riadenia, rozvíjať a tiež jedinečným spôsobom "sprísniť", pridruženie, poistencia spôsobilosť personálnych, sociálnych a firemných kompetencií, vytváranie a udržiavanie konkurenčných výhod organizácie. Štruktúra spôsobilosti riadenia sa určuje pomocou trojrozmernej matice:

Úroveň manažérskych kompetencií (individuálna, skupina, firemná);
rôzne hlavné mesto, ktoré sú základom spôsobilosti (ľudské, sociálne, organizačné);
stav kompetencie (funkčný, kľúč, dynamický).

Na záver je potrebné poznamenať rastúcu úlohu UCH, vyjadrujúc v šírení praxe Uchisk pre širší rozsah otázok. K množstvu najnaliehavejších otázok rozšírenia praxe Uchcha na tvorbu a rozvoj kompetencií riadenia, pritiahneme rozvoj kultúry alebo imidžovanie myšlienok, ktoré umožňujú zachovať jedinečné kompetencie a rozvoj a udržiavanie sociálne Komplexné vzťahy (tímová práca práce, výmena vedomostí, dôvera).

Bibliografia

Armstrong M. Strategické riadenie ľudských zdrojov. M.: INFRA-M, 2002. 328 p.
Spoločnosť GIUS DE A. Živá spoločnosť. Rast, učenie a dlhodobo v podnikateľskom prostredí. Petrohrad: Štokholmská škola ekonomiky v Petrohrade, 2004. 224 p.
Katunina i.v. Vývoj koncepcie strategického riadenia ľudských zdrojov // Problémy a vyhliadky na rozvoj práce práce a personálneho riadenia: Materiály ôsmej medziregionálnej vedeckej praktickej konferencie: v 2 tonoch. T. 1. Irkutsk: vydavateľstvo BSUEP, 2008. P. 170 - 177.
Katunina i.v. Riadenie a riadenie práce: Essence, obsah, funkcie // dvanásty apríl ekonomické čítanie: zbierku diel medzinárodnej vedeckej a praktickej konferencie. OMSK: OMSK. Univerzita, 2007. P. 147 - 150.
NONAKA I. SPOLOČNOSŤ - KNIHA ZÁKLADNOSTI / RIADENIE KDEKU. M.: Alpina Business Buks. 2006. P. 27 - 49.
Wright P.M. Integrácia oblasti riadenia ľudských zdrojov: Preskúmanie a syntézu mikro a macopodes na štúdium ľudského zdroja riadenia // ruským logom. N 1. P. 139 - 172.
Wright P.M. Human Resides and Resource Concept spoločnosti // Russian Management Journal. 2007. N 1. P. 113 - 138.
Senge P. piata disciplína. Umenie a prax samoštúorných organizácií. M.: OLYMPUS BUSINESS, 2003. 408 p.
Spencer L. Kompetencia v práci. M.: HIPPO, 2005. 384 p.
Spôsoby S. Competence. M.: HIPPO, 2003. 228 p.
Khutorskaya A.V. Technologické navrhovanie kľúčov a vecné kompetencie // Kompetencia vo vzdelávaní: Dizajn Skúsenosti: SAT. Vedecký Tr. / Ed. A.V. Khutorsky. M.: Vedecko-implementáci podnik "INEK", 2007. 327 p.
Shchedrovitsky g.p. Vybrané diela. M.: Škola kultúrnej politiky, 1995. 800 p.

I. Katunina

hlava Oddelenie

riadenie a marketing

OMSK ŠTÁTNY

univerzita

Hovoriť o typoch kompetencií, treba poznamenať dva dôležité body:

1) druhová rozmanitosť kompetencií v neprítomnosti /// ^ - normy;
2) Existencia niekoľkých klasifikácií, t.j. Druhová rozmanitosť. Neexistuje žiadna klasifikácia typov kompetencií, existuje mnoho rôznych klasifikácií na rôznych základniach. Navigácia v tejto oblasti druhov je veľmi problematická. Mnohé klasifikácie sú nepohodlné a nedôležité, čo využíva ich použitie v praxi mimoriadne ťažké. Aktuálna situácia však ovplyvňuje súčasnú situáciu v súvislosti s praxou budovania kompetenčného modelu.

V rôznych teoretických a praktických materiáloch venovaných predmetom kompetencií nájdete rôzne typológie. Vo svetovej praxi existujú príklady pokusov o rozvoj univerzálnych typológií a modelov kompetencií, ktoré žiadajú o stav globálnej normy. Tak napríklad spoločnosť Shl - Globálny líder v oblasti psychometrického hodnotenia a rozvoja rozhodnutí - v roku 2004 vyhlásil vytvorenie univerzálnej základnej štruktúry kompetencií skupinou konzultantov pod vedením profesora D. Bartram. Základná štruktúra zahŕňala 112 komponentov na čele s takzvanými veľkými osem kompetencií. Je možné, že globálne zjednotenie trendy čoskoro vedú k tomu, že takýto globálny štandard sa stane zjednoteným v // ^ - praxe. Ale dnes, D. Branma model nespĺňa všetky špecifiká požiadaviek na podnikové kompetencie. Okrem toho je kompetencia podnikovým nástrojom, preto je takmer nemožné vytvoriť jednotný súbor kompetencií, ktoré si môžu vychutnať akúkoľvek spoločnosť, pričom sa zohľadnia všetky špecifiká požiadaviek na pracovné miesta.

Budeme zvážiť typy kompetencií založených na firemnom meradle (rozsah šírenia akéhokoľvek typu kompetencií) a organizačnej úrovne (úroveň organizačnej štruktúry, na ktorej akýkoľvek druh kompetenčných prác): firemné, profesionálne a manažérske. Táto klasifikácia je vybraná ako najvhodnejšie na vybudovanie modelu kompetencií a jeho použitie v rôznych smeroch /// ^ - aktivity. Okrem toho vám umožní vybrať si technologický nástroj pre posudzovanie kompetencií, a preto vykonajte systém kompetencií spoľahlivý na používanie.

Hovoriť o modeli kompetencií, je potrebné určiť typy kompetencií.

1. Podnik (alebo kľúč) Kompetencie sa vzťahujú na akúkoľvek pozíciu v organizácii. Podnikové kompetencie vyplývajú z hodnôt organizácie, ktoré sú zaznamenané v takýchto podnikových dokumentoch ako stratégia, Kódex firemnej etiky atď. Rozvoj colných kompetencií je súčasťou práce s firemnou kultúrou organizácie. Optimálny počet firemných kompetencií je 5-7. Táto úroveň zahŕňa firemné normy správania - obchodné a osobné kvality, ktoré každý zamestnanec organizácie musí mať bez ohľadu na úrad. Korporátne kompetencie sú zvyčajne najviac jasné, stručné a ľahko identifikovateľné. Prispievajú k vytvoreniu firemnej kultúry a implementácii strategických cieľov organizácie.

Corporate Competence predstavuje spôsobilosť personálu na úrovni organizácie na realizáciu svojich hlavných cieľov: hospodárske, vedecké a technické, priemyselné a komerčné a sociálne (obr. 2.5).

Obr. 2.5.

Systém corporate kompetencií (interné nároky pre kandidátov) odráža špecifiká každej organizácie, účel a ciele svojich štruktúr výroby a riadenia, organizačnej kultúry a hodnôt tejto organizácie, iných aspektov svojho organizačného správania.

Kompetencia je zvyčajne regulovaná pomocou načrtnutého okruhu právomocí a právnych činností zložky kompetencie. Je možné, že vyplýva z štatutárnych dokumentov alebo iných vnútorných pravidiel pre podniky, čiastočne z legitímnych a registrovaných aktov, deklaratívne účely jedného alebo iného podniku, z kvalifikačnej referenčnej knihy alebo opisy pracovných miest, predpisov, objednávok atď.

G. Cannak (Francúzsko) definuje spôsobilosť firemnej kompetencie ako "racionálna kombinácia vedomostí a schopností, ktoré sa považujú za krátku dobu, ktorú majú zamestnanci tejto organizácie."

2. Zvládanie (alebo manažérske) Kompetencie sú potrebné manažérom úspešne dosiahnuť obchodné ciele. Vyvinuli sa pre zamestnancov zapojených do manažérskych aktivít a majú pracovníkov v lineárnej alebo funkčnej podriadenosti. Kompetencie riadenia môžu byť podobné manažérom v rôznych sektoroch a zahŕňajú napríklad strategickú víziu, obchodné riadenie, prácu s ľuďmi atď. Tento typ kompetencie je najkrajší a komplexný pohľad. Najčastejšie sa v spoločnostiach vyvinuli viacúrovňové manažérske kompetencie. Na najvyššej úrovni - kompetencie, ktoré by mali mať všetky vedenie organizácie. Ďalej - manažérske kompetencie, ktoré spĺňajú úroveň riadenia organizácie. Ten v tejto hierarchii sú špecifické kompetencie riadenia charakteristické pre konkrétnu osobitnú riadiacu pozíciu. Rozvoj kompetencií riadenia je zložitý. Veľké nebezpečenstvo a pokušenie vytvoriť model ideálneho hráča, ktorý je sotva možné realizovať v praxi. Preto sa pri vypracúvaní odporúčame zahrnúť optimálny súbor na základe princípu potrebných a dostatočných kompetencií v zozname manažérskych kompetencií.
3. Profesionálny (alebo technické) Kompetencie sa vzťahujú na určitú skupinu príspevkov. Vypracovanie odborných kompetencií pre všetky skupiny pracovných miest v organizácii je veľmi časovo náročný a dlhý proces. Tento typ spôsobilosti je súbor osobných charakteristík, ako aj vedomostí, zručností a zručností potrebných na účinnú prácu na konkrétnej pracovnej pozícii. Odborné kompetencie by sa mali rozlíšiť odbornými spôsobilosťami aktivít alebo odborných regiónov. Odborné kompetencie činností a oblastí sú zovšeobecnené. A odborné kompetencie sú obmedzené rámcom konkrétnej organizácie.

Odborná spôsobilosť - Táto "integrovaná charakteristika podnikov a osobných vlastností zamestnanca, čo odráža úroveň špecializovaných vedomostí, zručností a skúseností, ktoré sú dostatočné na dosiahnutie cieľa, ako aj jeho tvorivý potenciál, ktorý umožňuje umiestniť a vyriešiť potrebné úlohy. V súlade s povahou zamestnanca a zvláštnosti svojho procesu zamestnanosti sa prideľujú tieto typy odbornej spôsobilosti "(tabuľka 2.3).

Druhy odbornej spôsobilosti

Tabuľka 2.3.

kompetencia	Zahŕňa
Funkčný (Profesionálne, ŠPECIÁLNE)	Odborné znalosti, zručnosti, vzdelávanie, obchodná spoľahlivosť, schopnosť úspešne a presne uplatniť svoje pracovné činnosti a navrhnúť ich ďalší profesionálny rozvoj
A nitelelektual bn	Schopnosť analytického myslenia, logiky, analýzy a syntézy, konštrukciu hypotéz, držanie osobných samo-výrazov a samo-rozvojových metód, schopnosť vedeckých dôvodov a kreatívnych riešení problémov
Situačný	Adaptácia Schopnosť konať v súlade so situáciou, výberom z rôznych metód správania najúčinnejšie v týchto situačných podmienkach výroby
Sociálne	Komunikačné zručnosti a schopnosť konfliktickej komunikácie, schopnosť spolupracovať, udržiavať dobré vzťahy s ľuďmi, aby poskytli sociálnu a psychologickú pomoc, aby sa v tíme účinne interagovali v tíme, preukázali flexibilitu a umenie vplyvu, vykonávajú neformálne vedenie

Individuálna kompetencia "Charakterizuje vlastníctvo techník sebarealizácie a rozvoja individuality v rámci povolania, pripravenosti na profesionálny rast, schopnosť individuálnej sebestačnej organizácie, neúplnosť profesionálneho starnutia, schopnosť organizovať racionálnu prácu Bez času preťaženia a sily. "

Typy vyššie uvedených kompetencií znamenajú splatnosť osoby v profesionálnych činnostiach, odbornej komunikácii, vytvorenie osobnosti profesionála, jeho individuality. Nesmú sa zhodovať v jednej osobe, ktorá môže byť dobrým úzkym špecialistom, ale nebudú môcť komunikovať, nebudú môcť vykonávať úlohy ich rozvoja. V súlade s tým môže uviesť vysokú špeciálnu spôsobilosť a nižšiu sociálnu alebo osobné. Vyžaduje sa teda certifikácia personálnej spôsobilosti, ktorá zahŕňa hodnotenie a potvrdenie o súlade osobitnej, sociálnej, osobnej a individuálnej spôsobilosti špecializovaných štandardov, požiadaviek a noriem. Analogicky s procesom tvoriacich zručností, môžete vyčleniť:

ale) neskúsenosť v bezvedomí- Nízka produktivita, žiadne vnímanie rozdielov v komponentoch alebo činnostiach. Zamestnanec nevie, čo nevie, aké poznatky a zručnosti potrebuje;
b) vedomá nekompetentnosť- Nízka výkonnosť, uznanie nedostatkov a slabých bodov. Zamestnanec si je vedomý toho, čo chýba úspešná práca;
v) vedomá kompetencia- Zlepšený výkon, vedomé úsilie zamerané na efektívnejšie akcie. Zamestnanec je schopný vedome upraviť svoje činnosti;
d) nevedomosť- Prirodzená, integrovaná, automatická aktivita s vyšším výkonom. Zamestnanec je schopný vydržať akciu do nového kontextu, upravovať ho so zmenou meniaceho sa prostredia. Získané kompetencie neposkytujú požadovaný účinok, ak ich dopravcovia nemajú záujem o maximálne využívanie týchto kompetencií. Takže zamestnanci s ohľadom na ich individuálnu spôsobilosť sledujú ciele:
- Prispôsobenie osobných kvalifikácií požiadavkám pozície (pracovisko);
- Záruky na zachovanie pozícií (pracovisko);
- Základy pre profesionálnu propagáciu;
- zvýšenie vlastnej mobility na trhu práce;
- zabezpečenie vysokého pracovného príjmu;
- Zvýšiť ich vlastnú prestíž.

Najširšia mierka a vysoká organizačná úroveň (corporate kompetencie ako forma sú vlastné vo všetkých pozíciách organizácie, ktoré sa nachádza na všetkých úrovniach organizačnej štruktúry, vrátane na najvyššej úrovni) corporate Competences. Tento typ zahŕňa firemné normy správania - obchodné a osobné kvality, ktoré by mali mať všetci zamestnanci organizácie bez ohľadu na ich pracovné miesta a zodpovednosti. Inými slovami, toto sú kompetencie, ktoré by mal každý zamestnanec tejto konkrétnej organizácie. Corporate Competences sú zvyčajne najrozchodnejšie, stručné a ľahko identifikovateľné; Navrhnuté na identifikáciu zamestnanca s firemnými hodnotami a firemnou kultúrou organizácie. Prispievajú k vytvoreniu firemnej kultúry a implementácii strategických cieľov organizácie. Čítanie dokumentov o firemnej politike, firemných kódoch a jednoducho reklamy o prenájme, často môžete vidieť frázu typu "Naši zamestnanci majú aktívnu životnú pozíciu, usilujú sa o osobný rozvoj, lojálni zákazníkom atď.". V skutočnosti, v takýchto frázach "šitá" najviac firemných kompetencií, o ktorých hovoríme.

Ako skutočný príklad firemných kompetencií je možné vykonať výňatok z etiky firmy N.

"Spoločnosť je obzvlášť cenená:

1) úcta Osobné práva a záujmy našich zamestnancov, požiadavky zákazníkov a podmienky spolupráce, nominované našimi obchodnými partnermi a spoločnosťou;
2) nestrannosťZapojenie odmeňovania práce v súlade s dosiahnutými výsledkami a poskytovaním rovnakých práv na profesionálny rast;
3) poctivosť vo vzťahoch a poskytovaní akýchkoľvek informácií potrebných pre našu prácu;
4) účinnosť ako udržateľný úspech čo najvyšších možných výsledkov vo všetkom, čo robíme;
5) odvaha odolať tomu, čo je neprijateľné a prevziať zodpovednosť za dôsledky ich rozhodnutí;
6) starostlivosťv snahe o ochranu ľudí pred akýmkoľvek škodám alebo hrozbou ich života a ochrany zdravia a ochrany životného prostredia;
7) dôvera Zamestnancov, ktorí nám umožňujú delegovať orgán a zodpovednosť za rozhodnutia a spôsoby ich vykonávania. "

Tieto položky uvádzajú firemné kompetencie organizácie. Tento príklad jasne ukazuje, že často sú firemné kompetencie zmiešané vo význame s firemnými hodnotami v ich vnímaní. Okrem toho je ich súbor sotva identický v spoločnostiach s absolútnou odlišnou firemnou kultúrou, hodnotami a obchodným štýlom. Pri vývoji firemných kompetencií je potrebné samostatne potrebné kompetencie z slogany, ako aj kontrolné kompetencie na nekonflikty navzájom (nemali by sa navzájom odporučiť).

Corporate Competences majú celkovú distribúciu, t.j. Každý zamestnanec organizácie musí byť osobitný pre každého zamestnanca, čo znamená, že čím väčší zoznam týchto kompetencií, tým ťažšie je zabezpečiť prítomnosť kompletného súboru pre každého zamestnanca. Preto sa odporúča súbor firemných kompetencií na vykonanie optimálneho: krátkodobé, hromadné, čo odráža len niečo, bez ktorého bude zamestnanec veľmi ťažko spolupracovať v tejto organizácii.

Okrem toho by sme nemali zabúdať, že je potrebné merať kompetencie, t.j., zavedenie spôsobilosti, je potrebné skontrolovať možnosť hodnotenia. Je dôležité si zapamätať presne pri rozvoji firemných kompetencií, pretože je to často skvelé zahrnúť vlastnosti osobnosti spoločenského charakteru, napríklad spravodlivosti. Na meranie prítomnosti tejto kompetencie je zamestnanec veľmi problematický, pretože koncepcia "veľtrhu" je vo veľkej miere relatívne súvisí s a je identifikovaná.

Profesionálne kompetencie Stupnica je menej široko široko (nezakrývajú veľké spektrum príspevkov, ale sú viazané na konkrétne pozície, až po kompetencie, ktoré sú charakteristické pre určitú pozíciu) a lokalizované. Zvyčajne sú lokalizované na konkrétne pozície (prípadne k jednému konkrétnemu), ale určitý súbor odborných kompetencií je neoddeliteľný v akejkoľvek pracovnej pozícii. Tento typ spôsobilosti je súbor osobných charakteristík, ako aj vedomostí, zručností a zručností potrebných na účinnú prácu na konkrétnej pracovnej pozícii. Vzhľadom na to, že naša klasifikácia kompetencií je obmedzená podnikovým rámcom, odborné kompetencie a odborné spôsobilosti činností alebo odborných regiónov by nemali byť zmätené.

Odborné kompetencie aktivít a regiónov sú všeobecnejšie. A odborné kompetencie sú obmedzené rámcom konkrétnej organizácie. Napríklad, môže existovať spôsobilosť zamestnanca pedagogickej sféry - sú charakteristické pre všetkých špecialistov vedúcich pedagogických činností bez ohľadu na organizáciu, v ktorej pracujú, a môžu existovať odborné kompetencie učiteľa konkrétnej odbornej prípravy. Hovoriť o odborných kompetenciách ako forma kompetencií, myslíme ich. Najčastejšie je súbor odborných kompetencií v organizácii formalizovaný v tzv. profilová poloha.

Kompetencie riadenia - najviac lokalizovaný a komplexný typ kompetencií. Toto sú kompetencie potrebné na realizáciu zamestnanca vedenia. Najčastejšie v spoločnostiach sa vyvíja kompetencie riadenia viacerých úrovní. Na najvyššej úrovni - kompetencie, ktoré by mali mať všetci manažéri organizácie. Ďalej - manažérske kompetencie, ktoré spĺňajú úroveň riadenia organizácie. Napríklad manažérske kompetencie top manažérov, stredných manažérov atď. Ten v tejto hierarchii sú špecifické kompetencie riadenia charakteristické pre konkrétnu osobitnú riadiacu pozíciu. Kpodivom, rozvoj kompetencií riadenia je najkomplexnejší - pokušenie je príliš veľké na vytvorenie modelu ideálneho hráča, ktorý je nepravdepodobné, že by mohol v praxi implementovať. Preto sa odporúča zahrnúť optimálny súbor na základe princípu nevyhnutnosti a dostatočnosti v zozname manažérskych kompetencií.

Zvážte niektoré z funkcií, ktoré pôsobnosť myšlienky organizovania efektívneho personálneho manažmentu.

1. Je potrebné pripomenúť na reťaz "Účel - aktivity - kompetencia "A aplikovať tento model na strategické riadenie ľudských zdrojov. Tento reťazec znamená, že väčšie ciele, spravidla vyžadujú zložitejšie aktivity pre ich úspech. Komplexnejšia aktivita si vyžaduje vyššiu pôsobnosť špecialistu. Akvizícia vyššej kompetencie má čas, často významný. Koniec koncov, aj jednoduchá zručnosť je vytvorená v priemere 21 dní a potrebné zručnosti môžu byť trochu. Okrem toho, rozvoj osobných vlastností si vyžaduje oveľa viac času - niekedy roky listy.

Spôsoby riešenia tohto problému môžu byť nasledovné:

Implementovať strategický systém riadenia a personálny strategický systém riadenia v organizácii. A potom, vedieť, aké ciele budú v prednej časti zamestnanca v priebehu niekoľkých rokov a ako ich dosiahne, môžete naplánovať dlhodobý program svojho vzdelávania a rozvoja;
Zvážte súčasné aktivity zamestnanca nielen za praktické, ale aj ako školenie. V tomto prípade môžete odkazovať na skúsenosti s veľkými športmi, a uvidíme, že všetky súťaže, okrem hlavného (Svetového pohára, olympijských hier), sú prípravné pre väčšie súťaže, t.j. Športovec je vyškolený priamo v týchto podmienkach, v ktorých bude konkurovať v budúcnosti a dobytí nové úspechy. Vytvára teda a rozvíja komplex týchto kompetencií, ktoré budú potrebné. Súťaže sú napríklad vzdelávacie. A úloha športu nie je len vyhrať ich, ale aj zvýšiť ich úroveň zručností. Okrem toho je už dlho v minulosti nastavení pre víťazstvo všetkých súťaží - je to výhodnejšie stratiť v jednoduchých súťažiach, ale zároveň sa učiť a pripraviť, s cieľom vyhrať hlavné súťaže.

Aplikácia tohto konceptu do podnikania, možno povedať, ako je to: "Nech môj zamestnanec robí chyby, ak ide o chyby vzdelávania, a nie nedbanlivosťou. Poškodenie z týchto chýb sa v budúcnosti množia. Koniec koncov, keď zamestnanec vyvoláva svoju pôsobnosť, začne robiť zisk, nesmierne veľký, než prináša teraz (aj keď nerobí žiadne chyby). "

2. Management Talena Týmto spôsobom je možné formulovať: ak pôsobnosť talentovaného zamestnanca prevyšuje spôsobilosť jeho pozície aspoň jeden z parametrov, potom zamestnanec sa cíti nespokojní a jeho právomoc začína klesať.

Okrem toho, aby sa takýto zamestnanec cítil šťastný, je potrebné, aby bolo potrebné, aby to bolo potrebné, aby sa jej súčasná kompetencia (aspoň jeden z parametrov) pre pozíciu, ktorú držal. Samozrejme, existuje niekoľko podmienok: prebytok by mal byť primeraný pozíciu, súčasné úlohy organizácie a psychotyp zamestnanca; Musí vedieť o tomto rozpore a pracovať s ním atď. Tento nesúlad je zóna jej vývoja.

Napriek všetkým ťažkostiam sa tento záver otvára celý rad možností motivácie a holdingového personálu. Najväčší (dokonca paradoxný) príklad: namiesto zvýšenia veľkosti platieb je možné komplikovať odbornú činnosť zamestnanca. Samozrejme, musíte vedieť, ako komplikovať a koľko? Ak chcete odpovedať na túto otázku, je potrebné analyzovať profil kompetencie tohto zamestnanca.

Tento záver sa echoing s myšlienkou implementácie ľudského potenciálu. Myšlienkou je, že strategické smery a ciele sú určené na základe nielen z rozhodnutí prvých osôb organizácie, ale aj z existujúcich nerealizovaných kompetencií personálu (ktoré možno pomôcť analýzu kompetencií zamestnancov). Ak sa ľudia domnievajú, že organizácia nielenže poskytuje ich životnú úroveň, ale tiež umožňuje im byť podrobnejšie implementovať, potom sa objaví fenomén, ktorý sa nedávno nazýva "zapojenie personálu". Účasť personálu však dáva nielen psychologický, ale aj ekonomický účinok. Už nie IREFUTIBY, že z dôvodu nízkeho zapojenia zamestnancov organizácie stratia obrovské fondy neporovnateľné vo veľkosti s nákladmi na kvalitný personálny manažment.

Atraktívnosť prístupu kompetencie, podľa nášho názoru, je osobitnou metódou analýzy a hodnotenia rozvoja personálnych kompetencií, najmä manažmentu, na každej úrovni hierarchie v organizácii, vďaka tomu sú určené vlastnosťami, ktoré určujú Dobrý výkon špecifickej práce.

Prístup spôsobilosti vyplýva, že hlavný dôraz sa kladie len na prijímanie vzdelávacích znalostí a zručností, ale na integrovaný rozvoj právomocí manažérskeho pracovníka.

To môže byť jasne vidieť na obr. 2.6.

Obr. 2.6.

Motivačné kompetencie Manažérsky personál patrí orientácia na dosiahnutie cieľa, iniciatívy, sebavedomie, záujem o prácu individuálnej, zodpovednosti, sebakontroly, sebarealizácie, flexibility v práci, vplyv na personál.

Intelektuálne kompetencie Manažérsky personál je založený na vedomostiach súvisiacich so základnými princípmi, ako aj s informačnými technológiami, rozhodovacími technológiami a rýchlo vnímaním inovácií.

Funkčné kompetencie Vedúci manažmentu sa prejavujú v súbore manažérskych zručností (self-vedomie, vedenie, interpersonálne komunikácie, rokovania, rozhodovacie zručnosti, delegácie, stavebné tímy, riadenie konfliktov, efektívne používanie času).

Interpersonálne kompetencie Vedúci zamestnanci prispievajú k vytvoreniu vyvážených vzťahov, interpersonálneho porozumenia, oddanosti spoločnosti, pripravenosť pomôcť, orientáciu na klienta, optimizmus zamestnancov atď.

Mnohé organizácie nepoužívajú hotový vývoj, zásadne idú svojou vlastnou cestou a rozvíjajú svoje vlastné kompetencie. Môže byť odôvodnené len vtedy, ak sa vývoj zaoberá skúsenými špecialistami, pretože pre začiatočníkov, ktorí sú často často H-manažéri v organizácii, táto úloha nie je žiadna sila alebo hrozí, že vytvára nesprávnu a neefektívnu pracovnú štruktúru kompetencií.

Pozri: Kibanov. Základy personálneho manažmentu: tutoriál. M.: INFRA-M, 2009.
ÓDGOV YU.G., RUDENKO G.G., Babynina L.S. Laklačná ekonomika: TUTORIÁLNY: 2 TONY / ED. Juh. ÓDGOVA. M.: ALHHA PRESS, 2007. T. 1. P. 678.
Xenofon H.Z. Kompetencia manažérskeho personálu a tvorba konkurenčných výhod podniku // človeka a práce. 2010. Nadmerné 7. S. 63-65.

Lukašenko M. A.D. EK. N., profesor, podpredseda a vedúci korporátnej kultúry a PR mfpa
Časopis "Moderná súťaž"

Z hľadiska podnikateľských lekárov sú odborné kompetencie schopnosť predmetu odbornej činnosti vykonávať prácu v súlade s úradnými požiadavkami. Tieto sú úlohy a normy ich implementácie prijaté v organizácii alebo priemysle. Tento názor je veľmi spoluhlások s postavením zástupcov britskej školy psychológie práce, najmä dodržiavaného funkčného prístupu, podľa ktorého sa podľa odborných kompetencií chápe ako schopnosť konať v súlade s výkonnostnými normami. Tento prístup sa zameriava na osobné charakteristiky, ale o normách činnosti a je založená na opise úloh a očakávaných výsledkov. Na druhej strane, zástupcovia americkej školy psychológie práce, spravidla priaznivcami osobného prístupu - dali vlastnosti osobnosti v uhle kapitoly, čo mu umožní dosiahnuť výsledky v práci. Z ich pohľadu môžu byť kľúčové kompetencie opísať normy KSAO, ktoré zahŕňajú:

vedomostí (vedomosti);
zručnosti (zručnosti);
schopnosti (schopnosti);
iné charakteristiky (iné).

Odborníci na vedomie, že použitie takéhoto jednoduchého vzorca pre opis kľúčových kompetencií je spojené s ťažkosťami pri určovaní a diagnostike svojich dvoch prvkov: vedomosti a zručnosti (KS) sú oveľa ľahšie určené ako schopnosti a iné charakteristiky (AO) (najmä, \\ t Kvôli abstraktnosti druhej). Okrem toho, v rôznych časoch a rôznym autoroch listu "A" znamenali rôzne koncepty (napríklad postoj - postoj) a písmeno "o" v skratke bolo vôbec neprítomné (používa sa na označenie fyzického stavu, správania, atď.).

Máme však v úmysle zamerať sa na zručnosti a schopnosti, pretože:

zohrávajú obrovskú úlohu pri zabezpečovaní konkurencieschopnosti spoločnosti, ktorá vedie týmto správcom;
ani na univerzitách sa to neučilo vôbec (na rozdiel od vedomostí), alebo to je zavedené v jednotlivých univerzitách - v tzv. Podnikateľských univerzitách. V dôsledku toho je trh vzdelávacích služieb zaplavený vzdelávacími a vzdelávacími štruktúrami, ktoré kompenzujú medzery univerzitného vzdelávania. Mimochodom, firemné univerzity, okrem vykonávania špeciálnych, zviazaných odborných špecifiká, odbornej prípravy, tiež trénovať takzvané mäkké zručnosti (doslova - "mäkké zručnosti", alebo inak, životné zručnosti - "Životné zručnosti"). Príkladmi sú komunikačné zručnosti - komunikačné zručnosti, zručnosti vyjednávania - zručnosti vyjednávania atď.

Kľúčové kompetencie moderného top manažéra

Účinný cieľ

Takže prvá kľúčová kompetencia je zaberie. V každom riadiacom kurze, či už ide o všeobecný manažment, projektový manažment alebo manažment značky - naučiť sa účel cieľov. Nie je však nikde učiť osobnú a korporátnu vlastnú identifikáciu, identifikáciu zmyslu života a význam existencie spoločnosti, vytvorenie hodnoty založenia osobného života a aktivít spoločnosti. Kríza a sklamanie stredného veku v osobnom živote, keď človek myslí: Zdá sa, že je to dosiahnuté, a prečo som žil a že odídem po sebe - to nie je jasné. Pokiaľ ide o aktivity spoločnosti, v západnom prístupe, význam existencie spoločnosti sa odráža vo svojom poslaní. Avšak, v ruskej praxi, misia spoločnosti je často vnímaná ako formálny vynález priťahovaných tvorcov obrazu stanovených na mieste. Nikto ju nie je schopný spomenúť si ju, ani čím viac reprodukovať. Táto misia nič netesie a nikomu nie je motivovať. Na svojom základe nie je možné formulovať jasné strategické ciele, ktoré môžu svetliť a kombinovať príkaz. Medzitým, podľa praktizujúcich, jednou z najťažších úloh pre najvyššie riadenie spoločností je zorganizovať plnenie taktických cieľov jednotiek takým spôsobom, že strategické ciele organizácie sú v dôsledku toho. Ale ako ich vykonávať, keď strategické ciele často nie sú známe nielen personálu, ale aj samotným vedením. Stáva sa to, že každý vrcholový manažér má svoju vlastnú víziu strategických cieľov spoločnosti a všeobecných smeroch jeho vývoja. Nie "minimalizované", takéto ciele sú schopné generovať klasickú situáciu v spoločnosti: "Swan, rakovina a šťuka".

Bez vytvorenia hodnoty základu spoločnosti nie je možné vytvoriť svoju firemnú kultúru. Je to zrejmé, pretože firemná kultúra je systém hodnôt a prejavov, ktoré sú obsiahnuté v komunite spoločnosti, ktorá odráža svoju individualitu a vnímanie seba a iných na trhu a sociálne prostredie a prejavuje sa v správaní a interakcii s zainteresovanými stranami trhu. Význam firemnej kultúry je, že hodnoty spoločnosti a jej zamestnanci sa zhodujú. To nie je samo o sebe, a nie je ničivé. Ale toto je najvyšší pilot riadenia, pretože v prípade, že ciele a hodnoty sa zhodujú, zamestnanec na dosiahnutie svojich cieľov a v mene jeho hodnôt "bude ťahať" vpred celú spoločnosť. Na druhej strane spoločnosť vytvorí všetky podmienky pre profesionálny rozvoj a osobný rast zamestnanca na dosiahnutie svojich trhových cieľov.

Účelom firemnej kultúry je zabezpečiť konkurencieschopnosť spoločnosti na trhu, vysokú ziskovosť svojich činností prostredníctvom tvorby obrazu a dobrej povesti na jednej strane a zlepšiť riadenie ľudských zdrojov na zabezpečenie lojality zamestnancov na riadenie a jej rozhodnutia, vzdelávanie medzi zamestnancami postojov spoločnosti, pokiaľ ide o jeho dom - na strane druhej. Na čo závisí firemná kultúra? Samozrejme, predovšetkým - z vedenia. Niet divu, že slávna ruská hovorí, že číta: "Čo pop, taký a príchod".

Prvá kľúčová kompetencia vrchného manažéra je teda schopnosť pracovať s cieľmi a hodnotami spoločnosti.

Komunikačná spôsobilosť a práca s kľúčovými zamestnancami

Druhou kľúčovou kompetenciou je komunikačná spôsobilosť. Analýza denných aktivít špičkových manažérov veľkých korporácií odhalila zvedavú skutočnosť: od 70 do 90% pracovného času sa vykonávajú v spolupráci s inými ľuďmi v rámci organizácie iv zahraničí. Zdá sa, že aj špeciálny termín: "Riadenie chôdze". Profesionálna aktivita top manažéra sa teda vykonáva prostredníctvom komunikácie. V tejto súvislosti existujú dva kľúčové problémy zlepšenia účinnosti komunikatívnych činností hlavy. Prvý je spojený s zabezpečením úplnosti komunikácie, ich systematickej a kontrolovateľnosti. Druhý záleží priamo z komunitekovateľnosti vrcholového manažéra, jeho schopnosť obchodnej komunikácie ako takej, od znalosti komunikatívnych technológií a schopnosť ich uplatňovať v požadovanom kontexte.

Komunikačná právomoc najvyššieho manažéra je teda tvorená dvoma: na jednej strane je to zvýšenie efektívnosti riadenia komunikácie ako obchodného procesu interakcie s zainteresovanými stranami spoločnosti; Na druhej strane je to rozvoj osobnej komunikácie, schopnosť počúvať, presvedčiť a ovplyvniť partner. Manažér musí mať jasné pochopenie štruktúry vlastnej podnikateľskej komunikácie: kto potrebuje komunikovať, za čo a ako. Bez ohľadu na to, čo to bolo, zdá sa, že by to bolo najjednoduchšie otázky, ktoré nútia vedúcich manažérov v obchodných tréningoch, aby si mysleli, pomáhajú vytvoriť personalizovaný systém riadenia vonkajších a interných komunikácií. Komunikačná kompetencia navrhuje hlavu psychologických poznatkov v nevyhnutnom množstve a dostatočné na správne pochopenie partnera, ktorý zabezpečuje jeho vplyv na neho a, čo je dôležité, konfrontovať vplyv niekoho iného.

V praxi je postoj hlavy na plnenie komunikatívnych, vrátane zástupcu, funkcie je veľmi nejednoznačné - od uzavretia obchodných kontaktov sám pred delegovaním týchto funkcií na substituenty. To nie je prekvapujúce, pretože lídri, rovnako ako ostatní zamestnanci, patria do rôznych psychologických typov a skutočnosť, že pre tých, ktorí majú potešenie, iné spôsobujú silné nepohodlie. V druhom prípade chce osoba minimalizovať (ak sa vôbec nevyhýbajú) negatívne pocity, naklonené, aby sa náchylní úloha komunikácie ako takej (v každom prípade úloha osobnej komunikácie). Vzhľadom na skutočnosť, že v trhovom prostredí, procesoch a spolupráci a súperenie sa realizuje prostredníctvom komunikácie, TOP manažér, ktorý sa snaží minimalizovať obchodnú komunikáciu vo svojich činnostiach, kladie pod postoj konkurencieschopnosti svojej spoločnosti. V tomto ohľade je pozoruhodný prístup, v ktorom sa stratégia a taktika všetkých komunikácií spoločnosti dôkladne vyvíjajú, sú odhalené objekty komunikačnej expozície, sú vymenovaní zodpovední výkonní umelci. Vytvorí sa súbor kontaktov, pre ktoré je najvyšší manažér priamo odpovedal, zvyšok sa deleguje, ale sú na kontrolu. Určuje sa aj zoznam komunikačných opatrení s účasťou Správcu TOP.

Ako viete, komunikácia sa podmienene rozdeľujú na externé a interné. Externá komunikácia vrcholového manažéra so zainteresovanými stranami na trhu - partneri, konkurenti, klienti, verejné orgány a riadiace orgány. Komunikačné údaje musia najprv objekty strategického cieľa. Interné (intrafyrmanny) komunikácie odrážajú vertikálne a horizontálne procesy interakcie vrcholového manažéra s kolegami a podriadenými. Aby boli najefektívnejšie a zároveň vzali minimálny čas od manažéra, komunikačné procesy sú žiaduce regulovať. Na tento účel by spoločnosť mala pôvodne dosiahnuť dohody, pokiaľ ide o komunikáciu, a potom na ich základe, podnikové predpisy (normy) komunikácie už boli vypracované. Normy môžu byť predmetom formulárov a spôsobov, ako priradiť nároky na podriadenie, znenie úloh, nastavenie načasovania vykonávania objednávky a dátumy strednej kontroly. Napríklad v školeniach sme často počuli "hlas neravtého v púšti", že naliehavá úloha pravidelne "zostupuje" z hlavy bezprostredne pred koncom pracovného dňa.

Obrovské množstvo času a vodcu sám a jeho podriadení sa zbytoční z dôvodu neefektívneho prípravy a držadiel. Jasná typológia stretnutí, rozvoju a následného súladu s príslušnými normami pre odbornú prípravu a vedenie, vrátane využívania nových informačných a komunikačných technológií, ako napríklad Skype Software, je schopný významne zvýšiť účinnosť hlavnej komunikácie vrcholového manažéra.

Tretia, čisto manažérska, kompetencia je úzko spojená s komunikačnou kompetenciou, schopnosť presne vybrať kľúčových zamestnancov kľúčových zamestnancov a využiť ich najsilnejšie strany v podnikaní. Táto kompetencia je obzvlášť dôležitá s adhokratickou firemnou kultúrou zahŕňajúcou tvorbu mobilných tímov a aktívnych projektových aktivít. Zároveň vzniká otázka: Koľko by mala byť táto kompetencia charakterizovaná vrcholovým manažérom, ak je služba personálneho manažmentu? Avšak, úspešní top manažéri, podľa nášho názoru, by mali byť podobné divadelnému alebo filmovému riaditeľovi: tým dôkladnejšie sa vyhľadávanie pre výkonných umelcov vykonáva na hlavné úlohy, tým presnejšie potom hra a viac peňazí. Preto je vhodné, aby vodca venuje veľkú pozornosť procesu výberu personálu na kľúčových pracovných miestach, čo nevylučuje vážne prípravné práce špecialistov na manažment personálu.

Osobné a firemné riadenie času

Štvrtá kľúčová kompetencia manažéra je efektívna organizácia svojho vlastného času a času zamestnancov spoločnosti, t.j. Osobné a firemné riadenie času. Schopnosť naplánovať svoj čas takým spôsobom, aby spravoval najdôležitejšie, prioritné úlohy pre spoločnosť, schopnosť systematizovať a štruktúrovať prácu, motivovať sa na vykonávanie komplexu, objem, niekedy veľmi nepríjemné úlohy sú ďaleko od úplného zoznamu Výsledky technológií osobného časového riadenia. Je to vynikajúci nástroj na zlepšenie osobnej efektívnosti, ale nestačí na zabezpečenie konkurencieschopnosti spoločnosti. Faktom je, že top manažéri sa môžu pokúsiť optimalizovať svoj čas, ako dlho. Ale efektívnosť používania nášho času, bohužiaľ, nezávisí od seba. Ak pracujeme s ľuďmi, ktorí nepoznajú alebo nechcú, aby sa vzťahovali na svoj vlastný a niekto čas ako základný znehodnotený zdroj, všetky naše úsilie bude zbytočné. Preto je potrebná nielen osobné, ale aj riadenie firemného času. A to je veľmi ťažká úloha, v roku 1920 riaditeľ Ústredného ústavu práce A.K. GASTEV presvedčivo dokázal, že je takmer nemožné prinútiť ľudí, aby zvýšili svoju osobnú účinnosť. Ale ... môžu byť inšpirovaní, "infikovať" podľa tejto myšlienky, a potom sa ľudia, bez akéhokoľvek nátlaku začnú optimalizovať náklady na ich čas. A.K. GASTEV dokonca zaviedol termín "organizačný a pracovný bacillus", ktorý zdržiavali tvorcovia Ruskej časovej manažérskej komunity po 80 rokoch a bol transformovaný na "časový manažér Bacillus".

Schopnosť kompetentne a "Bloodlessly" implementovať v pravidlách hier, ktoré optimalizácia nákladov všetkých zamestnancov spoločnosti predstavuje ďalšiu dôležitú kompetenciu TOP Manager. Avšak, časové riadenie nie je všeliek. V našej odbornej praxi existujú prípady, keď sú vodcovia presvedčení, že zamestnanci nesprávne organizujú pracovný čas a počas procesu odbornej prípravy sa uvádza, že problém nie je v riadení času, ale v neefektívnej organizácii obchodných procesov alebo chaotických komunikácií. Všimnite si však, že takýto problém je aspoň ľahko zistený pomocou techník manažmentu tajf.

Ako viete, v každodennej činnosti, hlava musí okrem riešenia veľkého počtu úloh, zapamätať kľúčové dohody, stretnutia a pokyny, rýchlo nájsť potrebné informácie. Ak sa chcete sústrediť na najdôležitejšie úlohy, ktoré pracujú na strategických cieľoch spoločnosti, najvyšší manažér musí správne organizovať plnenie rutinných prípadov, aby sa aspoň čas strávili. Toto je implementované delegovaním úloh a optimalizácia práce sekretariátu. Ak existujú informácie a technologické kompetencie hlavy (toto je piata kompetencia), táto úloha je výrazne zjednodušená implementáciou nástrojov riadenia času v spoločných kancelárskych programoch (napr. Outlook / Lotus Notes).

Obr. 1. Interakcia vrchného manažéra s sekretariátom

Schéma pre interakciu vrchného manažéra a sekretariátu, na ktorom sa minimalizuje náklady na čas vodcu na rutinné operácie, prezentované na obr. jeden.

Celý tok prichádzajúcich informácií získaných zamestnancom sekretariátu zaznamenáva na základe "predpisov sekretariátu" v systéme Unified Outlook / Lotus Notes. Správca vo vhodnom čase, ktorý mu odvoláva na jeden systém, prináša informácie o výzvach, stretnutiach, pokynoch a poskytuje spätnú väzbu sekretariátu, čo zodpovedá primeraným zmenám. Všetky zmeny vykonané sekretariátom budú okamžite vidieť v jednom systéme, ktorý im dáva možnosť potvrdiť alebo žiadne stretnutie podľa toho, pripomenúť splnenie pokynu, organizovať stretnutie atď.

Ako viete, kontakty sú obchodnou menou. Programy Microsoft Outlook / Lotus Notes majú špeciálnu sekciu na ukladanie kontaktných informácií. Tajomnice, prijímajú nové vizitky od manažéra, okamžite ich riadia do časti "Kontakty". Pravidlá na stanovenie informácií by mali určiť "nariadenia o spracovaní a ukladanie kontaktných informácií". Výsledkom tejto aktivity je vytvoriť databázu vedúceho manažéra a minimalizovať čas na nájdenie potrebného kontaktu. Okrem toho, v podobnej základni, spravidla je v kontakte prítomné celé pozadie: za akých okolností sa splnili, že boli diskutované a načrtnuté, aké dokumenty boli odoslané atď.

Ak spoločnosť prijala štandard plánovania času v kalendári Microsoft Outlook / Lotus Notes, potom hlava pri vymenovaní za stretnutia s kľúčovými zamestnancami, ktorého čas je pre spoločnosť veľmi drahý, môže otvoriť svoje kalendáre, vymenovať optimálny čas stretnutia , berúc do úvahy zamestnávanie všetkých účastníkov. Vývoj "pravidiel predpisov plánovania vedy" je veľmi užitočný, s pomocou ktorej tajomníci, bez opakovania hlavy opäť optimalizovať svoj pracovný čas, organizovať potrebné stretnutia, poskytne potrebný odpočinok.

Schopnosť relaxovať a schopnosť vytvoriť

Áno, áno, je to dovolenka. A s tým je pripojená šiesta kľúčová kompetencia - schopnosť riadiť manažérsku ortokózu. Ortobióza (GR. ORTHOS - DIRECT, RIGHT + BIOS - LIFE) - zdravý, rozumný životný štýl. Nie je žiadnym tajomstvom, že vzhľadom na rast profesionálnych zaťažení, zvýšenie počtu úloh vyriešených, neustáleho spracovania a prepravy, stresu a neprimerania, profesie manažéra sa stal jedným z najhorších a nebezpečných pre zdravie. Na konci XX storočia. V japončine bol dokonca nový termín "Karoshi syndróm" označujúci smrť od prepracovania na pracovisku. Pred niekoľkými rokmi, ďalší termín - "Zmluvní) - prechod z vysoko platenej práce, ale spojené s neustálym stresom a vyhorením, na nízkej platenej práci, ale pokoj, nevyžaduje kolosálne napätie síl. V podstate je to voľba medzi na jednej strane, príjemom a stresom a na druhej strane za menej odmenu. DOWNSHIFTER je osoba, ktorá prišla "na rukoväť" (nervové poruchy, depresia, exacerbácia chronických ochorení, keď lieky nepomáhajú a nie radosť zo samotného života). Všimnite si, že downshifting sa nezobrazí v spoločnosti cez noc, ale v skutočnosti vyvoláva inštalácie špičkového manažmentu. Ako príklad dávame výcvik venovaný téme spracovania. Vyjadrili sme silnú silnú pozíciu o neefektívnosti pre spoločnosť neustáleho spracovania zamestnancov, pretože nemajú čas na zotavenie, postupne vychádzajú zo štátu zdrojov a účinnosť ich práce sa neustále znižuje. Ponúkli sme organizovať pracovný čas takým spôsobom, aby sme opustili prácu včas a úplne odpočinul. Počas prestávky na kávu, došlo k nám vrcholový manažér, ktorý bol prítomný v tréningu, a požiadal o zmenu dôrazu: "Namiesto zváženia pracovnej optimalizácie z hľadiska jeho implementácie v kratšom čase, poďme zdôrazniť viacnásobné zvýšenie príjem s rovnakým násobkom nárastu dočasných nákladov. " Že všetka manažérska ortokózia!

Je však potrebné povedať, že v súčasnosti existujú veľmi závažné pozitívne zmeny v podnikaní. Tak, v mnohých spoločnostiach, podnikové normy sú prijaté, upravujúce čas oneskorenia v práci: pre manažérov - nie viac ako jednu hodinu, pre bežných zamestnancov - nie viac ako pol hodiny. Dokonca aj (je však stále výnimočná výnimka z pravidiel), PhyskultPauys sú zavedené ako produkčná gymnastika, ktorá bola v sovietskych časoch a bohužiaľ, o ktorých sa pracovníci ignorovali.

Ako už bolo uvedené skôr, všetko v spoločnosti závisí od vrchného manažéra, takže sa zameriame na vytvorenie jeho schopnosti nielen relaxovať správne a efektívne, ale aj integrovať kompetentný odpočinok v systéme firemnej kultúry. V opačnom prípade "opití koní natáčajú, nie?"

Nakoniec, siedma, najdôležitejšou kompetenciou je schopnosť vrchného manažéra nájsť neštandardné, neštandardné riešenia. Dnes táto funkcia nemusí byť nevyhnutne vrodená. Existujú technológie na nájdenie nových, nezvyčajných riešení. Napríklad sú široko známe v kruhu technických špecialistov, ale málo známe v riadiacich kruhoch TRIZ Technology (teória riešení úloh podľa vynálezu), ako aj TTL (teória vývoja tvorivej osobnosti). V skutočnosti, schopnosť nájsť nové riešenia je neoddeliteľne spojené so schopnosťou učiť a rekvalifikácie vôbec. A posledný na začiatku 90. rokov minulého storočia bol uznaný americkými odborníkmi najdôležitejšou kompetenciou akejkoľvek modernej osoby.

O účasti univerzít pri vytváraní kľúčových kompetencií

V akom rozsahu si najvyššia manažéri si uvedomujú potrebu tvorby pomenovaných odborných kompetencií? Súhlasím o prítomnosť veľkého počtu návrhov na poskytovanie vzdelávacích služieb stanovených na internete, dopyt po vytváraní softvérových zručností (životné zručnosti) je veľmi vysoká. Vo veľkých spoločnostiach tento dopyt spĺňa korporátnu univerzitu pomocou interných alebo externých zdrojov. Neexistujú jednoducho takéto interné zdroje v malých spoločnostiach. Spoločnosť preto vykonáva tieto opatrenia: \\ t

vytvorí sa žiadosť o určité vzdelávacie programy;
existujú poskytovatelia (nie univerzity!) Predpokladá sa požadované vzdelávacie alebo poradenské služby;
cvičenie s balíkom návrhov poskytovateľov av prípade potreby sa vykonáva ponuka;
vykonávať školenia a spätnú väzbu.

Väčšina tréningov sa vykonáva pre top manažérov, stredných manažérov a špecialistov zainteresovaných jednotiek.

Venujte pozornosť vekovej zloženia účastníkov v školiacich seminároch: väčšina z nich sú mladí manažéri, ktorí nedávno absolvovali univerzitu. Avšak, ak sú tieto kompetencie objektívne potrebné a majú dopyt, univerzita môže zabezpečiť ich vytvorenie priamo počas prechodu vzdelávacieho programu najvyššieho alebo postgraduálneho vzdelávania alebo vytvoriť vzdelávací produkt určený pre firemné univerzity a organizovať propagáciu Produkt na tomto segmente trhu. V druhom prípade musíte vytvoriť vzdelávacie aliancie univerzity s firemnými univerzitami rôznych spoločností. Treba poznamenať, že predmet interakcie nie je len krátkodobými programami, ale aj programy druhého vysokoškolského vzdelávania, vrátane MVA, ako aj manažérov odbornej prípravy spoločnosti v absolventskej škole univerzity. Prax ukazuje, že tieto vzdelávacie potreby sú pomerne bežné, ale nemôžu byť spokojní s ani firemnými univerzitami, už nie viac vzdelávacích štruktúr pôsobiacich na trhu.

Záver

Počet kľúčových kompetencií najvyššieho manažéra sa teda odkazujeme na:

schopnosť pracovať s cieľmi a hodnotami spoločnosti;
schopnosť účinne externej a internej komunikácie;
schopnosť presne vybrať kľúčových zamestnancov spoločnosti a využívať ich najsilnejšie strany v podnikaní.

Najdôležitejšie kompetencie Leader, ktorí priamo súvisia s otázkami zabezpečenia konkurencieschopnosti spoločnosti, dnes schopnosť efektívne organizovať svoj vlastný čas a čas zamestnancov spoločnosti, t.j. Osobné a firemné riadenie času. Je zrejmé, že dlhodobá plodná a efektívna práca nie je možná bez schopnosti odpočinku a inovatívnosť je mimoriadne problematická bez schopnosti správcu špičkového manažéra nájsť netriviálne riešenia.

Dokončenie zváženia kľúčových kompetencií najvyššieho manažéra, ktorý prispieva k zvýšeniu konkurencieschopnosti spoločnosti, poznamenávame sa, že už dávno, hlavná z nich bola formulovaná v Sovietskom filme "Sprievodca" - schopnosť prejsť cez stenu. A dokonca aj odporúčania boli poskytnuté - presné, efektívne a rútenie: "Aby ste prešli cez stenu, musíte vidieť cieľ, verte v seba a nie si všimnúť prekážky!" Mimoriadne relevantné, nie?

Bibliografia

1. Altshull G. Nájsť myšlienku: Úvod do TRIZ - teórie riešení úloh podľa vynálezu. M.: Alpina Business Buks, 2007.

2. Arkhangelsky G.A. Riadenie spoločnosti: Riešenia Encyklopédia. M.: Alpina Business Buks, 2008.

3. SIDORENKO E.V. Vzdelávanie komunikatívnej kompetencie v obchodnej interakcii. Petrohrad: reč, 2007.

4. Manažérska efektívnosť hlavy / CHURKIN M., ZHADKO N.M.: Alpina Business Buks, 2009.

5. Profesionálne kompetencie. Materiály portálu Smart Education 01/23/09. Prístupový režim: http://www.smart-edu.com

Údaje a následné nariadenia sú štandardy firiem, ktoré sú špecificky vyvinuté v samotnej spoločnosti, pričom zohľadnia charakteristiky jej činností. Pravidlá práce opísané v predpisoch, v dôsledku ich zakorenenia v spoločnosti sa stávajú prvkami svojej firemnej kultúry.

Karoshi je názov japonského mesta, v ktorom bola zaznamenaná prvá udalosť smrti pracovníka z prepracovania. 29-ročný zamestnanec veľkého vydavateľstva našiel mŕtvych na pracovisku. Prípad nebol jediný, okrem toho, v priebehu času, počet úmrtí z recyklácie len zvýšil, takže od roku 1987, Ministerstvo práce Japonska vedie štatistiku o prejavoch tohto syndrómu. V roku sa stanú od 20 do 60 rokov.

Pozri napríklad: Altshuller Nájdite myšlienku: Úvod do TRIZ - teória riešenia úloh podľa vynálezu. M.: Alpina Business Buks, 2007; Altshulger, Velkin I.M. Ako sa stať géniom: životne dôležitá stratégia tvorivej osobnosti. Bielorusko, 1994.

Z akých dôvodov sú manažérske kompetencie
Ako sa v posledných 10 rokoch zmenili kompetencie
Prečo úloha generálneho riaditeľa je transformovaná z tradičného manažéra partnera pre svojich zamestnancov

Prvý z vývoja kompetencií riadenia hovoril v koncom 80-tych rokov západných obchodných škôl. Myšlienky a zručnosti, s ktorými vyškolení podnikatelia postupne stratili efektivitu.

Niektoré vzdelávacie inštitúcie však dospeli k záveru, že hlava nezávisle prijíma pozastavené a rýchle rozhodnutia ako s veliteľnou diskusiou. Len preto, že vrchný manažér nemusí bojovať proti legitimitu, aby kompromisy, regulovali "podzemné toky" v tíme.

Ďalším príkladom: Mysel som ovládnuť myšlienku, že všetky otvorené rozpory musia byť rýchlo odstránené. Teraz sa konflikt považuje za nevyhnutnú fázu vývoja. A ak nie sú v organizácii konflikty, mali by byť vyvolané umelo.

Globálna ekonomika sa rozvíja tak dynamicky, že súbor zručností, s ktorými manažéri opustia obchodné školy, už si zachováva význam desať rokov.

Podnikateľské prostredie dnes vyžaduje každého generálneho riaditeľa komplexnej vnútornej práce: sledovať relevantnosť svojich kompetencií a zmeniť ich v súlade s požiadavkami času.

Prežili kompetencie riadenia

Na ekonomickom fóre v Davosi, zástupcovia podnikateľskej komunity pravidelne diskutovať o právomoci riadenia. Na jednej z častí, účastníci distribuujú dotazníky a sú požiadaní, aby zaviedli hodnotenie v desaťbodovom stupnici a vyzvali kompetencie, ktoré sú podľa ich názoru najdôležitejšie.

V dôsledku toho niektoré kompetencie idú do lídrov, iní, naopak, vypadnúť zo zoznamu. Ale nie preto, že prestanú byť potrebné. Kompetencie riadenia rozbaľovania často idú do vypúšťacieho priepustnosti "potreba v predvolenom nastavení", to znamená, že bez nich, manažment manažéra už nie je možná.

Napríklad, nie tak dávno, bazén riaditeľa vstúpil do kontroly kvality. Dnes musí byť akýkoľvek prvok práce hlavy kvalitatívny, inak tento trh nebude odpustiť.

Pracovné postupy

Význam určitých manažérskych kompetencií je určený skutočnosťou, že organizácia sa nachádza v akom štádiu životného cyklu.

Pre spoločnosť, ktorá je v ranom štádiu vývoja, je dôležité byť flexibilný a rýchlo reagovať na zmeny na trhu. Inými slovami, zamerať sa na podnikanie a inovácie. Len kvôli tomu môže rásť.

Spoločnosti, ktoré idú z "Poďme" na "mládež", si vyžaduje centralizáciu. Riaditeľ musí posilniť administratívnu funkciu a zdôrazniť efektívnosť, rozvoj potrebných kompetencií.

Nakoniec, v zrelej organizácii, že je nemožné, aby sa stalo nepružným alebo politizovaným. Stratenia Ducha podnikania, spoločnosť sa určite začne stať predčasným.

V podmienkach rýchlych zmien teda existujú štyri dôležité skupiny kompetencií riadenia: \\ t

schopnosť dosiahnuť zamýšľané ciele;

schopnosť štruktúru, analyzovať, systematizovať informácie a rozhodnutie o ňom;

podnikanie a inovácie;

kompetencia v oblasti integrácie (tímová práca).

Hovorí generálny riaditeľ

Trh formuloval päť nových požiadaviek pre manažérov, ktorí predtým nezunali.

Skúsenosti s vysokou neistotou.Do roku 2014 vzrástli trhy, a to bolo dosť na to, aby sa držali krok. Teraz len tie sektory rastú, o ktorých pred niekoľkými rokmi a nemohli: poľnohospodárstvo a obranu. Zvyšok sektorov však stagnoval nelineárne - výnosy zdravotníckych centier sa znižujú, ale telemedicín sa aktívne rozvíja. Výsledkom je, že skript "rezaný chvosty" tiež nefunguje lineárne - takže si môžete vynechať nový bod rastu.

Pripravenosť pracovať v podmienkach nedostatku zdrojov. Spolu s prvým faktorom sa to nazýva vnútorné podnikanie. Spoločnosti sú nútení experimentovať veľa s novými smermi, nechápem, ktorý z nich bude strieľať. Zručnosť jednej kože skryť päť uzáverov sa stáva kritickým. Je to schopnosť uzatvárať situačné odbory s konkurentmi a schopnosť rýchlo ísť na nové trhy a primerane znížiť náklady.

"Podnikateľský" prístup. Úloha rastúca alebo klesá príliš veľa predtým, ako manažéri a akcionári neboli zrušené. Neexistujú však žiadne zdroje na nútenie tohto rastu. Od riaditeľa je potrebné "nájsť tému".

Praktické skúsenosti v reálnej oblasti.Napríklad práca v regionálnych pobočkách, kde sa vykonáva "skutočné podnikanie", ako aj úspešné skúsenosti v uzavretí podnikov z krízy, zvýšenie podnikania na klesajúcom trhu atď.

Schopnosť inšpirovať dôveru v budúcnosť. Dôležitou kvalitou vodcu sa stáva schopnosťou strieľať entropie zo zamestnancov - strach z neistoty. Rovnako ako jeho dostupnosť pre širokú hmotnosť: Schopnosť klásť otázky najvyššiemu manažérovi priamo z každého zamestnanca.

Tieto zmeny potvrdzujú modernú analytiku. Existuje zjavná disproporcia - dnes trh potrebuje podnikateľov a inovátorov. Moderné spoločnosti očakávajú od manažérov riadenia podnikov, zlepšenie finančných výsledkov (aj keď na klesajúcom trhu) a rast neistoty. A trh ponúka byrokratúry a stagnators so skúsenosťami s veľkými hladkými spoločnosťami. Aktuálne vrcholy sú pripravené spravovať iba obchod, ktorý optimalizujú bez aktívnych zmien, takže iba tenké nastavenia.

Manažérske kompetencie, ktoré stratili význam

Slávna fráza Kozma PRUTKOV "Špecialista je podobný toku, jeho úplnosť je jednostranná" už nemá praktický význam. Svet sa zmenil, mnohé úzke profilové kompetencie, ako napríklad vlastníctvo cudzích jazykov, projektový manažment, už nemôže konkurovať s kompetenciami "širokého profilu": cross-kultúrno, prispôsobenie atď.

Hovorí generálny riaditeľ

Konstantin Borisov, generálny riaditeľ partnerov podpory, Moskva

Do roku 2014 spoločnosť hľadala manažérov s takýmito kompetenciami:

skúsenosti vo veľkej spoločnosti s dobre zavedenými obchodnými procesmi a dobre zavedenými praktizujúcimi (preferovanou "západnou" školou);

skúsenosti s rýchlym rastom podnikania (často bez ohľadu na marketingové náklady), otvorenie nových smerov alebo regiónov;

strategická vízia, prítomnosť ambiciózneho plánu rastu, ochotu infikovať tím im;

schopnosť inšpirovať ľudí a viesť ich za nimi;

"Drahý" Vzhľad - prešit na objednávku košeľu, registrované manžetové gombíky a iné atribúty "súčasného top"; Príjemcovia veľkých spoločností chceli vidieť rovnaké ako, ambicióznych a drahých manažérov.

Hovorí generálny riaditeľ

Nedávno bol riaditeľ povinný vlastniť odborné znalosti v oblasti priemyslu: mať skúsenosti v oblasti, v ktorom jeho spoločnosť pôsobí, poznať všetky procesy. Teraz, keď technológie vyvíjajú výbušné sadzby, táto požiadavka stratila svoju bývalú relevantnosť. Dnes musí riaditeľ pochopiť technológiu a ich vplyv na podnikanie, predvídať zmeny, ktoré prispejú k metódam riadenia v konkrétnom priemysle. Na to je potrebné rozvíjať digitálne kompetencie a rozšíriť povedomie v oblasti technológie.

Táto kompetencia sa objavila relatívne nedávno a rýchlo postupuje. Nové technológie sú schopné vyradiť akúkoľvek organizáciu. Ak ich generálny riaditeľ ignoruje, obchod je s najväčšou pravdepodobnosťou odsúdený na neúspech.

Aké kompetencie riadenia budú v budúcnosti v dopyte

Britská obchodná škola formulovala 50 trendov v modernom manažmente. Napríklad projektová práca vykoná virtuálne tímy pozostávajúce zo zástupcov rôznych kultúr a vekov.

Režisér sa preto musí naučiť komunikovať a pochopiť vlastnosti každého člena tímu. Autoritársky štýl bude konečne ísť do minulosti. A manažér vykoná mnoho funkcií: nielen manažérsky, ale aj psychológ a špecialista na sociálnom inžinierstve.

Inými slovami, riadenie bude kolektívnou koncepciou. Na to, aby sa nazýva manažéra, hlava bude musieť zvládnuť niekoľko povinných znalostí naraz.

Napríklad, stať sa manažérom učiteľa, ktorý dáva znalosti. Na tomto prístupe sa stanoví koncepcia samoremennej organizácie.

Prijatie rozhodnutí o riadení počas obdobia krízy: Poradenstvo autoritatívnych riaditeľov

Hovorí generálny riaditeľ

Vladimir Mozhankov, zakladateľ, člen predstavenstva AutoSoppens Centre firiem, zakladateľ Audi Center Taganka, ex-prezident Rusky Asociácie predajcov automobilov, obchodného trénera, Moskva

Nie sú budovy a techniky úspešné, ale intelektuálne schopnosti zamestnancov. Preto sa úlohou riaditeľa mení: sa zmení na partnera z tradičného manažéra manažéra. Manažéri namiesto imperatívnych funkcií začínajú vykonávať služby, čím sa vytvárajú podmienky pre pohodlnú prácu v spoločnosti. Predtým, riaditeľ, ako by kariérny hnutie mohlo zostať konvenčne, výrobcovi, len jeho právomoci sa zmenili. Dnes musí hlava väčšinou nepoužívať, ale psychologické zručnosti. Kapitola rohu je schopnosť tvoriť osobné vzťahy. Mnohé procesy teraz tečú na križovatke technológií a manažér by to nemal pochopiť, ale aj nájsť úzke špecialistov z každého smeru na vytvorenie komplexných tímov do práce v nových podmienkach.

Hovorí generálny riaditeľ

Yaroslav Glaznov, Riadiaci partner Ruskej kancelárie Spencer Stuart, Moskva

Existujú tri univerzálne spôsobilosti generálneho riaditeľa, ktorí nezávisia od vonkajších faktorov a sú vždy relevantné:

strategická vízia;

vedenie;

riadenie zmien.

Tieto tri zručnosti si zachovávajú prioritu av budúcnosti. Vedúci predstavitelia odlišujú schopnosť viesť ľudí, prispôsobivosť a talent na riadenie zmien. Ale taká zručnosť, ako pochopenie technológií, s najväčšou pravdepodobnosťou zmizne, pretože sa uplatňuje len v určitom okamihu. V priebehu niekoľkých rokov sa nové technológie tak veľmi rozpustia v našom globalizme a každodennom živote, že im jednoducho prestaneme venovať pozornosť.

Hovorí generálny riaditeľ

Konstantin Borisov, generálny riaditeľ partnerov podpory, Moskva

Čoskoro začne dostávať žiadosti nájsť manažéra, ktorý môže pracovať s mladými zamestnancami v demokratickom agilnom režime, a nie v systéme tvrdého podriadenosti a vzťahov "Ja som šéf - ty si blázon." Autoritársky štýl je dobrý na krátkych vzdialenostiach, už dlho nepracuje. Tímový štýl príde na svoje miesto. Potrebujeme riaditeľ, ktorý môže zapojiť, viesť. Problém je, že sa to nedá vyučovať na strane, samotní manažéri musia vyvinúť tieto kompetencie v sebe.

Prečo sa menia manažérske kompetencie

Ako prišli manažéri? Podmienečne povedané, našli nástroje na riešenie problémov a skladaní ich do veľkej tašky; A čím viac nástrojov bolo vo vrecku, tým viac skúsenosti bol zvážený manažér. A ak bolo potrebné skórovať klinec do steny (vyriešiť problém), potom si vzal požadované kladivo z vrecka a trasakoval. Dnes, ak budete pokračovať v analógii, steny sa stali betónom a staré nástroje sú zbytočné.

Príčina 1.Zmeňte vonkajšie prostredie. Napríklad včerajšie motivačné systémy sa absolútne neuplatňujú na modernú generáciu Z - "Digitálne" generácie narodené počas obdobia globalizácie. Hlavným cieľom ich života nie je zarobiť peniaze alebo urobiť kariéru, ale jednoducho "byť šťastný". Zástupca tejto generácie na otázku "Prečo ste včera nedostali do práce?" To môže ľahko odpovedať: "Nebola žiadna nálada a zajtra, ak chcem, neprijdem." Títo zamestnanci prevládajú motiváciu bezprostredného výsledku. Staré metódy vo vzťahu k nim nefungujú. Čas, keď títo zamestnanci budú robiť väčšinu personálu v spoločnosti, nie ďaleko od hory.

Hovorí generálny riaditeľ

Vladimir Mozhankov, člen predstavenstva autosoppens centra spoločnosti, zakladateľ Audi Center Taganka, ex-prezident Ruskej asociácie predajcov automobilov, obchodného trénera, Moskva

Pred päť-piatimi rokmi boli strategické rozhodnutia považované za výslovku len vrcholový manažment, pretože len vrcholové riadenie malo potrebné znalosti. Dnes, toľko informácií prichádza každý deň, že riaditeľ fyzicky nemôže byť jediným spotrebiteľom. Musí zdieľať údaje so zamestnancami. Čím viac ľudí vie, čo sa deje v susednej jednotke a čo robí kolegy, tým vyššie výsledky. V dôsledku toho môžu mať zamestnanci dostatočné informácie na primerané strategické návrhy na úrovni štrukturálnych jednotiek.

Pracovné postupy

Peter Stretch, vedúci reprezentatívneho úradu Arisions Institute v Rusku, podpredsedníčka inštitútu

Príčina 2. Zmena firemných štandardov. Niekedy bola stabilná spoločnosť považovaná za dobro. Neskôr - ten, ktorý je rýchlejší ako iní prispôsobiť sa zmenám. V poslednej dobe je dobrá spoločnosť primárne proaktívna. To znamená, že ide o organizáciu, ktorá je schopná lepšie predpovedať externé zmeny a predvídať rozvoj nových potrieb. Manažéri preto musia vykonávať podnikateľské funkcie: dobyť nové trhy, zaviesť inovácie, vrátane malých inovácií na pracovisku. Obaja vyžadujú kreatívne myslenie, iniciatívu, vynaliezavosť a pripravenosť riskovať. V dnešných skutočnostiach je potrebné reagovať na zmeny. V tomto prípade nie je možné stratiť zrak účinnosti, keď sa dosiahne výsledok. A na to je dôležité držať krok s technológiou.

Ako manažér na rozvoj nových kompetencií riadenia

Na monitorovanie relevantnosti kompetencií zručností a manažmentu na Západe predstavil prax posudzovania vzdelávacích programov založených na tzv.

Recruitors majú hodnotiacu stupnicu, kde každé učebné osnovy prijíma kreditné body. Kondicionálne povedané, aktuálne vedomosti v profesionálnej oblasti sa odhadujú na 500 kreditových bodov. Takýto niekoľko riaditeľov musí prijať každých päť rokov. Z nich je 200 bodov základným priebehom pokročilého vzdelávania a zvyšok - kurzy alebo semináre o rozvoji súvisiacich oblastí vedomia, že riaditeľ sa vyvíja samostatne. Priemerný priebeh štyroch až šiestich mesiacov sa odhaduje o približne 30 kreditov. Neustále sa učia, za rok môže manažér skórovať 50-60 bodov.

Inými slovami, riaditeľ by mal trénovať tréning asi dvakrát ročne. A v priemere raz ročne skontrolovať hodiny s priemyslom, aby pochopili, kde rásť.

Kopírovanie materiálu bez vyjednávania je prípustné, ak je na tejto stránke prepínač Dofollow